GESTAO DE UNIDADES DE INFORMAGAO: TEORIA & PRATICA (O CAPITAL HUMANO EM UNIDADE DE INFORMAGAO: ESTUDO DAS COMPETENCIAS INDIVIDUAIS COMO FATOR, DE ESTIMULO AO MELHOR DESENVOLVIMENTO DE ATIVIDADES vy. ELAINE CRISTINA DE BRITO MORE:RA RoBeria César SOUTO Maton” Com 0 avanco informacicnal do conhecimento ea competitividade do mercado num munds globalizado como o atual, vera a preocupacio em estabelecer | critérios para o desenvolvimento do capital humano, que permite o despertar das competéncias e habitidades e, consequentemente, estimular a criatividade | inovacdo dos colaboradores de uma organizacdo diante da atuatidade. A | competéncia individual @ coletva dos colaboradores desempenha papel importante nas atividades desenvolvidas na biblioteca, proporcionando a prestacao de servicos com qualidade. O presente estudo tem como objetivo | analisar as competéncias individuais dos colaboradores que atvam em Unidade ; | de informacdo (Biblioteca) numa faculdade de Ensino Superior Privada (IES). | Dados primarios e secundarios foram coletados e tratados mediante o uso dé | estatistica descritiva. Para abtenc&o dos dados primarios recorremos a um | | questionario semi-estruturado, com perguntas abertas e fechadas, dividido em | duas partes, onde procuramos conhecer dados relevantes dos entrevistados ¢ idemtificar as competéncias ¢ habifidades dos mesmos da referida unidade. Os | resultados Indicam que os funcionarios ainda nfo conhecem suas reais , habilidades © competéncias individuais, visto que ndo sao estimulados a { criatividade, inovago e desenvolvimento de suas atividades © atribuicces | j dentro da empresa. Sugerimos que a unidade adote uma gestio mais voltada | para 0s seus colaboradores, proporcionandolhes planos de capacitacao, incentive, colaboragao nas tornadas de decis6es 2 uma malor autcnomia para Gesenvolver suas atividades de forma eficiente e eficaz, TINTRODUGAO Diante da competitividade de mercado, do avango informacional ¢ da era do conhecimento, no mundo globalizade, o fator-chave nos dias atuais est no capital humano das organizagées. Definir competéncias ¢ habilidades dos colaboradores de uma organizagZo tornou-se uma preocupacao constante por parte das empresas para se ter melhores resultados no mercado de trabalho. E isto pode ser obtido através do estimulo a criatividade e inovacao a partir da gestao, para que o sucesso da organizacio seja atingida e que ela possa se destacar no mercado competitive A fim de que possa capacitar melhor seus colaboradores, as empresas devem pensar estrategicamente, tentando acompanhar as novas tecnologias da era informacional e exigéncias de mercado, As Bibliotecas Universitarias estao inseridas neste contexto, uma vez gue é um centro de informacdo que necessita de pessoal qualificado e apto para desenvolver as atividades © acompanhar o crescimento informacional ¢ a competitividade que ver se expandindo. Neste sentido, presente estudo objetiva analisar as competéncias individuals dos colaboradores que atuam em uma Unidade de Informacao de uma Instituicio de Ensino Superior Privada (IES), observando de que forma elas contribuem para inserir a organizacao este mercado. Neste sentido procuramos levantar o perfil sécio-demografico das pessoas que atuam na Unidade de informacao; verificar como os colaboradores compartiham conhecimentos e como etes se relacionamy, identificar quais habllidades de cada um mais atende aos servicos da Unidade de Informacda ¢ identificar as oportunidades que eles tem de utilizar a criatividade para methoria dos trabalhos desenvolvides. Schrt a tlowcanais ela Grvericete Fe da Tewbe,Fapecista Ceti Umdade du wormage Paswrametts ce Sutstcenoma + buchmsntrie oh Vokenaae teil i vas’ Bote de ats oe ees ‘Supenorda Paraiba. slainechmyahso,cam = 2S ano fa reads oder Far, Potessore Assen do Oepstamete de Ado do OMEN Maes(GESTAO DE UNIDADES DE INFORMAGAO: TEORIA & PRATICA Isto exigiu um estudo mais aprofundado da literatura de recursos humanos, ¢om énfase_no capital humano das _organizagées, na evoludo das competéncias, nas competéncias individuais, na gestao de competéncias, na criatividade e inovagéo e nas biblioiecas universitérias, a fim de se conhecer melhor o tema e procurar sugerir melhorias para se adotar uma gestéo capacitada para atender as necessidades da clientela interna e, conseqientemente, da clientela externa na unidade em estudo. 2 FUNDAMENTACAO TEORICA 2.7 CAPITAL HUMANO: © capital humano vem sendo estudado, avaliado e discutido em varios ramos da administragao € principalmente na administracao de recursos humanos, onde, nos dias atuals, © fator humano € um ponto de destaque no desenvolvimento € crescimento da ‘organizacao. No inicio do século XIX, 0 termo se amplio de dinheico ou titulo mercantit para significar © proprio valer, Capital passou a significar uma unidade de valor vinculada ao trabatho empceendida para cri-la. Esse vinculo entre Giaheiro e trabalho abalou a Europa devido 3 obra de Karl Marx (1867), O Capital. Nela o autor argumentou que a forca de trabalho era a fonte de todo valor e gue os Investimentos em terra ou tecnologia apenas transferiam valor, mas nfo 0 adicionavam. Ele propés 0 comunismo como uum sistema econémico. Enquanto Marx declarava esse principio, a Revolugio industrial impunha uma viséo completamente diferente no mundo capitalista a de que os seres hhumanos eram indispensavels e jntercambiévels, que eram um melo necessario para um determinado fim (PONCHIROLL, 2002, p. 36, grifo do autor) Nesse perfodo surgiu a nocdo de recursos humanos, o que significavam os sistemas de valor do século XIX, pois os industrials focalizavam novos meios de engenharia € producdo ¢ os profissionals néo eram vistos como fator importante na organizacao que gera valor e capital, como € considerado atualmente. Gomes Fillio e Honesko (2004, p. 96), defendem o fato de que nao é preciso sair do campo do discurso empresarial, e sim, assumir que o trabalhador € um ser humano que vive ‘sum meio social onde estio incluidas as familias, os valores, as aspiracdes pessoais ele almeja por reconhecimento em seu ambiente de trabalho. *O antigo operdrio, hoje & um ser pensante, capaz de apresentar resultados para as empresas se Ihe for dado oportunidades. de provar o seu valor’. Assim sendo, as empresas precisam estar atentas as exigéncias do mercado, dando oportunidades aos seus colaboradores para assumirem seus papéis, que sao o de contribuir para o seu crescimento usando o intelectual e utilizando sua capacidade de criatividade e inovac&o para melhoria da empresa ¢ destaque no mercado. Da antiga Administragio de Pessoal, passando pela Administracio de Recursos Humanos, néste inicio de século XXb precisamos de um novo paradigmna, cagaz’ de adequar 9 novo operdrio do conhecimento, Rotenclalicando suas habllidades e competéncias. Mais. do que Administragio de Recursos Humanes precisamos na verdade & de Gestores de Tatentos, Talvez 0 Departamento de Recursos Humanos tradicional deva deixar de existir, cedendo lugar a um nova sistema de informacées capaz de armazenar_o conhecimento do capital humano da organlzacaa (GOMES FILHO; HONESKO, 2604, p. 96-97, grifo do auton Nesta era da informacio, & imprescindivel a ago de profissionals capacitados, que tenham potencial para inovar, utilizande ferramentas adequadas, como a criatividade, a fim de atender as exigéncias do mercado, ‘Com o avango das tecnologias e as concorréncias de mercado, as empresas comecam a se preocupar, principalmente, com o capital humano, incentivando conhecimentos, experiéncias, especializacoes, entre outros. Entendemos que o capital humano segue para um moda dz compartilhar conhecimentes com cancorrentes, @ qual tornanr-se ideais para melhoria no processo decisorio da empresa. Sendo assim, para que a empresa tenha uma visdo ampla do que venha a ser o capital hhumano, & preciso que esteja aberta a valorizacio e recompensa das pessoas na criagéo e no compartilhamento de idéias para se atingir a competitividade do mercado. 