Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Sucessao Familiar PDF
Sucessao Familiar PDF
SUCESSO FAMILIAR:
Vantagens e desvantagens nas microempresas na cidade de Itamb-PE.
Joo Pessoa - PB
2008
11
SUCESSO FAMILIAR:
Vantagens e desvantagens nas microempresas na cidade de Itamb-PE.
Monografia
apresentada
ao
Centro
Universitrio de Joo Pessoa - UNIP,
como requisito parcial para a obteno do
ttulo de Bacharel em Administrao.
Joo Pessoa PB
2008
12
CUTTER T766s
CDU: 658
13
SUCESSO FAMILIAR:
Vantagens e desvantagens nas microempresas na cidade de Itamb-PE.
Monografia
apresentada
ao
Centro
Universitrio de Joo Pessoa - UNIP,
como requisito parcial para a obteno do
ttulo de Bacharel em Administrao.
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________
Prof Esp. Lcio Mariano Albuquerque Melo
Orientador UNIP
______________________________________
Prof Esp. Reginaldo Cipriano dos Santos
Examinador - UNIP
______________________________________
Prof Ms. Cristiana Cartaxo de Melo Lula
Examinadora - UNIP
14
15
AGRADECIMENTOS
Existem pessoas em nossas vidas que nos deixam felizes pelo simples fato de terem cruzado o
nosso caminho. Algumas percorrem ao nosso lado, vendo muitas luas passarem, mas outras
apenas vemos entre um passo e outro. Hoje eu venho agradecer aquelas pessoas que passaram
na minha vida e plantaram suas sementes, meus sinceros agradecimentos a estas pessoas que
de uma forma ou de outra, contriburam para o trmino desta pesquisa.
Primeiramente agradeo ao meu Deus, pela sua presena constante em minha vida, sem que
eu precisasse pedir e por ter guiado meus caminhos neste longo trajeto.
Agradeo a meu pai, Joaquim Trajano e a minha me, Clvia Moreira, pela base slida que
sempre me deu fora para encarar a vida de frente, por todo amor, carinho e apoio
incondicional, vocs so meus exemplos, amo muito vocs!
Ao meu noivo Emerson Oliveira, que na hora do descanso me deu motivao para continuar,
pelo auxlio nas minhas escolhas e por ter me confortado nas horas difceis.
Agradeo tambm a minha turma, amigos com quem eu passei os melhores e piores
momentos desta caminhada, momentos onde pude dividir alegrias e aflies. Agradeo a
vocs por terem me ajudado de forma direta na concluso desse trabalho.
A minha professora Maria Nilza Barbosa Rosa, pela sua dedicao, pacincia e compreenso
nas horas mais difceis dessa caminhada.
Ao meu querido orientador, Lcio Mariano Albuquerque Melo, que me acolheu numa hora de
desespero, obrigada pelo seu auxlio, seus conhecimentos, seus conselhos, pelo suporte para o
trmino deste trabalho.
Enfim, a todos que de alguma maneira contriburam para a execuo desse trabalho, seja pela
ajuda constante ou por uma palavra de amizade!
Muito Obrigada!
16
17
RESUMO
18
ABSTRACT
The small ones and averages family companies provide more than two million direct jobs,
being responsible for 60% of the offer of jobs in Brazil and for 48% of the national
production. The central theme of the present work is the family succession: advantages and
disadvantages in the small businesses of the city of Itamb - PE. The main objective of this
work is to analyze as feels the process of family succession inside of the small businesses of
the city of Itamb - PE, telling their main advantages and disadvantages originated by the
succession process, in the first generation, therefore it is looked for to know the leaders' of the
eight selected small businesses opinions, with characteristic of family company, on the
succession process in their companies. The family succession is habitually considered the
cause of most of the failures and of the growth of the organizations, but the history of the
family companies well happened shows that that doesn't need to happen necessarily. How
does it happen the succession in those small businesses? Which done the main advantages and
challenges face by the generations that are happened in the command of those small
businesses? Those are some of the relevant points of this research. The collection of the data
was made through a field research, using the questionnaire as collection instrument, for the
rising of qualitative and quantitative data, looking for to identify the effects and necessary
meanings for the understanding of the studied reality. The succession process comes as an
element of vital importance for the family company, could influence all of the individuals
involved in the process, for that the need to manage the conflicts that can be caused by the
succession, because this period can represent the success or the bankruptcy of the
organization.
