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INSTITUTO POLITÉCNICO DE VIANA DO CASTELO

ESCOLA SUPERIOR DE EDUCAÇÃO DE VIANA DO CASTELO


LICENCIATURA EM GESTÃO ARTÍSTICA E CULTURAL
UNIDADE CURRICULAR - SEMINÁRIO DE INVESTIGAÇÃO 2

Gestão Cultural e
Govenança
Um contributo para o estudo do Marketing
Teritorial de Viana do Castelo
Paulo Caldeira (n.º 4039) | 3.º ano GAC
05-06-2010

Este documento resulta de três de anos de estudo no âmbito da Licenciatura em Gestão


Artística e Cultural ministrada pelo Instituto Politécnico de Viana do Castelo. Declara-se que tal
resulta de um estudo efectuado em exclusivo pelo autor não tendo sido objecto de qualquer
réplica de trabalhos realizados por terceiros e foi entregue ao actual Presidente da Câmara
Municipal de Viana do Castelo no dia 5 de Junho de 2010 como forma de evitar qualquer tipo
de constrangimento ou dúvida sobre a autoria desta monografia.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão Cultural de Território, Marketing Territorial, Governança,
Políticas Locais e cidades.

RESUMO: Este estudo procurou dar um sentido ao paradigma da Gestão Cultural enquanto
elemento-base definidor de políticas de desenvolvimento num espaço como a cidade que
nasceu precisamente de uma das necessidades mais básicas do ser humano: o contacto
interpessoal. Uma vez que é no seio desses aglomerados populacionais (quaisquer que eles
sejam) que se encontram as géneses socioculturais dos vários movimentos artísticos, nenhum
verdadeiro Gestor Cultural pode conseguir afirmar-se ou realizar-se plenamente sem que faça
um estudo de Marketing que olhe para fragilidades e oportunidades e avalie as atitudes
governativas de quem lidera a política local. Embora não podendo ser extrapoladas para
outros territórios que não apenas o de Viana do Castelo, as conclusões confirmam que quando
os actores políticos locais apenas se preocupam em utilizar os meios financeiros para aplicar
em arte e cultura como meio que valide um alegado “interesse público” sem auscultar
permanentemente os stakeholders, colocam em risco o todo cultural que é a cidade.

DEDICATÓRIA
Este trabalho é dedicado, em primeiro lugar, à minha mulher Ivone Marques que, durante três
anos teve a paciência de me apoiar nos momentos mais difícieis, sobretudo depois de
diagnosticada uma doença grave que limitou gravamente os movimentos do autor e não
possibilitou um maior acompanhamento das sessões presenciais.

Em segundo lugar quero agradecer aos meus filhos Beatriz, Ricardo e Renato por terem tido a
compreensão possível em não contarem com o progenitor em alguns momentos importantes
por causa dos estudos.

Agradeço ainda o apoio do meu irmão, Artur Caldeira (um artista de corpo inteiro e alma
grande que não cede a pressões e é considerado intenacionalmente como um dos cinco
melhores guitarristas clássicos nacionais) que não olhou a meios para que, ao longo de três
anos, pudesse ter acesso a circuitos mais fechados do universo artístico nacional e sem cuja
vivência não seria possível avançar com um trabalho onde se pretende mostrar a real atitude
que deve pautar um Gestor Artístico e Cultural: capacidade de intervenção olhando para
cenário macro sem esquecer os pequenos detalhes.

Quero ainda agradecer ao meu pai que, há 30 anos morreu sem conseguir realizar o sonho de
ver o filho com uma licenciatura, e à minha mãe que faleceu durante a frequência do segundo
ano do curso.

Por último, e para não discriminar nenhum dos docentes, quero agradecer a todos aqueles
professores que me incentivaram activamente a melhorar os conhecimentos sem duvidar das
minhas capacidades, mesmo perante as dificuldades.

1
Índice
INTRODUÇÃO GERAL................................................................................................................. 4
1. CONTEXTUALIZAÇÃO............................................................................................................. 6
1.1. A Romaria da Senhora da Agonia .................................................................................... 6
1.2. Centro Histórico (Viver o Comércio) ............................................................................... 7
1.3. Viver Viana (O PROGRAMA VIANAPOLIS) ........................................................................ 9
1.4. O (polis) LITORAL NORTE .............................................................................................. 11
a) Uma decisão política ................................................................................................... 12
b) Um estudo estratégico ................................................................................................ 13
c) A proposta ................................................................................................................... 15
1.5. Os 750 anos (comemorações) da cidade ....................................................................... 17
1.6. A utopia do turismo VIP ................................................................................................ 18
1.7. Da arte à economia ...................................................................................................... 19
2. Justificação ética ................................................................................................................. 20
3. O OBJECTIVO DO ESTUDO ................................................................................................... 22
3.1. A questão geral e o problema específico....................................................................... 22
4. Pertinência Justificativa ....................................................................................................... 23
4.1. O Plano e Orçamento municipal para 2010 ................................................................... 23
4.2. A aposta nas actividades criativas ................................................................................. 24
a) A concorrência e as respostas sociais........................................................................... 25
b) A governação participada ............................................................................................ 25
5. Enquadramento conceptual ................................................................................................ 26
5.1. Noções gerais de Marketing Territorial e City Brand ..................................................... 26
5.2. Um planeamento estratégico ....................................................................................... 30
5.3. A “luta” pela diferenciação ........................................................................................... 33
5.4. Gestão Cultural de Território ........................................................................................ 35
5.5. Gestão territorial e Indústrias Criativas ......................................................................... 36
6. O ESTUDO ........................................................................................................................... 39
7.1. O método ..................................................................................................................... 39
7.2. Resultados do Questionário.......................................................................................... 40
7.3 O Projecto do gestor do centro histórico de Viana ......................................................... 41
a) Apresentação .................................................................................................................. 41

2
b) História do processo ....................................................................................................... 43
c) A pós-graduação em gestão de centros urbanos .............................................................. 45
d) O observatório do comércio ............................................................................................ 46
e) O projecto de urbanismo comercial da cidade de Viana .................................................. 47
f) Um problema de governança e balanced scorecard ......................................................... 47
7.4 O primeiro estudo estratégico de Viana do Castelo - 1995 ............................................. 51
7.6 O diagnóstico prospectivo e formulação de estratégia - 2010 ........................................ 55
7.7 O balanço e as contas de um período político ................................................................ 57
7.6 O PARADIGMA DE MALMÖ | De Bergman a Calatrava ................................................... 58
7.5 A MAIS RECENTE ESTRATÉGIA DE MARKETING PUBLICITÁRIO DE VIANA DO CASTELO ... 60
8. A DISCUSSÃO ...................................................................................................................... 61
CONCLUSÕES E PROPOSTAS .................................................................................................... 64
Recomendações para investigações futuras ............................................................................ 68
Bibliografia ............................................................................................................................. 69

3
INTRODUÇÃO GERAL
No actual contexto competitivo à escala global, os territórios procuram de forma cada vez mais
intensa captar investimentos e empresas, atrair e fixar novos residentes, aumentar o número
de turistas e visitantes, realizar eventos, conseguir a instalação de novas instituições, ganhar
notoriedade em contextos mais alargados, etc.

Assim, assiste-se hoje à existência de um mercado territorial, caracterizado por uma forte
concorrência, que leva os territórios a adoptarem abordagens e instrumentos de gestão
estratégica, como forma de ganharem competitividade e de se tornarem mais atractivos na
captação de recursos essenciais ao seu desenvolvimento.

Neste contexto, o Marketing Territorial, por exemplo, surge como abordagem e instrumento
essencial para que os municípios e as cidades disponham de orientações que lhes permitam
criar valor e ajustar a sua oferta às necessidades, identificar as oportunidades mais
interessantes e adequadas aos seus recursos, capacidades e competências, e desenvolver
estratégias oportunas para aproveitar essas oportunidades.

Nesta linha, adoptar uma abordagem de Marketing Territorial implica então, entre outros
aspectos, ser capaz de gerir de forma activa e estratégica uma Imagem e uma Marca que
associe um Município ou uma Cidade a um evento ou a uma iniciativa de intervenção global de
um território, uma vez que estas duas dimensões constituem actualmente domínios relevantes
para potenciar o seu processo de desenvolvimento, já que permitem:

 Influenciar a percepção que os diferentes públicos têm relativamente a esse território;

 Criar uma visão partilhada para o futuro da comunidade e para o seu potencial de
desenvolvimento;

 Fornecer uma representação e uma imagem consistente do Município/Cidade;

 Potenciar a respectiva notoriedade (local, regional, global) e o seu posicionamento


competitivo (como quer ser percebida).

Este relatório parte deste paradigma actual das cidades para mostrar como um lugar é
fortemente influenciado pelo estilo e modo de governação, sobretudo ao nível do modelo de
Gestão Cultural de Território, que tem levado várias organizações nacionais a promover
eventos para discutir a questão da gestão integrada de localidades, vista de um ponto de vista

4
transversal que percorra os aspectos sociais, demográficos, culturais e económicos de que são
feitas as cidades contemporâneas1.

Tendo presente essa crescente importância que os gestores políticos dos centros urbanos de
todo o mundo têm vindo a atribuir ao Marketing Territorial como factor estratégico de
afirmação de uma determinada localidade no contexto da competição entre lugares e cidades
e entre regiões e países, o presente estudo procura uma abordagem crítica ao impacto que as
sucessivas campanhas de promoção de Viana do Castelo têm tido na atractividade da cidade e,
consquentemente nos tecidos social, económico e cultural da região.

Com essa abordagem procura-se estabelecer a ligação do quadrinómino ECONOMIA |


POLÍTICA | SOCIEDADE | CULTURA como forma de potenciar uma estratégia que sustente a
escolha de um slogan abrangente para imagem de marca de Viana do Castelo, numa altura em
que as principais cidades da envolvência regional nortenha encontraram já o caminho de
diferenciação face à concorrência.

O caminho a trilhar pode passar pela aposta numa única àrea ou num único evento, mas há
que saber perceber que qualquer acção ao nível do Marketing Territorial implica sempre uma
abordagem global de Gestão Cultural de um território, porque uma cidade é um ser mutável e
permeável a flutuações tanto em termos de demográficos como económicos e a
transversalidade da gestão não se compadece com modelos de governância que dêem
enfoque a uma única àrea sociológica, com todas as implicações que, por exemplo, o
investimento em actividades artísticas tem ao nível da estabilidade do tecido económico e o
investimento prioritário em embelezamento de espaços públicos condiciona os meios
financeiros de um município no desenvolvimento de outras actividades.

1
«In a broader sense the physical spaces, architecture and design of cities comprisemyriad performative qualities including
tension, irony, intertextuality and selfreflexivity; as Edmund Bacon observes, one of the ‘prime purposes of architecture is to
heighten the drama of living’. Indeed, cities as a whole can be understood as sites upon which an urban(e) citizenry, in the
‘practice of everyday life’, performs its collective memory, imagination and aspiration, performing its sense of self both to itself
and beyond. Good city planning, then, promotes the full participation of citizens, both as performers in the urban drama and as
spectators of it, and the most innovative planners embrace this principle willingly. However, certain assumptions inherent in the
adoption of theatre discourse by urban planners warrant scrutiny. In particular, metaphors of performance and spectatorship may
be explored through reference to contemporary performance theory, which tells us that performers and spectators exist always in
a complex power relation, not only to one another but to the place of performance, and indeed to the entire production
apparatus (in this case, the city administration). Whilst performers might appear to be ‘in control’, in many cases they are
substantially disempowered. So if urban planners are to function ethically, in democratic partnership with the populace, it is
incumbent upon them not simply to proffer an extendedmetaphor of ‘urban drama’, but to consider fully its socio-political
implications: Who owns and controls the performance space? What is the dominant discourse of performance? And whose
interests are furthered by the performance?» (Makeham, Performing the City, p 152, International Federation for Theatre
Research, 2005)

5
1. CONTEXTUALIZAÇÃO
Viana do Castelo é já conhecida pelos epítetos de: Princesa do Lima; Capital do Folclore;
diverCidade Saudável; Meca da Arquitectura. O seu produto turístico de maior atractividade de
visitantes, A Romaria da Senhora da Agonia, é intitulada de Rainha das Romarias de Portugal.
O Centro Histórico é considerado um exemplo do impacto económico da expansão portuguesa
no mundo em Portugal. O recente tríptico monumental edificado junto ao rio é visto como a
montra dos vários exemplares da arquitectura contemporânea que foram nascendo na cidade.
As praias do Cabedelo e da Arda são pontos de referência nacionais para a prática de
desportos de mar (Surf, Windsufr, Bodyboard, Kitesurf). Pelo meio surgiram slogans como:
Viana – Cidade de Paixões; Sinta-se em Casa e Viver Viana.

1.1. A Romaria da Senhora da Agonia


O evento que mais gente continua a trazer a Viana do Castelo é a Romaria em Honra de Nossa
Senhora da Agonia. Um acontecimento festivo que começou por ser um mero agradecimento
religioso dos pescadores locais à padroeira e acabou por ser motivo para a criação da Feira
Franca que esteve na génese da constituição da agora designada Associação Empresarial de
Viana do Castelo, há 158 anos (instituição que foi a principal dinamizadora das festas durante
dezenas de anos e cujo espólio se encontra depositado agora na VianaFestas, uma entidade
criada em parceria com a Câmara Municipal de Viana do Castelo para gerir eventos na cidade).

Adoptando o slogan de Rainha das Romarias de Portugal, a festa tem servido para que grandes
marcas comerciais associem os seus produtos e serviços como meio de reforço de marketing
(casos da Sonae e da Unicer). Ou seja, tanto a Sonae como a Unicer pretendem levar os locais
e os visitantes a identificar a romaria com os seus produtos que podem ser adquiridos em
qualquer parte do país. Mas pergunta é inevitável: tem o tecido socioeconómico local
conseguido aproveitar a festa para criar mais-valias? Ou não será que, além dos grandes
grupos económicos apenas marroquinos e sul-americanos (que vão aumentando de ano para
ano na feira) ganham com a romaria2, contrariando o que defende a Carta Internacional do
Turismo Cultural, produzida em 1999, no seio do ICOMOS (International Council on
Monuments and Sites) ao afirmar que: «O turismo deve trazer benefícios às comunidades
residentes e proporcionar-lhes meios importantes e motivação para cuidarem e manterem o
seu património e as suas práticas culturais.»

2
«Elementos da Brigada de Prevenção Criminal (BPC) da PSP de Viana do Castelo apreenderam mais de 1240 artigos contrafeitos
que vendedores ambulantes, marroquinos e senegaleses, comercializavam pelas ruas da cidade. Na operação foram identificadas
oito vendedores, com idades entre os 37 e os 43 anos e entre os artigos contrafeitos, contavam-se réplicas de elevada qualidade
de marcas como Louis Vuitton, Channel, Gucci e Cristian Dior, Prada ou Armani.» Ct.
http://www.falcaodominho.pt/jornal/fm_news.php?nid=2744

6
Aliás, o ICOMOS defende ser «necessário o envolvimento e a cooperação das comunidades
locais e/ou indígenas representativas, dos conservacionistas, dos operadores turísticos, dos
proprietários, dos autores de políticas, das pessoas que preparam os planos de
desenvolvimento nacional e dos gestores dos sítios, para se conseguir uma indústria de
turismo sustentável e para se valorizar a protecção dos recursos do património para as futuras
gerações.»

1.2. Centro Histórico (Viver o Comércio)


Isto enquanto os comerciantes e empresários locais continuam a queixar-se de falta de apoio e
dinamização da cidade, como confirmou um estudo coordenado por José Escaleira no âmbito
do Observatório do Comércio sobre o Impacto da abertura do Centro Comercial denominado
Estação Viana Shopping no comércio local instalado3 (2008).

Com base nas conclusões obtidas os autores do estudo aproveitam para dar a sua opinião
sobre o Marketing Territorial para Viana do Castelo, afirmando que «visitantes que uma
comunidade perca por falta de convencimento promocional e de falta de inovação e
adequação aos gostos, são visitantes ganhos por outra comunidade por agressividade na
divulgação, com atractividade elaborada e organizada.» (idem, p 52)

E é mesmo defendida a necessidade de «uma forte negociação de parcerias publico-privadas»


(idem, pg 52), destinadas a discutir desde a gestão do solo urbano, à implantação negociada de
espaços (ruas) temáticos de comércio, à gestão da animação combinada com a abertura do
comércio, à promoção concertada do comércio, da cultura e da cidade como marca, ao
associativismo empresarial participativo até à utilização da circulação e do estacionamento
urbanos como factor estratégicos de diferenciação.

Já em 1998, o Projecto de Urbanismo Comercial da Cidade de Viana do Castelo, elaborado pela


empresa Quartenaire e coordenado por Rui Azevedo afirmava que «em termos de sistema
urbano regional, Viana do Castelo é uma importante centralidade urbana» (Quarternaire,

3
«Instados a manifestar a sua opinião sobre a actividade desejada da Câmara Municipal de Viana do Castelo e da Associação
Empresarial de Viana do Castelo, face á abertura do EVS, no primeiro caso as posições dos comerciantes estavam de acordo com o
papel de uma Câmara Municipal como gestor de espaço público e de bens púbicos, que os privados não podem fornecer,
nomeadamente ao referirem a gestão ds equipamentos e infraestruturais urbanas (iluminação, pavimentação, recuperação de
casas degradadas, estacionamento e trânsito, etc.), a animação e promoção da cidade e a gestão do solo urbano em termos de
licenças de implantação do comércio. Quanto ao papel da Associação Empresarial, os respondentes assinalaram de uma forma
geral, como importante o exercer o papel de lobby junto da Câmara Municipal, a promoção do comércio local, o incentivo à
alteração dos horários de abertura e fecho, a organização da formação para os associados. » Estudo do Impacto da abertura do
Centro Comercial denominado Estação Viana Shopping no comércio local instalado, IPVC, Viana do Castelo, 2008, p 20

7
1998, p 2) e orientava para uma estratégia que deveria assentar «num mercado de consumo
potencial baseado no posicionamento da cidade na Galiza, na Área Metropolitana do Porto e
em toda a região do Minho-Lima» (idem, pg.2). E os autores deste documento apontavam, por
exemplo, que «a tensão entre a atractividade de Viana do Castelo e Braga resolve-se com a
partilha de especificidades e funções» (idem, pg.2), cabendo a Viana do Castelo o papel de
cidade do litoral, entre o mar, o rio e a montanha.

Contudo, este relatório apontava já um perigo: «A capacidade de influência desta cidade vai
ganhar-se ou perder-se em função da sua animação urbana, sobretudo aquela que criar raízes,
consolidar imagens e fidelizar visitantes, ou seja, consumidores.» (idem, p 2)

São destacados três vectores fundamentais da imagem de “marca” de Viana do Castelo: a


tradição, o património e a cultura, sendo que a sua riqueza arquitectónica, religiosa e
etnográfica «têm uma forte visibiulidade nacional e internacional constituindo um capital a ser
explorado» (idem, p 92).

Para os autores do estudo, «é esta Viana com património, com identidade cultural e
enquadramento ambiental que deve ser projectada» (idem, p 92), mas há uma chamada de
atenção: «O príncipio da comunicação baseia-se não na força comercial, mas, sobretudo na
força do centro histórico na cidade e na região.» (idem, p 92).

Por seu lado, em 2007, o Conselho Empresarial dos Vales do Lima e Minho (CEVAL) promoveu
em Viana do Castelo um seminário subordinado ao tema “Centros Históricos: Inovar na
Gestão”, que procurou fomentar o debate, a reflexão e a partilha de perspectivas de
diferentes actores sociais sobre a problemática da Gestão dos Centros Históricos enquanto
parte fulcral das urbes4.

Na ocasião, Jace Tyrell (2007), gestor de marketing da West End Company – empresa que
actua no coração da cidade de Londres –, enfatizou a necessidade de criar uma gestão global e
articulada sobre a actividade comercial e o urbanismo.

4
«Apesar de cada cidade oferecer espaços onde convergem diferentes valências, cada uma delas protagonista per si, como o
património edificado, histórico, artístico e monumental; o comércio e os serviços; o turismo e o lazer; podendo representar cada
uma verdadeiro símbolo de identidade e cultura, é ainda notória a falta de um novo enfoque que seja capaz de integrar a
complexidade dessas valências – necessariamente multidisciplinar e estrategicamente orientado, capaz de contemplar projectos
de partenariado público-privado e de alavancagem urbanística e comercial, proporcionando viabilidade e desenvolvimento
sustentável a esses espaços.» Ct. Jornal Alto Minho, Fevereiro de 2007

8
Segundo Tyrell (2007), trata-se de dotar os espaços públicos com características capazes de
atrair o consumidor, pois que o acto de comprar, mais que um conceito puramente comercial,
transformou-se num momento de experiências e vivências únicas5.

Por seu lado, o Director do Comércio e Consumo da Câmara de Barcelona6, Albert Gonzalez,
salientou «a interacção virtuosa» entre o comércio e o turismo no desenvolvimento das
cidades, actividades ambas dependentes da capacidade de atracção e retenção de visitantes.
«É necessário, deste modo, conhecer muito bem o mercado e o consumidor para pensar em
conjunto a oferta da cidade.» (idem, 2007)

1.3. Viver Viana (O PROGRAMA VIANAPOLIS)


A intervenção do Vianapolis apontava como referência a ligação dos quatro ecossistemas –
montanha, mar, rio e cidade -, incidindo em toda a frente ribeirinha até à Ponte Eiffel e no
Campo da Agonia e na área do Mercado. No Centro Histórico foram realizadas intervenções no
espaço público, nomeadamente a criação de dois novos eixos pedonais e arranjos paisagísticos
de jardins.

Um inquérito realizado a este propósito e divulgado num estudo apresentado no 5º Congresso


Português de Sociologia teve a surpreendente conclusão de a maioria dos inquiritos ter
reduzido o Polis a uma mera instervenção de requalificação urbana e apenas uma pequena
minoria realça um alcance estratégico do trabalho desenvolvido7.

Iniciado no ano 2000 e com conclusão prevista para 2003, mas sucessivamente adiado até
2008, o programa Vianapolis propôs-se intervir numa área de 157 hectares, que compreende a
frente ribeirinha a montante e a jusante da ponte Eiffel, o Campo da Agonia e o centro
histórico da cidade. Com esta intervenção, Viana do Castelo veria a frente de rio acessível
aumentada em mais de três quilómetros, passando a área verde disponível dos actuais 60 mil
metros quadrados para cerca de 300 mil metros quadrados.