386GeSTAo DE UNIDADES DE INFORMACAO: TEORIA & PRATICA, Capital humano @ um termo novo, que surciu para definir profissionais que ndo devem ser mais vistos apenas como recursos humanos e sim como capitais que geram lucro para as empresas, onde c2da um pode compartiihar 0 seu trabalho com os outros e trazer para a empresa criatividade © inovario, como também, compartilhamenta, de idélas, atingindo a competitividade ¢ 0 seu destaque. De acordo com Carletto; Francisco e Pilatti (2008, p. 2} “Os talentas humanos sao cada vez mais procurados ¢, quando encontrados adequadamente passam a valer muito no mercado de trabalho, |... O talento est intimamente relacionado com a empregabilidade" Observamos entao, que o capital humano da organizagao agrega valores e talentos do individuo que melhor sejam aproveitados no ambiente de trabalho, alcancando, assim, a Competitividade. O mercado esta exigindo profissionais hem mais caplacitados, atualizados, abertos a mudancas, conhecedores de tecnologias avancadas e com um bom relacionamento com os cofegas. "Buscam-se profissionais que gerem conhecimentos e que desenvolvam habilidades e capacidades inovadoras” (MOURA et al. 2005, p. 61). Segundo Antunes (2000 apud MOURA et al, 2005, p. 64), “uma empresa com a drea do foco humano bem sucedida contribuira para que todas as demais atividades de criagao de valor déem certo, independentemente do nivel de sofisticagao tecnolgica’. Dentro do contexto da organizacio, definindo as habilidades particulares de cada colaborador, pademios dizer que as empresas devem investir mais nas pessoas e nos seus potenciais. © conhecimento e as habilidades dos colaboradores de uma empresa devem ser avaliados de forma bem esiruturada em termos de qualificagzo profissional, para que haja uma ligacdo entre empresa ¢ pessoal quatificado a fim de acompanhar as novas tecnologias. "O investimento no capital humano, buscando 0 ponto de equilfbrio entre capacidade de producéo, geracao de resultados ¢ nécessidades individuais” & considerado um dos modelos de gestao (GRAMIGNA, 2002, . 145). Sendo assim, de acordo com Ponchirolli (2002, p. 30-32), a nova economia o capital humano vem se destacando, com as organizacées, exigindo cada vez mais aptiddes de seus colaboracores para trabalhar em equipe e pare se adaptar a mudangas no tipo de atividade que iro desempenhar no ambiente de trabalho. *O aprender a conhecer, a fazer, a conviver © 0 aprender a ser so as habilidades © competéncias principals no mercado competitive". He afirma que o capital humano é considerada 0 ponto central na transformago global por estamos vivendo na era do conhecimento, o que impulsiona as pessoas para a educagio continuada, 2.2 COMPETENCIAS 2.2.1 Evolucto do Conceito de Competéncias Eniendemos por competéncia a qualificacao pessoal na realizagao de alguma tarefa ou atividade e suas habilidades. Para tanto, fol importante conkecer a evolucdo dos ‘conceitos para chegarmos nas competéncias individuais, visto que, 6 este um assunto de grande interesse atualmente no contexto do capital humano nas organizacées. Segundo Fleury Fleury (2001, p. 184-186, grifo do autor), 0 assunto sobre competéncias comecou a ser cebatido’ em 1973, quando McClelland publicou o paper Testing for Competence rather than Intelligence, Surgindo um debate entre psicélogos & administradores nos Estados Unidos. Para ele ‘a competéncia & uma caracteristica Subjacente a uma pessoa que & cesuaimente relacionada com desempentio superior na realizacio de uma tarefa ou em determinada situacao', © tema competéncia passa 2 ser reanalisado na década de 80 através de dados de estudos realizados sobre as competéncias gerenciais, onde 05 autores 2 definem como “um conjunto de caracteristicas e tragos que, em stia opinido, definem um desempenho superior”. Desta forma, “o debate francés a respeito de competéncia nasceu nos anos 70, jJustamente do questionamento do conceito de qualificagéo ¢ do processo de formacdo profissional, principalmente técnica’ Isso implica dizer que as empresas comecavam a se preocupar com suas hecessidades reais, objetivando assim, aumentar a capacitacéo dos colaboradores e suas chances de se empregarem, ou seja, 0 foco centtal nao seria apenas © fator econdmico, mas principalmente o fator humano. Ji nos anos 90, o-conceito de competéncias quando © profissional ere avaliado com mais aten: suas emogoes Com 0 surgimento da globalizacdo as empresas vém se preocupando cada vez mais com a gestéo de pessoas, ou seja, apostar mais nos seus colaboradores para o crescimento mais além do conceito de quatificacao, tania ne seu desempenho como em 387(GESTA0 DE UNIDADES DE INFORMACAO: TEORIA & PRATICA Sun fator primordial nos dias atvais, pals @ competitvidede de mercado esta cada dia mais se destacando na sociedade atual, Ce Bo Move profissional hoje aquele que esta inserido nas caracteristicas que se vem exigindo como criatividade, agilidade, habilidade e flexibilidade, Q.fistema autoritirto ¢ centralizador, que prevaleceu até pouca tempo, esta igpgo substituido pelo participative, em que as decisdes ja chegam so (ais, 02 fabric’, a esfera de competéncias das equipes e times que fabatham em forma de células. Tais pratieas, embora aio. esteem Bresentes en tacas as organizacées, refletem um novo pensar e um are gir (GRAMIGNA, 2002, p. 4), gxgundo Sitencourt (2004 apud LEITE, 2005, p. 23) “Competéncias so as qualidades Dacessarias que uma pessoa deve possuir para ccupar um cargo © desempenhate wes eficiénci ear gees, asafios requerem ambientes favoréveis e oportunidades para que o Frofisional desenvolva seus talentos e traga beneficios para a empresa, Corn inter ¢ pontise Gescobrir os talentos ¢ as competéncias dos colaboradores a fim Ge colors los nora secant frabainary® °F Satisfacam no desenvolvimento de suas atividades na empresa em que trabalham, 2 acardo com Gubman (1999, p. 11 & 55), as pessoas so 0 dnico elemento a0 qual S.gimeresa realmente precisa recerrer para mudar seu modo de operecio e adoter ume Nove Aesangaie, N2atual Sociedade da informacio, idemtificar competénclas, taleree page dades & um desafio para as empresas no que se refere a competitvidade de merecdee Conde 28 aptidées s8o as ferramentas e os métodos que os empregados da snmines es utilizar para implementar sua estratégia, Sine (2004 apud LEITE, 2005, p. 24), afirma que “habilidades slo as destrezas especificas para transformar conhecimentos em acdo, que resulte no desempento desejado para alcance dos objetivos". odo o pracesso, seja entregue um produto de acordo com az exigencies de Gonsumidor, onde competéncias e valores sao promovidos © desenveliadose GOHNSTON; FAINGLUZ apud FERNANDES, 2002. 