Um Processo para Implementao das Prticas ITIL para

Gerenciamento de Servios de TI
por
Jeime Nunes de Andrade
Dissertao de Mestrado

Recife, agosto/2008

Universidade Federal de Pernambuco

Centro de Informtica
Programa de Ps-Graduao em Cincia da Computao

Jeime Nunes de Andrade

Um Processo para Implementao das Prticas ITIL para

Gerenciamento de Servios de TI

Dissertao apresentada como requisito parcial

obteno do grau de Mestre em Cincia da
Computao, rea de concentrao em Engenharia de
Software, do Programa de Ps-Graduao em Cincia
da Computao do Centro de Informtica da
Universidade Federal de Pernambuco.
Orientador: Hermano Perrelli de Moura, PhD.

Recife, 2008

Andrade, Jeime Nunes de

Um processo para implementao das prticas
ITIL para gerenciamento de servios de TI / Jeime
Nunes de Andrade. Recife: O Autor, 2008.
viii, 83 folhas : il., fig., tab.
Dissertao (mestrado) Universidade Federal
de Pernambuco. CIn. Cincia da computao, 2008.
Inclui bibliografia.
1. Tecnologia da informao Cincia da
informao. I. Ttulo.
004

CDD (22.ed.)

MEI2009-016

i
A minha me, Jacira Nunes Gama
e minha esposa, Valderez Oliveira

ii
AGRADECIMENTOS
A Hermano Perrelli de Moura, meu orientador, pela oportunidade, confiana e apoio
neste trabalho.
Ao amigo Andr Felipe Santana, amigas Mnica Canedo e Ana Amlia pelas
preciosas revises dos captulos desta dissertao.
Agncia Estadual de Tecnologia da Informao ATI, representada pelo Diretor de
TI Romero Guimares e Gerentes de Relacionamento Flvio Dias e Ricardo Mousinho, pelo
apoio e liberao de carga horrio do trabalho para cumprir atividades do mestrado.
Aos amigos Andr Felipe Santana, Zacharias Candeias Junior que em algumas
conversas me possibilitaram algumas reflexes importantes para o encaminhamento da pesquisa.
Aos colegas e profissionais participantes da Frum Web itsmf_br de discusso sobre
Gerenciamento de Servios de TI e ITIL, pelas constantes discusses e esclarecimentos de
dvidas durante a pesquisa.
Aos professores e amigos de mestrado do CIn-UFPE cuja excelncia e amizade me
estimularam na busca de concluir este trabalho, em especial aos membros do Grupo GP2.
Agradecimento muito especial aos profissionais participantes do workshop de
avaliao do trabalho desta pesquisa, colaborando com sugestes e crticas: Magno Coelho,
Carlos Henrique Alexandria, Eduardo Bind, Rodrigo Cadete, Maria Isabel Mascarenhas, Glauber
Caminha, Andr Felipe Santana e Zacharias Candeias Junior.
A Deus por tudo em minha vida.

iii
RESUMO
A importncia adquirida pela Tecnologia da Informao (TI) tem obrigado as
empresas atuais a adotarem medidas para melhor gerir a TI no ambiente organizacional
buscando o alinhamento estratgico entre a TI e o negcio da organizao. Pesquisas tm
mostrado que a cada ano aumenta consideravelmente a quantidade de empresas que esto
investindo em Governana de TI, termo aplicado s prticas de gesto, controle e
monitoramento do ambiente de TI e seus investimentos.
Hoje as empresas se apiam em mtodos, tcnicas e ferramentas disponveis para
auxili-las nesse desafio de gerenciar a TI, de forma que os gastos nesta rea se transformem
em produtividade e melhoria da qualidade dos servios prestados pela rea. Esta dissertao
aborda conceitos e tcnicas para implementao de uma estrutura de Gerenciamento de
Servios de TI com base na Information Technology Infrastructure Library ITIL.
O ITIL uma biblioteca de boas prticas para gerenciamento de servios de TI que
tem sido utilizado por diversas empresas pblicas e privadas que objetivam melhorar a
qualidades dos servios de TI, colocando-os em conformidade com os objetivos da
organizao.
No entanto, ainda h muitas dificuldades para implementao do ITIL e na
introduo de suas prticas no dia-a-dia das organizaes. Esta dissertao apresenta o Gestus
ITIL, um processo para implementao das prticas do ITIL com base no Catlogo de
Servios de TI da organizao, e que est estruturado em fases e atividades definidas de
acordo com os conceitos e tcnicas da literatura especializada.
O Gestus ITIL foi avaliado em um workshop envolvendo um grupo de
profissionais atuantes em projetos de implementao do ITIL, onde a estrutura do processo foi
apresentada e discutida quanto a sua aplicabilidade em projetos de implementao do ITIL.

Palavras-chave: tecnologia da informao (TI), gerenciamento de servios de TI, ITIL,

processo de implementao, prticas de gesto de servios de TI.

iv

ABSTRACT

The importance acquired by the Information Technology (IT) has forced

companies today to adopt measures to better manage the IT in the organizational environment
seeking strategic alignment between IT and the business of the organization. Research have
shown that each year increases considerably the number of companies that are investing in the
IT Governance, term applied to management practices, control and monitoring of the IT
environment and its investments.
Today companies are based in methods, techniques and tools available to help
them this challenge to the manage TI, so that the spending on IT would become in
productivity and improve the quality of services provided by the area. This dissertation
discusses concepts and techniques for implementation of a structure of Management Services
of IT based in Information Technology Infrastructure Library ITIL.
The ITIL is a library of best practices for management of IT services, which has
been used by various public and private enterprises that aim to improve the quality of IT
service, placing them in line with the goals of the organization.
However there are still many difficulties to adoption of ITIL and in the
introduction of their practices in the day-to-day organizations. This dissertation presents the
Gestus ITIL, a process to implementation of the practices of ITIL based on the catalogue of
IT services of the organization, and that is structured in phases and activities defined in
accordance with the concepts and techniques of literature.
The Gestus ITIL was estimated at wokshop involving a group of professionals
engaged in projects of implementation of ITIL, where the structure of the process was
presented and discussed about its applicability in projects of implementation of ITIL.
Keywords: Information Technology (IT), Management Services of IT, ITIL, Implementation
Process, Practices of Management for IT service.

v
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1: Elementos da Governana de TI (IT Governance Institute, citado em
Fernandes e Abreu, 2006) ....................................................................................................9
Figura 2.2: Estrutura do framework ITIL (Adaptado de OGC Aplication Management,
2003).....................................................................................................................................11
Figura 2.3: Modelo de Alinhamento Estratgico entre TI e negcio (Adaptado de
Henderson e Venkatraman, 1993) ....................................................................................16
Figura 2.4: Ciclo PDCA (Google Imagens, 2008).............................................................23
Figura 3.1: O Gestus ITIL no ciclo PDCA........................................................................27
Figura 3.2: Viso geral do Gestus ITIL............................................................................28
Figura 3.3: Estrutura de atividades do Gestus ITIL.......................................................29
Figura 3.4: Diviso do projeto geral em subprojetos.......................................................36
Figura 3.5: Abordagem horizontal de implementao (Andrade e Moura, 2008)........42
Figura 3.6: Seqncia de implementao das prticas ITIL no Gestus ITIL (Adaptada
de Mansur 2007)..................................................................................................................43
Figura 3.7: Estrutura do BDGC no Gestus ITIL (Andrade e Moura, 2008).................47
Figura 3.8: Modelo de melhoria de processos (OGC Planning To Implement Service
Management, 2003). ...........................................................................................................60
Figura 3.9: Processo sobre a tica cliente X servidor (Adaptado de Pozza, 2007)........61
Figura 4.1: Seqncia de atividades do Gestus ITIL apresentada no workshop..........66

vi

LISTA DE TABELAS
Tabela 3.1; Variveis do Gestus ITIL para priorizao de subprojetos........................37
Tabela 3.2: Especificao de recursos utilizados para execuo do servio..................41
Tabela 4.1: Perfil profissional dos participantes da avaliao funcional do Gestus ITIL
65

vii
SUMRIO
1.INTRODUO..................................................................................................................1
1.1.MOTIVAO E CONTEXTO DA PESQUISA.............................................................1
1.2.OBJETIVOS DA PESQUISA..........................................................................................4
1.3.ESTRUTURA DA DISSERTAO................................................................................5
2.GOVERNANA DE TI.....................................................................................................7
2.1.ITIL.................................................................................................................................10
2.1.1.Benefcios do ITIL...................................................................................................13
2.2.ALINHAMENTO ESTRATGICO ENTRE TI E NEGCIO......................................14
2.2.1.O Modelo de Henderson & Venkatraman................................................................15
2.3.FATORES CRTICOS DE SUCESSO PARA GOVERNANA DE TI.......................16
2.3.1.Fatores crticos da Funo Planejamento.................................................................17
2.3.2.Fatores crticos da Funo Organizao..................................................................18
2.3.3.Fatores crticos da Funo Pessoal...........................................................................19
2.3.4.Fatores crticos da Funo Direo..........................................................................19
2.3.5.Fatores crticos da Funo Controle.........................................................................20
2.4.PROJETOS DE IMPLEMENTAO DO ITIL............................................................20
2.4.1.Erros e dificuldades..................................................................................................20
2.4.2.Cuidados e procedimentos.......................................................................................22
2.5.CONSIDERAES FINAIS AO CAPTULO..............................................................24
3.UM PROCESSO PARA IMPLEMENTAO DE PRTICAS ITIL PARA
GERENCIAMENTO DE SERVIOS DE TI..................................................................26
3.1.Primeira fase: Definio geral do projeto.......................................................................30
3.1.1.Divulgar o Projeto Geral de Implementao............................................................30
3.1.2.Capacitar funcionrios em ITIL...............................................................................31
3.1.3.Avaliar o ambiente organizacional..........................................................................31
3.1.4.Definir o Catlogo de Servios de TI.......................................................................34
3.2.Segunda fase: Planejamento do projeto GERAL de implementao..............................35
3.2.1.Dividir o Projeto Geral de Implementao em Subprojetos....................................36
3.2.2.Priorizar subprojetos................................................................................................37
3.2.3.Criar um Plano de Projeto para o subprojeto a ser executado.................................38
3.3.Terceira fase: Execuo de subprojetos .........................................................................39
3.3.1.Definir um Processo Operacional para o servio.....................................................39
3.3.2.Relacionar os recursos envolvidos no servio.........................................................40
3.3.3.Implementar o Suporte a Servios e Entrega de Servios ......................................41
3.4.Quarta fase: Melhoria contnua do gerenciamento de servios......................................59
3.4.1.Alteraes para melhoria no fluxo operacional.......................................................61
3.4.2.Alteraes para atender a mudanas nos objetivos de negcio...............................61
3.5.CONSIDERAES FINAIS AO CAPTULO..............................................................62
4.WORKSHOP DE AVALIAO DO GESTUS ITIL..................................................64
4.1.ESTRUTURA E REALIZAO DO WORKSHOP.....................................................64
4.2.RESULTADOS DO WORKSHOP................................................................................67
4.3.Sugestes.........................................................................................................................67
4.4.Crticas e observaes.....................................................................................................70
4.5.CONCLUSES SOBRE O WORKSHOP.....................................................................73
4.6.CONSIDERAES FINAIS AO CAPTULO..............................................................73
5.CONCLUSO E TRABALHOS FUTUROS................................................................74
5.1. TRABALHOS RELACIONADOS...............................................................................75

viii
5.2.CONTRIBUIES DA DISSERTAO.....................................................................76
5.3.PRINCIPAIS DIFICULDADES E LIMITAES ENCONTRADAS.........................77
5.4.OPORTUNIDADES PARA TRABALHOS FUTUROS...............................................77
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS..............................................................................79

1. INTRODUO

Este captulo introdutrio tem por objetivo apresentar a motivao de pesquisa

para a realizao desta dissertao, definir os objetivos do trabalho e o que se pode esperar da
leitura deste texto. Busca tambm situar o contexto geral que gerou a motivao de pesquisa e
apresenta a estrutura da dissertao.

1.1. MOTIVAO E CONTEXTO DA PESQUISA

O papel ocupado pela TI nas organizaes atuais passou de simples ferramenta de
automatizao de tarefas para rea de investimentos e instrumento de vantagem competitiva.
A TI continua automatizando tarefas, mas hoje j faz parte do negcio de muitas
organizaes, ou ao menos apia o mesmo.
Para corresponder importncia obtida, a TI precisa ser eficiente e os servios
relacionados precisam ter qualidade e serem fornecidos de forma estvel e confivel.
Magalhes e Pinheiro (2007) definem servios de TI como um conjunto de recursos, TI e
no TI, mantidos por um provedor de TI, cujo objetivo satisfazer uma ou mais necessidades
de um cliente (reas de negcio) e suportar os objetivos estratgicos do negcio do cliente,
sendo percebido pelo cliente como um todo coerente.
Segundo pesquisa do GARTNER GROUP (2002) e citada em Magalhes e
Pinheiro (2007), falhas em servios de TI j causaram grandes prejuzos financeiros para
muitas empresas. A mesma pesquisa apontou que 80% da inatividade nos servios de TI so
decorrentes de problemas como: aplicaes no testadas, m gerncia de mudanas,
sobrecarga de processamento, falhas em procedimentos, entre outros.
Buscando evitar perdas de receitas e prejuzos no negcio, a rea de TI tem usado
o Gerenciamento de Servios de TI como instrumento de gesto e controle do ambiente
computacional, proporcionando uma postura proativa para atender as necessidades da
organizao. Para auxiliar as organizaes na Governana de TI, onde est inserido o
Gerenciamento de Servios de TI, existem alguns modelos e conjuntos de boas prticas, como

2
CMMI1, COBIT2, ITIL3, BSC4, PMBOK5, Normas ISO6, entre outros (Fernandes e Abreu,
2006).
Desde o final da dcada de 90 o ITIL tem ganhado destaque como conjunto de
prticas utilizadas para gerenciar servios de TI, e tem se mostrado bastante eficiente na
melhoria da qualidade das atividades da rea de TI (ITSMF Brasil, 2006). Algumas
caractersticas do ITIL tm contribudo para a sua crescente aplicao em diferentes
organizaes (PULTORAK, 2005):

Suas prticas no so proprietrias, podendo ser aplicados livremente nas

organizaes;

Ser uma sntese de idias advindas de milhares de empresas e profissionais de

TI de todo o mundo;

Terem comprovado, com projetos internos das diversas organizaes, sua

aplicabilidade e eficincia no gerenciamento de servios de TI;

Prticas bem estruturadas em processos com definies claras e distintas em

cada processo.

Tais caractersticas, acrescida ao fato de que o ITIL atualmente o framework

mais utilizado por diversas organizaes para gerenciamento de servios de TI (ITSMF
Brasil, 2006), fizeram com que o mesmo fosse escolhido como a base para esta dissertao.
No entanto, a implementao das prticas do ITIL nas organizaes no uma
tarefa fcil. Em mesa redonda realizada pela Revista Informtica Hoje (2008) com
profissionais de TI de empresas e entidades brasileiras, vrias experincias foram
apresentadas por participantes de projetos de implementao do ITIL. Seguem alguns
depoimentos:
Estamos na batalha h dois anos: Comeamos empolgados com aqueles livros,
aquelas prticas, mas, na hora de implementar, difcil. Contratamos a
Universidade Federal do Rio de Janeiro para nos ajudar a estudar os processos;
mesmo assim no conclumos o projeto ainda.....
1

Capability Maturity Model Integrated, um modelo de referncia que contm prticas necessrias maturidade
em disciplinas especficas de sistemas, softwares, produtos e fornecimento de servios.
2
Control Objectives for Information and Related Technology, um guia para Governana de TI focado em
objetivos de controle.
3
Information Tecnology Infrastructure Library (ITIL), desenvolvido pelo Governo Britnico nos anos 80, como
um conjunto de boas prticas para gerenciamento de servios de TI.
4
Balanced Scorecard, sistema de gesto estratgica organizado em quatro perspectivas: financeira, clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento.
5
Project Management Body of Knowledge, um conjunto de prticas em gerncia de projetos levantado pelo
Instituto de Gerenciamento de Projetos PMI.
6
Conjunto de normas internacionais da International Organization for Standardization (ISO).

3
..... a consultoria gerou bastante papel, mas foi difcil fazer acontecer as coisas no
dia-a-dia.
(Eliza Hitomi, gerente de TI da Petrobras Distribuidora)
De todas as disciplinas da ITIL, ns destacamos trs pra comear: incidentes,
mudanas e gesto dos nveis de servio. Partimos para histria de produtos,
processos e pessoas, escolhemos os produtos e os processos, chegamos nas
pessoas. No tive problema para envolver a alta direo, mas tive problemas para
envolver a operao. A idia deles essa: "Estou aqui h 15 anos, esse sujeito est
aqui h quatro." E no temos bonificao: preciso convencer todo mundo s com
meus lindos olhos.
(Andr Luiz de Almeida, diretor da TI da Secretaria de Sade do Estado de
So Paulo)
Mas uma coisa deve ser dita: difcil falar para o pessoal de TI que no temos
mais usurios, mas parceiros de negcios. Somos prestadores de servios.....
..... Ter catlogo de servios legal, muito bonito. Mas cad a gesto em cima
desse catlogo?
(Marcelo Bessalobre, gerente de TI do Banco Wolkswagen)
Demos nosso primeiro passo em ITIL em Janeiro, com toda parte do service
desk, de gesto de incidentes. Estamos refazendo agora, porque no deu muito
certo; a gente no conseguiu diferenciar bem o que incidente e o que servio.
(Roberto Sturm, diretor de TI da Assemblia Legislativa de So Paulo)
O treinamento tem de ser constante. Na sala de aula, o pessoal consegue entender
o que aconteceu no dia-a-dia, o que poderia melhorar. difcil manter o pessoal
nas salas de aula, porque todo mundo est sempre correndo, resolvendo problemas.
... ITIL coloca a TI e os usurios muito prximos. A TI deixa de ser uma
preocupao s do pessoal de TI, e passa a ser uma preocupao da empresa
inteira.
(Guilherme Jardim, gerente de projetos do grupo Friboi)

4
mesmo difcil distinguir incidentes. s vezes, o pessoal confunde o trabalho de
restabelecer o sistema com a investigao das causas-razes pelas quais o incidente
aconteceu.
(Roberto dos Santos Silva, gerente de tecnologia e de segurana do HSBC
Bank Brasil)
Pesquisa realizada pelo ITSMF Brasil (2007) com 200 empresas brasileiras aponta
que 85% das empresas j adotam modelos de Governana de TI. Outro destaque da pesquisa
o fato de 33% das empresas j adotarem prticas do ITIL em suas operaes, o que mostra a
grande aceitao e destaque dessa biblioteca no mercado atual, e 84% das empresas informou
tambm que contratam servios de treinamento especializados para capacitao interna no
assunto.
Segundo Duff (2002), Pasqualetto e Luciano (2006), COMPUTERWORD (2008),
a introduo das boas prticas do ITIL em um ambiente computacional geralmente
caracterizada como uma remodelagem organizacional da rea de TI, onde os recursos
humanos de TI passam a ter uma viso proativa quanto utilizao dos recursos tecnolgicos
e prestao de servios de TI para clientes e usurios da organizao. Essas caractersticas
exigem muita cautela para implementao do ITIL e obriga equipe de implementao
avaliar o ambiente organizacional e planejar detalhadamente o projeto de implementao.
Observando a pouca disponibilidade de trabalhos voltados para introduo de
prticas do ITIL nas organizaes, esta dissertao se baseia em conceitos e orientaes gerais
da literatura (OGC Service Support (2003), OGC Service Delivery (2003), OGC Planning To
Implement Service Managemant (2003), Magalhes e Pinheiro (2007), Ciclo PDCA (Campos,
1992), entre outros) para definir um processo para implementao planejada das boas prticas
do ITIL nas organizaes, considerando as interdependncias dos processos de Suporte a
Servios7 e Entrega de Servios8 do ITIL bem como caractersticas gerais do ambiente
organizacional alvo da implementao do Gerenciamento de Servios de TI.

1.2. OBJETIVOS DA PESQUISA

O objetivo do trabalho definir um processo estruturado para apoiar as
organizaes na implementao das boas prticas do ITIL, fornecendo uma orientao atravs
7
8

Suporte a Servio, domnio do ITIL que aborda boas prticas para suporte aos servios de TI.
Entrega do Servio, domnio do ITIL que aborda boas prticas para a entrega/fornecimento dos servios de TI.