5
«A sociedade transformou-se: de uma época consumista passou-se ao prazer da compra – comprar associado ao momento, pelo
que é indissociável a actividade económica propriamente dita do conceito de cidade, da sua paisagem, do seu ambiente, da sua
capacidade de gerar diversas experiências.» Idem, Ibidem
6
Barcelona tem sido apontada como uma cidade-referência ao nível do Marketing Territorial e na aposta numa efectiva Gestão
Cultural de Território.
7
«A maioria dos inquiridos (43,8%) definiu o Polis como um programa de requalificação urbana; 24,7% enquanto um conjunto de
acções que visa a melhoria a qualidade de vida das cidades em todas as vertentes; e 7,9% como um programa para o
desenvolvimento das cidades. Para 5,6% dos inquiridos o Polis é um investimento de que a cidade precisa; 4,5% dizem que é o
meio pelo qual se pode e deve corrigir as assimetrias da cidade; 3,4% consideram que o Polis é um programa de modernização da
cidade; e 3,4% dizem que é um programa para melhorar algumas zonas da cidade e torná-las mais atractivas». Requalificação
Urbana: Os cidadãos perante os poderes económico e político no Polis de Viana do Castelo,
http://www.aps.pt/cms/docs_prv/docs/DPR461181599c423_1.pdf

9
Mas o dossier não ficou encerrado devido ao mais mediático dos prédios do país, o Prédio
Coutinho: um edifício de 13 andares que o programa pretendia demolir por razões estéticas,
mas a que se opõe um grupo de moradores, que avançou para os tribunais a fim de tentar
assegurar a manutenção dos seus lares. Para o lugar deixado vago pelo “prédio Coutinho”
estava previsto o novo mercado municipal, igualmente ao abrigo do Polis. Para realojar os
moradores do polémico edifício, foram construídos dois blocos habitacionais, num total de 83
apartamentos.

A imprensa nacional e internacional tem focado inúmeras vezes este edifício como sinal do
programa Vianapolis enquanto o tríptico arquitectónico8 da Frente Ribeirinha não terá obtido
o mesmo impacto junto dos opinion makers9. A última notícia sobre o assunto data de 19 de
Novembro de 200910 e a referência à morte recente do construtor do edifício teve honras de
destaque em toda a imprensa nacional.

Aliás, a pesquisa no motor de busca Google com as palavras-chave “predio coutinho”


referencia mais de 300 mil citações (http://www.google.pt/search?hl=pt-
PT&source=hp&q=predio+coutinho&meta=&aq=0&oq=pr%C3%A9dio+c) em apenas 23
milésimos de segundo. E o edifício é já referido na Wikipedia11.

Isto apesar de outro investimento realizado: a recuperação das designadas Azenhas de D. Prior
que são referenciadas pelo Google com apenas 3500 citações
(http://www.google.pt/search?hl=pt-PT&q=azenhas+de+d.prior&btnG=Pesquisar&meta=&aq=f&oq=),

8
Apenas o diário i declarou a Biblioteca de Viana do Castelo como um dos ícones da arquitectura contemporânea portuguesa da
primeira década do século XXI, a par de “monumentos” como o Estádio Municipal de Braga.
9
As várias reportagens sobre Viana do Castelo inseridas em revistas de Viagens e Turismo dão o investimento na arquitectura
como um elemento de um todo e não como o principal motivo de atractividade. ««A cargo de Siza está a nova Biblioteca
Municipal, substituindo para esse efeito a histórica Casa dos Monfalim, na Rua Cândido dos Reis, centro histórico, enquanto os
traços de Souto Moura criaram o Pavilhão Multiusos, para onde estão prometidos grandes eventos nas suas mais variadas
vertentes, reservando-se assim o centenário Teatro Sá de Miranda (na rua Sá de Miranda, mesmo junto ao imponente edifício do
Convento de Santa Ana) para outras actividades culturais. Fernando Távora, por sua vez, desenhou os jardins e os edifícios que vão
concentrar os serviços administrativos locais, os quais vão ainda partilhar espaço com algumas infraestruturas hoteleiras e
restaurantes para aqui projectados». Ct. Revista Rotas e Destinos, Agosto de 2005
10
O coordenador nacional do Programa Polis, José Pinto Leite, afirmou esta quinta-feira que a demolição do prédio Coutinho, em
Viana do Castelo, «é irreversível», sublinhando que «o tempo» vai ajudar a resolver o problema. «O tempo também resolve. Das
cerca de 300 pessoas que inicialmente viviam no prédio, neste momento estarão lá 40 ou menos. O prédio vai sendo esvaziado e,
portanto, acabará por estar completamente vazio e poderá ser demolido nessa altura», referiu Pinto Leite. Com mais de 30 anos,
o «prédio Coutinho» é um edifício de 13 andares, no Centro Histórico de Viana do Castelo, que a Câmara de Viana do Castelo, ao
abrigo do Programa Polis, quer demolir, por questões estéticas. Ct. http://diario.iol.pt/sociedade/demolicao-tvi24-coutinho-polis-
viana-predio-coutinho/1104403-4071.html
11
«O Prédio Coutinho é um prédio situado em Viana do Castelo, construído na segunda metade da década de 1970. (…) A 16 de
Agosto de 2005 foi publicada em Diário da República a declaração de utilidade pública da expropriação do prédio. A Pólis de Viana
tomou posse administrativa de fracções do referido prédio em Setembro de 2006, mas um tribunal anulou a decisão da
Vianapólis, encontrando-se o processo actualmente (Outubro de 2006) à espera de decisão judicial. O caso irá fazer certamente
correr rios de tinta, com os proprietários a impedirem o derrube do referido prédio (através de providências cautelares) e o
governo a defender a sua demolição e o realojamento dos moradores e proprietários.» Ct.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Pr%C3%A9dio_Coutinho

10
sendo neste caso a principal referência o site da Câmara Municipal12 ou notas de imprensa da
autarquia.

Além disto, foi a revista britânica Wallpaper quem chamou a Viana do Castelo “A Meca13 da
Arquitectura” portuguesa e a revista Rotas e Destinos publicou um artigo14 onde diz ser
«notório que a frente ribeirinha tem reunido grande parte das atenções dos renovadores.»
(Agosto 2005).

1.4. O (polis) LITORAL NORTE


Com este processo ainda não encerrado e á espera de decisões judiciais, a Câmara Municipal
de Viana do Castelo decidiu avançar para um consórcio com as autarquias de Esposende e
Caminha para dar corpo ao programa Polis Litoral Norte. Em causa estão cerca de 25 milhões
de euros, que serão aplicados na criação de um Centro de Mar e de um Centro de Desportos
Náuticos e um Centro Empresarial Náutico, cujo edifício farol será um Centro de Mar.

Apoiado pelo Programa Operacional dos Factores de Competitividade – COMPETE do QREN,


este projecto de promoção e desenvolvimento do turismo náutico e dos desportos náuticos
integra entidades públicas e privadas que, em conjunto, pretendem criar um verdadeiro
Cluster do Mar na região. Uma das principais acções a desenvolver e que contribuem
significativamente para o reforço do turismo náutico e dos desportos náuticos é o Centro de
Mar15 a instalar em Viana do Castelo até 2012.

De acordo com o Plano de Acção, aprovado pela Câmara Municipal de Viana do Castelo em
Junho de 2008, o Polis Litoral Norte possui cinco eixos fundamentais: Território, Preservação e

12
«As Azenhas D. Prior, em Viana do Castelo, que se encontravam em ruínas, reabrem hoje transformadas em Centro de
Monitorização e Interpretação Ambiental, após obras de recuperação orçadas em meio milhão de euros, informou a Vianapolis.
De acordo com o projecto, da autoria do arquitecto Jorge Branco Cavaleiro, o moinho de marés das antigas azenhas foi
recuperado e musealizado. Situado no Parque da Cidade, o Centro de Montorização e Interpretação Ambiental tem ainda uma
sala de exposições temporárias, que nesta fase vai albergar uma mostra sobre o Programa Polis de Requalificação Urbana e
Valorização Ambiental de Viana do Castelo. Dotado de um centro de recursos multimédia sobre temáticas ambientais e um café, o
novo equipamento fará ainda a monitorização de parâmetros ambientais, nomeadamente de ruído, ar e água. As Azenhas D. Prior
eram um dos raros exemplos no Norte de Portugal de moinhos de maré, que aproveitavam tanto a enchente como a vazante.
“Agora, ganham nova vida, vocacionada para a tarefa global de sensibilização e educação ambiental dos cidadãos, necessária para
a aquisição de valores, conhecimentos e práticas que promovam a manutenção e promoção da qualidade ambiental”, sublinha a
Vianapolis.» Ct. nota de imprensa do Gabinete de Comunicação da Vianapolis reproduzida em
http://209.85.229.132/search?q=cache:7959aLHxfi8J:www.portugalvivo.com/spip.php%3Farticle1764+programa+vianapolis&cd=
9&hl=pt-PT&ct=clnk&gl=pt
13
O termo Meca choca claramente com a forma como os muçulmanos olham para o seu lugar sagrado.
14
«Além da reconversão da antiga doca comercial numa futura marina Atlântica, que vai em breve ser capaz de receber barcos
com mais de 20 metros de calado – a que se juntam as infraestruturas de apoio que estão aqui prestes a funcionar, tais como um
hotel e vários restaurantes –, Viana do Castelo tem também vindo a receber outros ventos e outras influências um pouco por todo
o lado.» Ct. Revista Rotas e Destinos, Agosto de 2005
15
«Este Centro de Mar tem como missão contribuir para o desenvolvimento económico e social da região, que se irá constituir
como uma verdadeira região atlântica de qualidade, e possibilitar a criação de uma marca distintiva ligada à costa atlântica. Esta
estrutura vai apostar na náutica de recreio e dos desportos náuticos através da articulação em rede de um conjunto de actividades
que englobam a construção e reparação de embarcações de recreio, a expansão e qualificação de instalações náuticas, o turismo
náutico e a valorização de elementos patrimoniais e ambientais». Ct. Nota de imprensa do Gabinete de Comunicação da Câmara
Municipal em http://www.cm-viana-castelo.pt/index.php?option=com_content&view=article&id=1186:centro-de-mar-centro-de-
desportos-nauticos-e-centro-empresarial-em-viana-do-castelo&catid=1:noticias&Itemid=692

11
requalificação dos valores naturais, Turismo, Requalificação e revitalização de núcleos urbano-
marítimos, Tecnologia & trabalho.

Refere o documento a propósito da territorialidade e da sua valorização que uma vantagem


territorial não resulta apenas da presença de recursos naturais, mas também das suas áreas
humanizadas16.

Neste sentido, as intervenções previstas são justificadas com os argumentos de que a


valorização e promoção do património natural, cultural e tradicional do Litoral Norte
impulsionam o aumento e a diversificação da oferta turística deste território e proporciona a
criação de estruturas de suporte a actividades lúdicas e de sensibilização e divulgação,
«permitindo construir uma imagem efectiva de qualidade que potencie a atitude cívica e
educativa e que se traduza em maisvalia a médio/longo prazo, para este território e outros
similares.» (Parque Expo, Lisboa, 2008, p 9)

a) Uma decisão política


A implementação do programa Polis Litoral Norte é estabelecida pelo Decreto-Lei n.º
231/2008, de 28 de Novembro, onde é afirmado que «o Programa do XVII Governo
Constitucional consagra para as zonas costeiras o desenvolvimento de uma política integrada e
coordenada que favoreça a protecção ambiental e a valorização paisagística, mas que
enquadre também a sustentabilidade e a qualificação das actividades económicasque aí se
desenvolvem17».

O mesmo decreto do ministério do ambiente e ordenamento do território lembra que «nos


termos da Resolução do Conselho de Ministros n.º 90/2008, de 3 de Junho, foi aprovada a
realização de um conjunto de operações de requalificação e valorização de zonas de risco e de
áreas naturais degradadas situadas no litoral, abreviadamente designado Polis Litoral —
Operações Integradas de Requalificação e Valorização da Orla Costeira, ali se identificando o
Litoral Norte, compreendendo os municípios de Caminha, Viana do Castelo e Esposende, como
uma das principais áreas a suscitar tal tipo de intervenção18».

16
«A conjugação destas duas realidades potencia o valor acrescentado das acções a promover para o seu desenvolvimento e para
a utilização deste território como destino turístico. Assim, a conservação dos valores naturais e culturais, singulares do Litoral
Norte, e a sua promoção permitirão desenvolver actividades ligadas a diferentes tipos de turismo – ecoturismo, turismo cultural,
turismo de aventura, turismo balnear –, numa perspectiva sustentável que privilegia a fruição da zona costeira, aliada à
preservação dos valores naturais e ao património cultural presente». Ct. Litoral norte e vale do lima | Plano de acção litoral norte
– Relatório Final, Parque Expo, Lisboa, 2008, p 9)
17
Ct Diário da República, 1.ª série — N.º 232 — 28 de Novembro de 2008
18
Idem

12
O diploma salienta igualmente que «o território abrangido é um espaço singular que dispõe de
condições excepcionais para suporte de um desenvolvimento económico e turístico
sustentável e para se constituir como um pólo de atracção intimamente ligado ao contacto e
fruição da natureza19», e que por via disso, «as suas características endógenas — território
marítimo, estuarino, de paisagens diversas, de valores naturais classificados (Parque Natural
do Litoral Norte), de trabalho, de cultura e tradição, de urbe e ruralidade — requerem que o
seu desenvolvimento se submeta a uma estratégia que articule eficazmente as múltiplas
vertentes que o caracterizam20».

Aponta-se, neste contexto, para uma intervenção que se estende ao longo da faixa costeira
continental, entre Caminha e Esposende, numa extensão de 50 km, integrando as zonas
estuarinas dos principais rios (Minho, Lima e Cávado) numa extensão de, aproximadamente,
30 km, totalizando uma área de intervenção com 5000 ha.

b) Um estudo estratégico
O que este plano Polis faz é, acima de tudo, dar sustentabilidade organizacional e financeira a
um estudo que teve por objectivo a elaboração de um Plano21 para a criação de um Centro de
Mar.

No diagnóstico prospectivo apresentado é dito que a globalização competitiva «obriga a


mudança e a pressão de rupturas sobre os hábitos institucionais existentes; obriga à decisão
coordenada centrada na inovação e ao investimento na construção e na gestão de
oportunidades de investimento22».

E o documento dá mesmo uma definição do que deve a atitude de um Gestor Cultural no


mundo contemporâneo ao considerar que a competição global entre territórios «obriga à
inovação e afirmação do território como plataforma competitiva no cenário da globalização
existente e em intensificação; obriga à descoberta de suportes ao Desenvolvimento
Sustentável gerador e multiplicador de riqueza Económica, Social e Ambiental23».

E há também claramente uma definição do modelo de governação que deve ser adoptado ao
salientar que «hoje, as cidades pequenas e/ou médias têm de assegurar presença nas
principais redes mundiais de atracção (cujo espaço de referência é o espaço europeu integrado
e o espaço mundial de relações económicas), entre interligações e associações, entre

19
Idem
20
Idem
21
Este relatório foi efectuado pela SaeR para a Valimar ComUrb no âmbito do Projecto Petromizon Marinus e apresentado em
Junho de 2008
22
Ct Relatório do Plano de Criação de um Centro de Mar, Junho de 2008, SAER, p. 7
23
Idem, Ibidem

13
estruturas e equipamentos urbanos de média dimensão, construindo assim redes de cidades
médias que permitam a oferta de competências diversificadas e que permitam valorizar e
potenciar o desenvolvimento sustentável da respectiva região24».

E fica a advertência quanto à atitude a adoptar na gestão deste plano, apontando a aposta
numa «observação de ruptura», pois será através dela que, considera a equipa redactora do
documento, «se encontrará a descontinuidade (as opções de saída e as oportunidades), onde,
justamente, o Centro de Mar se reconheça como peça de um sistema mais vasto, forte,
intenso, e que seja capaz de afirmar uma luz consistente à motivação e construção do
futuro25».

Será assim que se poderá aspirar a um sistema urbano polinucleado, com centralidades
diversas, que «conduzirá ao reforço do foco nuclear da comunidade Urbana, enquanto centro
motivador da rede, onde residem os principais factores de oportunidade de decisões
estruturadoras26».

Por outro lado, o relatório identifica os pontos fortes e fracos de uma aposta num Centro de
Mar ao referir que «enquanto projecto de valorização e atracção turística (assente em
actividades ligadas à náutica) e de desenvolvimento económico, como se pretende, o Centro
de Mar irá competir com outros espaços, nomeadamente com as zonas ribeirinhas europeias
entre as quais a Galiza e a Bretanha francesa, onde as actividades ligadas ao turismo náutico
estão já numa fase de desenvolvimento avançado27».

Contudo, mais do que elementos concorrenciais, «os diferentes modelos de organização


económica dos espaços costeiros com muito bons resultado28s», afiguram-se exemplos de
modelos de organização e oferta de produtos e serviços com algum grau de similitude com
aquele que se pretende constituir na Valimar.

E da análise dos diferentes activos e infraestruturas pertencentes ao território da Valimar


foram detectadas várias valências com elevado interesse para desenvolvimento futuro e que
podem ser sintetizadas da seguinte forma:

 uma componente museológica, com carácter interactivo, ancorada no Gil


Eannes, onde podem ser mostradas através de exposições, maquetes e
simuladores das actividades portuárias – porto comercial, pesca e estaleiros,

24
Idem, p. 8
25
Idem, Idibem
26
Idem Ibidem
27
Idem, p. 9
28
Idem, Ibidem

14
da pesca longínqua, designadamente a pesca do bacalhau nos bancos da
Terra Nova;

 os desportos e o turismo náuticos, face às inúmeras possibilidades da


globalidade do território: vela, windsurf, kite-surf, surf e body-board, na
frente marinha e estuários, e remo, canoagem, kayak, e mesmo pesca
desportiva e ski aquático (em pista mecânica) nos rios (em especial no Lima e
seus afluentes) e albufeiras, bem como a organização e oferta de circuitos e
cruzeiros náuticos (incluindo fluviais);

 o turismo de natureza activo (ecovias), e as áreas da investigação, educação e


divulgação, essencialmente preenchidas por percursos ao longo da orla
costeira e do rio Lima, associados a factores e locais de interesse – observação
de flora e fauna, edificações, obras hidráulicas e actividades tradicionais –
identificados e dinamizados através de actividades de animação e/ou postos
de informação;

 a investigação marinha, com possibilidade de parcerias entre várias


universidades - Santiago, Vigo, Salamanca, Porto, Minho e o IPVC - e da
dinamização de centros de divulgação a escolas e turistas – Centro de Ciência
Viva, por exemplo, ligado à temática biodiversidade marinha – e mesmo da
modalidade de “turismo de investigação” nas áreas marinhas, hidrogeológicas
ehidrodinâmica, a valência de investigação marinha teria alguma importância,
face ao interesse das espécies e geologia submarinas da região – foram já
inventariadas mais de 70 espécies de esponjas e inúmeras algas – tanto sob
um ponto de vista económico, com intervenção da biotecnologia ligada ao
mar, como num aspecto lúdico/educativo de divulgação de imagens dos
fundos e biodiversidade marinha; e

 uma aposta em turismo de qualidade, “clusterizado” em torno dos segmentos


de Touring, Cultural, Natureza, Saúde e Bem-Estar direccionado a turistas
seniores e/ou com maior poder de compra, nacionais e estrangeiros, que tire
partido da gastronomia, do valioso património cultural, edificado,
paisagístico, natural, etnográfico e evocativo e do potencial marinho
valorizador de spas e talassoterapias, aproveitando as boas acessibilidades da
região, terrestres e marítimas (porto de Viana do Castelo) e a proximidade
dos aeroportos do Porto e Vigo.

c) A proposta
Tendo por Missão contribuir para o desenvolvimento económico e social da região, através do
respectivo reposicionamento como região atlântica de qualidade, possibilitando a criação de
uma marca distintiva ligada à costa atlântica, claramente identificadora e diferenciadora da
região, o plano do Centro de Mar aponta como Visão a criação da CIDADE NÁUTICA DO
ATLÂNTICO, mediante a concretização de três exigências principais: orientação efectiva e
activa do posicionamento global da região promotora como uma região marítima direccionada
para actividades náuticas; criação de uma marca distintiva ligada à costa atlântica, claramente

15
identificadora e diferenciadora da região; constituição de um núcleo de desenvolvimento em
rede, nomeadamente com as cidades costeiras e os restantes pontos do Espaço Atlântico
Europeu, complementando-os e abrindo novas oportunidades de cooperação e
desenvolvimento.

São definidos como projectos estruturantes do Centro de Mar os seguintes:

 Edifício Farol do Centro de Mar – este edifício, a situar-se em Viana do Castelo, deverá
constituir-se como um elemento emblemático, identificador e catalisador do projecto,
pelo que deverá constituir, por si só, um elemento integrador da visão do Centro de
Mar, projectando a imagem da Cidade Náutica do Atlântico. Para além de acolher a
sede do Centro de Mar acolherá a sede do CDN, do CEAMAR e do Museu Marítimo,
acolherá ainda o Pólo de Ciência do Mar do Museu Marítimo e possuirá espaços para
alugar ao Centro Empresarial Náutico, ao Centro de Serviços e local de encontro e de
entretenimento às tripulações internacionais;

 Centro de Desportos Náuticos (CDN) de nível europeu – este centro é constituído por
via da construção da rede de articulação com os clubes e associações náuticas que
serão os prestadores efectivos das actividades náuticas a praticar na região, mas sob
um conceito e marca comum. Pretende-se que constitua o veículo de promoção e
dinamização de actividades náuticas e que apoie os diferentes clubes náuticos na
avaliação das respectivas necessidades de investimento ena preparação de
candidaturas a financiamentos. Será ainda o responsável pela dinamização do pólo de
apoio e de entretenimento às tripulações que venham a utilizar a Marina Atlântica, e
outros consumidores de “produtos náuticos”, e da rede de Apoios Náuticos;

 Centro de Remo de Touvedo – pretende-se que este centro constitua um pólo de


desportos náuticos de dimensão internacional que tenha capacida e para atrair
segmentos de procura distintos. Para além da pista de remo e canoagem deverá incluir
ainda uma pista de pesca desportiva, uma pista de slalon para canoagem, uma piscina
fluvial e outras infraestruturas de lazer associadas;

 Marina Atlântica e os serviços de apoio à náutica – elemento estruturante, esta


marina, deverá ter dimensão internacional (1.000 a 2.000 postos de amarração),
prever capacidade de atracação de frotas visitantes com maiores dimensões, conter
áreas de hibernação a seco e em flutuação, serviços e equipamentos de apoio, serviços
de manutenção / reparação, serviços administrativos e oficiais e áreas de venda de
material náutico;

 Centro de Talassoterapia – pretende-se com a constituição deste centro, promover a


criação de uma rede de hotéis de talassoterapia, nomeadamente nos conselhos
ribeirinhos, que para além de elevar o segmento turístico a atrair para a região
incorpore, nos produtos/serviços oferecidos, produtos que tenham sido desenvolvidos
pelo CEAMAR (ex: utilização das algas da região em produtos de cosmética e
talassoterapia);

 Museu Marítimo – composto, nesta fase inicial, por 4 pólos dispersos pelo território da
Valimar, terá produzidos em núcleos de ciência a nível nacional e/ou internacional,
nomeadamente do CEAMAR. Este pólo deverá constituir-se como um museu dinâmico,
interactivo, com recurso às novas tecnologias, simuladores entre outros, numa

16
perspectiva lúdica e pedagógica com capacidade de afirmação nos circuitos
internacionais;

 Museu [da fruição] da água – pretende-se um museu activo e dinâmico virado para as
diferentes vertentes da fruição da água, terá como ponto de partida um edifício
emblemático a criar em Arcos de Valdevez e uma componente em open-museum de
modo a aproveitar as diversas obras hidráulicas existentes ao longo das margens dos
rios Vez e Lima;

 Centro de Investigação do Mar e dos Rios – pretende-se atrair para o Centro de Mar o
CEAMAR que será o responsável pela dinamização desta vertente. Para além da
componente de investigação marinha este deveria ainda contemplar o turismo de
investigação nas áreas marinhas, hidrogeológicas e hidrodinâmica e a investigação
ligada à dinâmica costeira e estuários, associada aos peixes migradores e/ou à
qualidade da água em meio fluvial. Pretende-se ainda que seja um dos principais
produtores de conteúdos para o pólo de ciência do Museu Marítimo.

