Gerenciamento Total

Gerenciamento
de Projetos
Ministrio Pblico do Paran
SUMRIO
Gerenciamento de projetos
1 - Fundamentos do gerenciamento de projetos
05
2 - Gesto de Projetos no MPPR
17
3 - Ferramentas para Gesto de Projetos
36
4 - Documentos da Metodologia de Gesto de Projetos
43
5 - Glossrio
53
6 - Referncias bibliogrficas
55
1 Fundamentos do gerenciamento de projetos

1.1 - O que projeto
Projeto um esforo temporrio empreendido para criar algo nico
e exclusivo.
Constitui-se no conjunto de aes inter-relacionadas, com prazo de execuo definido (incio, meio e fim), recursos e objetivos claramente previstos,
que visa o desenvolvimento de um novo produto ou servio ou a melhoria
dos processos de trabalho. Os projetos podem se iniciar a partir de demandas de um setor especfico ou do aproveitamento de oportunidades.
1.1.1 - Caractersticas
Os projetos caracterizam-se pela temporariedade, singularidade e progressividade.
So temporrios, pois apresentam incio e fim definidos. Como envolvem a mobilizao de recursos, o prazo de durao deve ser predeterminado para se ter a exata noo de tempo, custo e recursos humanos a
serem expendidos na sua execuo e gerao dos resultados. Quanto ao
prazo, classificam-se em: de curta ou de longa durao.
importante ressaltar que a temporariedade dos projetos no implica
na temporariedade dos produtos, servios ou resultados. Geralmente,
eles so duradouros, como a construo de um prdio.
Todo projeto cria um produto definido e novo. Dessa forma, ele considerado nico, pois, por mais que os produtos possam ser similares, apresentar peculiaridades que o torna exclusivo com relao a outros.
Planejamento Estratgico 2010 2018
Outra caracterstica a elaborao progressiva, possibilitando o seu desenvolvimento em etapas. Na iniciao, tem-se uma noo geral do projeto.
medida que so aplicadas tcnicas de gerenciamento, seguindo uma metodologia prpria, tem-se maior conhecimento e detalhamento do projeto.
PROJETO
TEMPORRIO
NICO
Todo projeto tem

incio e fim
Produto ou servio
gerado exclusivo
PROGRESSIVO
As caractersticas de um projeto so
mais detalhadas medida que maior
o entendimento do produto ou servio
Fig 1 - Caractersticas de um projeto
1.1.2 - Ciclo de vida do projeto

Para que se tenha melhor controle e se crie interdependncia entre as atividades, os projetos devem ser divididos em algumas fases, constituindo
o chamado ciclo de vida do projeto, que define quais tcnicas de trabalho
sero utilizadas em cada fase e quais pessoas estaro envolvidas nela.
Cada fase do projeto caracterizada pela concluso de um ou mais
marcos. O marco resultado de trabalhos que podem ser verificados
e medidos, por exemplo, um estudo de viabilidade ou a elaborao de

um prottipo. A concluso de uma fase do projeto caracterizada pela
reviso dos trabalhos e dos padres de desempenho, determina se o
projeto ter continuidade, detecta e corrige os desvios.
1.1.3 - Diferenciao entre projeto e atividade funcional

Tanto os projetos quanto as atividades funcionais so realizados por
uma instituio/unidade/pessoa para a consecuo dos objetivos. A diferena, porm, recai nas suas caractersticas.
Enquanto os projetos so considerados esforos temporrios, com incio
e fim definidos, e empreendimentos para produzir um resultado exclusivo, as atividades funcionais so processos de trabalhos repetitivos e
contnuos, que fazem parte da rotina da instituio/unidade/pessoa.
PROJETO
ATIVIDADE
FUNCIONAL
Temporrio
Permanente
Original
Repetitiva
Resultado incerto
Resultado previsvel
Foco na integrao
Foco na disciplina
Fig 2 - Projetos x Atividades Funcionais
1.1.4 - Projetos estratgicos

Auxiliam a instituio no alcance de seus desafios e esto diretamente
associados implementao do planejamento estratgico.
Em um primeiro momento, o projeto surge como viabilizador do planejamento estratgico. Ao fixar os objetivos, os projetos estratgicos so
os instrumentos para que eles sejam alcanados.
Em outro momento, um projeto pode ser desenvolvido para corrigir um
problema. Com isso, os projetos, quando investidos numa roupagem
estratgica, configuram um meio para implementar aes de melhoria
contnua e obter nveis de excelncia na prestao de servios.
traduzidas
por
desdobradas
em
Objetivos
Estratgicos
Iniciativas
monitorados
por
Indicadores
Estratgicos
Atividades
funcionais
Projetos
Viso e Misso
alavancadas
por
Metas
associados a
Fig 3 - Fluxograma que relaciona o planejamento estratgico aos projetos
1.2 - Gerenciamento de projetos

a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas
nas atividades do projeto com o objetivo de alcanar os resultados esperados. So utilizados para descrever, organizar e monitorar o andamento das atividades. Esses conhecimentos, habilidades, ferramentas
e tcnicas so chamados de processos de gerenciamento de projeto
e so reconhecidos, por conveno, como boas prticas que, uma vez
aplicadas aos projetos, podem agregar valor e utilidade. No MPPR, elas
foram estruturadas e constituem a metodologia de gesto de projetos
da instituio.
1.2.1 - Quando necessrio e os benefcios

Vimos que o projeto um esforo temporrio que implica na mobilizao de recursos humanos, financeiros, tcnicos e materiais para a consecuo de um resultado. Por isso, importante que todo esse esforo
esteja organizado e coordenado, a fim de se evitar desperdcios e conflitos e de se atingir a finalidade proposta. Esse o papel do gerenciamento de projetos e sua utilizao sempre recomendvel.
O gerenciamento, portanto, tem por finalidade garantir que os aspectos relativos ao projeto sejam averiguados e controlados. Em suma, assegura que todos os produtos sejam gerados em consonncia com as
especificaes requeridas, dentro do cronograma e do oramento aprovados, e que tenham atingidas as expectativas dos interessados.
Os projetos so gerenciados por pessoas, por meio de uma metodologia estruturada, em que no h espao para: eu acho,
pensei que, tinha tudo para dar certo.
1.2.2 - reas de conhecimento e grupos de processos

Cada rea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerncia de projetos. A sua no execuo ir afetar negativamente o projeto, o qual exige um esforo integrado. Segundo o
GUIA PMBOK1, so reconhecidas nove reas: integrao, escopo, tempo,
custos, qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos e aquisies.
Recursos Humanos
Custos
Tempo
Aquisies
O
TEGRA
Comunicao
IN
Qualidade
Escopo
Riscos
Fig 4 - reas de conhecimento em gerenciamento de projetos (GUIA PMOK)
10
GUIA PMOK = Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de integrao processo que garante
que os diversos elementos do projeto esto apropriadamente coordenados. Consiste em: desenvolvimento do termo de abertura,
desenvolvimento do plano de gerenciamento, gerenciamento da
execuo do plano, realizao do controle de mudanas, consolidao das lies aprendidas e encerramento do projeto.
Gerenciamento de escopo processo necessrio para
assegurar que o projeto inclua todo e somente o trabalho requerido, a fim de que seja completado com sucesso. Engloba
a identificao dos requisitos do projeto, definio de escopo,
elaborao da EAP (Estrutura Analtica do Projeto), verificao
de escopo e controle de mudana do escopo.
Gerenciamento do tempo processo o qual garante que