5
de fases e atividades para planejar, organizar e executar um projeto organizacional para
Gerenciamento de Servios de TI.
Por necessidade de concluso do trabalho em tempo hbil para o mestrado, este
processo aborda apenas os dois principais domnios do ITIL, Suporte a Servios e Entrega de
Servios, apontados pela OGC9 como o ncleo do Gerenciamento de Servios de TI. Por este
motivo o processo tambm no define os perfis profissionais envolvidos e nem padres de
documentao que venham a ser utilizados.
O processo definido neste trabalho busca facilitar a definio, planejamento e
controle de projetos formais de implementao do ITIL em organizaes, enfatizando a
importncia de fatores organizacionais como sendo decisivos para o sucesso de tais projetos.
Assim, este trabalho procura diminuir as dificuldades encontradas por organizaes na
implementao das prticas do ITIL.

1.3. ESTRUTURA DA DISSERTAO

A organizao dos demais captulos desta dissertao descrita a seguir:

Captulo 2 (Governana de TI): apresenta uma viso geral sobre TI e sobre

Governana de TI, mostrando definies e relaes entre os conceitos.
Apresenta o framework dos domnios do ITIL, principalmente os processos
internos do Suporte a Servios e Entrega de Servios, foco desta pesquisa,
alm de abordar benefcios reais com o uso das boas prticas do ITIL. Aborda
tambm alguns Fatores Crticos de Sucesso conhecidos na literatura, para obter
uma boa implementao e execuo do Gerenciamento de Servios de TI.
Apresenta alguns erros e dificuldades encontradas em projetos de
implementao do ITIL, bem como algumas orientaes para buscar o sucesso
em tais projetos.

Captulo 3 (Um Processo para Implementao das Prticas ITIL para

Gerenciamento de Servios de TI): apresenta uma definio e estruturao de
um processo para apoiar organizaes na implementao das boas prticas de
Gerenciamento de Servios de TI abordadas no ITIL. Apresenta o processo
atravs de fases e atividades para planejamento, organizao e execuo de um
projeto geral de implementao de uma estrutura de Gerenciamento de

Escritrio de Comrcio do Governo Britnico (Office Government of Commerce Britsh OGC), entidade
criadora do ITIL.

6
Servios de TI, de acordo com os domnios Suporte a Servios e Entrega de
Servios do ITIL.

Captulo 4 (Workshop de Avaliao do Processo): indica os resultados do

workshop com especialistas em Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de
Servios de TI e em ITIL realizado para avaliao do processo definido na
dissertao. A avaliao foi focada na aplicabilidade do processo em projetos
de implementao de Gerenciamento de Servios de TI com o ITIL.

Capitulo 5 (Concluso e trabalhos futuros): estabelece um resumo da

abordagem apresentada na dissertao; apresenta os principais trabalhos
relacionados a esta dissertao; comenta as principais contribuies, bem como
as dificuldades e limitaes do trabalho. Apresentam-se oportunidades para
extenso em trabalhos acadmicos futuros.

7
2. GOVERNANA DE TI

Nos ltimos anos a informtica deixou de ser uma simples forma de automatizar
tarefas e passou a ser um instrumento de vantagem competitiva para as empresas. O papel
atual da informtica para as empresas e sua intensa relao com as informaes empresariais
gerou um novo conceito de tecnologia, conhecida como Tecnologia da Informao TI.
Lucas (1997) citado em Souza (2004) define a TI como todas as formas de
tecnologia aplicadas ao processamento, armazenamento e transmisso de informao em
forma eletrnica. O HERITAGE (2005) define TI como a tecnologia envolvida com a
transmisso e armazenamento de informaes, especialmente o desenvolvimento, instalao,
implementao e gerenciamento de sistemas de computadores dentro de companhias,
universidades e outras organizaes. Para Baudoin (2008) a TI consiste em todas as coisas
baseadas em computadores e que nos permitem registrar, comunicar e obter resultados a partir
de uma informao.
De acordo com Souza (2004) a TI engloba os computadores de diversos tipos e
tamanhos (dos mainframes aos palmtops), os sistemas operacionais necessrios ao
funcionamento dos computadores, as linguagens de programao, os aplicativos de
automao de escritrio, as tecnologias de armazenamento de dados (os sistemas de banco de
dados e os sistemas de armazenagem fsica de dados), as tecnologias de comunicao de
dados (ex: redes de pequena e longa distncia e toda tecnologia envolvida nessas redes, redes
sem fio e a internet), bem como dispositivos relacionados coleta (leitores de cdigo de barra,
cmeras digitais, scanners) e distribuio de informaes digitais (terminais de vdeo painis
eletrnicos, alto-falantes).
A TI tem sido considerada um fator importantssimo no ambiente organizacional
atual. Para muitas empresas a TI tem sido uma ferramenta determinante para ganhar mercado
e melhorar a qualidade dos seus produtos e servios. Para Silva e Oliveira (2004) a TI
ofereceu os mecanismos para que as organizaes pudessem promover sua integrao interna
e externa com seus fornecedores, clientes e parceiros, tornou vivel a transparncia no
processo de gesto das organizaes, mudou a forma de pensar e organizar o trabalho. Alm
disso, a TI passou a estar presente nos esforos de planejamento estratgico e na melhoria do
relacionamento com o cliente.
O impacto da TI no se restringe s grandes corporaes. Influencia tambm,
mdias e pequenas empresas. No entanto as empresas so afetadas de diferentes formas pela

8
TI. Benzi e outros (2006) afirmam que as organizaes com a gesto de TI ajustada ao
negcio, com foco no tratamento adequado da informao, tm suas aes facilitadas no
intuito de aproveitar as oportunidades e correm menos riscos diante das ameaas potenciais.
Segundo Benzi e outros (2006) para ter uma utilizao plena e eficaz da TI
preciso primeiro controlar para poder gerenciar a TI, e ento torn-la veculo para agregar
valores aos produtos e servios da organizao. Essa uma das principais preocupaes da
Governana de TI que visa colocar a TI como fator estratgico aos negcios da organizao.
medida que a TI ganhou importncia para as organizaes, cresceram tambm
os investimentos destinados a este setor das empresas. No ambiente empresarial, para todo
investimento esperado retorno, seja direto ou indireto, e na rea de TI no diferente. Esse
retorno sobre os investimentos um dos desafios da Governana de TI.
O termo Governana de TI comeou a ser usado em artigos acadmicos e
profissionais nos anos 90, abordando de forma ampla, mltiplos componentes relacionados
com a administrao e controle do ambiente e estrutura de TI. Devido a essa ampla
abordagem, o conceito de Governana de TI ainda no est claramente definido no ambiente
acadmico e profissional.
De acordo com o IT Governance Institute (2007) a Governana de TI de
responsabilidade da alta administrao, e consiste na liderana, nas estruturas e processos
organizacionais que garantem que a TI da empresa sustente e estenda as estratgias e
objetivos da organizao.
Weill e Ross (2004) definem a Governana de TI com uma ferramenta para a
especificao dos direitos de deciso e responsabilidade, visando encorajar comportamentos
desejveis no uso da TI.
Segundo De Haes (2005) a Governana de TI responsabilidade de diretores,
gerentes executivos e gerentes de TI. Mesmo com as responsabilidades atribudas alta
administrao, todos os nveis da organizao sofrem influncia das aes de governana, e os
fatores que contribuem, ou no, para o sucesso da governana so produzidos por toda a
organizao.
Analisando diversas definies de Governana de TI disponveis na literatura,
Webb e outros (2006) apontaram cinco elementos presentes na maioria das definies. So
eles: Alinhamento Estratgico de TI com o Negcio, Agregao de Valor ao Negcio com TI,
Gerenciamento de Performance, Gerenciamento de Riscos e Controle/Responsabilidade sobre
a TI. Com base nesses elementos, os autores definiram a Governana de TI como a estratgia
de alinhamento de TI com o negcio buscando maximizar o valor do negcio atravs do

9
desenvolvimento e manuteno do efetivo controle e responsabilidade, gerenciamento de
performance e gerenciamento de risco da TI.

Figura 2.1: Elementos da Governana de TI (IT Governance Institute, citado em Fernandes e

Abreu, 2006)
Web e outros (2006) apontam duas reas como sendo de grande influncia para o
surgimento da Governana de TI: a Governana Corporativa e o Planejamento Estratgico de
Sistemas de Informaes. A Governana Corporativa refere-se a processos usados para
dirigir, controlar e manter organizaes. O Planejamento Estratgico de Sistemas de
Informaes envolve tambm discusses sobre como os sistemas de informaes podem ser
usados para obter vantagens estratgicas atravs de suas tecnologias.
De acordo com Mansur (2007), as necessidades da Governana de TI originaramse no comeo da dcada de 90 com as demandas de controle, transparncia e previsibilidade
das organizaes. Questes relativas qualidade e transparncia ganharam importncia na
segunda metade da dcada de 90 e incio dos anos 2000 com o acontecimento de alguns fatos
que, segundo Mansur (2007), tiraram da gaveta dos executivos os projetos de Governana:

Bug do Milnio - Problema previsto de ocorrer em todos os sistemas

informatizados na passagem do ano de 1999 para 2000 que demandou por um
alto nvel de investimento em TI para que os Chief Information Officer (CIOs)
apenas soubessem o que tinham na organizao e estavam gerenciando. O
mercado concluiu que se os CIOs no conheciam a estrutura que tinham, o
nvel de servios de TI considerado pobre pelo mercado era resultado das

10
falhas gerenciais. Isto gerou desconfiana nos investimentos em TI e exigiu
maior rigor na auditoria, impulsionando a Governana de TI.

Bolha da Internet Oramentos inflados, superestimativas de faturamento e

lucros pelas empresas da nova economia. Os investidores reagiram aos
prejuzos buscando normas e regulamentaes para reduzir os riscos de
investimentos.

Lei Sarbanes Oxley (SOX) Lei aprovada nos Estados Unidos para
responsabilizar os CIOs e os Chief Financial Officer (CFOs) pelas informaes
das empresas, buscando com isso combater fraudes.

Controle, Transparncia e Previsibilidade Como as informaes estavam, na

maioria das vezes em formato digital, a rea de TI passou a desempenhar papel
vital na governana. Para isso o mercado passou tambm a utilizao
frameworks como Cobit e ITIL.

Portanto o prprio mercado impulsionou a utilizao de mecanismos para

Governana de TI, para combater fraudes e garantir segurana aos investidores.
Nas organizaes atuais a base de custos em TI est em torno de 75% do
oramento operacional, e aproximadamente 4% do faturamento bruto (GARTNER, 2003).
Com esses nmeros significativos e com tendncia ao crescimento, as organizaes j
enxergam a necessidade de aumentar o controle sobre a TI, atravs da Governana de TI,
fazendo uso de alguns frameworks, modelos e boas prticas disponveis no mercado: Cobit,
COSO, ITIL, PMBOK, CMMI, ISO, Six Sigma, etc (Fernandes e Abreu, 2006). A escolha
fica a critrio das necessidades e dos problemas que precisam ser corrigidos na organizao.
De Haes (2005) afirma que a Governana de TI pode ser desenvolvida usando uma
mistura de estruturas (responsabilidades funcionais, tais como executivos e comits de TI),
processos (estratgias de tomada de deciso e monitoramento) e mecanismos relacionais
(participao da TI nos negcios, comunicao adequada, aprendizado comum, etc). Muitas
organizaes tm usado uma mistura de frameworks, modelos e boas prticas para definir e
implantar a Governana de TI mais adequada s suas necessidades.

2.1. ITIL
A Biblioteca de Infra-estrutura de Tecnologia da Informao (Information
Tecnology Infrastructure Library - ITIL) fornece um conjunto coerente e compreensivo de

11
melhores prticas para Gerenciamento de Servios de TI, provendo qualidade tcnica para
realizar negcios com eficincia e efetividade no uso de sistemas da informao. As prticas
do ITIL so baseadas na experincia de empresas comerciais e governamentais de todo o
mundo, as quais tm se tornado cada vez mais dependente de TI (OGC Aplication
Management, 2003).
O ITIL foi desenvolvido na dcada de 1980 pelo Escritrio de Comrcio do
Governo Britnico (Britsh Office Government of Commerce OGC), inicialmente como um
guia do governo britnico para gesto da rea de TI. Com suas evolues, o Instituto
Britnico de Padronizao (British Standards Institute - BSI) tornou o ITIL um padro
britnico para Gerenciamento de Servios de TI, atravs da norma PD0005. Atualmente o
ITIL parte da norma ISO 20000, um padro internacional para Gerenciamento de Servios
de TI.
A Figura 2.2 mostra o escopo do framework ITIL, que possui sete domnios e a
representao do gerenciamento de servios como ponto central do framework. O framework
ITIL tem o propsito de fornecer uma integrao entre a TI e os objetivos de negcio da
organizao, atravs de um gerenciamento da estrutura e do fornecimento e suporte dos
servios de TI.

Planejamento para Implementao do

Gerenciamento de Servios
Gerenciamento de servios

N
e
g

c
i
o

A
Perspectiva
do Negcio

Suporte
de
Servios
Entrega
de
Servios

Gerenciamento de Aplicaes

Gerenciamento
da Infraestrutura de
TIC

Gerenciamento
de Segurana

A
T
e
c
n
o
l
o
g
i
a

Figura 2.2: Estrutura do framework ITIL (Adaptado de OGC Aplication Management, 2003).
O framework se divide em domnios, e para cada um deles h um livro publicado
pela OGC. O Planning To Implement Service Management (Planejamento para
Implementao do Gerenciamento de Servios) orienta como planejar a implementao do

12
ITIL alinhando as estratgias de TI com as estratgias do negcio. ICT Infrastructure
Management (Gerenciamento

da Infra-estrutura de Tecnologia

da Informao

Comunicao) fornece uma infra-estrutura de TIC estvel atravs de ferramentas, servios de

rede, etc. O Applications Management (Gerenciamento de Aplicaes) gerencia aplicaes e o
desenvolvimento destas, sob uma perspectiva de gerenciamento de servios. Business
Perspective (A Perspectiva do Negcio) estabelece a relao entre os requisitos e negcios
organizacionais com o fornecimento de servios de TI (Gesto de relacionamento,
terceirizao,

etc). Security Management (Gerenciamento

da Segurana)

gerencia

confidencialidade, integridade e disponibilidade de servios de TI com custos aceitveis.

O Service Delivery (Entrega de Servios) a porta de contato com o cliente
contratante dos servios e trata da manuteno e melhoria da qualidade dos servios que so
oferecidos com o foco na satisfao do cliente. composta por cinco processos (OGC Service
Delivery, 2003):

Gerenciamento da Capacidade: Objetiva planejar e assegurar que a capacidade

da infra-estrutura de TI esteja compatvel com as demandas do negcio. uma
ao de balanceamento entre custo e capacidade, e entre oferta e demanda dos
recursos de TI.

Gerenciamento Financeiro: Trata da sustentao econmica dos recursos de TI,

atravs de negociaes de oramento, contabilidade dos gastos e cobrana de
faturas dos servios fornecidos;

Gerenciamento da Disponibilidade: Otimiza a capacidade da infra-estrutura de

TI, servios e suporte organizao para fornecimento, a um custo efetivo, de
nveis de disponibilidade compatvel com as necessidades do negcio.

Gerenciamento de Nveis de Servio: Objetiva manter e melhorar

constantemente a qualidade dos servios de TI, planejando, coordenando,
acordando, monitorando e relatando os Acordos de Nveis de Servio.

Gerenciamento da Continuidade do Servio: Objetiva identificar, planejar e

assegurar que os requisitos e servios de TI necessrios para a continuidade do
negcio, estaro disponveis no momento correto com a qualidade exigida.

O Service Support (Suporte a Servios) a porta de contato com o usurio dos

servios contratados, trata os problemas da infra-estrutura e preocupa-se em evitar que eles
ocorram. composto por uma funo e cinco processos (OGC Suporte a Servios, 2003):

13

Central de Servios: Funo que fornece um ponto de contato e atendimento

direto para clientes e usurios, recebendo solicitaes dos mesmos, registrando
e acompanhando-as. Resolvem incidentes e problemas, e acompanha outras
aes como gerenciamento de nveis de servio, gesto de mudanas, etc.

Gerenciamento de Incidentes: Age de forma reativa para restaurar a operao

normal do servio o mais rpido possvel e minimizar os impactos adversos as
operaes de negcio.

Gerenciamento de Problemas: Minimiza os impactos dos incidentes e

problemas ao negcio e evita a recorrncia de incidentes investigando a causa
raiz do incidente. Age de forma proativa identificando e resolvendo
problemas antes que os incidentes ocorram.

Gerenciamento de Configurao: Fornece um modelo lgico da infra-estrutura,

para planejamento, identificao, controle, contabilidade, verificao e
auditoria dos Itens de Configurao (IC)10 existentes.

Gerenciamento de Mudanas: Padronizao de mtodos e processos, a serem

usados para controle eficiente de todas as mudanas no ambiente
computacional, buscando minimizar o impacto das mesmas na qualidade dos
servios.

Gerenciamento de Liberaes: Planeja e gerencia recursos e aspectos tcnicos

e no-tcnicos, envolvidos nas sucessivas liberaes das mudanas;

2.1.1. Benefcios do ITIL

O grande foco do ITIL melhorar a qualidade dos servios de TI atravs da
otimizao de sistemas e da infra-estrutura, utilizando processos operacionais para gerenciar o
ciclo de vida dos servios, bem como atender as necessidades dos clientes e usurios.
Fernandes e Abreu (2006), Putorak (2005) apontam os seguintes resultados qualitativos do
uso das prticas do ITIL para Gerenciamento dos Servios de TI:

10

Melhoria da satisfao dos clientes;

Melhoria da satisfao interna dos colaboradores;

Reduo gradativa dos custos de treinamento;

Itens de Configurao (IC) so recursos de TI da organizao, geralmente hardware, software e documentos

relacionados.

14

Melhoria da disponibilidade dos sistemas e aplicaes;

Melhoria da produtividade das equipes de servios;

Reduo dos custos relacionados aos incidentes e problemas;

Melhor utilizao dos recursos de TI;

Maior clareza no custeio dos servios;

Fornecimento de subsdios concretos para justificar investimentos em TI;

Esses resultados so conseqncias de medidas adotadas nas organizaes, e

indicam que a rea de TI est no caminho correto para o alinhamento estratgico da TI com o
negcio, reduo de custos e o retorno dos investimentos em TI.
O ITIL consegue produzir excelentes resultados no aspecto financeiro, na
qualidade e na competitividade, que segundo Mansur (2007) so os trs grandes fatores
motivacionais para a implementao das melhores prticas.
As boas prticas do ITIL fornecem uma capacidade de gerenciamento e controle
das atividades da rea de TI, um melhor acompanhamento do uso da TI pelos usurios e um
completo entendimento dos sistemas e infra-estrutura de TI. O acompanhamento e
monitoramento da TI organizacional possibilita ao gestor de TI estabelecer mtricas e avaliar
resultados, a serem apresentados alta administrao para que haja entendimento da TI como
uma rea potencial para investimentos e vantagens competitivas.

2.2. ALINHAMENTO ESTRATGICO ENTRE TI E NEGCIO

Considerado o principal objetivo da Governana de TI e vrios frameworks
relacionados, inclusive o ITIL, o alinhamento estratgico entre TI e os requisitos de negcio
tem como base a continuidade do negcio, o atendimento s estratgias do negcio e o
atendimento a marcos de regulao externo (Fernandes e Abreu 2006).
Segundo Fernandes e Abreu (2006) o alinhamento estratgico o processo de
transformar a estratgia do negcio em estratgias e aes de TI que garantam que os
objetivos de negcio sejam apoiados. Para isso, procura determinar qual deve ser o
alinhamento em termos de arquitetura, infra-estrutura, aplicaes, processos e organizao
com as necessidades presentes e futuras do negcio.
Pesquisa realizada por Laguna (2005) aponta que para gestores de TI o
comprometimento das pessoas, alinhamento entre o escopo do negcio e objetivos de TI e a

15
instrumentao da gesto dos negcios com TI, so os principais fatores para alinhamento
estratgico entre TI e negcio. Vrios autores (Brodbeck (2001), Rezende (2002), Luftman
(2000), entre outros) discutem e propem modelos e critrios para alinhamento estratgico.
No entanto o modelo de Henderson e Venkatraman (1993) mostra-se mais adequado aos
objetivos deste trabalho, pois permite avaliar o impacto das estratgias de TI no negcio da
organizao, preocupao constante na proposta de melhoria contnua do gerenciamento de
servios de TI do ITIL e abordada neste trabalho.

2.2.1. O Modelo de Henderson & Venkatraman

Para auxiliar o alinhamento estratgico entre TI e negcio Henderson e
Venkatraman (1993) definiram um Modelo Estratgico de Alinhamento, ilustrado na Figura
2.3, que orienta o processo de alinhamento, considerando as mltiplas perspectivas que
envolvem TI e negcio.

