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  • Fundamentos Do Planejamento

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    Capítulo 07 do livro Administração dos Novos Tempos

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    CAPITULO 7 FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO Objetivos de aprendizagem Apés estudar este capitulo, voc’ deverd estar capacitado pare: Compreender o planejamento como uma das fungdes administratives. Descraver as varias orientagées do planejamento. Salientar os beneficios do ptanejamento. . . . © Icentificar os varios tipos de planos. ‘@ Conhecer o planejamento estratégico. © Conhecer a pianojamento tético. ° ‘Conhecer a planejamento operactona. O que veremos adiante © Planejamento como uma Fungae Administrativa © © Processe de Planejamento © Beneficios do Planejamento ‘© Tipos de Plangjamente tut fi 182 Adminisiragéo nos Novos Tempos + IDALBERTO CHIAVENATO DE OLHO NA MODERNIDADE . Marta Esteves € a gerente do departamento de treina- ‘mento ¢ desenvolvimento (T&D) da Pokifattl S.A. Perio- Gicamente, © TED distribu: quostondrios de lovanta- mento de necessidades de treinamento a todos os ge- ‘entes da companhia para saber quais sae as caréncias de treinamento e as competéncias necessérias a0 sett Pessoal om suns respectivas reas de atuacdo. A partir dai, Marta elabora a programagso de treinamento a ser ‘aprovadia pela diregdo da empresa. A montagem da pro- ‘Sramagio é feta com base nas respostas des gerentes ‘205 questionérios enviados. Todo esse material também. Cullizade como protétipo para programas conduzidos ‘nas diversas unidades descentralizadas da companhia © espaihadas por varios estados do pais. © departamento de T&D esta dividide em trés se- ‘9608, cada qual especializada em um tipo de trabalho realizado na companhia: uma esté tocada no desen- volvimento gerencial, outra no desenvolvimento de ‘Supervisores @ oulra no treinamento para © pessoal ‘©peracional. Cada seGS0 tem um supervisor para to- car a8 alividades cotidianas, £m uma das reuniGes semanais periégieas, Marta ‘oF Interpetada por um dos supervicores: per que © Planejamonte do teinarento esta timitado ao exerci. io do um ano? A cada ano 0 T&D deveria comegar ldo de novo ov poderia partic de um patamar a con. ‘uistado? Em outros termos, 0 planejamento de trek ‘namento devoria sor teito em cortes anus ou poderk 9" estendido no longo prazo? Deveria ser voitade Para solugie de problemas atuals ou passados ou de- veria ester tacado no futuro das pessoas e da organ 2acdo? Dovetia ser meramente reativo ou ammplia-se para uma abordagem proativa e antecipatéria? Dove- ‘ia ser conservador ou adaptativa? Aquelas perguntas mexeram com a cabesa de Marta. O que vacé respon. deria? > O ttabalho do administrador nao se restringe a0 presente, a0 atual, a0 corcente, Ble precisa extrapo- Jaro imediato e se projetar pata frente. O adminis. ‘tador precisa tomar decisées estrattgicase plancjar © futuro de sua otganizagio, Ao tomar decides, 9 administrador configura e reconfigusa continua: ‘mente a sua organizagio ou a unidade organizacio. zal que administra, Ble precisa saber em qual rurmo deseja que sua organizacio va em frente, tomar as decisdes necessitias e elaborar os planos para que isse realmente aconteca. © planejamento esté voitar 0 paca ofuraro, £0 futuro requer uma atencao es. becial. E para ele que a organizacio deve estar pre- parada a todo instante, Planejamcento € a funio administeativa que defi- ‘re objetivos e decide sobre os recursos tarefas ne- cessérlos para alcangé-los adequadamente. Coma principal decorréncia do planejamento estio os pla- 10s. Os planos facilitam a organizagio no alcance estas metas e objetivos. Além disso, os planos fun- cionam como guias ou balizamentos para assegurar (05 seguintes aspectos:! 1, Os planos definem os recursos necessérios ara aleangar os objetivos organizacionais, 2. Os planos servem para integrar 0s wirios obje- tivos a serem alcangados eni um esquema or ganizecional que proporciona coordeniagio integragio. : 3. Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com os objetivos definidos. Fles dio racionalidade ao Processo. So racionais porque servem de me- ios para aleangar adlequadamente os objetivos tragados. 4. Qs planos permitem que o ulcance dos objeti- YS possa ser continuamente monitorade ¢ avaliado em relagio a certos padrées ou indica- dores.a fim de permitit a agio corretiva neces- siria quando o progresso nao scja satisfat6rio, © primeiro‘passo do planejamento consiste na definicio dos objetivos para a organizacio. Obje- tivos sSo resultados espectticos que se pretende atingir. Os objetivos so esmbelecidos para cada | cAPiTuLO7 + Fundamentos do Planejamento 493 sven ‘uma das subunidades da organiza¢io, como suas divises ou departamentos ete. Uma ver defini dos, 0s programas sio estabelecidos para alcangar cs objetivos de maneica sistemética e racional, Ao selecionar objetivos ¢ desenvolver programas, © adminiserador deve considerar sua viabilidade ¢ accitacio pelos gerentes ¢ funciondrios da organi ragio. Planejar significa othar para a frente, visualizar 0 faturo ¢ 0 que devers ser feito, elaborar bons planes cajudar as pessoas a fazer hoje as agdes necessirias para methor enfrentar os desafios do amanhi. Em outros termos, o planejamento constitui hofe ama responsabilidade essencial em qualquer tipe de or- ganizagio ou de atividade, O Planejamento como uma Fung&o Administrativa 'A primeira das fangbes administeativas —o planeia~ snento — ¢ am processo de estabelecer objetivos & definir a maneien como alcangiclos. Objetivos sie ‘os resultados especificos ow metas ge se deseja aringir. Um plano é uma colocagio ordenads daqui lo que € necessirio fazer para atingir os objetivos. ‘Os planos identificam os recursos necessirios, 38 ta refas.a serem executadas, as agGes a serem romadas fe os tempos a serem seguidos. Os planos servem para facilitar a agio requerida e as operngiies é8 07 ganizagio. Geralmence, prevéem como as agoes que apontam para os objetivas devem ser tomadas. Na ee O CHOQUE SONY? 2m 2003 a Sony registrou om um relatério financetro sqm iicou connecide como o Choque Sony um prejui- ‘made USS1 ilhSo, ¢ suas agbes perderam um quarto @nwalor em dois dias. Seis meses depois salto pla- mw Frasformacio 60 - uma referéncla aos 60 anos de dade que a Sony comemora em 2008. Até lay ‘ages funcionérios serdo demitides, 16 finhas de produios serio eliminadas, ¢ a érea de chao de tébri- eae armazéns diminuirs em um tergo para alcancar ‘az economia anual de USSS biindes, de modo que ‘as margens de lucre voltem aos 10% de uma década airds, Agora, a Sony tem és grandes desafios pela frente: 4.0 primeiro @ a Internet. 0 fenémeno MPS trans- formou a rede de computadares em veiculos de consumo de misica, O mesmo deverd aconte- ‘cer com 0 cinoma @ & televise, 0 que significa dizer que 08 aparelhos para ouvir um disco ow assistira um DVD serdo diferentes dos produtos ‘que fizeram o sucesso da Sony alé hoje. A ent presa acredita que é nas conexdes de alta velo~ cidade a Internet que reside o amannd do negé- ‘cio. Mas come transformar essa vage idéia em produtos? 2. O segundo desatio ser a disputa pelo controte da sala de estat dos consumidores. Tudo © que hoje € consumido na forma de CDs, DVDs ¢ si- nais de TV vai se transformar em bits, que entra~ rao nas residéncias por meio de uma conexao ‘com a internet. Mas onde toda essa informacao val desembocar? Hé dais campos opostos. Oe tum lado, estée os tradicionais aliados da indtis- ‘ria dos computadores ~ Microsoft, Intel, HP & Dell - que acreditam que o contetido vai conti- ‘nuar entrando pela casa através dos compute- dores e apostam nos PCs do fuluro. A Sony term uma visio diferente de que esse controde entre tenimonto doméstice seré um misto de gravador digital de TV, tocador de MP3 ¢ DVDs e um video game. Afinal,o video game da Sony, c PlayStati on, se encontra em mais de 70 mithées de do- micifios. 3. 