GERENCIAMENTO DE RISCOS NOS PROJETOS DE MINERAO

Renato Cesar Reveles Pereira, MBA Consultor - renatoreveles@terraminer.com.br

Leonardo Apparcio da Silva, PMP Consultor - leonardoapparicio@yahoo.com.br

RESUMO
A Gerncia por Projetos uma ferramenta de gesto hoje j integrada indstria de
Minerao, cujas caractersticas so nicas por natureza.
Constitui-se de um conjunto de ferramentas sistmicas que busca desenvolver
Empreendimentos, complexos, em geral de longa durao e alto investimento, com equilbrio
quanto a prazos, custos e qualidade, tambm garantindo o sucesso do Negcio, numa
perspectiva abrangente atendendo as premissas e restries das vrias partes interessadas.
Entre essas ferramentas, algumas intuitivas e geralmente empregadas com simples abordagem
pelo bom senso, destacamos os principais aspectos da sistematizao do Gerenciamento de
Riscos em Projetos, sendo o Risco entendido como ameaas e oportunidades passveis de
ocorrer e que, ignorados, podem levar a frustraes, ao insucesso e a perda de oportunidades.

Palavras-chave: Gerencia de Projetos, Gerencia de Riscos, Mitigao de Riscos.

ABSTRACT
Concerning Mining Industries, memorial lists, calculations and designs plants are basic but
not enough parts of Project Success.
Project Management knowledge is a convenient tool to Mining Industry, once it is has
singular site and unique by nature. This is a tool is systemic, holistic and properly adjust and
join the resources involved, all its complex activities, their links, the risks and contingencies
of Business, always managing the relationship between tasks, duration, costs and final
quality of work done.
Once that is an unusual practice in Brazil, it must be broadcasted to current and future
Project Managers, helping on hard mission to deal correctly with needs of shareholders,
legislation, community evolved, suppliers and even outside binders.
Key words: Project management tools; risks

GERENCIAMENTO DE RISCOS NOS PROJETOS DE MINERAO

INTRODUO
A Gerncia por Projetos GP (Project Management) uma ferramenta de gesto muito
adequada indstria de minerao, cuja natureza sempre nica, necessitando de pessoal
especializado para a implementao, com restries em relao a recursos, cujo escopo,
prazos, custos e qualidade necessitam ser continuamente planejados, executados e
controlados.
Trata-se de uma ferramenta de gesto holstica, formalizada por vrias instituies
internacionais, das quais no Brasil se destaca a atuao do PMI (Project Management
Institute) que sistematiza os processos interligados de atuao em Projetos de diversas
naturezas, sempre levando em considerao as expectativas iniciais e finais dos diversos
interessados (stakeholders), destacando-se as estratgias negociais dos acionistas, os
interesses da(s) comunidade(s) e do pessoal tcnico envolvido, dentre outros.
Os conceitos sistmicos guardam similaridade com os da Qualidade Total, aplicados em
atividades repetitivas, nos processos de Planejamento, Desenvolvimento, Controle e Atuao,
acrescidos das fases de Iniciao e Encerramento dos Projetos, haja vista que um Projeto
sempre nico e tem prazo de durao limitado por natureza.
objeto deste trabalho a exposio de apenas uma entre as nove reas de conhecimento do
Gerenciamento de Projetos, que o GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO, sendo
Riscos aqui entendidos como ameaas e oportunidades passveis de ocorrer no decorrer do
Projeto, expondo sua iterao com as demais reas de conhecimento, sua importncia para o
Sucesso dos Projetos, e ainda indicando uma possvel customizao dos procedimentos para a
indstria de minerao, que , por definio, uma atividade de risco, com vrias incertezas,
desde sua concepo e elaborao do Projeto em si, passando por toda sua vida operacional
til e, mesmo aps seu fechamento, pela necessidade de equacionamento das eventuais
pendncias ambientais e scio-econmicas, necessrias aps a fatal exausto das reservas
minerais, ou sua no mais atratividade econmica.

METODOLOGIA DA GERNCIA DE PROJETOS

Contextualizao
A execuo de Projetos de Minerao em escala global no Brasil hoje consolidada,
normalmente restrita a grandes grupos empresariais, sendo, em muitos casos, ainda
dependente de tecnologia / consultoria, nacional ou internacional. Ocorrem tambm,
infelizmente, projetos mal sucedidos, normalmente associados a fatores ditos imprevistos,
alguns dos quais podendo certamente ser gerenciados e/ou contingenciados, com o
ferramental da Gerencia de Projetos.
Esclarece-se que, segundo as premissas do PMI, embora haja divergncias, considerado um
projeto fracassado aquele que estoura ou prazo, ou o oramento, que no tenha atendido
o escopo, ou a expectativa de qualidade. Diante desta premissa, pode-se afirmar que cerca de