19
LISTA DE GRFICOS
21
30
31
32
32
33
20
SUMRIO
1 INTRODUO
10
2 EMPRESA FAMILIAR
2.1 ORIGEM E IMPORTNCIA
2.2 O QUE UMA EMPRESA FAMILIAR?
2.3 PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DAS EMPRESAS FAMILIARES
2.4 TIPOLOGIA
2.5 FASES DE DESENVOLVIMENTO
12
12
13
14
15
16
3 O PROCESSO DA SUCESSO
3.1 SUCESSO E CULTURA ORGANIZACIONAL
3.1.1 Cultura e sua Gnese
3.1.2 Cultura Organizacional
3.2 A SUCESSO FAMILIAR X CULTURA ORGANIZACIONAL
3.3 SUCESSO FAMILIAR: VANTAGENS E DESVANTAGENS
17
19
19
19
20
21
4 METODOLOGIA DA PESQUISA
4.1 CARACTERIZAO DO ESTUDO
4.2 PROBLEMATIZAO
4.3 OBJETIVOS
4.3.1 Objetivo Geral
4.3.2 Objetivos Especficos
4.4 UNIVERSO E AMOSTRA
4.5 INSTRUMENTO DE COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS
26
26
27
27
27
27
28
28
30
30
31
33
35
REFERNCIAS
37
APNDICE
40
10
1 INTRODUO
11
familiar. Alguns desses pontos so de profunda importncia e devem ser encarados para que
esse processo no comprometa a sobrevivncia da empresa, so: o sucedido, o sucessor, a
organizao, a familiar, o mercado e a comunidade. Por isso, mas do que nunca se deve
observar o interior da empresa e prepar-la para ultrapassar os limites da existncia de uma
sucesso.
Compreender organizaes familiares no fcil e mais complicado tratar do
processo sucessrio, mas devido a sua importncia a sucesso familiar torna-se um assunto
atual e relevante para pases como o Brasil e outras naes em que companhias familiares
tm extrema representatividade na economia.
Esta pesquisa justifica-se pela necessidade de mostrar as formas, os pontos crticos,
as vantagens e desvantagens do processo sucessrio dentro das microempresas.
Assim introduzindo alternativas estratgicas para que se possa diminuir o grande
ndice de mortalidade das empresas familiares. Afinal a questo sobre sucesso familiar
assumiu um carter generalizado, pois a continuidade e o sucesso do negcio tornam-se, de
interesse no s da familiar, mas como: dos funcionrios, da comunidade e, dependendo do
porte da empresa, at do Pas.
12
2 EMPRESA FAMILIAR
13
que as outras, quanto qualidade, isso porque o nome da famlia associado aos produtos e
servios que so oferecidos por ela ao mercado.
A resposta a essa pergunta parece ser simples e surge naturalmente, a empresa familiar
aquela que tem sua origem e sua histria vinculada a uma famlia ou aquela que mantm
membros da famlia na administrao do negcio. Mas, no entanto a resposta dada acima
exageradamente simplista para se caracterizar o que vem a ser uma empresa familiar.
O conceito de empresas familiares varia de acordo com alguns autores, para Lodi
(1993), o conceito de empresa familiar nasce, com a segunda gerao de dirigentes, isso
porque o fundador pretende abrir caminho para seus antigos colaboradores ou porque os
futuros sucessores precisam criar uma ideologia que justifique sua ascenso ao poder, como
se pode perceber em suas prprias palavras, a empresa familiar aquela em que a
importncia da sucesso da diretoria est ligada ao fator hereditrio e onde os valores
institucionais da firma identificam-se com o sobrenome da famlia ou com a figura de um
fundador (LODI, 1993, p. 6).
Seguindo a mesma linha de pensamento, Bernhoreft (1991), diz que a organizao
empresarial que tem sua origem e sua histria vinculadas a uma mesma famlia h pelo menos
duas geraes, ou aquela que matem membros da famlia na administrao dos negcios, so
consideradas empresas familiares (BERNHOREFT,1991, p.19), ou seja, empresa que
controlada ou administrada por membros de uma famlia.
