CONFLITO

Organizao
Pessoas

Grupos

Interesses

Arena para conflitos individuais e grupais: lutam por recursos

limitados, possibilidades de progresso na carreira, privilgios e
outras recompensas.

As pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos, o que gera

Conflitos
Natureza humana
o oposto da COOPERAO e da COLABORAO

Embora o conflito denote quase sempre situaes desagradveis

tais como

COMPETIO
OPOSIO
INCOMPATIBILIDADE
DESARMONIA
DISCORDNCIA
LUTA
DISCUSSO

Existem duas maneiras de encar-los:

NEGATIVISTA

POSITIVISTA

Algo prejudicial, devendo

ser evitado a todo custo
ou, ao menos, buscar
minimizar seus efeitos.

Possibilidade de
benefcios como
aprendizagem e
enriquecimento
organizacional.

O conflito pode ocorrer entre:

PESSOAS

GRUPOS

ORGANIZAES

CONFLITO

RESOLUO

NOVO
CONFLITO

O CONFLITO PODE SER DE DIFERENTES NATUREZAS

De interesses

De opinio
De necessidades

Condies antecedentes ou razes dos conflitos:

1. Ambigidade de papel
2. Objetivos concorrentes
3. Recursos compartilhados
4. Interdependncia de atividades

Trs tipos bsicos de conflito:

1. Discusso
2. Competio
3. Conflito propriamente dito

Administrador deve saber desativ-los a tempo e evitar sua

ecloso ou abord-los de forma positiva para a organizao

ADMINISTRADOR DE
CONFLITOS

Tentar suprimi-lo

Mecnico

Taylor

Tentar cur-lo

Relaes Humanas

Mayo

Reconhec-lo e tentar
administr-lo

Gerencial

Estruturalista
Sistmica

EFEITOS POSITIVOS OU NEGATIVOS

Desperta sentimentos e energia no grupo e alimenta interesse

em descobrir meios eficazes de realizar tarefas, bem como
solues criativas e inovadoras.

Chama ateno para problemas existentes e funciona como

mecanismo de correo para evitar problemas mais srios.

AUMENTAR EFEITOS CONSTRUTIVOS E MINIMIZAR OS

EFEITOS DESTRUTIVOS!

ONDE AGIR?

Trs abordagens:

Abordagem Estrutural

Abordagem Processo

Abordagem Mista

Atua sobre as condies

Que predispem o
conflito

Interveno no episdio
De conflito
(exige habilidade humana)

Interveno estrutural e
sobre o conflito

Reduzir diferenciao
Interferir nos recursos
Compartilhados
Reduzir interdependncia

Desativar
Reunir partes
Colaborar

Adotar regras para

Resoluo
Criar papis integradores

O processo de conflito

Condies antecedentes

Percepo do conflito

Comportamento uma
das partes

Resoluo

Resultado

Comportamento da
outra parte

NEGOCIAO
Um dos melhores e mais utilizados meios de solucionar
conflitos.

Negociao o uso da informao e do poder, com o fim de

influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso
(Cohen, 1980:13)

A negociao um processo bilateral de comunicao com o

objetivo de se chegar a uma deciso conjunta.

INFORMAO

COMUNICAO

Negociao um processo complexo e uma coleo de

comportamentos que envolve comunicao, vendas,
marketing, psicologia, sociologia e resoluo de conflitos.

USO DO PODER

Poder pessoal
Poder circunstancial
PERSUASO E ASPECTOS COMPORTAMENTAIS

Resultado depende do sentimento de satisfao de ambos os

lados.

Negociao importa em acordo e, assim, pressupe a

existncia de afinidades, uma base comum de interesses que
aproxime e leve as pessoas a conversarem.

Dilogo
Relacionamento
Interesses comuns

Negociao o processo no qual as partes se movem de suas

posies iniciais divergentes at um ponto no qual o acordo
pode ser obtido.

Movimento
Resposta a um dos possveis enfoque da negociao:
compromisso
barganha
coero
emoo
raciocnio lgico

(Steele et alii, 1989)

FLEXIBILIDADE

No impede que se faa um planejamento da negociao,

estabelecendo o que se pretende atingir e os passos a serem
seguidos.

Porm, deve-se manter a abertura para novas situaes e

opes que possam surgir durante o processo.

PONTO DE VISTA ESTRATGICO DA NEGOCIO

Identificar:

Objetivos tangveis
Objetivos emocionais e simblicos
Resultados desejados
Impactos esperados nos relacionamentos

HABILIDADES BSICAS EM NEGOCIAO

Negociao , depois de ler e escrever, a habilidade mais
importante das necessrias para se tornar bem sucedido
pessoalmente, financeiramente e nos negcios
Pollan & Levine, 1994.

ESTILOS DE NEGOCIAO

O entendimento dos estilos de negociao auxilia no processo.

Reconhecendo o estilo da outra parte possvel prever aes.

Em geral, tem-se um estilo primrio e, ao menos, um secundrio

de negociao.

NEGOCIAMOS A VIDA INTEIRA E A TODO MOMENTO, MESMO

SEM TER CONSCINCIA DISSO.

CONTUDO, NEGOCIAR EFETIVAMENTE REQUER CONDIES

NEM SEMPRE PREENCHIDAS PELOS QUE NEGOCIAM
INFORMALMENTE

PROCESSO DE NEGOCIAO

Identificar o problema a ser resolvido (objetivo de negociao)

Separar as pessoas dos problemas
Concentrar-se nos interesses e no nas posies
Buscar alternativas de ganhos mtuos
Encontrar critrios objetivos

Assim, nenhum dos lados precisa ceder ao outro, mas sim, acatar
uma soluo justa, baseada em critrios discutidos e aceitos.

ESTRATGIAS DE NEGOCIAO
Considerando a importncia do relacionamento e a relevncia do
resultado:
Estratgia de evitar: perde-perde.
Estratgia de acomodao: perde-ganha.
Estratgia competitiva: ganha-perde.
Estratgia colaborativa: ganha-ganha.
Estratgia do compromisso

NEGOCIAO E TICA

Aspectos ticos: padres de grupo; no h padro formal para os

negociadores.

Aspectos legais: h padro formal para os negociadores.

PASSOS PARA A RESOLUO

DE CONFLITOS
a. Criar uma atmosfera efetiva
b. Esclarecer as percepes
c. Focalizar-se em necessidades individuais e compartilhadas
d. Construir um poder positivo compartilhado
e. Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
f.

Gerar opes

g. Desenvolver degraus para a ao

h. Estabelecer acordos de benefcios mtuos