80 % dos projetos na rea mineral fracassaram nesta primeira dcada do sculo 21, sendo que
um eficiente gerenciamento dos riscos talvez pudesse minimizar um pouco tais impactos.
A Gerncia de Projetos, como a Engenharia de Minas, uma espcie de mistura de cincia
e arte, e que vem atraindo muitos adeptos em diversas empresas de todos os ramos de
atividade. Teve sua origem formal no extremo esforo de defesa americano poca da
chamada guerra fria, desde o famoso projeto Manhattan que criou a bomba atmica, passando
pelo lanamento de foguetes intercontinentais, pelas sofisticadas armas de combate, e pela
espionagem j da dcada de 1950.
O esforo envolveu diversas universidades e empresas que, luz dos sucessos alcanados
rapidamente, difundiram sua aplicao para obras e servios civis, tendo sido inclusive criado
o Project Management Institute - PMI hoje com filiais em todo mundo, inclusive em
diversas cidades brasileiras, ao qual coube criar e sistematizar o Conhecimento e as melhores
Prticas da Gerencia de Projetos (PMBOK, 2000 2004). com base na terminologia do
PMBOK que desenvolvemos o presente trabalho, lembrando que existem outras sistemticas
europias similares, com as quais existem diversas formas de intercmbio.
O grande diferencial desta ferramenta em relao aos Projetos usualmente executados no
Setor Mineral que, alm das questes estritamente tcnicas de engenharia de minerao
sempre envolvidas, e que as Escolas de Minas to bem transmitem, so utilizadas tambm
conhecimentos e prticas de Administrao Geral, e de Projetos em si, estas de acesso mais
restrito em nossos cursos regulares de graduao nas engenharias. So estas ltimas que
ressaltamos ao longo do presente Trabalho, buscando novas luzes que orientem ao Sucesso de
Projetos no futuro.

Descrio Geral
Um projeto comumente definido como um empreendimento nico, com comeo, meio e
fim, conduzido por pessoas, a pedido de um patrocinador definido, para o alcance de metas
estabelecidas, com parmetros de custo, tempo e qualidade. caracterizado por um conjunto
de atividades inter-relacionadas visando um objetivo comum. Por serem atividades no
repetitivas, complexas e dinmicas, as caractersticas de Gerenciamento de Projetos exigem
processos e procedimentos que so diferenciados em relao administrao de atividades de
rotina / processos contnuos.
O Gerenciamento de Projetos , portanto, a reunio de tcnicas sistematizadas para se
alcanar com Sucesso os objetivos previamente traados para o empreendimento, com a
aplicao de conhecimentos, habilidades, e tcnicas, utilizadas pelo gerente e pela equipe do
Projeto para executar e monitorar as diversas atividades inter-relacionadas, visando atender as
necessidades e as expectativas das partes envolvidas.
Podemos citar como exemplos de projetos na Minerao:
Abrir uma nova Mina ou Prospecto de Pesquisa Mineral;
Desenvolver estratgias estruturadas para gerenciamento de portflio de direitos
sobre jazidas minerais;
Planejar e implantar um novo sistema de transporte de minrio;
Desenvolver um novo processo ou ampliar unidade de beneficiamento;

 Construir uma Barragem ou uma unidade de Reciclagem de Rejeitos;

Implementar um novo procedimento organizacional, plano de resultados; etc.

Conceito Bsico da Gerncia de Projetos e o Gerenciamento de Riscos (Incertezas)

Pode-se facilitar o entendimento da Gerncia de Projetos utilizando-se o conceito de sistemas.
Sistema pode ser definido como um conjunto de partes individuais (subsistemas) que
interagem entre si formando um todo. Desta forma, cada processo do Projeto pode ser
considerado como um sistema, onde entram as demandas dos interessados e/ou processos
anteriores e, destes, subprodutos ou informaes que funcionam como retro-alimentao, at
o encerramento do Projeto, com entregas dentro das especificaes predefinidas e acordadas
entre as partes interessadas (intervenientes ou stakeholders). Um quadro elucidativo do
modus operandi do Gerenciamento de Projetos mostrado na Figura 1.

Figura 1 Esquema Geral da Gerncia de Projetos e seus Processos

Fonte: PMBOK_4th_Edition_PORTUGUESE.pdf PMI
Dentro do fulcro deste artigo, destaca-se aqui a influncia geral do Gerenciamento de Riscos
ao longo do ciclo de vida dos projetos, conforme Figura 2.

Figura 2 Impacto das variveis risco e custos ao longo da vida do Projeto

Fonte: PMBOK_4th_Edition_PORTUGUESE.pdf PMI

Verifica-se que na fase inicial tem-se uma grande influncia das partes interessadas, dos
riscos e incertezas sobre o Projeto, mas, por outro lado, o custo de eventuais mudanas
baixo, indicando, portanto, a convenincia de operar um adequado sistema de Gerenciamento
de Riscos (e das respectivas partes interessadas), buscando detectar os eventuais problemas o
mais cedo possvel, e promover as devidas mudanas de rota para re-alinhar o
desenvolvimento do Projeto.

reas de Conhecimento da Gerncia de Projetos

O PMBOK indica nove reas de conhecimento, que so denominadas reas de Conhecimento
da Gerncia de Projetos. Essas descrevem os conhecimentos e prticas em gerncia de
projetos em termos dos processos, entradas, e sadas que as compe, tal como mostrado de
forma esquemtica na Tabela 1, que permite a visualizao dos inter-relacionamentos das
mesmas com os respectivos processos, conforme as melhores tcnicas usualmente seguidas.
Tabela 1 Mapa Fases de Processos X reas Conhecimento X Processos rea RISCOS
reas /
Gerenciamento de
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Integrao
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Rec. Humanos
Comunicaes
Riscos

Iniciao

Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos

Planejamento
ExeMonitoramento Encercuo e Controle
ramento

1.
2.
3.
4.
5.