Estratgia de Negcio

Estratgia de TI

Escopo
daTecnologia

Competncias
especiais

Governana

Competncias
sistemicas

Operaes de
Infra-estrutura

Governana
de TI

Infra-estrutura
de TI

Interno

Combinao Estratgica

Externo

Escopo de
Negcios

Processos

Conhecimento
profissional

Processos e Infra-estrutura organizacional

Processos

Conhecimento
profissional

Processos e Infra-estrutura de TI

Negcio

Tecnologia da Informao

Integrao Funcional

16
Figura 2.3: Modelo de Alinhamento Estratgico entre TI e negcio (Adaptado de Henderson e
Venkatraman, 1993)
O Modelo de Alinhamento Estratgico baseado em dois blocos: Combinao
Estratgica e Integrao Funcional. A Combinao Estratgica identifica as necessidades do
domnio externo e interno da organizao. O domnio externo o mercado no qual a
organizao est inserida e o domnio interno est voltado para as operaes de TI e negcio
da organizao. A Integrao Funcional identifica as necessidades de integrar as estratgias de
TI e o negcio.
Em cada quadrante do modelo so abordados trs aspectos necessrios ao
alinhamento. Para o domnio de negcio externo necessrio determinar quais clientes,
produtos e/ou servios, so o escopo do negcio, quais as competncias especiais iro
distinguir a organizao das concorrentes, quais estratgias sero utilizadas para fornecer os
produtos e servios aos clientes e a Governana. Para o domnio de negcio interno
necessrio considerar as operaes de infra-estrutura para apoiar as pessoas no processo de
negcio, o conhecimento profissional da equipe necessrio para realizar os processos de
negcio e o trabalho com as operaes de infra-estrutura.
No domnio de TI externo o escopo da tecnologia identifica a disponibilidade
tecnolgica que pode ser usada para apoiar o negcio. As competncias sistmicas so
atributos especficos de TI (Nveis de servios necessrios, custo, disponibilidades, etc)
necessrios para apoiar as estratgias de negcio, e a Governana de TI aplica estratgias para
criar e prover servios de TI com qualidade. O domnio de TI interno aborda os aspectos de
infra-estrutura de TI, processos de TI e competncias profissionais da equipe de TI aplicados
ao domnio de TI.

2.3. FATORES CRTICOS DE SUCESSO PARA GOVERNANA DE TI

Em seu livro Administrao da Informtica, Albertin (2004) utiliza uma

organizao de fatores crticos de sucesso para a administrao da informtica, agrupando
esses fatores em quatro categorias: fatores crticos da funo planejamento, fatores crticos da
funo organizao, fatores crticos da funo pessoal, fatores crticos da funo direo e
fatores crticos da funo controle.
Por exercerem grande influncia na implementao e execuo de frameworks de
Governana de TI esses fatores sero abordados nesse trabalho como forma de avaliao das

17
condies do ambiente organizacional para o projeto de implementao de processos do ITIL
para gesto de servios de TI. Segundo Pasqualetto e Mezzomo (2006) esses elementos
organizacionais so profundamente relacionados com os objetivos da gesto de servios de
TI.

2.3.1. Fatores crticos da Funo Planejamento

Planejamento um requisito indispensvel para o sucesso de qualquer operao.
No entanto ainda, uma grande deficincia nos projetos de TI. Podemos considerar como
principais requisitos dentro da Funo Planejamento:
Apoio da alta gerncia
O relacionamento entre a alta gerncia da empresa e o setor de TI precisa ficar em
equilbrio e coerncia. O comprometimento e a viso da alta gerncia com o setor
de TI so decisivos em questes relacionadas com: os gastos em TI, difuso da TI
na empresa, qualidade dos servios de TI e os riscos envolvidos com TI. Essas
questes definiro o valor da TI para o negcio da organizao.
Alinhamento estratgico
O alinhamento estratgico entre a TI e a organizao o fator que garante a
coerncia nas estratgias, prioridades e estrutura organizacional. Esse alinhamento
define uma rea de TI para todo o ambiente organizacional e sua relao com o
ambiente externo. A convergncia da TI com o negcio da organizao mostram
que os gastos com TI na realidade no so apenas gastos e sim um investimento
que dar retorno para a organizao de diversas formas.
Processo de priorizao
um fator totalmente baseado no alinhamento estratgico, e se baseia em questes
como: objetivos de negcio, estratgias de negcio, benefcios financeiros,
benefcios intangveis, entre outros. O sucesso da priorizao depende do nvel de
interao entre os altos executivos, usurios e gerentes de TI. Os altos executivos
precisam garantir os recursos para os projetos aprovados e priorizados. Os usurios
devem promover sua efetiva participao no processo e os gerentes de TI devem
liderar os projetos. importante tambm que a organizao tenha um esquema
bem estabelecido de determinao de prioridades eliminando possveis conflitos.
Processo de estimativa

18
Outro fator importante do planejamento ter um processo de realizao de
estimativas sobre os esforos e recursos envolvidos nos projetos. As estimativas
contribuem para a anlise de viabilidade e elaborao de projetos confiveis. Para
a realizao de estimativas necessrio utilizao de tcnicas que permitam obter
os melhores resultados possveis. As tcnicas vo desde informaes e
experincias histricas at tcnicas mais elaboradas e com critrios bem definidos.
As estimativas devem ser realizadas por pessoas experientes e conhecedoras do
assunto do projeto.

2.3.2. Fatores crticos da Funo Organizao

Na Funo Organizao existe uma preocupao com a proximidade da TI com a
organizao, ou seja, um relacionamento mais prximo entre a informtica e as reas usurias.
Esse relacionamento definido de acordo com a estrutura organizacional e a participao da
TI na organizao.
Estrutura organizacional
importante o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem definida em
nveis de responsabilidades, atribuies, canais de comunicao, de forma a
facilitar a aquisio, assimilao, disseminao e utilizao de novas tecnologias.
Nesse sentido necessrio um investimento adequado e correto em infra-estrutura
de TI, para que essa seja compartilhada pela empresa criando uma base
tecnolgica corporativa e flexvel, e que d suporte s unidades de negcio.
Participao na organizao
Esse fator se traduz na proximidade da rea de TI com reas usurias e com o
ambiente do negcio da organizao. Essa participao busca uma postura da TI
voltada para o negcio e no apenas para assuntos tcnicos. importante dar a TI
uma viso do mercado e dos clientes da organizao, e us-las para especificao
de solues aos problemas reais enfrentados pela organizao. A abrangncia da
TI e sua formao (hardware, software e pessoas) devem ser includas diretamente
na vida da organizao.

19
2.3.3. Fatores crticos da Funo Pessoal
O pessoal da TI precisa ter competncia na tecnologia utilizada e tambm adquirir
competncias nas novas, mas atualmente exige-se uma postura voltada para o negcio da
organizao e os aspectos sociopolticos.
Aspectos sociopolticos
A gesto de TI uma atividade altamente poltica, onde o pessoal envolvido deve
se preocupar em contribuir para a organizao. necessrio manter constantes
contatos com os usurios e aprender a administrar o trabalho que vem sendo
realizado.
Novas tecnologias
Esse fator exige um domnio, mnimo que seja, de novas tecnologias para
possibilitar que a rea de TI oferea a organizao solues mais geis e coerentes
com sua realidade. A aquisio e implantao de novas tecnologias devem ser
feitas de forma coerente com as reas usurias para minimizar as dificuldades e
evitar possveis rejeies.

2.3.4. Fatores crticos da Funo Direo

Na Funo Direo h uma preocupao com as gerncias de nvel mdio e sua
deficincia de formao devido a pouca preparao de seus participantes para assumir
posies gerenciais.
Gerncia de TI
Dentro da Funo Direo o principal fator a gerncia de TI, sua preparao e
participao nos processos da organizao. Os gerentes de TI precisam exercer
funes de negcio, de gerentes e de tecnologistas. Portanto na funo de negcio
precisam ser articuladores, ter boa comunicao, ser educados e ter bom
conhecimento sobre os negcios da organizao. Como gerentes devem gerenciar
pessoas, oramentos e projetos. Como tecnologistas devem entender de diversas
tecnologias e como elas interagem, estar atualizados com as tendncias
tecnolgicas e sempre que necessrio utilizar-se de assessorias tcnicas para
gerenciar as tecnologias sofisticadas.

20
2.3.5. Fatores crticos da Funo Controle
O controle em projetos de TI tem sido mais exercido em atividades estruturadas e
mais operacionais, e ainda bastante deficiente em atividades no tangveis e menos
operacionais. Considerando uma viso bem abrangente, o controle de desempenho e
qualidade o fator principal do controle.
Controle de desempenho e qualidade
Os projetos de TI tambm devem ser acompanhados e avaliados utilizando
controles de desempenho e qualidade das atividades e produtos envolvidos nos
projetos. Por isso preciso ter critrios no tcnicos, como satisfao de usurios e
clientes, adequacidade e nvel de utilizao. Os controles precisam ser claros e no
devem se tornar obstculos para o desempenho das atividades.

2.4. PROJETOS DE IMPLEMENTAO DO ITIL

Ao iniciar um projeto de implementao das prticas do ITIL comum esbarrar

em alguns questionamentos: por onde comear, como comear, o que necessrio
fazer, como planejar. Conforme esclarecimento de Fontes (2007), as respostas a estas
questes esto sujeitas aos vrios fatores do contexto da organizao.

2.4.1. Erros e dificuldades

Durante a execuo do projeto muitos fatores e diretrizes podero sofrer mudanas
que influenciaro o andamento dos trabalhos. Nesse perodo, riscos podero surgir ou deixar
de serem ameaas, prioridades sofrero mudanas, distribuio de recursos para projetos ser
refeita e at mesmo haver mudanas em objetivos de negcio. As prprias atividades e
resultados parciais da implementao do gerenciamento de servios provocaro mudanas no
ambiente da organizao.
Geralmente espera-se que os projetos de TI mostrem resultados positivos, ou
mesmo que sejam concludos, em seis meses. Segundo Ball (2005) a implementao do ITIL
no pode ser cumprida em seis meses. Para este autor implementar as prticas do ITIL pode
no ser fcil, nem barata e nem de curta durao, com metas medidas em anos em vez de

21
meses. Os custos vm da necessidade de novos recursos, pois a tecnologia pode no ser capaz
de suportar os processos e a comunicao inter-processos do ITIL.
Jesus (2006), Pegg e Kayes (2005), Wileman-Pratt (2004) e Fly (2005) apontam
alguns erros que se cometidos podem levar os projetos de implementao do ITIL ao fracasso,
ou com uma estrutura de gerenciamento de servios de TI no condizente com as
necessidades da organizao:
Diferentes prioridades nas diferentes partes da organizao: H sempre duas
partes (responsabilidades estratgicas e responsabilidades tticas) que defendem
diferentes interesses;
O trabalho da organizao atrapalhando o projeto: O dia-a-dia da organizao
pode deixar as prticas do ITIL espera da implementao;
J possuir uma tecnologia: Utilizar tecnologias j existentes na organizao, mas
que, por melhor que sejam no so eficazes e nem se integram bem numa
soluo de Gerenciamento de Servios de TI;
Desconhecimento da organizao: A equipe de implementao no conhecer o
negcio da organizao, suas tecnologias, seus clientes e suas necessidades de
TI;
Considerar o projeto de implementao do ITIL como simplesmente um projeto
tcnico: No entender a implementao do ITIL como um projeto
organizacional, que extrapola a rea de TI;
Foco em processos isolados: Focar o projeto de implementao do ITIL em
processos especficos, sem ter uma viso global de onde a organizao quer
chegar com o projeto;
Falta de organizao e planejamento: No planejar o projeto de implementao,
e no considerar o tempo necessrio para execuo do mesmo;
No considerar a implementao evolutiva: No tratar a implementao como
um ciclo de melhorias contnuas.
consenso entre os autores acima citados, que a implementao do ITIL est alm
de um projeto tcnico. um projeto de abordagem organizacional que provocar mudanas
na forma de trabalho, nas tecnologias utilizadas e na cultura da organizao. Apontam a
importncia do planejamento e da viso global do projeto, com a conscincia da introduo de
novas tecnologias na organizao. Defendem que o projeto de implementao do ITIL tenham

22
apoio da alta administrao da organizao e equipe empenhada para executar o projeto em
ciclos de melhorias contnuas.

2.4.2. Cuidados e procedimentos

Fernandes e Abreu (2006) apontam algumas premissas para implantao de um
modelo de Governana de TI, que so fundamentais a um projeto de implementao do
Gerenciamento de Servios de TI. So elas:
Envolvimento da alta direo da empresa primordial para o patrocnio das
decises e prioridades do projeto;
Devem ser envolvidos todos os interessados e afetados pelas prticas
introduzidas na organizao;
Existncia de uma frente especfica para mudanas e endomarketing11, de forma
a minimizar resistncias internas;
Foco em pequenas vitrias consecutivas e apresentao dos resultados das
iniciativas;
Comunicao constante do progresso durante a implementao;
Planejamento e gerenciamento do escopo do projeto;
No implantar vrias inovaes de forma simultnea, para no correr o risco de
no atender aos objetivos iniciais traados;
Utilizar a infra-estrutura organizacional existente para acelerar o projeto;
O Gerenciamento dos Servios de TI um programa contnuo, onde sempre
buscada a melhoria contnua dos servios de TI.
Como apresentado na Seo 2.1 deste captulo, os domnios Suporte a Servios e
Entrega de Servios do ITIL so estruturados em conjuntos de processos. Ao iniciar um
projeto de implementao do ITIL, certo que ocorrer a definio e implementao de
processos, bem como aes para buscar a melhoria contnua dos mesmos (Magalhes e
Pinheiro, 2007). O ITIL prove a melhoria contnua da qualidade dos servios de TI da
organizao atravs de boas prticas especificadas em processos.
Segundo Costa (2007) a implementao e a melhoria de processos exigem ateno
para que as mudanas ocasionadas no produzam efeitos danosos para o futuro da
11

Busca adaptar estratgias e elementos do marketing tradicional, normalmente utilizado no meio externo s
empresas, para uso no ambiente interno das corporaes

23
organizao. As organizaes, de modo geral, no suportam tantas mudanas em
procedimentos, instrumentos, mtodos, e at cultura interna, ao mesmo tempo. A estratgia
para buscar o aprimoramento dos processos evitando fortes impactos no funcionamento da
organizao a melhoria contnua atravs de ciclos sucessivos, o PDCA.
O ciclo PDCA foi desenvolvido por Walter A. Shewart na dcada de 20, mas
comeou a ser conhecido como ciclo de Deming em 1950, por ter sido amplamente difundido
por este (Campos, 1992). Segundo Costa (2007), o PDCA uma forma simples de organizar
as melhorias em ciclos sucessivos. A figura 2.4 apresenta a estrutura do PDCA.

Figura 2.4: Ciclo PDCA (Google Imagens, 2008)

O ciclo PDCA est composto em quatro fases bsicas: Planejar, Executar,
Verificar e Atuar corretivamente Costa (2007):
Planejar (Plan): Consiste em definir as aes necessrias, dimensionar os
recursos e condies, identificar as dependncias e as implicaes, atribuir as
responsabilidades e especificar o processo de medio do desempenho e dos
resultados esperados. Nesta fase so definidos os itens prioritrios para melhoria.
Executar (Do): Execuo das aes determinadas no plano, para que os objetivos
definidos sejam devidamente implementados e em condies de serem operados
e de produzir os efeitos desejados.
Controlar (Chek): Assegurar que a execuo ocorra de acordo com o planejado,
mediante observao cuidadosa de seu desempenho.

24
Atuar (Act): a utilizao prtica dos resultados, bons ou ruins, para serem
introjetados na cultura e nos mtodos e sistemas da organizao.
O ciclo PDCA tem sido utilizado em diversas reas, como no Controle da
Qualidade Total (Campos, 1992), Gesto do Conhecimento (Macedo et al, 2005), na Gesto
Ambiental (Floriano, 2007), Gerenciamento de Projetos (PMBOK, 2004) e na rea de TI para
implantao de sistemas (Hrihorowitsch, 2004) e principalmente na melhoria de processos de
software (Gremba e Myers, 1997). Os resultados obtidos em projetos destas diferentes reas
tm mostrado a eficcia do PDCA na melhoria dos processos produtivos das organizaes.

2.5. CONSIDERAES FINAIS AO CAPTULO

Este captulo buscou mostrar uma viso global do que vem a ser Governana de
TI, Gerenciamento de Servios de TI e a estrutura do ITIL. Resumidamente estes conceitos
envolvem, entre outras coisas:
Alinhamento estratgico das iniciativas de TI com os objetivos de negcio da
organizao;
Obteno de retorno sobre os investimentos realizados em TI;
Uma viso de gerenciamento da TI como uma rea provedora de servios
organizao;
Melhoria da qualidade dos servios prestados pela rea de TI.
Conforme se pde observar neste captulo, a TI tem se tornado elemento de
extrema importncia para o sucesso dos negcios das organizaes, as quais vm realizando
grandes investimentos nas suas infra-estruturas computacionais. Estes investimentos no esto
sendo destinados apenas para aquisio e desenvolvimento de novas tecnologias. Boa parte
destes investimentos voltada para gesto e organizao da estrutura de TI j existente,
buscando melhorias na qualidade dos servios prestados pela rea de TI.
Modelos e boas prticas existentes no mercado esto sendo utilizadas para apoiar
as organizaes nesta estruturao interna da TI. Com foco especfico para Gerenciamento de
Servios de TI destaca-se o ITIL como modelo mundialmente utilizado para gesto e controle

25
dos servios de TI, e toda a infra-estrutura computacional da organizao, buscando colocar a
rea de TI focada nos objetivos estratgicos da organizao.
Conforme exposto neste captulo as organizaes ainda tm dificuldades para
implementao das prticas do ITIL e poucas delas abordam este trabalho como um projeto
formal. Foram apresentados erros e dificuldades encontradas em projetos de implementao
do ITIL, bem como tcnicas e consideraes importantes para o sucesso da implementao.
No Captulo 3 desta dissertao apresentada uma proposta para apoiar as organizaes na
implementao do ITIL, tratando a assunto como um projeto organizacional que envolve
todos os setores da organizao.

26

3. UM PROCESSO PARA IMPLEMENTAO DE PRTICAS ITIL PARA

GERENCIAMENTO DE SERVIOS DE TI

Em pesquisa realizada em 2006 pelo captulo brasileiro do Frum Internacional de

Gerenciamento de Servios de TI (Information Technology Service Management Forum
ITSMF) foi verificado que 58% das empresas pesquisadas utilizam as prticas do ITIL. No
entanto apenas 20% dessas trabalham com projetos formais do ITIL, ou seja, projetos
definidos exclusivamente para planejar, controlar e monitorar a implementao do ITIL na
organizao. Um dos motivos apontados para essa informalidade a dificuldade de adaptao
do ITIL s necessidades da empresa (ITSMF Brasil, 2006).
O Processo de Implementao de Prticas ITIL para o Gerenciamento de Servios
de TI, especificado neste trabalho e batizado de Gestus12 ITIL, foi justamente criado para
fornecer orientaes de como planejar, executar e controlar fases e atividades, que facilitem a
implementao das boas prticas de Gerenciamento de Servios de TI especificadas nos
domnios de Suporte de Servios e Entrega de Servios do ITIL.
OGC Planning To Implement Service Management (2003), orienta que a
implementao do ITIL seja feita de forma gradual, abordando um escopo reduzido de
alteraes, e que tenha intensa dedicao s aes de planejamento e controle no projeto. A
implementao dos primeiros processos serve como projeto piloto, fornecendo orientaes
para melhorias na abordagem de implementao dos demais processos.
Os domnios Suporte a Servios e Entrega de Servios compem o ncleo do
Gerenciamento de Servios de TI no ITIL, ver Seo 2.1, Figura 2.2. Assim projetos de
implementao do ITIL normalmente iniciam abordando os processos destes domnios. O
Gestus ITIL tambm prope iniciar a implementao do ITIL abordando inicialmente os
domnios Suporte a Servios e Entrega de Servios.
O Gestus ITIL prope uma seqncia de fases e atividades, que iro compor o
escopo do trabalho envolvido na implementao do ITIL, buscando definir um processo com
uma estrutura simplificada, mas sem deixar de abordar conceitos definidos na literatura
relacionada (Magalhes e Pinheiro (2007), OGC Service Support (2003), OGC Service
Delivery (2003), OGC Planning To Implement Service Management (2003)) e prticas
utilizadas por profissionais da rea (ITSMF Brasil (2008), Andrade e Moura (2008)).
12

Gestus, do Latim gesto.

