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Apostila Administracao Informatica
Apostila Administracao Informatica
ADMINISTRAO DA INFORMTICA
Apostila do Aluno
SUMRIO
1.
2.
ADMINISTRAO DA INFORMTICA............................................................................................................11
2.1 DESAFIOS DA ADMINISTRAO DA INFORMTICA...................................................................................................11
2.2 EVOLUO DA INFORMTICA NAS ORGANIZAES.................................................................................................11
2.3 ATITUDES DA ALTA GERNCIA EM RELAO INFORMTICA.................................................................................14
2.4 ESTADOS DA ADMINISTRAO DA INFORMTICA.....................................................................................................15
Estado de SERVIO...................................................................................................................................................16
Estado de CONTROLE..............................................................................................................................................16
Estado de COMPETNCIA.......................................................................................................................................16
2.5 FALTA DE INTEGRAO ENTRE A REA DE TI E AS DEMAIS REAS DA ORGANIZAO............................................17
2.6 A EVOLUO DO PAPEL DO GERENTE DE INFORMTICA (CIO)................................................................................18
3. ORGANIZAES E INFORMAO......................................................................................................................22
3.1 DADO, INFORMAO E CONHECIMENTO...................................................................................................................22
3.2 O CRESCENTE VALOR DA INFORMAO NO CONTEXTO ECONMICO ATUAL.........................................................23
3.3 A INFORMAO COMO RECURSO DA ORGANIZAO.................................................................................................24
4. ESTRATGIA EMPRESARIAL E TI.......................................................................................................................26
4.1 FORAS COMPETITIVAS.............................................................................................................................................26
4.2 O USO ESTRATGICO DA TI......................................................................................................................................29
5. FUNES DA ADMINISTRAO...........................................................................................................................30
5.1 PLANEJAMENTO........................................................................................................................................................31
5.2 ORGANIZAO..........................................................................................................................................................31
5.3 PESSOAL....................................................................................................................................................................32
5.4 DIREO...................................................................................................................................................................32
5.5 CONTROLE.................................................................................................................................................................33
6. FATORES CRTICOS DE SUCESSO DA ADMINISTRAO DE INFORMTICA........................................35
6.1 FCS DA FUNO PLANEJAMENTO............................................................................................................................35
6.1.1. Apoio da alta gerncia.....................................................................................................................................36
6.1.2 Alinhamento estratgico....................................................................................................................................37
6.1.3 Processo de priorizao....................................................................................................................................37
6.1.4 Processo de estimativa......................................................................................................................................38
6.2 FCS DA FUNO ORGANIZAO.....................................................................................................................39
6.2.1 Estrutura organizacional..................................................................................................................................40
6.2.2 Participao na organizao............................................................................................................................42
6.3 FCS DA FUNO PESSOAL.................................................................................................................................43
6.3.1 Aspectos Sociopolticos.....................................................................................................................................44
6.3.2 Novas tecnologias.............................................................................................................................................45
6.4 FCS DA FUNO DIREO................................................................................................................................46
6.4.1 Gerncia de TI..................................................................................................................................................46
6.5 FCS DA FUNO CONTROLE.............................................................................................................................48
6.5.1 Controle de desempenho e qualidade...............................................................................................................48
7. PLANEJAMENTO ESTRATGICO.........................................................................................................................51
7.1 O QUE PLANEJAMENTO ESTRATGICO?..................................................................................................................51
7.2 QUEM FAZ O PLANEJAMENTO ESTRATGICO?...........................................................................................................51
7.3 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO...............................................................................................................................52
7.4 MISSO ORGANIZACIONAL (O QUE QUEREMOS?).................................................................................................54
7.5 VISO ORGANIZACIONAL.........................................................................................................................................54
7.6 OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS.............................................................................................................................56
Administrao da Informtica
Administrao da Informtica
Rezende (1999)
Administrao da Informtica
Apresenta-se a seguir uma breve sntese sobre as Teorias da Administrao, com a finalidade
de dar uma viso ampla, simplificada e comparativa da administrao.
1.2 PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E SEUS ENFOQUES
Observando-se o Quadro 1, verifica-se a existncia de diversas teorias administrativas, cada
uma desenvolvida em seu prprio tempo e de acordo com a compreenso que se fez da
administrao naquele momento.
Gradativamente as teorias da administrao foram abrangendo novos aspectos e trouxeram
diferentes contribuies ao estudo da administrao. Cada teoria administrativa surgiu como uma
resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua poca. E, neste caso, todas elas foram
bem-sucedidas ao apresentarem solues especficas para tais problemas.
De certo modo, todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes de hoje. A moderna
indstria automobilstica, por exemplo, utiliza em suas linhas de montagens os mesmos princpios
da Administrao Cientfica. A sua organizao empresarial como um todo pode ser explicada pela
Teoria da Burocracia. Seus supervisores so preparados segundo a abordagem da Teoria das
Relaes Humanas, enquanto os gerentes se preocupam com a Teoria Comportamental. As relaes
desse tipo de empresa com a sua comunidade so consideradas sob o prisma da Teoria Estruturalista
e da Teoria da Contingncia. Sua interface com a tecnologia explicada pela Teoria da
Contingncia.
Administrao da Informtica
ASPECTOS
PRINCIPAIS
NFASE
ABORDAGEM DA
ORGANIZAO
CONCEITO DE
ORGANIZAO
CONCEPO DE
HOMEM
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL DO
INDIVDUO
SISTEMA DE
INCENTIVOS
RELAO ENTRE
OBJETIVOS ORG.
E INDIVIDUAIS
RESULTADOS
ALMEJADOS
Incentivos
materiais e
salariais
Identidade de
interesses. No h
conflito
perceptvel.
Incentivos
sociais e
simblicos
Identidade de
interesses. Todo
conflito
indesejvel e
pode ser evitado
Mxima eficincia Satisfao do
operrio
Incentivos
materiais e
salariais
No h conflito
perceptvel.
Prevalncia dos
objetivos da
organizao
Mxima
eficincia
Incentivos mistos
Conflitos
inevitveis e
mesmo desejveis
que levam
inovao
Mxima eficincia
Incentivos mistos,
tanto materiais
quanto sociais
Integrao entre
objetivos
organizacionais e
individuais
Incentivos mistos
Incentivos mistos
Incentivos mistos
Conflitos possveis e
negociveis. Relao
de equilbrio entre
eficcia e eficincia
Conflitos de
papis
Conflitos de
papis
Eficincia e
eficcia
Eficincia satisfatria
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da administrao. So Paulo: Makron Books, 1993.
1.3 O ADMINISTRADOR
A administrao um fenmeno universal no mundo moderno. Cada organizao e cada
empresa requer a tomada de decises, a coordenao de mltiplas atividades, a conduo de
pessoas, a avaliao do desempenho dirigidos a objetivos previamente determinados, a obteno e
alocao de diferentes recursos etc.
Numerosas atividades administrativas desempenhadas por diversos administradores,
voltadas para tipos especficos de reas e de problemas, precisam ser realizadas em cada
organizao ou empresa.
O profissional pode ser um engenheiro, um economista, um contabilista, um mdico, etc. e
precisa conhecer profundamente a sua especialidade. Mas, no momento que promovido em sua
empresa a supervisor, chefe, gerente ou diretor, exatamente a partir desse momento, ele deve ser
administrador.
Precisa ento dedicar-se a uma srie de responsabilidades que lhe exigiro conhecimentos e
posturas completamente novos e diferentes que a sua especialidade no lhe ensinou em momento
algum. Da o carter eminentemente universal da administrao: cada empresa necessita no de um
administrador apenas, mas de uma equipe de administradores em vrios nveis e nas suas vrias
reas e funes para levarem adiante as diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e
harmonioso de esforos em direo aos objetivos da empresa.
isto o que leva muitos profissionais de nvel superior a retornarem mais tarde aos bancos
universitrios para cursarem Administrao: quando so promovidos do nvel operacional onde
executam suas especialidades para o nvel intermedirio, eles deixam de ser engenheiros,
economistas, contabilistas, mdicos, etc. para se tornarem administradores.