o projeto seja concludo no tempo correto. O gerenciamento do
tempo uma das reas de maior visibilidade na gesto do projeto. Consiste em: definio e sequenciamento das atividades;
estimativas de recursos e de durao das atividades; criao e
controle do cronograma.
Gerenciamento de custos processo necessrio para
certificar que o projeto seja completado dentro do oramento
aprovado. Consiste em estimar os custos e definir o oramento
e o controle de gastos.
Gerenciamento da qualidade processo necessrio para
garantir que o projeto oferea os produtos previstos em conformidade com o solicitado e esperado pelos interessados. O gerente do projeto o grande responsvel pelo gerenciamento da qualidade e deve dar prioridade a essa rea tanto quanto ao tempo
ou aos custos. Consiste em identificar os padres relevantes para
a qualidade do projeto, planejar e assegurar esses padres desejados e controlar a qualidade.
11
Gerenciamento de recursos humanos processo que
organiza e gerencia a equipe do projeto, fazendo uso mais efetivo dos envolvidos em sua realizao. Consiste em planejar os
recursos humanos necessrios, formar e desenvolver a equipe. O
grande ponto de ateno deve ser as pessoas, pois atravs de
seus conhecimentos, habilidades e relacionamentos que o projeto realmente ser desenvolvido e concludo com sucesso.
Gerenciamento de comunicaes processo neces-
srio para que a informao do projeto seja gerada, coletada,

disseminada, armazenada e/ou descartada de forma oportuna
e correta. Consiste em identificar as partes interessadas do projeto e suas necessidades de comunicao, distribuir informao
e relatrios de desempenho.
Gerenciamento de riscos processo que identifica, analisa e responde aos riscos do projeto. Isso compreende a maximizao dos resultados de eventos positivos e a minimizao
das consequncias de eventos negativos. Consiste na identificao, quantificao e qualificao de riscos e no desenvolvimento e controle da resposta aos riscos.
Gerenciamento de aquisies processo necessrio
para a aquisio de bens e servios de terceiros. Essa rea deve

merecer especial ateno do gerente do projeto quando da
elaborao do cronograma, principalmente as compras que
demandam processo de licitao. Se esse tipo de aquisio
estiver como atividade do caminho crtico, o seu atraso pode
provocar o adiamento da concluso do projeto, a no ser que
isso possa ser compensado em outra atividade que tambm
estiver nesse caminho. Engloba: planejamento de aquisies e
solicitaes, seleo dos fornecedores, administrao e fechamento de contratos.
12
1.2.3 - Grupos de processos

Segundo o GUIA PMBOK, uma das abordagens para conceituar a gesto de projeto considera os processos que ocorrem no ciclo de vida do
projeto, visando organizao do trabalho. Nesse aspecto a gesto
divide-se em cinco grupos de processos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento.
Processos de
PLANEJAMENTO
Processos de
INICIALIZAO
Processos de
FINALIZAO
Processos de
EXECUO
Processos de CONTROLE
Fig 5 Grupos de Processos
Convm atentar na impropriedade de se confundir o ciclo de vida do projeto

com os grupos de processos de gerenciamento. O ciclo de vida divide a durao de um projeto em fases/etapas, num movimento contnuo e sempre
para frente. Os grupos de processos, por sua vez, estaro presentes em cada
fase do projeto. A iniciao marca o incio do projeto ou o incio de uma
fase. O encerramento, o final de uma fase ou o prprio fim do projeto.
O planejamento, a execuo e o controle constituem grupos de processos que, ao se constatar que no foram satisfeitas as condies necessrias para o encerramento de uma fase, orientam a retroalimentao
no sentido da correo das imperfeies percebidas, importando em
replanejamento ou retorno ao incio da execuo da atividade.
Os processos de iniciao ocorrem no incio do projeto ou de uma fase,
sendo nela alocados os recursos necessrios para as atividades a serem
executadas nessa fase.
13
Nos processos de planejamento, so formulados ou revisados os objetivos do projeto e definidos o plano para alcanar as suas finalidades.
Os processos de execuo configuram a concretizao das atividades
propostas para o projeto ou para determinada fase.
Nos processos de monitoramento e controle, avaliado o desempenho
com a finalidade de verificar se o projeto est prosseguindo conforme o
planejado. Caso necessrio, aes corretivas podem ser implementadas
para que as aes estejam em consonncia com o previsto. s vezes,
preciso o retorno ao planejamento.
Os processos de encerramento constituem formalidade que retrata o
fim de uma fase ou do prprio projeto. Apenas atravs do encerramento
que se admite o incio da fase subseqente ou que se declare finalizado o projeto.
O grfico abaixo ilustra como os grupos de processos interagem e se
sobrepem em momentos diferentes dentro do projeto.
Grupo
de processos
de iniciao
Grupo
de processos
de planejamento
Grupo
de processos
de execuo
Grupo de processos
de monitoramento
e controle
Grupo de
processos
de encerramento
Nvel de
interao
entre
processos
Incio
TEMPO
Fig 6 Grupos de processos x ciclo de vida do projeto
14
Trmino
1.3 - Papis e responsabilidades

Um dos fatores de sucesso de um projeto atender s expectativas daqueles que tm algum interesse envolvido. Certamente a figura central do gerenciamento o gerente, pois nomeado o responsvel pelo
projeto. No entanto, no MPPR existem outras pessoas ou rgos que
desempenham papis importantes no desenrolar do projeto, aos quais,
inclusive, recaem algumas responsabilidades.
1.3.1 - Comit de Gesto Estratgica

Institudo pela Resoluo n. 997/2010-PGJ, o Comit de Gesto Estratgica o rgo responsvel pelo monitoramento do processo de gesto estratgica. Dentre suas atribuies, alm de ser responsvel pela
reviso do plano estratgico, est a de aprovar e priorizar a execuo de
novos projetos estratgicos ou, ainda, de propor, aprovar ou autorizar
alteraes, substituies ou encerramento dos projetos.
1.3.2 - Unidade responsvel

O responsvel pelo rgo ou unidade administra as necessidades organizacionais e demanda o desenvolvimento de um projeto mediante
o preenchimento do Termo de Abertura do Projeto. Na ocasio, ele
quem indica o Promotor de Justia, o Procurador de Justia ou o servidor
para exercer as atribuies de gerente do projeto.
15
1.3.3 - Gerente do projeto

O gerente quem exerce a liderana do gerenciamento das atividades
do projeto. responsvel pelo planejamento e gerenciamento, organizando e coordenando todos os recursos disponveis (humanos, tcnicos,
financeiros e materiais), de modo a atingir seus objetivos. Deve garantir
que todos os aspectos do projeto estejam integrados (pessoas, custos,
cronograma etc.) e que todos os envolvidos sejam comunicados.
1.3.4 - Equipe de projeto

A equipe formada pelas pessoas responsveis pela execuo do projeto. Devem ser escolhidas de acordo com a afinidade do tema e com
conhecimentos tcnicos necessrios para o seu desenvolvimento. Cada
integrante da equipe, sob superviso do gerente, considerado responsvel pelas suas respectivas atividades, devendo cumpri-las no prazo
estabelecido e atend-las conforme determinado.
1.3.5 - Diviso de Planos e Projetos (SUBPLAN/DIPP)

Inserida no Departamento de Planejamento e Gesto da SUBPLAN, a Diviso de Planos e Projetos (DIPP) responsvel pela definio da metodologia de gerenciamento de projetos. Alm do suporte metodolgico,
presta assessoramento ao gerente no desenvolvimento do projeto e zela
pela documentao dos projetos e dos seus respectivos progressos.
16
2 Gesto de Projetos no MPPR

A Metodologia de Gesto de Projetos, adotada do Ministrio Pblico do
Paran - GP-MPPR -, a definio, organizao e prtica de todo o trmite de acompanhamento e gesto que orienta a execuo de um projeto, desde sua concepo at a concluso dos trabalhos estabelecidos
e a disponibilizao dos produtos s partes interessadas.
Como qualquer metodologia de trabalho, se fundamenta em trs elementos. O primeiro deles so os processos, ou seja, os passos e/ou atividades que ordenam e estruturam o trabalho a ser realizado. Aps, temos
as ferramentas de suporte, ou tecnologia, softwares etc. Em terceiro lugar, os padres, que so formulrios, relatrios e controles.
A integrao desses elementos permite que os trabalhos em um projeto sejam ordenados em fases e, em cada uma delas, sejam marcados
por entregas especficas suportadas por padres de documentao e
formulrios.
Os benefcios de uma metodologia de gerenciamento de projetos podem ser organizados no tempo conforme a maturidade da prpria metodologia:
Curto prazo: assegura que todos os envolvidos sigam a lgica de fases,
atividades e entregas; diminui o risco de esquecimento de atividades
e entregas do projeto; facilita o treinamento da equipe; reduz os esforos no desenvolvimento de padres por projetos e diminui o esforo de
controle e gerenciamento do projeto.
Mdio prazo: forma o histrico de projetos para servir de base em estimativas futuras; suporta a tomada de deciso em projetos; melhora o
17
gerenciamento de riscos do empreendimento e define padres de qualidade atravs de benchmarking interno.