27

Diante das orientaes de planejamento, controle e melhoria contnua do

Gerenciamento de Servios de TI, citados pela literatura (OGC Planning To Implement
Service Management (2003), Andrade e Moura (2008)), o Gestus ITIL se orienta no ciclo
PDCA para executar suas atividades e est estruturado em quatro fases: Definio Geral do
Projeto, Planejamento do Projeto Geral de Implementao, Execuo de Subprojetos e
Melhoria Contnua do Gerenciamento de Servios. Todavia algumas diferenas significativas
esto no fato do Gestus ITIL se estruturar de forma diferenciada em suas fases, incluindo a
fase Definio Geral do Projeto (Fase 1) que no est incorporada no ciclo PDCA, a
Execuo de Subprojetos (Fase 3) se estender pelas etapas 2 e 3 (Executar e Controlar) do
PDCA e a Melhoria Contnua do Gerenciamento de Servios (Fase 4 do Gestus ITIL) existir
nas etapas 3 e 4 (Controlar e Atuar) do PDCA. A figura 3.1 mostra a distribuio das fases do
Gestus ITIL no ciclo PDCA e a figura 3.2 mostra a viso geral do Gestus ITIL.

1
Fases dos Gestus ITIL:
2

2 - Planejamento do Projeto
Geral de Implementao

A P
C D

3 - Execuo de Subprojetos
3

1 - Definio Geral do Projeto

4 - Melhoria Contnua do
Gerenciamento de Servios

Figura 3.1: O Gestus ITIL no ciclo PDCA

28

Fase 4

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Figura 3.2: Viso geral do Gestus ITIL

A Primeira Fase dedicada avaliao e conhecimento da organizao,
divulgao interna do projeto, capacitao em ITIL para funcionrios que estaro envolvidos
diretamente com o Gerenciamento de Servios de TI, e definio do Catlogo de Servios de
TI da organizao, que ser a base para as outras fases. A Segunda Fase dedicada ao
planejamento do Projeto Geral de Implementao (PGI), atravs de trs macros atividades:
Diviso do Projeto Geral em Subprojetos, Priorizao dos Subprojetos e Criao de Plano de
Projeto para o Subprojeto. A Terceira Fase a adaptao e implementao das prticas de
Gerenciamento de Servios de TI do Suporte de Servios e Entrega de Servios do ITIL. A
Quarta Fase uma evoluo continua do Gerenciamento dos Servios de TI, bem como o
constante realinhamento entre TI e estratgia de negcios da organizao. A Figura 3.3
representa a estrutura do Gestus ITIL em sua seqncia de atividades realizadas nas quatro
fases.

29
Inicio
Divulgar Projeto
de Implementao
1 Fase
Capacitar em
ITIL

Avaliar Ambiente
Organizacional

Definir Catalogo de
Servios de TI
Dividir Projeto
Geral em
Subprojetos

2 Fase

Priorizar
Subprojetos
Criar Plano de
Projeto para o
Subprojeto
Definir Processo
Operacional para o
servio
Sim

Relacionar recursos
envolvidos no servio
3 Fase

Executar
novo
subprojeto ?

No

No

Implantar Suporte a
Servios e Entrega de
Servios

Alterar
Processo
Operacional ?

Sim

Alterar para melhoria

no Processo
Operacional

Alterar para
alinhamento ao
negcio

Figura 3.3: Estrutura de atividades do Gestus ITIL

4 Fase

30
3.1. PRIMEIRA FASE: DEFINIO GERAL DO PROJETO
A Primeira Fase do Gestus ITIL est voltada para divulgao do Projeto Geral de
Implementao (PGI) na organizao, abordando seus benefcios, desafios e objetivos, e
mostrando como o ITIL pode contribuir para a melhoria da qualidade dos servios de TI da
organizao. Ainda na Primeira Fase o Gestus ITIL prope uma anlise da organizao, para
que o PGI atenda as expectativas e seja planejado de acordo com a realidade da organizao.
A Primeira Fase do Gestus ITIL concluda com a definio do Catlogo de Servios de TI
da organizao.

3.1.1. Divulgar o Projeto Geral de Implementao

As boas prticas especificadas nos domnios de Suporte a Servios e Entrega de
Servios do ITIL so caracterizadas como procedimentos para administrar TI de forma
eficiente e alinhada com o negcio da organizao. Implementar ITIL significa abordar
iniciativas de modificaes e melhorias em procedimentos no trabalho da rea de TI da
organizao, que geralmente vai de encontro cultura da organizao.
Para Candido e Junqueira (2006) a cultura algo que a organizao , e uma
mudana cultural implica que a organizao esteja mudando, pois tanto a cultura quanto
organizao so resultados da construo social, isto , da interao entre aqueles que a
constituem. Portanto, projetos que afetam e/ou so afetados pela cultura organizacional, como
este PGI, requerem uma cuidadosa abordagem de execuo para que as mudanas a serem
implantadas sejam compreendidas e aceitas pala organizao, causando o menor impacto
possvel na cultura organizacional.
Com o objetivo de combater e diminuir as resistncias ao PGI, conseguir apoio dos
funcionrios para o projeto e minimizar os impactos do projeto na cultura organizacional, o
Gestus ITIL prope iniciar os trabalhos com uma divulgao interna (endomarketing) do PGI
e dos benefcios que uma estrutura funcional adequada de Gerenciamento de Servios de TI
traz para a rea de TI e para a organizao.
O foco desta atividade apresentar o PGI aos funcionrios da organizao
envolvidos com o fornecimento dos servios de TI, mostrando quais os objetivos do projeto e
a importncia do mesmo para a organizao, e como o apoio e contribuio dos funcionrios
de TI sero importantes para o projeto. Considerando que o PGI tem o total apoio da alta

31
administrao da organizao importante que os funcionrios de TI fiquem sabendo deste
apoio e da importncia dada ao PGI pelos executivos.
A divulgao do PGI poder ser feita atravs de seminrios realizados na
organizao. Dependendo do tamanho da organizao e da quantidade de funcionrios de TI
existentes, os seminrios podero envolver grupos diferentes de acordo com os cargos e
funes dos funcionrios (gerentes e chefes em grupo separado dos analistas e tcnicos de TI,
por exemplo).

3.1.2. Capacitar funcionrios em ITIL

O Gerenciamento de Servios de TI uma ao contnua na organizao. Aps a
Implementao do Suporte a Servios e Entrega de Servios do ITIL, a rea de TI dever
trabalhar de acordo com os Processos Operacionais (definidos na Terceira Fase do Gestus
ITIL para mapear o ciclo de vida dos servios de TI), buscando sempre melhorar a qualidade
dos servios de TI.
Para que os Processos Operacionais sejam mantidos e melhorados pela rea de TI
da organizao, o Gestus ITIL prope uma capacitao em ITIL para os funcionrios de TI
que estaro envolvidos diretamente com o PGI e com o Gerenciamento de Servios de TI da
organizao. Com a capacitao ainda no incio do projeto, as boas prticas do ITIL e seus
benefcios sero melhores difundidos na organizao, e os funcionrios capacitados
geralmente passam a ser apoiadores do projeto, alm do papel que lhes sero atribudos de
executores do Gerenciamento de Servios de TI.

3.1.3. Avaliar o ambiente organizacional

Antes de comear a implementao das prticas importante realizar uma
avaliao do ambiente organizacional, para ter um entendimento dos custos atuais
relacionados aos servios e assim avaliar os impactos da melhoria dos processos de gesto de
servios. Esse estudo inicial importante at mesmo para definir se o ITIL a ferramenta
mais adequada para resolver os problemas existentes no fornecimento de servios de TI da
organizao.
A avaliao organizacional dever ser realizada com base nos Fatores Crticos de
Sucesso para a Gesto de TI, abordados no Captulo 2, Seo 2.3. Essa avaliao permitir a
identificao de riscos para o projeto, pontos positivos, desafios a serem enfrentados, alm de

32
dar uma idia geral das dificuldades para execuo das atividades. A avaliao desses fatores
mostrar como est a relao entre a TI e os clientes.
Fatores de Planejamento
Como ponto inicial de avaliao, a equipe do projeto de implementao precisa
avaliar se a alta administrao da empresa defensora do projeto. Se no for
favorvel, de extrema importncia que os executivos da organizao se tornem
patrocinadores do projeto antes de inici-lo, para que no decorrer da
implementao a alta administrao seja um ponto de tomada decises, favorvel
ao projeto em caso de dificuldades com a execuo das atividades.
O alinhamento estratgico, o grande objetivo do ITIL, segundo Fernandes e Abreu
(2006) procura transformar as estratgias de negcio em estratgias e aes de TI
que garantam que os objetivos de negcio sejam apoiados. Avaliar se j existe
algum alinhamento entre TI e negcio, mostrar se na organizao j existe a viso
estratgica de TI apoiando e fazendo parte dos objetivos de negcio. Caso j
exista, esse ser um facilitador para o projeto de implementao. Caso contrrio
ser um desafio a mais, pois ir gerar uma mudana de paradigma no uso da TI.
A existncia de um processo de priorizao utilizado na organizao facilitar a
Priorizao dos Subprojetos (Seo 3.2.3). Caso no exista esse processo, ou
mesmo se existe a priorizao com um foco diferente dos objetivos de negcio,
possvel prever dificuldades na Priorizao dos Subprojetos. A utilizao de
procedimentos de estimativas de recursos para projetos da organizao tambm
facilitar a justificativa de investimentos no projeto de implementao das prticas
do ITIL, junto aos patrocinadores do projeto.
Fatores de Organizao
Conhecer a estrutura organizacional importante para que a equipe do projeto de
implementao saiba a quem (unidade, gerncia ou diretoria) o projeto est
atribudo e qual o caminho percorrido pela rea de TI at chegar alta direo da
organizao. Quanto mais prximo da alta administrao estiver a rea de TI,
melhor. A proximidade elimina o trmite burocrtico para as requisies e projetos
de TI, dando uma maior liberdade para decises e projetos da rea.

33
Fatores de Pessoal
Um dos mais importantes componentes do ambiente organizacional so as
pessoas. So elas que fazem os projetos acontecerem e sero diretamente afetadas
com as mudanas causadas pela implementao das prticas de Gerenciamento de
Servios de TI. Portanto, importante conhecer o perfil geral das pessoas, e tentar
identificar quais delas podero criar dificuldades para o PGI e quais sero
facilitadores para a execuo do mesmo.
Outro critrio a ser avaliado uso e a aceitabilidade das pessoas para novas
tecnologias na organizao. O projeto de implementao introduzir na
organizao novas tecnologias e importante prever as dificuldades encontradas
com as pessoas para a introduo e uso de novos softwares, hardwares e processos
que fazem parte do projeto.
A avaliao do pessoal ser utilizada na Seo 3.2.3, Priorizao dos Subprojetos.
Considerando que as pessoas so determinantes para o sucesso de qualquer projeto
organizacional, melhor abordar primeiro os servios de TI que envolvem pessoas
favorveis e que apiam o PGI. Assim os resultados da implementao aparecero
mais

rapidamente,

sendo

critrios

constantemente

apresentados

alta

administrao e servir para exercer presso sobre as pessoas contra o PGI.

Fatores de Direo
Esse fator tem uma maior importncia quando a rea de TI dividida em gerncias
e/ou unidades. Caso contrrio o foco dessa avaliao ser somente a gerncia, ou
chefia, de TI. Antes de convencer um funcionrio a apoiar e contribuir com o PGI,
recomendvel que seu chefe tambm esteja apoiando e tenha conhecimento sobre
os benefcios do projeto. O objetivo conhecer o perfil dos gerentes e chefes, e
identificar quais deles sero facilitadores para o PGI.
comum encontrar gerentes de TI com perfil mais tcnico que gerencial, e mais
comum ainda os mesmos no utilizarem boas prticas para gesto de TI, como as
definidas no ITIL. O gerente de TI precisa conhecer bem o negcio da
organizao, pois ele ser o principal responsvel pelas mudanas necessrias ao
alinhamento entre TI e o negcio. Um gerente de TI sem o perfil adequado para a
funo poder ser um dificultador para o PGI e as mudanas necessrias. Mesmo
aps a implementao das prticas ITIL, o gerente de TI precisa ter capacidade

34
gerencial e conhecimentos adequados para participar das decises estratgicas da
organizao e estar sempre buscando solues de TI para apoiar os objetivos de
negcio.
Fatores de Controle
O objetivo do ITIL a melhoria da qualidade dos servios de TI e para avaliar esta
qualidade preciso medir e controlar. Para avaliar a evoluo dos servios de TI
durante o PGI preciso ter constantes informaes sobre os nveis de qualidade
dos servios. importante saber se a rea de TI j usa alguma forma de avaliao
e controle da qualidade dos servios de TI, que possa fornecer as informaes base
para o controle de desempenho e qualidade dos servios e projetos de TI.

3.1.4. Definir o Catlogo de Servios de TI

No Gestus ITIL o Catlogo de Servio de TI uma ferramenta bsica para
definio de uma estrutura organizacional de Gerenciamento de Servios de TI, e ser a base
para as prximas fases e atividades desse processo de implementao. O principal propsito
do Catlogo de Servios documentar os servios de TI e estabelecer a base para outros
componentes de gerenciamento de servios, se tornando tambm a base para documentao
de procedimentos e processos de TI da organizao (Ward, 2004).
A definio do Catlogo de Servios de TI iniciada com a formao de uma lista
simplificada dos nomes dos servios de TI da organizao. Esta lista construda em reunies
com a rea de TI, envolvendo diferentes unidades separadamente. O levantamento desta lista,
com os chefes e analistas das unidades, fornecer os nomes dos servios realizados pela rea
de TI sob uma viso tcnica da rea. A equipe do PGI precisa negociar com a rea de TI uma
nomenclatura que seja compreensvel para os clientes e usurios.
De posse da lista de nomes dos servios, a equipe do PGI deve se reunir com os
gerentes e executivos da organizao para definirem quais servios so prioritrios. Ou seja,
quais so os servios de TI que so crticos para os objetivos de negcio da organizao, os
quais fornecem suporte s atividades relacionadas com esses objetivos de negcio.
O Catlogo de Servios de TI pode ser inicialmente definido sob uma viso
executiva, sem um detalhamento mais profundo e focando mais suas relaes com os
objetivos de negcio da organizao. No entanto, para efeito de gerenciamento,
posteriormente o Catlogo de Servios de TI necessita estar sob uma viso e entendimento de

35
clientes e usurios, com informaes mais detalhadas sobre os servios. Flores (2005)
relaciona esses dois nveis do catlogo como, respectivamente, Portflio de TI e Catlogo de
Solicitaes de Servios.
Aps a definio dos servios, para cada servio so definidas as seguintes
informaes (Ward, 2004):
Nome do servio;
Descrio do servio;
Ponto de contato para suporte;
Gerente responsvel;
Clientes/Usurios;
Informaes detalhadas:
o Entrada: <hardware, software, infra-estrutura>;
o Sada: <produto final esperado pelo cliente>;
o Horas de disponibilidade do servio: <24/7, 8/5>;
o Disponibilidade objetivada para o servio: <24/7, 8/5>;
o Procedimentos do cliente para iniciar, mudar ou finalizar o servio.
Aps a definio do Catlogo de Servios de TI, com todas as suas informaes, o
mesmo dever ser publicado internamente, para que toda a organizao conhea a lista dos
servios de TI que so disponibilizados, bem como a forma de aquisio/uso dos servios e os
responsveis pelos mesmos.

3.2. SEGUNDA FASE: PLANEJAMENTO DO PROJETO GERAL DE

IMPLEMENTAO
A abordagem utilizada no Gestus ITIL o gerenciamento do trabalho de
implementao como um Projeto Geral de Implementao (PGI), formado por vrios projetos
menores para implementao das prticas sugeridas pelo Suporte a Servios e Entrega de
Servios do ITIL. Projetos definem claramente escopo e objetivo, estabelecem formas de
divulgao e definem quais so os resultados esperados com a concluso dos trabalhos. uma
forma eficiente de gerenciar e controlar atividades e recursos, envolvidos na implementao
das prticas ITIL.
Para o PGI importante estar definida a situao atual da gesto de servios e at
que ponto se pretende chegar na implementao das prticas ITIL, traando os possveis

36
caminhos entre esses dois estados. Para cada caminho avalia-se: os benefcios para o negcio;
os riscos, obstculos e problemas potenciais (OGC Planning To Implement Service
Management, 2003). Segundo Mansur (2007) muito importante ter clareza sobre a situao
atual, situao desejada, investimento e benefcios do projeto.

3.2.1. Dividir o Projeto Geral de Implementao em Subprojetos

Conforme especificado em Pink Elephant (2005), OGC Planning To Implement
Service Management (2003), Bittinger (2004) e Magalhes e Pinheiro (2007), a
implementao das prticas do ITIL trar possveis modificaes na organizao, e a
definio e ajustes nos processos operacionais possivelmente modificar o ambiente
organizacional e a forma das pessoas executarem seus trabalhos, causando resistncias e
dificuldades ao PGI. O tamanho da organizao, abrangendo aqui nmero de funcionrios,
setores, quantidade de hardware e software, e a quantidade de servios de TI influenciam
diretamente as diferentes variveis do PGI (tempo, custo, risco, recursos, etc).
Buscando facilitar o trabalho e minimizar as dificuldades, o PGI dever ser
dividido em subprojetos, conforme representao da Figura 3.4. O PMBOK (2004) define um
agrupamento de projetos ou subprojetos, relacionados, ou no, entre si, como Portflio de
Projetos. O conjunto dos subprojetos criados nesta seo formar o Portflio de projetos do
PGI. A base para formao do Portflio do PGI o Catlogo de Servios de TI definido na
Primeira Fase.

PROJETO GERAL DE IMPLEMENTAO

SUBPROJETO 01

SUBPROJETO 03

SUBPROJETO 02

SUBPROJETO n

SUBPROJETO 04

Figura 3.4: Diviso do projeto geral em subprojetos

37
Cada subprojeto abordar um servio, ou conjunto de servios/sub-servios
relacionados, para o qual sero implementadas as prticas de gerenciamento de servios. Para
cada subprojeto ser definido um processo operacional (Terceira Fase do Gestus ITIL, Seo
3.3.1) descrevendo o ciclo de vida do servio abordado, o qual evolutivamente entrar em
conformidade com as boas prticas dos domnios de Suporte a Servios e Entrega de Servios
do ITIL.
O primeiro subprojeto a ser executado ser o piloto, servindo para avaliao e
ajustes antes da execuo dos outros subprojetos.

A diviso do PGI em subprojetos

possibilita tambm alcanar resultados mais rapidamente, fortalecendo o PGI na alta

administrao e diminuindo as resistncias internas da organizao.

3.2.2. Priorizar subprojetos

Dependendo da quantidade de servios de TI existente, a execuo dos subprojetos
pode se estender por meses, diminuindo a credibilidade dos diferentes stakeholders para os
resultados do projeto. Diante de tantas expectativas, muitas vezes divergentes, importante
definir prioridades para os subprojetos.
A Tabela 3.1, abaixo, lista 5 variveis sugeridas no Gestus ITIL para avaliar e
definir prioridades execuo dos subprojetos. Cada varivel deve receber um valor X
variando de 1 a 3, conforme a coluna Descrio na Tabela 3.1, e um peso Y variando de 1 a 5,
onde o valor atribudo desse intervalo ser definido pela equipe do PGI de acordo com as
especificidades da organizao.
Tabela 3.1; Variveis do Gestus ITIL para priorizao de subprojetos.

PESO
(Pn)

VARIVEL (Vn)

DESCRIO

P1

V1 - Criticidade dos servios

para o negcio da empresa

Os subprojetos recebero um valor de acordo

com a criticidade dos servios para os
objetivos estratgicos da organizao. Valor
3 se envolverem servios crticos, valor 2 se
envolverem servios de mdia criticidade e
valor 1 se envolverem servios de baixa
criticidade.

P2

V2 Precariedade de gesto e
qualidade dos servios.

Subprojetos com servios em situaes mais

precrias de gesto e qualidade recebem
valor 3, mdia precariedade valor 2 e baixa
(ou boa situao de gesto e qualidade)

38
precariedade valor 1.
P3

V3 - Preferncias dos
stakeholders

Subprojetos com servios apontados como

prioritrios pelos stakeholders recebem valor
3, apontados como de mdia prioridade valor
2 e baixa prioridade valor 1.

P4

V4 Apoio das Unidades Subprojetos com servios que envolvem

envolvidas
unidades da organizao que apiam o PGI
recebem valor 3, apiam razoavelmente o
PGI recebem valor 2 e pouco apiam, ou so
contra, recebem valor 1.

P5

V5 - Disponibilidade de
recursos

Subprojetos com servios que no

necessitaro de novos recurso para execuo
recebem valor 3, necessitam de alguns novos
recursos de baixo custo valor 2 e necessitam
de vrios novos recursos,ou recursos de alto
custo recebem valor 1.