 Outros projectos não classificados como estruturantes, porque mais dispersos ou de


menor dimensão, são no entanto fundamentais – fornecem conteúdo e permitem,
alguns deles, a criação do imaginário da Cidade Náutica do Atlântico, ao mesmo tempo
que contribuem para a sustentabilidade do Centro de Mar. Entre outros, são
apontados os seguintes:

 Cruzeiros Náuticos – criação de capacidade de atracção de cruzeiros náuticos com


características inovadoras que alie as vantagens do cruzeiro turístico a um local de
férias pretende-se atrair os cruzeiros marítimos de menor dimensão, os de linhas
regulares ferry (ex: Britanny Ferries”) e promover a criação actividades marítimo-
turísticas (ex: oferta de serviços de mini cruzeiros com percursos diários pela região);

 Observatórios / Centros de Interpretação – integração dos diferentes Observatórios e


Centros de Interpretação nos pacotes de turismo disponibilizados na “plataforma
integrada de comercialização e promoção” do Centro de Mar, promovendo deste
modo uma oferta complementar, mesmo os que não estejam directamente
relacionados com o mar e/ou água, com outros recursos endógenos da região,
aumentando deste modo o valor acrescentado e a sua retenção na região Valimar e
dar conteúdo/corpo ao conceito do Centro de Mar nos que respeita à integração dos
três elementos base da região (mar, serra e rios).

1.5. Os 750 anos (comemorações) da cidade


Entretanto, o anterior Presidente da Câmara Municipal de Viana do Castelo encetou em 2008
outra iniciativa que, segundo o próprio autarca, pretendeu evidenciar a cultura da cidade: As
comemorações dos 750 anos de Viana do Castelo.

Independentemente da forma como foi gerida a acção importa olhar para o objectivo.
Segundo a autarquia, o propósito primeiro era o de comemorar os 750 Anos da outorga do

17
Foral pelo quinto rei de Portugal, D.Afonso III, que concedeu foral ao Município registando a
intenção de criar uma Póvoa na Foz do rio Lima “…impono nomem Vianna” a 18 de Junho.

Para assinalar a efeméride, a Câmara Municipal de Viana do Castelo decidiu agendar um


conjunto de eventos que se vão prolongar até Junho de 2009 e que incluíram algumas
iniciativas especiais como edições comemorativas, a criação do “Serão sem TV” e a encomenda
de obras inéditas, para além de um variado programa de animação cultural, desportiva e
social. A iniciativa de maior visibilidade nacional terá sido a cerimónia do dia 10 de Junho (Dia
de Portugal, de Camões e das Comunidades Portuguesas), com a presença do Presidente da
República29, mas a cidade é referida uma única vez e apenas como ponto de partida para uma
ideia mais abrangente.

E as referência iconográficas desse dia a Viana do Castelo resumem-se a fotografias e vídeos


captados na parada militar, sendo que apenas o site da Presidência da República mostra o
Chefe de Estado a visitar o Navio Gil Eannes e a exposição de artistas portugueses
contemporâneos que a própria Casa Civil do Palácio de Belém tratou de organizar num dos
edifícios ainda desocupados da Praça da Liberdade.

1.6. A utopia do turismo VIP


Entretanto, Viana do Castelo foi já ponto de paragem do Navio de Cruzeira Minerva II, por
duas vezes nos últimos quatro anos, mas grande parte dos seus passageiros apenas olhou para
a cidade a partir do Porto Comercial que está posicionado na margem esquerda do rio Lima.

A vinda da embarcação pela primeira vez foi alvo de notícia, por exemplo, no extinto diário
nortenho Comércio do Porto, onde a jornalista Ivone Marques fez uma completa descrição do
dia da chegada do «maior navio que até à data escalou no porto comercial mais a norte do
país» (25 de Maio de 2005), um paquete com 181 metros de comprimento e 25,5 metros de
largura que para além de 350 tripulantes, transportava 559 passageiros, principalmente
ingleses, que haviam iniciado a viagem de cruzeiro em Génova (Itália).

29
«Celebramos, este ano, o 10 de Junho nesta bela cidade de Viana do Castelo, a que Frei Luís de Sousa chamava a Viana de
Portugal. O 10 de Junho é o dia em que Portugal comemora a sua identidade e se revê naquilo que tem de melhor: no seu poeta,
Luís de Camões, e na língua em que desde há séculos pensamos e comunicamos; nos seus heróis e naqueles que todos os dias,
com mais ou menos notoriedade, fazem com que sintamos orgulho em continuar a ser uma nação independente. Há poucos
lugares onde a nossa identidade colectiva se imponha com tanta nitidez como aqui, nesta região em que Viana do Castelo está
situada. Aqui se forjou o galaico-português, matriz da língua-mãe, que hoje partilhamos com mais sete Estados lusófonos.» Ct.
http://www.presidencia.pt/diadeportugal2008/?idc=519&idi=17148

18
Segundo Ivone Marques (2005), alguns aproveitaram a curta passagem por Viana do Castelo
para visitarem a cidade, outros a vila de Ponte de Lima e «houve mesmo quem se tivesse
deslocado a Braga expressamente para ver o Santuário do Bom Jesus», numa evidente
demonstração da incapacidade de Viana se posicionar como ponto exclusivo de paragem e
visita, nas poucas horas que o navio ancorou no Porto Comercial vianense.

Para os responsáveis do Porto de Mar esta foi também uma estreia, já que nunca tinha
atracado em Viana do Castelo um navio com esta dimensão. “Pensamos que há condições para
que este tráfego adquira maior regularidade e escale com mais frequência o Porto de Viana”,
afirmou António Mimoso, o Administrador-delegado do Instituto Portuário, mas o certo é que
mesmo o Minerva II só regressou a Viana em Maio deste ano (2009).

1.7. Da arte à economia


Amália imortalizou Viana do Castelo com uma canção (não se confunda com Fado – ver ensaio
realizado no primeiro ano de Gestão Artística e Cultural para a Unidade Curricular de História
da Música), intitulada HAVEMOS DE IR A VIANA. O tema foi escrito por Pedro Homem de Melo,
um vulto da literatura e da etnografia cuja casa, em Afife, está hoje rodeada de uma autêntica
selva por onde é difícil passar.

Desde o século XVII, a cidade e os seus costumes já foram objecto de inspiração para muitos
escritores de relevo na cultura portuguesa. A cidade já foi inúmeras vezes referência em séries
e telenovelas nacionais e brasileiras e palco de rodagem de filmes (apesar de não relacionados
com a cidade).

Por outro lado, o Portal da Câmara Municipal de Viana do Castelo apresenta a cidade da
seguinte forma:

«Viana do Castelo é a cidade atlântica mais ao Norte de Portugal, situando-


se a 25 minutos do aeroporto internacional do Porto. Servida por funcionais
auto-estradas e por um porto de mar, é fácil e cómodo chegar à cidade, onde
os visitantes podem fruir uma notável qualidade de vida, quer por via da
tranquilidade e segurança do seu viver urbano, quer pela riqueza do seu
património natural, monumental e histórico, quer, ainda, pela existência de
excelentes equipamentos culturais, desportivos e sociais. A presença do rio,
do monte e do mar, conferem à cidade dotes paisagísticos de excelência que
encantam os sentidos, proporcionam um clima psicológico de descompressão
e são propícios à ocupação sadia e aprazível dos tempos livres.» (in
http://www.cm-
vianacastelo.pt/index.php?option=com_content&view=article&id=348&Itemi
d=573)

19
De igual modo, se olharmos para o ponto de vista puramente económico encontramos, sob o
ponto de vista estratégico, temos a definição de Viana do Castelo como a CAPITAL DO CLUSTER
ÉOLICO e DA INDÚSTRIA AUTOMÓVEL como refere o Estudo para o Ordenamento do Território
Empresarial no Minho (epOTEM) produzido no âmbito da Associação Industrial do Minho, o
Plano Regional de Ordenamento do Território (NORTE-2015) da Comissão de Coordenação da
Região Norte ou o Relatório CID (Competitividade, Inovacao e Desenvolvimento do Minho-
Lima) do Conselho Empresarial dos Vales do Minho e Lima, entre outros.

2. Justificação ética
Em meados de 2009, o slogan VIANA – UMA TERRA DE DESCOBERTAS deu o mote a um
projecto ligado ao Património Cultural apresentado no âmbito do Programa Operacional da
Região Norte (ON2 – Novo Norte) sob a égide da Associação Empresarial de Viana do Castelo
(AEVC).

O projecto Terra de Descobertas parte de uma permissa fundamental: a defesa do património


pertence em primeiro lugar às pessoas que o usufruem, que o conhecem, que o vivem, que o
condicionam, que o modelam:

«A identificação com o universo de que se faz parte não significa,


porém, ausência de crítica, a capacidade de evoluir, a formação do
seu uso, a acção de educação e formação de consciência e utilização
de tal património. Pelo contrário, uma pedagogia activa que promova
esta consciência colectiva, dos jovens ou dos mais velhos, na escola
do que é a sua terra, dos valores que encerra, das realidades, que
afinal são suas, é urgente, é necessário. Com esta pedagogia de
futuro, assente na memória apreciadora e crítica do passado, estarão,
assim criadas motivações para fixar os turistas, abrindo novas
perspectivas económicas e sociais, através de estratégias e sinergias
que se enquadram no desenvolvimento sustentável das comunidades
locais.» (Caldeira, Maio 2009: 3)

Tal iniciativa, que engloba uma série de acções ligadas à investigação histórica, à produção
multimédia e à animação turística, tem por base a tradição comercial ancestral da comunidade
vianense e a capacidade criativa inata dos residentes, constantemente relatada em crónicas,
estudos, ensaios e romances assinados pelos punhos de nomes como Ramalho Ortigão, Eça de
Queirós, Camilo Castelo Branco ou José Saramago.

20
O projecto foi elaborado pelo autor deste estudo no âmbito da sua colaboração graciosa com a
AEVC e antecedeu duas outras propostas (cuja génese foram do mesmo autor – ver anexo) já
acolhidas pela Câmara Municipal de Viana do Castelo e incluídas no Plano de Actividades do
Município para 2010: a criação de uma Incubadora Criativa e a diferenciação da programação
cultural da cidade com base no Design e na Arte Multimédia.

Todos estes projectos foram lançados com base numa experiência efectiva de 23 anos de
actividade credenciada de jornalismo de proximidade sempre com Viana do Castelo por pano
de fundo: primeiro olhando para a região pelo “lado de fora”, enquanto editor de empresas de
comunicação social de Lisboa e Braga; e depois observando a cidade “por dentro” quando se
toma a decisão de estabelecer residência na localidade, há mais de uma década.

Com este background informativo, a frequência da Licenciatura de Gestão Artística e Cultural


(GAC) do Instituto Politécnico de Viana do Castelo (IPVC) permitiu aprofundar conceitos e
enquadrar o pensamento crítico perante uma discordância permanente na forma de
governação de uma cidade que, tendo matéria-prima para se afirmar no contexto regional,
nacional e internacional, foi perdendo população e peso institucional, ao mesmo tempo em
que o seu centro histórico se deteriorou e algumas áreas residenciais permanecem sem
qualidade de vida.

As posições contra o modelo de governação da cidade são bem visíveis nas crónicas que o
autor tem vindo a publicar com regularidade no jornal mais antigo do Continente - o
bissemanário A Aurora do Lima – e está bem patente no artigo relacionado com polémica do
“herói vianense” Caramuru:

«Dividir para reinar foi o que fez Caramuru podendo arriscar-se que
ele foi um dos maiores bluffers do Brasil, adaptando a sua história ao
sabor das conveniências. Curioso é ainda o facto de, o túmulo de
Catarina Paraguaçu, sua mulher legítima, ser uma construção com
pouco mais de 200 anos. Talvez por isto, a “chegada dos 500 anos
de Caramuru ao Brasil” não tenha tido honras de Estado e ainda hoje
se discuta como se vai perpetuar a sua “memória”. Visto por este
prisma, o que agora deveria ser feito (diz-me o meu espírito
inconformista de Gestor Artístico e Criativo) era tão simplesmente um
imponente memorial onde fossem reunidas todas as peças (estátua
incluída) dedicadas ao Caramuru e ao qual deveria ser dado o nome
de “Museu do dinheiro mais bem gasto em propaganda política”.»
(Caldeira, 2009, in A Aurora do Lima)

Considera-se assim justificada, desde já, a ausência de uma entrevista, para este estudo, ao
anterior Presidente da Câmara Municipal de Viana do Castelo, uma vez que todo o trabalho

21
jornalístico efectuado durante a vigência dos seus mandatos foi realizado sob a égide da
Comissão da Carteira Profissional de Jornalista e ao abrigo do Código Deontológico a que o
autor deste trabalho está obrigado pela via profissional. Tal matéria investigativa e noticiosa
está profusamente divulgada pelo que se julga de pouca relevância a audição do actor político
que geriu os destinos da cidade durante mais de década e meia em que foi divulgando as suas
posições, de forma mais ou menos clara, sobre a promoção da cidade. No entanto, o estudo
faz referência a declarações do anterior Presidente da Câmara a propósito da justificação de
determinadas escolhas “culturais”.

Por outro lado, os documentos referidos serão objecto de anexo a este estudo como forma de
justificar claramente quem foi um dos autores morais dos projectos referenciados e não serão
limitadores de qualquer procedimento a adoptar uma vez que são do conhecimento das
instituições intervenientes.

3. O OBJECTIVO DO ESTUDO

3.1. A questão geral e o problema específico


Olhando para as permissas anteriores, o presente estudo procura saber qual é a relação causa-
efeito entre o modelo de governação (bom ou mau) e o feedback social, económico e cultural
que uma estratégia de marketing territorial pode, ou não, ter. Sendo este um estudo de caso,
o objectivo mais concreto é o de saber que impacto teve o modelo de governação da Câmara
Municipal adoptado desde a implementação do Programa Vianapolis até à tomada de posse
do actual executivo municipal.

É que Ribeiro (2007, p 32) refere que «quando o investigador Robert Dahl (1961) se interroga
sobre quem governa afinal a cidade» e se as desigualdades nas condições sociais condicionam
uma desigual cidadania, conclui, que «uma elite controla o governo da cidade, auferindo
poder, rendimentos, estatuto social, conhecimento, sociabilidade e posição central». Ora,
tomando como certa esta afirmação e tendo em conta que os princípios consagrados na
Consituição Portuguesa que rege o Estado de Direito democrático de abertura, participação,
responsabilização, eficácia e coerência devem ser a base de qualquer processo de governância
municipal, temos que admitir que, qualquer processo de Marketing Territorial nunca será bem
sucedido conquanto se verifique que a sociedade civil (idem, p 102) «vê os seus interesses
tratados de forma discriminatória pelos políticos», uma vez que isto afasta os cidadãos da
tomada de decisões porque confrontada com interesses que não respondem às suas
necessidades.

22
A democracia baseada num modelo de governância sujeito à participação activa dos cidadãos
é bem salientada por Steiner (2007) quando, a propósito d’A Ideia da Europa, defende aquilo a
que Wiliam Blake teria chamado de «santidade do pormenor diminuto» (Steiner, p 49), um
«génio da diversidade (…) um mosaico pródigo». E o pensador vai mais longe quando afirma
que «a padronização tecnológica da vida quotidiana, a universalidade da Internet, são
legitimamente considerados grandes passos rumo a uma eliminação de fronteiras»
[económicas, culturais e sociais], mas a globalização não deve sobrepor-se à diversidade de
opiniões porque, prossegue Steiner (2007, p 50), «a expressão ressonante de Shakespeare
“uma habitação local e um nome” identifica um carácter definidor».

Pinto Ribeiro (2009) chama a este carácter definidor uma questão de «escala» onde o papel de
quem governa uma cidade deve ser o de encontrar meios para responder a diferentes
necessidades de quem é governado. Aliás, o autor dá o exemplo de uma iniciativa que
começou primeiramente na Alemanha e há vários anos tem seguidores em municípios
portugueses (o mais recente foi Ponte de Lima): as hortas urbanas. Umas são de carácter
comunitário e logo com finalidade última a da produção para consumo familiar e individual,
enquanto outras são meramente pedagógicas e servem para colorir o imagniário educativo de
crianças e jovens. Mas, diz Pinto Ribeiro (idem, p 84), o que todas elas fazem é contribuir para
a diversidade urbana, «exprimindo novos modos de relação entre cultura, natureza e
ambiente», uma espécie de antídoto para as cidades que não cuidam dos seus porque uma
cidade com desempregados «não merece ser cidade, nem vila, nem aldeia».

Para Pinto Ribeiro (idem, p 84), uma cidade deve ser «o abrigo de todos os seus habitantes»
por ser um lugar de trabalho, caso contrário não passa de «um lugar de desânimo e de
debilidade política» que não honra quem lá vive. Ou seja, cidade que não responde às
necessidades dos cidadãos não é atractiva e se não o é então há que repensar o modelo de
governação, como defende Ribeiro (2007).

4. Pertinência Justificativa

4.1. O Plano e Orçamento municipal para 2010


Com base no que atrás se viu este estudo acaba por assumir uma actualidade invulgar: o
Marketing Territorial está definitivamente delineado como uma prioridade política em Viana

23
do Castelo depois de a Câmara Municipal ter aprovado o Plano de Actividades e Orçamento
(PAO) para 2010.

Nesse documento, é dito claramente (PAO, 2009, p 2) que a actividade está condicionada por
«um conjunto de opções e de projectos em curso ou em fase de conclusão que resultam do
exercício do mandato anterior», e por via das dificuldades em arrecadar receitas municipais.
Contudo, é também garantido que o Plano apresenta um conjunto de projectos plurianuais e
concretizações já para 2010 que «vão impulsionar o desenvolvimento da cidade e concelho,
valorizar a educação, a cultura, o desporto, estimular o turismo e favorecer o acolhimento de
novas empresas» mediante a adopção de linhas estratégicas e de propostas de planeamento
urbano, pensando na sustentabilidade económica e na valorização do potencial humano.

Desde logo, o PAO começa por priorizar a consolidação do projecto de requalificação urbana e
de excelência ambiental de Viana do Castelo, com a concretização do Programa Polis Litoral
Norte na área urbana que visa impulsionar novos projectos de requalificação e valorização das
frentes marítimas da Praia Norte/Coral, da envolvente do Forte de Santiago da Barra e da área
do Cabedelo. Esta intervenção do Polis pretende ainda requalificar o espaço público nas
restantes frentes marítimas do concelho, nomeadamente na Pedra Alta / Castelo de Neiva, na
Amorosa/Chafé, em Carreço e em Afife, consolidando as áreas urbanas e piscatórias.

Por outro lado, o novo Executivo do Município de Viana do Castelo conta apostar no
aprofundamento da colaboração técnica e financeira com as Juntas de Freguesia nas áreas da
modernização administrativa, na disponibilização de serviços electrónicos aos cidadãos, na
implementação de políticas sociais, de saúde e de solidariedade, no desenvolvimento das
áreas culturais e desportivas, na requalificação de centros cívicos, na beneficiação da rede
viária, na construção e requalificação de equipamentos colectivos, no apoio à educação, no
acolhimento empresarial, na promoção dos produtos regionais e na protecção e valorização
dos espaços naturais e patrimoniais.

4.2. A aposta nas actividades criativas


Segundo o PAO (2009, p 3), este Executivo definiu «uma estratégia de afirmação e de criação
cultural para o desenvolvimento da cidade e concelho de Viana do Castelo que articulará com
a economia e o empreendedorismo», fortalecendo as redes de cooperação com outras
Instituições, como a Fundação de Serralves e a Casa da Música, que envolvam os agentes
criativos, os agentes económicos e a comunidade artística vianense.

24
A aposta numa Incubadora Criativa, que «permita a emergência de um espaço partilhado por
criativos e empresários», evidencia essa estratégia de cruzamento das dinâmicas culturais e de
desenvolvimento económico, uma vez que também a conclusão do no novo espaço Multiusos
«vai permitir iniciar um novo ciclo na programação cultural» que, durante o ano de 2010,
desenvolverá já novas propostas na área do audiovisual, das artes, design e arquitectura.

Para desenvolver estes desideratos, a autarquia aponta como primordial o desenvolvimento


da parceria com o Instituto Politécnico de Viana do Castelo e a Associação Empresarial que
«promoverá as empresas vianenses na modernização, design e promoção externa».

a) A concorrência e as respostas sociais


Com todo este panorama por pano de fundo, o PAO (2009, p 4) avança já com a necessidade
de elaboração de um plano de marketing territorial, «priorizando desde já um projecto de
promoção turística da cidade e concelho com especial incidência nas áreas metropolitanas de
Vigo/Pontevedra, Braga e Porto».

E um dos “produtos” passará por «desenvolver as bases de uma nova cultura marítima no
concelho e promover a cidade náutica atlântica», não esquecendo a consolidação e
estruturação da rede social concelhia, a instalação de um Observatório Social, a elaboração do
Plano de Desenvolvimento Social e a elaboração de uma Carta dos Equipamentos Sociais.

b) A governação participada
E o caminho escolhido parece ser o de um modelo de governação participada, uma vez que
(além da Rede Social já existente), uma das primeiras medidas do actual Presidente da Câmara
foi a de constituir um Conselho Económico e Social (CES).

Tal estrutura pretende ser um órgão consultivo da autarquia que envolva parceiros de todos os
sectores da sociedade e que serão chamados a pensar o concelho, apoiando e valorizando,
mas também participando no enriquecimento e adequação da estratégica autárquica do
Executivo para os próximos anos.

No dossier de imprensa sobre o CES (Outubro 2009) é dito que o novo executivo da Câmara
Municipal de Viana do Castelo assenta a sua actuação «no diálogo com todos os parceiros
sociais do concelho e das suas quarenta freguesias», pelo que esta nova estrutura assume
como missão assegurar a continuidade da dinâmica do planeamento estratégico de Viana do

25
Castelo, «através do aprofundamento do processo de formulação e reformulação do plano e
da implementação coordenada de acções», de acordo com um modelo de parcerias e de cartas
de compromisso que envolva os agentes da cidade e do concelho.

O arranque de um processo de auscultação começará com a revisão do Plano Estratégico para


2010-2013, no âmbito do qual será feito um diagnóstico prospectivo «que poderá passar pela
criação de uma Carta Municipal de Compromisso Estratégico» que permita criar projectos e
planos, estratégias de atracção de investimento e cartas de cooperação e parceira entre
entidades.

A Câmara Municipal afirma ainda que a estratégia passará igualmente por um plano de
marketing que permita criar uma Imagem de Marca da cidade e do concelho30.

5. Enquadramento conceptual
5.1. Noções gerais de Marketing Territorial e City Brand
Philip Kotler, um dos gurus do Marketing Mundial, disse na Conferência Marketingplaces que
decorreu em Junho de 2009 em Portimão (onde vai liderar uma equipa que, durante os
próximos tempos irá produzir a imagem de marca da cidade algarvia) defende que «as cidades
são diamantes com várias faces» e consequentemente possuem diferentes formas de atrair
turistas, visitantes, consumidores e até investidores ou agentes culturais e artísticos.