Apesar de muitos acreditarem que famlia e empresa, quando reunidas, tendem a
enfraquecer reciprocamente a sua eficincia, a histria das empresas familiares bem sucedidas
mostra que isso no precisa acontecer necessariamente. No a famlia em si que atrapalha a
empresa, ou vice-versa, mas a ignorncia dos problemas desse relacionamento e a falta de um
cdigo de relaes.
A empresa familiar precisa definir com objetividade como os parentes esto
contribuindo para o sucesso do empreendimento, o que implica num programa sistemtico de
avaliao dos diretores e gerentes. A empresa familiar precisa tambm identificar as suas
foras e fraquezas, ou seja, suas oportunidades e ameaas.
14
15
2.4 TIPOLOGIA
16
17
3 O PROCESSO DA SUCESSO
Existe um provrbio popular brasileiro que diz que famlia e negcio so coisas que
deveriam no ser misturadas, pois sempre acabam na runa da famlia ou da organizao. No
decorrer deste captulo, trata-se melhor a respeito desses dilemas.
A perspectiva da vida econmica do pas, atravs de estmulos ao mercado interno e
as tendncias para a abertura do capital, devero apresentar novas oportunidades e desafios
para a empresa familiar brasileira. Entre os desafios importantes, cabe destacar o
encaminhamento do processo sucessrio, pois ele tem relao direta com a sobrevivncia e a
expanso do prprio negcio. A empresa familiar desempenha um papel significativo no
desenvolvimento econmico, social e at poltico de vrios pases. O Brasil insere-se neste
contexto com maior razo, no momento em que nos aproximamos de uma nova fase da nossa
histria.
O processo sucessrio na empresa familiar assunto relevante e ao mesmo tempo
delicado. No pode ser tratado apenas sob aspectos puramente lgicos da administrao, pois
envolve pontos afetivos e emocionais muito fortes e relacionados com a prpria estrutura
familiar. Alguns pontos so de profunda importncia e devem ser encarados para que esse
processo no comprometa a sobrevivncia da empresa, so: o sucedido, o sucessor, a
organizao, a familiar, o mercado e a comunidade. Por isso, mas do que nunca se deve
observar o interior da empresa e prepar-la para ultrapassar os limites da existncia de uma
sucesso.
O termo sucesso no deve ser visualizado como causa da desestruturao de toda
empresa familiar, e nem que os sucessores possam se apoiar nela para julgar quaisquer
problemas como um reflexo do processo sucessrio pelo qual a empresa esteja passando. Mas
como um problema similar a outros, que precisa ser planejado para evitar complicaes
futuras. Os sucessores naturais, membros da famlia devem desenvolver o processo sucessrio
com base na realidade da empresa, isto , tendo por base seu histrico e diagnstico. Nesse
sentido, a direo da empresa deve ser composta por familiares que sejam competentes, que
desempenhem bem o cargo para que fora designado, caso contrrio, deve passar para a
sucesso profissional, que se d pela sucesso do proprietrio por um executivo que no do
ncleo familiar.
Na sucesso familiar, busca-se cultivar o esprito familiar, que um fator muito
importante, requisitado inclusive por empresas no familiares. O sucesso de uma sucesso
18
O ideal que se estabelea um plano que possa ser desenvolvido num prazo de trs a
cinco anos antes do afastamento do proprietrio. Pois, quanto maior for o tempo de
preparao do sucessor, maiores sero as recompensas para a empresa no que se refere
flexibilidade estrutural no perodo da transio. Nesse prazo tem-se a oportunidade de testar
os sucessores em diferentes papis e avaliar a maturidade, compromisso, esperteza
empresarial e liderana dos mesmos, j que nesse perodo de planejamento que surgem
problemas latentes e podem-se ainda avaliar se os sucessores e herdeiros satisfazem as
expectativas profissionais esperadas.