O conhecimento das cinco variveis obtido atravs da atividade Avaliao

Organizacional, Seo 3.1.3 do Gestus ITIL. Para a varivel V3 possvel considerar um
conjunto de diferentes stakeholders: Alta administrao, clientes, usurios, entre outros. A
definio desse conjunto fica a critrio da equipe do PGI e da organizao. possvel tambm
adicionar ou substituir as variveis da tabela por outras que a equipe do PGI julgar necessrias
e mais adequadas.
A prioridade geral medida multiplicando-se os pesos obtidos pelos subprojetos
em cada varivel. Ou seja:
Prioridade = (P1xV1) + (P2xV2) + (P3xV3) + (P4xV4) + (P5xV5)
O calculo matemtico da prioridade busca evitar, ou ao menos minimizar,
conflitos de interesses em relao aos servios de TI da organizao, abordados nos
subprojetos.

3.2.3. Criar um Plano de Projeto para o subprojeto a ser executado

Os subprojetos so partes do PGI. Assim importante ter controle e gesto sobre
as atividades que sero realizadas durante este subprojeto, utilizando-se de um Plano de
Projeto formal e documentado. O Plano de Projeto define como o projeto, aqui chamado de
subprojeto, executado, monitorado, controlado e encerrado (PMBOK, 2004).

39
O Plano de Projeto ser a base gerencial dos respectivos subprojetos para
implementao e atualizao das informaes sobre o andamento e resultado do subprojeto.
Utilizar um planejamento formal para cada subprojeto permite enfatizar as
caractersticas especficas de cada subprojeto e controlar o andamento do mesmo, de acordo
com suas especificidades de fatores como: prazos, custos, escopo, recursos e riscos. Tanto o
PGI como os subprojetos podero ser apoiados por tcnicas de gerenciamento de projetos,
como as descritas no PMBOK.

3.3. TERCEIRA FASE: EXECUO DE SUBPROJETOS

Aps a definio formal do planejamento atravs do Plano de Projeto para o
subprojeto a ser executado, a equipe de implementao estar apta a focar na adequao das
prticas do Suporte a Servio e Entrega de Servios do ITIL para a realidade dos servios de
TI da organizao. A Execuo de Subprojetos a fase do Gestus ITIL na qual o PGI
comear a provocar mudanas na organizao e onde aparecero as maiores dificuldades e
resistncias para o projeto.

3.3.1. Definir um Processo Operacional para o servio

Magalhes e Pinheiro (2007) definem processo como uma srie de aes,
atividades, mudanas, etc., conectadas entre si e realizadas por agentes com o fim de
satisfazer um propsito ou alcanar uma meta. A Van Haren (ITSM, an Introduction - 2002)
define processo como uma srie de atividades logicamente relacionadas conduzidas para um
objetivo especfico. O processo pode ser visto como uma cadeia de valores: cada passo
adicionando valor ao passo anterior, contribuindo para a criao ou entrega do produto ou
servio (Hunt, 1996 citado em Martins, 2006).
Os processos devem ser medidos individualmente quanto s suas metas
especficas, de forma a aferir se sua contribuio efetiva para o cumprimento do objetivo
geral do negcio (Davenport, 1994). Buscando essa viso individual, no Gestus ITIL os
Processos Operacionais (PO) so definidos para cada servio, ou sub-servios relacionados e
agrupados em um mesmo subprojeto. Segundo Martins (2006), para mapear um processo
necessrio conhecer a fundo todo o fluxo de atividades envolvidas no mesmo, definir o tipo

40
de viso que se deseja obter e, a partir deste estmulo inicial, comear a desenvolver as
atividades para mapear o processo.
Inicialmente o PO definido apenas para mapear a realizao do servio,
relacionando as entradas com as aes internas para gerar as sadas, mas sem provocar
mudanas significativas no fluxo de atividades. Para este mapeamento e formalizao do PO
deve ser usado algum mtodo formal (por exemplo, Workflow) que permita representar e
desenhar todas as etapas do ciclo de atividades, tornando-o conhecido por todos os envolvidos
no servio.
Os PO dos servios de TI devero ser modificados evolutivamente buscando
alinhamento com os objetivos estratgicos da organizao, conforme proposto no Captulo 4
desta dissertao. Esse alinhamento importante para que os servios e a rea de TI se tornem
estratgicos para a organizao. O ITSMF (2002) citado em Martins (2006) afirma que os
processos estratgicos apiam a organizao no cumprimento dos seus objetivos, desta forma,
quando os objetivos do processo so atingidos, contribui-se para a realizao dos objetivos
estratgicos da organizao.
Tanto no mapeamento inicial como nas modificaes evolutivas dos PO
necessrio envolver as pessoas que desempenham as atividades do processo. Desta forma, as
modificaes estaro sempre retratando melhorias de comum acordo para o bom
funcionamento dos setores.
O PO fornece uma viso detalhada do servio, o que possibilita identificar pontos
deficientes (gargalos) que geram atrasos e problemas na execuo do servio. Esses pontos
sero os alvos de mudanas e aperfeioamentos no PO durante a Quarta Fase do Gestus ITIL,
Melhoria Contnua do Processo Operacional.

3.3.2. Relacionar os recursos envolvidos no servio

Nesta atividade ser realizada uma complementao das informaes obtidas na
atividade de Definio do Catlogo de Servio de TI, realizada na Primeira Fase do Gestus
ITIL. Prope-se a realizao de um levantamento dos recursos envolvidos nos servios, como
especificado na Tabela 3.2 a seguir.

41

Tabela 3.2: Especificao de recursos utilizados para execuo do servio

RECURSOS

DESCRIO

Hardware

Identificao e limites sobre a utilizao no servio;

Software

Identificao e limites sobre a utilizao no servio;

Pessoas

Nomes, cargos, responsabilidades/funes perante o servio;

Empresas Terceirizadas

Caso haja alguma terceirizao relacionada com o servio,

especificar qual a funo da terceirizada.

O foco aqui levantar as informaes que iro formar a base de dados do servio
no Banco de Dados de Gesto de Configurao BDGC, especificado na seo 3.3.3.2.

3.3.3. Implementar o Suporte a Servios e Entrega de Servios

Fernandes e Abreu (2006) recomendam que a implementao do ITIL seja feita de
forma gradual, partindo de um escopo reduzido de operaes como piloto, e promovendo
roll-outs sucessivos para as demais operaes, respeitando sempre as interdependncias
existentes entre os processos de gesto e os requisitos de disponibilidade e continuidade dos
servios. Deve tambm ser considerada a necessidade de adoo de ferramentas especficas de
automao, tais como gerenciadores de chamadas e inventrio, que podem apoiar total ou
parcialmente as prticas do modelo.
Aps a Fase de Planejamento a equipe de implementao j ter as condies
necessrias para abordar as prticas do Suporte a Servios e Entrega de Servios, os principais
domnios do ITIL. Ainda existem muitas discusses sobre uma seqncia ideal de abordagem
das prticas destes domnios. As diferentes abordagens realizadas pelo mercado mostram que
a maturidade da rea de TI da organizao em relao Gesto de TI tem sido determinante
na forma de implementao das boas prticas (ITSMF Brasil, 2007).
No Gestus ITIL a abordagem usada para implementao das boas prticas do ITIL
ser focada nos servios de TI da organizao, j agrupados em subprojetos conforme
definio anteriormente na atividade Diviso do Projeto Geral de Implementao em
Subprojetos. A abordagem do Gestus ITIL adota as prticas do Suporte a Servios e Entrega
de Servios para os servios de forma horizontal. Ou seja: as boas prticas so adotadas para
cada subprojeto, at que o servio deste subprojeto esteja em uma situao aceitvel de
gerenciamento e qualidade.

G
Co e st
nfig o d
u ra e

o
Ge
Ge sto
st d e
o d In
e P cide
r o b n te
l em s
Ge
as
Ge sto
st de
od M
e L ud a
ibe n
ra a
Ge
o
G e st
s t o d
o d eD
e N isp
v e o n
Ge
is d ibili
s
G e t o
e S d ad
st de
erv e
C
o
io
Ge
o
s
st de C ntinu
o F apa i da
ina cid de
nc
a
eira de

Ce
n
Se tral d
rvi e
os

42

Subprojeto 1
Subprojeto 2
Subprojeto 3
Subprojeto 4
Subprojeto 5
Subprojeto N

Figura 3.5: Abordagem horizontal de implementao (Andrade e Moura, 2008)

A situao aceitvel pode variar para cada servio. Para alguns subprojetos, pode
ser necessrio adotar todas as prticas do Suporte a Servios e Entrega de Servios, para
outros subprojetos, apenas a implementao das prticas do Suporte a Servios j atende de
forma imediata, para os nveis satisfatrios de gerenciamento e qualidade, o que pode ser
medido atravs de indicadores. Exemplos de indicadores podem ser: nmeros de incidentes,
problemas registrados para o servio, nmero de mudanas realizados no servio, dentre
outros.
Essa metodologia permite interromper a execuo de um subprojeto e dar incio
execuo de um outro. Essa interrupo pode ocorrer porque chegou ao nvel satisfatrio de
gesto e qualidade ou porque houve algum problema que impossibilitou a continuao do
subprojeto.
A Figura 3.6 ilustra a curva de maturidade dos servios de TI, representada em
Mansur (2007), e define a seqncia da implementao das boas prticas do Suporte a

43
Servios e Entrega de Servios do ITIL no Gestus ITIL, procurando atender ao mximo
possvel as interdependncias entre as prticas.
Excelncia Operacional
Gerenciamento da Continuidade
Gerenciamento de Capacidade
Gerenciamento Financeiro

5 Nvel
Gerenciamento da Disponibilidade
Gerenciamento de Nveis de Servio
4 Nvel
Gerenciamento de Mudanas
Gerenciamento de Liberaes
3 Nvel
Gerenciamento de Incidente
Gerenciamento de Problema
2 Nvel
Gerenciamento de Configurao
1 Nvel
Funo Central de Servios
Caos
Ausncia de Processos

Figura 3.6: Seqncia de implementao das prticas ITIL no Gestus ITIL (Adaptada de
Mansur 2007)
Comear pelo Suporte a Servios uma precauo para manter uma estabilidade e
suporte operacional para os servios de TI, antes de abordar processos para Entrega de
Servios. Nas Sees seguintes (3.3.3.1 a 3.3.3.11) o Gestus ITIL apresentar atividades
especficas para a implementao do Suporte a Servios e da Entrega a Servios do ITIL.

3.3.3.1. Implementar a funo Central de Servios

A Central de Servios um ponto central de contato para tratamento de clientes,
usurios e assuntos relacionados, e sua implementao permite centralizar a comunicao dos
erros, dvidas e solicitaes relacionados com os servios de TI disponibilizados pela rea de
TI, contribuindo para a diminuio do tempo de atendimento e de reparao dos referidos
servios, evitando, por conseguinte, que o usurio tenha de descobrir por si mesmo a pessoa
da rea de TI que poder resolver o seu problema (Magalhes e Pinheiro, 2007). O Suporte a
Servios do ITIL (OGC Service Support, 2003) classifica esse ponto central de contato como
sendo de trs tipos: Central de Chamadas (Call Center), Central de Suporte (Help Desk) e
Central de Servios (Service Desk).

44
A nfase da Central de Chamadas controlar profissionalmente grande volume de
transaes baseadas em chamadas telefnicas. A Central de Suporte tem o propsito de
gerenciar, controlar e resolver incidentes menos complexos, alm de garantir que os
chamados no sejam perdidos, esquecidos ou ignorados. A Central de Servios estende os
servios da Central de Suporte e oferece uma abordagem de foco global, permitindo que os
processos de negcios sejam integrados dentro da estrutura de gerenciamento de servios
(OGC Service Support, 2003). Em muitas organizaes a Central de Chamadas e Central de
Suporte evoluem para a Central de Servios.
A precariedade de algumas organizaes em relao gesto de TI e
indisponibilidade de recursos podem dificultar, ou at mesmo impedir a implementao direta
da funo Central de Servios. Nestes casos, a proposta do Gestus ITIL comear a estruturar
o ponto central de contato como uma Central de Chamados ou Central de Suporte,
institucionalizar o funcionamento do mesmo para a organizao e seus clientes e usurios,
para depois implementar uma Central de Servios.
Considerando esta estrutura evolutiva de implementao da Central de Servios o
Gestus ITIL prope que:
a) Na implementao da Central de Chamadas:
Implantar uma ferramenta para registro das chamadas realizadas pelos
clientes e usurios;
Capacitar as pessoas que iro compor a Central de Chamadas, na
operacionalizao da ferramenta implantada;
Cadastrar os servios de TI na ferramenta;
Divulgar e institucionalizar a Central de Chamadas.
b) Na implementao da Central de Suporte:
Todas as atividades executadas na implementao de uma Central de
Chamadas, especificadas no item a acima;
Definir nveis (1, 2, ou mais) de atendimento.
c) Na implementao da Central de Servios:
Todas as atividades executadas na implementao de uma Central de
Suporte, especificadas no item b acima;

45
Definir a estrutura de gerenciamento de servios integrada com os processos
de negcio da organizao;
Definir nveis de servios internos para monitoramento da resoluo de
incidentes e problemas;
Definir indicadores de desempenho que possibilitem medir e controlar a
evoluo do Gerenciamento de Servios de TI e da qualidade dos servios.
Na estrutura de Gerenciamento de Servios de TI as pessoas que fazem parte
Central de Servios so responsveis por registrar as solicitaes dos clientes e usurios, fazer
o atendimento de primeiro nvel, encaminhar as solicitaes para o segundo ou terceiro nveis
e acompanh-las at a sua concluso. O atendimento no primeiro nvel realizado com apoio
de listas de checagens predefinidas, nas quais o atendente verifica com os usurios todas as
instrues da lista para tentar resolver o incidente ainda no primeiro nvel. Caso o incidente
no consiga ser resolvido, o primeiro nvel classificar (definir para qual setor de suporte a
solicitao ser encaminhada) o incidente e ir encaminh-lo para o segundo nvel do suporte.
A partir desta ao, a Central de Servios ficar acompanhando a soluo do incidente junto
ao segundo nvel, monitorando os nveis de servios do servio relacionado com o incidente e
interagindo com o usurio para dar retorno sobre o andamento da soluo e da homologao
final do atendimento.
imprescindvel a utilizao de uma ferramenta (software) para automatizar o
registro e acompanhamento das solicitaes, bem como o monitoramento dos nveis de
servio estabelecidos. A ferramenta deve permitir o gerenciamento e acompanhamento das
demandas e problemas dos servios, e possibilitar consultas e relatrios gerenciais para
auxiliar no controle e melhoria da qualidade dos servios. A integrao de funes e
processos na mesma ferramenta (Central de Servios, BDGC13, Gerenciamento de Nveis de
Servios, por exemplo) poder melhorar o gerenciamento dos servios.
Existem vrias ferramentas disponveis no mercado que podem se adequar
abordagem do Gestus ITIL. Todavia, orientaes especficas para aquisio de uma
ferramenta deste tipo fogem ao escopo deste trabalho.
No objetivo do Gestus ITIL, fornecer um detalhamento mais profundo sobre a
Funo Central de Servios. Existem na bibliografia especializada livros especficos
(Magalhes e Pinheiro (2007), OGC Service Support (2003)) que tratam desta funo.

13

Banco de Dados de Gesto de Configurao

46
3.3.3.2. Implementar o Gerenciamento de Configurao
O Gerenciamento de Configurao fornece um modelo lgico da infra-estrutura
atravs da identificao, controle, manuteno e verificao de verses dos Itens de
Configurao - ICs (OGC Service Support, 2003). ICs para efeito do Gerenciamento da
Configurao so hardwares, softwares e documentos relacionados.
Segundo a OGC Service Support (2003) as atividades que compem o
Gerenciamento da Configurao so as seguintes:
Planejar o Gerenciamento de Configurao atravs do planejamento e definio
de polticas e procedimentos organizacionais para os IC;
Identificar os IC, incluindo identificadores e nmeros de verso e posteriormente
cadastramento no Banco de Dados de Gesto de Configurao (BDGC);
Controlar e atualizar os IC no BDGC;
Reportar o status de contabilidade dos IC, atravs de relatrios de dados
histricos e atuais.
Auditar os IC no BDGC.
O Gestus ITIL considera a utilizao de uma ferramenta de BDGC para
automatizar as atividades do Gerenciamento de Configurao. Conforme representado no
diagrama da Figura 3.7, o BDGC na abordagem do Gestus ITIL deve ser estruturado por
servio, ou seja, a estrutura interna do BDGC definida atravs do servio e seu
relacionamento com os seus respectivos IC. Assim os IC so cadastrados, controlados e
monitorados no BDGC como componentes de um servio.

47

1..*
Software

Hardware
1..*

1..*
Servio
1..*
1..*
1..*
Documentos

Figura 3.7: Estrutura do BDGC no Gestus ITIL (Andrade e Moura, 2008)

Seguindo a abordagem horizontal adotada neste Gestus ITIL o cadastro dos IC
realizado medida que executado cada subprojeto de implementao de prticas do ITIL de
um conjunto de servios. No entanto, necessria a utilizao de uma ferramenta de BDGC
que permita essa forma de estruturao. A seleo ou desenvolvimento de tal ferramenta no
faz parte do escopo deste trabalho.
O Gerenciamento de Configurao no algo simples e no objetivo do Gestus
ITIL fornecer um detalhamento mais profundo sobre o processo. Existem na bibliografia
especializada livros (Magalhes e Pinheiro (2007), OGC Service Support (2003)) que tratam
deste processo.

3.3.3.3. Implementar o Gerenciamento de Incidentes

De acordo com OGC Service Support (2003) um incidente qualquer evento que
no parte do funcionamento normal do servio e que causa, ou pode causar, uma interrupo
ou uma reduo da qualidade do servio. Exemplos de incidentes: Servio indisponvel,
aplicao apresentando erros nos resultados gerados, limite de uso de disco excedido,
impressora no imprimindo, alertas automticos e esquecimento de senha.
Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), em 99% dos casos, o registro de incidentes
um processo reativo, pois o seu efeito j est sendo percebido pelo usurio do servio de TI,

48
devido a uma interrupo no servio de TI ou a um grande declnio no seu desempenho. O
Gerenciamento de Incidentes, em conjunto com a Central de servios, permite uma melhoria
no atendimento aos usurios e um restabelecimento mais rpido do funcionamento do servio,
garantindo melhores nveis de disponibilidade dos servios e aumento da satisfao dos
clientes e usurios.
A OGC Service Support (2003) aponta as atividades seguintes, como sendo o
escopo da Gesto de Incidentes:

Registro do incidente;

Classificao e suporte inicial;

Investigao e diagnose do problema;

Resoluo e retorno ao solicitante;

Fechamento do incidente e;

Atribuio de responsvel, monitoramento e comunicao do incidente.

No Gestus ITIL parte do escopo do Gerenciamento de Incidentes implementada

junto com a funo Central de Servios, complementada aqui com as seguintes atividades:

Criar listas de verificao (Scripts de atendimento) para utilizao no

atendimento de primeiro nvel;

Especificar a estrutura de interao entre os nveis de atendimento

definidos e os limites de atendimento em cada nvel;

Definir meios de comunicao entre as equipe de atendimento e suporte;

Expandir o conceito de Banco de Dados de Erros Conhecidos (BDEC)

entre a equipe de suporte, como uma ferramenta de Gerenciamento do
Conhecimento.

O Gerenciamento de Incidentes estruturado em nveis de atendimento (primeiro,

segundo, terceiro, ou mais nveis) s solicitaes dos usurios, e de acordo com a OGC
Service Support (2003) o re-estabelecimento da operao dos servios deve ocorrer dentro
dos acordos de nveis de servios estabelecidos (ver Seo 3.3.3.7) para o servio
correspondente solicitao do usurio.

49
O processo de Gerenciamento de Incidentes integrado, principalmente, funo
Central de Servios e ao processo de Gerenciamento de Problemas (Seo 3.3.3.4). Segundo o
OGC Service Support (2003) comum o Supervisor da Central de Servios tambm assumir a
funo de Gerente de Incidentes.
No objetivo do Gestus ITIL, fornecer um detalhamento mais profundo sobre o
processo Gerenciamento de Incidentes. Existem na bibliografia especializada livros
(Magalhes e Pinheiro (2007), OGC Service Support (2003)) que tratam deste assunto.