Planejamento
Identificao
An. Qualitativa
An. Quantitativa
Plano Respostas a
RISCOS

1. Monitorar e
Controlar
RISCOS

9. Aquisies

Baseado em: PMBOK_4th_Edition_PORTUGUESE.pdf PMI

PARTES INTERESSADAS NO CONTEXTO DO GP

No processo de iniciao, numa definio que ir influenciar todo ciclo de vida do Projeto,
devem ser identificadas e listadas todas as partes interessadas, assim entendidas como as
pessoas e organizaes (formais ou informais) que podem impactar positiva ou negativamente
o Projeto. Alguns so interessados ativos ou chave, pelo poder de deciso ou presso sobre
o Projeto, mas os interesses de todos devem ser balanceados pelo Gerente de Projetos, sempre
visando evitar conflitos. Os grupos principais de interesse so os Organizacionais, os
vinculados ao Pblico/ Produto/ Mercado, e os ligados ao Mercado de Capital (Kerzner,
2009).

Inclui-se entre as primeiras tarefas a escolha do gerente de Projeto. Parece e simples, mas
sua formalizao de extrema importncia, pois, alm de sua identificao, mister que se
definam suas principais atribuies e contribuies.
Outros participantes e influenciadores devem compor o time do projeto, ou direcion-lo, tal
como exemplificado nas Tabelas 2 e 3.
Tabela 2 Exemplo de Identificao dos Participantes (adaptado de Verzuh, 2000)
PROCESSOS / Atividades
Parte Interessada + Gerente do Projeto
Iniciao
Estabelece o Propsito do Projeto
Criar Organograma
Matriz de Responsabilidade
Plano de Comunicao
Premissas Legais e Restries

Cliente ou Acionistas ou Conselheiros

Apoiador, gerente funcional, equipe
Acionista/Cliente, apoiador, gerente funcional
Acionista/Cliente, apoiador, gerente funcional, equipe
rgos Pblicos, ONGs, comunidade

Fase de Planejamento
Gerenciamento de Riscos
Oramento e Cronogramas de Detalhe
Estimativas

Acionista/Cliente, apoiador, gerente funcional, equipe

Acionista/Cliente, apoiador, gerente funcional, equipe
Gerente funcional, equipe

Tabela 3 Contribuio das Partes Interessadas (adaptado de Verzuh, 2000)

Papel (stakeholders) Contribuio
Exemplo de Risco Associado
Define, planeja, controla e lidera o Projeto
Liderana deficiente; Motivao
Gerente do
extra; Excelncia
Projeto
Falta de capacidade, Sabotagem,
Equipe do Projeto Habilidade e empenho para executar as
Apoiador Interno/
Patrocinador
Acionista /
Cliente
Gerente Funcional

rgos Pblicos,
ONGs,
comunidade

tarefas
Autoridade FORMAL dentro da estrutura
administrativa que mantm a prioridade
operacional do Projeto
Exigncias de Custos, Rentabilidade, prazos
de
Implantao
do
Projeto
/
Empreendimento ou Produto, liberao
de verbas e atribuio de nus e bnus.
Poltica da empresa libera os recursos
(pessoal,
equipamentos,
espaos),
necessrios, em acordo ao Apoiador, nas
empresas funcionais.
Interesses comunitrios, legislao a cumprir,
grupos de presso que inclui, s vezes,
at concorrentes.

Desmotivao, Excelncia
Abandono do Projeto, Cimes,
Outras Prioridades, Incentivo
Interferncia indevida, Cobranas
extemporneas,
Mudanas
constantes requeridas, Reteno
de cesso recursos
No libera membros da Equipe,
Cimes, Intrigas (fofocas)

Presso miditica, atrasos na

liberao
de
licenas,
Exigncias
exacerbadas,
Audincias pblicas.

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS

A Gesto de Riscos em Projetos GR - inclui os processos relacionados identificao e
quantificao, anlises e respostas aos Riscos inerentes ao Projeto. Implica em maximizar os
resultados decorrentes de fatos positivos e oportunidades, e minimizar as conseqncias
decorrentes de fatos negativos, entendida como ocorrncia efetiva dos riscos (Diniz, 2001).
Como se v, as atividades da rea de conhecimento em gerenciamento de riscos se
desenvolvem dentro dos grupos de processo de Planejamento e de Monitoramento e Controle,
segundo formalizao atual (PMBOK, 2008).