No entanto, afirma Kotler (2009), há que determinar e identificar em primeiro lugar que tipo
de público-alvo se quer atingir com uma determinada estratégia de marketing «porque o
sucesso em muito dependerá da criatividade local, que irá marcar a diferença perante outros
destinos concorrenciais», designadamente ao nível do turismo.

Ainda de acordo com este autor, detectadas as necessidades, oportunidades, forças e


fraquezas da cidade há necessidade de criar um slogan que seja facilmente associável a esse
centro urbano, ou seja, uma marca que possa ser “vendida” de forma eficaz e eficiente,
designadamente na Internet com vídeos promocionais.

30
«Assim, serão cumpridos seis eixos de aposta política para 2009-2013 que passam pela consolidação do projecto de
requalificação urbana e excelência ambiental de Viana do Castelo, pelo aprofundamento da coesão do território através de
projectos e parcerias com as freguesias, pela aposta na educação, no desporto, na cultura e na criação cultural como factores
essenciais do desenvolvimento humano, pelo ambiente favorável para acolhimento empresarial, para a inovação e para a
promoção do comércio tradicional, pelo desenvolvimento das bases de uma nova Cultura Marítima e promoção da Cidade Náutica
do Atlântico e pelo alargamento e aprofundamento das políticas municipais de solidariedade social.» Ct. Dossier de Imprensa
elaborado pela Câmara Municipal, Outubro de 2009

26
Também os autores do projecto INTELLIGENT CITIES – “Cidades Inovadoras e Competitivas
para o Desenvolvimento Sustentável”, aprovado no âmbito do Programa de Iniciativa
Comunitária INTERREG III C – Zona Sul, defendem que uma estratégia de afirmação da
competitividade das cidades como habitats de inovação, passará necessariamente pela análise
de diversos princípios relevantes cómo o planeamento estratégico e participado da cidade (o
“projecto de cidade”), o partenariado/contratualização público-privada; o marketing territorial
e o princípio da sustentabilidade (Fevereiro 2005).

Este mesmo documento subscreve um relatório intitulado “Competitive European Cities”


(Office of the Deputy Prime Minister: London) de Janeiro de 2004, onde são apontados seis
aspectos chave da competitividade urbana: diversidade económica, recursos humanos
qualificados, conectividade interna e externa (física, electrónica e cultural), capacidade
estratégica para mobilizar e programar estratégias de desenvolvimento de longo prazo,
inovação das empresas e organizações e qualidade de vida – social, cultural e ambiental.

Estes conceitos são tanto mais importantes quanto se sabe que as cidades são hoje em dia
medidas como “produtos” turísticos, sociais, culturais, económicos, financeiros, etc, pois,
como refere Kotler et al (1993: 121) «há uma diferença entre dizer que um determinado lugar
é funcional e dizer que é atractivo» uma vez que a atractividade se mede pela capacidade de
um centro urbano gerar massa crítica entre os seus habitantes, chamar novos residentes,
visitantes, investidores e negócios.

Frequentemente são publicados rankings mundiais e internacionais que fazem a graduação


das cidades e dos lugares sob diferentes pontos de avaliação, mas sempre com base num
pressuposto gradativo medido pela atractividade (idem, p 121) seja pelos seus elementos
culturais, seja pelos interesses turísticos, seja pela capacidade de gerar emprego e riqueza, seja
pela inovação e criatividade, ou seja, simplesmente pelo ar saudável que se respira e que
potencia a prática de estilos de vida ligados ao desporto e aos tempos livres.

O problema está em saber combinar os diferentes aspectos de tal avaliação (idem, p 121)
porque ainda que uma pequena cidade possua atracções turísticas “terá sempre de que provar
que é atractiva para pequenas empresas” que procuram localizar-se em lugares que combinem
salários baixos e uma boa mão-de-obra com terrenos baratos e menores taxas e impostos.

27
Aliás, segundo Kotler et al (1993, p 121), ser uma cidade atractiva não significa literalmente
que esse centro urbano possui atracções [turísticas] que, embora justificando uma visita, não
prendem os “consumidores” mais do que um simples dia ou um bom par de horas.

O conceito de Marketing Territorial é relativamente recente e os estudos nesta àrea ainda


carecem de uma conveniente verificação de resultados nas cidades onde já foi aplicado. O caso
de Barcelona31, por exemplo, tem sido apontado como um sucesso do Marketing de Cidades32
com a forma como se transformou numa Cidade Criativa33.

No entanto, na base do Marketing Territorial, como na génese da arte do marketeer, está


sempre o modelo governância de uma organização seja ela de que natureza fôr. No caso de
um território, o modo como é exercido o poder de governação por parte de quem gere a vida
de uma cidade é sempre a medida pela qual se rege a estratégia de promoção e o Marketing
ajuda a perceber, por exemplo, que tipo de necessidades é que os residentes sentem ou que
falhas existem em determinado lugar para este não conseguir exercer atracção sobre novos
urban consumers34.

Um número considerável de autores defende que os lugares, tal como os produtos e serviços,
podem ter uma marca e é graças à consciência crescente de que os lugares devem ser geridos

31
O exemplo de Barcelona é paradigmático. Com a implementação de políticas públicas e do florescimento de escolas ou centros
de excelência na área do design, a cidade conseguiu atrair para a Catalunha empresas e algumas marcas de peso na economia
europeia, como são a Renault e a Seat. O Centro de Design de Barcelona está agora a assinalar os seus 35 anos, e a efeméride
pode muito bem ser entendida como um marco do hub criativo criado na cidade catalã. Afinal, o centro tem sido, ao longo dos
anos, um dos eixos do design enquanto elemento estratégico para a excelência da actividade empresarial da região. A necessidade
de impusiolnar as indústrias criativas e negócios invadores em Barcelona foi também expressa no Consejo Asesor Internacional de
la Generalitat, criado em 2007. O fórum tem, na génese, o objectivo de discutir com especialistas de todo o mundo a forma de
atrair novos talentos para reforçar as áreas da investigação e a criação de novos negócios na região da Catalunha. Na primeira
reunião, que juntou 14 empresários e académicos de todo o mundo, foi reconhecido que a abertura de Barcelona ao mundo
global não pode estar dependente da “obsessão” da cidade catalã em comparar-se com Madrid na capacidade que a capital
espanhola tem para atrair investimento, sendo apontada como uma das soluções a criação de um cluster criativo na Catalunha.
32
Kotler, Haider & Rein (1993) realçam que o Marketing é uma ferramenta que permite avaliar os processos sociais e, mais
particularmente, de gestão que são desenvolvidos nas cidades para atender à satisfação de necessidades e desejos de indivíduos e
de organizações. Ou seja, uma adaptação mais rápida às condicionantes externas equacionando uma diferenciação das cidades
(como produtos) em relação a outras cidades concorrentes, num mundo onde a competição entre territórios pela atracção de
indivíduos e organizações se globalizou.
33
«Why talk about creativity in relation to cities? In part, the reason is obvious. Historically, creativity has always been the
lifeblood of the city. Cities have always needed creativity to work as markets, trading and production centres, with their critical
mass of entrepreneurs, artists, intellectuals, students, administrators and power-brokers. They have mostly been the places where
races and cultures mix and where interaction creates new ideas, artefacts and institutions. And they have been the places which
allow people room to live out their ideas, needs, aspirations, dreams, projects, conflicts, memories, anxieties, loves, passions,
obsessions and fears.» , Landry, Charles & Bianchini, Franco, The creative city, Demos, London, 1995
34
«In developing their ‘real cultural capital’, cities and regions often mirror the efforts of entrepreneurs to capitalise on the
intellectual property associated with their products—except that the intellectual property, or cultural capital, is generally tied up
in a particular location, effectively acting as a counterweight to the footloose existence of financial capital. However, attempts to
develop local knowledge as a form of ‘intellectual property’ and cultural competitive advantage are threatened by the tendency
for such local knowledge to become incorporated into global systems of value creation. The development of major cultural brands
is a good example of this (see Evans, 2003). The production of brands such as Guggenheim or the European City of Culture event
has the advantage of consumer familiarity, but by becoming a brand these cultural icons tend to lose their distinctiveness».
Richards, Greg & Wilson, Julie, Developing creativity in tourist experiences: A solution to the seria reproduction of culture?,
www.elsevier.com/locate/tourman , 2005

28
como produtos que actuam em mercados cada vez mais competitivos que os princípios de
gestão da marca têm recebido grande atenção e despertado interesse no domínio dos lugares.

Philip Kotler (2004) aponta mesmo como principais razões para justificar a pertinência da
adopção de técnicas de gestão de marcas às cidades e territórios com a necessidade de atrair
turistas, empresas, pessoas e novos clientes, de estimular nos residentes o orgulho no lugar
onde vivem e a crescente mobilidade de pessoas e de recursos em busca de lugares (países,
regiões ou cidades) que ofereçam oportunidades mais atractivas.

Morgan e Pritchard (2002) consideram que esta linha de investigação se encontra ainda na
infância e, apesar do cepticismo inicial quanto às vantagens em transferir os princípios da
gestão da marca para os destinos turísticos, hoje em dia a pertinência da sua aplicação é
reconhecida quer por investigadores quer por profissionais.

Um modelo adoptado de Cidade Criativa adoptado pelo Marketeer norte-americano Richard


Florida em 2002 com o lançamento da obra The Rise of the Creative Class e baseia a avaliação
das cidades de acordo com a designada fórmula dos 3 T’s (Tecnologia, Talento e Tolerância)35.

Contudo, a fórmula de Florida é já objecto de várias críticas por procurar replicar noutras
regiões do global um conceito puramente norte-americano (Golgher, 2009) através do qual o
índice de tecnologia é obtido pelo número de patentes registadas; o de talento, pela
proporção da população que tem formação superior; e o índice de tolerância é baseado na
numerosidade da população gay.

Florida terá errado ao considerar que quando se tem alta tolerância a gays normalmente se
tem alta tolerância a outros grupos, mas como não se trata aqui de fazer uma dissertação
sobre multiculturalismo transpõe-se o uutro índice considerado para o campo da boêmia, que
é a vida noturna36 e as programações culturais e artísticas (Golgher, idem).

35
Esta fórmula foi aplicada em 2004 à União Europeia através de um estudo intitulado Europe In The Creative Age: «The Creative
Class makes up more than 25 percent of the work force in seven of 14 European nations, and comprises nearly 30 percent of the
workforce in three—the Netherlands, Belgium and Finland. Creative Class workers outnumber blue-collar workers in six of the
European countries analyzed. The Creative Class is growing at a fairly rapid pace in a majority of the European nations. Ireland
outpaces all nations in Creative Class growth, with a 7 percent annual growth rate since 1995. Not all nations, however, appear to
have made the shift to a creative economy and a creative occupational structure. Italy and Portugal, for example, have less than
15 percent of the workforce in the Creative Class». Florida, Richard & Tignali, Irene, Europe In The Creative Age, Demos, London,
February 2004.
36
Bruno Braz Golgher, diretor-presidente do Instituto Cidades Criativas, de Belo Horizonte (Brasil) cita a urbanista norte-americana
Jane Jacobs aponta que as cidades devem ter vitalidade e diversidade: «não se pode ter apenas um tipo de ocupação do espaço,
tem que haver residência, comércio, prédio velho com novo, alto com baixo, gente de todas as faixas etárias usando o espaço em
todos os horários. É uma vida urbana intensa, que se relaciona com andar a pé, ficar na rua conversando, com moçada andando
de skate até as dez da noite, e claro, isso tem a ver com atividades culturais e espaço público. Se há gente na rua, vai ter arte na
rua. Mas isso não é trabalho para uma só pessoa ou instituto, é resultado de um esforço quase civilizatório». Ct.
http://www.cidadecriativa.org.br, em linha, Dezembro de 2009.

29
Polémica à parte é consensual que a base do Marketing Territorial, como na génese da arte do
marketeer, está sempre o modelo governância de uma organização seja ela de que natureza
fôr. No caso de um território, o modo como é exercido o poder de governação por parte de
quem gere a vida de uma cidade é sempre a medida pela qual se rege a estratégia de
promoção e o Marketing ajuda a perceber, por exemplo, que tipo de necessidades é que os
residentes sentem ou que falhas existem em determinado lugar para este não conseguir
exercer atracção sobre novos urban consumers37.

Um número considerável de autores defende que os lugares, tal como os produtos e serviços,
podem ter uma marca e é graças à consciência crescente de que os lugares devem ser geridos
como produtos que actuam em mercados cada vez mais competitivos que os princípios de
gestão da marca têm recebido grande atenção e despertado interesse no domínio dos lugares.

Por isto, afirma Kotler (2009), há que determinar e identificar em primeiro lugar que tipo de
público-alvo se quer atingir com uma determinada estratégia de marketing «porque o sucesso
em muito dependerá da criatividade local, que irá marcar a diferença perante outros destinos
concorrenciais», designadamente ao nível do turismo.

Ainda de acordo com este autor, detectadas as necessidades, oportunidades, forças e


fraquezas da cidade há necessidade de criar um slogan que seja facilmente associável a esse
centro urbano, ou seja, uma marca que possa ser “vendida” de forma eficaz e eficiente,
designadamente na Internet com vídeos promocionais.

5.2. Um planeamento estratégico


O planeamento estratégico é, fundamentalmente, um processo adequado à complexidade dos
sistemas modernos, porque não concebe o plano como um “produto” finalizado, mas sim
como um processo em constante avaliação. Ferreira (2005) refere que alguns autores
propõem até a designação de management (gestão) ou de planification (planificação) para
substituir a designação de “planeamento”. Esta redefinição do conceito de planeamento
estratégico fá-lo aproximar mais da sua génese, o meio empresarial e, ao mesmo tempo,
destrinça-o das metodologias de planeamento convencional.

37
«In developing their ‘real cultural capital’, cities and regions often mirror the efforts of entrepreneurs to capitalise on the
intellectual property associated with their products—except that the intellectual property, or cultural capital, is generally tied up
in a particular location, effectively acting as a counterweight to the footloose existence of financial capital. However, attempts to
develop local knowledge as a form of ‘intellectual property’ and cultural competitive advantage are threatened by the tendency
for such local knowledge to become incorporated into global systems of value creation. The development of major cultural brands
is a good example of this (see Evans, 2003). The production of brands such as Guggenheim or the European City of Culture event
has the advantage of consumer familiarity, but by becoming a brand these cultural icons tend to lose their distinctiveness».
Richards, Greg & Wilson, Julie, Developing creativity in tourist experiences: A solution to the serial
reproduction of culture?, www.elsevier.com/locate/tourman, 2005

30
A grande meta do planeamento estratégico consiste na identificação de um projecto de futuro,
mobilizador e sustentado. Procura melhorar a capacidade competitiva de um território,
divulgar as suas potencialidades, aproveitar os seus recursos endógenos e tentar debelar as
suas fragilidades. Para traçar estes objectivos, o planeamento estratégico alicerça-se num dos
seus pilares fulcrais que é a participação e o envolvimento de diversas entidades públicas e
privadas na formatação do rumo e dos meios para atingi-lo. A celebração de parcerias e de
“contratos de cidade” é o resultado mais visível desta cooperação.

Assim, o planeamento estratégico deve ser entendido como um processo de condução da


mudança, fundamentado numa análise participativa da situação prospectivada, com a
correspondente concentração de recursos nos temas considerados mais críticos. As
estratégias, para surtirem efeito, para além de incidirem sobre os domínios críticos do
território, devem registar uma boa adesão dos actores envolvidos na sua concretização.
Depois, cada estratégia desdobra-se num conjunto de acções concretas.

O marketing territorial assume-se assim como um instrumento ao serviço do planeamento


estratégico por diversas razões. Desde logo, porque também possui uma raiz empresarial e, ao
pretender promover os recursos de um território em espaços mais vastos, dá um importante
contributo para robustecer a sua posição competitiva no mercado.

Ora, como defende Kotler (2009) a finalidade do marketing é a de tornar uma localidade mais
permeável à realização de investimentos, à chegada de novos moradores ou de turistas ou
para captar a organização de eventos mediáticos. O problema é que os mercados se deslocam
e mudam com mais celeridade do que a capacidade de resposta dos territórios, tal como
advertem Kotler et al (1993).

Neste caso, o objectivo do marketing passa pela construção de uma nova imagem do lugar,
substituindo as já existentes, vagas ou negativas junto dos potenciais residentes, investidores
ou visitantes. Deste modo, González (2001) defende que o marketing contribui “para
promover o desenvolvimento sustentável de um território, contribuindo para melhorar a
economia, o ambiente e a qualidade de vida, aumentando a eficácia da utilização dos
recursos”. Num efectivo processo de planeamento de marketing, as acções a empreender não
respeitam apenas e só à divulgação, à publicitação. Essa é uma das tarefas.

A montante, conta com todo o trabalho de diagnóstico interno e externo sobre


potencialidades e debilidades dos recursos locais, ao estudo dos mercados interessados na
oferta, à análise dos meios de atingir os públicos seleccionados e à participação de redes de

31
actores em todo esse processo. E é neste ponto que existe outra clara conexão com o processo
de planeamento estratégico. O marketing territorial, ao invés do empresarial, apoia-se na
colaboração e na participação das entidades públicas e privadas, dotadas de visões e de
motivações variáveis, mas mobilizadas por um objectivo comum: o desenvolvimento e a
afirmação local. É por esta razão que Kotler et al (1993) argumentam que o potencial de um
território não depende tanto da sua localização geográfica e dos seus recursos, mas mais da
vontade, da habilidade, da energia e dos valores das organizações existentes38.

Temos desta forma que assumir que o marketing territorial, ao promover a emancipação
económica e o reforço da capacidade competitiva de um território, assume-se como um
instrumento ao serviço do planeamento estratégico.

Ao procurar assegurar uma imagem eficaz e atraente, com base nas potencialidades locais,
para que um território se torne mais apelativo para o seu mercado externo, mas também para
o interno, o marketing territorial abrange a função de análise do mercado, a definição de uma
estratégia de mercado, a formatação de uma estratégia de comunicação e de promoção39.

Há assim que asumir que a tomada de decisão não se norteia exclusivamente pela
extrapolação de tendências do passado, mas antes pela avaliação dos prós e dos contras das
deliberações e perceber o impacto futuro das decisões de fazer ou não fazer. “É um olhar
sobre o futuro para guiar a acção presente” (DGOTDU, 1996).

Além disto, porque a natureza processual do planeamento estratégico resulta de uma contínua
monitorização da evolução dos resultados para a realização de ajustes por forma a se
alcançarem os objectivos traçados, um bom40 modelo de governação territorial não prescinde
da participação de entidades públicas e privadas por estimular a mobilização dos actores

38
Segundo KOTLER et al (1993), os principais grupos de públicos alvo são formados por: visitantes e turistas, residentes e
trabalhadores, empresários e investidores, mercados de exportação e eventos públicos ou privados. Em função do público-alvo
segmentado, a escolha de um local obedece fundamentalmente a critérios objectivos, como o custo do solo, as acessibilidades, a
qualidade ambiental, etc., mas os de natureza subjectiva também podem ser importantes para definir a estratégia da decisão. Por
isso, os territórios devem esforçar-se por apresentar, desde logo, atractivos genéricos para qualquer público: uma boa cobertura
de infraestruturas e de equipamentos, serviços de suporte às actividades económicas, boa qualidade de vida e ambiental. Depois,
é preciso actuar sobre os atractivos endógenos, de modo a torná-los mais apelativos.
39
Noisette & Vallérugo (1996) defendem que como a análise de mercado procura segmentar os públicos-alvo ou os “clientes” que
estão interessados na sua oferta e como não serão muitos os territórios a apresentar argumentos locativos que possam seduzir
todo o tipo de clientes, o desafio de promover um local passa por entender melhor as necessidades, as percepções e as
preferências dos compradores pretendidos, para os tentar captar através dos meios mais eficazes.
40
Num estudo acerca dos factores críticos de sucesso do marketing das cidades que teve como estudos de caso as cidades de
Helsínquia, Estocolmo, Copenhaga e Chicago, Rainisto (2003) reforça a importância dos grupos multidisciplinares de planeamento
neste processo. Trata-se de órgãos que integram além da autarquia local, elementos da comunidade empresarial, consultores de
marketing e cidadãos e que são responsáveis pelo processo de planeamento e execução da estratégia de marketing da respectiva
cidade.

32
locais, permite a germinação de novas ideias, confere garantias acrescidas para a realização
dos projectos e, em última instância, reforça os laços da identidade local41.

Neste sentido e para que o esforço de marketing favoreça efectivamente a competitividade, a


criação de valor de um lugar42 numa perspectiva mercadológica deve contemplar não apenas a
comunicação dos atributos e posicionamento territorial através de estratégias integradas
de comunicação, mas também ter em conta (Rainisto, 2003):

 A concepção e a presença de infra-estruturas e serviços básicos que sirvam as necessidades dos


utentes particulares e organizacionais;
 O desenvolvimento de atracções (culturais, financeiras, ou outras) que assegure a dinâmica
económica e simultaneamente contribua para a captação de investimentos e atracção de
pessoas criando e estimulando novas centralidades;
 O envolvimento e participação de cidadãos, lideres e instituições numa missão partilhada de
desenvolvimento territorial contribuindo para atrair pessoas, empresas e investimento.

5.3. A “luta” pela diferenciação


É consensual entre os profissionais da gestão tradicional que a sociedade actual tende para um
conceito de uniformização e para uma estratégia empresarial não relacionada com o preço,
mas com aspectos relacionados com as características do produto, a promoção, a qualidade e
a informação. Significa que o produto turístico, embora possa haver semelhança com outros,
eles não são idênticos, o que leva com que as pessoas prefiram um produto a outro, apesar do
seu preço ser idêntico. A diferenciação é um factor da concorrência turística (Cunha, 1997).

Podemos, pois considerar três tipos de diferenciação: a diferenciação horizontal e a


ndiferenciação vertical que têm a ver com combinações diferenciadas das características que
os produtos incluem, entre eles, a qualidade (Cabral, 1994) e a diferenciação informacional
que está relacionada com a maior ou menor quantidade de informação que sobre si o produto
pode oferecer.

A diferenciação horizontal consiste num conjunto de características que os produtos encerram


e que os diferenciam uns dos outros. Os consumidores, que à partida também se diferenciam
pelas preferências, escolhem no espaço de características, os produtos que contêm as

41
Lynch (1980), pioneiro no estudo do conceito de imagem da cidade, definiu esta como sendo constituída por três componentes:
a identidade (o carácter distintivo de um lugar, a qualidades que o distinguem de qualquer outro lugar), estrutura (a
representação mental, espacialmente delineada) e o significado (sentimentos subjectivos ligados a lugares fisicamente distintos).
Uma cidade legível será aquela em que as freguesias, as vilas ou os sinais de delimitação são facilmente identificáveis e passíveis
de agrupamento em estruturas globais, proporcionando segurança emocional e harmonia uma vez que
intensifica a profundidade e a intensidade da experiência humana.
42
O termo "lugar" é usado para significar todos os tipos de lugares como cidades, regiões, comunidades, áreas, estadas e nações.
O lugar e o espaço tendem a ser cada vez mais reconhecidos como construções sócio-culturais (Pritchard & Morgan, 2001).

33
combinações que mais lhe agradam, ou seja, a variedade e o preço. Por outro lado a
diferenciação vertical baseia a sua diferenciação no atributo qualidade.