9, 11). 130 significa que num ambiente competitive, a imagem da organizacko se da pelo reconhecimenta de sua competéncia na visio Go cliente, tiaterman (1989 apud FERNANDES, 2002, p. 119-120) diz que a questéo bisica nas SraanlzacOes € criar novas habilidades e competéncias necessérias para a forea de trabalho, Suse, dmelica dizer que, dentre as principals caracteristicas e habllidades fundemestere alinhadas ‘com os novos tempos estio inseridos es seguintes catia, inteligéncia, habilidade social, recursividade, imaginacse entusiasmo, senso de urgéncia e visdo giobal Com iss0, podemas perceber no quadro abaixo a evolugio dos recursos humanos das prganizacées, do qual o funciondrio néo @ visto mais Como empresaderg sites celahorador, ou seja, aquele que participa nas decisoes da organizacao® colahors ne wee Geragimento e destaque na sociedade, partindo da premissa que as empreses, hoje, tavern valorizar 0 potencial do seu pessoal, favorecendo suas habilidades e competencice EMPREGADO EOLABORADOR ‘Somente faz Faz e pensa ‘Seu poder de declsao F vero £ fesponsivel balas suas decisbes Somante cumpre ordens Participa da melharia do teabatho Precisa de supervisio constanie ‘Eautogerenc’ vel Se algo dé errado? Nao sei... Nao WI Tem capacidade de aute-adaptagio e Toma Foi ele que mandou fazer assim! decisdes fundamentais. Teather Imprevisto aconcece, tea perdido eu Busca rotinas de recorrandla © BackUp imobilizado 388GesTA0 DE UNIDADES DE INFORMACAO: TEORIA & PRATICA, Faz de conta que entende 0 que es fazendo Domina sua tarela, interpreta “comandos, grficos e tabelas ‘Camina Sore erros passados ‘Registra e antecipa problemas fururos Ereative, naa admite mudancas E preparado e matwado, ‘Acha gue... sabe que, Quadra 1 ~ Caracteristicas do empregador versus calaborador Fonte: Fernandes, 2002, p. 121 Percebemos endo que, ‘0 futuro de uma organizagio s6 se viabiliza com a permanente atencao Sobre os conhecimentas, habilidades, atitudes e crencas de cada pessoa no presence. [| As empresas precisam de qualidade, valor agregado, service, Inovacio, flexibilidade, agilidade e velocidade de forma cada vez mais critica, (FERNANDES, 2002, p. 128). Isso implica dizer que a compatitividade esta cada vez mais atuante e o conhecimento & um fator que se tora um foco central nas organizacées, se destacando elas, no que sabem e de que forma conseguem usar esse conhecimento. Dutra. (2004, p.22), afirma que "varios autores procuravam estruturar © desenvolvimento do conceito de competéncia e/ou efetuar uma revisao bibliografica, Dentre les, caba destacar os seguintes: Parry (1996), McLagan (1997) e Woodrutfe (1991). Portante, podemos perceber que o estudo sobre competéncias vem sendo abordade nna literatura ao longo dos anos e que tornou-se um fator de relevancia no mercado atualmente, fator esse importante para o reconhecimento e valorizac&o dos colaboradores ‘de uma organizacao ¢ conseqiiente crescimento e destaque da empresa na sociedade. 2.2.2 Competéncias Individuals Em se tratando de competénclas individuais, podemos perceber que 0 individuo & avaliado através de seus conhacimentos e habilidades que sao trabalhados em conjunto para se atingir 0 objetivo da organizacéo e 0 avango informacional De acordo com Le Botert (1995 apud FLEURY; FLEURY, 2001, p, 187}, comperéncia individual se resume a um conjunto de eixos formados pela biografia e socializacao, sua formacao educscional e sua experigncia profissional. £ preciso que o individuo busque conhecimentos para saber agir diante das dificuldades e objetivos da empresa e posse desenvolver suas compaténcias, pois, conhecimento € algo importante e primordial no concetto de competéncias. "Ao mesmo tempo em que o individuo agrega valor econémico a organtzacao através de sua competéncia, ele agrega valor social também, adquirindo conhecimentos, habilidades eatitudes, € 0 que afirmam Fleury e Fleury (2001, p. 187, grifo do autor) quando dizem que, "Anogio de competéacia aparece assim associada a verbos como: saber agit, obilizar recursos, intearar saberes mtitiplos e complexos, saber aprender, Eaber engalar-se, assumlr responsabilidades, ter visio estratégica. Do lado Ga organizayao, 25 competéncias devem agregar valor econémico para a organizacdo e valor social para o individuo, Em se tratando de competéncias individuals, vem a preocupacio na aprendizagem do individuo, pols “aprendizagem pode ser assim pensada como um processo de mudanga, provacade por estimulos diversos, mediado por emocdes, que pode vir ou n2o a manifestar- fe em mudanca no comportamento da pessoa", O processo de aprendizagem do individua yeflete na organizacao, uma vez que as organizacdes podem nao ter cérebros, mas tém sistemas cognitivos e memérias. "[..1, a3 pessoas ao desenvolverem competéncias essenciais para 0 sucesso da organizacao, estac também investinda em si mesmas, nao so como fidadaos organizacionais, mas como cidadaos do proprio pais e do mundo” (FLEURY, FLEURY, 2001, p, 191-194. Para que um trabalho seja desenvotvido com eficécia & preciso que os colaboradores da empresa tenhiam conhecimentos e habilidades, 0 que iro favorecer no crescimento social @ econdmico. éxiste uma necessidade maior das empresas, nos dias atuals de investir © valorizar seus recursos humanos, para atingir a competitivitlade de mercado. ‘As exignicias ce cruscimento, competitividade e qualidade dos mercados Global calos, sitéo simponda as organizazoes a necassidade de adotar modelos de gestéo cerzrados sobre a competincla de seus profissionais, ‘Como forma da empresa poder se manter atvante em face da concorréncia, fs colaboradores do podem mels ficer restrtas somente 2 cumprir 389(GESTAO DE UNIDADES DE INFORMACAO: TEORIA & PRATICA Procedimentos pré-estabelecidos, mas igualmente serem capazes de saber Sal com pertinencia diante de situacSes que exigem competancia, Meena Giante de sistemas informatizados cada dia mals sofisticados, 0 ser hurano Continua 2 ser portador © produtor de conhecimentos qué assegursm Competéncia e a qualidade de produtos e servicos (MAIOR, 2006, pei), Como fol comentado anteriormente, 20 falarmos em competéncias, pensemos Gamaim gm habilidades € conhecimentos atribuidos aos recursos, hameros’ ae uma sreiaagnG*O ©, ae ira favorecer na eficacia e eficiéncia no processo de deservolsinente ye recursos capazes de realizar uma tarefa ou uma atividade" +A Maior (2008, p, 4) ainda diz que competéncias individuais sio definidas como: Umma combinagie de saberes construidos pelo indwiduo a parr de sua propria histéra de vida, sua formacdo, os aprendizados ao longo da ses MaletGrla profissional com os clientes, fornecedores © colegas. tin aprendizado ativo, uma agregagio de\ conhecimentos organnados e Conscientes sempre buscando o aperfelcoamento pessoal e profesional em que 6 exigide pelas organizacoes. ElasgemPeténcia & um fator preponderante a ser levado ern consideragio GeaMheacdes individuais @ coletvas, mas a integragio ¢ & coordenclo Gea5 com os divergos conhecimemtos te6ricos € praticos 6 comnnoe capacidades organizacionals (MAJOR, 2006, p. 7), Para tanto, & preciso que a organizaco adote uma gestdo inserida nas novas perspectivas de srTeede. onde © fator preacupante esta em Identificar as competéncias Individee ae seus Gelaboradores, para assim, poderem desenvolver um. trabalho’ becca em seus conhecimentos e habllidades, tornando-o eficiente e eficaz. 