Longo prazo: reduz os riscos; melhora a satisfao de clientes; gera melhoria contnua em projetos e maior retorno do investimento realizado.
O desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de projetos
apenas o incio para que o MPPR possa auferir melhores resultados na
execuo de seus projetos. Alguns desafios so igualmente importantes, como por exemplo, garantir a atualizao da metodologia conforme a necessidade; oferecer treinamento e suporte a todos os envolvidos
no uso da metodologia; desenvolver a linguagem comum de gerenciamento de projetos na instituio; implantar ferramenta de apoio ao gerenciamento de projetos.
A principal referncia para a construo da GP-MPPR foi o
GUIA PMBOK - Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos Terceira Edio, publicado pelo Project Management Institute (PMI) em 2004, por tratar-se de um referencial internacional dos processos e procedimentos geralmente aceitos nessa rea.
2.1 - Projetos em que a metodologia deve ser utilizada

Os projetos podem ser realizados em todos os rgos e unidades administrativas do MPPR, envolvendo poucas ou diversas pessoas e unidades
organizacionais. Para a gesto estratgica os projetos so um dos meios
de atingir os objetivos traados no planejamento estratgico.
Durante a elaborao do Planejamento Estratgico do Ministrio Pblico
do Paran - GEMPAR2018 - foram propostos projetos considerados prioritrios para o alcance dos objetivos estratgicos, portanto qualificados
como projetos estratgicos. Com o desmembramento do planejamento
18
institucional do MPPR nas perspectivas regionais e setoriais, planos de

ao, alinhados estratgia, so elaborados anualmente pelos rgos
e unidades administrativas, elencando novos projetos que, se oportunamente no forem priorizados como estratgicos, podero ser desenvolvidos como regionais ou setoriais.
Os projetos considerados estratgicos devero, obrigatoriamente, seguir a GP-MPPR. Para os projetos regionais e setoriais recomendada
a aplicao da metodologia e a utilizao das mesmas ferramentas e
aplicativos, porm de forma equilibrada e ajustada ao nvel de complexidade. Afinal, independentemente de o projeto ser considerado estratgico ou no para o MPPR, o que interessa que tenha xito e alcance
os seus objetivos.
2.2 - Viso geral do processo de gerenciamento de projetos no MPPR

A metodologia GP-MPPR apresenta o gerenciamento de projetos em
grupos de processos. Os grupos e seus processos so orientaes para a
aplicao dos conhecimentos e habilidades de gerenciamento de projetos. O gerente de projeto e sua equipe so responsveis por determinar
quais processos sero utilizados e por quem, a fim de alcanar o objetivo desejado.
O conceito bsico para interao entre os processos de gerenciamento de projetos o ciclo PDCA (plan-do-check-act, planejar-fazerverificar-agir). O grupo de processos de planejamento corresponde ao
componente planejar; o grupo de processos de execuo corresponde
ao componente fazer; o grupo de processos de monitoramento corresponde aos componentes verificar e agir. Alm disso, pela caracterstica
finita de um projeto, o grupo de processos de iniciao inicia o ciclo e o
grupo de processos de encerramento o finaliza.
19
METODOLOGIA DE GESTO DE PROJETOS MPPR (GP-MPPR)
ETAPAS
Concepo
Processos
Desenvolver Termo
de Abertura do
Projeto
Abrir procedimento
administrativo
Obter autorizao
para o incio do
projeto
Planejamento
Definir escopo do
projeto
Definir produtos e
cronograma
Estimar custos
Identificar riscos e
definir estratgias
para enfrent-los
Execuo
Desenvolver os
produtos e servios
planejados
Liderar e motivar
equipe de projeto
Reportar o
desempenho
Elaborar Mapa de
Comunicaes
Documentos
Definir as
aquisies
20
Termo de Abertura
do Projeto
Processo
Administrativo
Plano de
Gerenciamento
do Projeto
Especificaes
Tcnicas
Relatrio de
Progresso
Monitoramento
Encerramento
Entregar e obter aceite

dos produtos e servios
Avaliar resultados
alcanados e lies
aprendidas
Verificar e controlar escopo

Controlar o cronograma
Encerrar o projeto
Controlar os custos
Realizar controle de
qualidade
Monitorar e controlar os
riscos
Administrar as aquisies
Obter autorizao
de mudanas
Termo de Aceite
Termo de
Encerramento
do Projeto
Solicitao de
Mudanas
21
2.2.1 - CONCEPO DO PROJETO

a primeira etapa do processo de gerenciamento de projeto conforme
painel da metodologia GP-MPPR. Compreende as atividades necessrias
para o reconhecimento formal da existncia de determinado projeto no
mbito do MPPR.
Comea a partir da identificao da oportunidade ou necessidade do
desenvolvimento de um projeto.
Identificado o projeto, deve ser elaborado pela unidade responsvel o
Termo de Abertura do Projeto (TAP), no qual constam todas as informaes relevantes para sua avaliao. importante ressaltar que
muitas vezes as informaes nesse momento no so suficientes para
prever todas as aes necessrias, entretanto o que estiver disponvel
deve ser suficiente para o entendimento do projeto. Essas informaes
sero refinadas no planejamento. Nesta fase necessrio identificar e
caracterizar os problemas ou oportunidades e as demandas da rea, relacionar as unidades interessadas e envolvidas, elaborar a justificativa
e os objetivos do projeto. Quanto mais ateno for dada para essa fase,
maior ser a preciso das estimativas durante a fase de planejamento,
propiciada pela definio clara dos objetivos do projeto.
Nesta atividade o responsvel do rgo ou unidade administrativa, se
assim desejar, poder contar com o apoio tcnico da equipe da SUBPLAN/Diviso de Planos e Projetos (DIPP).
Uma vez concludo e remetido ao Procurador-Geral de Justia, o Termo
de Abertura do Projeto ser apreciado pela SUBPLAN e SUBADM quanto
ao alinhamento estratgico, pertinncia para a organizao, viabilidade, compatibilizao com os demais projetos, e se necessrio pelo
CAOP com afinidade temtica. O objetivo destes pareceres subsidiar a
anlise de viabilidade e a priorizao do projeto pelo Comit de Gesto
Estratgica CGE.
22
Caso o TAP seja aprovado, o incio do projeto est formalmente autorizado.