Ao nível da oferta do produto turístico é fundamental “…. o aumento da qualidade com vista à
diferenciação dos nossos produtos, refere Vítor Neto (1999, p 15), para não termos que
competir em preços ou exclusivamente em preços, temos que reduzir custos, aumentar a
produtividade…”. O objectivo é o de diferenciar o turismo através da melhoria da qualidade,
ou seja, pela diferenciação vertical, por razões do desenvolvimento social, o aumento dos
rendimentos, leva a um maior poder de compra e assim podendo comprar produtos de
qualidade superior43.

Portela (1998) considera que, presentemente, a diferenciação informacional tem um papel


muito importante tanto como objectivo de informação como objectivo de persuasão,
aparecendo associada às mais modernas políticas de marketing, ou seja, domínio do design e
desenvolvimento da oferta, diversificação dos canais de distribuição da oferta turística e a
criação de canais próprios de informação e comunicação com o mercado.

Estamos, portanto, perante uma sociedade em que a economia, o incremento da


produtividade, a competitividade e o crescimento já não dependem somente do aumento
quantitativo dos factores de produção (capital, trabalho e recursos naturais), nem da
variedade, nem do preço, mas sim numa nova lógica organizativa onde impera a qualidade,
novos produtos personalizados, flexíveis e dirigidos a diferentes segmentos específicos de
consumidores (Castells, 2000).

Aliás, a análise de Castells (2000) sobre cidades globais demonstra uma importante dinâmica
em relação à reespacialização económica que é uma consequência natural do desejo
capitalista de eliminar barreiras de espaço e tempo na busca de lucro.

Na visão deste autor, avanços em telecomunicações e transportes minimizaram o impacto das


barreiras de espaço-tempo e tal processo intensificou-se com a convergência de
telecomunicações e computadores a partir da década de 70.

Castells (idem) também reconhece que as novas tecnologias de transporte permitem


descentralização produtiva ao mesmo tempo em que mantém controle administrativo. Tal

43
Portela (1998) considera que a qualidade de um produto turístico é a avaliação que o visitante faz desse mesmo produto, isto é
o grau de satisfação que esse mesmo produto turístico lhe provoca. A qualidade de um produto turístico, à semelhança com o que
sucede com os produtos e serviços, ou com empresas, mede-se pela capacidade que este tem em satisfazer as necessidades e
expectativas dos turistas que o procuram.

34
dinâmica favorece a concentração de actividades de alto nível decisório e controle em certas
áreas.

O mesmo autor considera, aliás, que a cidade global é mais que um mero local para
transações, pois que esta se configura como um processo, como um centro44 para os fluxos
financeiros, de informação e de serviços.

5.4. Gestão Cultural de Território


Pelo que já se viu, temos necessáriamente de chegar à conclusão primeira de que abordar a
questão do Marketing Territorial implica acima de tudo olhar de uma forma transversal para o
lugar em estudo e atender ao paradigma da Gestão Cultural de Território porque o percurso da
cidade foi desenhado enquanto espaço vivencial, um lugar privilegiado de fixação de pessoas e
de negócios.

À medida que nos aproximávamos dos finais do século XX, um conjunto de novas
circunstâncias45 (sociais, culturais, políticas, tecnológicas e económicas) vieram introduzir
novas regras, às quais a cidade teve que se adaptar sob pena de perder actualidade. A par da
sua função como “lugar de vivência” e de permanência, a cidade tornou-se progressivamente,
e cada vez mais, um “lugar de passagem”, assumidamente de natureza compósita e plural,
onde residentes, investidores e turistas buscam usufruir de experiências inesquecíveis e
qualidade de vida. Estamos, portanto, perante um novo paradigma de cidade, encarada como
um produto (especial), simultaneamente um lugar de permanência e de passagem, mas
sempre destinado a ser vivido (por residentes, visitantes, investidores)46.

Temos assim que, para falar numa estratégia de Marketing Territorial que se socorra (e deve
fazê-lo sempre, sob pena de basear decisões que colidam com as ligações dos residentes ao
seu lugar) de uma correcta Gestão Cultural de Território, olhar para a cidade aos mais diversos
níveis. É preciso abordar as várias vertentes que fazem o território citadino, desde o

44
Castells (2000) define cidades globais enquanto um local onde capital, inovação, tecnologia, interações organizacionais,
símbolos e sons fluem em uma rede de nfraestruturas, serviços de apoio e profissionais especializados. Na visão de Castells as
cidades globais configuram-se em centros de negócio, constituem-se como centros decisórios de alto nível, e são centros de
dinamismo económico, tecnológico e social.
45
«É preciso, pois, mudar o paradigma na esfera da gestão do património e da cultura, seguindo dois eixos: primeiro o
reconhecimento de que a cultura (material e imaterial, memorial e performativa) é uma expressão indissociável da economia e
dos interesses e tensões interpessoais e inter-sociais que nela se geram; segundo, que é preciso incorporar as pessoas, os
cidadãos, nos processos de decisão e gestão cultural (ou territorial), em função das novas dinâmicas». (Oosterbeek; 2007, p 35)
46
«Parece evidente concluir que no panorama actual da rede de produção e circulação dos bens culturais no contexto de uma
economia da criatividade, o desafio que se coloca às cidades de pequena e média dimensão, se joga precisamente nos pólos da
conceptualização das políticas culturais. O debate deverá então passar das accções estratégicas possíveis para um sector cultural e
artístico específico, para abraçar as problemáticas inerentes à cultura como factor de desenvolvimento económico e evoluir para a
discussão em torno da vitalidade cultural de uma cidade». Albuquerque, Luísa, Cidades e Criatividade: o desafio das políticas
culturais municipais, Comunicação apresentada ao Congresso “Turismo Cultural, Território & Identidades” Escola Superior de
Educação de Leiria / Instituto Politécnico de Leiria, 29 e 30 de Novembro de 2006.

35
urbanismo, à arquitectura, às tradições, às vivências sociais diárias, aos movimentos artísticos
locais, ao tecido económico47.

Para Oosterbeek (2007) o território é, antes de mais, uma teia de relações humanas (relações
de produção e troca), ou seja, uma construção cultural concreta (síntese de diversas
dimensões, da economia à sociologia, da história à tecnologia), e o seu ordenamento
equilibrado deve atender ao conjunto das dimensões que o constituem.

E segundo o autor a realidade da gestão dos territórios não raramente se afasta destas
preocupação mas é aí reside um dos mais graves problemas estruturais do nosso ordenamento
territorial.

5.5. Gestão territorial e Indústrias Criativas


Como já se viu os recursos físicos (arquitectura, urbanismo, parques, ruas, monumentos,
transportes, etc.), geográficos (localização, morfologia, topografia), culturais (eventos
desportivos, festivais, exposições, produções teatrais, dança, concertos, etc.), históricos que
dão forma ao produto cidade, contribuem de forma determinante para a formação da sua
identidade, devendo integrar a essência da estratégia de posicionamento e a marca da cidade.

Contudo, Charles Laundry (1995) considera que “produzir” uma cidade atractiva é diferente de
“construir” uma cidade atraente. Ou seja, não basta investir no embelezamento de espaços
públicos e em obras faraónicas. É necessário dotar a cidade de uma vasta panóplia de soluções
que permitam a sua sustentabilidade futura, como “produto” apetecível não só para os
residentes, mas também para novos “consumidores”.48

47
«Os estudos de casos já disponíveis não só demonstram o impacte na economia urbana da actividade das chamadas indústrias
criativas, como apontam no sentido de a disponibilidade de profissões ligadas à produção e gestão artística e cultural ser um
factor de densificação das relações sociais, e promotor de um ambiente favorável à inovação. Numa economia cada vez mais
baseada no conhecimento, este factor merece toda a atenção. A presença das indústrias criativas define um ambiente de abertura
e de estímulo, atractivo para outras actividades intensivas em conhecimento e exigentes em termos de qualidade de vida.» Idem,
Ibidem.
48
«The dominant intellectual traditions which have shaped urban policies have been profoundly rooted in a belief in the virtues of
instrumental, rational and analytic thinking. In respect of planning, sewage, water, utilities, roads, these approaches helped to
transform chaotic, disease ridden cities into safe and healthy environments. But reasoning grounded in science, governed by logic,
has its limits too. It compartmentalizes knowledge into separate branches or boxes, imposing order over nature, without letting
“messy reality” get too much in the way. Worse, it makes it hard to cope with periods of change. What we describe as creative
thinking is a way of getting rid of rigid preconceptions and of opening ourselves to complex phenomena which cannot always be
dealt with in a strict ly logical manner. It is also a way of discovering previously unseen possibilities. Everybody is potentially
creative, but organisational structures, habits of mind and working practices can squeeze creativity out. Logical/ rational/technical
reasoning is a useful tool, but it is only one of many. Just as a carpenter can’t build a table with only a hammer, so we need a
richer and more refined mental tool kit to identify and address today’s problems.», Landry, Charles & Bianchini, Franco, The
Creative City, Demos, London, 1995, p. 17

36
Hanson e Mecena49 (2006) consideram que um dos grandes problemas do avanço das
indústrias criativas é a resistência da classe de intermediação artística em adoptar princípios
mais modernos de gestão «pela própria natureza anárquica do processo de criação artística».
No entanto, acrescentam os autores, «não é difícil observar que os artistas mais bem
sucedidos são aqueles que têm um olho na criação e outro na gestão de suas carreiras,
produção e empreendimento».

Ora, Peter Drucker, um dos maiores gurus da gestão mundial, considera que o século XXI é o
tempo dos “trabalhadores do conhecimento” e que estes vão provavelmente durar mais do
que a vida média das próprias organizações onde vão trabalhar (a esperança de vida de uma
empresa de sucesso é de cerca de trinta anos), pois vão ter de trabalhar, ainda que a tempo
parcial, até cerca dos 75 ou mais anos.

Assim sendo, Drucker não tem dúvidas: como a vida média de trabalho vai ser de uns 50 anos
ou mais, cada um de nós vai ter de estar preparado para mais do que um emprego, mais do
que uma profissão, mais do que uma carreira, e vai ter de ser o gestor de si próprio50.

É que, como considera Toffler (1970), o processo de inovação tecnológica compõe-se por três
estágios: o surgimento de uma ideia criativa, a sua aplicação prática e a sua difusão através da
sociedade. Tal processo completa-se quando essa inovação serve de base para a geração e

49
«A grande questão, entretanto, não está no âmbito dos artistas criadores, mas naquele dos chamados
produtores culturais. Colbert (2002) já destaca que a chamada arte alta ou erudita tem o foco no
produto, enquanto que a arte baixa, ou o entretenimento, tem o foco no mercado. A questão é como
conciliar essa visão centrada no produto com as crescentes demandas do mercado. As regras do
marketing contemporâneo determinam que se estude e entenda o mercado para lhe oferecer produtos
que atendam as suas necessidades e desejos. Como pedir a um artista plástico que pinte quadros para
um mercado de arquitetos, decoradores e colecionadores, sem interferir em seu processo criativo? (…)
Não deixa de ser interessante observar que há inovações, tecnológicas ou não, facilmente aceites e
assimiladas enquanto que outras sofrem enorme resistência, custando a entrar em uso ou nunca
chegando a sê-lo. Certamente há artistas que abraçam inovações com entusiamo, trabalhando com
tecnologia de ponta para a realização de seus trabalhos. Na chamada alta arte (Colbert, 2002) esse
entusiasmo é mais visível entre artistas plásticos, fotógrafos e cineastas. Os princípios de gestão
parecem ferir susceptibilidades radicais de certos sectores da arte e da cultura que se aferram a
conceitos ultrapassados como a“prostituição da arte” ou a “excessiva concessão ao mercado”
escondendo um elitismo intelectual por detrás de uma falsa postura de vanguarda, antiquada e
retrógrada.» (Hanson, Dennis et Mecena, Sérgio, INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO EM CULTURA E
ARTES: O DESAFIO DA BUSCA DAS INDÚSTRIAS CRIATIVAS, 2006, Universidade Federal Fluminense, Rio
de Janeiro)
50
«O grande problema é que a mudança não se gere! Só se pode estar à frente dela. A mudança antecipa-se. Um líder de
mudança vê a mudança como oportunidade. Por isso, procura 'farejar' as mudanças, sabe como descobrir as mudanças certas e
sabe como torná-las efectivas tanto dentro como fora da sua organização.» (Drucker, Peter, SOBRE A PROFISSÃO DE GESTÃO,
1999, Publicações Dom Quixote, Lisboa)

37
operacionalização de uma nova ideia criativa, realimentando o ciclo. Assim, a tecnologia serve
de motor para produção de mais tecnologia.

O certo é que as indústrias criativas estão a ocupar um lugar de destaque no crescimento da


economia de vários países europeus. O Reino Unido, que antes de 1997 ocupava um lugar
marginal no produto do país, colocou as indústrias criativas no topo das prioridades da agenda
política do governo britânico. É que, de acordo com os dados mais rercentes, as actividades
ligadas ao cinema, à música, à publicidade ou ao design estão a competir de forma efectiva
com os sectores mais tradicionais da economia do país, com os números a demonstrarem de
forma clara esta realidade: 7,3% do produto interno bruto51 tem origem nas actividades ligadas
ao sector, estando 1,8 milhões de activos daquele país empregados na indústria. A euforia é
tal, que em Fevereiro deste ano, o governo britânico decidiu apresentar um plano que tem por
objectivo fazer do Reino Unido o centro mundial das indústrias criativas.

O plano prevê a criação de um centro mundial das artes globais, que procurará apoiar o
talento criativo em sectores como a moda, o cinema, a animação e as novas tecnologias.
Englobado no projecto está também prevista a implementação de uma oferta de cinco horas
semanais de actividades culturais, que incluem a visita a museus, a galerias, cinemas e teatros.
A pensar na evolução do meio digital, o governo conta também criar institutos de meios
digitais, estando ainda a estudar a possibilidade de fundar uma academia de artes criativas
coordenada pelo St. Martin’s College of Art and Design e pelo Chelsea College of Art.

Já nas áreas ligadas à comunicação, números do Work Foundation52 vêm dizer que cada vez
mais clientes internacionais recorrem ao talento criativo do país, fazendo entrar, só nas áreas
da publicidade, design e arquitectura, cerca de três mil milhões de euros por ano em terras
britânicas.

A maior evidência da importância que a criatividade está a assumir no panorama da economia


britânica encontra-se na extensão desta política para outras cidades do país. Tal como em
Londres, Sheffield está a apostar em políticas concertadas para impulsionar a criatividade no
meio digital. Ainda em Março de 2007, foi anunciada a parceria com a Creative Space
Management, no sentido da empresa gestora de centros de media, estúdios de design e todas
as actividades relacionadas com a criatividade gerir o Sheffield Digital Campus. O objectivo da
fundação deste pólo regional para a área digital e criativa é atrair negócios substanciais que

51
Ct. http://www.culture.gov.uk
52
Ct. http://www.workfoundation.com

38
permitam à cidade fazer acelerar o crescimento da sua economia nos próximos dez anos.
Nesse sentido, já estão a ser disponibilizados serviços associados, tecnologia de ponta e
instalações adaptadas às necessidades das empresas com elevado potencial de crescimento no
sector digital.

6. O ESTUDO
Como já se referiu, os gestores políticos dos centros urbanos de todo o mundo têm vindo a
atribuir ao Marketing Territorial um papel estratégico de afirmação de uma determinada
localidade no contexto da competição entre lugares e cidades e entre regiões e países. Em
Viana do Castelo a Câmara Municipal também o definiu como uma prioridade no Plano de
Actividades e Orçamento (PAO) para 2010, uma vez que o anuário 2009 da Região Norte,
divulgado pelo Instituto Nacional de Estatística (INE) (ver anexos), demonstra que o município
entrou numa curva de perda populacional depois de uma década com um balanço negativo
entre as taxas de natalidade e mortalidade. Além disso, não consegue fixar massa crítica
(medida pela taxa de escolarização dos trabalhadores locais), apesar dos vários investimentos
em equipamentos e eventos culturais.

Deste modo, o presente estudo procura responder às seguintes questões centrais: A perda de
atractividade deve-se a um problema de governância e de gestão cultural de território? Porque
razão não conseguiu Viana do Castelo afirmar-se como cidade atractiva no sentido da fixação
de novos residentes? A culpa é do modelo governativo ou da ausência de estratégia por parte
da elite sociocultural e económica dominante?

7.1. O método
O trabalho percorreu três aspectos. Por um lado, foi elaborado um questionário online com
emails enviados para 200 potenciais respondentes e que incluiu não só todos principais
actores relacionados com a Gestão Cultural, a Governança e o Marketing Territorial de Viana
do Castelo, mas igualmente cidadãos comuns e potenciais respondentes que não residissem
em Viana do Castelo, nem no Alto Minho. Foram elaboradas 10 perguntas de escolha múltipla
e colocado um limite de 100 respostas, tendo sido utilizado um instrumento online de
formulação de questionários que não só permite o acompanhamento dos resultados em
tempo real como também a fixação de filtros por forma a não possibilitar que cada
interveniente possa responder mais do que uma vez a cada pergunta. Foram validados 52
acessos até ao dia 13 de Abril de 2010. Todas as respostas são anónimas e não se registou o
nome de quem respondeu a quê e como, para permitir uma maior liberdade de expressão e
nenhuma coação sobre os respondentes.

39
Além do questionário procedeu-se á recolha de vários dados estatísticos oficiais divulgados
pela Entidade de Turismo Porto – Norte de Portugal, pela Comissão de Coordenação e
Desenvolvimento Regional do Norte, pelo Ministério da Administração Interna e dois estudos
sobre constituição e falência de empresas por serem demonstrativos de factores de atracção
de fixação de população e atractividade de turistas (ver anexos).

Por último foram pesquisados investigações e documentos oficiais da Câmara Municipal de


Viana do Castelo e outros que, de forma directa ou indirecta, pudessem ajudar à leitura dos
dados além de ter sido feito o acompanhamento de uma visita de autarcas ao Alto Minho à
cidade sueca de Malmö que teve precisamente por objectivo comparar modelos de
governação e desenvolvimento. Após essa visita foram registados alguns ajustamentos feitos à
política de promoção da cidade por parte da Câmara Municipal de Viana do Castelo.

7.2. Resultados do Questionário


Os resultados obtidos pelo Questionário On-line (ver anexos) evidenciam, desde logo, que a
maioria dos respondentes (62%) tem uma imagem positiva de Viana do Castelo ao
considerarem a cidade como o seu lugar preferido em detrimento de cidades como Porto,
Braga, Guimarães, Esposende e Barcelos.

Surpreendente é o facto das respostas obtidas referenciarem que 51% e 52% dos participantes
no questionário não residirem nem trabalharem, respectivamente, na cidade ao mesmo
tempo em que 70% responderam que gostavam de viver em Viana do Castelo e 89%
sublinharam que visitam a cidade pelo menos duas vezes por ano. Os resultados evidenciam
ainda que a maioria dos participantes no inquérito considera que a promoção da cidade não é
adequada e que os investimentos não têm sido os mais indicados, apesar de 98% terem
respondido que as actividades culturais são importantes para a imagem da cidade. Ao nível da
Gestão e Governança participativa da cidade, 94% dos respondentes consideram que quem
governa a cidade deve ouvir permanentemente a população.

40
Por último, no que respeita à percepção da imagem da cidade é clara a resposta: 74% alia
Viana do Castelo aos elementos que fizeram grande parte da imagética social e antropológica
da cidade (Templo de Santa Luzia, Festas da Senhora da Agonia e o Coração), enquanto a Praça
da República foi apenas escolhida por 8% dos participantes no questionário on-line. Apenas 2%
elegeu a Caravela (símbolo oficial e utilizado na operação de marketing dos 750 anos) como
imagem associada à cidade.

7.3 O Projecto do gestor do centro histórico de Viana

a) Apresentação
“VIANA – A MARCA DE UMA REGIÃO” assumia-se como a unidade para a gestão do comércio
do centro urbano da cidade de Viana do castelo. Se bem que a sua área de intervenção se
restinga inicialmente ao centro histórico era intenção dos promotores alargá-la a todo o
perímetro urbano da cidade.

41
“VIANA – A MARCA DE UMA REGIÃO” pretendia ser um pólo aglutinador dos interesses
comerciais e urbanísticos de todos os lojistas inseridos na sua área de actuação. A sua acção
visava programar uma gestão integrada no sentido de potenciar oportunidades, reduzir
ameaças, em síntese aumentar a competitividade do comércio de rua.

A intervenção assentava essencialmente em 2 vectores:

 Urbanismo comercial
 Gestão/marketing/animação

As orientações estratégicas passavam por:

 Potenciar o protagonismo cultural da cidade na região


 Desenvolver condições para a investigação e valorização em torno de práticas tradicionais e
populares
 Garantir a regularidade da oferta cultural
 Afirmação da imagem e identidade da cidade
 Valorizar o património monumental da cidade.
 Qualificar o e animar o património natural e ambiental com destaque para a orla marítima e
monte de Santa Luzia.
 Promover actividades de lazer em torno do recurso água
 Promover cooperação institucional em torno de eventos a realizar.
 Apoiar a promoção das actividades desportivas,
 Reaproveitamento de todas as infraestruturais portuárias disponíveis para uma utilização
desportiva e recreativa.
 Contribuir para a afirmação e valorização da cultura regional
 Constituir-se palco de manifestações de cultura popular
 Valorizar a cultura regional através das escolas de musica presentes na cidade.
 Valorizar e reforçar a capacidade de atracção do sector comercial
 Flexibilizar os horários do comercio restauração e serviço e dentro dos condicionalismos tentar
a uniformização dos mesmos.
 Aumentar a formação no sentido do aumento da profissionalização dos lojistas.
 Dinamizar e apoiar as estruturas comerciais.
 Estimular a actividade comercial.
 Concertar todas as iniciativas de promoção e valorização do comercio numa estrutura
autónoma.
 Promover a certificação dos produtos regionais
 Acompanhar, incentivar e promover a certificação de produtos locais com afirmação,
nomeadamente a louça e os bordados.
 Promover a comercialização de produtos agrícolas regionais.
 Organizar o mercado de produtos regionais.
 Reabilitar e valorizar o centro histórico
 Qualificar e animar os espaços públicos de sociabilidade e convivialidade.
 Animar comercialmente o centro histórico para além das horas normais de comercio.
 Utilizá-lo como espaço privilegiado de animação urbana.
 Integrar o centro histórico na cidade.

O objectivo global desta candidatura era o de contribuir para a promoção e animação do


centro histórico de Viana do Castelo enquadrada numa lógica de valorização deste mesmo
centro e de rede de cooperação entre os empresários da actividade comercial e restauração,
unidos pelas estruturas da Associação Empresarial de Viana do Castelo e Câmara Municipal de

42
Viana do Castelo que se assumiam como órgãos fundamentais para o desenvolvimento da
dinâmica comercial e de animação da cidade como elemento agregador de uma região.