2.2.3 Gestdo de Competéncias A sompeténcia individual requer uma gestio mais pacticipativa, voliada para a satisfacio da sua clientela interna, a fim de se fazerem importanten indispensavels na Sociedade organizacional. Malor (2006, p. 6-7) sugere que: or gos aspectos mals importantes da gestio des recursos humanos @ 2 Qepldo das competencias individuals que representam uma integraeso de Gerenciar competéncias significa administrésa em uma organizagdo, através da aatisicéo, formagaa ¢ desenvolvimento das pessoas a fim de aleancar os objeto: Propostos pela empresa, for Serem Os recursos humanos responsavels pela funcionalidade de crzpresa de forma eficaz, a organizacko deve se preocupar com a comperwiieae ce Putra (2004, p. 23-24), comenta que existe a possibildade de integrar a gestio de Sroamaacionaret? sstratégica de uma argantzagdo através da discussao das competences organizacionais, Ao colocarmos organiza¢a0 @ pessoas lado a lado, podemos verificar um rocesso continuo de troca de competéncias. A organizacko transfers seu parrimonia (para as pessoas, entiquecendo-as ¢ preparando-as pers enfrentar novas situaées profissionais © pessoais, na eiganieatso ou me 399,| GesrKo DE UNIDADES DB INFORMAGAO: TEORIA & PRATICA dela, As pessoas, 20 desenvalverem sua capacidade individual, transferem para 2 organizacdo seu aprendizado, capacitandoa a enfrentar novos Gesafios. Para isso € preciso que as arganizacdes e, conseqilentemente, as pessoas estejam em constante aprendizado de novos conhecimentos que vém surgindo 2 cada dia. Lol, & importante responsabilizar o individuo pela gestio de sua vida profissional, de sua carreita, de seu proprio desenvolvimento, definindo criterias claros com relagaa a0 crescimenta profissional que ele pode ter na Empresa de acordo com a estrutura organizacional, Os procedimentos Coletivos visam essenclalmente séministrar os problemas internos, de Stordo com af normas e procegimentos adotados pela crganizado ¢ do ‘conhecimenta de todos (MAIOR, 2008, p. 8). King et al (2002 apud DUTRA, 2004, p. 25), dizem que {..] “a fiteratura recente considera como recursos os conhecimentos & as habilidades que 2 organizacdo adquire 20 longo do tempo". {sso demonstra que conhecimentos ¢ habilidades, hoje, @ algo que agrega valor € que ‘vem sendo adquirido pela organizaco desde o surgimento da preacupagao com os recursos humanos das organizagées. ‘A questa da origem das compettncias individuals & essencial para @ Earacterizacko das expectativas da organizacao em relacto &s pessoas. Os ‘rabalnos desenvolvidos por Fleury © Fleury {2000) mostram relacto intima nie o invento estrateaico da arganizacio, as competéncias organizacionais @.us competéncias individuais (OUTRA, 2004, p.26). ‘Adotar uma gestéo estratégica, onde o ponto chave & a satisfacéo dos clientes Internos da organizacao, favarece nas competéncias, habilidades, conhecimentos ¢ fatores motwacionals de seus colaboradores e, conseqientemente, o sucesso da empresa. ‘Ainda em Dutra (2004, p. 35), em termos de gestao de competéncias, ele defende idéia de que as competéncias organizacionais e individuais trabalham juntas e existe uma roca mitaa entre elas, Portanto, é de fundamental importancia que os gestores de uma Srganizacio sejam mais atentas a seus colaboradores para terem uma gestio eficaz ¢ Gidlente diante da competitividade do mercado de trabalho. “{..J, a articulagao entre 05 EOnceltos de competéncias, complexidade e espaco ocupacional permite malor envolvimento dos gestores na adminitracto de pessoas ¢ melhor avaliacao das repercussces de suas lecisoes” 1350 Implica dizer, também, que est&o implicitas neste contexto 0 fator criatividade inovagdo, que juntos se destacam na sociedade atual em termos de avanga informacional. 2.3 CRIATIVIDADE E INOVACAO Para que haja uma admintstracdo voltada para as competéncias de seus individuos, € preciso que os mesmos sejam estimulados & criatividade e inovacto, a fim de se destacerem no mercado e garantir 0 sucesso da empresa. ‘Jem organizagdes cuja inovacao é uma vantagem competitiva a criatividade & fundamental. A criatividade & um estado de alerta para Inovado que nos projeta para 2 fonstrugao, do. futuro. {1 & areciso ser criativo e gostar do que faz para inovar” (FERNANDES, 2002, p. 117-118). Visto que criatividade e inovacdo trabalham juntas, ou sea, € impossivel pensar em uma sem se lembrar logo da outra, poderhos dizer que inovar pode ser considerada como, ima atitude que penetra e se propaga, pefmitindo as empresas enxergarem lem do. presente, criando uma visio de futuro. Faz-se presente quando intresuzimos melhorias nos processos ja existentes e garantimes a Vantagem competitiva da empresa. As inovagées de sucesso atendem as expectatlvas do mercado (ellentes), do ambiente interna (colaboradares) Goh empresistos © adanisias KUCZMARSH apd (GRAMIGNA, 2002, 9. 5, arifo do autor Gramigna (2002, p. 144-145, 149), fald que uma'coisa que pode agregar valor a0 conhecimento & 2 criatividade, podendo ele ser colocado a alcance de todos eam 0 auxille da mesma, Portanto, criatividade 0 pracesso por meio do qual as idélas sto geradas, desemvolvidas © Vransformadas em valor John Kao). implica éescobrir maneiras novas € tfetivas de lidar com o mundo, resciver problemas ¢ amaliar o circulo de 39GESTAO DE UNIDADES DE INFORMAGAO: TEORIA & PRATICA influéncias, Atcelado & criatividade esta a Inovacio, ocorrendo sempre ‘que algo é criado para melhorar um sistema, Baseado no autor,a empresa deve dar oportunidades aos seus colaboradores para pensar, inovar e inventar, 0 que iré favorecer no crescimento da organizagio e nd. relacao interpessoal entre os colaboradores. Para Robbins (2005, p. 60) "Quem toma decisdes racionals precisa de criatividade”, o que se entende, segundo o autor, como a capacidade de combinar idéias de um modo Singular ou fazer associacdes incomuns entre elas. Quando confrontadas com problema de decisdes, a maioria das pessoas possui um potencial criativa nfo uillizado e que podem ser evocadas. Gramigna (2002, p. 154) ainda diz que a capacidade de inovar e se reinventar acompanham de forma acelerada as exigéncias e mudangas no mercado de trabalho, “Inovacao acontace no meio empresarial quando uma