Os principais processos inerentes ao Gerenciamento de Riscos, dentro do Grupo de

Processos de Planejamento so:
Planejamento do GR Aqui so definidos, a partir da experincia do gerente, e
considerando o porte e a complexidade dos Projetos, como ser feito o GR, em que
nvel de detalhe ser feito e quais os recursos sero alocados para tal. Assim tem-se,
ao final, planos de GR, compostos desde planilhas tipo check-list at calhamaos
envolvendo consultorias especializadas e pesquisas qualitativas e quantitativas de
campo para identificao e estimao dos riscos. O bom senso aqui fundamental
para evitar procedimentos excessivos em projetos pequenos (tipo mudana de frota
em pequena empresa) ou leviandades em projetos grandes (projetos milionrios
sem pesquisas minerais condizentes, por exemplo);
Identificao de Riscos Atividade onde so levantados e listados, com participao
da equipe e mesmo de outras partes interessadas, os Riscos Organizacionais, ligados
aos executivos, sindicatos, gerentes de linha; Riscos de Pblico/ Produto/ Mercado,
ligados aos consumidores, fornecedores, rgo de governo, ONGs, pblico em
geral; e riscos ligados ao Mercado de Capital, como acionistas, credores e bancos
(Kerzner, 2009). Outra classificao que existem Riscos Internos, que podem ser
controlados ou influenciados pela Equipe, e os Riscos Externos, para os quais a
atuao possvel do Gerente de Projeto restrita, mas nem por isso devem ser
negligenciados;
Anlise Qualitativa de Riscos Para cada risco identificado e listado pode ser
elaborada uma anlise qualitativa, isto , atribuio intuitiva, baseada na opinio de
especialistas, ressaltando a importncia do risco em relao aos objetivos do Projeto,
e estabelecendo-se uma escala de priorizao dos Riscos a serem gerenciados;
Anlise Quantitativa de Riscos Geralmente aplicado em grandes e complexos
Projetos, para riscos j realados na anlise quantitativa, sendo feita a quantificao
dos mesmos, geralmente com emprego de tcnicas da teoria de deciso e de
estatstica estocstica. Desse modo pode-se prever, por exemplo, faixas de durao e
de custos mais provveis, com probabilidades associadas, orientando aos gerentes
quanto a decises de GR;
Planejamento das Respostas a Riscos Uma vez listados e analisados, os riscos so
classificados, conforme sua importncia relativa, planejando-se, ento qual estratgia
o Gerente do Projeto deve executar para cada risco, no caso de sua ocorrncia.
Os grupos de resposta normalmente adotados so:

Estratgias para riscos negativos ou ameaas;

Estratgias para riscos positivos ou oportunidades;
Estratgias de respostas de contingncias;
Opinio especializada.

Durante execuo do Projeto, o processo inerente ao Gerenciamento de Riscos o de

Controle e Monitoramento de Riscos, onde se faz a implementao dos planos de resposta
aos riscos, acompanhando os riscos identificados, monitorando os riscos residuais,

identificando novos riscos e avaliando a eficcia do GR durante todo o projeto. Esse

acompanhamento segue, nos projetos de maior complexidade, o modelo geral mostrado na
Figura 3, mostrada a seguir.

Figura 3 Diagrama de fluxo de dados do Monitoramento e Controle de Riscos

Fonte: PMBOK_4th_Edition_PORTUGUESE.pdf PMI

Fase de Planejamento do Gerenciamento de Riscos

Conforme o PMBOK 4. Edio, o Gerenciamento de Riscos pode ser feito com a adoo
das seguintes ferramentas e tcnicas, por processo individual envolvido, bem como as
respectivas sadas ou produtos:
Planejamento do Gerenciamento de Riscos Ferramentas:
Reunies de Planejamento e Anlise, com o seguinte produto:
Plano de gerenciamento de riscos, contendo metodologia, papis e
responsabilidades, oramento, prazos, categorias de riscos, definies de
probabilidade e impacto dos riscos, matriz de probabilidade e impacto,
tolerncias revisadas das partes interessadas, formatos dos relatrios e sistema
de acompanhamento de riscos.
Identificao dos Riscos Ferramentas:
Revises de documentao:
Ajustes de escopo, prazos, oramento, premissas e especificaes, caso
constatados.
Tcnicas de coleta de informaes:
Brainstorming, tcnica Delphi, entrevistas, anlise de causa-raiz.
Anlise de listas de verificao:
Dados histricos de projetos similares, lies aprendidas.
Anlise de premissas:
Checagem de premissas com as partes interessadas e especialistas.
Tcnicas de diagramas:

Diagrama de causa e efeito (Ishikawa), diagramas de sistemas ou fluxogramas,

diagramas de influncia, anlise de foras, fraquezas, oportunidades e ameaas
(SWOT) e opinio especializada.
PRODUTO:
Registro dos riscos identificados, com detalhes, causas-raiz mais evidentes e
ainda as respectivas respostas potenciais, j detectveis nesta fase.
Anlise Qualitativa dos Riscos Ferramentas:
Avaliao da probabilidade e impacto dos riscos:
Efeito potencial dos riscos e/ou oportunidades sobre objetivos do Projeto
(custos, prazos, qualidade, desempenho), opinio da equipe e especialistas.
Matriz de probabilidade e impacto:
Matriz correlacionando probabilidade e impacto, tanto dos riscos quanto das
oportunidades, tambm cotejados aos objetivos do Projeto.
Avaliao da qualidade dos dados sobre riscos:
Checagem de consistncia da anlise do risco. Se as informaes forem
precrias, talvez seja o caso de investir para melhor entendimento do risco.
Categorizao dos riscos:
Feito conforme o projeto, por fontes de risco, por rea afetada ou por fase do
projeto, ou ainda por causa-raiz, facilitando a definio das respostas aos
riscos.
Avaliao da urgncia dos riscos:
Estudo que permita priorizar, na dimenso tempo, quais os riscos que devem
ser enfrentados prioritariamente.
Opinio especializada:
Devem ser utilizadas para elaborar todos os documentos acima, notadamente
na elaborao da matriz de probabilidade e impacto.
PRODUTO:
Atualizao dos registros dos riscos, podendo incluir: Classificao relativa ou
lista de prioridades dos riscos; Riscos agrupados por categorias; Causas de
riscos ou reas que meream especial ateno; Lista de riscos que requereram
resposta de curto prazo; Lista de riscos para anlise e resposta adicional; Lista
de observao de riscos de baixa prioridade; Tendncias nos resultados da
anlise qualitativa dos riscos.
Anlise Quantitativa dos Riscos Ferramentas:
Tcnicas de coleta e apresentao de dados:
Entrevistas buscando definir os valores mais provveis, pessimistas e otimistas
para os diversos objetivos do projeto, formas de distribuio de probabilidades
e rvores de deciso.
Modelagem e anlise quantitativa dos riscos:
Anlise de sensibilidade para determinar os riscos de maior impacto (diagrama
tipo tornado), anlise do valor monetrio esperado, com emprego de rvores de
deciso e similares, modelagem e simulao, com emprego da tcnica de
Monte Carlo, com vrios os aplicativos j disponveis no mercado.
Opinio de Especialistas:

Devem ser utilizadas para elaborar todos os documentos acima e,

principalmente, na anlise dos resultados, pois, por melhor que sejam os
aplicativos, eventuais resultados a partir de entradas duvidosas ou parmetros
mal selecionados podem levar a concluses distorcidas.
PRODUTO:
Atualizao dos registros dos riscos, devendo incluir o relatrio quantitativo
dos riscos, as abordagens utilizadas e recomendaes, incluindo: Anlise
probabilstica do projeto; Probabilidade de atingir os objetivos de custo e
tempo; Lista priorizada de riscos quantificados; Tendncias nos resultados da
anlise quantitativa dos riscos.
Planejamento das respostas aos riscos Ferramentas:
Estratgias para riscos negativos ou ameaas:
Evitar o Risco Via eliminao da causa, por exemplo, contratar mais pessoal
para determinada tarefa crtica, ou estender o cronograma, ou diminuir o escopo,
de forma a evitar atrasos. Outra soluo, mais radical, seria a suspenso total do
Projeto;
Transferir o Risco Via o repasse para terceiros, como por exemplo, contratando
um seguro ou terceirizando determinada(s) atividade(s), suportado por um
Contrato com clusulas de penalidades;
Mitigar o Risco Via aes para reduzir a probabilidade de ocorrncia ou
reduzindo a magnitude do impacto. Por exemplo, aps uma anlise qualitativa e/ou
quantitativa, podem ser definidas necessidades de testes de campo, visitas a
equipamentos em operao, solicitar reforos em estruturas e similares;
Aceitar o Risco - que no fazer nada no momento (atitude passiva), esperando
que o problema acontea e, ento, definir o que fazer. Na forma ativa, pode-se
apenas elaborar um Plano B, normalmente constitudo de Reservas Tcnicas,
tanto oramentrias como de folga quanto a prazos de execuo para as
atividades previstas, com margem de incerteza elevada.
Estratgias para riscos positivos ou oportunidades:
Explorar Para garantir que a oportunidade se concretize, como por exemplo, a
liberao de um prmio contratual pelo cumprimento ou adiantamento de prazos
de instalao. Isto incentiva alocar os melhores profissionais e/ou equipamentos,
de forma a garantir a execuo e abocanhar o prmio;
Compartilhar Como no caso acima, pode ser interessante subcontratar uma
equipe especializada, por exemplo, de montagem indstrias de moinhos de grande
porte, adiantando os servios e repartindo o prmio;
Melhorar Para aumentar a probabilidade de sucesso, pode ser empregada uma
nova tecnologia em software de modelamento geolgico ou de otimizao de pits
de lavra, de forma a garantir o desempenho e garantir o prmio;
Aceitar Perseguir a oportunidade, mas confiando no desenvolvimento normal do
Projeto, sem mudar o modus operandi para concretizar a oportunidade.
Estratgias de respostas de contingncias: - Aqui, as atuaes devem ser tomadas se e
somente se algum evento previsvel ocorra, conforme acordado entre as partes