Através de um conjunto de acções apresentadas neste projecto, pretendia-se promover


os seguintes objectivos específicos:

 Reforçar a centralidade urbana de viana do castelo no espaço regional, através da


modernização comercial e urbana e da implementação de outras formas de estar e consumir
na cidade;
 Articular o urbanismo comercial com o projecto de cidade, de forma a criar sinergias, aumentar
a atractividade externa e melhorar a eficácia deste projecto, destas destacam-se o aumento da
atractividade cultural e lúdica;
 Promover e qualificar a oferta da restauração, localizada fora da zona de intervenção e
promover a articulação do centro histórico na cidade numa lógica de integração no processo de
urbanização;
 Modernizar o aparelho comercial da cidade de forma a contrariar a atractividade de Vigo, Braga
e Porto;
 Criar uma nova imagem para Viana do Castelo, assente nos produtos tradicionais e numa
estratégia de promoção dos consumos comercial e urbano;
 Promover uma estratégia de afirmação comercial em torno do património, da tradição e da
cultura;
 Promover a estrutura comercial tradicional potenciando recursos locais ligados ao teatro, à
música e a outros "consumos urbanos".
 Reforçar os canais de ligação entre os clientes e as lojas através de acções de promoção e
criação de novos serviços ao cliente.
 Promover o envolvimento dos comerciantes no projecto de urbanismo comercial;
 Captar novos consumidores e fomentar o consumo na cidade, designadamente a partir do
minho-lima, da galiza e da área metropolitana do porto;
 Desenvolver uma estratégia de intervenção no espaço público que promova a identificação e a
apropriação deste espaço urbano e contribua para uma nova imagem urbana;
 Promover e animar a implementação do urbanismo comercial.

b) História do processo
O projecto foi aprovado pelos gestores do QCA III (Quadro Comunitário de Apoio) em final de
ciclo da segunda fase de concessão dos fundos comunitários a Portugal. Tal apoio foi
concedido no âmbito de uma medida do Ministério da Economia que criou as Unidades de
Animação Comercial (UAC’s) em várias cidades médias do país e beneficiou ainda de
enquadramento nos projectos URBCOM (o programa que antecedeu o MODCOM e que, na sua
essência, tinha mesma finalidade).

Para melhor agilizar o processo de ligação entre as actividades da entidade promotora – a


Associação Empresarial de Viana do Castelo, e a entidade parceira (a Câmara Municipal de
Viana do Castelo) - o projecto foi integrado na alçada da Associação VIANAFESTAS (uma
instituição criada a propósito da alteração da lei que passou a proibir as câmaras municipais de
gerir directamente as festividades populares, publicada em 2005, e que tem como sócios, além
daquelas duas instituições, a Associação de Grupos Folclóricos do Alto Minho).

43
A formalização desta decisão aconteceu na reunião ordinária da Câmara Municipal de Viana do
Castelo realizada no dia 15 de Março de 2006, onde o ponto 2 tratou específicamente do
«Protocolo com a A.E.V.C. para criação da unidade de acompanhamento e coordenação do
Urbcom/alteração de estatutos da Vianafestas», por proposta do então presidente da Câmara
Municipal de Viana do Castelo.

Desta forma, além da promoção e realização de festivais, exposições, festejos e actos


semelhantes, «especialmente a promoção das Festas de Nossa Senhora d’Agonia», a
VIANAFESTAS passou também a possuir um papel de entidade dinamizadora do tecido
económico do Centro Histórico de Viana do Castelo, «designadamente através do
desenvolvimento dos Programas de Urbanismo Comercial e de Requalificação Urbana e
Ambiental da cidade de Viana do Castelo53».

Tal alteração de estatutos criou igualmente a figura do GESTOR DO CENTRO URBANO para que
coordenar a Unidade de Acompanhamento e Coordenação (U.A.C.) do Projecto de Urbanismo
Comercial – a designada UAC VIANAFESTAS.

A 26 de Abril de 2007, em nova reunião ordinária, já por proposta da então vereadora da


Cultura, Flora Silva, é concretizada a transferência de o projecto VIVER O COMÉRCIO, VIVER
VIANA para a alçada da VIANAFESTAS. Diz a acta dessa reunião:

«A Associação Promotora das Festas da Cidade – Vianafestas – no âmbito da sua acção


na dinamização do tecido económico do Centro Histórico de Viana do Castelo, dando
sequência ao PROCOM e em parceria com a Associação Empresarial de Viana do
Castelo, candidatou e viu aprovada ao URBCOM, Programa de Incentivo a Projectos de
Urbanismo Comercial, a constituição de uma Unidade de Acompanhamento e
Coordenação do Projecto de Urbanismo Comercial (U.A.C.), a ser coordenada por um
Gestor de Centro Urbano e com o objectivo de desenvolver um projecto de animação e
dinamização do comércio da cidade entendida como um verdadeiro Centro Comercial
ao ar livre. O Projecto aprovado, que terá de ser executado até 30.06.2008, atinge o
valor elegível de € 183.813,08, comparticipado a 70%, no valor de € 127.804,81. Os
restantes € 56.008,27, para encargos de pessoal (Gestor e Técnico de Marketing),
actividades e equipamento provêm de autofinanciamento (€ 39.008,27), e da
comparticipação da Câmara Municipal e Associação Empresarial. Assim, os € 17.000.00
54
serão assumidos, em partes iguais, por estas entidades .»

De acordo com os relatos publicados nos jornais locais e nacionais, a apresentação oficial da
Vianafestas aconteceu a 23 de Maio no Auditório do Museu Municipal de Viana do Castelo
«perante cerca de 70 participantes, grande maioria empresários e representantes de
entidades com intervenção no Centro Histórico» (in Jornal Falcão do Minho, Maio de 2007).

53
Ct. Acta da Câmara Municipal disponível em http://www.cm-viana-castelo.pt
54
Ct. Acta da Câmara Municipal disponível em http://www.cm-viana-castelo.pt

44
Na ocasião o projecto foi apresentando como estruturante para a cidade tendo os
responsáveis frisado a importância da valorização do Centro Histórico, assumindo a promoção
e dinamização do espaço comercial de uma forma concertada, «tendo sempre presente que a
sua valorização nunca poderá estar dissociada do valor estratégico e da imagem da cidade».
(idem)

«Beneficiando Viana do Castelo de um conjunto de características que a diferencia de


outras cidades, a actividade da UAC VIANAFESTAS, resultante da parceria entre
Autarquia e Associação Empresarial, pretende contribuir para o reforço da estrutura
comercial e da sua capacidade de reacção a novos desafios, resultando dai o
incremento da atractividade e competitividade das empresas instaladas no Centro
Histórico e consequente valorização do Centro como um pólo multifacetado». (idem)

Estava assim consumada a criação da figura do Gestor do Centro Urbano, cargo para o
qual foi nomeado o actual presidente da Associação Empresarial de Viana do Castelo
(AEVC), Luís Ceia.

c) A pós-graduação em gestão de centros urbanos


Licencidado em Engenharia Química, Luís Ceia havia acabado de frequentar um curso de Pós-
Graduação em Gestão de Centros Urbanos, ministrado pela Universidade Fernando Pessoa
(UFP), após ter tido profissionalmente apenas ligações a unidades industriais transformadoras.

Foi no âmbito desse curso que o Conselho Empresarial dos Vales do Lima e Minho (CEVAL)
promoveu em Viana do Castelo um seminário subordinado ao tema “Centros Históricos: Inovar
na Gestão”, que procurou fomentar o debate, a reflexão e a partilha de perspectivas de
diferentes actores sociais sobre a problemática da Gestão dos Centros Históricos enquanto
parte fulcral das urbes.

Na ocasião foi defendido, por exemplo, que:

«Apesar de cada cidade oferecer espaços onde convergem diferentes valências, cada
uma delas é protagonista per si, como o património edificado, histórico, artístico e
monumental; o comércio e os serviços; o turismo e o lazer; podendo representar cada
uma verdadeiro símbolo de identidade e cultura, é ainda notória a falta de um novo
enfoque que seja capaz de integrar a complexidade dessas valências –
necessariamente multidisciplinar e estrategicamente orientado, capaz de contemplar
projectos de partenariado público-privado e de alavancagem urbanística e comercial,
proporcionando viabilidade e desenvolvimento sustentável a esses espaços.» (in Jornal
Alto Minho, Fevereiro de 2007)

Na mesma altura, Jace Tyrell, gestor de marketing da West End Company – empresa
que actua no coração da cidade de Londres –, enfatizou a necessidade de criar uma
gestão global e articulada sobre a actividade comercial e o urbanismo:

45
«Trata-se de dotar os espaços públicos com características capazes de atrair o
consumidor. O acto de comprar, mais que um conceito puramente comercial,
transformou-se num momento de experiências e vivências únicas. A sociedade
transformou-se: de uma época consumista passou-se ao prazer da compra – comprar
associado ao momento, pelo que é indissociável a actividade económica propriamente
dita do conceito de cidade, da sua paisagem, do seu ambiente, da sua capacidade de
gerar diversas experiências.» (idem, 2007)

Por seu lado, o Director do Comércio e Consumo da Câmara de Barcelona, Albert Gonzalez,
salientou «a interacção virtuosa» entre o comércio e o turismo no desenvolvimento das
cidades, actividades ambas dependentes da capacidade de atracção e retenção de visitantes.
«É necessário, deste modo, conhecer muito bem o mercado e o consumidor para pensar em
conjunto a oferta da cidade.» (idem 2007)

d) O observatório do comércio
Destes dados resultou naturalmente uma visão alargada de intervenção na cidade de Viana do
Castelo respondendo a um apelo dos comerciantes locais no sentido da promoção de acções
de dinamização do Centro Histórico. Tal é referido num estudo coordenado por José Escaleira
no âmbito do OBSERVATÓRIO DO COMÉRCIO sobre o “Impacto da abertura do Centro
Comercial denominado Estação Viana Shopping (EVS) no comércio local instalado” (2008).

Com base num inquérito aos empresários, Escaleira et al (2008) concluíram que a opinião dos
comerciantes sobre a actividade desejada da Câmara Municipal de Viana do Castelo, face á
abertura do EVS, apontava para a autarquia assumisse o seu papel de gestor de espaço público
e de bens púbicos, que os privados não podem fornecer, «nomeadamente ao referirem a
gestão dos equipamentos e infraestruturais urbanas (iluminação, pavimentação, recuperação
de casas degradadas, estacionamento e trânsito, etc.), a animação e promoção da cidade e a
gestão do solo urbano em termos de licenças de implantação do comércio» (idem, 2008: 20).

Quanto ao papel da Associação Empresarial, os respondentes assinalaram de uma forma geral,


como importante o exercer o papel de lobby junto da Câmara Municipal, a promoção do
comércio local, o incentivo à alteração dos horários de abertura e fecho, a organização da
formação para os associados.

Com base nas conclusões obtidas os autores do estudo aproveitam mesmo para dar a sua
opinião sobre o Marketing Territorial para Viana do Castelo, afirmando que «visitantes que
uma comunidade perca por falta de convencimento promocional e de falta de inovação e
adequação aos gostos, são visitantes ganhos por outra comunidade por agressividade na
divulgação, com atractividade elaborada e organizada.» (idem, pg. 52)

46
E é mesmo defendida a necessidade de «uma forte negociação de parcerias publico-privadas»
(idem, pg 52), destinadas a discutir desde a gestão do solo urbano, à implantação negociada de
espaços (ruas) temáticos de comércio, à gestão da animação combinada com a abertura do
comércio, à promoção concertada do comércio, da cultura e da cidade como marca, ao
associativismo empresarial participativo até à utilização da circulação e do estacionamento
urbanos como factor estratégicos de diferenciação.

e) O projecto de urbanismo comercial da cidade de Viana


Já em 1998, o Projecto de Urbanismo Comercial da Cidade de Viana do Castelo, elaborado pela
empresa Quartenaire e coordenado por Rui Azevedo afirmava que «em termos de sistema
urbano regional, Viana do Castelo é uma importante centralidade urbana» (Quarternaire,
1998, pg 2) e orientava para uma estratégia que deveria assentar «num mercado de consumo
potencial baseado no posicionamento da cidade na Galiza, na Área Metropolitana do Porto e
em toda a região do Minho-Lima» (idem, pg.2). E os autores deste documento apontavam, por
exemplo, que «a tensão entre a atractividade de Viana do Castelo e Braga resolve-se com a
partilha de especificidades e funções» (idem, pg.2), cabendo a Viana do Castelo o papel de
cidade do litoral, entre o mar, o rio e a montanha.

Contudo, este relatório apontava já um perigo: «A capacidade de influência desta cidade vai
ganhar-se ou perder-se em função da sua animação urbana, sobretudo aquela que criar raízes,
consolidar imagens e fidelizar visitantes, ou seja, consumidores.» (idem, pg.2)

São destacados três vectores fundamentais da imagem de “marca” de Viana do Castelo: a


tradição, o património e a cultura, sendo que a sua riqueza arquitectónica, religiosa e
etnográfica «têm uma forte visibiulidade nacional e internacional constituindo um capital a ser
explorado» (idem, pg. 92)

Para os autores do estudo, «é esta Viana com património, com identidade cultural e
enquadramento ambiental que deve ser projectada» (idem, pg. 92), mas há uma chamada de
atenção: «O príncipio da comunicação baseia-se não na força comercial, mas, sobretudo na
força do centro histórico na cidade e na região.» (idem, pg. 92).

f) Um problema de governança e balanced scorecard


Está claramente demonstrado no projecto do Gestor do Centro Urbano que o seu objectivo
primordial era o de promover o desenvolvimento sustentável da cidade de Viana do Castelo
mediante o aparecimento de novos modelos comerciais, como o do Estação Viana Shopping.

47
O propósito era como atrás se viu fazer uma promoção integrada da cidade fazendo uso de
toda a massa crítica cultural, económica e social da cidade, mas a medida falhou por um claro
erro estratégico: a submissão do Gabinete do Gestor às orientações organizacionais de uma
entidade (a VIANAFESTAS) sem qualquer experiência ou activos de recursos humanos em
matéria de GESTÃO ARTÍSTICA E CULTURAL e com grandes resistências em olhar para o seu
principal produto de marca (a ROMARIA DA SENHORA DA AGONIA) que não apenas pelo
prisma da atracção temporária de turistas.

A prova mais evidente da falta de estratégia está no facto de a entidade nunca ter registado a
marca SENHORA DA AGONIA aproveitando o evento que mais gente continua a trazer a Viana
do Castelo. Um acontecimento festivo que começou por ser um mero agradecimento religioso
dos pescadores locais à padroeira e acabou por ser motivo para a criação da Feira Franca que
esteve na génese da constituição da agora designada Associação Empresarial de Viana do
Castelo, há 158 anos (instituição que foi a principal dinamizadora das festas durante dezenas
de anos e cujo espólio fotográfico foi entregue à guarda da VIANAFESTAS, mas do qual apenas
restam actualmente 7 àlbuns com pouco mais de uma centena de fotografias mal
acondicionadas e com pouco valor histórico).

Adoptando o slogan de Rainha das Romarias de Portugal, a festa tem servido para que grandes
marcas comerciais associem os seus produtos e serviços como meio de reforço de marketing
(casos da Sonae e da Unicer). Ou seja, tanto a Sonae como a Unicer pretendem levar os locais
e os visitantes a identificar a romaria com os seus produtos que podem ser adquiridos em
qualquer parte do país. Mas pergunta é inevitável: tem o tecido socioeconómico local
conseguido aproveitar a festa para criar mais-valias? Ou não será que, além dos grandes
grupos económicos apenas marroquinos e sul-americanos (que vão aumentando de ano para
ano na feira) ganham com a romaria.

Esta preocupação é permanentemente manifestada pela Associação Empresarial de Viana do


Castelo, fazendo eco das preocupações dos seus associados, mas a verdade é que a única
marca colectiva (territorial) que a cidade tem registada é precisamente a de VIANAFESTAS.

Ora, a Carta Internacional do Turismo Cultural, produzida em 1999, no seio do ICOMOS


(International Council on Monuments and Sites) defende que: «O turismo deve trazer
benefícios às comunidades residentes e proporcionar-lhes meios importantes e motivação
para cuidarem e manterem o seu património e as suas práticas culturais».

48
E mais adiante defende ser «necessário o envolvimento e a cooperação das comunidades
locais e/ou indígenas representativas, dos conservacionistas, dos operadores turísticos, dos
proprietários, dos autores de políticas, das pessoas que preparam os planos de
desenvolvimento nacional e dos gestores dos sítios, para se conseguir uma indústria de
turismo sustentável e para se valorizar a protecção dos recursos do património para as futuras
gerações».

Mateus (2008) refere Stöhr (1990) para lembrar que o desenvolvimento tem que ser definido,
não apenas em termos quantitativos de crescimento económico, mas também em termos
qualitativos e estruturais, «considerando mudanças na qualidade do emprego, padrões de
migração, níveis de qualificação, existência de mecanismos de resolução de conflitos sociais e
de estruturas de participação, mudanças na qualidade ambiental, etc» (Mateus, 2008, p 73).

Fazendo uma análise de Scorecard ao sector público e o desenvolvimento turístico sustentável


em Portugal, Simão (2008) reflecte sobre o assunto, ainda que sob o ponto de vista do seu
impacto ambiental, mas retira uma conclusão que pode ser generalizada e particularizada ao
caso da VIANAFESTAS: «o desenvolvimento sustentável encontra-se presente de forma
genérica ao nível do discurso, mas não se repercute nos princípios do planeamento
estratégico» (Simão, 2008: 3).

Segundo Simão (idem, p 2) verifica-se mesmo um deficit de participação pública no processo


de planeamento, e ausência de discussão acerca do tipo de sustentabilidade a implementar e
os planos de turismo não contemplam indicadores de sustentabilidade associados à estratégia
do destino, «pelo que a avaliação do desempenho estratégico prevê-se ser inexistente».

Kleinmeyer e Neves (2008) lembram que o conceito contemporâneo do desenvolvimento


sustentável tem como marco o ano de 1987, quando o então presidente da Comissão Mundial
sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento, Gro Harlem Brundtland, apresentou para a
Assembleia Geral da ONU o documento “Nosso Futuro Comum”, que ficou conhecido como
Relatório Brundtland.

Nesse documento é dito que o desenvolvimento sustentável é “aquele que atende às


necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as gerações futuras atenderem
a suas próprias necessidades” o que levou Christian Luis da Silva (2006) a entender o
desenvolvimento sustentável como sendo «o resultado da interação social em um
determinado espaço, com bases culturais “cultivadas” no decorrer do tempo, com finalidades

49
económicas e obedecendo às instituições reconhecidas naquela sociedade e considerando a
manutenção do stock ambiental existente» (Kleinmeyer e Neves, 2008, p 106).

Trata-se afinal de um conceito que é, como se viu anteriormente, inteiramente aplicável ao


projecto do Gestor do Centro Urbano, mas o gabinete acabou desmantelado após ter
terminado o período de apoios previstos no QCA II e ao não ter sido renovado, pela UAC
VIANAFESTAS, um novo pedido de financiamento no âmbito do QREN.

Desta forma, o projecto não foi além da produção do material promocional (um coração
estilizado cujas formas estão agora a ser curiosamente adoptadas pelo Estação Viana
Shopping) e de uma meia dúzia de acções de cariz tradicional que não produziram outros
efeitos que não o da atracção esporádica de visitantes.

Ou seja, mesmo que a VIANAFESTAS tivesse olhado para a questão apenas como um problema
do foro da atractividade turística teria de ter adoptado o modelo Socrecard elaborado por
Simão (2008) que corrobora as posições anteriormente descritas e assumidas por outros
autores quanto ao princípio da participação activa e não meramente eleitoral dos actores de
cada lugar.

Como tal não sucedeu, o projecto regressa agora com o mesmo nome mas com outro tipo de
financiamento com a certeza já assumida ao nível do plano de comunicação de que num plano
de marketing territorial pode recorrer-se a instrumentos de natureza distinta para promover
um local. Para além do tipo de mercado, as disponibilidades financeiras, a abrangência
espacial, o impacto pretendido e a mobilização dos actores são as principais razões de que
depende os meios e as técnicas a utilizar. As acções de divulgação podem estruturar-se em
dois grupos: as internas e as externas. As primeiras visam manter a fidelização dos recursos
presentes no território, compreender as suas aspirações para se adoptarem as estratégias
mais adequadas. A actuação externa procura promover a imagem junto dos mercados
seleccionados, sendo nesta área que se aperfeiçoaram mais as técnicas de marketing.

Por outro lado, com o desenvolvimento de novas técnicas de informação, assistimos a uma
nova tendência em certos sectores da indústria turística, comércio electrónico, novos canais
de distribuição, novas regiões emissoras e receptoras (turismo alternativo, novas
experiências). Os níveis de utilização aplicam-se à planificação, gestão e comercialização do
negócio turístico, a Internet e o comércio electrónico são disso um exemplo.

50
7.4 O primeiro estudo estratégico de Viana do Castelo - 1995
Em 1995, a Câmara Municipal de Viana do Castelo, logo após as eleições autárquicas de 1994,
decidiu avançar com a elaboração de um Plano Estratégico (PE) para o município que, segundo
o então presidente da edilidade, se justificava pelo facto de «a maioria das deficiências do
planeamento físico realizado» ser atribuível «à falta de um trabalho prévio de planeamento
estratégico para a cidade sede do município», enquadrando-a no espaço geográfico
envolvente «e explorando as singularidades da sua localização e do seu património natural e
construído»55.

O autarca afirmava mesmo que constituindo as pessoas «o maior potencial de


desenvolvimento de Viana do Castelo», o executivo camarário decidiu «envolver activamente
a população» no processo de planeamento estratégico auscultando agentes políticos,
culturais, económicas e sociais da cidade, «para que as metas do Plano Estratégico fossem
consensuais e exequíveis»56.

No mesmo documento, elaborado pela empresa Quaternaire, Defensor Moura que tal plano
sintetizava as opiniões «de um leque alargado de personalidades e instituições vianenses»57.
No entanto e desde logo, a equipa que procedeu à execução do Plano Estratégico admite o
carácter redutor do trabalho resumindo o relatório, como demonstra a revisão de literatura, a
um estudo de Marketing Territorial58, apesar de reconhecer que o planeamento estratégico
«exige uma postura de abertura e de participação dos diferentes agentes na construção da
cidade» (Quaternaire, 1995, p 2).

Nesse estudo está escrito que a «centralidade» de Viana do Castelo está confirmada no seio da
designada NUT III59 pelas «dinâmicas de criação de emprego e construção de habitação,
aliadas a uma estrutura etária jovem e ao significativo peso de indivíduos com um curso médio
ou superior» (idem, p 3) o que lhe conferia á época «um elevado potencial intrínseco na sua
afirmação dentro do sistema urbano regional e transfronteiriço» mas adverte que a
qualificação da região está dependente da capacidade de Viana do Castelo em não se diluir no
território de proximidade.60

55
Moura, Defensor, in NOTA DE ABERTURA, PLANO ESTRATÉGICO DE VIANA DO CASTELO, 1995
56
Idem. ibidem
57
Idem, Ibidem
58
«O desenvolvimento do trabalho orientou-se de acordo com uma metodologia de planeamento estratégico que constrói os
objectivos e as apostas a partir de uma avaliação de potencialidades e de estrangulamentos da cidade e do seu posicionamento
em face de ameaças e oportunidades exteriores.» (Plano Estratégico de Viana do Castelo, p 2, Quaternaire Portugal, 1995)
59
Designação adoptada em função dos fundos de coesão da União Europeia que corresponde ao âmbito territorial dos 10
municípios do Alto Minho.
60
«O contributo de Viana do Castelo para o processo de estruturação da Região Litoral Norte será tanto mais positivo quanto mais
a Cidade ganhar e consolidar a área de influência do seu território de referência, que é fundamentalmente constituído pela NUT III

51
Para além do problema já abordado quanto ao carácter redutor do estudo como um relatório
de marketing, o documento releva ainda outra fragilidade ao admitir «os sectores em estudo
não compreendem a totalidade dos temas que se intersectam numa análise urbana» (idem, p
6) tendo sido escolhidos «os sectores que se revelaram de maior interesse estratégico para
esta cidade, e por cuja valorização passará a afirmação de Viana do Castelo»61. Mas aqui há,
tal como se viu na revisão de literatura, um novo problema: o estudo não só aborda a questão
da ARTE E CULTURA62 apenas pelo prisma da «animação cultural» como não cumpre os
requisitos de um verdadeiro documento enquadrador de uma política que subsista a ciclos
eleitorais, como referem Gaio e Gouveia (2007) ao lembrarem que, de acordo com American
Marketing Association (www.ama.org), o marketing dos lugares tem como função "influence
target audiences to behave in some positive manner with respect to the products or services
associated with a specific place" envolvendo a análise e satisfação das necessidades dos
stakeholders de forma «a criar relacionamentos vantajosos na relação de troca com estes e
aumentar o valor e a atractividade da cidade activando e retro-alimentando o círculo
Expectativa ─ Acção ─ Satisfação» 63.