Como o administrador no executor, mas o responsvel pelo trabalho dos outros, ele no
pode se dar ao luxo de errar ou de arriscar apelando para estratagemas de ensaio-e-erro, j que isto
implicaria conduzir seus subordinados pelo caminho menos indicado.
O administrador um profissional cuja formao extremamente ampla e variada: precisa
conhecer disciplinas heterogneas (como Matemtica, Direito, Psicologia, Sociologia, Estatstica
etc.); precisa lidar com pessoas ( que executam tarefas ou que planejam, organizam, controlam,
assessoram, pesquisam etc.) que lhe esto subordinados ou que esto no mesmo nvel ou acima
dele; ele precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem como s previses futuras, pois
o seu horizonte deve ser mais amplo, j que ele o responsvel pela direo de outras pessoas que
seguem as suas orientaes; precisa lidar com eventos internos (localizados dentro da empresa) e
externos (localizados no ambiente de tarefa e no ambiente geral que envolve externamente a
empresa); precisa ver mais longe que os outros pois deve estar ligado aos objetivos que a empresa
pretende alcanar por meio da atividade conjunta de todos.
O administrador ele um agente de mudana e de transformao das empresas, levando-as a
novos rumos, novos processos, novos objetivos, novas estratgias, novas tecnologias; ele um
agente educador no sentido de que, com sua direo e orientao, modifica comportamentos e
atitudes das pessoas; ele um agente cultural na medida em que, com seu estilo de Administrao,
modifica a cultura organizacional existente nas empresas.
Mais do que isso, o administrador deixa marcas profundas na vida das pessoas, medida que
lida com elas e com seus destinos dentro das empresas e medida que sua atuao na empresa na
empresa influi no comportamento dos consumidores, fornecedores, concorrentes e demais
organizaes humanas.
A Administrao tornou-se to importante quanto o prprio trabalho a ser executado,
conforme este foi se especializado e a escala de operaes crescendo assustadoramente. A
Administrao no um fim e si mesma, mas um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas
da melhor forma possvel, com o menor custo e com a maior eficincia e eficcia.
A tarefa administrativa nas prximas dcadas ser incerta e desafiadora, pois dever ser
atingida por um sem-nmero de variveis e de mudanas e transformaes carregadas de
ambigidades e de incertezas.
O administrador defrontar-se- com problemas multifaceteados e cada vez mais complexos
do que os anteriores, e sua ateno ser disputada por eventos e por grupos situados dentro e fora da
empresa que lhe proporcionaro informaes contraditrias que complicaro o seu diagnstico e a
sua viso dos problemas a resolver ou das situaes a enfrentar: so as exigncias da sociedade, dos
clientes, dos fornecedores, das agncias regulamentadoras, so os desafios dos concorrentes, as
expectativas da alta administrao, dos subordinados, dos acionistas etc.
Porm, toda essas exigncias, desafios e expectativas sofrem profundas mudanas que
ultrapassam a capacidade que o administrador tem para poder acompanh-las de perto e
compreend-las adequadamente. Essas mudanas tendem a aumentar, em face da incluso de outras
variveis, medida que o processo se desenvolve criando uma turbulncia que perturba e complica
a tarefa administrativa de planejar, organizar, dirigir e controlar uma empresa eficiente e eficaz.
Basil e Cook se referem necessidade de funes administrativas volteis e transitrias para que o
administrador possa enfrentar essa turbulncia: enquanto todos os indivduos rotinizam grande parte
de seu comportamento para simplificar o processo da vida diria, existem numerosas mudanas no
meio ambiente que ficam completamente fora dos limites normais do comportamento condicionado.
E o futuro parece complicar essa realidade. Inmeros fatores causaro profundos impactos
sobre as empresas. Nas prximas dcadas, os principais desafios para a Administrao sero os
seguintes:
1.Crescimento das organizaes: as organizaes bem-sucedidas tendem ao crescimento e ampliao de
suas atividades, seja no crescimento em termos de tamanho e de recursos, seja na expanso de seus
mercados, seja no volume de suas operaes. O crescimento uma decorrncia inevitvel do xito
organizacional.
medida que uma organizao cresce, ocorre uma conseqente subdiviso interna (diviso do trabalho)
e especializao dos rgos e, em decorrncia, uma maior necessidade de coordenao e integrao das
partes envolvidas para garantir a eficincia e eficcia. Como o mundo externo caracterizado por
mudanas rpidas e freqentes para acompanhar com sucesso as mudanas do mundo. Nestas
Administrao da Informtica
Todos esses desafios traro obrigatoriamente uma conseqncia para a administrao das
organizaes e empresas: a administrao da incerteza.
As mudanas rpidas e bruscas, o crescimento organizacional, a concorrncia das demais
organizaes e empresas, o desenvolvimento tecnolgico, os fenmenos econmicos da inflao, a
internacionalizao das atividades, a visibilidade e interferncia da opinio pblica faro com que
as organizaes passem a lidar, no mais com a previsibilidade, continuidade e estabilidade, mas
com a imprevisibilidade, descontinuidade e instabilidade em todos os setores da atividade.
Novas formas e modelos de organizao sero necessrios, e uma nova mentalidade dos
administradores, imprescindvel para os novos tempos.
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2. ADMINISTRAO DA INFORMTICA
O desafio para a prxima dcada no apenas oferecer s
pessoas telas maiores, melhor qualidade de som e um painel
grfico de comando mais fcil de usar. fazer computadores
que conheam o usurio, aprendam quais so suas
necessidades e entendam a linguagens verbais e no
verbais.
Nicholas Negroponte
Informtica a cincia que tem como objetivo viabilizar, garantir e suportar o tratamento e a
comunicao das informaes de uma organizao. uma atividade de suporte da organizao, ou
seja, uma atividade-meio.
Um segundo termo que define o tratamento da informao Sistema de Informaes (SI),
que um conjunto de procedimentos organizados que provm informao para suportar a tomada
de deciso, a execuo das operaes e o controle em uma organizao. O termo Sistemas de
Informao enfatiza o lado aplicativo da tecnologia da informao.
Outro termo tambm freqente Tecnologia da Informao, que engloba as tecnologias de
computadores, telecomunicaes e automao de escritrio.
Os recursos componentes da informtica so hardware, software e peopleware, este ltimo
representando os recursos humanos envolvidos com as atividades de planejar, controlar e executar a
informtica. Cabe Administrao da Informtica utiliz-los e garantir a perfeita integrao entre
eles e o suporte organizao.
O aumento crescente da demanda por novas tecnologias fez da informtica a responsvel
pelo aumento de custos na organizao, o que demanda a existncia de melhores controles e de
maior eficcia. A tarefa da administrao da informtica , portanto, tornar as atividades
associadas ao uso dos Sistemas de Informao eficientes e eficazes de modo que os recursos de
tecnolgicos contribuam para a melhoria do desempenho organizacional, que tem como objetivo
final e nico a gerao de capacidade competitiva.
2.1 DESAFIOS DA ADMINISTRAO DA INFORMTICA
Tendo em vista o contexto em que as organizaes trabalham hoje, podemos destacar os
principais desafios com os quais a administrao da informtica deve ser capaz de lidar:
-
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Organizao qualquer empresa, instituio, fundao ou entidade, com ou sem fins lucrativos, podendo tambm ser
parte de uma organizao maior (um departamento, uma filial, uma unidade).