0 terceiro desatio sio 08 televisores, terreno dominade pela Sony. Presa pelo sucesso da Ir nha Trlitron, a emprasa demorou para investir na tecnologia de cristal liquide, perdendo espa 0 para os concorrentes. Mas 3 Sony tem uma Yantagem: além de produzir os oletrénicos, ela taz também o contoiido, através da Sony Music ede Sony Pictures. ; ‘A Sony nutre a Idéla de montar um grande hipor- mereade da era digital. @ 194 Administragao nos Novos Tempos + IDALBERTO CHIAVENATO verdade, os planos consistem em agées consistentes dentio de uma estrutura adequada de operagées que focalizam os fins desejados. Sem planos, a ago ‘organizacional se tornaria meramente casual e ran- domica, aleatéria e sem rumo, conduzindo simples- miente a0 caos.? O planejamento pode estar voltade para 2 estabi- lidade, no sentido de assegurat a continuidade do comportamento atual em um ambiente previsivel e estavel, Também pode estar voltado para a metho- ria do comportamento para ascegurat a reacio ade- ‘quada a freqilentes mudangas em um ainbiente mais inamico eincerto. Pode ainda estar vottado para as contingéncias no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as agbes apropriadas para quando eles eventualmente ocor- rerem, Como todo planejamento se subordina a uma fi- losofia de agio, Ackoft* aponta trés tipos de filoso- fia do planejamento: 1, Planejamento conservador. Eo planejamento voltado pata a estabilidade e para a manuten- ‘io da situacio exiscente. As decisées si0 to» madas no sentido de obter bons resultados, mas nao necessariamente os melhores poset. veis, pois dificilmente © planejamento procu- Varios conceitos de planejamento © Pianejar 60 provesso de deteminar como sist ‘na adiminisratvo deveréalcangat os seus objet- vos, Em ouvassalawras, detrminar cbr a orga- Nizagio doverér para onde ala dessja chegsr® 4 Planojar 60 aio do determinar of objetivos da ‘exganzagao 0 os moies para aleangé-os.$ * Planejar & decicr antecipadamente aquilo que ‘dave sor foto, como fazer, quando fazer © quem deve tazor? * Planejar é 0 processo de estatelecer objstivos @ determinar © que dove sor feto para atcan- gitlos? © Planejamente 0 precesse do estabeiecer abt Jetivos¢ cursos de agao antes de tomar aagio? ELSEVIER rard fazer mudancas radicais na organizagzo. Sua énfase 6 conservar as praticas arualinente vigentes. O planejamento conservadoi est mais preocupado em identificar e sanar defi- cigneias e problemas internos do que em ex- plorat oportunidades ambientais futuras. Sua base & predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experiéncia passada Projeticla para o futuro. » Plancjamento otimizante. & 0 plancjatnento voltado para a adaprabilidade e inowagio dentro da organiza tido de ober os melhores resultados possiveis para 2 organizagio, seja minimizando recursos para aleangar um determinado desemipenlio ou objetivo, scja maximizando © desempenho par melhor utilizar 08 recursos disponiveis. O pia- ejamento orimizante geralmente est bascado ‘em una preocupagio cm melhorar as préticas satvalmenwe vigentes 1a organizagio. Sua base 6 predominantemente incremental no sentido de melhorar coutinuamente, tomnande as opera ses melhores a cada dia que passa. us S40 tomadas no sen- 3, Plascjamento adaptation, 6 0 planciamento voltado para as contingéneias e para o futuro da organizacdo. As decisées sio tomadas no sentido de compatibilizar os diferente esses envolvidos, elaborando uma composi- 0 capaz de levar a resultados para 0 desen- volvimento natural da empresa © ajuasticla As contingéneias que surgem no meio do caini- ho. © planejamento adaptative procnea're- duzir © planejamento retrospective voltido pars a eliminagao das deficiéncias localizadas no passado da organizagio, Sua base é predo- minantemente aderente no sentido de ajus- tase as demandas ambientais ¢ preparar-se pata as futuras contingéncias, te Em todas os casos, 0 planejamento consiste na tomads antecipada de decisdes. Tratase de decidir agora o que fazer_antes da ocorréncia da agao nieces- sétia. Nao se trata simplesmente da previsio das de- cisies que deverie ser tomadas na futuro, mas da tomada de desisdes que produzirio efeitos ¢ conse- giienciss foruras GAPITULO 7 + Fundamentos do Planolamento 4g if | | ejamento Ptanlamento poraa ‘Ambiente Assegurar | ene wador establlidade [>| previsivel || continuidade | . e estavel do sucesso : Manutengao I { pianejamento . Fasogurar para 2 Ambiente reagéo ronmaante mattona >) dindmice ->| adoquacia