Além disso, Mourato (2009) considera que a estimulação de um posicionamento diferenciador


na “economia do conhecimento” (independentemente do sector específico de actividade)
«depende fortemente da reflexão sobre a melhor forma de catalisar este tipo de mudança
face à criação e utilização do conhecimento, mudança esta que é, na sua mais crua essência,
de natureza “cultural”»64.

- Minho-Lima (Vale do Lima e Vale do Minho). Como é óbvio, este território de influência, que pode incluir ainda uma parte da
NUT Cávado, designadamente Esposende, apresenta alguns domínios de intersecção com o território de influência de
Braga. De qualquer modo, a qualificação desta região exige que a influência da cidade de Viana do Castelo não se dilua nem se
limite a um território de proximidade imediata. As NUT's do Vale do Minho e do Vale do Lima exigem a presença de uma cidade de
Viana do Castelo dinâmica e atractiva para valorizar complementarmente os seus próprios recursos e imagem.» (Idem, pp 3-4)
61
«Esses sectores são: caracterização urbana; logística da cidade; emprego; base económica da cidade; ensino e formação;
animação cultural; turismo; ambiente urbano; desportos náuticos» (idem, p 6).
62
«Os grandes eventos, ao mesmo tempo que se multiplicam à escala global, contribuindo para uma certa homogeneização no
que diz respeito aos meios através dos quais as cidades contribuem para a formação das respectivas imagens, quando geridos no
âmbito de uma estratégia integrada e coerente com os atributos diferenciadores, contribuem para transmitir e reforçar a
identidade da cidade enquanto lugar desejado para viver, trabalhar e visitar. Nesta perspectiva, a cultura constitui um vector
estratégico essencial, na medida em que reúne, ao lado da geografia do lugar, os atributos diferenciadores tradutores da
personalidade da cidade.» (GUERREIRO, Maria Manuela, O papel da Cultura na Gestão da Marca das Cidades, artigo apresentado
no VI Congresso Português de Sociologia em Junho de 2008)
63
«A interpretação da cidade como um produto e consequente orientação de marketing assume-se então como um processo
dinâmico que toma por base a identidade e activos físicos e psicológicos do território em toda a sua complexidade que visa a
configuração de uma dialéctica entre os elementos emissores e receptores do território sendo essa dialéctica construída com base
em metodologias e instrumentos de análise e compreensão dos perfis e das necessidades dos públicos e de desenvolvimento de
variáveis de marketing-mix territorial adequadas e eficazes para a satisfação das suas expectativas e necessidades e
simultaneamente dos objectivos de desenvolvimento territorial». (Gaio, S. e Gouveia, L., O Branding Territorial: uma abordagem
mercadológica à Cidade. Revista A Obra Nasce. Edições UFP, 2007, pp 27-36)
64
«Os desafios associados ao futuro do planeamento e ordenamento do território são, em larga medida, de natureza similar aos
provocados pela economia do conhecimento. O conhecimento está no cerne da próxima década de evolução do sistema de
planeamento e ordenamento do território português; seja (1) no processo de formação e informação dos agentes que o
dinamizam e regulam, (2) na necessidade de assegurar um conhecimento transparente sobre o seu funcionamento (3) na evolução
da forma como gerimos, disponibilizamos e capitalizamos o conhecimento que criamos sobre o território nacional, ou ainda (4) na

52
No entanto, é curiosa a caracterização urbana que é feita no Plano Estratégico quando se
refere que «a existência e forte integração de um património natural e cultural significativo,
(…) a qualidade urbana em termos globais, constituem um potencial de grande expressão,
factor de polarização de migrações interurbanas para artistas e quadros superiores»
(Quaternaire, 1995, p 7), sendo aliás espantosa a constatação de que as intervenções
realizadas no Centro Histórico até 1994 tiveram um impacto ubanístico positivo65.

Deixando de lado a caracterização da estrutura económica e educativa/formativa explanada


no documento veja-se agora como é caracterizada a tal “Animação Cultural” pelos técnicos
redactores do plano: «A cidade de Viana do Castelo assumiu desde sempre um papel
dinamizador e de projecção exterior da cultura regional do Alto Minho» (idem, p 16). Ou seja,
numa espécie de visão redutora da importância da cultura no contexto da cidade, os técnicos
chamaram “animação” a um factor que classificaram de importante na imagem geral de Viana
do Castelo ao considerarem que este território se mantém «como referencial cultural e
religioso, sendo palco de manifestações de cultura popular de importância regional, como é o
caso das Festas da Senhora da Agonia» (idem, ibidem)66.

Ainda assim, e sem apresentar números, o PE afirmava perempetóriamente que «a população


residente na cidade mantém latente uma tradição de consumos e práticas culturais
significativos» para depois voltar a contradizer-se quando refere que «a cidade vê-se
confrontada com as limitações decorrentes de uma massa urbana reduzida e de um certo
isolamento relativamente aos grandes centros urbanos, principais espaços de produção e
difusão cultural» (idem, ibidem)67.

utilização que o cidadão faz do conhecimento que lhe é disponibilizado sobre o território que ocupa.» (Mourato, J.M., Finisterra,
XLIV, 88, 2009, pp. 145-164)
65
«O centro histórico é um espaço com qualidade, e as intervenções mais recentes neste espaço têm globalmente um balanço
positivo do ponto de vista urbanístico. Existem, no entanto, estrangulamentos a que urge dar solução, no sentido de confirmar
Viana do Castelo como uma cidade de qualidade. Um deles é o crescimento desordenado e desarticulado da mancha urbana, em
que se tem verificado uma perda de população no núcleo central da cidade face a um crescimento expressivo das freguesias
periféricas. Existe presentemente um marcado desequilíbrio entre a qualidade do ambiente urbano registada no centro da cidade
e a de periferias que têm concentrado quase exclusivamente funções residenciais, sem preocupações de criação e qualificação de
espaços públicos, marginais à imagem da própria cidade, e onde, com dimensões diferenciadas entre si, têm surgido problemas de
degradação urbanística e desinserção social». (Plano Estratégico de Viana do Castelo, Quaternaire, 1995, p 7)
66
«A cidade guarda no seu património cultural os valores da história, da cultura e dos saberes de uma região, particularmente no
que respeita à música e à dança (o folclore), ao artesanato (os trajes, a cerâmica, os bordados, a ourivesaria) e ao restante
património etnográfico. A salvaguarda, valorização e divulgação, inclusive no exterior, deste património cultural, promovida
localmente por diversos agentes e actores culturais, tem constituído um factor de importância primordial no enraizamento das
populações, nomeadamente daquelas que deixam as zonas rurais da região para virem viver para a cidade» (Quaternaire, 1995, p
16).
67
«A configuração estratégica da actual política nacional para o turismo, definindo e assumindo como um dos produtos turísticos
prioritários o turismo cultural, poderá criar novas condições para a valorização e promoção do património cultural em regiões com
as características do Alto Minho, assim como em cidades de valor patrimonial e cultural muito significativo, como é o caso de
Viana do Castelo.
A cidade dispõe de estruturas com importante potencial de desenvolvimento cultural e artístico, nomeadamente a Companhia de
Teatro Noroeste, a Academia de Música e a Escola Profissional de Música, o Centro Cultural do Alto Minho, o Instituto Politécnico,
a Oficina de Cinema (cineclube) de Viana do Castelo, o Centro de Cultura Juvenil, entre outras. As carências infra-estruturais a

53
Directamente relacionada com este quadro está a caracterização que é feita sobre o sector
turístico no âmbito do qual os autores do PE afirmam que «o turismo tradicional de Viana do
Castelo, e de forma idêntica de toda a região do Alto Minho, assentava nos valores naturais,
patrimoniais e tradicionais desta zona» (idem, p 17)68 e alertam para o facto de as estratégias
de desenvolvimento e promoção turística locais serem «pouco inovadoras, face ao valor e
significado dos recursos da cidade e da sua área envolvente» face à evolução dos padrões de
procura nos mercados turísticos, nomeadamente naqueles que se desenham preferenciais
para Viana do Castelo (idem, ibidem).

Independentemente das considerações, o PE apontava como Perfis para Viana do Castelo:


espaço de tradição cultural e de inovação artística, espaço saudável, espaço de fruição da
água, centro de projecção turística, centro de formação e animação empresarial, e espaço da
participação e cooperação. Neste cenário eram apontadas como Apostas a afirmação da
cidade como pólo dinamizador do potencial regional, o reforço de Viana do Castelo enquanto
centro regional de cultura e lazer e centro regional de formação e dinamização do tecido
económico, a promoção dos eixos de internacionalizarão da cidade, a qualificação e
valorização ambiental, e o desenvolvimento das capacidades de iniciativa e participação dos
cidadãos.

No que diz respeito a este último ponto da Governança Participativa, o plano apontava as
seguintes soluções:

o promover espaços de debate e criação;


o desenvolver e valorizar os espaços públicos como locais preferenciais de
convivialidade;
o reorganizar e reorientar os serviços da autarquia, eliminando a burocracia
administrativa e diminuindo as despesas de funcionamento municipal;
o fomentar e apoiar as colectividades locais mais participativas e com uma actuação
mais inovadora;
o desenvolver a cooperação intermunicipal;
o inserir a cidade em redes de cidades européias;
o reforçar as ligações com a Galiza;
o reforçar os laços de cooperação inter-instituicões públicas e privadas;
o desenvolver hábitos de cidadania;

nível de espaços culturais e a insuficiência de meios financeiros para a sua construção são um dos estrangulamentos principais na
evolução dessas e de outras instituições. Paralelamente, a insuficiente profissionalização destes agentes e as dificuldades e pouca
prática de concertação entre eles tem sido em parte causa de uma menor afirmação de Viana do Castelo enquanto centro cultural,
no contexto da rede de cidades mais próximas» (idem, p 17).
68
O artesanato, a gastronomia, as tradições populares (folclore, festas e romarias, etc), o património edificado e monumental, as
praias de excelente quadro natural, o património rural, associado ao sistema de minifúndio, foram durante muito tempo os
principais factores de atractividade turística à cidade e à região. A completar este quadro, a cidade dispunha de uma oferta
hoteleira, de serviços de restauração e de uma animação urbana com alguma qualidade. As tendências de degradação destes
recursos e do próprio sector de actividades turísticas, nomeadamente com o envelhecimento do seu parque hoteleiro e a forte
dependência do mercado turístico local e regional relativamente a franjas de mercado restritas (espanhóis e ingleses), são
actualmente estrangulamentos determinantes no futuro do sector». (idem, ibidem)

54
o incentivar as instituições locais a desenvolverem o partenariado para a implementação
de projectos de interesse colectivo.
o abrir a autarquia à comunidade e aumentar a visibilidade dos serviços municipais;
o criar um Observatório da Opinião Pública ou um Correio da Autarquia;
o criar um Observatório Urbano;
o promover a elaboração de uma versão inovadora do mapa da cidade;
o dinamizar iniciativas e programas de descoberta da cidade e da região, apoiados nas
escolas do concelho.

7.6 O diagnóstico prospectivo e formulação de estratégia - 2010


Já no início de 2010, a Câmara Municipal de Viana do Castelo, com um executivo renovado,
mas apoiado pelo mesmo sistema partidário decidiu avançar com um novo Plano Estratégico
(PE) de Viana do Castelo tendo sido apresentada já a síntese do diagnóstico elaborada pela
mesma empresa que procedeu á feitura do primeiro PE em 1995.

Fazendo mais uma vez uso de uma análise SWOT, a equipa da Quaternaire apresenta,
paradoxalmente, como vantagens competitivas a «conjugação de tendências de reforço
demográfico e de melhoria de funções urbanas que permitem a afirmação de Viana do Castelo
no contexto do seu território de proximidade e do reforço da coesão territorial e institucional
nesta àrea (NUT III)», contrariando os dados estatísticos oficiais existentes69.

Por outro lado, valida o modelo de desenvolvimento urbanístico da cidade, «fundamentado no


diálogo entre os valores da preservação do património histórico e os desafios da criação
contemporânea» que havia sido defendido no Plano Estratégico de 1995, sem que sejam
apresentados elementos avaliativos de impacto no tecido sociocultural da cidade.

Os técnicos falam ainda de uma «pluralidade de dinâmicas artísticas e culturais (…) favoráveis
à consolidação de ambientes e atmosferas atractivos para a produção e fruição artísticas, a
criatividade e a inovação» mas não recorrem à comparação entre o que já existia em 1995 e o
que existe em 2010.

Ao nível das Dimensões estratégicas de defesa, a Quaternaire aponta o «incremento da


qualidade e da oferta integrada de facilities urbanas na cidade, mas não as enumera nem
aborda o fecho de várias valências estatais na cidade no período que separa os dois planos
estratégicos». É ainda apontada, mais uma vez, a presença «de uma forte identidade cultural,
ao nível da missão de diversas estruturas organizativas e das práticas culturais da população»,
mas, desta vez, é dito que tal «favorece a capacidade de competição com outros pólos de
programação cultural e atenua obstáculos de afirmação associados à reduzida escala de
mercado».

69
Ver anexos contendo dados do Instituto Nacional de Estatística, Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional do
Norte e Unidade Local de Saúde do Alto Minho

55
Entre as Vulnerabilidades estruturais são apontadas, entre outras, «o agravamento, nos
últimos anos, das assimetrias territoriais dentro do espaço concelhio» e a perda de
competitividade nos sectores económicos tradicionais «mais representativos do sistema
produtivo local».

São igualmente apontadas debilidades ao nível das competências e práticas institucionais «de
gestão em rede e de governance confrontadas com novos desafios de adequação do modelo
de governação e de intervenção municipal a um novo paradigma de participação das
autarquias»70.

Apresentando depois a designada Carta Municipal de Compromisso Estratégico 2020, o


documento da Quaternaire aponta como Visão71 a ideia de Viana do Castelo «como destino
atlântico associado aos valores da sustentabilidade, motor de uma economia baseada no mar
e nas energias renováveis e espaço de ambiências, urbanas e rurais, que reinterpretam a
tradição regional em contextos de inovação e contemporaneidade». Já a Missão72 aborda a
necessidade de «atrair investimento orientado para a consolidação de dinâmicas económicas
existentes/emergentes com sentido de inovação, num quadro de crescentes coesão e
sentabilidade, contribuindo para a afirmação nos plano nacional e da Euro-região».

Quanto aos objectivos estratégicos são apontadas metas73 como: Reforçar o posicionamento e
inserção de Viana do Castelo no sistema regional de inovação em estruturação; Melhorar as
condições de atracçãol e acolhimento empresarial no concelho; Reforçar o concelho de Viana
do Castelo como destino turístico, sustentável e diferenciador, baseado na diversidade de
recursos activos locais e regionais; Promover a qualificação das pessoas n um sentido de
melhoria da sua qualidade de vida, num quadro de abertura à diversidade e multiculturalismo;
Promover e valorizar o capital cultural local e regional e favorecer a sua transformação em
factores de qualifiação das pessoas, de melhoria da sua qualidade de vida e de fomento das
artes e criatividade.

70
«O decisor político, num regime democrático estável e com relativa transparência funcional, está crescentemente em cheque.
Com o início do século XXI testemunha-se uma reforma contínua dos meios de comunicação em muito resultante da generalização
do uso das novas tecnologias e consequente celeridade de actualização e divulgação de informação em larga escala. Tal facto,
poder-se-á argumentar, “força” um aumento da transparência processual e justificativa ao nível da decisão governamental.
Paralelamente, o número de actores directa e indirectamente envolvidos nos processos de decisão tende também a aumentar.
Estes dois factores, em conjunto, muito contribuem, ou poderão contribuir, para um multiplicar das formas de escrutínio contínuo
da “decisão” política por parte dos media e da sociedade civil em geral.» (Mourato, J.M., Finisterra, XLIV, 88, 2009, pp. 145-164)
71
«Reflecte de forma prospectiva o resultado esperado de um processo participado de construção do futuro de Viana do Castelo»
(Quaternaire, Junho 2010, p 18)
72
«Corporiza o objectivo central da estratégia global e mobiliza a acção e cooperação dos diferentes actores, idem, ibidem)
73
De uma forma geral, os indicadores estratégicos reconhecem as falhas do anterior Plano Estratégico e validam os desideratos
consagrados em sede de Plano de Actividades e Orçamento para 2010.

56
7.7 O balanço e as contas de um período político
Numa espécie de balanço justificativo de todo o trabalho desenvolvido durante o seu período
de liderança política da cidade, o antigo presidente da Câmara Municipal escreve um
preâmbulo no Relatório de Actividades de 2008 onde ressalta a “obra” realizada.

O ex-autarca dá «relevo patrimonial pela importância das obras concluídas e lançadas»


durante o ano, «relevo organizacional pelo número e complexidade dos empreendimentos
concretizados» e relevo mediático pelo «extraordinário conjunto de eventos realizados com
impacto nacional e internacional»74.

Por outro lado, acrescenta o ex-líder camarário, a preservação e valorização do património


natural, a requalificação do património edificado e a modernização dos equipamentos e das
infra-estruturas, «programadas e progressivamente executadas desde a elaboração do Plano
Estratégico de Viana do Castelo em 1994/95, e com notável incremento de concretização após
a aprovação do Programa Polis em 2000, sustentaram a estratégia de desenvolvimento
económico e social do município».

A respeito da Governança partilhada, Defensor Moura afirma que «o planeamento e a


programação da acção, foram constantemente enriquecidos com a participação dos
representantes das forças vivas em órgãos consultivos da Autarquia, com especial destaque
para o Gabinete de Cidade»75, isto apesar de não existir qualquer documento público sobre as
conclusões de tais encontros, nem mesmo no Website da autarquia76.

Escrevendo depois sobre «o novo patamar de desenvolvimento e protagonismo a que Viana


do Castelo se guindou nos últimos quinze anos», o antigo autarca utiliza termos como
«exuberantes evidências», «extraordinário dinamismo social e cultural» para acabar a realçar
que «a valorização do património edificado do município elevou-se, igualmente, a um patamar
qualitativo e quantitativo nunca antes atingido».

74
«Em ano comemorativo dos 750 anos da outorga do Foral de Afonso III, tiveram enorme destaque no quotidiano das quarenta
Freguesias do município as múltiplas actividades programadas pela Câmara Municipal para envolver os vianenses de todos os
grupos etários e sociais nas comemorações de tão importante efeméride. As activas participações dos principais agentes culturais,
económicos, académicos, desportivos e sociais do concelho, com notável dinamismo do movimento associativo de todos os
sectores, marcaram muito positivamente a actividade municipal neste ano jubilar de Viana do Castelo, com especial destaque para
os resultados obtidos na animação cultural e desportiva e nos investimentos empresariais.» (Defensor Moura, in Relatório de
Actividades da Câmara Municipal de Viana do Castelo, 2008, pp 3-8)
75
«Mesmo para as comemorações dos 750 anos do Foral, a Câmara Municipal constituiu um órgão consultivo que, além dos
Presidentes de Junta das quarenta Freguesias, integrou cerca de duas centenas de jovens Comissários representando cada uma
das escolas e cada uma das associações desportivas, culturais e sociais do concelho que, regularmente, reuniram com a Autarquia,
partilhando as responsabilidades de organização, participação e divulgação dos eventos comemorativos nas respectivas
instituições». (Defensor Moura, in Relatório de Actividades da Câmara Municipal de Viana do Castelo, 2008, pp 3-8)
76
A única referência disponível em 2008 é uma nota de imprensa onde os membros do Gabinete de Cidade validam a decisão do
presidente da Câmara na não adesão à Comunidade Intermunicipal do Alto Minho, sendo que decisão contrária foi já tomada em
2010 pela Assembleia Municipal.

57
E para o governante municipal «o aumento da visibilidade de Viana do Castelo» contribuiu não
só para «muitos visitantes e investidores mas, também, proporcionou condições para a
promoção de mais exigentes eventos que anteriormente não tinham espaços nem meios
humanos e materiais disponibilizáveis no concelho».

Nota-se ainda o destaque dado ao «singular ano comemorativo de 2008 que fica, também na
vertente orçamental, assinalado como o ano em que se registaram os maiores montantes
totais de Receita e de Despesa do secular historial da Câmara Municipal de Viana do Castelo».

De facto de olharmos para o período 2002-2009 em termos de investimentos plasmados, pela


primeira vez por completo no Relatório de Actividades e nas Contas de Gerência do Município
de 2009 verificamos, em primeiro lugar, um maior comedimento no uso das expressões por
parte do actual presidente da Câmara Municipal a quem competiu fechar o ano. No preâmbulo
do relatório já não são usados adjectivos qualificativos de grandeza e é afirmado que «a
construção do Coliseu / Multiusos afectou uma grande parte dos recursos da área da cultura
neste equipamento que vai consolidar a estratégia de requalificação e valorização da Frente
Ribeirinha de Viana do Castelo».

Quanto às contas constata-se que o funcionamento corrente do Departamento de


Dinamização Cultural (DDC) representou uma despesa de 9.388.052,79 euros em 2009 e que
os gastos com investimentos só na àrea da Cultura pesaram, desde 2002, 13.152.074,46 euros
no total orçamental faltando ainda cobrir aproximadamente 30 por cento da despesa
realizada. Um dado relevante é o facto de existir uma rubrica designada por Esculturas que
está adstrita ao sector dos Parques e Jardins e onde foram gastos 482.361,11 euros entre 2008
e 2009.

7.6 O PARADIGMA DE MALMÖ | De Bergman a Calatrava


Dados fornecidos por Marc Ödelstig e Stan Göransson77

77
Técnicos superiores de Marketing, Planeamento e Urbanismo do Malmö City Council

58
59
7.5 A MAIS RECENTE ESTRATÉGIA DE MARKETING PUBLICITÁRIO DE
VIANA DO CASTELO
Imagens: CMVC

60
8. A DISCUSSÃO
No ano 2000, a Câmara Municipal de Viana do Castelo encetou uma série de investimentos sob
o signo do Programa VianaPolis e alegando inspiração na “empenhamento e nas iniciativas
dos vianenses, constituindo a oportunidade fulcral para o aproveitamento das potencialidades
naturais, urbanas e institucionais existentes na cidade” (Brochura VianaPolis, 2000). Tais
intervenções tiveram por sustentação o PLANO ESTRATÉGICO DE DESENVOLVIMENTO
aprovado pelo então Gabinete de Cidade, e onde teve assento um conjunto de personalidades
convidadas pelo Presidente da Câmara Municipal. O processo ainda não está fechado e sempre
que questionado sobre as intervenções, o anterior autarca argumentou com o “interesse
público” da requalificação dos espaços.