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Envolvidos
So aqueles que acreditam que os CEOs devem estar fortemente envolvidos nas decises de
TI, acreditam que os CEOs devam iniciar projetos de TI, consideram que existem mais impactos
positivos do que negativos na implantao de TI. Neste estilo observa-se que os CEOs esto
altamente comprometidos com o sucesso dos projetos de TI.
Positivos
So aqueles que tm uma postura positiva e idealstica de TI, e s vem os problemas
quando acontecem. Apesar de positivos, no tm uma viso crtica e realista.
No h dvidas que o envolvimento da alta gerncia com a TI determinante para os rumos
da informtica na organizao. Cada vez mais busca-se o maior envolvimento da alta gerncia com
a informtica, para viabilizar a modernizao e inovao do negcio empresarial.
SNTESE DAS ATITUDES DA ALTA GERNCIA
CTICOS
DEPENDENTES
acreditam, so positivos
so reativos
so passivos
POSITIVOS
postura positiva e idealista
s vem os problemas quando esto de frente
para eles
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Estado de SERVIO
No estado de servio a gerncia departamental controla a computao e os interesses destes
departamentos so servidos. Neste estado, o relacionamento entre a rea de informtica e as reas
usurias prximo o suficiente para que os pedidos sejam feitos e analisados em conjunto, bem
como sua aprovao e priorizao.
Como o nvel do relacionamento o de gerncia departamental, o qual tem como principal
preocupao os aspectos operacionais, os interesses nesse nvel so atendidos. Para este estado
necessrio que as reas tenham certa autonomia, caracterstica da organizao centralizada.
Caractersticas principais:
tomada de deciso ocorre no nvel departamental
o interesse operacional do departamento que interessa;
pedidos so feitos e analisados entre o departamento usurio e o departamento de
informtica;
cada rea deve ter autonomia para tomar suas decises ( administrao descentralizada);
pode ocorrer que um departamento seja mais privilegiado que outro;
viso da rea de informtica como ferramenta departamental.
Estado de CONTROLE
No estado de controle, a alta gerncia controla a computao e seus amplos interesses
gerenciais so servidos. Neste estado, o relacionamento entre a rea de informtica e as reas
usurias orientado segundo as diretrizes e determinaes da alta gerncia., sendo esta a principal
responsvel pelas decises sobre quais servios devem ser aprovados e sua priorizao.
A alta gerncia usa como base para esta tomada de deciso sua viso estratgica e procura o
atendimento dos interesses organizacionais, segundo esta perspectiva. Este estado tem sua aplicao
facilitada em organizaes que tenham como uma de suas caractersticas a centralizao.
As caractersticas principais deste estado so:
controle exercido pela alta gerncia (direo);
interesse gerencial servido; a TI usada como base para decises estratgicas;
procura atender os interesses de toda a organizao;
viso da rea de informtica como apoio especializado alta administrao.
Estado de COMPETNCIA
No estado de competncia, a gerncia de SI controla a computao e aplica os recursos
computacionais nos interesses tcnicos. Neste estado, o relacionamento entre a rea de informtica
e as reas usurias orientado segundo os interesses tcnicos da primeira. Ela os utiliza para
aprovar e priorizar os pedidos que devem ser atendidos, ou ainda para sugerir o que as reas
necessitam.
A rea de informtica utiliza seu conhecimento e influncia para garantir que os interesses
tcnicos sejam garantidos, muitas vezes antes dos departamentais ou da alta gerncia. Este estado
pode existir em organizaes centralizadas ou no, mas a rea de informtica precisa ter poder e
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profissional que esteja a par das ltimas novidades, no s sobre hardware e software, mas tambm
sobre tcnicas administrativas.
Uma das mudanas que se pode observar hoje a revoluo ocorrida no cargo de Gerente de
Informtica, que adquiriu o ttulo de CIO (Chief Information Officer - Executivo Principal de
Informaes). Para entender melhor esta transformao preciso analisar rapidamente o processo
histrico no qual se acha inserida essa mudana.
Com o advento da Revoluo Industrial, surgiu tambm a primeira tentativa de tornar a
administrao algo mais cientfico e menos emprico, aleatrio e pessoal. Taylor, um engenheiro
industrial, com seu livro "Princpios de Administrao Cientfica", publicado no incio do sculo,
procurou dar uma forma mais organizada aos processos industriais e burocrticos das empresas.
Com a introduo do computador nas organizaes, nos anos 60, e a conseqente mudana
na forma de tratar e distribuir os dados, emergiram os CPDs (Centros de Processamento de Dados)
Neste contexto, o trabalho do Gerente do CPD era o de automatizar as rotinas burocrticas,
minimizar os custos, desenvolver programas rpidos e eficientes, etc.
Nos anos 80, com o lanamento do primeiro microcomputador para uso profissional pela
IBM (1981), os usurios, at ento mantidos afastados e totalmente dependentes do CPD,
comearam a vislumbrar a possibilidade de adquirir uma mquina de uns poucos mil dlares e usla para resolver os problemas de seu departamento, alterando profundamente o trabalho do pessoal
do CPD, ou, em muitos casos, extinguindo muitas de suas funes.
Hoje, naturalmente, isto j rotina, sendo comum verem-se profissionais carregando seus
prprios notebooks. Isto, como era de se esperar, provocou outra revoluo na empresa. Os usurios
se unem e criam seus prrprios recursos informacionais, e o que antes estava concentrado no CPD
passa agora a estar espalhado pela empresa. O CPD, como existia no passado, no existe mais.
Surge em seu lugar a rea de informtica, de relacionamento mais equidistante entre os mainframes
e os micros.
Mas os vendavais no pararam por a. Com mainframes ou com micros, os investimentos e
os custos na rea de informtica sempre foram altos, nas grandes empresas foram da ordem de
vrios milhes de dlares. Ora, valores dessa ordem sempre levam os acionistas a perguntar: "que
retorno isto est me dando?", ou, mais precisamente, "em que medida esses altos investimentos
esto tendo um retorno satisfatrio em termos de lucratividade?".
O pessoal da rea de informtica, normalmente oriundo de escolas tcnicas, no conseguia
entender direito o significado empresarial de Retorno de Investimento. Suas anlises e justificativas
sempre enfatizavam maior eficincia no uso do computador, maior rapidez no fluxo de informaes,
economia de memria, etc, transformando a conversa muitas vezes em dilogo de surdos.
Foi ai que entrou a figura do CIO (Chief Information Officer). Esse novo executivo da rea
de informtica tem por preocupao principal fazer com que os sistemas sejam utilizados de modo a
aumentar a competitividade e a lucratividade da empresa. Ou seja, a tradicional Anlise de
Sistemas, um fim em si mesma, evolui para a Anlise de Negcios, onde o sistema agora se torna
um meio de alavancar a empresa.
Esta mudana de mentalidade j est sendo assimilada por alguns profissionais da rea, mas
tudo indica que ainda levar algum tempo para poder ser bem assimilada por todos. Estes ltimos
ainda esto muito preocupados com metodologias de sistemas, otimizao de redes, bancos de
dados, etc, e pouco sensveis ao aumento da competitividade da empresa que toda essa tecnologia
pode e deve produzir.
O observador atento tambm ir notar que esse novo perfil passa a excluir os engenheiros,
fsicos e matemticos da rea executiva, substitudos agora por profissionais oriundos de escolas de
sistemas de informao e/ou administrao de empresas. Alis, no sem razo que um nmero
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cada vez maior de profissionais oriundos de escolas com nfase exclusivamente tcnicas e
tecnolgica est procurando os cursos de ps-graduao na rea administrativa.
A seguir esto relacionadas dez caractersticas que esse novo executivo de informtica deve
ter12. Por ser esta uma funo que deve sofrer constante aperfeioamento, essa lista no nem
completa nem definitiva.