interessadas j na fase de planejamento. Para tanto os gatilhos devem ser

monitorados, para serem disparados, em tempo, os planos de contingncias.
Opinio Especializada: - Esta, alm de poder ser utilizada para embasar todos os
documentos j descritos, para questes importantes e especficas devem ser
consultados os especialistas para definir a resposta mais apropriada para o risco alvo,
alm de possibilitar a validao das outras estratgias, dependendo da complexidade
do projeto.
PRODUTOS:
Atualizao dos registros dos riscos contendo os elementos j estudados:
Riscos identificados, descries, reas, causas e impacto provvel; Proprietrio
dos riscos e suas responsabilidades; Anlise Qualitativa; Anlise Quantitativa;
Aes determinadas para cada estratgia; Gatilhos, sintomas e sinais de alerta;
Oramentos e atividades para implementao das estratgias; Planos de
contingncia e respectivos gatilhos; Riscos residuais e secundrios; Reservas
para contingncias calculadas com base nas anlises quantitativas e limites de
risco da organizao;
Decises contratuais relacionadas a riscos, como seguros e subcontrataes,
tanto para os riscos como para as oportunidades;
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto, em funo dos riscos
gerenciados, para os elementos bsicos do projeto, tais como planos de
gerenciamento de cronograma, oramento, qualidade, recursos humanos,
estrutura analtica, linha de base de custos e cronograma;
Atualizaes dos documentos do projeto, como registro de premissas, da
documentao tcnica em geral que foram afetadas de alguma forma pelo
Gerenciamento de Riscos efetuado.

Fase de Monitoramento e Controle do Gerenciamento de Riscos

Ainda conforme o PMBOK 4. Edio, o Gerenciamento de Riscos na fase de
Monitoramento e Controle utiliza tcnicas como anlises de variaes e tendncias que
requerem o uso das informaes de desempenho geradas durante a execuo do projeto e,
ainda, busca permanentemente determinar se:
As premissas do projeto continuam vlidas;
Algum risco avaliado foi modificado na fase de planejamento ou se pode ser
desativado;
As polticas de GR esto sendo seguidas;
As reservas para contingncias de custos ou cronograma devem ser modificadas de
acordo com a avaliao atualizadas dos riscos.
Monitoramento e Controle de Riscos Ferramentas:
Reavaliao de riscos: - Feito periodicamente, busca atualizar os riscos j definidos,
descobrir novos riscos, e se os objetivos do projeto esto sendo atingidos.

 Auditorias de riscos: - Realizadas periodicamente com objetivos bem definidos,

buscando examinar e documentar a eficcia das respostas aos riscos e suas causasraiz, assim como a eficcia do GR como um todo.
Anlise de variao e tendncias: - Comparao dos resultados planejados com os
realizados no ponto de controle, projetando as tendncias de acordo com tcnicas
diversas, tais como valor agregado, regresses e outras, permitindo prever o desvio
potencial ou o acerto do trmino em relao s metas de custos, cronograma e
qualidade, dentre outros objetivos do projeto, tanto para ameaas quanto para
qualidade.
Medio de desempenho tcnico: - Realizado atravs de comparaes entre previsto
e realizado, eventualmente envolvendo outros parmetros tcnicos, dependendo da
natureza do projeto, tais como nmero de folhas geradas, entregas fsicas e prazos
das transaes.
Anlise de reservas: - Comparao entre as reservas de contingencias planejadas
versus as utilizadas, prevendo-se se ao final se sero suficientes ou no, indicando
as medidas necessrias. Hoje este procedimento est muito em voga pela adoo
dos conceitos de corrente crtica.
Reunies de andamento: - Realizado periodicamente, ocupando um item da pauta das
reunies de status do projeto. Alm de informar equipe sobre o GR, cria um
ambiente disseminador do conceito de risco, permitindo que mais pessoas possam
identificar e reportar os riscos e as oportunidades.
PRODUTOS:
Atualizao dos registros dos riscos, contendo as revises dos elementos j
estudados e: Resultados das reavaliaes de riscos, auditorias e anlise de
novos riscos identificados; Resultados reais dos riscos e das respostas aos
riscos;
Atualizaes dos ativos de processos organizacionais, como novos modelos
de planos de GR, estrutura analtica de riscos e lies aprendidas;
Solicitaes de mudana, quando a implementao de planos de
contingncias, em funo de riscos confirmados, incluindo ainda as eventuais
aes corretivas e preventivas recomendadas;
Atualizaes dos documentos do projeto, podendo incluir tambm a
atualizao do plano de gerenciamento do projeto, em funo das mudanas
eventualmente implementadas em resposta aos riscos efetivamente ocorridos.