Toda solicitao de projeto deve originar um Procedimento Administrativo no MPPR, a fim de que sejam formalmente registradas todas as
aes relativas demanda apresentada, incluindo documentos, pareceres, relatrios, atos e cronogramas.
2.2.1.1 - Fluxo da etapa

Essa etapa do gerenciamento de projetos no MPPR tem as seguintes
entradas, procedimentos e sadas:
Entradas
Procedimentos
Sadas
Oportunidade
1) Elaborar Termo de
1) Termo de
ou necessidade
Abertura do Projeto
Abertura do Projeto
do projeto
2) Abrir Procedimento
2) Procedimento
Administrativo
Administrativo
3) Obter autorizao
para incio do projeto
Fig. 7 Fluxo da Etapa de Concepo
23
2.2.1.2 - Atribuies
Para essa etapa do gerenciamento de projetos no MPPR, atribuem-se as
seguintes responsabilidades aos envolvidos:
CONCEPO
Unidade Responsvel
Identificar necessidade/oportunidade
Elaborar Termo de Abertura do Projeto
Indicar Gerente do Projeto
Abrir Procedimento Administrativo
Encaminhar Termo de Abertura de Projeto
para aprovao
Gerente do Projeto
Conhecer a atribuio de gerente do projeto

Apoiar na elaborao do Termo de Abertura
do Projeto
Subplan/Subadm/Caop
Analisar Termo de Abertura do Projeto quanto

viabilidade estratgica/administrativa/tcnica
PGJ
Aprovar Termo de Abertura do Projeto
Comit de Gesto
Estratgica - CGE
Conhecer o Termo de Abertura do Projeto e

priorizar demanda
Subplan/DIPP
Fornecer apoio metodolgico, quando solicitado

Registrar Termo de Abertura do Projeto no sistema de Acompanhamento da Gesto Estratgica
Encaminhar Termo de Abertura do Projeto avaliado unidade responsvel
24
2.2.2 - PLANEJAMENTO DO PROJETO

Com base nas premissas e no escopo inicial apresentados no Termo de
Abertura do Projeto, nesta fase deve ser elaborado o detalhamento de
tudo que ser realizado, incluindo cronogramas, interdependncias entre atividades, alocao de recursos envolvidos, anlise de custos etc.
Ao final desta fase, o projeto deve estar suficientemente detalhado para
ser executado sem dificuldades ou imprevistos. O produto desta fase
o Plano de Gerenciamento do Projeto que tem por finalidade reunir
todas as informaes necessrias execuo do projeto. O Plano de
Gerenciamento do Projeto utilizado pelo gerente de projeto para planejar as necessidades de recursos, e para acompanhar o progresso da
execuo em relao ao inicialmente planejado. utilizado tambm
pelos membros da equipe do projeto para compreenderem quais so
suas funes, quando elas devem ser executadas e de que outras atividades eles dependem.
O Plano de Gerenciamento do Projeto contm as seguintes informaes:
Descrio da finalidade, do escopo e dos objetivos do projeto;
Produtos e servios gerados pelo projeto;
Descrio da equipe do projeto;
Descrio do processo de gerenciamento do projeto, programao
dos principais marcos e entrega do projeto;
Descrio do processo de monitoramento dos resultados do projeto;
Descrio dos processos de aquisio de bens e contratao de servios necessrios ao projeto;
Descrio dos riscos identificados no projeto e das aes de resposta a estes riscos.
O esforo de planejamento deve ser adequado necessidade de cada
projeto. Assim, quanto maior e mais complexo um projeto, maior deve
ser o detalhamento do planejamento e a quantidade de documentos a
25
serem elaborados. Por outro lado, um projeto mais simples demanda

menos esforo de planejamento.
O sucesso do projeto est diretamente relacionado com a qualidade do
seu planejamento medida que a equipe elabora estimativas e metas
realistas de custos e prazos, desenvolve estratgias para antecipar problemas potenciais e emprega um conjunto simples e operacional de
ferramentas.
A equipe do projeto deve estimular o envolvimento de todas as partes
interessadas ao planejar o projeto, desenvolvendo o plano de gerenciamento e os documentos do mesmo.
A validao do Plano de Gerenciamento do Projeto deve ser feita, simultaneamente, com a unidade responsvel e as unidades envolvidas, isso
porque deve haver um consenso sobre a qualidade e os prazos das entregas entre os clientes (unidade responsvel) e os prestadores de servios (unidades envolvidas), o que, ocasionalmente, exige a negociao
entre as partes.
Quando finalizado e validado, o Plano de Gerenciamento do Projeto
deve ser encaminhado SUBPLAN/Diviso de Planos e Projetos (DIPP),
para avaliao de conformidade com o Termo de Abertura anteriormente aprovado. Para fins de acompanhamento a SUBPLAN/DIPP promover o registro do Plano de Projeto no sistema informatizado de Acompanhamento da Gesto Estratgica.
26
2.2.2.1 - Fluxo da etapa

Entradas
Procedimentos
Sadas
1) Termo de
1) Definir escopo do
projeto
1) Plano de
2) Definir produtos e
cronograma
de Projeto
Abertura do
Projeto aprovado
Gerenciamento
3) Estimar custos
4) Identificar riscos e
definir estratgia para
enfrent-los
5) Elaborar Mapa de
Comunicaes
6) Definir as aquisies
Fig. 8 Fluxo da etapa de Planejamento
27
2.2.2.2 - Atribuies
PLANEJAMENTO
Equipe do projeto
Definir escopo do projeto

Definir produtos e cronograma
Estimar custos
Identificar riscos e definir estratgias para
enfrent-los
Elaborar Mapa de Comunicaes
Definir as aquisies
Gerente do projeto
Negociar entregas previstas com unidade

responsvel e unidades envolvidas
Consolidar Plano de Gerenciamento do Projeto
Enviar Plano de Gerenciamento do Projeto
Subplan/DIPP
Unidade responsvel
Validar o Plano de Gerenciamento do Projeto
Unidades envolvidas
Validar o Plano de Gerenciamento do Projeto
Subplan/DIPP
Analisar conformidade do Plano de Gerenciamento do Projeto com o TAP aprovado

Registrar Plano de Gerenciamento de Projeto
no Sistema de Acompanhamento da Gesto
Estratgica
Encaminhar Plano de Gerenciamento do Projeto
aprovado para o gerente do projeto.
28
2.2.3 - EXECUO DO PROJETO

Com o Plano de Gerenciamento do Projeto definido tem-se o passo a
passo do projeto, quais atividades, qual a ordem de execuo, os prazos.
hora de executar! neste momento que o projeto implementado. O
gerente do projeto ter funo essencial no direcionamento da equipe,
na liderana e motivao da mesma, alm de providenciar os recursos
necessrios para atingir os objetivos e estabelecer as responsabilidades.
A comunicao entre a equipe de projeto e o gerente dever ser dinmica e efetiva, a fim de que todos saibam como est o andamento do
projeto, suas deficincias e falhas com o propsito de corrigi-las. As medidas corretivas devero ser implementadas para eliminar distores
em relao ao planejamento.
Pressupe a participao das Unidades para entregar os produtos planejados (intermedirios e finais) conforme previsto no planejamento do projeto.
2.2.3.2 - Fluxo da Etapa

Entradas
Procedimentos
Sadas
1) Plano de
1) Produtos e servios
Gerenciamento
1) Executar atividades
do projeto
do Projeto
2) Liderar e motivar a
2) Relatrio de
equipe
desenvolvidos
Progresso
3) Reportar o desempenho
Fig. 9 Fluxo da etapa de Execuo
29
2.2.3.2 - Atribuies
EXECUO
Equipe do projeto
Executar atividades do projeto
Gerente do projeto

Liderar e motivar a equipe do projeto
Elaborar Relatrio de Progresso
Atualizar o Sistema de Acompanhamento de
Gesto Estratgica (se projeto estratgico)
Unidades envolvidas
Subplan/DIPP
Receber Relatrio de Progresso (se projeto estratgico)

Elaborar Relatrio de Execuo dos Projetos
Estratgicos
Comit de Gesto
Estratgica
30
Tomar conhecimento do Relatrio de Execuo

dos Projetos Estratgicos
2.2.4 - MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO

Consiste no acompanhamento geral de todo o projeto, de forma que
possveis problemas possam ser identificados no momento adequado e
que possam ser promovidas aes corretivas, quando necessrio, para
controlar a execuo do projeto, respeitando prazos, recursos e qualidade estabelecidos.
Essa fase ocorre de maneira concomitantemente execuo, e monitora
tudo aquilo que est sendo realizado em relao ao que foi planejado.
Durante a execuo, o gerente do projeto realiza as entregas dos produtos (intermedirios e finais), momento em que avaliada a qualidade
da entrega pela unidade responsvel. Nos casos de no conformidade,
a unidade responsvel pode solicitar alteraes no projeto a fim de assegurar que o resultado final atinja o objetivo proposto. As solicitaes
de mudanas podem ocorrer por motivos como a identificao de alteraes ou impedimentos legais ou processuais, mudanas de diretrizes
superiores, entre outros.
Quando uma mudana solicitada, o gerente do projeto analisa o seu
impacto e encaminha autoridade competente para decidir sobre a
questo.
31

Entradas
Procedimentos
Sadas
1) Plano de
Gerenciamento
do Projeto
1) Efetuar as entregas
de produtos/servios
1) Termo de Aceite
2) Informaes
sobre desempenho
2) Verificar e controlar
escopo
3) Controlar
cronograma
4) Controlar custos
5) Realizar controle
de qualidade
6) Monitorar e
controlar riscos
7) Administrar
aquisies
8) Avaliar necessidades
de mudanas
9) Obter autorizao
de mudana
Fig. 10 Fluxo da etapa de Monitoramento e Controle
32
2) Solicitao de
Mudana
2.2.4.2 - Atribuies
MONITORAMENTO
Gerente do Projeto
Elaborar Termo de Aceite da entrega do produto

Efetuar as entregas de produtos
Realizar reunies de acompanhamento e
monitoramento do projeto
Identificar necessidades de mudanas
Avaliar o impacto da mudana
Elaborar Solicitao de Mudana
Encaminhar Solicitao de Mudana para
autoridade competente
Replanejar o projeto
Unidade responsvel
Avaliar a entrega do produto/servio

Efetuar o aceite da entrega (Termo de Aceite
aprovado)
Solicitar mudana (se projeto estratgico)
Avaliar mudana (se projeto setorial)
Unidades Envolvidas
Avaliar mudana
Subplan/DIPP
Receber Solicitao de Mudana (se projeto

estratgico)
Comit de Gesto
Estratgica
Avaliar mudana (se projeto estratgico)
33
2.2.5 - ENCERRAMENTO DO PROJETO

a ltima etapa do ciclo de vida de um projeto. O processo de encerramento utilizado para finalizar todas as atividades de um projeto,
entregar o produto terminado ou encerrar o projeto cancelado, verificar
se as atividades realizadas esto terminadas em todos os processos e
estabelecer que o projeto esteja concludo.
Nessa fase, o gerente do projeto, juntamente com a equipe, identifica
as lies aprendidas com as experincias obtidas na conduo do trabalho, a efetividade das prticas realizadas, os resultados alcanados e
enfatiza o que poderia ter sido feito de maneira diferente ou o que no
foi feito e poderia ter sido. O objetivo desse registro ajudar na elaborao e na execuo de projetos futuros.

Entradas
Procedimentos
Sadas
1) Plano de
Gerenciamento
do Projeto
1) Efetuar as entregas de
produtos pendentes
1) Termo de
Encerramento do
Projeto
2) Informaes
sobre desempenho
2) Sistematizar toda a
documentao do projeto
3) Documentar lies
aprendidas
4) Encerrar o projeto
Fig. 11 Fluxo da etapa de Encerramento
34
2) Projeto arquivado
2.2.5.2 - Atribuies
ENCERRAMENTO
Equipe do projeto
Participar de reunio para registrar as lies

aprendidas
Gerente do projeto
Realizar entregas de produtos pendentes

Sistematizar toda a documentao do projeto
Documentar as lies aprendidas
Elaborar o Termo de Encerramento do Projeto
Unidade responsvel
Efetuar o aceite de produtos pendentes

Validar o Termo de Encerramento do Projeto
Unidades envolvidas
Validar o Termo de Encerramento do Projeto
Subplan/DIPP
Receber Termo de Encerramento do Projeto

Atualizar o Sistema de Acompanhamento Gesto
Estratgica (se estratgico)
Comunicar o encerramento do projeto (se estratgico) ao CGE
Comit de Gesto
Estratgica
Homologar o encerramento do projeto estratgico
35
3 Ferramentas para Gesto de Projetos

3.1 - Estrutura Analtica do Projeto EAP
A estrutura analtica do projeto (EAP) uma ferramenta que auxilia no
detalhamento do escopo do projeto. Trata-se de uma estrutura hierrquica que demonstra todos os trabalhos a serem realizados, ou seja,
representa o escopo do projeto.
De acordo com o GUIA PMBOK, a construo da EAP envolve cinco
passos:
Identificar as principais entregas, sejam elas intermediria ou
final, e do que necessrio para realiz-las;
Organizar o trabalho e identificar a estrutura da EAP: ela pode
ser representada na forma grfica ou em lista.
Realizar a decomposio dos nveis em componentes inferiores.
O primeiro nvel representa as fases do projeto ou as principais
entregas. Cada uma poder ser decomposta em nveis descendentes, cada qual representando entregas mais simples. O ltimo nvel de detalhamento chamado de pacote de trabalho. A
soma de todos os pacotes compe 100% do projeto.
Identificar por cdigo ou nmero cada elemento da EAP, permitindo reconhecer a estrutura hierrquica dos elementos do
projeto.
Realizar a verificao e avaliao da decomposio. A entrega
ou produto que no aparece na EAP no escopo do projeto.
36
Dicas para construo da EAP:

Sempre construir em equipe;
Construir de cima para baixo (decomposio);
Elaborar antes do cronograma;
Aumentar no detalhe garante que nenhum trabalho seja
esquecido;
EAP excessivamente detalhada inviabiliza o controle dos
trabalhos (muitos pacotes);
Os trabalhos devem ser agrupados por afinidade;
No confundir o pacote de trabalho com as tarefas (elas
esto dentro do pacote);
O nome do pacote de trabalho no contm verbos, usar
sempre substantivos.
Exemplo de EAP:
Nvel 1
Pintar uma sala
Nvel 2
Preparao
de materiais
Nvel 3
Comprar tinta
Comprar escada
Comprar rolos
Comprar removedor de papel de
parede
Preparao
da sala
Remoo do papel
de parede antigo
Remoo das decoraes destacveis
Cobrir cho com
jornais
Cobrir tomadas
com fita
Cobrir mveis com
lenis velhos
Pintura
da sala
Pintar
grandes reas
com rolo
Pintar
rodaps com
pincel
Limpeza
da sala
Jogar fora ou
guardar a tinta
que sobrou
Limpar pincis
e rolos
Jogar fora
jornais
Remove e
limpar lenis
37
3.2 - Cronograma
Elaborar o cronograma o processo de definio de sequncias das
atividades, suas duraes, recursos necessrios, visando criar o cronograma do projeto. Mais do que uma formalidade, o cronograma ajuda
a equipe a disciplinar-se quanto ao tempo e aos prazos, de maneira a
priorizar a atividade prevista no cronograma. Fornece uma viso geral
do planejamento e execuo das atividades ao longo do tempo (previsto x realizado).
O cronograma pode ser representado em forma de tabela, mas normalmente utiliza-se algum aplicativo informatizado que efetua automaticamente vrios clculos e apresenta a lista de tarefas acompanhada de
grfico de Gantt, o que facilita bastante o trabalho do gerente.
Exemplo de um cronograma detalhado Grfico de Gantt:
38
3.3 - Anlise de Riscos