-
O ingrediente bsico o elemento humano: o CIO deve se relacionar com as pessoas como
seres humanos e no como meros "usurios de sistemas" (afinal, todos os funcionrios so
usurios);
A comunicao deve ser aberta e no criptografada: a rea de informtica no pode mais ser
uma "ilha isolada";
Integrante da alta direo: o CIO deve ser integrante da alta administrao da empresa, e no
um mero assessor ou conselheiro da Diretoria;
A tecnologia deve auxiliar e no atrapalhar: os problemas que podem surgir com o uso do
software e hardware no devem levar a impedimentos do tipo "isso no d para fazer porque o
computador no permite", mas devem ser resolvidos pelo CIO da melhor forma possvel;
Custo e benefcio devem ter consenso geral: os custos dos sistemas so tangveis e palpveis,
mas os benefcios so geralmente intangveis. As concluses sobre as vantagens e desvantagens
devem ser portanto consensuais, na falta de um instrumento de medida mais preciso;
Os sistemas devem ter auditados: os sistemas, uma vez implantados, no devem ser
abandonados prpria sorte, mas devem sofrer um acompanhamento constante por parte do
CIO.
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Informao
Conhecimento
Facilmente transfervel
De difcil transferncia
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Laudon e Laudon, 1999; Kenn, 1996; Oliveira, 1993; Davenport e Prusak, 2000; McGee e Prusak, 1994
Davenport e Prusak, 2000, p.18
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Informao vem da palavra latina informare, que significa 'dar forma'. Os filsofos antigos
usaram esta palavra por acreditar que a mente humana que d forma aos dados para criar a
informao e o conhecimento. Essa concepo permanece at hoje na cultura ocidental.
Pode-se definir informao como "o conjunto de dados aos quais seres humanos deram
forma para torn-los significativos e teis", e conhecimento como "o conjunto de ferramentas
conceituais e categorias usadas pelos seres humanos para criar, colecionar, armazenar e
compartilhar a informao"15.
Dado, por sua vez, "qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si s no
conduz a uma compreenso de determinado fato ou situao". A informao o dado trabalhado
que permite ao executivo tomar decises16.
A informao no se limita a dados coletados; na verdade informao so dados coletados,
organizados, ordenados, aos quais so atribudos significados e contexto. A informao deve
informar, enquanto os dados absolutamente no tm essa misso. As organizaes esto repletas de
dados que poderiam se tornar informao valiosa para algum usurio diante de um problema
decisrio17."
Pode-se observar que os conceitos apresentados convergem no sentido de caracterizar os
dados como elementos brutos, que precisam da interveno humana para transformarem-se em
informao. Ao contrrio dos dados, apenas a informao e o conhecimento tm condies de
interferir ou modificar o comportamento de uma organizao.
3.2 O CRESCENTE VALOR DA INFORMAO NO CONTEXTO ECONMICO ATUAL18
nossa sociedade contempornea, uma sociedade de carter ps-industrial, refere-se
freqentemente como sendo uma "Economia da Informao", ou a uma "Era da Informao". Em
nvel mais simplista, isso significa que, mais e mais, o que as pessoas produzem est mais ligado
informao do que aos bens fsicos.
A Figura 2 ilustra graficamente este fenmeno, mostrando a tendncia de longo-prazo na
distribuio de mo-de-obra nos Estados Unidos, relativo ao perodo de 1880 a 1980. Neste perodo
de um sculo, os empregos relativos informao cresceram de menos de 10% para quase 50%, ao
passo que os empregos relativos a servios passaram de 25% para quase 30%. Paralelamente, os
empregos na agricultura (agro-pecuria) decresceram de 40% para menos de 5%, ao passo que os
relativos manufatura industrial subiram para perto de 50%, mas decaram a cerca de 20%.
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A Figura 2 deixa claro que a economia dos Estados Unidos reorientou-se de uma fase
industrial e agrria para uma fase da informao, significando isso que a mo de obra norteamericana est cada vez mais produzindo informao do que bens de consumo comuns.
O grfico, entretanto, no deixa antever outro conceito novo, qual seja o "Contedo de
Informao dos Produtos", que pode ser definido como o grau no qual o valor dos produtos residem
na informao mais do que no material dos mesmos.
Na medida em que a manufatura torna-se mais automatizada, ela vai se dividindo em duas
fases. A primeira uma fase de projeto, onde se cria uma descrio computadorizada do produto e
de seus processos. A segunda, a fase de manufatura do produto, onde se utiliza diretamente a
descrio computadorizada do produto e dos processos. Na medida em a produo se move nesta
direo, mais e mais cresce a proporo da informao no valor final do produto.
A indstria de semicondutores pode ser um bom exemplo desse fenmeno. A forma mais
acirrada de competio entre as empresas fabricantes de chips reside na sua habilidade em projetar
novos dispositivos semicondutores e transferir as informaes de projeto para a manufatura da
maneira mais rpida e eficiente possvel. Esta tendncia tem influenciado outras reas da indstria,
desde as empresas automobilsticas at as farmacuticas.
A tendncia no sentido de se prover informaes sobre a descrio dos produtos nas fbricas
automatizadas, est causando uma mudana na lgica dos negcios dos servios e da manufatura,
criando o que se denomina de "customizao em massa", ou seja, o uso das tcnicas de produo
em massa para a produo de servios e produtos customizados. Trata-se, na realidade, de se manter
as vantagens da produo em massa e, ao mesmo tempo, prover valor em funo da customizao.
Da perspectiva do produtor, o servio ou produto produzido em massa, mas do ponto de vista do
consumidor, o servio ou produto customizado.
3.3 A INFORMAO COMO RECURSO DA ORGANIZAO
preciso entender as organizaes como sistemas. Os recursos de que a organizao dispe
so elementos desse sistema que sero processados e transformados em produtos ou servios. So
eles: recursos financeiros, recursos materiais, recursos humanos e recursos de informao.
A informao, um recurso que no se deteriora nem se deprecia; infinitamente
reutilizvel e tem seu valor determinado exclusivamente pelo usurio. A Informao o nico
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recurso que no se perde com o uso ou com a disseminao. A informao s se perde quando se
torna obsoleta. um tipo especial de recurso til s organizaes e que precisa ser administrado.
O propsito bsico da informao o de habilitar a empresa a alcanar seus objetivos pelo
uso eficiente dos recursos disponveis, nos quais se inserem pessoas, materiais, equipamentos,
tecnologia, dinheiro, alm da prpria informao. A informao s tem valor para a organizao
quando possibilita a reduo do grau de incerteza quando da tomada de deciso pelo seu gestor,
possibilitando uma melhoria na qualidade das decises19.
Quanto ao papel estratgico da informao pode-se destacar algumas caractersticas
importantes20:
difcil criar informao, mas fcil reproduzi-la. Sendo assim, a criao da informao
um processo individual enquanto que sua disseminao pode ser multiplicada;
se por um lado a informao possui valor real quando proprietria, ela somente possui
valor econmico quando partilhada;
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Administrao da Informtica
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4. ESTRATGIA EMPRESARIAL E TI
"Os ganhadores erram muito mais que os perdedores"
(Porter)
A constante evoluo dos negcios, mercados e economia que temos vivido tem acarretado
uma turbulncia acentuada. Segundo Peter Drucker em tempos turbulentos uma empresa deve
manter-se gil, forte e sem gordura, capaz de suportar esforos e tenses, e capaz tambm de se
movimentar rapidamente para aproveitar as oportunidades. nesta postura que a informtica pode
ser decisiva para o sucesso ou o fracasso de uma empresa. A administrao da informtica deve
contribuir para que a organizao seja gil, flexvel e forte, e no para que ela fique a espera de suas
realizaes ou insegura quanto a seu apoio21.
preciso tornar as empresas capazes de inovar e para isso preciso desenvolver estratgias
que permitam s organizaes identificar as oportunidades e assumir a liderana. No ser mais
suficiente ampliar, estender, modificar ou adaptar as tecnologias atuais. A TI tem grande influncia
sobre a administrao porque pode afetar:
-
Albertin (1996).
