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1 Universidade Federal Fluminense
2 Universidade Federal Fluminense
RESUMO
O presente artigo prope-se a apresentar uma anlise das possveis causas que levam
administradores a atuarem em suas organizaes de forma dissimulada e com a relao discurso x
prtica incoerente e ainda, as conseqncias deste tipo de gesto. Atravs de um amplo estudo, foi
possvel analisar os ambientes internos organizacionais favorveis e desfavorveis gesto pela
qualidade. Para a realizao do estudo foram pesquisados cinco variveis, adequao e satisfao
dos funcionrios com a poltica de treinamento e desenvolvimento, elaborao e desdobramento do
planejamento estratgico, monitoramento e utilizao de controles, seriedade da alta administrao e
resistncia da alta administrao quanto s mudanas. Espera-se com este trabalho levar a alta
administrao das organizaes a refletirem sobre seus modelos de gesto, considerando que estes
impactam nos comportamentos e desempenhos organizacionais.
Palavras-chave: Gesto pela qualidade; papel da alta administrao; ambiente interno da
organizao
1. INTRODUO
O tema desperta a ateno devido intensidade e freqncia com que as
dissimulaes e incoerncias ocorrem nas organizaes brasileiras. Vicente Falconi no
prefcio de seu livro Gerenciamento pelas Diretrizes (1996, p. 13), apresenta uma citao do
livro A mquina que mudou o mundo, de J. P. Womack (1992) dizendo que no Japo todos
aplicam os conhecimentos sobre gesto pela qualidade total. No entanto, no mundo ocidental,
todos conhecem a letra da cano, mas poucos se dispem a cant-la.
Ou seja, se a alta liderana das organizaes conhece os conceitos da qualidade e seus
benefcios para a sociedade de um modo geral, cabe a questo de por que a prtica difere do
discurso, gerando assim uma grande incoerncia e descrdito em sua organizao. Por que os
conceitos no so aplicados?
Mais grave ainda percebermos que muitas vezes as incoerncias entre discurso e
prtica vm de um descaso de abrangncia muito maior e de carter tico:
O desrespeito ao consumidor, a preocupao com o lucro imediato e a certeza da
impunidade criaram razes em nosso meio, invertendo as posies. Os fabricantes,
que tm obrigaes e deveres para com os consumidores, assumem a postura de
fazedores de favores; os usurios, que tm o direito de ser bem atendidos, so
relegados condio de dependentes. (Editor ABRH-Rio Associao Brasileira
de Recursos Humanos, 1992. p 136)
A empresa precisa ser de qualidade, em essncia, para poder garantir uma imagem de
respeitabilidade que garanta a confiana. Qualidade total deve abranger a empresa, seus
produtos, servios e conseqentemente seus clientes.
Matos (1997, p. 33) afirma que a qualidade tem a ver, essencialmente, com a cultura
da organizao. A identificao empresa-mercado acontece de acordo com seus valores e
filosofia.
No entanto, as empresas so prdigas em discursos, imaginando motivar as pessoas
apenas atravs das palavras. No reconhecem que quanto maior for a distncia entre seu
discurso e sua prtica do dia-a-dia, maior ser o descrdito perante o mercado e a deteriorao
do clima de sua organizao.
De acordo com Ferreira (2004, p. 124), no h notcia de programa de qualidade
bem-sucedido quando as lideranas se omitem ou apenas simulam participao. Tambm no
h notcia de liderana que tenha se firmado sem esforo de comunicao.
No difcil adivinhar: vivemos o imprio do til, seguido do belo, do bom,
deixando o verdadeiro por ltimo (que o digam os balanos divulgados de certas
companhias). Parece que a regra moderna essa. Se for til no precisa ser
verdadeiro. Se for belo no precisa ser bom. claro que no tem como dar certo
desse modo. (MUSSAK, 2003, p. 196)
AS
DISSIMULAES
INCOERNCIAS
NAS
atividades propostas para sua funo. Assim, para capacitar um empregado para exercer uma
funo de extrema importncia que este seja devidamente treinado.
Uma boa poltica de treinamento um grande motivador, j que viabiliza o
desenvolvimento e crescimento dentro da empresa. Esta possibilidade de crescimento gera um
clima organizacional saudvel e propcio para o sucesso da qualidade.
muito comum nas empresas o desenvolvimento de programas de treinamento
comportamental para chefias em geral. Normalmente esses programas introduzem
conceitos culturais nas pessoas, fazendo o seu grau de maturidade crescer, a sua
percepo ampliar, o seu comprometimento com a empresa aumentar.
Aps o treinamento, eles ficam empolgados, com muita vontade de praticar os
valores que aprenderam, tais como transparncia, alavancagem, etc. Entretanto, ao
voltarem para seus locais de trabalho, no conseguem praticar o que aprenderam,
pois os demais colegas, os chefes, no falam a mesma linguagem, no entendem
uma base de valores que no vivenciaram. Isso gera um choque cultural, pois as
pessoas constrangem as outras e so constrangidas. (CERQUEIRA, 1999, p. 47)
SCOTT, Cynthia D.; JAFFE, Denis T.; TOBE, Glenn R. Viso, valores e misso
organizacional: construindo a organizao do futuro. Rio de Janeiro, RJ: Qualitymark, 1998.
104 p.