Tomando este argumento, temos que à luz de diversos autores, como Francisco78 (2007), o
“projecto” faz um inventário dos recursos relacionais, materiais e cognitivos locais devendo
existir «uma certa harmonização cognitiva e a propensão à actuação concertada entre os
actores em causa, conferidores dum carácter de sistema cultural e político à cidade».

Na mesma direcção apontam Portugal e Marques79 (2007) quando assumem que a Gestão
Cultural é determinada pelos diferentes territórios em que a acção cultural se leva à prática,
pois «tem de estar disponível para escutar e interagir com a diversidade e a evolução dos
fenómenos sociais, sejam eles de natureza estritamente cultural, de natureza económica,
política, sociológica ou outra». Teixeira Lopes80 (2007) refere mesmo que, ao nível da Gestão
Cultural de Territórios é urgente desenvolver «lógicas de cidadania activa, o que requer uma
franca, plural e permanente actualização de repertórios», numa clara alusão à constante
participação dos cidadãos na Governança dos lugares e das cidades.

Por seu lado, Vasconcelos, Sugahara, Magalhães e Costa81 (2007) abordam a perspectiva da
Gestão do Território sob o ponto de vista do Marketing e da Governança afirmando que
quando as cidades e regiões em todo o mundo competem para atrair o maior número de
visitantes, profissionais criativos e investidores, «cada um desses centros urbanos recorre às
ferramentas disponíveis: património histórico e recursos naturais, clusters de empresas
especializados num subcampo cultural, promoção das “experiências” associadas à visita,

78
Franciso, Daniel, Territórios chamados desejo: Da largueza dos conceitos à contenção das experiências, Revista Crítica de
Ciências Sociais, 77, Junho 2007: 165-199
79
Colecção PÚBLICOS Nº 4, Gestão Cultural do Território, SETEPÉS, Edição financiada pela Medida 4.2. Desenvolvimento e
Modernização das Estruturas e Serviços de Apoio ao Emprego e Formação; Tipologia 4.2.2. Desenvolvimento de Estudos e
Recursos Didácticos.
80
Idem
81
MODELOS DE GOVERNANÇA DE “CIDADES CRIATIVAS”: UMA ABORDAGEM COMPARATIVA, artigo publicado na revista Obscena
em Novembro de 2007

61
colocando em prática estratégias de marketing, promovendo o turismo local, desenhando
planos para a atracção de investimento ou a criação de condições para a existência de vários
estilos de vida e amenidades».

Temos assim uma relação estreita, à luz dos mais recentes estudos sobre Cidades, Cultura e
Territórios, entre as decisões estruturantes que são tomadas pelo poder político e os agentes
económicos, os actores culturais, residentes e turistas em geral. Almeida82 (2004) considera
mesmo que a realidade revela que o marketing orienta-se, não só para o consumo e para a
actividade empresarial, mas também para o domínio social, para as organizações sem fins
lucrativos, para a política, desporto e serviços públicos. E cita Kotler, Haider & Rein (1993) para
lembrar que «o marketing do local é bem sucedido quando os contribuintes, cidadãos
trabalhadores e empresas, obtêm satisfação da comunidade e quando os seus visitantes,
novos negócios e investidores, atingem as suas expectativas». Esta afirmação correlaciona
ainda mais os aspectos da Gestão Cultural e da Governança e dos impactos que estas têm nos
territórios que requerem sempre residentes e visitantes para se manterem vivas.

O primeiro estudo sobre a participação dos residentes em Viana do Castelo nas decisões
estratégicas da cidade foi realizado por Torres, Silva e Silva 83 (2007) a propósito do Programa
Viana Polis e as conclusões foram inequívocas: «A vontade e as decisões políticas mantêm-se
assim praticamente intocáveis, independentemente dos potenciais contributos dos cidadãos,
perpetuando-se as estratégias político-partidárias, que acabam por ser interiorizadas pela
maioria dos cidadãos, que então delegam as responsabilidades da implementação do
Programa Polis nas instituições políticas dominantes da cidade».

A par deste estudo, Santos (2009) dinamizou um questionário para avaliar a fidelização de
públicos residentes em Viana do Castelo em relação aos principais eventos culturais e
artísticos da cidade e, perante os dados obtidos (apenas o Festival de Folclore e a Feira do
Livro revelaram consistência ao nível da percepção e frequência por parte dos inquiridos).84

82
O MARKETING DAS CIDADES, Gestão e Desenvolvimento, 12 (2004), 9-45, Instituto Universitário de Desenvolvimento e
Promoção Social, Pólo de Viseu do Centro Regional das Beiras da Universidade Católica Portuguesa.
83
Requalificação Urbana: Os cidadãos perante os poderes económico e político no Polis de Viana do Castelo, Comunicação
apresentada no V Congresso Português de Sociologia em 2007.
84
E a autora é peremptória: «(…) Não bastam as aproximações sistemáticas, em acessibilidades físicas e materiais, para a
determinação das procuras. Nem, sequer, os elementos de espectacularidade que, crescentemente, configuram as estratégias
regulares das ofertas mais eruditas (cujos efeitos permanecem dependentes, quer do grau de consensualidade do prestígio da
oferta, quer da articulação com programas de mais longa duração para a familiaridade e a des-sacralização cultural)». Santos,
Helena, A Cultura em Viana, artigo apresentado no IX Congresso Espanhol de Sociologia, Barcelona, 2007 (Grupo de trabalho:
Sociologia das Artes)

62
Perante tudo isto, e após a Câmara Municipal de Viana do Castelo ter aproveitado os 750 anos
de atribuição do foral à cidade para levar a cabo uma mega-campanha de marketing,
apostando essencialmente na arte e na cultura, importava avaliar o impacto de 10 anos de
investimentos na cidade (2000-2010) dando enfoque especial aos dois últimos anos do
mandato do anterior executivo municipal.

Ora, aliando os resultados do questionário aos dados oficiais onde estão evidenciadas quebras
nas taxas de crescimento efectivo e natural da população, do número de eleitores recenseados
e das empresas sedeadas no município e da afluência de turistas, além do crescimento do
número de desempregados, temos que, à luz dos conceitos de Marketing de Cidades
defendidos por Kotler et al. (1999), Viana do Castelo sofre claramente do que se pode chamar
de Síndrome da Imagem Atraente85 mas, com a forma de Governação adoptada na última
década corre o risco de concretizar a adopção de uma Imagem Contraditória86. Tal deve-se ao
facto de o poder político ter assumido uma postura de “interesse público” sem que fosse
estabelecida uma estratégia de obtenção de feedback dos investimentos efectuados tanto na
requalificação global da cidade como na sua promoção. Ao recorrer a diversos slogans e ao
não estabelecer metas quantitativas claras a atingir (e.g. eventos artísticos), a cidade tem
padecido de entropia comunicacional assim explicada por Gaio e Gouveia (2007, p 3):
«Enquanto a identidade é um conceito emissor, que remete para um fenómeno
dinâmico entre a dimensão política, os tangíveis territoriais e os resultados das
interacções sociais, económicas, tecnológicas das pessoas no espaço, a imagem é um
conceito receptor, pois reflecte a forma como é percepcionada pelos públicos e o
processo de construção de imagem de um lugar toma por base um conjunto de sinais
e/ou experiências que individualmente podem não ser decisivas na opinião do
receptor mas que no seu conjunto se tornam fundamentais para a construção de um
juízo de valor».

Ora, se como defendem diversos autores, a interpretação da cidade como um produto e


consequente orientação de marketing se assume como um processo dinâmico que toma por
base a identidade e activos físicos e psicológicos do território em toda a sua complexidade que
é necessário que sejam encontradas metodologias e instrumentos de análise e compreensão
dos perfis e das necessidades dos públicos e de desenvolvimento de variáveis de marketing-
mix territorial adequadas e eficazes para a satisfação das suas expectativas e necessidades e
simultaneamente dos objectivos de desenvolvimento territorial.

85
Algumas cidades sentem os efeitos negativos por terem uma imagem muito positiva, porque tornam-se muito atractivas e
concomitantemente se forem muito divulgadas podem ser destruídas. Neste caso, e se efectivamente houver perigo de invasão e
destruição dos aspectos positivos, estas cidades podem optar por não divulgarem ou inclusivamente divulgarem aspectos
negativos como forma de dissuasão de novos visitantes ou investidores.
86
Outras cidades transmitem imagens contraditórias, i.e., existem diferentes perspectivas da mesma cidade. Neste caso, o desafio
da estratégia é salientar o positivo de forma a que o público-alvo pare de acreditar na imagem oposto que não é verdadeira.

63
Tal evidência é encontrada no INDICADOR SINTÉTICO DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E
SOCIAL OU DE BEM-ESTAR DOS MUNICÍPIOS DO CONTINENTE PORTUGUÊS, um estudo
divulgado em 2009 por Pires Manso e Nuno Miguel Simões, no âmbito do OBSERVATÓRIO
PARA O DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL da Universidade da Beira Interior87.

Utilizando como base o Anuário Estatístico, publicado pelo Instituto Nacional de Estatística,
referente ao ano de 2006 (publicado em 2009), os autores trabalharam depois da informação
com o objectivo de proceder à criação de um sistema de indicadores estatísticos de
monitorização do nível de desenvolvimento e da qualidade de vida dos concelhos de
portugueses.

O resultado é desastroso para Viana do Castelo, não só não aparece na lista dos 30 concelhos
do país com melhor qualidade de vida como ainda por cima perde dois lugares no ranking
nacional, ocupando agora a 82.ª posição atrás do município de Caminha.

CONCLUSÕES E PROPOSTAS

De tudo o que se viu resulta que, como Viana do Castelo não consegue atrair novos residentes
que cubram a perda de população e encontra já alguns problemas ao nível da atracção de
turistas por estes não se reverem claramente nos investimentos realizados, a cidade deve
recuperar as suas especificidades locais como forma de projecção da cidade para atrair novos
residentes e recuperar a perda de turistas, limitando-se a fazer um rebranding88 geral e a criar
âncoras sob as quais se integrem vários eventos ao invés de distribuir apoios a iniciativas
dispersas. A nova estratégia de Marketing Publicitário adoptada pela Câmara Municipal de
Viana do Castelo ainda necessita de passar pela fase de feedback mas o modelo de Malmö
mostra claramente que nem todos os “produtos” têm de ser vendidos a todos os públicos o

87
Segundo os autores este é «um estudo que permite aferir o nível de desenvolvimento económico e social ou de bem-estar de
cada um dos 278 concelhos do continente português já que em relação aos concelhos da Madeira e dos Açores não se conseguiu o
mesmo conjunto de dados que se conseguiu para os 278 concelhos do Continente Português».
88
«Atendendo a que, fruto da inexistência de um trabalho de marketing territorial, muitas cidades têm uma “imagem fechada”
que contribui para a sua estagnação (por estar associada a percepções pouco atractivas para os públicos), o papel do trabalho da
marca territorial passa inúmeras vezes por estratégias de re-imaging que remetem para a reconfiguração deliberada da
representação e imagem da cidade por forma atingir objectivos económicos, culturais e políticos (Smith, 2005: 399) alterando
assim os mapas perceptuais e imagens mentais dos públicos relativamente ao lugar que impedem na predisposição para a
experimentação e/ou para o envolvimento. Os processos de rebranding e re- imaging visam, então, a orientação favorável de
comportamentos para a identidade territorial actual e desenvolvimento futuro do local tendo por base uma profunda
sensibilidade e orientação aos factores interventivos num processo de construção de imagem.» (Gaio, S. e Gouveia, L. (2007) O
Branding Territorial: uma abordagem mercadológica à Cidade. Revista A Obra Nasce. Edições UFP, pp 27-36)

64
tempo todo89. A Gestão Cultural do Território deve recorrer ao escalonamento de públicos-
alvo obtendo sempre o feedback, o mais objectivo possível, desses destinatários.90 Tal modelo
deve igualmente ser aplicado à avaliação sistemática dos eventos que forem realizados e dos
apoios que forem atribuídos.

A par disto, o município está ainda a dar os primeiros passos na concretização do processo de
“democratização das decisões” com o recém-criado CONSELHO ECONÓMICO E SOCIAL. Tal
estrutura deve, no entanto, adoptar uma estratégia de tal modo flexível que permita a
avaliação constante dos desvios do futuro PLANO ESTRATÉGICO em matéria de alcance de
stakeholders auscultando sistematicamente todos os sectores da sociedade com carácter
regular.

No entanto, regista-se desde logo que a Carta Municipal de Compromisso Estratégico 2020
apresentada já pela empresa que está encarregada de proceder à elaboração do PE plasma na
íntegra as primeiras opções políticas da actual maioria política que governa o município e a
cidade, não se tendo conseguido perceber em que medida foram absorvidas as “sugestões”
dos elementos convidados pelo presidente da Câmara Municipal para integrar o Conselho
Económico e Social.

Por outro lado torna-se necessário efectivar as recomendações reveladas pelo RELATÓRIO DE
DIAGNÓSTICO DO PROJECTO DE MOBILIDADE EM VIANA DO CASTELO realizado pela
Universidade do Minho e a Agência Portuguesa do Ambiente em 200791. Só desta forma se
conseguirá uma correcta Gestão Cultural do Território que se reflicta positivamente no tecido
socioeconómico da cidade e do município.

89
Veja-se RELATÓRIO FINAL DO ESTUDO PARA A CRIAÇÃO DO CENTRO DE MAR em Viana do Castelo: «é necessário a criação de
uma função de Promotor de Negócios Turísticos, com formação específica direccionada aos segmentos alvo, que terá um papel
fundamental na promoção, divulgação e informação específica de interesse a uma audiência alvo, sendo estes, pelo lado da
oferta, os prestadores de produtos e serviços Náuticos e Complementares, e pelo lado da procura os turistas/consumidores. Neste
projecto, é este papel, principalmente na fase “on going” do projecto, na medida em que se pretende atingir segmentos muito
específicos como a Náutica assim como manter a relação com os turistas alvo de origem internacional. Adicionalmente, esta
função de Promotor de Negócios Turísticos deverá manter uma relação com os media direccionados para os segmentos alvo. A
publicidade terá como objectivo numa fase de arranque do projecto a consciencialização e conhecimento da marca do Centro de
Mar por parte do turista devendo ser utilizada de uma forma reduzida, ou seja, não massificada, e em meios de comunicação
especificamente direccionados para o consumidor alvo. Desta forma, deverão ser criados “press releases” e anúncios em revistas
e/ou jornais da especialidade e direccionados ao segmento náutico. Este meio é o mais indicado para a promoção deste projecto,
na medida em que é selectivo em termos demográficos e geográficos, transmitindo igualmente elevada credibilidade e qualidade
de reprodução.»
90
«Parece evidente concluir que no panorama actual da rede de produção e circulação dos bens culturais no contexto de uma
economia da criatividade, o desafio que se coloca às cidades de pequena e média dimensão, se joga precisamente nos pólos da
conceptualização das políticas culturais. O debate deverá então passar das accções estratégicas possíveis para um sector cultural e
artístico específico, para abraçar as problemáticas inerentes à cultura como factor de desenvolvimento económico e evoluir para a
discussão em torno da vitalidade cultural de uma cidade.» (Albuquerque, Luísa Arroz, Cidades e Criatividade: o desafio das
políticas culturais municipais, Comunicação apresentada ao Congresso “Turismo Cultural, Território & Identidades” Escola Superior
de Educação de Leiria / Instituto Politécnico de Leiria, Novembro de 2006)
91
Ver anexo

65
De igual modo, perspectivando o centro histórico como uma zona multifuncional, onde as
funções residenciais se misturam com as comerciais, institucionais, ou qualquer tipo de
actividade que se adeqúe às suas características, urge a necessidade da implementação de
uma estratégia que relacione de forma apropriada estes diferentes tipos de usos com os
objectivos pretendidos para a área.

Tal estratégia deve identificar claramente os corredores comerciais de maior fluxo, as


tipologias comerciais, as áreas problemáticas, a circulação de transportes, a articulação com
outras centralidades e os horários de funcionamento das actividades.

Ao mesmo tempo, algumas acções ao nível do mix-use do espaço urbano podem ser
determinantes no posicionamento competitivo que o centro histórico assume no tecido
comercial da cidade e da região. Por exemplo, através do incentivo a actividades comerciais
específicas poder-se-á estar a criar nichos comerciais distintos motivadores de determinadas
procuras. Algumas dessas actividades traduzir-se-ão em lojas de antiguidades, de artigos
usados, de produtos regionais, espaços de divulgação cultural e bares.

A adopação de uma política de implantação de edifícios multifunções que tenha por base a
reabilitação e renovação de edifícios devolutos em mau estado de conservação de forma a
adaptá-los a vários tipos de usos pode atrair diferentes stakeholders para realizar a gestão do
mesmo edifício, dotando as suas divisões de várias funcionalidades. Assim, num mesmo piso,
podemos encontrar várias salas onde se distribui, por exemplo, um café, um salão de chá, um
cabeleireiro, uma loja de roupa e acessórios, uma galeria de arte ou uma sala de concertos,
oferecendo no seu todo um local de experiências e vivências únicas para quem o visita. Outro
aspecto interessante da sua funcionalidade deve-se à adaptabilidade às dinâmicas diurnas e
nocturnas permitindo também atenuar o contraste de fluxos existente entre estas duas fases
do dia.

66
Deste ponto de vista, e olhando o município de dentro para fora, a Gestão Territorial baseada
na diferenciação da cidade-marca através dos seus elementos culturais identificadores e basde
não deve perder de vista uma permissa constante do documento NORTE 2020, produzido sob
a égide da Comissão de Coordenação e Desenvolvimento da Região Norte (CCDR-N) com base
no PLANO REGIONAL DE ORDENAMENTO DA REGIÃO NORTE (PROT-n).

Tal documento realça, ao nível da estratégia territorial «a necessidade de articular visões


globais com visões parcelares elaboradas a partir de grupos de municípios (…) no sentido da
MULTILATERALIDADE DAS ACTUAÇÕES REGIONAL E MUNICIPAIS». 92

Assim sendo, a par das suas especificidades ao nível do Turismo, Viana do Castelo tem
condições, desde resolvidos os problemas de mobilidade, para se assumir como uma
plataforma cruze as várias temáticas que constituem sectores tradicionais de
desenvolvimento, novas temáticas como as da cidadania e da inovação, com as ditas “fileiras
competitivas” como a moda, a saúde, as novas tecnologias e informação e comunicação, o
mar, etc.93

92
«A visão é clara e aponta para a valorização das políticas urbanas direccionadas para a competitividade, coesão,
sustentabilidade e governância dos centros urbanos da Região do Norte, através de acções de natureza mais acentuadamente
pedagógica e política que contribuam para implantar e consolidar um processo de aprendizagem para a valorização dos centros
urbanos e do urbanismo na Região Norte. A capacidade regional (competitividade) sairá por certo reforçada se cada cidade
desempenhar melhor o seu papel em domínios como a inovação e a criatividade; mas mais importante será a capacidade de cada
uma em se articular com as vizinhas e com outras mais distantes, no sentido da criação de complementaridades.» (Norte2020,
p125)
93
«São hoje referências das políticas urbanas um pouco por toda a parte os temas do desenvolvimento equitativo e sustentável,
da liberdade e integridade, do acesso à informação, da participação e da transparência na gestão, da segurança, da convivência
solidária e multicultural, do acesso aos serviços públicos, ao transporte, à habitação, à educação, ao trabalho, à cultura e ao lazer,
à saúde e ao meio ambiente; atributos que, segundo a ‘Carta Mundial do Direito à Cidade’, devem ser desenvolvidos pelas

67
Reunindo todos estes aspectos, parece fazer sentido que Viana do Castelo se assuma como um
CENTRO DE EXCELÊNCIA DO DESIGN E DO MULTIMÉDIA. A par disto, e tomando por referência
os dados disponíveis é apresentada em anexo uma proposta de Logomarca que tem por base o
CORAÇÃO que tornou famosa a Rainha das Romarias Portuguesas. A forma é baseada nas
rosaseas dos vitrais do Templo do Sagrado Coração de Jesus, no Monte de Santa Luzia e a sua
função modular pode assumir diferentes configurações e/ou cores consoantes os alvos a
atingir.

Seja qual for a decisão a tomar pelos decisores políticos, económicos e sociais uma conclusão
terá sempre de ser retirada: o feedback dos stakeholders deve ser sistemáticamente medido
através de uma fórmula que cruze os dados oficiais dos mais diferentes aspectos que afectam
a vida cultural da cidade, desde a mobilidade ao turismo.

Recomendações para investigações futuras


Não podendo ser extrapolado para outro território que não o de Viana do Castelo e, de uma
forma mais abrangente, o Alto Minho dada “a centralidade” assumida pela cidade neste
contexto micro-regional, este estudo acaba por confirmar conclusões de investigações mais
vastas sobre modelos de Gestão Cultural de Território, Governança e Marketing Territorial: os
actores políticos procuram sempre validar as suas propostas com o recurso a alegados
mecanismos de auscultação de stakeholders, mas a forma como o painel de opinadores é
estabelecido coloca sérias dúvidas sobre a objectivo final de tais intenções. De igual modo, a
profusidade de planos estratégicos já elaborados para o Alto Minho e para o designado
Noroeste Peninsular levantam questões éticas sobre a sua verdadeira utilidade, uma vez que
carecem de confrontação efectiva entre todos, dado não ter sido encontrado um fio-condutor
de ligação de cada um deles, colocando em risco uma verdadeira estratégica macro-regional.
Por outro lado, a própria forma como hoje são elaborados os ditos planos estratégicos carece
de um estudo aprofundado por se ter detectado nos vários documentos consultados a
ausência de verdadeiras respostas que apontem de que forma se encaixa o aproveitamento
das especificidades locais e pontos fortes de cada território na estratégia do lugar ou cidade
que compete num mesmo espaço regional pela atracção de turistas e atractividade de novos
residentes. Por último, recomenda-se um verdadeiro estudo sobre a forma como a Gestão
Cultural é vista na contemporaneidade como essência de uma “marca” de desenvolvimento e

políticas urbanas. São ainda referências enquadradoras das políticas urbanas a prosseguir a ‘Carta de Leipzig’ (UE, 2007) e, a nível
nacional, os importantes documentos produzidos no âmbito da formatação do programa POLIS XXI (DGOTDU). Referem estes
documentos enquadradores das políticas urbanas em Portugal que os desafios para as cidades estão associados ao seu
desempenho como territórios da inovação e competitividade, da coesão social e cidadania, de sustentabilidade ambiental e
qualidade de vida, e de bom planeamento e governação.» (Norte2020, p128)

68
não apenas como um mero instrumento de gestão de eventos artísticos, de distribuição de
dinheiros estatais ou de angariação de públicos específicos.

Bibliografia
 Actas do 14º Congresso da Associação para o Desenvolvimento Regional, 4 a 6 de Julho de 2008
 Albuquerque, Luísa Arroz (2006): Cidades e Criatividade: o desafio das políticas culturais
municipais, Comunicação apresentada ao Congresso “Turismo Cultural, Território &
Identidades” Escola Superior de Educação de Leiria / Instituto Politécnico de Leiria
 Bobbio, Norberto et al (1983): DICIONÀRIO DE POLÍTICA, EDITORA UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA
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