Albertin (2001, p. 44).
Administrao da Informtica
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Porter (1986).
Observar que a referncia aqui feita industria pode ser ampliada organizaes de outros setores, como comrcio e
prestao de servios.
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Concorrentes
no setor
Fornecedores
Compradores
Rivalidade entre
empresas
existentes
Substitutos
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Para refletir...
-
Como se pode analisar o relacionamento de uma organizao qualquer com sua empresa
fornecedora de software, no que se refere ao poder de negociao do comprador e do
fornecedor?
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Administrao da Informtica
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5. FUNES DA ADMINISTRAO26
Uma maneira bastante simplista e direta de definir a tarefa bsica da administrao
consider-la como sendo a de fazer as coisas atravs de pessoas, uma vez que da capacidade das
pessoas que exercem funo administrativa depende a eficcia com que as pessoas trabalham em
conjunto para conseguir objetivos comuns, seja nas indstrias, no comrcio, nas organizaes de
servio pblico, nos hospitais, nas universidades, nas instituies militares, ou em qualquer outra
forma de empreendimento humano.
Argumenta-se que o avano tecnolgico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por
si s, no produzem efeitos na qualidade da administrao efetuada sobre os grupos organizados de
pessoas, por no permitir uma aplicao efetiva desses recursos humanos.
O mundo tem assistido o final das organizaes excessivamente burocrticas, que tem dado
lugar a uma forma mais adequada demanda da era ps-industrial. Isto foi previsto com base no
princpio evolucionrio de que cada idade desenvolve uma forma organizacional apropriada a suas
caractersticas. Esta nova forma deve considerar:
-
Organizao
Planejamento
Pessoal
Direo
Controle
Figura 4 - Processo administrativo representado pelas funes da administrao.
26
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30
5.1 PLANEJAMENTO
Mencionado como a primeira funo administrativa e base para as demais, o planejamento
a que determina o que deve ser feito no futuro e quais os objetivos a serem alcanados.
Planejamento o modelo terico para a ao futura. Visa a reao contra a mentalidade de soluo
de problemas, medida que estes aparecem, com a previso do ambiente poltico, econmico e
social, no qual a organizao ir operar e aplicar seus recursos.
As caractersticas mais relevantes do planejamento levam a considerar que ele :
-
O planejamento envolve:
-
estabelecimento de objetivos;
tomada de deciso;
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31
pessoas: cada parte especfica do trabalho deve ser designada a uma pessoa ou a um
grupo delas;
Administrao da Informtica
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estabelecimento de padres;
observao do desempenho;
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A funo controle absolutamente necessria, pois atravs dela que o administrador faz a
avaliao das aes realizadas. importante observar que os mecanismos de controle devem
contribuir para o enriquecimento do trabalho e no servir como limitadores deste. Controles mal
aplicados podem ter o efeito contrrio, limitando a ao dos indivduos da organizao e
empobrecendo os produtos ou servios prestados pela organizao.
Neste aspecto importante que o administrador identifique mecanismos que no inibam a
criatividade e a iniciativa, permitindo assim que a organizao no perca sua capacidade de inovar.
Para refletir ...
-
Na funo Direo afirma-se que "o administrador deve fazer as outras pessoas agirem como
ele quer que elas o faam". Voc concorda com esta afirmativa? Justifique.
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administrao das
34
Se um fator considerado crtico, ele deve receber a devida ateno e investimento, desde
financeiro at de tempo e esforo, para que se garanta seu bom desempenho, garantindo assim o
sucesso da organizao.
Se um fator considerado crtico e recebe a ateno e investimento mencionados, ele deve ser
acompanhado de informaes que permitam seu controle e conseqentes aes corretivas e de
melhoria.
Uma vez que um fator crtico deve estar intimamente ligado ao negcio da organizao, os
prprios executivos responsveis por este ltimo devem definir os fatores, suas formas de
medio, seu padro de desempenho e as informaes necessrias.
Com base nestas condies, os FCS da administrao de informtica devem ser definidos
com base no seguinte:
35
Processos de priorizao
Processo de estimativa
O planejamento, por si s, j pode ser considerado um FCS para a AI, devido a sua
relevncia, a sua condio de base para as demais funes e as caractersticas e evolues do
ambiente tecnolgico e de negcios. De fato, o planejamento e sua implementao efetiva o
problema mais srio enfrentado pela administrao de informtica.
O planejamento de informtica pode ser dividido em duas dimenses. A primeira
considera os grandes projetos, altos investimentos e mudanas e inovaes tecnolgicas profundas.
Dada toda a presso ambiental, de negcios e tecnologia, esta dimenso tem recebido bastante
ateno e constante preocupao na melhoria de seu processo.
A segunda dimenso considera projetos menores e as manutenes de SI, tendo como
caractersticas mais marcantes as mudanas constantes, novas tecnologias j disponveis e
identificao de novas necessidades quase diariamente.
Os FCS do Planejamento esto diretamente relacionados com o conceito de histrico de
competncia. A informtica cria seu histrico de competncia, que lhe proporcionar credibilidade e
confiabilidade em relao organizao a que presta seus servios, atravs da qualidade dos
servios por ela prestados. Esta qualidade inclui aspectos como a adequao s necessidades,
prazos, oramentos e outras funes atendidas pela rea de informtica.
Assim, conclumos que os FCS da funo de Planejamento so os que primeiro
influenciam diretamente o histrico de competncia da administrao de informtica. Somente com
uma funo de Planejamento de sucesso pode-se construir um histrico de competncia da
administrao da informtica. Os erros em alinhamento, priorizao, estimativas, etc., levaro
m qualidade de servios a serem prestados pela informtica.
Para refletir...
a) Como se forma o histrico de competncia da informtica na organizao? Por que ele
importante?
b) O que se pode fazer para desenvolver o histrico de competncia da informtica?
6.1.1. Apoio da alta gerncia
O primeiro FCS identificado na funo Planejamento o apoio da alta gerncia representado
por sua participao tanto no planejamento de informtica como em sua administrao. Este apoio
inclui:
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TI deve ser mais cuidadosa com custos e mais disciplinada com sua explicao; deve ser
considerado o custo total na justificativa, ou m justificativa, de um projeto;
os usurios precisam apontar os benefcios derivados das aplicaes, pois sendo eles que
pedem organizao a aplicao de recursos escassos, eles, e no a rea de informtica,
que devem garantir a obteno dos benefcios; e
alta gerncia deve-se fazer duas perguntas: (a) competitividade, mas a que preo? (b)
Valor agregado, mas a que preo? Alm disso, algum precisa ser responsvel por medir
o atingimento de benefcios prometidos.
38
Estrutura Organizacional
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Participao na Organizao
O apoio da alta gerncia tambm deve ser considerado na organizao, uma vez que o
estabelecimento de estrutura organizacional pode facilitar ou no neste apoio. Esta estrutura deve
facilitar a participao ativa da alta gerncia e dos usurios e uma melhor comunicao entre todos
os participantes, independente do nvel hierrquico.
A estrutura da organizao pode contribuir para que a rea de informtica esteja posicionada
prxima alta gerncia da organizao, e para que os comits e comisses (de projetos), que tomam
decises, tenham a participao das reas usurias e da rea de informtica.
6.2.1 Estrutura organizacional
O primeiro FCS identificado na funo Organizao o estabelecimento de uma estrutura
organizacional bem definida quanto responsabilidades, atribuies, canais de comunicao e
participao ativa de todos os nveis.