as : e incerta reqdentes : L_fnovagao | muciangas rargamese | | ambiente | | “Crentoa ave meee contingéncia 1+} Mle [-+|podem ocorrere| | mame | |idontficar agées Futuro eincer |_apropriadas Figura 7.1, As (rés orientagdes do planejamento. O Processo de Planejamento O planejamento é um processo constinnido de uimat série seqiencial de seis passos, a saber: © DEFINIR OS OBJETIVOS. O primeiro passo do planejamento & 0 estaholecimento de objetivas que se pretence alcangar. Os objetivos da organizagsto devem servir de diregio x codes us principais pla- do de base 20s objetivos departamentais €.a todos bs objetivos das reas subordinadas.-Os objetivos dever especificar resultados desejados € ‘0s pontos finais onde se pretende chegar, para co- hecer os passos intermedisrios. 108, ser © VERIFICAR QUAL A SITUAGAO ATUAL EM RELA GAO AOS OBJETIVOS. Simultaneamiente A definicia dos cbjetivos, deve-se aveliar a simagao ata contraposicio aos objetivos desejadas, verificar onde se este 0 que precisa ser feito DESENVOLVER PREMISSAS QUANTO AS CONDI GOES FUTURAS. Premissas constituem os ambien 10, Como a or- ganizagio opera em ambientes complexos, quanto mais pessoas stiveresn atwanda na elaboragao ¢ compreensio do planejamento ¢ quanto mais se cobter envolvimiento para utilizar premiseas consis- res esperados dos planos em opers tentes, tanto minis coordenaclo sent o planejamen- to, Trata-se de yerar cendcias alternativos para os cestados futuros das agbes, analisar © que pode aju- ar ou prejudicar o progresso em dicegig aos obje- tivos. A previsio é um aspecto importante 10 de- senvolvimento de premissa cionada com pressuposigées antecipatérias a reé- peito do futuro. , A previsio esti rela- ~ ANALISAR AS ALTERNATIVAS BE AGAO. O quarto passo do planejamento € a busca ¢ endlise dos cubs $08 alternativos de agao. Trata-se de relacionar. ¢ avaliar as agdes que devent ser tomedas, escolher a foe ope enenen 198 Administragéo nos Novos Tempos + HALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER uma delas para perseguir um ou mais objetivos, fa- ze8 um plano para alcangar os objetivos. © ESCOLHER UM CURSO DE AGAOENTRE AS VARIAS ALTERNATIVAS, © quinto passa ¢ selecionar o curso de ago adequado para aleancar os objetivos pro- postos. Trata-se de ume tomada de deciséo, em que se escolhe uina alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para o aleance dos objetivos, © IMPLEMENTAR © PLANO E AVALIAR OS RESUL- TADOS. Fazer aquilo que o plano determina e ava- liar euidadosamenre os resultados para assegurar 0 alcance dos objetivos, seguir atcavés do que foi pla- nejado e tomar as agGes corretivas a medida que se tornarem necessitias. ‘Nem sempze o planejamento € feito poz adminis- tradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas épocas predeterminadas, Embo- +a seja uma atividade voltada para o futuro, o plane- jamento deve ser continuo e permanente e, se possi- vel, abrangendo maior niimero de pessoas na sua claboragio e implemenragao. Em outras palavras, © plancjamento deve ser constante e participative. A Detinigéo dos abjetves Qual a situagso atuat? ‘Quais as promises om relacdo ao future? L__teaeiosefumror | ¥ (Quais a8 alternatives de agao?| | tmpleménte o plane escottido | e avallo os rusultadee —_i descentralizacéo proporciona a participagéo e 0 en- volvimento das pessoas em todos os aspectés do seu Proceso. Eo chamado planejamento patticipativo. Pata fazer 0 planejamento, é vital que se conhega © contexto em que a organizagio esta inserida, Em outras palavras, qual é o seu microambiente, qual a sua missio e quais 08 seus objetivos basicos. Sobre- tudo, quais os fmores-chave parz 0 seu sucesso. A partir dai, pode-se comegar a pensar em planeja- mento. Fatores criticos de sucesso Para que o plancjamento seja hem-sucedido, torna-se nrecessirio veriticac quais os fatores eriticos de suces- 0 para atingir os objetivos propostos. Os fatotes cr- ticos de sucesso sao os elementos condicionantes no aleance dos objetivos da organizagao. Ou seja, io as- ppectos ligados diretamente ao sucesso da organiza ho. Se eles ndo estiverem presentes, os objetivos nfo setio alcangados. Para