O risco do projeto um evento ou condio incerta que, se ocorrer, ter
um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto,
como tempo, custo, escopo ou qualidade. Se qualquer um desses eventos
incertos ocorrer, poder haver um impacto no custo, cronograma ou desempenho do projeto.
O gerente do projeto precisa conscientizar todos os envolvidos no projeto
que os riscos preciso ser monitorados por todos para que as aes corretivas sejam iniciadas de forma pr-ativa. Uma identificao eficaz de todos
os possveis riscos e o planejamento de como reagir a cada um deles fator determinante para o sucesso de um projeto. No caso de ocorrer eventos
no identificados como risco, mas que no momento interferiu em algum
dos objetivos do projeto, cabe ao gerente do projeto agir de forma rpida
na eliminao ou minimizao dos impactos negativos no projeto.
O primeiro estgio na Gesto de Risco consiste em identificar os riscos. A
identificao dos riscos consiste em determinar os riscos que podem afetar o projeto e documentar suas caractersticas. de responsabilidade de
todos os envolvidos identificar os riscos que envolvem o projeto.
Ao identificar os riscos, elimina-se o fator surpresa, aumentando assim a
eficcia e a eficincia ao tratar as consequncias. A identificao dos riscos iterativa pois novos riscos podem ser conhecidos conforme o projeto
se desenvolve.
Os riscos podem ser:
Tcnicos (requisitos, tecnologia, complexidade e interfaces, desempenho e confiabilidade e qualidade);
Externos (subcontratados e fornecedores, regulamentaes, mercado, cliente, clima);
Organizacionais (dependncias do projeto, recursos, financiamento,
priorizao);
Gerenciamento (estimativas, planejamento, controle, comunicao);
Ou de outras naturezas.
39
O resultado desta identificao um registro que contm uma descrio

detalhada de todos os riscos identificados.
Como tcnicas de identificao de riscos podemos citar: brainstorming,
checklists, relatrios de projetos j concludos e a anlise cuidadosa das
premissas bsicas que nortearam o planejamento inicial.
Aps a identificao os riscos so analisados quanto a probabilidade de
ocorrncia dos eventos associados a esses riscos e o impacto que tero
caso os mesmos se materializem. A avaliao precisa ser feita para as
trs principais dimenses dos riscos de projetos: escopo (qualidade), prazos (tempo) e recursos (oramento). O propsito da avaliao de riscos
prioriz-los quanto a sua criticidade.
O planejamento das respostas aos riscos o processo de desenvolver opes e determinar aes para aumentar as oportunidades e reduzir as
ameaas aos objetivos do projeto. As respostas devero ser adequadas a
sua importncia.
As formas de responder a riscos negativos so:
Evitar o risco, planejando uma forma de elimin-lo completamente;
Transferir o risco, normalmente repassando-o para um terceiro
(Exemplo: Contratar um seguro);
Mitigar (Suavizar) o risco, buscando uma forma de reduzir a probabilidade de sua ocorrncia ou do seu impacto, caso venha a ocorrer;
Aceitar ativamente o risco, buscando desenvolver planos alternativos (Contingncia) caso venha a ocorrer;
Aceitar passivamente o risco, simplesmente no fazendo nada e
torcer para que o risco no venha a acontecer.
O produto final do processo de anlise e avaliao de riscos um registro
priorizado dos riscos, com atribuio de responsabilidades e a definio
de planos de ao.
40
3.4 - Reunies
H quatro tipos de reunies de gerenciamento de projetos: a reunio
inicial, as reunies de progresso, as reunies executivas e a reunio de
encerramento.
A reunio inicial, que ocorre aps a elaborao do plano de gerenciamento do projeto, tem por finalidade apresentar a todos os
participantes os objetivos e metas a serem atingidos com a execuo do projeto. Alm disso, deve-se divulgar o cronograma das
atividades, as responsabilidades, os principais aspectos metodolgicos que sero utilizados e os principais riscos do projeto, para que
todos se sintam compromissados com os resultados pretendidos.
O gerente de projetos - que o responsvel pela organizao da
reunio inicial, sua divulgao e realizao - deve ter em mente
que a presena do responsvel pelo projeto requisito indispensvel para sua realizao.
As reunies de progresso so realizadas durante a execuo do
projeto, conforme periodicidade previamente definida, ou em funo de necessidades identificadas pelo gerente. Nessas reunies
identificam-se problemas e definem-se as aes corretivas, avalia-se o progresso do projeto (planejado x executado), verifica-se
principais riscos, principais tendncias e se planeja os prximos
passos. As reunies devem ser obrigatoriamente documentadas. A
documentao deve ser objetiva e registrar as principais decises
tomadas e as aes pendentes, com os respectivos responsveis e
prazos.
As reunies executivas podem ser planejadas com periodicidade
previamente definida ou conforme necessidade identificada pelo
gerente do projeto. Essas reunies, com indispensvel presena do
41
responsvel, devem ter duas sesses: a primeira, que apresenta a

evoluo do projeto, e a segunda, acerca de discusses de novas
demandas e necessidades no projeto, pois toda e qualquer alterao de escopo deve ser discutida e aprovada aps apresentao dos
impactos em custos e prazos. Assim, a primeira parte da reunio
informativa, e a segunda parte, decisria.
A reunio de encerramento tem por objetivo formalizar o fechamento do projeto, devendo ser precedida da realizao de reunio
especfica para registro de lies aprendidas (o que deu certo, o
que deu errado), pois essas informaes transformam-se em base
de conhecimento para os prximos projetos da instituio.
Dicas para reunies mais produtivas:

Ter no mximo oito pessoas (incluindo assessores), pois
mais difcil obter a ateno total de muitos participantes;
Ter pauta. Ou seja, o assunto a ser tratado deve ser exposto a todos os participantes com certa antecedncia, para que
os participantes da reunio possam se preparar;
Ter no mximo uma hora e meia;
Gastar os cinco minutos iniciais para estabelecer as regras
e as etapas da reunio;
Conceder 5 minutos a cada um para expor suas ideias;
Conceder um tempo mdio de 20 minutos para debates;
Se algum chegar atrasado, no interromper a reunio e
pedir ao retardatrio observar as anotaes dos outros sobre os tpicos j tratados;
No interromper quando algum estiver falando. Anotar
suas ideias para no esquec-las e leve-as em questo
quando tiver oportunidade.
42
4 Documentos da Metodologia de Gesto de Projetos

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
MPPR
(DATA)
VERSO (XX)
(TTULO DO PROJETO)
Unidade Responsvel:
1.Objetivo do Projeto
(Descrever de forma sucinta o que ser feito, o propsito do projeto)
2.Alinhamento Estratgico
(Citar o principal objetivo estratgico ao qual o projeto est contribuindo )
3.Justificativa do Projeto
(Apresentar as razes pelas quais o Projeto deve ser desenvolvido, explorando as oportunidades de
melhoria ou os problemas neutralizados; as conseqncias caso o projeto no seja realizado (riscos))
4.Produtos Esperados (entregas do projeto)

Produto
a)
Ex: (Mapa grfico dos fluxos de trabalho)
b)
Ex: (Mtodo de gesto dos fluxos)
..
OBS: (Os produtos finais esperados ao trmino do Projeto. Devem ser claros, especficos e mensurveis)
5.Macroetapas do Projeto
Macroetapa
Data Incio
Data Fim
Incio do Projeto
Macroetapa 1
Macroetapa 2
...
Trmino do Projeto
6.Interessados
a)
(Interessado 1)
b)
(Interessado 2)
..
(Interessado ..)
OBS:(Interessados so as partes envolvidas no projeto. So os atores que exercem influncia sobre o

projeto, ou so por ele afetados)
Pag. 1 de 2
43
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
MPPR
(DATA)
VERSO (XX)
(TTULO DO PROJETO)
Unidade Responsvel:
7.Previso de Custos (opcional)