3.3.3.4. Implementar o Gerenciamento de Problemas

Segundo a OGC Service Support (2003), o Gerenciamento de Problemas tem
aspectos reativos e proativos. O aspecto reativo concentrado com a resoluo de problemas
em resposta a um ou mais incidentes. O Gerenciamento de Problemas proativo concentrado
em identificar e resolver problemas e erros conhecidos antes da ocorrncia de incidentes. Para
a OGC Service Support (2003), um problema a causa no conhecida de um ou mais
incidentes, e um erro conhecido um problema que diagnosticado com sucesso e para o
qual uma soluo de contorno (soluo provisria at que seja definida uma soluo definitiva
para o incidente) j foi identificada.
O Gerenciamento de Problema procura determinar a causa-raiz dos incidentes
reportados Central de Servios e as aes necessrias para a implementao de uma soluo
definitiva para a anomalia observada na utilizao de determinado servio de TI,
recomendando mudanas nos ICs a serem implementados pelo processo de Gerenciamento de
Mudana (Seo 3.3.3.5 desta dissertao) (Magalhes e Pinheiro, 2007).
De acordo com a OGC Service Support (2003), o Gerenciamento de Problemas
composto pelas seguintes atividades:

Controle de problema;

Controle de erro;

Preveno proativa de incidentes;

Identificao de tendncias;

Obteno de informaes gerenciais dos dados do Gerenciamento de

Problemas.

50
No Gestus ITIL, o Gerenciamento de Problemas adotado atravs da definio de
aes constantes e proativas, dentro do servio, para os determinados nveis de atendimento
estabelecidos no Gerenciamento de Incidentes. Essas aes proativas so definidas para
controle e monitoramento dos recursos de hardware, software, processo e outros envolvidos
na execuo do servio.
Devem tambm ser definidas regras para acompanhamento e controle dos
problemas e erros, para que os mesmos possam ser corrigidos dentro dos acordos de nveis de
servios estabelecidos causando o menor impacto possvel aos negcios da organizao.
Outras atividades a serem executadas na implementao do Gerenciamento de Problemas so:

Definir uma estrutura de nomenclatura e armazenamento de problemas;

Implantar esta estrutura em uma ferramenta para automatizao das

atividades (o ideal que seja a mesma ferramenta usada na Central de Servios
e no Gerenciamento de Incidentes).

No objetivo do Gestus ITIL, fornecer um detalhamento mais profundo sobre o

processo Gerenciamento de Problemas. Existem na bibliografia especializada livros
(Magalhes e Pinheiro (2007), OGC Service Support (2003)) que tratam deste assunto.

3.3.3.5. Implementar o Gerenciamento de Mudanas

De acordo com OGC Service Support (2003) uma mudana pode aparecer devido
a um incidente ou devido a aes proativas para beneficiar o negcio da organizao, como
reduo de custos ou melhoria dos servios. O Gerenciamento de Mudanas procura
minimizar o impacto das mudanas causadas por incidentes e melhorar as operaes da
organizao atravs das mudanas proativas. Para isso, padroniza mtodos e procedimentos
para um controle eficiente das mudanas.
O Gerenciamento de Mudanas responsvel pelo controle das mudanas na infraestrutura de TI, ou quaisquer mudanas que impactem os nveis de servios acordados com as
reas de negcio dos servios de TI, de uma maneira processual, documentada e controlada,
objetivando o mnimo de impactos negativos (Magalhes e Pinheiro, 2007).
Segundo a OGC Service Support (2003) as atividades do Gerenciamento de
Mudanas so:

Levantar e registrar mudanas;

Avaliar o impacto, custo, benefcio e risco da mudana;

51

Desenvolver justificativa de negcio e obter a aprovao para a mudana;

Gerenciar e coordenar a implementao da mudana;

Monitorar e gerar relatrio da mudana;

Fechar e rever as solicitaes de mudana.

No Gestus ITIL a implementao do Gerenciamento de Mudanas realizada

atravs das seguintes atividades:

Definir e implantar uma estrutura para registro e classificao das

solicitaes de mudanas;

Definir normas e procedimentos para a avaliao e execuo das

mudanas;

Criar o Comit Consultivo de Mudanas (comit responsvel pelas

decises gerais sobre as mudanas e, geralmente, formado por pessoas da
organizao e que exercem outras funes);

Definir um canal de comunicao eficiente com a Central de Servios,

para que a mesma conhea os detalhes das mudanas e acompanhe a execuo.

No objetivo do Gestus ITIL, fornecer um detalhamento mais profundo sobre o

processo Gerenciamento de Mudanas. Existem na bibliografia especializada livros
(Magalhes e Pinheiro (2007), OGC Service Support (2003)) que tratam deste processo.

3.3.3.6. Implementar o Gerenciamento de Liberaes

O Gerenciamento de Liberao obtm uma viso holstica da mudana para um
servio de TI e assegura que os aspectos tcnicos e no tcnicos da liberao sejam
considerados (OGC Service Support, 2003). O foco do Gerenciamento de Liberaes so as
mudanas nos ICs, principalmente o controle sobre as mudanas em itens de softwares e
hardwares.
Magalhes e Pinheiro (2007) definem liberaes como uma mudana significativa
na infra-estrutura de TI de uma organizao, a qual pode ser a introduo de novos ICs ou a
atualizao (upgrade) dos atuais. Assim, o processo de Gerenciamento de Liberaes

52
prescreve uma abordagem estruturada para gerenciamento das liberaes relacionadas infraestrutura de TI, assegurando que todos os aspectos relacionados ao negcio e com o lado
tcnico da liberao sero considerados e tratados com o mesmo nvel de ateno e em
conjunto.
Segundo a OGC Service Support (2003), as atividades do Gerenciamento de
Liberaes so:

Planejar e policiar liberaes;

Projetar construir e configurar liberaes;

Fazer a aceitao de liberaes;

Auditar hardwares e softwares prioritrios aps a execuo de mudanas;

Instalao de novos, ou atualizaes, hardwares;

Armazenamento de softwares autorizados;

Liberao, distribuio e instalao de softwares;

Gerenciar expectativas dos clientes e usurios dos servios de TI.

No Gestus ITIL a implementao do Gerenciamento de Liberaes realizada

atravs das seguintes atividades:

Definir critrios para aceitao das liberaes;

Definir uma estrutura de armazenamento de softwares autorizados da

organizao;

Definir procedimentos gerais para auditorias em hardwares e softwares;

Definir procedimentos para liberao, distribuio e instalao de

softwares na organizao.

No objetivo do Gestus ITIL, fornecer um detalhamento mais profundo sobre o

processo Gerenciamento de Liberaes. Existem na bibliografia especializada livros
(Magalhes e Pinheiro (2007), OGC Service Support (2003)) que tratam deste processo.

53
3.3.3.7. Implementar o Gerenciamento de Nveis de Servio
De acordo com OGC Service Delivery (2003), o Gerenciamento de Nveis de
Servio define os nveis de servio de TI, necessrios para dar suporte aos negcios da
organizao e monitorar se esses nveis de servios definidos esto sendo cumpridos. Esses
nveis de servios so estabelecidos e acordados com os clientes atravs de Acordos de Nveis
de Servio - ANS (Service Level Agreement - SLA). Outra formalizao a ser feita com os
fornecedores internos e externos de bens e servios. Os acordos internos so conhecidos como
Acordos de Nveis Operacionais - ANO (Operational Level Agreement OLA) e os acordos
externos como Contratos de Apoio CA (Underpinning Contracts UC), que so os
contratos de terceirizao entre a rea de TI e empresas.
Para Magalhes e Pinheiro (2007), o Gerenciamento de Nveis de Servio consiste
na metodologia disciplinada, e nos procedimentos proativos utilizados para garantir que nveis
adequados de servios sero entregues para todos os usurios de TI de acordo com as
prioridades do negcio e a um custo aceitvel, acordado com o cliente.
OGC Service Delivery (2003) e Magalhes e Pinheiro (2007) definem como
atividades do Gerenciamento de Nveis de Servios:

Interpretao dos objetivos de negcio e identificao das necessidades

em relao aos servios de TI;

Levantamento e identificaes dos servios de TI;

Identificao dos ANS, ANO e CA em vigor e os necessrios;

Negociao com clientes, fornecedores interno e externos os ANS, ANO

e CA necessrios;

Monitorao dos processos de suporte em relao aos nveis de servio

estabelecido e aos acordos definidos;

Reviso constante dos nveis de servios estabelecidos e acordos

definidos.

No Gestus ITIL a implementao do algumas atividades do Gerenciamento de

Nveis de Servios iniciada ainda na Primeira Fase com a Definio do Catlogo de
Servios de TI e na implementao da Central de Servios quando definido nveis de
servios para apoiar o atendimento aos incidentes e problemas.

54
No presente estudo, complementa-se a implementao do Gerenciamento de
Nveis de Servios com as seguintes atividades:

Determinar nveis do servio em questo, com base na necessidade dos

clientes e da organizao;

Negociar e determinar ANS, ANO e CA, relacionado com o servio do

subprojeto;

Definir uma estrutura de monitoramento dos nveis de servios durante as

atividades de suporte, inclusive implantando uma ferramenta que possibilite
automatizar esse monitoramento;

Definir procedimentos para reavaliao constante dos nveis de servio.

No objetivo do Gestus ITIL, fornecer um detalhamento mais profundo sobre o

processo Gerenciamento de Nveis de Servios. Existem na bibliografia especializada livros
(Magalhes e Pinheiro (2007), OGC Service Delivery (2003)) que tratam deste processo.

3.3.3.8. Implementar do Gerenciamento da Disponibilidade

Segundo a OGC Service Delivery (2003), a disponibilidade dos servios de TI
pode influenciar diretamente a satisfao dos clientes e a reputao dos negcios, e por isso
hoje o Gerenciamento da Disponibilidade essencial para fornecer servios de TI com os
corretos nveis de disponibilidade requeridos pelo negcio para satisfazer os objetivos de
negcio e fornecer servios com a qualidade demandado pelos clientes.
Magalhes e Pinheiro (2007) afirmam que o Gerenciamento de Disponibilidade
um conjunto de atividades e ferramentas inter-relacionadas que necessitam ser vistas e
controladas de um nico ponto de vista a fim de manter o nvel de entrega dos servios de TI
o mais elevado possvel, assegurando assim que os sistemas, as redes, as aplicaes, as
estaes de trabalho e os servios estejam disponveis ao usurio e /ou cliente quando
necessitados.
De acordo com OGC Service Delivery (2003), as principais atividades do
Gerenciamento de Disponibilidade so:

Determinar os requisitos de disponibilidade do servio de TI para o

negcio;

55

Definir os objetivos de disponibilidade para o servio de TI;

Monitorar e analisar tendncias de disponibilidade;

Estabelecer medies e relatrios de disponibilidade;

Produzir e manter um plano de disponibilidade.

No Gestus ITIL a implementao do Gerenciamento da Disponibilidade deve ser

realizada atravs das seguintes atividades:

Identificar os requisitos de negcio que o servio abordado no subprojeto

deve atender;

Definir um plano de disponibilidade do servio;

Definir procedimentos para permitir monitorar, medir e buscar

continuamente a melhoria da disponibilidade do servio.

No objetivo do Gestus ITIL, fornecer um detalhamento mais profundo sobre o

processo Gerenciamento de Disponibilidade. Existem na bibliografia especializada livros
(Magalhes e Pinheiro (2007), OGC Service Delivery (2003)) que tratam deste processo.

3.3.3.9. Implementar o Gerenciamento Financeiro

Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), o Gerenciamento Financeiro dos servios
de TI a administrao rigorosa dos recursos financeiros da organizao colocados
disposio da rea de TI para a implementao dos projetos e para a continuidade da
prestao dos servios de TI disponibilizados pelos projetos.
A OGC Service Delivery (2003) afirma que o Gerenciamento Financeiro suporta a
organizao no planejamento e execuo dos seus objetivos de negcio e requer aplicao
consistente na organizao para alcanar a mxima eficincia e o mnimo conflito. Para isto, o
Gerenciamento Financeiro faz uso de trs subprocessos:

Oramento para os servios de TI;

Contabilidade dos servios de TI;

Cobrana dos servios de TI fornecidos.

56
O oramento a predefinio dos recursos financeiros necessrios para a rea de
TI e seus servios, e geralmente feito durante o planejamento de custos anual. A
contabilidade a medio dos custos com TI, podendo ser agrupado de formas diferentes:
custo por servios, custos por cliente, custo por atividades, e outros. A cobrana, quando
aplicada, o faturamento sobre os servios prestados aos clientes.
A implementao das prticas do Gerenciamento Financeira no Gestus ITIL deve
ser realizada atravs da:

Previso no oramento, de forma a disponibilizar os recursos necessrios

para implementar o servio de TI durante um determinado perodo. A busca
por oramento para o servio uma ao do Gerente de TI, ou mesmo do
gerente do servio, no momento das reunies de planejamento anual de
oramentos, nas quais este explanar suas necessidades de oramento com base
em informaes gerenciais sobre os servios, principalmente informaes
contbeis e de faturamento.

Definio de um modelo de custo para o servio do subprojeto em

execuo. O modelo de custo define mtodos para medio dos custos para o
fornecimento do servio, podendo esse custo ser agrupado de acordo com as
informaes desejadas. Detalhes sobre o modelo de custo pode ser visto em
OGC Service Delivery (2003), item Developing the IT Accounting system.

Definir a forma de cobrana pelo servio, quando aplicvel.

No objetivo do Gestus ITIL, fornecer um detalhamento mais profundo sobre o

processo Gerenciamento Financeiro. Existem na bibliografia especializada livros (Magalhes
e Pinheiro (2007), OGC Service Delivery (2003)) que tratam deste processo.

3.3.3.10. Implementar o Gerenciamento de Capacidade

Segundo a OGC Service Delivery (2003), o Gerenciamento de Capacidade
responsvel por assegurar que a capacidade da infra-estrutura de TI atenda as demandas do
negcio com custos mais efetivos e de maneira correta. O esforo para garantir que a infraestrutura computacional atenda as necessidades atuais e futuras demandadas pelo negcio,
atravs do balanceamento entre custo e capacidade e entre a oferta e a demanda dos servios
de TI.

57
Custo com capacidade visa assegurar que a capacidade dos recursos seja
justificada no somente em termos de necessidades de negcio, mas tambm pela necessidade
de fazer o uso mais eficiente desses recursos. Oferta com demanda visa assegurar que a
capacidade dos recursos seja compatvel com a demanda do negcio, atual e futuro.
Magalhes e Pinheiro (2007) consideram o Gerenciamento de Capacidade uma
importante arma no sentido de dominar, controlar e estimar as necessidades de incremento da
capacidade da infra-estrutura de TI, passando a ser responsvel pela poltica de atualizao
dos Itens de Configurao (ICs) que compem a infra-estrutura de TI e assegurando que os
recursos desta sejam adequados s necessidades de processamento dos diferentes servios de
TI requeridos pela organizao.
Segundo OGC Service Delivery (2003), o Gerenciamento da Capacidade
realizada atravs de trs subprocessos:

Gesto da Capacidade do Negcio, atravs do conhecimento do negcio

e identificao de tendncias e previses para o negcio;

Gesto da Capacidade dos Servios, atravs do monitoramento, anlise e

levantamento de informaes sobre a performance e uso dos servios;

Gesto da Capacidade dos Recursos, atravs do monitoramento, anlise e

levantamento de informaes sobre o uso dos recursos na execuo dos
servios.

No Gestus ITIL o Gerenciamento da Capacidade dos servios de TI deve ser

adotada atravs de:

Aes constantes do gerente de TI, ou mesmo do gerente do servio,

buscando conhecer o negcio da organizao e as demandas atuais e futuras
sobre o servio.

Definir procedimentos de monitoramento e anlise do servio e dos

recursos envolvidos na execuo do mesmo.

No objetivo do Gestus ITIL, fornecer um detalhamento mais profundo sobre o

processo Gerenciamento da Capacidade. Existem na bibliografia especializada livros
(Magalhes e Pinheiro (2007), OGC Service Delivery (2003)) que tratam deste processo.

58
3.3.3.11. Implementar o Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI
Um dos grandes desafios das organizaes manter a continuidade dos seus
negcios, sobrevivendo aos impactos adversos que possam acontecer na economia. Para
garantir a continuidade dos negcios, as organizaes tm adotado o Gerenciamento de
Continuidade do Negcio para planejar seus negcios e minimizar os impactos dos possveis
riscos.
Segundo definio Magalhes e Pinheiro (2007), o Gerenciamento da
Continuidade do Negcio um processo de obteno e anlise de informaes que gera como
produto final, uma estratgia integrada e seu plano correspondente para reagir a uma
interrupo no-programada nas atividades de negcio. O principal produto do
Gerenciamento de Continuidade do Negcio o Plano de Continuidade do Negcio, que um
conjunto de procedimentos previamente definidos e testados de forma a garantir a garantir a
continuidade dos processos e servios vitais de uma organizao, ainda que sob o impacto de
um desastre, sbito e inesperado, previamente identificado.
A OGC Service Delivery (2003) descreve o Gerenciamento da Continuidade dos
Servios de TI como um subconjunto do Gerenciamento da Continuidade do Negcio, que
procura assegurar que os recursos tcnicos e servios de TI dem suporte s necessidades do
negcio, e em caso de interrupo dos mesmos sejam restabelecidos dentro dos nveis de
servios pr-estabelecidos.
Para Magalhes e Pinheiro (2007), a misso do Gerenciamento da Continuidade
dos Servios de TI suportar o processo de Gerenciamento da Continuidade do Negcio
assegurando de que a infra-estrutura e os servios de TI (incluindo sistemas, redes de
comunicao de dados, facilidades de telecomunicaes, suporte tcnico) associados aos
processos de negcio crticos possam ser recuperados dentro de prazos requeridos e acordados
com o negcio.
Ainda na perspectiva da OGC Service Delivery (2003), o Gerenciamento da
Continuidade dos Servios de TI composto principalmente pelas seguintes atividades:

Definio de Plano de Continuidade do Negcio;

Definio de Plano de Contingncia para os servios de TI (plano para

prevenir a indisponibilidade das operaes dos servios de TI e minimizar os
possveis impactos para o negcio);

59

Definio de Plano de Recuperao para os servios de TI (plano que

descreve as estratgias para restaurar, rapidamente, as operaes de TI em caso
de interrupo no programada);

Constante avaliao de riscos e vulnerabilidades para os Servios de TI;

No Gestus ITIL a implementao do Gerenciamento da Continuidade dos Servios

de TI realizada atravs das atividades:

Definir Plano de Continuidade do Negcio;

Definir Plano de Contingncia com mecanismos de redundncia, que

garantam a continuidade do servio em caso de falhas na estrutura
computacional (podendo incluir no plano a diviso dos dados principais em
locais diferentes, espelhamento de discos, replicao de sistemas, links de
comunicao secundrios, e vrias outras providencias relacionadas infraestrutura de TI);

Definir Plano de Recuperao para o servio abordado do subprojeto;

Definir

procedimentos

para

constante

anlise

de

riscos

vulnerabilidades dentro do escopo operacional do servio abordado.

No objetivo do Gestus ITIL, fornecer um detalhamento mais profundo sobre o
processo Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI. Existem na bibliografia
especializada livros (Magalhes e Pinheiro (2007), OGC Service Delivery (2003)) que tratam
deste processo.

3.4. QUARTA FASE: MELHORIA CONTNUA DO GERENCIAMENTO DE

SERVIOS
Conforme representada na Figura 3.6, a implementao das prticas do ITIL deve
ser um processo evolutivo, onde as evolues devem sempre buscar os objetivos de melhorar
a qualidade dos servios. O processo operacional (PO) definido na Terceira Fase do Gestus
ITIL a base para as evolues e melhorias nos servios, atravs de constantes anlises e
melhorias das atividades desse processo. No PO ficam formalizadas as etapas e atividades do

60
ciclo de vida do servio, para que os envolvidos entendam e cumpram as especificaes do
processo.
A Figura 3.8 representa um modelo para melhoria de processos, que serve de
orientao para mudanas de processos organizacionais, e avaliao contnua dessas
mudanas.

Onde ns queremos
estar?

Viso e objetivos de
negcio

Onde ns estamos
agora?

Avaliao

Como ns
chegaremos onde ns
queremos estar ?

Mudana em
processos

Como ns saberemos
que chegamos ?

Metricas

Figura 3.8: Modelo de melhoria de processos (OGC Planning To Implement Service

Management, 2003).
O modelo mostra que a avaliao do presente e futuro da organizao feita com
base nos objetivos de negcio e na situao atual da organizao em relao s suas vises. A
melhoria realizada atravs de mudanas nos processos, e at mesmo definio formal destes,
e monitorada continuamente atravs de mtricas, relacionadas com servios e recursos da
organizao.
Para o Gestus ITIL, so consideradas duas necessidades de modificaes dos PO.
A primeira alterao para melhoria do fluxo operacional do processo. A segunda devido a
ajustes estratgicos para atender a mudanas no negcio da organizao. Independente do

61
motivo, toda e qualquer modificao no PO deve ser planejada, executada e medida junto com
as pessoas que fazem parte do PO (Pozza, 2007). So as pessoas que executam as atividades
mapeadas no processo e que sero afetadas por alteraes nas mesmas.