Esta estrutura deve considerar tambm a criao de parcerias com terceiros, visando uma
melhor adequao entre recursos e necessidades, mas esta utilizao deve ser matria de
procedimentos e diretrizes especficos (freqentemente estabelecidos em contratos especficos). A
terceirizao pode ser utilizada, tambm, como forma de criar um ambiente mais profissional e
competitivo na rea de informtica.
A estrutura organizacional da rea de informtica deve facilitar a aquisio, assimilao,
disseminao e utilizao de novas tecnologias, sob pena de tornar-se, ou pelo menos passar a
imagem de uma rea voltada para tecnologias tradicionais e distante das solues mais modernas e
geis.
A infra-estrutura de TI inclui hardware, software operacional, comunicaes, equipamentos
e suporte requeridos para permitir as aplicaes do negcio. A anlise de informaes e seus
produtos tambm podem ser considerados infra-estrutura de TI quando realizados em nvel de
organizao. Por exemplo, anlise global das necessidades de informao, criao de um modelo
corporativo de dados, criao de banco de dados corporativo a ser compartilhado, criao de vises
nicas dos bancos de dados das diversas aplicaes, etc.
A infra-estrutura de TI tambm inclui um componente que transforma todos os demais em
servios, que o corpo de conhecimentos especficos, conjuntos de habilidades e experincias das
pessoas que compem a rea de informtica. Este componente denominado de Infra-estrutura
Humana de TI e prov as competncias necessrias para lidar com polticas, planejamento, desenho,
construo e operao que viabilizam a infra-estrutura de TI.
Investimento em infra-estrutura de natureza de longo prazo e tem por objetivo suportar a
viso compartilhada da empresa. Ao contrrio de outras reas, a infra-estrutura de TI
compartilhada por toda a empresa, uma vez que toda a organizao faz uso dela.
Muito pouco tem sido conhecido e estudado sobre o retorno dos investimentos em infra
estrutura de TI. Apesar desta falta de conhecimento, grandes investimentos so feitos para permitir a
criao de uma fundao que d suporte para outros sistemas do negcio (sistema de vendas,
sistema de produo, ...).
Alguns autores estimam que o investimento em infra-estrutura de TI cerca de 30 a 40% do
total do investimento em TI numa empresa mdia (considerando o mercado americano).
Geralmente, as unidades de negcio ou reas funcionais requerem infra-estrutura, mas so
incapazes de constru-las por razes financeiras e tcnicas.
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Avaliar realisticamente o investimento em pessoal que ser necessrio para cada novo
projeto, para desenvolver e operar o sistema e demais servios;
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Aspectos Sociopolticos
Novas Tecnologias
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que a rea de informtica tenha possibilidade de oferecer organizao solues mais geis e
coerentes com sua realidade.
Por seu lado, as reas usurias tm contato direto com o mercado e com a mdia, e os
usurios tm seus prprios conhecimentos sobre informtica e tecnologia, o que os torna mais
exigentes da rea de informtica e capazes de questionar as solues oferecidas por ela.
Adicionalmente, o acesso a novas tecnologias tambm um fator altamente motivador para os
participantes da rea de informtica.
A gerncia bem sucedida de tecnologias sofisticadas parece demandar nmero cada vez
maior de especialistas com habilidades bastante diferentes. Na dcada de 70, era comum encontrar
somente duas funes bsicas de TI, desenvolvimento (responsvel por escrever os programas) e
operaes (esponsvel por operar os computadores). Cada uma atendida por um nmero
relativamente pequeno de habilidades e responsabilidades pelos analistas de sistemas (no
desenvolvimento), e programadores e operadores (no operacional).
Atualmente, em adio a estas duas funes bsicas, bastante comum encontrar
funes de arquitetura, planejamento e controle. A rea de desenvolvimento necessita de pessoal
especializado em anlise de negcio, anlise de informao, gerncia de projeto, controle de
qualidade, banco de dados, automao de escritrio, web design, etc. A rea de operao, por seu
lado, necessita de pessoal especializado em gerncia de dados, segurana de dados, etc. Acrescentese que novos aspectos e especializaes surgem a cada dia, sugerindo inclusive mudana na
estrutura organizacional das reas de TI.
Esta diversidade de habilidades altamente tcnicas, presente em quase todas as
organizaes, dificulta a gerncia da rea e de seus participantes. importante destacar que
estudos tm mostrado que estes participantes tendem a ter muita necessidade de autonomia e
ser bastante sensveis a aspectos motivacionais com novas tecnologias.
Para refletir...
a) Por que importante estar sempre aprendendo?
b) Como fazer para ser sempre um aprendiz?
c) O que a aprendizagem nas organizaes tem a ver com o fenmeno chamado "Era da
Informao e do Conhecimento"?
d) Como fazer com que a organizao tenha pessoas sempre atualizadas e em constante
aprendizado? Qual o papel das gerncias nesta tarefa?
e) Qual a relao entre aprendizagem, empregabilidade e motivao?
6.4 FCS DA FUNO DIREO
A nfase de treinamento e desenvolvimento de pessoal na rea de informtica tem sido, at
pouco tempo atrs, bastante tcnica. Alm das consideraes feitas na funo pessoal, esta situao
afeta a funo Direo, devido pouca preparao de seus participantes para assumir posies
gerenciais. Isto percebido nos nveis hierrquicos gerenciais mais baixos, para onde a passagem
no garante a preparao, mas exige de imediato que as atividades de coordenao e liderana
sejam desempenhadas.
O principal FCS para esta funo a gerncia de TI, detalhado a seguir.
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6.4.1 Gerncia de TI
O FCS identificado na funo Direo a Gerncia de TI, a qual cabe garantir que os
participantes dos projetos de TI tenham a orientao e as informaes necessrias para a execuo
de suas tarefas. As atividades gerenciais mais crticas so:
-
Comunicao;
Planejamento estratgico;
Gerncia de produo;
Conhecimento de produtos;
Relaes governamentais;
tica de negcio;
Anlise competitiva;
Desenvolvimento organizacional;
Habilidades de comunicao.
Como gerentes, devem tratar seu negcio (a rea de informtica) como um negcio. Devem
gerenciar pessoas, oramentos e projetos exatamente como outros gerentes. Suas tarefas como
gerentes devem incluir:
-
Gerncia de projetos;
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Comunicaes;
Anlise de decises; e
Sistemas de controle.
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Estes controles devem incluir a verificao do cumprimento dos planos elaborados. Deve ser
ressaltada a importncia do envolvimento da alta gerncia para:
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RESUMO
DOS
FCS
DA
ADMINISTRAO
DA INFORMTICA
Planejamento
Apoio da alta gerncia
Organizao
Alinhamento estratgico
Estrutura Organizacional
Processos de priorizao
Participao na Organizao
Processo de estimativa
Direo
Pessoal
Gerncia de TI
Aspectos Sociopolticos
Novas Tecnologias
Controle
Controle de desempenho e qualidade
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7. PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Nenhum vento bom se no sabemos o
porto de destino"
Sneca
51
Misso
O negcio da empresa
A Misso sempre definida pela alta gerncia e dever difundir-se pelas gerncias de
processos e de funes, atingindo toda a empresa.
O QUE deve fazer a empresa
para cumprir sua misso?
Objetivos
Estratgias
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Cada Objetivo deve ser decomposto de acordo com cada processo ou rea funcional,
dependendo da organizao da empresa. Os objetivos devem ser sempre estabelecidos
pela alta gerncia e, nos casos particulares de Objetivos relacionados com um
processo ou rea funcional especfica, com a colaborao da gerncia responsvel pelo
processo ou pela rea. Os Objetivos particulares devem ser em nmero pequeno, sem
perder o sentido global dos objetivos da empresa.
