7 etapas para gerar

inovao nas empresas

O desenvolvimento de ideias deve comear com a identificao de uma
oportunidade ou problema

O presidente de uma empresa de engenharia me escreveu

recentemente sobre sua experincia com o uso de brainstorming

para

inovao.

Segundo

ele,

nenhuma

interessante tem sado desses processos.

ideia

realmente

Esse problema no novo. H alguns anos, um banco brasileiro

resolveu criar o que eles chamaram de usina de ideias. Reuniram

em uma sala dezenas de profissionais brilhantes, que durante

meses geraram ideias para o futuro do banco. Depois de alguns

milhares de reais perdidos em tempo e milhes de reais perdidos

em ideias que no funcionaram, o banco resolveu abandonar a

usina e criar uma incubadora que teve resultados mais

adequados.
Por

que

isolamento

das

pessoas

em

prticas

como

brainstorming ou usinas de ideias no funciona? Primeiro, porque

as empresas no deixam de inovar por falta de ideias. Na
realidade, isso sobra. Segundo, porque ideias sem que existam
problemas ou oportunidades no servem como base para inovar.
As inovaes so aplicaes prticas de ideias que podem gerar

resultados na forma de ganhos financeiros, reduo de custos

operacionais e valor para os clientes e para as empresas. Uma

ideia apenas uma das etapas do processo de inovao. Antes,

devemos ter claros motivadores e, depois, claras aplicaes.

Meu convvio com empresas inovadoras me faz acreditar que o

desafio no est na etapa de ideao, mas sim na clara definio

de desafios para a inovao e na escolha de ideias que possam ser

desenvolvidas. H na internet um exemplo interessante desse

processo. Trata-se da criao do capacete invisvel para ciclistas

urbanos.

http://ca.autos.yahoo.com/news/swedes-develop-

invisible-bike-helmet-184635653.html.

vdeo

descreve

desconforto das autoras da inovao com o uso de capacetes para

bicicletas (problema ou desafio). Em seguida, mostra o laborioso

processo de pesquisa sobre o comportamento dos ciclistas e a

ocorrncia de acidentes quando o uso do capacete se justifica.

Somente depois dessa etapa de pesquisa elas chegam a propor

ideias para um novo capacete. A partir da, passam ao processo de

desenvolvimento, prottipos e lanamento do produto. No

clssico mtodo de deciso associado cultura japonesa, investese mais tempo na anlise do problema do que na deciso

propriamente tido. Assim deve ser um processo de gerao de

ideia e de inovao. Veja as etapas.

1. Identificao de oportunidades e problemas. Normalmente,

sugiro que essa etapa seja de responsabilidade de nveis

hierrquicos mais altos na empresa. Quais problemas que nos

afligem

possam

ser

resolvidos

com

inovaes?

Quais

oportunidades poderamos criar nos antecipando ao mercado?

Recomendo um nmero limitado de desafios e oportunidades e a

identificao de um prazo para o seu desenvolvimento.

2. Entendimento da oportunidade ou problema. Se for algo ligado

ao

comportamento

ou

ao

envolvimento

de

pessoas,

recomendamos uma elaborada pesquisa antropolgica. Como as

pessoas agem em tal situao? Que outras solues existem para o
mesmo problema? Sugerimos que nessa etapa faam anotaes
(cadernetas de campo, como fazem os antroplogos), tirem
fotografias de situaes que possam ilustrar o problema ou a
oportunidade, conversem com especialistas.

3. Troca de ideias sobre a oportunidade ou o problema. Nada

como uma boa conversa sobre a problemtica, suas circunstncias
e suas alternativas. Se necessrio, volte ao campo.
4.

Ideao.

Depois

de

ter

explorado

exaustivamente

entendimento da questo, passamos etapa de gerao de ideias.

Aqui, recomendamos diversas tcnicas: brainstorming, associao

de ideias, design thinking. Vale tudo: copiar, colar, adaptar,

modificar, unir pedaos e fragmentos. O importante nessa fase

gerar o maior nmero possvel de ideias, sem filtros ou restries.

Vale tudo.

5. Agrupar e selecionar ideias. Assim como fazemos com a massa

do po, importante deixar as ideias descansarem, ou melhor, os

autores descansarem das suas ideias. Alguns dias depois, devemos
voltar a elas com o compromisso de reduzir o nmero entre 10% e

20%. Novamente, vale tudo, emendar, recortar, agrupar. As ideias

ajustadas devem virar uma proposta de projeto, que ser

submetida para avaliao.

6. Seleo de ideias ou projetos. Gosto muito do conceito da feira

de ideias, em que os autores apresentam suas propostas para
terceiros. Em alguns casos, as ideias so votadas, em outros,

compradas. J criamos at mesmo dinheiros e aes para as

compras de ideias. Esse momento quando os vendedores fazem
de tudo para convencer os compradores de que suas ideias ou

projetos so as melhores. Deve ser tambm um momento

descontrado e, sempre que possvel, alegre.

7. Desenvolvimento das ideias. Os conceitos selecionados devem

ser elaborados usando os critrios e os mtodos de gesto de

projetos usados nas empresas. A etapa de criatividade j

terminou, e o objetivo agora a transformao das ideias e dos

projetos em algo que possa ser testado e aplicado. O no

desenvolvimento das ideias selecionadas pode comprometer o
futuro dos projetos de inovao na empresa.

Muitas empresas ficam em dvida sobre qual o melhor momento

para premiar inovaes. Pessoalmente, recomendo que isso
acontea somente depois que elas forem implementadas,

considerando indicadores claros de impacto e/ou resultado. Mas

sempre simptico e motivador premiar as ideias selecionadas.

Uma boa comemorao nessa fase incentiva a gerao de ideias e

motiva a todos a participar.