3.4.1. Alteraes para melhoria no fluxo operacional

Aps a definio do PO do servio e representao do mesmo com uma linguagem
formal, o fluxo de atividades realizadas na execuo de um servio fica facilmente visvel,
possibilitando a identificao de melhorias que agilizem e melhorem a qualidade do servio.
Atravs de medies constantes pode-se traar metas (nveis de disponibilidade, nveis de
servios, nveis de capacidade, e outros) para o servio, e essas metas sero direcionadoras de
alteraes no PO.
Segundo Pozza (2007), uma tima maneira de avaliar a lgica das atividades do
processo sob uma tica cliente X servidor, Figura 3.9 abaixo, onde so avaliadas as
entradas e sadas de cada seo do processo e como elas interagem, facilitando assim a
determinao de pontos prioritrios e pontos de deciso. Essa anlise nunca deve esquecer
que o foco o resultado do processo e no um manual de operaes.

Processo

Entrada

Seo 1

Sada
Entrada

Seo 2

Sada
Entrada

Seo N

Sada

Figura 3.9: Processo sobre a tica cliente X servidor (Adaptado de Pozza, 2007)
As mudanas operacionais devem considerar sempre que possvel adoo de
ferramentas para automatizao e controle de atividades, abordando alteraes em hardwares,
softwares pessoas e procedimentos do fluxo.

3.4.2. Alteraes para atender a mudanas nos objetivos de negcio

Um dos objetivos do ITIL buscar e manter o alinhamento da TI com os negcios.
Isto deve ser feito de forma permanente onde a TI acompanha as mudanas nas estratgias de
negcio da organizao. Segundo OGC Aplication Management (2003), um dos maiores

62
desafios da TI de hoje acompanhar mudanas rpidas no ambiente de negcio de forma que
os projetos de TI se mantenham alinhados com os objetivos de negcio.
Para atender s estratgias e objetivos do negcio os POs dos servios podero
sofrer modificaes no seu fluxo operacional, em softwares e hardwares utilizados e at
mesmo na forma como as pessoas realizam suas atividades dentro do processo.
Conforme apresentado na Seo 2.3.1 e ilustrado pela Figura 2.3, as caractersticas
do Modelo Estratgico de Alinhamento de Henderson e Venkatraman (1993) est adequado
aos objetivos do Gestus ITIL, apoiando as mudanas no PO e orientando-as na manuteno
do alinhamento entre o servio de TI e os objetivos de negcio.

3.5. CONSIDERAES FINAIS AO CAPTULO

Este captulo apresentou uma proposta de um processo, o Gestus ITIL, para tratar
da implementao do ITIL em organizaes, sejam estas pblicas ou privadas. Em linhas
gerais o Gestus ITIL procura fornecer uma seqncia de fases e atividades a serem seguidas e
realizadas para apoiar a implementao de boas prticas para Gerenciamento de Servios de
TI com base no ITIL. Resumidamente o Gestus ITIL trata a implementao do ITIL de
acordo com as seguintes premissas:

Considera a implementao do ITIL na organizao como um projeto

organizacional, e no somente como um projeto tcnico.

Todo o planejamento e execuo das atividades so realizados com base

na relao de servios de TI da organizao (o Catlogo de Servios de TI).

Planeja e executa a implementao do ITIL de forma evolutiva,

abordando escopos limitados por vez.

Mantm o foco nos servios de TI como a base para a execuo evolutiva

das atividades, buscando assim minimizar os impactos causados s atividades
dirias da organizao.

Mantm o Projeto de Implementao e a gesto da rea de TI alinhados

com os objetivos estratgicos da organizao.

Conforme se pde observar neste captulo, muitas organizaes ainda no

abordam a implementao do ITIL atravs um projeto formalmente definido para tal objetivo,

63
devido as dificuldades encontradas na adequao do ITIL sua realidade do dia-a-dia
operacional. Assim o Gestus ITIL procura orientar as organizaes a tratar a implementao
do ITIL levando em considerao diversos fatores organizacionais.

64
4. WORKSHOP DE AVALIAO DO GESTUS ITIL

A implementao dos domnios Suporte a Servios e Entrega de Servios do ITIL

envolve muito trabalho, mas no excessivamente complexa principalmente se for dado um
passo de cada vez, comeando com as reas que mais precisam de melhorias
(COMPUTERWORLD, 2008). Geralmente, a implementao destes domnios do ITIL em
organizaes definida atravs de projetos de mdio e de longo prazo, envolvendo e afetando
diversos setores e pessoas da organizao.
A execuo das fases e atividades de projetos de implementao do ITIL pode
levar alguns anos, dependendo do tamanho da organizao e sua quantidade de servios de TI,
do tamanho da equipe executora do projeto e tambm das dificuldades encontradas durante o
projeto. Tendo em vista este cenrio e a dificuldade de obteno de organizaes disponveis
para experimentao por um lado, e por outro, a necessidade de avaliao do Gestus ITIL para
fechamento deste trabalho, buscou-se uma estratgia alternativa para tal que privilegiasse a
validao da proposta por profissionais com experincia prtica na rea.
Assim, buscando uma anlise e avaliao de viabilidade do Gestus ITIL de forma
compatvel com o escopo de tempo de uma pesquisa de mestrado, foi realizado com este
objetivo um workshop com profissionais de TI de empresas e rgos pblicos que tm
atuao em diversos estados do Brasil. Os profissionais presentes no workshop esto ou j
estiveram envolvidos em projetos de implementao do ITIL em suas organizaes, ou
prestando servio de consultoria e capacitao nesta rea. Alguns deles detinham certificao
ITIL Fundation e ITIL Manager. Participaram tambm gerentes de projetos com experincia e
envolvimento em projetos de TI.

4.1. ESTRUTURA E REALIZAO DO WORKSHOP

O workshop foi realizado em 11/02/2008 na sede da Agncia Estadual de
Tecnologia da Informao de Pernambuco (ATI), e contou com a participao de
profissionais das empresas Lanlink, Allen Informtica, do Servio Federal de Processamento
de Dados SERPRO/Recife e da ATI, de acordo com a Tabela 4.1:

65
Tabela 4.1: Perfil profissional dos participantes da avaliao funcional do Gestus ITIL

Empresa

N de

SERPRO/Recife
Lanlink

Allen Informtica
ATI

Atuao profissional

participantes
2
Gerenciamento de
Servios de TI com ITIL
3
Consultoria em
Gerenciamento de
Servios de TI e
implementao do ITIL
1
Gerncia de projetos
2
Gerncia de projetos

Amplitude de
atuao
Local
Nacional

Regional
Local

A realizao do workshop foi estruturada da seguinte forma:

Apresentao do Gestus ITIL (40 minutos);
Discusso sobre o Gestus ITIL (100 minutos):
o Avaliao da Primeira Fase do Gestus ITIL (20 minutos);
o Avaliao da Segunda Fase do Gestus ITIL (30 minutos);
o Avaliao da Terceira Fase do Gestus ITIL (30 minutos);
o Avaliao da Quarta Fase do Gestus ITIL (20 minutos).
A etapa de Apresentao do Gestus ITIL foi realizada com apresentao expositiva
do processo, utilizando slides projetados para a perfeita visualizao e entendimento pelos
participantes. Para a coleta das sugestes, observaes e crticas dos participantes foram
utilizados 2 anotadores alm da gravao (udio) da etapa de Discusso sobre o Gestus
ITIL.
A Figura 4.1 representa a estrutura de atividades do Gestus ITIL apresentada aos
participantes do workshop. Aps as sugestes coletadas no workshop, e avaliao das mesmas
para escopo deste trabalho (ver item 4.2 e seus subitens) a estrutura representada na Figura 4.1
foi modificada, gerando a estrutura final para o Gestus ITIL, conforme representao na
Figura 3.3.

66
Inicio

Definir Catalogo
de Servios de
TI

1 Fase

Avaliar Ambiente
Organizacional

Dividir Projeto
Geral em
Subprojetos

2 Fase

Priorizar
Subprojetos

Criar Plano de
Projeto para o
Subprojeto
Definir Processo
Operacional para o
servio

Relacionar recursos
envolvidos no servio

Executar
novo
subprojeto ?

No

No

3 Fase

Implantar Suporte a
Servios e Entrega de
Servios
Alterar
Processo
Operacional ?
Sim

Alterar para melhoria

no Processo
Operacional

Alterar para
alinhamento ao
negcio

4 Fase

Figura 4.1: Seqncia de atividades do Gestus ITIL apresentada no workshop.

67
4.2. RESULTADOS DO WORKSHOP
A realizao do workshop permitiu abordar o Gerenciamento de Servios de TI
com o ITIL em organizaes de naturezas diferentes, atravs da experincia dos participantes
em projetos reais de implementao do ITIL. A experincia dos participantes permitiu uma
avaliao do Gestus ITIL quanto sua aplicabilidade em organizaes pblicas e privadas. Os
resultados desta avaliao esto detalhados nas sees 4.2.1 e 4.2.2, abaixo, que apresentam
respectivamente as sugestes de acrscimos e as crticas proposta do Gestus ITIL pelos
participantes do workshop.

4.3.

Sugestes

4.3.1.1. Divulgao do Projeto Geral de Implementao (PGI) e capacitao em ITIL

para funcionrios da organizao
Foi sugerido incluir no Gestus ITIL uma atividade de divulgao do PGI do ITIL
para que toda a organizao obtenha conhecimento do projeto, seus benefcios e a importncia
da participao de todos para o sucesso do projeto. Adicionalmente a essa atividade de
divulgao do projeto, foi sugerida tambm a capacitao em ITIL e Gerenciamento de
Servios de TI para as pessoas envolvidas diretamente com o PGI e com a execuo
operacional dos servios de TI. De acordo com o sugerido, estas atividades deveriam ser
inseridas na Primeira Fase do Gestus ITIL, como as primeiras atividades a serem executadas
no processo.
a. Avaliao da sugesto
Diante das justificativas apresentadas pelos participantes do workshop para a
criao desta nova atividade e objetivando diminuir as resistncias internas na
organizao para o PGI estas atividades foram adicionadas no Gestus ITIL.

68
4.3.1.2. Colocar a atividade Avaliao Organizacional antes da Definio do Catlogo
de Servios
Foi sugerida a execuo da atividade Avaliao Organizacional ainda na Primeira
Fase do Gestus ITIL, antes mesmo da atividade Definio do Catlogo de Servios de TI,
excluindo-a da Segunda Fase. A justificativa colocada para esta mudana a importncia de
analisar e conhecer o ambiente organizacional antes de iniciar o levantamento dos servios de
TI da organizao. Como a definio do Catlogo de Servios de TI coloca a equipe do PGI
em contato direto com as pessoas dos diferentes setores, o conhecimento prvio da
organizao ajuda na identificao de possveis dificuldades e risco para a atividade Definio
do Catlogo de Servios de TI.
a. Avaliao da sugesto
Diante das justificativas apresentadas pelos participantes do workshop para a
realocao da atividade Avaliao Organizacional e objetivando facilitar a
elaborao do Catlogo de Servios de TI esta atividade foi realocada na primeira
fase do Gestus ITIL.

4.3.1.3. Incluir Facilidade de Implementao como parte das variveis de priorizao

Houve uma sugesto de incluir o fator Facilidade de Implementao na atividade
Priorizao dos Subprojetos, da segunda fase do Gestus ITIL, como uma das variveis usadas
para priorizao de execuo dos subprojetos. A Facilidade de Implementao estaria
relacionada facilidade para implementar as prticas ITIL a um determinado subprojeto, e os
servios de TI abordados por este. A Facilidade de Implementao seria determinada pela
equipe do PGI atravs de um julgamento baseado na experincia da equipe.
a. Avaliao da sugesto
Como explicado no workshop, as variveis usadas para a Priorizao dos
Subprojetos podem ser determinadas de acordo com a realidade de cada
organizao. Assim o conjunto de variveis utilizadas no PGI pode ser diferente
nas diferentes organizaes. Portanto a Facilidade de Implementao no foi
includa no Gestus ITIL, mas podendo ser adicionada conforme preferncia de
cada organizao.

69
4.3.1.4. Adotar estratgia evolutiva para atendimento aos servios, iniciando com o
estabelecimento de uma Central de Chamadas (Call Center) e posteriormente evoluindoa para uma Central de Servios (Service Desk)
Foi apontada no workshop a dificuldade de implantar uma Central de Servios em
uma organizao onde no existe ainda nenhuma estrutura formal de atendimento, caso em
que o atendimento feito de forma catica. A sugesto apresentada foi iniciar a estrutura
central de atendimento como uma Central de Chamadas ou uma Central de Suporte. Com o
tempo e maturidade adquirida evoluir seus processos para uma Central de Servios. A Seo
3.3.3.1 apresenta a nfase de cada uma destas centrais e seu escopo de trabalho.
a. Avaliao da sugesto
As dificuldades apresentadas pelos participantes do workshop se basearam em
exemplificaes de projetos aos quais j estiveram envolvidos. Buscando diminuir
dificuldades e riscos para o PGI, esta foi incorporada ao Gestus ITIL, conforme
abordagem explanada na Seo 3.3.3.1.

4.3.1.5. A equipe da Central de Servios no precisa de capacitao aprofundada sobre

o funcionamento dos servios
Alguns participantes do workshop apontaram como desnecessria a capacitao da
equipe da Central de Servios sobre os servios de TI prestados pela organizao. Segundo as
colocaes dos participantes, costuma haver uma grande rotatividade na equipe da Central de
Servios e uma capacitao aprofundada sobre os servios se tornaria uma atividade constante
e onerosa. A sugesto de que o atendimento de Primeiro Nvel realizado da Central de
Servios deve ser baseado em manual descritivo de instrues passo-a-passo para apoio aos
atendentes, buscando capacit-los a resolver imediatamente o incidente. Caso isto no seja
possvel, o manual de atendimento deve ser capaz de orientar adequadamente ao atendente no
repasse do incidente equipe de atendimento de Segundo Nvel.
a. Avaliao da sugesto
Devido s sugestes e argumentaes apresentadas no workshop, o Gestus ITIL
incluir apenas uma apresentao geral dos servios de TI da organizao para a

70
equipe de atendimento de Primeiro Nvel, eliminando a capacitao mais
detalhada.

4.4.

Crticas e observaes

4.4.1.1. Viso da relao entre Pessoas, Processos e Ferramentas

Pegue processos desordenados. Adicione ferramentas pouco adequadas de TI e
acrescente tambm equipes sem diretrizes claras sobre fluxo de trabalho. Misture bem todos
os ingredientes e ter, em instantes, um ambiente corporativo pouco eficiente e com reduzidas
chances de agradar aos clientes (Fusco, 2006). Concordando com essa colocao, durante as
discusses realizadas no workshop foi ratificada a importncia do relacionamento e
adequao de Pessoas, Processos e Ferramentas para um projeto de Gerenciamento de
Servios de TI.
Para que os servios de TI sejam gerenciados de forma eficiente, agregando valor
ao negcio da organizao, as pessoas que trabalham com TI precisam ser capacidades em
tecnologias e boas prticas de Gerenciamento de Servios de TI. Igualmente importante a
definio de processos para mapear e padronizar o ciclo de vida dos servios de TI, e como
estes interagem com o funcionamento da organizao. A utilizao de ferramentas
computacionais para automatizao dos processos, controle das tarefas e agilidade nos
servios tida como necessria na organizao e principalmente na rea de TI.
a. Avaliao da critica/observao
Compreendendo a importncia da integrao entre os fatores pessoas, processos e
ferramentas para o Gerenciamento de Servios de TI, o Gestus ITIL aborda-os
explicitamente em suas fases e atividades:

Pessoas Fator abordado principalmente nas atividades Capacitao em

ITIL e Avaliao do Ambiente Organizacional.

Processos Fator abordado principalmente na atividade Definio de

Processo Operacional para o Servio e em toda a Quarta Fase do Gestus
ITIL.

Ferramentas Fator abordado na atividade Implantao do Suporte a

Servios e Entrega de Servios.

71
4.4.1.2. O Gestus ITIL funciona melhor quando a TI o corao da empresa
Outra observao feita no workshop foi a maior compatibilidade do Gestus ITIL
com organizaes que trabalham exclusivamente com TI, ou seja, organizaes onde a TI o
prprio negcio. Alguns participantes comentaram que em organizaes com uma pequena
rea de TI, ou que no tenham a TI como foco de negcio, tem dificuldades para investir em
um projeto organizacional de Gerenciamento de Servios de TI, pois nesses casos a TI
apenas uma rea de suporte operacional.
a. Avaliao da critica/observao
No entanto foi argumentado que o Gestus ITIL um processo flexvel, que pode
ser adaptado realidade da organizao. Mesmo que no aplicado de forma
completa, no executando algumas atividades, as prticas utilizadas no Gestus
ITIL ajudam a rea de TI a melhor estruturarem seus servios buscando a melhoria
constante da qualidade e eficincia.

4.4.1.3. Possvel dificuldade de aplicao do Gestus ITIL nas organizaes com grande
quantidade de servios de TI
Uma crtica feita ao Gestus ITIL por um dos participantes do workshop foi a
dificuldade de utilizao deste processo em uma organizao com uma grande quantidade de
servios de TI, devido sua abordagem centrada nos servios e no nos processos ITIL, como
citado uma organizao com 6.000 servios. O foco do Gestus ITIL o servio de TI e as
prticas do Suporte a Servio e Entrega de Servios do ITIL so implementadas de forma
horizontal por servio, ou conjunto de servios relacionados, na forma de subprojetos (ver
seo 3.2.1). No caso de organizaes com muitos servios de TI a utilizao do Gestus ITIL
gera muitos subprojetos e assim uma constante reviso das prticas ITIL sempre que for
abordado um subprojeto diferente.
De acordo com o participante do workshop, nesses casos de muitos servios de TI
o Gestus ITIL precisaria focar no o servio de TI, mas os processos do Suporte a Servio e
Entrega de Servios do ITIL.

72
a. Avaliao da critica/observao
Esta colocao aponta o Gestus ITIL com escopo de aplicao limitado a pequenas
e mdias organizaes, onde o Catlogo de Servios de TI no ser to extenso, e a
quantidade de subprojetos no seria to grande. No entanto, esta opinio no foi
unanimidade entre os participantes do workshop, e a comprovao desta limitao
do Gestus ITIL s ficaria comprovada atravs de uma validao em um projeto
real de implementao do Suporte a Servio e Entrega de Servios.

4.4.1.4. Dependendo da organizao, talvez no seja necessrio implementar todas as

prticas do Suporte a Servio e Entrega de Servios
Foi colocado durante o workshop que em algumas organizaes no seria
necessrio a implementao de todas as prticas do Suporte a Servio e Entrega de Servios
do ITIL, para obter um alto nvel de qualidade nos servios de TI. Nesses casos apenas a
implementao de algumas prticas do ITIL j atenderia ao nvel de excelncia operacional
exigido pela organizao, e que nunca seria implementado todo o do Suporte a Servio e
Entrega de Servios simplesmente por no necessitar de toda gesto e controle fornecido por
esses domnios. As organizaes com tais perfis geralmente possuem uma pequena estrutura
de TI com poucos recursos dedicados rea de TI.
a. Avaliao da critica/observao
A abordagem utilizada no Gestus ITIL possibilita a implementao gradual das
boas prticas do ITIL (conforme explanado na Seo 3.3.3) favorecendo assim a
execuo do PGI at atender as necessidades e limitaes da organizao.

4.4.1.5. Aplicar medidas para que as prticas ITIL no sejam burladas aps a
implementao
Outra observao feita no workshop foi a aplicao de medidas administrativas e
operacionais para que aps a estrutura de Gerenciamento de Servios de TI ser implantada,
no ocorra a rejeio das prticas implementadas e a organizao (funcionrios) burle os
processos definidos para os servios de TI.

73

a. Avaliao da critica/observao
O trabalho de conscientizao comea desde o incio do Projeto Geral de
Implementao com capacitaes em ITIL e Gerenciamento de Servios de TI, e
divulgao do projeto na organizao bem como os benefcios prometidos com o
mesmo. Outra medida aplicvel a divulgao constante dos resultados
alcanados aps a utilizao das boas prticas do ITIL, e como estas esto
contribuindo para melhores resultados do negcio da organizao.