identificar os farores criticos de sucesso em qualquer negécio, deve-se fazer a se- sguinte pergunta: o que se deve faver para ser bem- sucedido? Em ina empresa Incrativa, 0 sucesso sig- nifica fazer iucros. Os facores criticos de sucesso de- [—» Para onde queremos i? [> onde ostames agora? [> quo tomas pot trent? fam Quois os caminnos possivels? Qual © melhor exminto? ‘Coma icomos percoré-lo? Figura 7.2. Os seis passos do processo de piangjamento, cAPiTULOT + Fundamentos do Planejamento + 497 PLANEJAR E PENSAR NO FUTURO" Alargo-se cada vez mais a diferenciagdo da renda do trabalho por grau de escolaridade do trabalhador. 0 ‘processo vem de longas eras, mas pegou fogo nos ui timos anos de modernizacao acelerada da economia brasileira. Ja que nfo se pode (e nem se deve) travaro avango da madernizagao, 0 desafla ¢ rar @ atraso da educagio no Brasil. 0 Prémig Nobel de Economia, Gary Becker, diz na revista Brasi! em Exame que, em todo 0 mundo, incluindo © Brasil, amplia-so 0 fosso entre quent tem formagiie superior e quem rasteja em baikos nivels de eacolaridads. Nos Estados Unidos, nos anos 60, quem tinha formacso universitéria, ga- hava, ne maxima, 50% a mais do que os do segundo ‘grau completa, Agora, os primeiros levam sobre os ‘segundos uma vantagem de até 80% no contrache- ‘que. Para Becker, a educacao explica 2 desigualdade, reforgando # concentragao da renda social. Darcy Ribeiro j@ afirmava que além do resgate da ninguenzada, a democratizacao da escola piiblica de bboa qualidade funciona como Gnica garantia para pro- mover 0 dosenvolvimento sustentado da economi brasileira ainda fora do esquacro. Para Becker, sem a revolugéo da escola, o Brasil corre 0 risco de jamais deixar de ser 0 "pais do futuro sem futuro”, agora ape- \idado “pais emergente sem condicia de emergir”. Economia emergonte rima com sistema educaci ‘competente. Para tanto, ele propée um atalho para o Brasil escapar do atraso educacional: um sistema de vale-educacéo, recheado por recursos piiblicas ¢ fun- dos privades. 0 sluno com vale na méo escolhetia a escola. Isso aumentatia a competicao entre institu. Ses de ensino, elevando 2 quatidade do sistema. 0 impacto sobre a distribuigio de renda serla enotme. Carlos Ivan Simonsen Leal e Sérgio Ribeiro da Costa Werlang, da FGV, demonstram que para cada ano adi- clonal de estudo, além do basico, 0 brasiteiro que tra- balha recebe, em média, 16,4% a mais de salério, Essa descoberta robustece a tese de ensino puiblico supe- rlor ndo mais gratuito, Até porque os universitarios da ‘escola piblica somam pouco mais de 1% dos estu- dantes de todos os niveis e consamem 18,2% do orca mento nacional da educacaa. Ambos recomendam au- ‘tonomia universitaria ampla, seja para arrecadar, con- tratar e demitic. E universidades pablicas administra. das por profissienais da gestio empresarial. Meihor dizendo, administradas por administradores. © VOLTANDO. AO-CASO. INTRODUTORIO DE OLHO NA MODERNIDADE |APolifabril é uma empresa de porte médio que proten- de sor excelente nas suas operagaes. Na verdade, trae 18-8e de uma companhia que tem Um otha voltado para, ‘8 modemidade e que da muita importancla 90 treina- mento do pessoal. Marta tem plena conviegdo disso © quer colaborar para que a Pollfabril seja realmente uma grande empresa com parceiros & altura, A ques- to colocada pelo supervisor chamou sua aten: ‘para uim importante aspecto: 0 seu departamento es- tava colaborando unicamente para a manutencao do stat quo da companhia. Em outros termes, 0 seu pla- ejamento de atividades procurava tio-somente sa- nar as necesaldades de treinamento que os gorentes pereablam no trabalho dos seus funcionarios. isso significava que o treinamente ora apenis corretive & voitade para © dosempenho pasado das pessoas. Tornava-se fundamental reorientar 0 facho para o fu- ture @ para a exceléacia. Como fazé-lo? @ penderio de quais negécios que fazem Incro. Seo n¢- g6cio € produrir roupas 2 baixo custo, os fatores eri ‘cos de sucesso estario localizados em operagdes de baixo custo € vlevado volume de vendas. Se o neg’ § Cio € produzir vestidos de luxo, os custos nfo serio to importances quanto a