idéia, Um método, uma novidade ou um mecanismo novo é agregado ao contexto vigente, promovendo uma melhoria.” Assiin sendo, as empresas devem estar abertas as inovacées para atender as exigéncias de mercado expectativas dos seus clientes (internos e externos) 2.4 BIBLIOTECA UNIVERSITARIA Os estudos desenvolvides pelos autores citados anteriormente sobre competéncias individuats em organizacges inserem a Biblioteca Universitaria neste contexto, sendo ela uma Unidade de Informacao voltada para atender as necessidades informacionais dos scus clientes internos @ externos, Para tanto, é preciso que essa clientela interna esteja preparada para assumir seu papel e atender bem a clientela externa através das competéncias & habilidades, estimulando a colocar em pratica a criatividade e a capacidade de inovar. Segundo Fujita (2006, p. 1-2) “Em seu contexto, a biblioteca universitaria é um sistema de informacao que é parte de um sistema mais amplo, que poderia ser chamado sistema de informacao académico, no qual, a geracio de conhecimentos & 0 objeto da vida universitaria". Seu objetivo maicr & 0 desenvolvimento educacional, social, politico e econdmico da sociedade humana, 3a Cunha et al (2006, p. 2), dizem que o objetivo principal das bibliotecas Uuniversitérias & propiciar que as necessidades informacionais dos usuarios sejam supridas de modo eficaz e'com agregacao de valor. Partindo deste pressuposto, é fundamental que estas untdades de informacao invistam na formacao continuada de seus profissionals. De acordo com Zanaga (1989 gpud CUNHA, 2006, p. 2), educacéo continuada é definida como sendo “atividades formais e informais de aprendizagem através das quals 0s Individuos elevam seus conhecimentos, atitudes e competéncias”. Percebernos ento que, a Biblioteca Universitaria € um ambiente de fundamental importancia em termos de informacio, visto que o seu papel e objetivo principal é o de gerar conhecimento ¢ formar profissionais aptos para enfrentar o mercado de trabalho. Para isso & reciso que ela se preocupe em capacitar sua clientela interna para atender as necessidades externas, Dib; Oliveira e Soares (2006, p. 7, grifo do autor) dizem que, A tansisio da sociedade industrial para a socigdade do conhecimento gera mudangas radicals tanto aa economia quanto no relacionamento social € polftice © as nagSes. AS organizacdes, por causa dessas mudancas para garamiicen « continuldade de sew negecio, vam gentinda a necessicace Ge acompanhar e se adaptar a esta nova economia que enfoca um modelo de roducde mais flexivel, a multidisciplinaridade, a criatividade, a proatividade dos profissionais, a otimizagio, tempo de resposta, a nio delimitacao das fronteiras “espaciss” e, principalmente, valorizasio do trabatho intelectual ¢ das habilidades das pessoas. Segundo Pinheiro e Costa (2006, p. 11), a Biblioteca Universitaria deve ser ‘evitalizada pelos seus clientes intemos e pela comunidade acadamica, em harmonia com a Universidade que elas pretendem servic E essa dimimica criativa & renovadors que pode tornélas mais responsaveis pelas necessidades emergentes de uma comunidade em constante evolucdo. Para as autoras, toda organizacio deve estar atenta ao fato de que todos “os profissionais da informac&o saibam gerenciar, sem perder a visio.da importéncia, das relagdes humanas dentro da organizacio" Carvalho (1981 apud ESTEFANO, 2006, grifo do autor), diz que as Bibliotecas Universitirias so conceituadas tradicionalmente como “Bibliotecas de Instituicbes de Ensino Superior (IES), destinadas @ suprir as necessidades informacionais da comunidade 392, | GESTAO DE UNIDADES DE INFORMACAO: TEORIA & PRATICA académica, no desempenho de suas atividades de ensina, pesquisa e extensdo” Isso demonstra’ sua importancia na sociedade em que se insere, favorecendo assim seu ‘erescimento ¢ destaque, visto que ela, a Biblioteca Universitaria, deve se preocupar mais com seus dlientes internos, em termos de definir suas habilidades e competéncias, uma vez que a gama de atividades dentro desta unidade é enorme e variada. Para tanto, & preciso que seu pesscal sej2 qualificado para atender as exigéncias e aecessidades do mercado e nao haja um desvio e desconhecimento de funcdes, prejudicando assim o andamento das atividades atribuidas a todos e, consequentemente, ao atendimento de sua clientela. Portanto, as jatecas Universitarias devem dispor de recursos humanos ‘compativeis com a sua fungao de organismo imprescindivel ao desempenho do sistema uaiversitério de ensino, pesquisa e extensdo” (ESTEFANO, 2006). 3 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS Chiavenato (apd NASCIMENTO, 2005, p, 61) afirma que, ‘A tarefa da administracao & a de interpretar os objetivos propostos pela organizacan e transformilos em acio organizacional através de planejamento, organizaga0, direcao e controle de todos os esforcos realizados em rodas as areas em todos os niveis de organizacéo, a fim de alcanear tals objetivos da maneira mais adequada a situacio, ‘Analisando-se a definicdo actma se percebe que a preocupacao fuadamental dos administradores € com a empresa e suas interfaces com os produtores, consumidores, trabalhadores @ as instituicbes em geral. Em assim sendo, as Investigacées nessa rea tém como marca essencial o método indutiva © a amostragem, pois selida com universos muitos abrangentes. Em pesquisas de campo, & necessario que o objeto estudado seja avaliado em todos 0s parametros da fiteratura para se conhecer methor o que ira ser explorado. 3.1 OBETO DE ESTUDO ‘A pesquisa teve como objeto de estudo uma Unidade de Informagéo de uma faculdade particular da cidade de Jodo Pessoa. fla esté inserida numa instituisio comprometida com 0 desenvolvimento do estado da Paraiba ¢ vem, desde 1998, ajudando na melhoria da qualidade profissional do cidadao, Com cbjetivos claros de promover a difusdo do conhecimento através do ensino, pesquisa e extensao vem atuando muito Fortemente na qualificacao dos seus alunos para o exercicio profissional e na formacéo de cidadios melhores para o estado e para o pais. Sempre procurando atingir a competitividade, acredita numa educagio de qualidade ¢ busca a inovagao e melhorias no processo de difusao do ensino. Localizada geograficamente em uma area privilegiada da cidade de Jodo Pessoa, & instituicao tem uma estrutura que alia modernidade, tranquilidade e a beleza de um. ambiente arborizado, propiciando as melhores condicdes na busca do conhecimento. A onidade de informacio conta com aproximadamente 34.000 volumes, distribuidos nas Greas de Ciéncias Sociais Aplicadas, Ciencias Humanas, Linguistica, Letras @ Artes, Cigncias Exatas e da Terra, Ciéncias da Saiide e Engenharias. Esse acervo é distribuido de acordo com os interesses dos cursos e organizado por ordem decimal, obedecendo a tabela de Classificacao Decimal Universal - COU. A Biblioteca possui varios setores, entre eles: Setor de Periédicos, Setor de Empréstimo, Setor de Multimeios/Multimidia, Setor de ColecSes Especlals, Setor de Processo Técnicos ¢ outros Para um melhor gerenciamento da