4.5. CONCLUSES SOBRE O WORKSHOP

A realizao do workshop possibilitou a identificao de deficincias e
necessidades de ajustes e modificaes no Gestus ITIL. Com experincias obtidas em projetos
de Gerenciamento de Servios de TI e ITIL e Gerenciamentos de Projetos na rea de TI, os
participantes do workshop contriburam com sugestes para a melhor adequao do Gestus
ITIL realidade das organizaes.
As sugestes obtidas no workshop geraram modificaes na estrutura de
atividades do Gestus ITIL. A Figura 3.3 representa a estrutura do Gestus ITIL aps essas
modificaes.
Os objetivos de avaliao Gestus ITIL com o workshop foram atingidos, e pde-se
perceber que a proposta fornecida no processo vivel funcionalmente em projetos de
implementao das boas prticas do Suporte a Servios e Entrega de Servios do ITIL.

4.6. CONSIDERAES FINAIS AO CAPTULO

Este captulo mostrou a abordagem utilizada, um workshop, para uma anlise da

proposta do Gestus ITIL, visando coleta de opinies, crticas e sugestes quanto
viabilidade funcional do processo. Considerando a indisponibilidade de tempo e recursos para
a execuo de um projeto de implementao do ITIL em um ambiente organizacional, o
workshop possibilitou uma avaliao conceitual do Gestus ITIL com base na experincia de
profissionais que trabalham com ITIL, Gerenciamento de Servios de TI, Gerenciamento de
Projetos e consultoria em assuntos relacionados ao tema desta dissertao.

74
5. CONCLUSO E TRABALHOS FUTUROS

Atravs de pesquisas feitas na literatura especializada sobre Gerenciamento de

Servios de TI e implementao das prticas do ITIL, atravs de discusses em lista de frum
na internet voltada para tais assuntos e atravs de debate realizado em workshop com
profissionais com atuao e experincia nesta rea, esta dissertao buscou mostrar que:
a) O Gerenciamento de Servios de TI com as prticas do ITIL tm despertado
grandes interesses e investimentos por parte das organizaes pblicas e
privadas, para obter um maior controle dos seus ambientes de TI e um
planejamento da TI voltado para os objetivos estratgicos organizacionais;
b) Grande parte das iniciativas de implementao do ITIL no tem sucesso
devido a dificuldades encontradas pelas organizaes na adequao das
prticas do ITIL sua realidade e a falta de uma metodologia disponvel que
possa orient-las;
c) A implementao do ITIL deve ser abordada como um projeto formal dentro
da organizao. Este projeto geralmente se estende por alguns anos e possui
abrangncia organizacional, no se limitando a apenas um projeto da rea
tcnica.
Aps aprofundar a compreenso destas caractersticas, a dissertao apresentou o
Gestus ITIL, uma proposta de um processo para implementao das prticas do ITIL,
buscando apoiar as organizaes no planejamento, controle e execuo de um projeto
organizacional de implementao do ITIL. O Gestus ITIL aborda a implementao do ITIL
especificando algumas caractersticas principais:
d) Tratar a implementao como um projeto organizacional, com durao de
mdio a longo prazo;
e) Formalizao do projeto na organizao, para que todos os funcionrios
conheam o projeto, seus objetivos e benefcios;
f) Estudo e avaliao do ambiente organizacional para identificar riscos e pontos
fortes para o projeto;
g) Diviso do projeto para facilitar a implementao, diminuindo as resistncias e
impactos do projeto na organizao;

75
h) Implementao com foco nos servios de TI da organizao, buscando
minimizar os impactos do projeto na organizao e endomarketing dos
resultados preliminares.
i) Melhoria evolutiva e continuada qualidade dos servios de TI.

5.1. TRABALHOS RELACIONADOS

Governana de TI, Gerenciamento de Servios de TI e ITIL so assuntos
relativamente novos no meio acadmico e profissional, e a literatura especializada trata
principalmente de conceitos e definies sobre o que deve ser feito quando abordar tais
assuntos. Publicaes sobre o como fazer para a utilizao dos conceitos e tcnicas
relacionadas com estes assuntos so limitadas e escassas. Os principais trabalhos conhecidos
pelo autor desta dissertao, e que buscam orientar os leitores sobre a implementao de
prticas de Governana de TI e ITIL, so OGC Planning To Implement Service Management
(2003), Magalhes e Pinheiro (2007) e Martins (2006).
OGC Planning To Implement Service Management (2003) apresenta uma
abordagem geral de como planejar projetos de implementao do ITIL, estruturando o
planejamento com base na viso da organizao, seu estgio atual de Gerenciamento de
Servios de TI, o nvel de gerenciamento desejado e apontado como o objetivo a ser atingido,
os caminhos para atingir estes objetivos e a forma de verificar se os objetivos j foram
atingidos.
Magalhes e Pinheiro (2006) reapresentam conceitos abordados nas publicaes
OGC Service Suporte (2003) e OGC Service Delivery (2003), e fazem algumas consideraes
sobre como o ITIL deve ser tratado dentro de uma organizao.
Martins (2006) define um Framework para Gerenciamento de Servios de TI
que tem objetivo semelhante ao desta dissertao, mas com uma abordagem e abrangncia
diferenciada, onde se destacam as seguintes caractersticas:
a) Trata a implementao do ITIL como um Programa de Melhoria de TI, que
parte de um documento com os objetivos estratgicos da organizao. Esta
caracterstica trata o trabalho claramente relacionado com os objetivos
estratgicos da organizao.

76
b) As diretrizes para o projeto so definidas exclusivamente pela alta direo, sem
levar em considerao outros fatores tambm importantes, como nvel
operacional da organizao, recursos, servios de TI, entre outros.
c) Parte do pr-suposto da existncia de processos de TI que precisam ser
melhorados, quando em muitos casos a realidade das organizaes e
inexistncia de processos formais.
d) Reagrupa os processos do Suporte a Servios e Entrega de Servios em trs
macros processos, o que pode dificultar o gerenciamento dos servios quando
se tratar de organizaes com estruturas departamentais, incluindo gerncias,
chefias e demais unidades.
e) O framework modelado em trs camadas (Planejamento e Controle,
Gerenciamento de Servios e Infra-estrutura de TI), mas no detalha as
atividades de cada camada.
f) O escopo do trabalho j inclui a definio dos principais artefatos utilizados
em cada camada do framework, o que no est especificado no Gestus ITIL.
Em relao aos trabalhos OGC Planning To Implement Service Management
(2003) e Magalhes e Pinheiro (2006), o Gestus ITIL utiliza os conceitos gerais apresentados
nestes trabalhos para propor uma abordagem mais aprofundada de implementao do ITIL, ou
seja, no trata somente a viso gerencial de um projeto de implementao do ITIL, mas busca
tambm orientar a introduo das prticas na organizao sob o ponto de vista operacional,
mais prximo do dia-a-dia da organizao. Em relao a Martins (2006), o Gestus ITIL
possibilita a execuo de um projeto de implementao do ITIL em organizaes que ainda
no possuem processos de negcio definidos, pois esta uma atividade includa no Gestus
ITIL. Em organizaes com ausncia de processos formais, a aplicabilidade do trabalho de
Martins (2006) estaria comprometida.

5.2. CONTRIBUIES DA DISSERTAO

A principal contribuio desta dissertao :

Estruturao, em um processo, de prticas da literatura especializada em
Gerenciamento de Servios de TI e ITIL e da experincia de profissionais,
incluindo o autor desta dissertao, envolvidos com projetos de implementao

77
de ITIL, para apoiar organizaes na definio de uma estrutura de
Gerenciamento de Servios de TI adequada s suas necessidades.
O Gestus ITIL pode contribuir para aumentar as chances de sucesso em iniciativas
organizacionais de implementao do ITIL, pois o mesmo alm de utilizar as prticas
conhecidas por profissionais da rea, mantm o foco da implementao nos servios de TI da
organizao, abordando-os em escopos reduzidos. Esta caracterstica tende a diminuir as
resistncias internas da organizao diante das mudanas provocadas por novos processos e
mtodos de trabalho.

5.3. PRINCIPAIS DIFICULDADES E LIMITAES ENCONTRADAS

Apesar do ITIL j ser utilizado em muitas organizaes de vrias partes do mundo,
de ter um conjunto de publicaes oficiais da OGC e vrios artigos publicados em congressos
e revistas, a quantidade de trabalhos que tratam especificamente da sua implementao ainda
est bastante limitada. Os poucos trabalhos publicados com este foco especfico abordam a
implementao de forma mais geral, tratando mais o que deve ser feito e muito pouco do
como dever ser feito.
Outro aspecto diz respeito a dificuldades para aplicao do Gestus ITIL em uma
organizao, tendo em vista que um projeto de longo prazo. Alm disso, necessita de um
caso real de organizaes e profissionais que estejam dispostos a investir tempo e recursos na
realizao do projeto. Isto requereria um trabalho extra de convencimento por parte do autor
desta dissertao a fim de obter a oportunidade de um estudo de caso.

5.4. OPORTUNIDADES PARA TRABALHOS FUTUROS

A aplicao do Gestus ITIL, desde que com tempo e oportunidades reais
disponveis, possibilitaria uma avaliao completa da proposta e gerao de resultados teis
para pesquisadores e profissionais da rea, bem como possveis ajustes para melhorias e
adequao a realidade das organizaes.
Devido s necessidades de limitar o escopo do trabalho para se adequar ao tempo
do mestrado, o Gestus ITIL est definido apenas em termos do escopo de trabalho a ser
executado em fases e atividades, e est envolvendo apenas os processos dos domnios Suporte

78
a Servios e Entrega de Servios do ITIL. A definio de papeis (perfis profissionais)
envolvidos e templates (modelos de documentos) utilizados como entradas e sadas das fases
e atividades do processo seriam contribuies significativas para complementao do Gestus
ITIL. O Gestus ITIL tambm poderia ser expandido de forma a abordar os demais domnios
do ITIL, aumentando assim sua contribuio em projetos de Gerenciamento de Servios de
TI.

79
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Albertin, A. L. Administrao da Informtica: funes e fatores crticos de sucesso. 5 ed.

So Paulo: Atlas, 2004.
Andrade, J. N.; Moura, H. P. Implantando a Gesto de Servios de TI: Uma Abordagem
Horizontal com Base no Catlogo de Servios de TI. IV Simpsio Brasileiro de
Sistemas da Informao SBSI, 2008.
Ball, Eugene S. ITIL: What it is and why you should care. 2005. Disponvel em
http://images.globalknowledge.com/wwwimages/whitepaperpdf/WP_ITIL.pdf .
(ltimo acesso: 15/11/2008).
Baudoin, C. O que Tecnologia da Informao? Disponvel em:
http://www.seed.slb.com/qa2/FAQView.cfm?ID=548&Language=PT. (ltimo acesso:
10/04/2008).
Benzi, D. M.; NETO, J. S.; ORLANDI, T. R. C.; SOUZA JR, R. T. Governana de
Tecnologia da Informao Facilitadora na estratgia organizacional. In: SEGeT
2006 - Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia, 2006, Resende-RJ. Anais do.
Resende-RJ : EADB, 2006. p. 747-1-747-12.
Bittinger, S. ITIL Implementation Best Practice. Gartner Group, 2004. Disponvel em:
http://www.gartner.com/teleconferences/asset_89167_75.jsp (ltimo acesso:
03/09/2007).
Brodbeck, A. F. - Alinhamento estratgico entre os planos de negcio e de tecnologia de
informao: um modelo operacional para a implementao. Tese de Doutorado,
PPGA, UFRGS, 2001.
Campos, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Fundao Cristiano
Ottoni, 6 Edio, 1992.
COMPUTERWORLD, Revista Eletrnica de TI. Aprenda a tornar o ITIL real. Publicado
em 19/02/2008.
Costa, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica: da empresa que temos para a empresa que
queremos. 2 Edio. Editora Saraiva, So Paulo, 2007.
Davenport, T. H. Reengenharia de Processos: Como inovar na empresa atravs da
tecnologia da informao. Editora Campus, Rio de Janeiro, 1994.
De Haes, S. e Van Grenbergen, W. IT Governance Structures, Processes and Relational
Mechanisms: Achieving IT/Business Alignment in a Major Belgian Financial
Group. Proceedings of the 38th Hawaii International Conference on System Sciences
2005.

80
DUFF, Hamish. Proposal to Implement the Information Technology Infrastructure
Library Framework to IT Service Management.University of Canterbury,2002.
Disponvel em:
http://www.mountainview.ca/Mountainview/downloads/uoc_proposal_itil.pdf.
(ltimo acesso: 10/10/2008).
Fernandes, A. A. e Abreu, V. F. Implantando a Governana de TI: da estratgia gesto
dos processos e servios. Editora Brasport, Rio de Janeiro, 2006.
Flores, R. F. IT Service Catologue Rebuilding trust between it and the business.
Disponvel em : http://search.techrepublic.com.com/index.php?q=IT+Service+Catalog
(ltimo acesso: 20/08/2007).
Floriano, Eduardo P. Polticas de Gesto Ambiental. Universidade Federal de Santa Maria,
2007. Disponvel em: http://www.ufsm.br/dcfl/seriestecnicas/serie7.pdf. (ltimo
acesso: 12/09/2008).
Fry, Malcolm. Implementing ITIL: Some Common Errors. Disponvel em
http://i.i.com.com/cnwk.1d/html/itp/ITIL_Malcolm_Top_Ten.pdf. (ultimo acesso:
05/11/2008).
Fontes, G. Passos e competncias para implementar o ITIL. SINFIC, Newsletter 98.
Disponvel em:
http://www.sinfic.org/SinficNewsletter/sinfic/ Newsletter98/index98.html (ltimo
acesso: 10/07/2007).
Fusco, C. Pessoas, Processos e Ferramentas: trip de sucesso para a Governana.
Computerword, 16 de outubro de 2006.
GARTNER GROUP. IT Spending: How do you stack up? Executive Report Series, Gartner
Group, 2003). Disponvel em: www.itbusinessedge.com (ltimo acesso: 10/06/2007).
Google Imagens. Pesquisa sobre imagens PDCA atravs do site http://images.google.com.br.
(ltimo acesso: 05/11/2008).
Gremba, J e Myers, C. The IDEALSM Model: A Practical Guide for Improvement.
Carnegie Mellon University Software Engineering Institute, 1997. Disponvel em:
http://www.sei.cmu.edu/ideal/ideal.bridge.html#overview#overview (ltimo acesso:
30/10/2008).
Henderson, J. C. e Venkatraman, N. Strategic Alignment: Leveraging Information
Technology for Transforming Organizations. IBM Systems Journal, Vol. 32, 1993.
HERITAGE. Dicionrio web disponvel em:
http://www.thefreedictionary.com/information+technology (ltimo acesso:
13/01/2008).
Hrihorowitsch, Aline. Analise da implementao de um sistema da informao em uma
instituio de ensino superior segundo o modelo proposto por Walton. Dissertao

81
de mestrado profissionalizante em Engenharia da Universidade Federal do Rio Grande
do Sul UFRS. 2004.
IT Governance Institute. Cobit 4.1, 2007. Disponvel em www.itgi.com (ltimo acesso:
10/11/2007).
ITSMF Brasil. Adoo do ITIL no Brasil. Pesquisa realizada pelo Frum Brasileiro de
Gesto de Servios de TI, em outubro de 2006. Disponvel em:
http://www.companyweb.com.br/artigos/ (ltimo acesso: 30/06/2007).
ITSMF Brasil. Pesquisa revela que 85% das empresas j adotam modelos de Governana
de TI. Pesquisa realizada pelo Frum Brasileiro de Gesto de Servios de TI, em
novembro de 2007. Disponvel em: http://www.itsmf.com.br/itsmf/site/primeira.asp
(ltimo acesso: 30/11/2007).
ITSMF Brasil. Debates e postagens na lista web do frum realizadas em 2008.
Jesus, Gonsalo Joo Vitorino de. ITIL: valer a pena? Quais os processos mais afetados?
Univeridade de Coimbra, 2006. Disponvel em
http://student.dei.uc.pt/~gjesus/CSI/Trabalhos/ITIL.pdf. (ltimo acesso: 20/11/2008).
Laguna, G e Oliveira, L. R. Fatores crticos de sucesso para alinhamento de objetivos de
negcio e TI. III Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia, 2005.
Luftman, J. Assessing Business Alignment Maturity. Communications of
Association for Information Systems, Volume 4, Article 14, Dec, 2000.
Magalhes, I. L. e Pinheiro, W. B. Gerenciamento de Servios de TI na Prtica. Editora
Novatec, So Paulo, 2007.
Mansur, R. Governana de TI Metodologias, Frameworks, Melhores Prticas. Editora
Brasport, Rio de Janeiro, 2007.
Martins, M. M. G. Gerenciamento de Servios de TI: Uma Proposta de Integrao de
Processos de Melhoria e Gesto de Servios. Dissertao de mestrado do
Departamento de Engenharia Eltrica, Universidade de Braslia, 2006.
OGC am, Office of Government Commerce. Aplication Management. Reino Unido: The
Stationery Office, 2003. Material disponibilizado em CD.
OGC sd, Office of Government Commerce. Service Delivery. Reino Unido: The Stationery
Office, 2003. Material disponibilizado em CD.
OGC ss, Office of Government Commerce. Service Suport. Reino Unido: The Stationery
Office, 2003. Material disponibilizado em CD.
OGC pims, Office of Government Commerce. Planning for the Implementation of Service
Management. Reino Unido: The Stationery Office, 2003. Material disponibilizado
em CD.

82
Pasqualleto, L. e Mezzomo, E. Implantao de prticas ITIL: O caso do TRF4. Congresso
Anual de Tecnologia da Informao CATI, 2006.
Pegg, Leetza; Kayes, Matthew. Top 5 reasons why ITIL implementations don't happen by
the book. Outubro de 2005. Disponvel em http://techrepublic.com.com/510010878_11-5889033.html?tag=search. (ultimo acesso: 15/11/2008).
PINK ELEPHANT, 2005. Things Managers Should Know About Implementing ITIL.
Disponvel em: www.pinkelephant.com (ltimo acesso: 13/09/2007).
PMBOK. Project Management Body of Knowledge. 2004. Project Management Institute.
2004. 3 verso.
Pozza,

D. Desmistificando o Mapeamento de
www.qualytool.com (ltimo acesso: 05/11/2007).

Processos.

Disponvel

em:

Pultorak, David. Learn How ITIL can benefit your organization. TechRepublic, 2005.
Pultorak, David. ITIL for the CIO: Answers to frequently asked questions. Disponvel em
http://articles.techrepublic.com.com/5100-22_11-5710571.html
(ltimo
acesso:
15/10/2008).
Revista Informtica Hoje. ITIL: A difcil e til prtica dos livros. Janeiro de 2008.
Disponvel em http://www.companyweb.com.br/lista_artigos.cfm?id_artigo=337.
(ltimo acesso: 20/03/2008).
Rezende, D. A. Alinhamento do planejamento estratgico da tecnologia da informao ao
planejamento empresarial: proposta de um modelo e verificao da prtica em
grandes empresas brasileiras. Tese de Doutorado. UFSC, Florianpolis, 2002.
Macedo, C.C.; Silva, L.T.J.; De Luca, M. S.; Faria, S. G.; Coelho, T. Estratgia de
integrao das praticas de Gesto do Conhecimento ao Modelo de Gesto do
SERPRO. Disponvel em
http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitulo02.htm. (ltimo acesso:
15/10/2008).
Silva, A. F. e Oliveira, F. C. Desafios da Tecnologia da Informao no Setor Pblico.
Congresso Anual de Tecnologia da Informao - CATI 2004, FGV-EAESP.
Souza, C. A. Uso organizacional da TI: Um estudo sobre a avaliao do grau de
informatizao de empresas industriais paulistas. Tese de doutorado. Programa de
Ps-Graduao em Administrao. Universidade de So Paulo. 2004.
Tapajs, U. Governana de TI, SOX & COBIT. Company Web, 2007.
Ward, Janice; How to build a service catalog. Disponvel em: http://techrepublic.com.com/
(ltimo acesso:10/06/2007).

83
Webb, P.; Polard, C.; Ridley, G. Attempting to Define IT Governance: Wisdom or Folly?.
Proceedings of the 39th Hawaii International Conference on System Sciences 2006.
Weill, P. e Ross W. J. IT Governance: how top performers manage IT decision rights for
superior results. Boston, Harvard Business School Press, 2004.
WIKIPEDIA uma enciclopdia livre. Definio de processo. Disponvel em:
http://pt.wikipedia.org/wiki/P%C3%A1gina_principal (ltimo acesso: 08/11/2007).
Wileman-Pratt, Beverly. Implementing ITIL: Some Common Errors. Setembro de 2004.
Disponvel em http://itmanagement.earthweb.com/service/article.php/3415531.
(ltimo acesso: 10/11/2008).

84