alta qualidade dos matetin- is, da confeegio aprimorads ¢ do desenho eriative Em wma emprosa de pesquisa ¢ dosenvailvimento or 198 Administragae nos Novos Tempos + IDALBERTO CHIAVENATO centada para o futuro, altos lucros hoje nao sie aspec- tos criticos, mas sim o desenvolvimento de uma tec- tnologia de ponta capaz de produzir no futuro novos Produtos inovadores ¢ construir uma boa reputagao que atraia investidores. A identificagao dos fatores erfticos de sucesso é fundamental para a realizagio dos objetivos ores nizacionais. Existem duas maneiras de identificar 9s fatores criticos de sucesso. A primeira ¢ disse- car os recursos organizacionais e o mercado de maneita imaginativa para identificar os segmen- tos que sito mais decisivos e importantes. A segun- da é descobrir 0 que distingue as organizagées bem-sucedidas das organizacées malsucedidas analisat as difcrengas entre elas. Agui se aplica 0 benchmarking. Benchmarking Benchmarking ¢ 0 processo continuo e sistematico de pesguisa para avaliar produtos, servigos € processos de crabalho de organizagdes que sio reconhecidas como Iideres empresariais ou como representantes ELSEVIER das melhores praticas, com o propésito de aprimora- ‘mento organizacional, '* Isso permite comparagbes de processos e priticas entre empresas para identifi- car Yo melhor do melhor” e alcangar um nivel de su- perioridade ou vantagem competitiva."? © benchmarking encoraja as organizagées a pes- quisar 0s fatores-chave que influcaiciam a produtivi- dade ¢ a qualidade em qualquer fungdo ou area de atividade, Na verdade, o bertchmarking consticai uma fonte inesgotiivel de idéias proporcionadas por Outras organizagécs. A palavra benchmarking significa um matco de re- fertncia, um padrio de exceténeia que precisa ser identificado pata servir de base ou de alvo para a rau danga. O benchmarking foi inteoduaido pela Xerox em 1979 como pritica para comparagdes com as me- Ihores empresas a fim de desenvolver seus produtos ¢ tomar-se mais competitiva no mezeado, ultrapassan- do ¢ nio somente copiando os seus concortentes. Se voltarmos & histéria da administragio, veremos que ‘Taylor havia feito algo semelbante quando comparou as melhotes priticas dos operirios para escolher 0 :método de traballio que todos cles deveriam seguir, objetvos | [sem benenmerking Com benchmarking Tomeree | | Festa tiamens | |» Canhatsnte as conan & “Mages poauzdse sé | | eeasarmemeas Seen petitive, da evolugae natural comprovadas por outros: weno | | payee sousion inter | | - stan opdee de etcas ea reg | | Atincofanaongss | |: posangeees Som bein ox | |-fasen carina cuve | |-pamaenavenansese | Paiste | |" smn nore wocace tune” | |= Pocpate eat -agae obfetve angio ge | | ats geiocamaciooname’ | |" Fomisogo conv gaa ecoede | |Full detects tot acvue acoder objetivos eficazes | lage + Abordagem proativa ~ at do prostones eae + Perseguigio de estimatives 2 Metnoe ‘compreencao. ‘to “ergaeleesmspouce™ | |" Moot conspreenctides + Baseado nas melhores: «Soman mor rosdni| "Baste ps maton , Figura 7.3. Algumas razées para utilizar 0 benchmarking. 4 | | ‘CAPITULO 7 = Fundamentos do Planojamento 49g AINFRAERO. ‘Quom viaja freqientemente de aviao conhece de perto alntraero- Empresa Brasileira de Intra-Estrutura Aero ‘portudria,funciada em 1973, Trata-se de uma empresa ligada ao Ministério da Acrondutica cujz misao & ad- ministrar cerea de 67 aeroportos num pais do temanho do Brasil. Coisa para ninguém botar defeito, A Unio 6 dona de 88,6% das agées, e o Fundo Nacional de De- senvolvimento (FND) detém 11,2%. Embora seja uma ‘empress publica, a Infraero no conta com verbas do Tesouro @ vive de receltas préprias, com baiancos su peravitirios e Investimentos cada vez maiores. O atual presidente diz que hé 24 anos no fazemos outra coisa ando ser rabathar arduamente para oferecer e aumen- tar 0 contorto ¢ @ comodiciade ce quem viala de avigo polo Brasil e daqui para tado 0 mundo. A empresa exis- te para o usuario denossos aeroportos endo por cause ‘dele, operand dentro de padrées Intornacionais ¢ em vels até superiores. As atengées ao usuario se des-

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