GESTO DE RISCOS NA INDSTRIA MINERAL

A indstria mineral, por natureza, extremamente sujeita a riscos, podendo ser considerada
mais vulnervel a tais eventos do que a indstria em geral. Ora, se na minerao, desde o
incio de cada Projeto, se busca um bem econmico sempre enterrado ou submerso e cuja
quantidade, qualidade e valor em geral s podem ser estimados, ainda que com grande
margem de variao, no horizonte de tempo em que normalmente este Projeto ser
desenvolvido e implementado, dependente s vezes ainda de confirmao de tecnologia para

extrao e beneficiamento, constatamos que, comparados com outros ramos empresariais, s a

insanos poderia interessar se aventurar no Setor Mineral.
Ocorre que, como todos os demais setores econmicos so dependentes, em maior ou menor
grau, direta ou indiretamente, destes fugidios bens minerais, eis que surge aqui uma grande
oportunidade, ensejando a aplicao intensiva e extensiva de capital, pelas corporaes j
atuantes e novos empreendedores, desde que dispostos a enfrentar os riscos associados ao
Setor.
Portanto tem-se aqui, na verdade, a rea empresarial por excelncia a demandar uma
verdadeira e abrangente Anlise de Risco, no s no contexto do Gerenciamento de Projetos
como tambm deve ser incorporado e entranhado na prpria estratgia dos negcios dos
detentores do poder decisrio destas empresas.
Verifica-se ento uma aplicao direta das observaes do Dr. David Hillson (in Mundo PM,
2008) sobre as duas primeiras reas entre as trs do GR necessitando de desenvolvimento,
para estar comprometido em contribuir significativamente para o sucesso dos projetos:
- Integrao de GR com o gerenciamento em geral e a cultura corporativa;
- Aumentar a profundidade nas anlises e ampliar sua aplicao;
- Incluso do aspecto comportamental no processo de riscos.
Sobre a questo nmero um podemos afirmar que ao menos as grandes corporaes da
minerao j esto imbudas deste esprito, pois j enfrentaram riscos negativos muitas vezes
e, caso ainda estejam atuando, por muito mais vezes tiveram sucesso, aproveitando as
oportunidades que vislumbraram em se aventurar em vultosos empreendimentos e hoje se
tornaram empresas reconhecidas, produzindo em grande escala as commodities minerais que
o mundo moderno vorazmente consome e movimentando enormes quantias de capital e
interesses.
Assim fica a necessidade deste esprito se espraiar sobre os nefitos no setor, que devem ser
alertados pelos profissionais envolvidos dos riscos inerentes (e as correspondentes
oportunidades) ao negcio, evitando frustraes e s vezes cancelamento de excelentes e
oportunos projetos j nos primeiros reveses, que eventualmente seriam previsveis e
contornveis, caso tivesse havido um efetivo GR na fase adequada do Projeto.
Para a questo dois, fica claro na indstria mineral que focar o GR apenas em escala de tempo
e custo-alvo limitar as possibilidade do gerenciamento, que ento pode e deve ter maior
amplitude de aplicao, como as sugeridas a seguir, sobre um caso simulado de Projeto.

Caso Simulado Hipottico:

- Implantao de uma unidade de minerao em mdia escala, na regio norte do pas,
para produo de ouro em reas abandonadas h mais de 20 anos, mas que ainda hoje
objeto de invaso por garimpeiros e interferncias na tramitao nos rgos pblicos;
- A documentao tcnica existente encontra-se incompleta e praticamente impossvel
de ser auditada;

- O Projeto deve ser implantado em dois anos, a um custo estimado de US$ 20M, valor
que deve ser captado junto a investidores internacionais, no necessariamente
vinculados ao setor mineral;
- Existe capital em caixa suficiente para 25 % do dispndio total previsto para o
Projeto, fornecido pelo patrocinador atual;
- No entorno da minerao encontra-se uma vila garimpeira (corrutela), hoje bastante
deprimida do ponto de vista scio-econmico.

Definio das Partes Interessadas:

Inicialmente faramos a listagem das partes interessadas e atribuies principais, Tabela 4:

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Tabela 4 Partes interessadas e respectivas funes e atuaes previstas no projeto

Parte Interessada
Funo / Atuao
Sr. Anibel da Grana
Patrocinador do projeto/ Deciso Final
Eng. Maloquio da Silva
Gerente do Projeto
Eng. Brains Seniores
Equipe de Projetos Conceituais
Geol. Chuts Pacs e equipe
Estimao Recursos
Eng. Dedoss Juniores
Equipe de Projetos Detalhados
Tec. Papers Azero Aquatro
Memoriais e Desenhos
Trakitanes e Cia.
Fornecedores de equipamentos
Cirque Lunaire
Empresa de Montagem
DNPM
Licena de Minerao
Inst. Meio Ambiente
Licena Ambiental
Coop. Garimpeiros
Vizinho / Prejudicar a companhia
Prefeitura
Licenas construtivas
Sr. Grings Dadolars
Investidor / Suporte Financeiro
Forum de Justia
Julgar demandas de terceiros
Comunidade Vila Daum
Opinio pblica / Braais/ Materiais imediatos

Gerenciamento de Riscos Padro:

Numa abordagem convencional, vinculado exclusivamente ao Gerenciamento do Projeto em
si pode-se desenvolver a Tabela 5, como sadas de um Gerenciamento de Riscos:
Tabela 5 Gerenciamento de Riscos convencional, vinculados ao escopo, tempo e custos
Risco
Probabilidade Impacto Estratgia - Ao Proposta
1. Falta de pessoal
Alta
Alto
Mitigar - Recrutamento e seleo baseado
Tcnico
em padres superiores ao do mercado
2. Falta de
Alta
Mdio
Mitigar - Recrutamento e seleo baseado
fornecedores locais
em padres superiores ao do mercado
3. Atraso elaborao Mdia
Mdio
Evitar - Contratao de diversas equipes
projetos tcnico
de consultores
4. Custo alto dos
Alta
Alta
Transferir Contratar fornecimento tipo
Equipamentos
turn-key
5. Excesso de chuvas Alto
Mdio
Aceitar Programar montagens para
sazonais
perodo de estiagem