Como observa Lodi (1993), para a entrada da segunda gerao na empresa familiar
aconselhvel que se leve em considerao algumas diretrizes, tais como:
a) Que os filhos faam o seu aprendizado profissional em outras empresas no perodo que
medeia entre o fim da faculdade e o incio da dedicao completa a empresa da famlia;
b) importante comear por baixo, aprendendo nas reas-chaves da empresa, porm no
perdendo muito tempo no caminho para chegar posio de comando;
c) Se at os 35 anos um familiar no assumiu um cargo de direo geral na empresa, mesmo
que pequena, pouco provvel que tenha sucesso como generalista dessa idade em diante;
d) O pai no deve forar entrada dos filhos no negcio familiar, porque afinal o tempo est a
favor deles, a menos que a empresa precise com urgncia;
e) prudente evitar a coincidncia de uma crise da firma com o momento da sucesso. Esse
tipo de problema no aconselhvel, ao ponto de se poder dizer que a prioridade sempre a
estabilizao da empresa;
f) Uma nova gerao de profissionais deve cresce junto com o filho at que ele suceda ao
presidente. No de se esperar que os velhos empregados, companheiros do pai permaneam
por muito tempo na equipe do futuro presidente. O jovem deve buscar outros jovens para uma
equipe de longa durao.
O sucesso ou o fracasso da transferncia empresarial muitas vezes comea no
momento em que a empresa e a famlia se entrelaam, e exatamente nesta sobreposio que
19
pode ocorrer o conflito. Assim, para evitar problemas futuros importante o estabelecimento
de regras baseado na sucesso, participao, remuneraro e responsabilidade dos herdeiros
sobre a empresa.
Alm disso, os problemas da empresa no devem ser discutidos no ambiente
familiar, mas no ambiente empresarial para que se evitem conflitos familiares e pessoais.
Uma das variveis que podem auxiliar a cincia da administrao a discernir melhor
esse ativo intangvel a cultura organizacional. A cultura de uma empresa de suma
20
Pode-se entender que a cultura empresarial est ligada a pressupostos bsicos que
so criados a partir de experincias compartilhadas dos membros que da por diante nascem
seus valores, crenas e verdades e no s isso, ela tambm define atravs da socializao as
estruturas organizacionais, os poderes atribudos a cada membro, os cdigos de condutas,
comportamentos esperados pelos mesmos e os ritos de iniciao para a entrada e aceitao ao
grupo, ou seja, a identidade organizacional que prpria e nica de cada empresa.
21
1%
15%
50%
34%
Ocorrem conflitos estruturais nas famlias, cujas razes esto de 20 a 30 anos atrs.
Segundo Lodi (1978, p.7), a sucesso determinada ao longo prazo pela maneira como os
pais construram e educaram a famlia, preparando-a para o poder e a riqueza. Com isso
acontecem efeitos culturais como do manda quem pode, obedece quem tem juzo,
desenvolvendo uma lealdade passiva aos funcionrios, desempenhando suas funes mais por
22
acomodao e inrcia do que pela motivao e comprometimento que deveriam ter com suas
funes.
A empresa familiar apresenta algumas desvantagens evidentes, quando comparada
com as subsidirias de multinacionais e com as estatais:
1. Conflitos de interesse entre famlia e empresa, que se refletem na descapitalizao, na falta
de disciplina, na utilizao ineficiente dos administradores no-familiares e no excesso de
personalizao dos problemas administrativos;
2. Uso indevido dos recursos da empresa por membros da famlia transformando a companhia
num cofre dos familiares. O famoso complexo A galinha dos ovos de ouro;
3. Falta de sistemas de planejamento financeiro e de apurao de custos e de outros
procedimentos de contabilidade e de oramento, que tornam o lucro um resultado totalmente
fortuito e no planejado;
4. Resistncia modernizao do marketing, fincando a comercializao sujeita a alguns
vendedores antigos e de confiana ou a falta de uma boa poltica de produtos e de mercados;
5. Emprego e promoo de parente por favoritismo e no por competncia anteriormente
provada;
6. A disputa de poder entre os seus membros, a dificuldade encontrada nos momentos de
demitir o executivo sucessor e ao ato de seus membros desempenharem diferentes papeis
dentro da organizao;
7. O sucessor no o fundador. Muitas vezes o sucessor procura comparar-se com o sucedido
e tenta imita-lo ou supera-lo. Este fato torna-se um problema, pois as exigncias e o perfil de
um sucessor so completamente diferentes dos de um fundador.