Pela aplicao de uma Estratgia formulada para atingir os objetivos da empresa. A
seguir, encontramos alguns exemplos de possveis Estratgias:
A definio da Estratgia deve ser supervisionada pela alta gerncia. Da mesma forma
que para os objetivos, a formulao de Estratgias particulares de um processo ou rea
funcional deve ser em nmero pequeno.
52
QUANDO atingir os objetivos da As metas devem ser estabelecidas a partir dos Objetivos e Estratgias anteriormente
empresa?
formulados. As Metas devem definir o que fazer e quando, estabelecendo desafios
factveis e alvos a ser atingidos. Exemplo de possveis Metas:
Metas
QUEM vai executar os projetos A fase final consiste na decomposio das metas em Projetos, definindo-se
necessrios para atingir as metas e claramente seus contextos, limitantes de tempo para suas execues e atribuies
ONDE?
concretas de responsabilidade. Os Projetos devero ser definidos em termos de planos
de ao, contendo as fases, cronograma e recursos necessrios. O plano de ao o
ltimo elemento do planejamento, que se iniciou no nvel estratgico e chegou at o
nvel operacional. Outra recomendao: cada projeto deve ter um responsvel, da
mesma forma que cada item do plano de ao.
Projetos
O planejamento estratgico deve ser elaborado com base nos limites de execuo
dos nveis ttico e operacional. No existe nenhuma razo para se definirem
estratgias baseadas nos concorrentes, se a empresa no possui a fora necessria
para transform-la em planos. Alm do conhecimento do mercado e dos
concorrentes, fundamental que se estabeleam estratgias adequadas capacidade
da empresa.
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54
Ser uma das Empresas mais rentveis do setor, possuindo elevado grau de comprometimento de
seus colaboradores e proporcionando aos seus clientes, produtos e servios com Qualidade Total,
garantindo sua satisfao, preferncia e fidelidade.
CELTA (Centro de Laborao de Tecnologias Avanadas)
A misso do Celta est desdobrada em quatro grandes linhas de negcios ou categorias de
servios:
Servios especiais: englobando atividades com impacto indireto ou no imediato aos EBT e
que esto relacionados principalmente com P&D e parcerias institucionais;
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Ambiente
Externo
Ambiente
Interno
Fraquezas
Instalaes obsoletas?
Falta de competncia administrativa?
Baixa identidade da marca?
Imagem de marketing fraca?
Pouca capacidade de P&D?
Falta de apoio financeiro?
Custos operacionais altos?
Reputao/imagem fracas?
Outras ?
Oportunidades
Expanso da linha de produtos?
Entrada em novos mercados?
Melhorar a relao comprador/fornecedor?
Melhorar a tecnologia?
Mudanas demogrficas favorveis
Outras?
Ameaas
Novos concorrentes?
Crescimento vagaroso do mercado?
Mudanas na preferncia do comprador?
Mudanas demogrficas adversas?
Economia enfraquecida?
Leis ambientais desfavorveis?
Outras?
Fonte: (1998)
56
Tendncia inflexibilidade
O estabelecimento de planos e o apego excessivo a eles constumam forar os administradores a
serem inflexveis. Quanto mais detalhado for um planejamento, maior a tendncia
inflexibilidade. Revises peridicas dos planos existentes podem ajudar a minimizar essa
tendncia inflexibilidade.
Custo
O planejamento tem um custo bastante alto, pois usa muitos recursos financeiros, fsicos e
humanos. Portanto, deve-se fazer uma anlise de custo e benefcio para determinar a partir de
que ponto o seu custo se tornar maior que seus possveis benefcios, mesmo sendo esta
estimativa difcil de fazer. Neste sentido, deve-se saber dizer se os gastos para o planejamento
sero maiores ou menores que os benefcios previstos.
Quando o tempo disponvel para planejar curto, fazer um planejamento detalhado pode no ser
lucrativo.
Inibio da iniciativa
O planejamento de longo alcance e muito detalhado tende a inibir a iniciativa individual tanto
dos administradores quanto de todo o pessoal operacional. Os planejadores podem vencer essa
desvantagem consultando os funcionrios dos nveis operacionais sobre as decises que afetem
seu trabalho, e depois incorporando essas sugestes ao plano desde o incio.
Exerccio de Fixao:
Procure em revistas exemplos de empresas e seus objetivos, metas, programas, polticas,
diretrizes...
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Prates (2001)
Adaptado de Prates (2001) e Rodrigues e Ferrante (1995).
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A seleo de um projeto de informao deve ser feita a partir da lista de projetos que podem
produzir os melhores resultados econmicos ou que sejam considerados estratgicos para a
empresa. Algumas vezes pode tornar-se difcil identificar quais projetos que podem dar os
melhores resultados, devido a seus benefcios intangveis. No entanto, a seleo e a priorizao
devem ser feitas, uma vez que os recursos das empresas no so limitados.
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Quais seriam os FCS possveis para empresas como (a) uma rede de supermercados? (b) um
grande provedor internet? (c) uma rede de concessionrias de automveis? (d) uma indstria
farmacutica, (e) uma livraria virtual, (f) uma rede de lojas de materiais de construo, (g) um
banco ou (h) uma escola de samba?
Quais seriam as informaes necessrias para atender cada um dos FCS relacionados na
questo anterior?
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o que se verifica na prtica. Segundo levantamentos realizados 32 entre as 334 maiores empresas
norte-americanas, cerca de 95% das empresas afirmam manter sistemas de informao regulares,
mas metade delas ainda no contemplam o planejamento dos mesmos dentro de seus planejamentos
de negcios.
Muitas organizaes apenas mantm um enfoque tecnolgico com relao aos seus sistemas
de informao, preocupando-se to somente em planejar projetos de hardware e software, raramente
inserindo-os nas questes de negcios. Apenas 8% inserem com preciso o planejamento dos
sistemas em seus planejamentos de negcio.
Em outro levantamento33, apenas 35% das empresas afirmaram que os seus sistema de
informao davam suporte efetivo s suas atividades de negcio. Trata-se de abordagem moderna
ainda em absoro pelas organizaes que, somente mediante as crescentes presses da
competitividade e da globalizao, comeam a incorporar efetivamente o planejamento de seus
sistemas de informao em seu planejamento estratgico.
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ser de dois tipos: o primeiro consiste de projetos que requerem novas tecnologias, novos
conhecimentos e novas metodologias; o segundo tipo inclui sistemas para os quais o conhecimento
existente suficiente. Os do primeiro tipo em geral apresentam maiores riscos na execuo do que
os que aqueles que utilizam abordagens rotineiras. Para se reduzir a probabilidade de que muitos
projetos de alta visibilidade venham a falhar, apenas um nmero limitado de projetos de alto risco
devem ser empreendidos ao mesmo tempo.
Infra-Estrutura de Informao
Consiste em projetos que estabelecem as ferramentas e as metodologias que devem ser
utilizadas no desenvolvimento de novas aplicaes dos sistemas de informao. Projetos tpicos de
infra-estrutura incluem a instalao de novas bases de dados, novas redes, softwares de
desenvolvimento e novos tipos de hardware.
Pesquisa
Consiste em projetos de avaliao crtica de novas metodologias e novas tecnologias, a fim
de se determinar como elas devem ser utilizadas apropriadamente. So, em geral, projetos
importantes, pois permitem a inovao e as mudanas competitivas. Os projetos de pesquisa podem
envolver a busca de novas ferramentas, a sua experimentao tentativa, e a realizao de estudospiloto junto a usurios particularmente interessados e desejosos de inovaes e de novas aplicaes.
Uma gerncia de sistemas de informao que no desenvolve projetos de pesquisa, certamente
estagnar mais cedo ou mais tarde.