Gerenciamento de Riscos Ampliado ao Negcio:

Considerando as dimenses do negcio, alm do Projeto em si e por si, no exemplo reduzido
acima mostrado, temos as possibilidades de anlises mais abrangentes e talvez mais
importantes para o negcio como um todo, mostradas nas Tabelas 6 e 7, como efetivo
Gerenciamento de Riscos:
Tabela 6 Quadro de Oportunidades a perseguir
Oportunidade
Probabilidade Impacto Estratgia - Ao Proposta
1. Obter apoio dos
Mdia
Mdio
Explorar - Recrutamento preferencial
garimpeiros
de pessoal vinculado Cooperativa
2. Obter apoio da
Alta
Alto
Melhorar Propor parcerias para
Comunidade
fornecimento de bens; executar aes
consistentes de responsabilidade social
3. Fixar quadro
Mdia
Alto
Compartilhar Promover agressiva
tcnico/ gerencial
distribuio de bnus por desempenho
4. Estabelecer
Alta
Alto
Explorar Implementar e divulgar
benchmark ambiental
aes ambientais sustentveis, sem a
imagem de devastao dos garimpos e
antigas mineraes na regio

Riscos
1. Recursos Minerais
insuficientes

2. Tecnologia de
processo mineral
incerta
3. Falta de aporte de
investidores, por
averso ao risco

Tabela 7 Riscos Negociais a evitar

Probabilidade Impacto Estratgia - Ao Proposta
Alta
Alto
Mitigar Desenvolver o Projeto
segundo tcnica Front End Loader FEL 1 a 4, com sucessivas campanhas
de sondagens e decises stop or go.
Mdia
Alto
Transferir Contratar fornecedores que
se responsabilizem pelos ensaios
prvios e dimensionamento, contra
participao nos resultados.
Mdia
Alto
Evitar Contratao de equipe e
tecnologias
bankables,
seguindo
melhores prticas. (QP/ CP/ JORC/ NI
10-103, normas bolsas internacionais)

CONCLUSES
Algumas importantes ferramentas da Gerncia de Projetos foram aqui apresentadas, de forma
extremamente sucinta e, com destaque, as lacunas mais comuns detectadas na experincia
com a Minerao.
O objetivo primordial foi o de difundir estas ferramentas, buscando sensibilizar as novas
geraes para a importncia do PLANEJAMENTO, e das tediosas tarefas de sistematizao
da coleta, anlise e guarda de informaes (felizmente facilitadas hoje pelos softwares
disponveis), visando fixao das melhores prticas e evitar os onerosos re-trabalhos
decorrentes de erros previsveis. Vamos errar, mas de forma diferente.

Destaca-se, como concluso, os aspectos fundamentais do Gerenciamento por Projetos,

julgados negligenciados na prtica atual de nossa indstria mineral, particularizados para o
Gerenciamento de Riscos tais como:
Prvia determinao, quantificao e qualificao dos riscos tcnicos, econmicos,
ambientais e empresariais que devem ser devidamente explicitados e contingenciados
para todos os processos;
Registro adequado em local centralizado de todas as ocorrncias da vida do Projeto,
que um importante instrumento de conhecimento acumulado, gerenciamento de
mudanas e que pode evitar repetio de erros em outros Projetos, via o processo de
comunicao estruturado;
Formalizao de todos os planos, procedimentos, avaliaes de desempenho e
reprogramaes, constituindo um instrumento avanado de gesto de pessoas, prazos,
qualidade e recursos.
Enfoque de atuao deve ser ampliado para os riscos do negcio, entendido como
gerenciamento das incertezas, positivas e negativas, inerentes a todo e qualquer
empreendimento, reforado no caso da minerao pela impreciso das estimativas
geolgicas, geotcnicas, movimentao de mercado e questes ambientais, entre
outras s serem levantadas caso a caso.
- Renato Cesar Reveles Pereira Engenheiro de Minas, MBA Gerencia de Projetos,
Especializao em Segurana de Mina e em Administrao - TERRA Engenharia em Minerao.
- Leonardo Apparcio da Silva PMP, Engenheiro de Minas, M. Sc. Engenharia Metalrgica,
MBA em Gerenciamento de Projetos e em Finanas - PPM Projetos e Gerenciamento.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Kerzner (2009) Project management A system approach to planning, scheduling and
controlling, John Wiley & Sons, 1094 p.
Hillson, D. (2005) Revista Mundo PM - Gerenciamento de riscos Melhores prticas e
desenvolvimentos futuros, pg 39-42, Editora Mundo, 82 p.
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Valle, J.A. (2001) - Gesto de projetos, Apostila MBA, ISAE/FGV, 133 p.
Vargas, R.V. (2000) Gerenciamento de projetos Estabelecendo diferenciais competitivos,
Brasport, 238 p.
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