Lodi (1987, p.4), ao tratar o problema da m sucesso em empresas familiares,
simplifica essas desvantagens, dizendo que:
23
Como a empresa familiar formada por membros de uma s famlia, pode ocasionar
que o fundador no tem uma postura de patro perante seus parentes, como tambm, certas
informalidades existentes no ambiente familiar so transferidas para o ambiente empresarial,
ocasionando graves problemas, como no se tornando claras e definidas as regras e normas
existentes na empresa. Prevalece neste caso a lgica individualista: cada um faz o que acha
certo.
Numa empresa familiar indispensvel para o sucesso de uma sucesso eficaz que
se crie um conselho familiar, para que sejam estabelecidos acordos familiares, buscando
atravs de regras o acesso dos jovens da famlia na empresa como tambm regras para o
sucessor. Planejando treinamentos para fazer dos jovens da famlia bons profissionais e um
plano de aposentadoria para o presidente permitindo a renovao no comando e a criao de
um conselho administrativo e o conselho consultivo.
Toda estratgia deve ser baseada nas foras da organizao, por isso as desvantagens
expostas acima no devem suceder as vantagens de uma sucesso familiar.
Para superar a informalidade excessiva na empresa, faz-se necessrio definir a
estrutura de gesto da empresa familiar, investindo na capacitao gerencial e no
desenvolvimento das equipes. O dirigente numa empresa familiar procura reproduzir uma
harmonia familiar, sem conflitos ou disputas. Embora exista uma competio latente, esta
negada pelo superior, causando efeitos como travamento nas decises, j que os problemas
nunca so de fato explicitados, ocasionando entre eles um estresse excessivo em todo o grupo.
Para ultrapassar estes conflitos, precisa ser encarado de forma profissional, fazendo
um planejamento estratgico da competio entre parentes. Regulando as medidas tomadas na
soluo dos problemas.
As vantagens competitivas existentes em uma empresa familiar so indispensveis,
pois dividir responsabilidades de uma gesto com parentes pode ser uma estratgia muito
eficiente, sendo que os diferenciais sejam potencializados e os riscos administrados com
cuidado.
No s de fraquezas vivem as empresas familiares, mais de foras, ou melhor,
dizendo de vantagens como relata Lodi (1978, p.17) em consulta a dirigentes de empresas
familiares em decorrncia de seminrios.
A lealdade dos empregados mais acentuada na empresa familiar, aps
algum tempo, pois os colaboradores se identificam com pessoas concretas
que a esto o tempo todo, e no com dirigentes eleitos por mandatos de
assemblias, ou por imposio de poderes pblicos;
24
25
termos de benefcios materiais atravs da atribuio de recompensas, que levante o moral das
mesmas.
Nas duas alternativas (profissionalizao dos membros familiares e dos membros
no familiares) implicam numa mudana gradual e planeada da empresa familiar ao longo de
anos. A cultura no vai mudar drasticamente, ocorre uma mudana de gesto pela cultura.
Quando o planejamento no efetuado e a empresa familiar se debate com a
urgncia da mudana, a soluo facilmente adotada da profissionalizao a da contratao
de gestores profissionais. Na terceira alternativa dever ser acompanhada de algumas medidas
tendentes a controlar os riscos.
26
4 METODOLOGIA DA PESQUISA
deste
trabalho.
Apresentam-se
caracterizao
do
estudo,
27
4.2 PROBLEMATIZAO
4.3 OBJETIVOS
Neste captulo trata-se dos objetivos, tanto gerais como especficos. A elaborao dos
objetivos feita de forma clara e direta, pois estes se devem as linhas, as aes e os caminhos
para toda ao a ser desenvolvida.
28
29
30
Neste captulo, trabalha-se analisando os questionrios que foram aplicados nas oito
microempresas selecionadas, com o intuito de responder a seguinte questo: Quais vantagens
e desvantagens enfrentadas pelas microempresas frente ao processo da sucesso
familiar?
Assim como, atender os objetivos especficos estabelecidos anteriormente: contextualizar os
aspectos socioeconmicos das empresas em questo, analisar as principais caractersticas do
processo sucessrio e relatar os obstculos enfrentados por elas diante este processo.
O questionrio aplicado foi divido em trs partes, primeiro buscou-se conhecer as
empresas, depois conhecer o sucessor e logo em seguida procurou-se analisar a questo da
pesquisa.
30%
70%
Comrcio
Servio
31
20%
10%
70%
Por morte
Planejado
Afast. do cargo
Grfico 3 - Causa para a Sucesso
Fonte: Pesquisa de campo, 2008.