Suporte a Usurios
Consiste em projetos de auxlio aos usurios com aplicaes desenvolvidas pelo staff dos
sistemas de informao da organizao, com aplicativos adquiridos de fornecedores, ou no
desempenho de tarefas individuais em computadores pessoais. As tarefas individuais tpicas
envolvem geralmente ferramentas tais como planilhas eletrnicas, processadores de texto, pequenas
bases de dados e apresentaes grficas. Dada a crescente demanda interna dos projetos de suporte
a usurios, muitas organizaes acoplam aos sistemas de informao staffs especiais para o
atendimento exclusivo s necessidades dos usurios de desenvolver e manter suas aplicaes
prprias. Nesse sentido, a contribuio da gerncia de sistemas de informao a de reduzir custo e
aumentar a eficincia atravs da padronizao de alguns softwares e hardwares, do treinamento
adequado dos usurios, e do auxlio na anlise e soluo de seus problemas.
9.2 ALOCAO DE RECURSOS
Aqui a questo fundamental decidir sobre como deve uma organizao distribuir e alocar
seus recursos de sistemas informao nos diferentes projetos previstos no planejamento. Uma
nfase demasiada em projetos de manuteno pode levar a nada no longo prazo. Excessiva nfase
em projetos de novos desenvolvimentos pode vir a solapar a manuteno de sistemas existentes.
Pouca nfase em projetos de suporte a usurios pode por a perder os benefcios e retornos de
investimentos anteriores feitos nos sistemas.
No existe uma frmula ideal para a alocao de recursos. Em muitos departamentos de
sistemas de informao, pode-se dobrar o staff e ainda no se satisfazer todo o trabalho demandado
pelos usurios. Na prtica, os departamentos de sistemas de informao alocam um percentual do
seu tempo disponvel para cada categoria de projeto. Com 60% a 80% para os projetos de
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manuteno, pouco resta para outras categorias de projeto. Isso explica a tendncia para aplicaes
produzidas por fornecedores terceirizados e por usurios.
Uma questo central sobre a relao de projetos necessrios como ela reflete o setor de
atuao em que a organizao realmente se encontra e qual a estratgia da organizao com relao
a esse setor. Numa organizao intensiva em informao, como os bancos e as financeiras, a falta de
desenvolvimento de novos sistemas certamente provocar falhas em aspectos estratgicos de preo,
servios e qualidade. As organizaes que escolhem permanecer atrasadas em matria de sistemas
de informao, devem procurar outras reas para vencer nos negcios.
9.3 CUSTO/BENEFCIO
Cada projeto do portiflio normalmente avaliado em termos de seus custos, seus
benefcios e seus riscos. Uma anlise Custo/Benefcio compara seus custos atuais ou projetados
com seus benefcios atuais ou projetados, e pode tambm enumerar seus riscos previsveis. A
anlise Custo/Benefcio pode ser usada de muitas formas. A primeira ser utilizada como uma
ferramenta de planejamento para ajudar na alocao de recursos escassos entre demandas
competitivas. A segunda ser usada como uma ferramenta de auditoria para determinar o quanto
um determinado projeto atingiu ou no seus objetivos.
Apesar da aparncia lgica da anlise Custo/Benefcio ela apresenta importantes limitaes.
Na realidade ela apropriada para os casos onde os sistemas visam o aumento de eficincia.
Quando o objetivo o de provocar transformaes na organizao, os custos e os benefcios se
tornam difceis de se estimar. Alm do mais, j que a anlise Custo/benefcio normalmente feita
para se justificar uma solicitao de alocao de recursos, os seus nmeros podem ser tendenciosos.
Alm disso, a anlise Custo/Benefcio pode ignorar ou desprezar os riscos previsveis do
projeto em questo. Para se entender melhor essa anlise, deve-se considerar as questes racionais
em maior detalhes.
9.4 BENEFCIOS TANGVEIS E INTANGVEIS
Os benefcios, assim como os custos, podem ser classificados como tangveis e intangveis.
Os benefcios tangveis so os que podem ser mensurados de forma direta para se avaliar o
desempenho dos sistemas de informao, como por exemplo a reduo de tempo por chamada
telefnica, melhoria dos tempos de resposta, e reduo de taxas de erro.
Os benefcios tangveis podem ou no ser medidos em termos monetrios, entretanto, se
colocados em uma estrutura de custo/benefcio, os benefcios tangveis passam a exigir que os
aumentos de desempenho sejam traduzidos em termos monetrios, para que possam finalmente ser
comparados aos custos.
Os benefcios intangveis so aqueles que afetam o desempenho mas que so difceis de
serem mensurados, j que se referem a conceitos vagos. Exemplos de benefcios intangveis so as
seguintes melhorias:
na superviso
no gerenciamento
na motivao
no aprendizado organizacional
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Para evitar esse tipo de omisso, uma listagem de referncia para deteco de custos de
sistemas de informao pode ser muito til. Nela pode-se observar como os custos de
gerenciamento e de staff aparecem em quatro diferentes estgios dos projetos, e como a interao
com usurios, o treinamento, e a coleta de dados so parte do custo do sistema. Para a maioria dos
sistemas, o treinamento, a implementao e as correes absorvem tanto tempo e esforo que seus
custos podem exceder de muito os de hardware e software.
Figura 7 - Exemplo de fluxos de custo e benefcio de um projeto de sistema para atendimento de clientes.
Fonte: Prates (2001)
9.7 RISCOS
surpreendentemente grande o percentual de projetos de sistemas de informao que
falham em atingir seus objetivos ou s so atingidos aps muito mais tempo e muito mais esforo
do que o inicialmente planejado. Os desapontamentos mais comuns incluem:
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porte do projeto
estrutura do projeto
tecnologia do projeto
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36
PAULA FILHO, W. P. Engenharia de software: fundamentos, mtodos e padres. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
.
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Descrio
Formao de um grupo de planejamento de contratao do produto,
presidido pelo gerente do contrato.
Ativao do contrato
Especificao de requisitos
Produo da especificao de requisitos do sistema, caso necessrio.
do produto
Produo da especificao de requisitos do software.
10.2.2 Contratao
A fase de contratao a mais complexa do processo. Compreende as seguintes atividades:
Atividade
Identificao dos
potenciais contratados
Descrio
Coleta de informao sobre os potenciais contratados.
Avaliao de demonstraes de produtos dos potenciais contratados.
Preparao dos requisitos Definio de critrios para aprovao do produto.
do contrato.
Definio dos critrios para remunerao do contratado.
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Este procedimento uma verso do padro ANSI/IEEE Std. 1062-1993, IEEE Recommended Practice for Software
Acquisition.
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caso o preo no seja fixo por empreitada, dentro de que limites poder variar.
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d) Os planos de manuteno do produto tambm devem ser avaliados, quando esta manuteno
ficar a cargo do contratado.
recomendvel elaborar uma lista de conferncia contendo todos os pontos que devem ser
satisfeitos nos testes de aceitao. Essa lista deve ser baseada nas especificaes de requisitos e nos
termos do contrato, e deve ser entregue ao contratado antecipadamente, de preferncia no incio da
execuo do contrato. A lista pode ser melhorada e refinada de comum entre as partes, medida que
o projeto evolui.
10.2.5 Uso do produto
Aps um tempo adequado do uso do produto, o contratante deve analisar os resultados do
contrato, visando a:
avaliar o prprio processo de contratao: (a) identificando prticas que devem ser alteradas;
(b) identificando e retendo praticas que deram bons resultados; identificando prticas adicionais que
se mostrem necessrias.
Avaliar o produto da contratao: (a) registrando a atividade de manuteno necessria; (b)
avaliando a satisfao do usurio com o produto.
Avaliar o desempenho do contratado, guardando esses dados para referncia futura.
A avaliao dos resultados permitir o aperfeioamento do prprio processo de contratao.
etapa essencial para a aprendizagem de novas prticas e consolidao das prticas de sucesso.
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