informacio, & utilizado um Software com os madulos de empréstimo, catalogagao (Hanco de Dados), recuperacao, disseminacdo, peridédicos e aquisicao. O proarama administra todos os servicos e rotinas da biblioteca, entrada de dados & pesquisa, além de fornecer relatérios por autor, titulo e assunto. Keca conta com o apoio de ulna equipe compasta por 3 bibliotecérios, 10 auxiliares técnico-administrativos, 2 estagiarios, 2 atendentes e 3 digitadores, Os objetivos da Biblioteca s4o: oferecer suporte bibliogréfico de qualidade; favorecer a Integracko séclo-econémica e cultural da Regiso; dar apoio. as atividades de Ensino, Pesquisa e Extensao; difundir a inforinagao; contribuir para a melhoria da profissionalizacao: consolidar a Biblioteca come centro de referencia em estudo, intensificar intercimbio da Biblioteca com outras instituigées privada: ‘A missdo da Biblioteca & dar apoio informative e documental a seus utilizadores, proporcionando em tempo oportuna, uma informagao especializada, essencialmente nasGeSTAO DE UNIDADES DE INFORMACAO: TEORIA & PRATICA areas em que 0s cursas da instituigo atuam, além de propiciar integracao sécio-econémica, faverecendo o desenvolvimento regional. 3.2 UNIVERSO E AMOSTRA, © universo da pesquisa é de 20 funcionarios lotados na Unidade de Informacio. Destes, foi tirada uma amostra de 13 sujeitos pesquisadas, sendo eles: 08 funciondtios técnico-administrativos, 02 atendentes e 03 digitadores, significando 65% do seu universo, Entre 0s sujeltos que nao participaram da pesquisa estio dots funcionarios ténico: administrativos que estavam de férias, os bibliotecirios por serem coordenadores de setores ‘a Biblioteca e os estagidrios por nao terem contato direto com a gestora. Segundo Lakatos e Marconi (2001, p, 108), Universo ou populacdo é o conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma caracteristica em comum. {..] A delimitacéo do tuniverso consiste em explicar que pessoas ov coisas, fendmengs etc. sera0 Pesquisados, enumerando suas caracteristicas comuns, como, por exemplo, 5exo, faixa etaria, organizagio a que pertencem, comunidade onde vivem ete, Ja Barros e Lebfeld (2000, p. 86) ressaltam que, 0 universo da pesquisa sigaifica o conjunto, a rotalidade de elementos que Dossuem determinadas caracteristicas, definidas para um estudo. Cada Unidade ou membro do universe € denominado elemento, Um conjunto de elementos representatives desse universo ou populacao compée a amostra, Portanto a amostra € um subconjunto representative do conjunta da Populacea. “O ideal seria que os dados pudessem ser coletados com todo 0 universo que faz arte do interesse da pesquisa" (NASCIMENTO, 2005, p. 120). ‘Todos os colaboradores de atendimento responderam © questionério, © que nos dé lum dado significativo de respondentes, ja que nenhum dos sujeitos pesquisados se recusou a responder 0 questiondrio, padendo esse ser considerado um ponto positivo para a pesquisa, 3.3 TIPO DE PESQUISA ~~ © estudo foi baseado numa pesquisa bibliografica, exploratéria @ de campo, onde os sujeltes pesquisados responderam as questOes claboradas para coleta e anilise dos resultados. Segundo Lakatos e Marconi (1991, p. 183), a pesquisa bibliogréfica arrola toda bibliografia jd tornada publica com relacao ao tema em estudo. Tem como finatidade colocar © pesquisador em contato direto com tudo 0 que foi escrito sobre o assunto, Para Martins (2000, p. 28, 30) a pesquisa de campo € considerada a “coleta direta de informag3o no local em que acontecem as fendmenos", Enquanto que a exploratoria trata-se de abordagem adotada para a busca de malores informacoes sobre determinado assunto, Possui um planejamento flexivel, e ¢ indicada quando. se tem pouco conhecimento do assunto. Tem a finalidade de formular problemas e hipéteses para estudos posteriores. A observacéo participativa € considerada “uma tentativa de colocar © observador € 0 ‘ebservado do mesma lado, tornando-se o observador um membro do grupo de modo 2 vivenciar © que eles vivenciam e trabalhar dentro do sistema de referéncia deles" (MANN, 1970 apud LAKATOS, MARCONI, 1991, p. 194). 3.4 METODO UTILIZADO Segundo Richardson (1999, p. 70), Método em pesquisa significa a escolha de procedimentos sisteméticos para a descrigéo & explicagio de fendmenos, Esses procedimentos se aproximam dos sequides pelo ‘mitiodo cientifico que. consiste em delimitar um problema, realizar observacdes ¢ interpretilas com base nas relacdes fencontradas fundamentando'se, se possivel, nas tearlas existentes, ‘Assim, 0 método utilizado na pesquisa fol o método quantitativo e qualitative baseado na coleta e organizacao de informagdes por melo de técnicas estatisticas, a fim de garantir a precisdo dos resultados. Pata isso, aplicou-se um questionario, sendo ele semi- 394.GESTAO DE UNIDADES DE INFORMAGAQ: TEORIA & PRATICA estruturado, com perguntas abertas e fechadas, aos colaboradores. da Unidade de Informacao estudada, Em Lakatos e Marconi (2004, p. 46), “Kaplan indica que 0 método deve permitir, a todos os cientistas, retracar os procedimentos daquele que’ alcanga um resultado valido, permitinds a compreensao do caminho seguido no pracesso de investigacio”. 3.5 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS © instrumento para coleta dos dados foi um questionario, aplicado no més de junho de 2006, com perguntas abertas e fechadas, dividido em duas partes, sendo a primeira que Fetvata a caracterizacao dos sujeftos pesquisados e a segunda que retrata as competéncias dos colaboradores. Para Barros @ Lehfeld (2000, p. £9-90), “coleta de dados significa a fase da pesquisa em que se indaga e se obtém dados da realidade pela aplicacao e técnicas". Os referidas autores afirmam ainda que o instrumento mais usado para o levantamento de informagées € 0 questionario, que pode possuir perguntas abertas e fechadas ou 2 combinagao dos dols tipos. O'pesquisador deve se preocupar com a elaboracao de seu instrumento de investigacdo, determinar o tamanho, o contelido, a organizacao e a clareza de apresentacao das questdes, a fim de estimular o informante a tesponder as questée: Para realizacdo da pesquisa foram distribuidos 13 questianarios corm os sujeitos recothidas 100%. Nao houve pré-teste devido o tempo ser curto @ por estar préximo ao 1o de Ferias da metade da equipe de funcionarios lotados na Biblioteca. ‘0 questionario foi elaborado com base na teoria adotada por Fleury ¢ Fleury (2001, p. 188), que considera competéncias como fonte de valor para o individuo e para a organizacio, definindo-a como um saber agir, saber mobilizar, saber transferir, saber aprender, saber se engajar, ter visio estratégica assumir responsabilidades, agregando assim, valor econdmico e social para a organizacao e 0 individuo. Segundo Cervo e Berviam (1996, p. 134), "A coleta de dados, tarefa importante na pesquisa, envolve diversos passos, como a determinacdo da populacdo a ser estudada, a elaboracdo do instrumento de coleta, a programagao da coleta e também os dados € a prépria coleta’. Gil (1999, p. 124-125), define questionario coma sendo, a técnica de