Item
a)
(Item de custo 1...)
b)
(Item de custo 2...)
..
(Item de custo ...)
Custo Estimado
8.Gerncia
Nome
Fulano
e-Mail
Telefone
Fulano@mp.pr.gov.br
xxxx-xxxxx
Responsabilidades do gerente: (relacione as responsabilidades atribudas ao gerente do

projeto)
(atribuio 1)
(atribuio 2)
(atribuio ...)
9.Aprovao do Projeto
Elaborado por
Data
Assinatura
Data
Assinatura
Data
Assinatura
Data
Assinatura
Data
Assinatura
Data
Assinatura
Gerente do projeto
Revisado por
Responsvel rgo ou Unidade Administrativa
Avaliao SUBPLAN
SUBPLAN
Avaliao SUBADM
SUBADM
Avaliao CAOP (opcional)
CAOP rea temtica
Aprovao PGJ
Procurador-Geral de Justia do MPPR
Pag. 2 de 2
44
MPPR
PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
(DATA)
VERSO (XX)
(TTULO DO PROJETO)
Unidade Responsvel:
1. Escopo do Projeto
(Descrever o escopo do projeto, sua abrangncia, sua demanda, a que ele se prope. Enumere,
ainda, os itens que no compem o escopo do projeto em questo.)
2. Alinhamento Estratgico
(Citar o principal objetivo estratgico ao qual o projeto est contribuindo )
3. Justificativa do Projeto
(Apresentar as razes pelas quais o Projeto deve ser desenvolvido, explorando as oportunidades de
melhoria ou os problemas neutralizados; as conseqncias caso o projeto no seja realizado (riscos).
Esta Justificativa deve estar alinhada a declarada no termo de abertura.)

4. Marcos e entregas do projeto
Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
Cronograma
Incio
Trmino
rea
interveniente
Marco (ou Resultado) 1:

Entrega (ou Produto) 1.1:
Entrega (ou Produto) 1.n:
Marco (ou Resultado) 2:
Entrega (ou Produto) 2.n:
Marco (ou Resultado) n:
Entrega (ou Produto) n.1:
Entrega (ou Produto) n.2:
Entrega (ou Produto) n.n:
OBS: Marcos so elementos significativos para o projeto, como, por exemplo, o encerramento de uma
fase ou etapa que caracteriza um resultado importante para o projeto, etapa esta que deve ser concluda
para o seqenciamento das atividades do projeto. J as entregas so os produtos e servios gerados pelo
projeto, com suas datas previstas.
5. Interessados
a)
(Interessado 1)
b)
(Interessado 2)
..
(Interessado ..)
OBS: (Interessados so as partes envolvidas no projeto. So os atores que exercem influncia sobre o
projeto, ou so por ele afetados)
Pag. 1 de 3
45
MPPR
(DATA)
VERSO (XX)
(TTULO DO PROJETO)
Unidade Responsvel:
6. Premissas (preenchimento aconselhvel)

(Descrever os elementos que so dados como certo, que estaro disponveis para o projeto. Elementos
tais como disponibilidade de membros-chave da equipe, acesso a informaes, acesso a equipamentos,
apoio da gerncia, confiabilidade dos fornecedores,entre outros.)
7. Restries (preenchimento aconselhvel)

(Descrever as restries que possam impactar a realizao do projeto. Restrio uma condio que
limita o desempenho do projeto)
8. Custos (preenchimento obrigatrio)

Categoria
Realizao de
obras e
instalaes
Aquisio de
equipamentos
(permanente)
Aquisio de
material
(consumo)
Dirias e
passagens
Servios de
Terceiros
Treinamentos
Detalhamento
Responsvel Mtodo de Data Limite

pela
Aquisio
para
Aquisio
Aquisio
Custo
Estimado
TOTAL
OBS: (Descrever os itens que precisam ser providenciados e/ou adquiridos e/ou contratados para a
implementao do projeto)
9. Plano de Comunicao (preenchimento aconselhvel)

Interessados
Necessidade de informao
Frequncia
Responsvel
a)
b)
..
OBS: (Descrever as principais aes a serem realizadas visando comunicar o projeto, seus objetivos,
produtos e resultados a todos os pblicos interessados nos resultados do projeto)
Pag. 2 de 3
46
MPPR
(DATA)
VERSO (XX)
(TTULO DO PROJETO)
Unidade Responsvel:
10. Riscos (preenchimento aconselhvel)

Risco
Resposta
a)
b)
..
OBS: (Descrever os riscos que possam impactar a realizao do projeto. Risco um evento ou condio
incerta que, se ocorrer, provocar um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto. Definir
estratgias para enfrent-lo.)
11. Aprovao do Plano de Gerenciamento do Projeto

Elaborado por
Data
Assinatura
Data
Assinatura
Data
Assinatura
Data
Assinatura
Gerente do projeto
Revisado por
Ciente das unidades envolvidas
Responsvel unidade envolvida
...
Avaliao SUBPLAN
SUBPLAN
Pag. 3 de 3
47
MPPR
RELATRIO DE PROGRESSO
(DATA)
(TTULO DO PROJETO)
Unidade Responsvel:
1. Perodo do relatrio
Perodo Inicial (de):
Perodo Final (at):
2. Sntese das atividades desenvolvidas

(Listar as atividades desenvolvidas no perodo)
3. Prximas Atividades
(Plano de realizaes para o prximo perodo)
4. Observaes e ocorrncias
(Listar os riscos ou problemas enfrentados com a execuo do projeto)
Elaborado por
Data
Assinatura
Data
Assinatura
Gerente do Projeto
Avaliao Unidade Responsvel
Responsvel rgo ou Unidade Responsvel
Pag. 1 de 1
48
SOLICITAO DE MUDANA
MPPR
(DATA)
N (XX)
(TTULO DO PROJETO)
Unidade Responsvel:
1. Motivos da solicitao
(Explicar em uma frase a mudana que deve ser feita)
2. Detalhamento
(Detalhar porque a mudana deve ser realizada)
3. Impactos no projeto
(Apresentar os impactos da mudana quanto aos aspectos financeiros e ao cronograma do projeto)
4. Aes necessrias
a)
(descrever que aes so necessrias para realizao da mudana)

(ao 1)
b)
(ao 2)
..
(ao ..)
Elaborado por
Data
Assinatura
Gerente do projeto
5. Autorizao da solicitao de mudana

( ) aprovada
( ) rejeitada
( ) reavaliao
Data
Assinatura
Data
Assinatura
Data
Assinatura

Recebido SUBPLAN (opcional)
SUBPLAN
Avaliao CGE (opcional)
Presidente CGE
Pag. 1 de 1
49
MPPR
TERMO DE ACEITE DE PRODUTOS/SERVIOS
(DATA)
N (XX)
(TTULO DO PROJETO)
Unidade Responsvel:
1. Produtos Entregues
(Listar os produtos entregues ao interessado conforme descrito no Plano de Gerenciamento do
Projeto, item Entregas ou Produtos)
2. Aceitao do Cliente
( ) Os produtos acima listados foram entregues e aceitos nesta data.
Observaes:
(Preencher no caso de no satisfatrio ou aceite parcial.)
Aceite do interessado
Data
Assinatura
Data
Assinatura
Data
Assinatura
Responsvel pela unidade interessada
Elaborado por
Gerente do Projeto
Aprovao Unidade Responsvel
Pag. 1 de 1
50
TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO
MPPR
(DATA)
(TTULO DO PROJETO)
Unidade Responsvel:
1. Tipo do encerramento
( ) concludo
( ) adiado
( ) cancelado
2. Justificativa
(Este item deve ser preenchido caso o projeto tenha sido adiado ou cancelado.)
3. Relao das entregas

Descrio das Entregas
a)
(Entrega 1...)
b)
(Entrega 2...)
..
(Entrega ...)
Data da entrega
4. Encerramento das atividades