Nota especifica: o grfico acima foi elaborado a partir do Microsoft Office Excel 2003.
32
30%
70%
No teve
treinamento
Teve treinamento
Grfico 4 - Treinamento
Fonte: Pesquisa de campo, 2008.
Nota especifica: o grfico acima foi elaborado a partir do Microsoft Office Excel 2003.
30%
70%
Com a mesma
equipe
Sem a mesma
equipe
Por fim, essas empresas responderam sobre sua permanecia no mercado. Foi
possvel observar que mesmo depois da passagem de pai para filho, a cultura do fundador
muito presente nessas empresas at hoje, e isso dificulta um pouco a mudanas dentro da
empresa, dado que afirma o que Dias (2003), falou quando disse que a criao de um novo
33
30%
70%
Permaneceram
No permaneceram
Contudo esse dado confirma o que Bernhoreft (1991) falou sobre o fato de que
apesar de muitos acreditarem que famlia e empresa, quando reunidas tendem a diminuir
reciprocamente a sua eficincia, a histria das empresas familiares bem sucedidas mostra que
isso no precisa acontecer necessariamente. No a famlia em si que atrapalha a empresa, ou
vice-versa, mas a ignorncia dos problemas desse relacionamento e a falta de um cdigo de
relaes.
34
Com a chegada do novo dirigente a empresa ganha uma nova viso administrativa
de como atuar no mercado de trabalho, trazendo idias inovadoras para dentro da empresa,
tornando com capacidade competitiva. No entanto com a falta de treinamento adequado
alguns sucessores acabam se tornando despreparados para assumir a administrao da
empresa.
35
36
Tambm foi possvel perceber o valor dessa pesquisa tanto para a academia quanto
para a prtica administrativa, uma vez que tais dados so de significativa importncia na
administrao. Eles podero servir de referencial para outros trabalhos que tratem do processo
sucessrio nas microempresas.
37
REFERNCIAS
GERSICK, Klein E.; LANSBERG, Ivan; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion M. De
gerao para gerao, ciclos de vida das empresas familiares. So Paulo: Negcios, 1997.
GOMES, THIAGO SIMES. CESUC. Planejamento da Sucesso Familiar. Disponvel
em: www.cesuc.br/revista/ed-6/SUCESSAOFAMILIAR.pdf>. Acesso em: 15 de junho. 2008.
38
39
APNDICE A
40
Estado Civil: (
(
) Solteiro(a) (
) Vivo(a) (
) Casado(a) ( ) Divorciado(a)
) Unio estvel
3.
Nvel de escolaridade:
( ) Sem estudo
( ) 1 Grau completo
( ) 1 Grau Incompleto
( ) 2 Grau completo ( ) 2 Grau Incompleto ( ) 3 Grau completo
( ) 3 Grau Incompleto
4.
Faixa Etria:___________________
( ) sim
) no
41
5. O processo sucessrio foi visto como uma situao natural a ser enfrentada?
( ) sim
( ) no
6. Quais as principais vantagens que a empresa considera aps passar pelo processo
sucessrio?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
7. Quais as principais desvantagens que a empresa enfrentou ao passar pelo processo
sucessrio?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
____________________________________________________
8. A empresa permaneceu com a mesma equipe de trabalho?
( ) sim
( ) no
9. Caso a empresa no tenha permanecido com a mesma equipe de trabalho, quais os
motivos que levaram a tal atitude?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
____________________________________________________
10. A empresa conseguiu sobreviver ao processo sucessrio?
( ) sim
( ) no
11. Se a resposta anterior foi NO, quais os principais motivos que levaram a falncia da
empresa e quanto tempo ela conseguiu permanecer no mercado de trabalho?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_______________________________________________
12. Houve algum tipo de treinamento com o sucessor, quando foi assumir a Direo da
empresa?
( ) sim ( ) no
13. Se a resposta da pergunta anterior foi SIM, como se deu esse treinamento? E quais
vantagens foram adquiridas?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
____________________________________________________
42
14. Se a resposta da questo n 12 foi NO, que no houve uma preocupao em dar um
treinamento ao sucessor, quais desvantagens ou dificuldades o sucessor teve?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
____________________________________________________