investigacto composta por um ntimero mais ou menos elevado de questées apresentadas por escrito & pessoas, tendo por objetivo o Conhecimento de opinides, crengas, sentimentos, interesses, expectativas situagbes uivenciadas ete 4 ANALISE DOS RESULTADOS Os dados coletados foram analisados através de estatistica. Os resultados obtidos esto a seguir descritos: 4.1 CARACTERIZAGAO DOS PESQUISADOS Verificamos que a maioria dos entrevistados do sexo masculino, Segundo Drucker (1995, p. 181-183, grifo do auton, Em todas as culturas e civlizacSes, em qualquer trabalho que requer apti¢es ou confere status, 0s papéis de homens ¢ mulheres foram distintos eiseparados, exceto nas oltimas décadas, [| Na Sociedade do conhecimento de hoje, cado vez mais os homens = ‘nidheres tem bs mesmas fUNcBes © estdo competinda na mesma arena, Em todas as sociedades primitivas estudadas pelos antropélogos, 0s ‘rabalhos que requerlam habiidades ov davam posicao social eram estritamente separados por sexo. [..] Mas 0 conhecimento @ neutro em relagéo ao sexo. E 05 cargos do conhecimento sto igualmente acessivel 2 ambos os sexos. Podemos perceber que quanto mals alto 0 nivel do trabalho do canhecimento, mator @ probabilidade de homens e mulheres estarem fazenda e desenvolvendo as mesmas atividades no ambiente de trabalho, . Em relacdo a idade, © maior percentual (85% ests na faixa etaria de 20 a 30 anos. Percebemos que a faixa etaria @ de pessoas jovens, em, fase potencial de crescimento pessoal e profisstonal o que pode ser de arande beneficio para a organizarzo, visto que eles esto num periodo de qualificacio profissional e abertos a novos meios de aprendizagem. ‘Quanto a escolaridade, verificamos que 61% dos entravistadas tém 2° grau completo mostrando pessoas ovens que estéo comecando a sua vida profissional ¢ esto abertos a aprendizagem. 395| | GeSTA0 DE UNIDADES DE INFORMAGAO: TEORIA & PRATICA Hel eapeergeber ainda que a unidade também acomoda profissionals que ja tstto intelectual eae eeeior completo (1539, © que pode estimular of outro a6 eresnese intelectual e educacio continuada, : 1 car ere gentey sados esta na éategoria solteiro, com 70% de resposta Bos cola saensiderada uma vantagem, uma vez que a disponibiidade de tent hereon eesscplaboradores & maior em relagio’ aos outros, uma vez que as mee oon eae Probab Made de estarem disponivels a trabalhar sempre que a instituigao nececertas sae nGOE mostram aue os colaboradores ainda sto novos na empresa o yue pode tremenstrar wna ‘rotatvidade de funcionarios, acarvetando. uma perks oe cee ee aesinn o andaconttamtes. de, navos profissionals nos. servicos da unidade, preceanae anos na inogaimente de atividades @ a methoria dos servicos, visto que eles estho came toy ‘anos na instituicdo, com 39%, 23% e 15%, ie im, ginalce maior de aunitiares admintstrativos, © que acarreta no desenvolvimento de atividades tGenicas-administraivas na unidade om tude ye ne sear cola ekeetro Para desenvolver suas reais atividates da area e nding hee seus colaboradores, somdegsa 30 Cargo que desempenha na unidade em estudo, verificamos que 46x cansceneeeeram 2 (guest. 1ss0 pode signficar um desconhecimento Os moa tennoe prescuparaet® 0 fal papel de cada um na unidade em que. trabslhamn, Fue sacs peercemn na amicege a Barece™ estar desinformados om se\ tratando. dos cargos stot funedo e cargo, uma vez que trocaram as informacses; © auc demonstra ainda um esconhacimento destas definicoes 4.2 GESTAO DE COMPETENCIAS INDIVIDUAIS oe rtande a importincia dada pelos colaboradores 2o trabaltio desenvolvida na Unidace de Informacdo, percebemos que existe um estimulo com relacdo aos trabalhos que ceefeem dentro da empresa, uma vez que eles responderam que sempre saben a que fazem { BimPortancia do seu trabalho, o que pode favorecer no ambiente ene desenvolvimento de Suds jtividades. Mas em contrapartida, existe um confronto entre ae auceieer anteriores. Guando parecem no saber que cargo acupam e que funcko exercem, aneunnes afirmam, a0 Unidade "PO SUE est40 Gentes da importancia do trabalho que desenvoliem denwe ae unidade, QS entrevistados responderam que quase sempre sabem tomar decisses, (6199, Apesar desse alto Indice, percebe-se que 31% responderam sempre, que mostra um indice ainds elevado, visto que nao significa um beneficio para a umidader ois quase sempre nio é imetenee gt Televancia para a pesquisa, demonstrando ainda uit pono negativa para a insttuiggo, Gusmlo a questo referente 3 mobilizagao de recursos disponiveis para realizasio dios trabalhos, percebemos que 54% responderam quare sempre @ 46% responderam FeCUrsos (pa Os PeTeeDer gue existe uma insuficiéncia em se tratando de nua aearretende coe net trabalhos, uma vez que a maioria respondeu queve sempre, Feud pode, i850 UMA Preocupacdo para a Unidade de Informesio, Cute ee esse FERMURC podemos dizer que os colaboradores ainda no esto sping © desenvaiverem seus Jor anes om sficécia, o que vam de encantro ao que Le Boter! (1954 apues DUTRA, 2004, p, 30, grifo do autor) preceitua quando dize que, [ol campeténcia & colocar em prética o que se sabe em determinado Eemento, marcado geralmente pelas relacées de trabalho, culture de creeks mprevistos, lunitacbes de tempo e de recursos ete Nessa shotsagem, portento, podemos fater de campeténcigs apenas quande fa Fompeténcla em asd0, traduzindo-se em saber ser e saber mobilicer a ‘epertério individual em diferentes cantextos, fm relagio ao compartihamento de conhecimentas e transmissio de informacao, podemos dizer gute existe urma relacdo entre os colaboradores de harmonga < companhelrismo, uma Transmit Infor esmonderam que sempre compartiham conhecmnentos e gates cxiste uma eaimaebes (8595. Iss0 demonstra wm pomto positive gary suntlede, tee que trabsthar S eaeie agradavel entre eles, tornanco a Unidade um ambiente ferergvel para se Wabalhar e, consequentemente, um estimulo no desenvolvimento doe eatin fen Se tatando de gostar de aprender e buscar novos conhiecimanin, verificamos que eles estio abertos para novas experiénclas, urn educagio continuada e, 396 LtGESTRO Db UNIDADES DE INFORMACAO: TEORIA & PRATICA conseqiientemente, novos aprendizados. Este é um resultada significante, visto que 92% Tesponderam que sempre estdo abertos para aprendizagem e novos ‘conhecimentos, podendo acarretar um ponto positivo para a Unidade estudada e para o seu crescimenta rofissional em termos de educacao continuada. Sequndo Maior (2006, p. 4-5), conhecimentos adquiridos pelos individuos através de sua formacio inicial © continua, durante a experiéncia ao longo da vida é desenvolvide em és tipos de capacidades: + Capacidade de acéo, que sig “otimizar os recursos; + obter resultados; ~assegurar a qualidade e a seguranca. + Capacidade de reflexao, que quer dizer: + analisar ¢ resolver problemas; ~ movay + Capacidade dé relacionar-se, que corresponde a: = comunicar-se (ouvi e falar) ~escutar; = negociar; = trabalhar em equip: = respeltar 0 outro: + desenvolver a empati Isso foi identificado através do questionério aplicado, © qual pudemos perceber através das questées 