Descrio
a)
(Atividade 1...)
b)
(Atividade 2...)
Data
.. (Atividade ...)
OBS: (Descrever as atividades que foram encerradas com o trmino do projeto. Exemplos: contratos,,
equipe de trabalho, transferncia do produto do projeto etc.)
5. Aprovao do encerramento
Elaborado por
Data
Assinatura
Data
Assinatura
Data
Assinatura
Data
Assinatura
Data
Assinatura
Gerente do projeto
Avaliao Unidades Envolvidas
Responsvel Unidade Envolvida
....
Recebido SUBPLAN
SUBPLAN
Avaliao CGE (opcional)
Presidente CGE
Pag. 1 de 1
51
LIES APRENDIDAS
MPPR
(DATA)
(TTULO DO PROJETO)
Unidade Responsvel:
1. Participantes
Nome
a)
(Participante 1...)
b)
(Participante 2...)
..
(Participante ...)
Papel no Projeto
OBS: (Elencar os principais envolvidos no desenvolvimento do projeto)
2. Lies Aprendidas
O que funcionou bem?
O que no funcionou?
OBS: (Comentar as lies aprendidas em relao aos aspectos de escopo, tempo, custo, qualidade,
recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies deste projeto.)
3. Sugestes para os prximos projetos
(Descrever sugestes para os prximos projetos)
4. Aprovao do Projeto
Elaborado por
Data
Assinatura
Data
Assinatura
Data
Assinatura
Equipe do Projeto
Revisado por
Gerente do projeto
Recebido SUBPLAN
SUBPLAN
Pag. 1 de 1
52
5 Glossrio
Atividade: uma tarefa ou grupo de tarefas claramente definidas e com uma
durao conhecida. Normalmente a realizao de um grupo de tarefas, juntas, completa uma determinada etapa ou parte de um trabalho. As atividades
so realizadas para produzir as vrias entregas do projeto.
Benchmarking: atividade que compara processos, prticas, funes e resultados com os de lderes reconhecidos para identificar as oportunidades para
melhoria da qualidade. Trata-se de um processo contnuo, que pode incluir
a comparao de estratgias, produtos, servios, operaes, processos e procedimentos.
Brainstorming: uma tcnica geral de coleta de dados e criatividade que pode
ser usada para identificar riscos, ideias ou solues para problemas usando um
grupo de membros da equipe ou especialistas no assunto. Normalmente, uma
sesso de brainstorming estruturada de forma que as ideias de cada participante so registradas para anlise posterior.
Caminho crtico: geralmente, mas no sempre, a sequncia de atividades
do cronograma que determina a durao do projeto. Normalmente, o caminho mais longo atravs do projeto. No entanto, um caminho crtico pode
terminar, por exemplo, em um marco do cronograma que est no meio do
cronograma do projeto e que possui uma restrio de cronograma de data
imposta do tipo prazo mximo para trmino.
Cultura organizacional: um fator ambiental da instituio que exerce
grande influncia no gerenciamento do projeto e na capacidade deste em
atingir seus objetivos. Ela se manifesta por meio de: valores, normas, crenas
e expectativas, polticas mtodos e procedimentos, viso das relaes de autoridade e tica e horas de trabalho.
Entrega: qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar servios
exclusivos e verificveis que devem ser produzidos para terminar um processo, uma fase ou um projeto. Muitas vezes utilizado mais especificamente com
referncia a uma entrega externa, que uma entrega sujeita aprovao do
patrocinador ou do cliente do projeto.
53
Linha de base (Baseline): constitui uma fotografia do planejamento do projeto e base para a comparao do desempenho do projeto durante a sua execuo. S pode ser alterada a partir de uma Solicitao de Mudana.
Marco: um ponto ou evento significativo no projeto.
Portflio: portflio ou Carteira de Projetos um agrupamento de projetos ou
programas ou outros trabalhos que em conjunto visa tornar mais eficiente e
eficaz o gerenciamento e atender aos objetivos estratgicos das organizaes.
Premissa: premissas so fatores que, para fins de planejamento, so considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstrao. As premissas
afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e fazem parte da elaborao progressiva do projeto. Frequentemente, as equipes do projeto identificam, documentam e validam as premissas durante o processo de planejamento. Geralmente, as premissas envolvem um grau de risco.
Procedimento: uma srie de passos seguidos em uma ordem definitiva regular
para realizar alguma coisa.
Restrio: o estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito a uma determinada ao ou inatividade. Uma restrio ou limitao aplicvel, interna ou
externa ao projeto, que afetar o desempenho do projeto ou de um processo.
Resultado: uma sada dos processos e atividades de gerenciamento de projetos.
Os resultados podem incluir efeitos (ex: sistemas integrados, processo revisado,
organizao reestruturada, pessoal treinado etc.) e documentos (ex: polticas,
planos, estudos, especificaes, relatrios etc.). Ver tambm Entregas.
54
6 Referncias bibliogrficas
CNJ, Conselho Nacional de Justia. Manual de Gesto de Projetos verso 1,
dezembro/2008.
http://www.beware.com.br/methodware/livro, em 11/abril/11.
http://www.agu.gov.br, em 19/abril/11.
PMI, Project Management Institute. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 3. ed. Pennsylvania
(EUA): Project Management Institute Inc, 2004.
55

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2 - Gesto de Projetos no MPPR

3 - Ferramentas para Gesto de Projetos

4 - Documentos da Metodologia de Gesto de Projetos

1 Fundamentos do gerenciamento de projetos

Planejamento Estratgico 2010 2018

Todo projeto tem

1.1.2 - Ciclo de vida do projeto

Ministrio Pblico do Paran

e medidos, por exemplo, um estudo de viabilidade ou a elaborao de

1.1.3 - Diferenciao entre projeto e atividade funcional

Fig 2 - Projetos x Atividades Funcionais

Planejamento Estratgico 2010 2018

1.1.4 - Projetos estratgicos

Fig 3 - Fluxograma que relaciona o planejamento estratgico aos projetos

Ministrio Pblico do Paran

1.2 - Gerenciamento de projetos

1.2.1 - Quando necessrio e os benefcios

Planejamento Estratgico 2010 2018

1.2.2 - reas de conhecimento e grupos de processos

Fig 4 - reas de conhecimento em gerenciamento de projetos (GUIA PMOK)

GUIA PMOK = Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos

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Gerenciamento de integrao processo que garante

Gerenciamento de escopo processo necessrio para

Gerenciamento do tempo processo o qual garante que

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Gerenciamento de recursos humanos processo que

Gerenciamento de comunicaes processo neces-

srio para que a informao do projeto seja gerada, coletada,

para a aquisio de bens e servios de terceiros. Essa rea deve

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1.2.3 - Grupos de processos

Convm atentar na impropriedade de se confundir o ciclo de vida do projeto

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Fig 6 Grupos de processos x ciclo de vida do projeto

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1.3 - Papis e responsabilidades

1.3.1 - Comit de Gesto Estratgica

1.3.2 - Unidade responsvel

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1.3.3 - Gerente do projeto

1.3.4 - Equipe de projeto

1.3.5 - Diviso de Planos e Projetos (SUBPLAN/DIPP)

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2 Gesto de Projetos no MPPR

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gerenciamento de riscos do empreendimento e define padres de qualidade atravs de benchmarking interno.

2.1 - Projetos em que a metodologia deve ser utilizada

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institucional do MPPR nas perspectivas regionais e setoriais, planos de

2.2 - Viso geral do processo de gerenciamento de projetos no MPPR

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METODOLOGIA DE GESTO DE PROJETOS MPPR (GP-MPPR)

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Entregar e obter aceite

Verificar e controlar escopo

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2.2.1 - CONCEPO DO PROJETO

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Caso o TAP seja aprovado, o incio do projeto est formalmente autorizado.

2.2.1.1 - Fluxo da etapa

Fig. 7 Fluxo da Etapa de Concepo