0 nivel de competéncias dos colaboradores da unidade em estudo, Em se tratando de ser comprometido e no ter medo de assumir riscos, os colaboradores responderam que sempre (47%), mas em contrapartida, 38% dos ‘que responderam quase sempre e 15% dos que responderam nunca, demonstra mais uma vez um indice elevado de respostas negativas, sendo este um fator preocupante. O que a unidade deve verificar @ que nao existe comprometimento entre os colaboradores € os mesmos tém dificuldade de assumir riscos. Isso é um dado-bastante considerével em se tratando de problemas para a empresa e uma provével falta de incentivo e motivacao. “Uma das dificuldades encontradas para difundir o processo de inavacdo é a dificuldade natural do ser humano em correr riscos. A tendéncia em manter 0 que funciona bem do jeito que esta, por medo de que qualquer alteracao possa dar errado, @ fator bloqueador da inovagio’ (GRAMIGNA, 2002, p. 154). [.. mum ambiente de estresse continuado @ comportamento mais normal & gue as pessoas busquem cultivar a experiéncis passada e assim eviter se expor a riscos, “Se ja se fez assim e deu certo, entio & 0 caminho mais seguro, embara_nem sempre o resultado Seja o mats adequade™ (FERNANDES, 2002, p. 116-117, grifo do autor). Quanto 4 pergunta sobre ser responsével com as atividades que assume, 100% dos entrevistados responderam que sempre, ou seja, apesar de existir uma falta de comprometimenta © medo em assumir riscos, os respondentes afirmam que tém faspansabilidade com as atividades que assumem, sendo este um indice da maior relevancia para a unidade em estudo, 0 qual totalizou a amostra, quando todos responderam afirmativamente. Podemos perceber que as colaboradores apesar de serem responsaveis e comprometidos com os trabalhos desenvolvides, podem estar sentindo uma falta de apoio er parte da gestio em incentiviclos a assumir riscos no ambiente de trabalho, sem que isto Rossa prejudicar as atividades, uma vez que, sabemos que riscos fazem pane do rescimento e perfeigio do desenvalvimenta das atividades no futuro. Quanto 20 reconhecimento pelas iniciativas e criatividade no trabalho, os entrevistados responderam com 38% que sempre sao reconhecidos, mas em contrapartida, 319% responderaim que quase sempre e 23% responderam que nunca, o que demonstra um indice elevado de nao reconhecimento, @ que mais uma ye pode mostrar uma falta de atencio na gestio da unidede nesse ponte, visto que isso tambem acarreta um indice bala ‘na motivasao do funcionario e no crescimento e desenvolvimento de suas atividades. Este resultado deve ser um alerta para a organizacao jé que um relevante percentual diz que existe um certo desconhecimento por parte dos colaboradores com relacz0 aos 397(GBSTAO DE UNIDADES DE INFORMAGAO: TEORIA & PRATICA objetivos da empresa em atender seus clientes, com o percentual de 69%, fato preacupanté para a Unidade estudada, Na questao referente & identificagio de oportunidades e alternativas no trabalho, os colaboradores responderam sempre (6254. Verificamos que a unidade oferece oportunidades de melhoria e altemativas para o desenvolvimento no ambiente de trabalho, mas que ainda precisa de atencao para motivar e valorizar seu pessoal. ‘A comunicagio entre os funcionarios para melhoria dos servicos prestados ea Preocupacde por parte dos mesmos para atingir os objetivos da Unidade estudada, & favordvel, visto que 69% responderam sempre. Isso implica dizer que os colaboradores sth abertos 4 melhoria da unidade que trabalham e ha um compattilhamenta de Informacses entre eles, © que favorece no desenvolvimento e crescimento dos servicos prestados ¢ na felagdo entre os mesmos, o qual confirma como grafico 11 em se. tratando. de compartithamento de conhecimentos e transmissao de informacées. Segundo Bitencourt (2004 apud LEITE, 2005, p. 23) 70 saber ser significa conhecimento que implica em questionamentos e esforcos voltados a informacao, e que possa unit valores ao trabalho. ~O saber fazer diz respeito as habilidades para desenvolver agdes condizentes corn um bom desempenho no gerenciamento da equipe, em torng das metas ¢ abjetivos propostos. 70 saber agir é o conjunto de atividades que buscam a uniao entre teoria e prética, que proparcionarao a utilizagao adequada dos conhecimentos e habilidades. A questo aberta da questiondrio, em relacao as habilidades que os colaboradores Consideram ter no ambiente de trabalho, as respostas de maior indice foram que: eles se onsideram comunicativos, prestativos, tém responsabilidades e sabem trabalhat em grupo, entre outros. Isso mostra que as habitidades de maior destaque entre os colaboradores #86 gm termos de relacionamento, tanto com o ambiente interno como o externa, 0 que demonstra umn ponte positive para a Unidade, mas que ainda nao estao totalmente aptos aos objetivos que & também o de desenvolver as atividades de forma efica? e com eficiencia, ‘A questao referente &s sugestdes para melhoria no ambiente de trabalho, houve um Fator preocupante com rélagio a maloria dos que ndo responderam a questao, isso pode Ingicar uma falta de interesse e motivacio com a unidade em que trabatham, fate preocupante que deve ser levado em consideragao, onde se deve estudar melhor o problema bara se tentar mudar. Outros responderam cursos profissionalizantes, fazer mais reunides, dividir melhor as atividades, existir unido entre funclonarios, haver maior comunicacgo entre Os setores ¢ funcionarios, melhores equipamentos, maior conforto, mais organiza¢ao ete, © que mostra que existe uma confusio e disfuncgo de atividades entre os colaboradores. 5 CONSIDERACOES FINAIS De acordo com os autores estudados e analisendo as questées dos sujeitos entrevistados, podemos perceber que a unidade de informagao precisa de uma feestruturago de funcéo e atividades, 0 que poder melhorar a motivasao dos colaboradores. Existe uma disfuncao de atividades © um certo desconhecimento por parte des funcionarios em se saber qual a sua real funcio na Biblioteca e qual o papel que Ihe compete para ser desempenhado de forma que possam conhecer suas habilidades ¢ competencias dentro ¢ fora da organizacao. Por outra lado, resultado sugere que a geréncia do setor deveria dispensar mais atencdo em termos de estimulo e incentivo aos colaboradores, vista que os mesos afirmaram que nao se sentem a vontade em tomar decisées nem séo motivados a tomar inkclativas e a terem criatividades no trabalho. isso demonstra um fator preocupante para a unidade, visto que gera uma gama de insatisfacdes e conseqiientemente, uma falta de conscientiza¢ao do seu real papel na organizacao ¢ um melhor desenvolvimento de suas atividades, . Concluimnos que as competéncias dos colaboradores da unidade estudada ainda sdo indefinidas e que a organizacao precisa se preccuar com a realidade ¢ tentar muder este quadro, pois para se ter sucesso € preciso que os colaboradares sejam sstimulados a desenvolverem suas competéncias em beneficio da instituigdo, Em contrapartida a unidade recisa valorizar 0 seu pessoal, proporcionando uma educacao continuada, programas de 398