Apostila UNIVATES

Gerência de Projetos
de
Tecnologia da Informação
Incluir na apostila ( com introdução CMM )
CMM X PMBOK
Gerência de Projetos de TI 1
Sumário
1 Programa da disciplina.................................. 0
3
1. Ementa........................................................... 0
1 3
1. Objetivo......................................................... 0
2 3
1. Conteúdo programático................................. 0
3 3
1. Metodologia................................................... 0
4 4
1. Avaliação....................................................... 0
5 4
1. Bibliografia ................................................... 0
6 5
1. Carga horária................................................. 0
7 5
1. Cronograma................................................... 0
8 6
1. Notas de aula................................................. 0
9 6
2 Conceitos básicos.......................................... 0
6
3 O ambiente.................................................... 0
8
4 PMI – PMBok – PMP................................... 1
1
5 Ciclo de Vida em projetos............................. 1
3
6 Áreas da gestão ............................................. 1
4
6. Gerenciamento de Escopo............................. 1
1 4
6. Gerenciamento de Tempo............................. 1
2 9
6. Gerenciamento de Custos.............................. 2
3 2
6. Gerenciamento da Qualidade........................ 2
4 4
6. Gerenciamento de Recursos Humanos.......... 2
5 6
6. Gerenciamento das Comunicações................ 2
6 8
6. Gerenciamento de Riscos.............................. 3
7 2
6. Gerenciamento de Contratos e Suprimentos. 3
8 5
6. Gerenciamento da Integração........................ 3
9 8
7 Reuniões........................................................ 4
1
8 Conflito em Projetos...................................... 4
4
9 Sucesso Técnico X Sucesso Organizacional. 5
4
1 PMO.............................................................. 5
0 6
1 Terminologias................................................ 5
1 7
1 Programa da Disciplina
1.1 Ementa
Conceito e objetivos da gerência de projetos. Abertura e definição de projetos.

Planejamento, execução, acompanhamento e controle de um projeto. Revisão e avaliação de um
projeto. Fechamento de um projeto. Metodologias, técnicas e ferramentas de gerência de projetos
recomendadas pelo Project Management Institute (PMI).
1.2 Objetivo
Capacitar o aluno a:
 Identificar empreendimentos que se caracterizam como projetos;
 Conhecer as fases do ciclo de vida de projetos;
 Utilizar métodos, técnicas e ferramentas para planejar e controlar projetos;
 Montar Planos de Projeto (PP) genéricos, bem como PP específicos para Tecnologia da
Informação (TI) aplicada ao desenvolvimento de software.
1.3 Conteúdo Programático
 Conceitos básicos de Gerência de Projetos.
 Metodologia PMI/PMBoK aplicada ao planejamento, controle e encerramento de
projetos. Técnicas e ferramentas de planejamento e controle.
 Montagem de Planos de Projeto (PP).
 Gerência de Projetos de TI aplicada ao desenvolvimento de software. Técnicas e
ferramentas de planejamento e controle.
 Montagem de PP de TI aplicada ao desenvolvimento de software.
1.4 Metodologia
As aulas serão ministradas procurando alcançar o equilíbrio entre teoria e prática, serão
expositivas e participativas, buscando sempre a sinergia e a troca de experiência entre os participantes.
Serão feitos trabalhos de modo a facilitar o alcance dos objetivos propostos.
Resumindo:
Aulas expositivas
Aulas praticas em laboratório
Aulas orientadas para trabalhos em grupo
1.5 Avaliação
A avaliação será composta de duas notas, sendo cada uma delas constituída de uma prova
objetiva com peso sete (07) e exercícios de fixação do conteúdo apresentado, com peso três (03).
1.6 Bibliografia
1.6.1 Básica
• PHILLIPS, Joseph. Gerencia de projetos de tecnologia da informação: no caminho
certo, do início ao fim. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
• VALERIANO, Dalton L. Gerencia em projetos: pesquisa, desenvolvimento e

engenharia. São Paulo: São Paulo: Pearson Education, Pearson Education, 1998. 2004.
1.6.2 Complementar
• DINSMORE, Paul Campbell. Gerencia de projetos. São Paulo: Suma Economica,

[s.d.].
• MENEZES, Luis César de Moura. Gestão de projetos. 2. ed. ed. São Paulo: São Paulo:
Atlas, Atlas, 2008. 2003.
• VIEIRA, Marconi Fabio. Gerenciamento de projetos de tecnologia da informação .

Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
1.7 Carga horária
A carga horária total é de 64 horas.
1.8 Cronograma
Aula Assunto Data

01 Abertura. Teste de Nivelamento. Introdução à Gerência de Projetos. 17/08/09
02 O Ambiente do Projeto – As organizações. Stakeholders. PMI. 24/08/09
03 Montagem TG1. LAB 40411 31/08/09
x Feriado Nacional (Independência) 07/09/09
04 Defesa TG1. Ciclo de Vida dos Projetos 14/09/09
05 Áreas da Gestão de Projetos – Visão Geral 21/09/09
06 Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custos 28/09/09
07 WBS. Estruturação do Plano Mínimo. Montagem TG2 LAB 41311 05/10/09
x Feriado Nacional (Nossa Senhora Aparecida) 12/09/09
08 CETEC – Projeto Beira Rio, Copa 2004 19/10/09
09 1ª Avaliação – P1. Entrega de TG2 26/10/09
x Feriado Nacional (Finados) 02/11/09
10 Gerenciamento da Qualidade e Recursos Humanos 09/11/09
11 Gerenciamento de Contratos e Suprimentos 16/11/09
12 Gerenciamento das Comunicações, Riscos e Ger. da Integração 23/11/09
13 Estruturação do Plano Geral do Projeto, Métrica de SW e Reuniões 30/11/09
14 Montagem TG3 LAB 40411 07/12/09
15 Defesa TG3 (quarta 09/12/09
feira)
16 2ª Avaliação – P2 (quintafeira) 10/12/09
Exame final 14/12/09
1.9 Notas de Aula
AULA 01 – 17/08/2009
Assunto: Abertura. Teste de Nivelamento. Introdução à Gerência de Projetos
 1) Abertura
Apresentação pessoal
Apresentação da classe
Nome
Experiência profissional
Perspectivas de carreira
Apresentação da disciplina (objetivo)
Metodologia adotada
Critérios de freqüência e avaliação
 2) Teste de nivelamento
 3) Introdução à Gerência de Projetos
Conceitos básicos
AULA 02 – 24/08/2009
Assunto: O Ambiente do Projeto – As organizações. Stakeholders. PMI.
 1) Escolha do líder
 2) Revisão da aula anterior
 3) O Ambiente do Projeto
3.1) As Organizações
3.2) Os Stakeholders
3.3) O PMI
3.3.1 PMBOK
3.3.1 PMP
3.4) PMBOK X CMM
3.5) PMO
3.6) Habilidades do Gerente de Projetos
 4) Exercício – Estudo de caso
4.1) Aeroporto Internacional de Denver
4.2) Taurus – Bolsa de Valores de Londres

AULA 03 – 31/08/2009

Assunto: Montagem TG1 – Consolidação aulas 01 e 02
 Revisão da aula anterior
 2) Comentários exercício de estudo de caso
 3) TG1 Completar esta nota de aula com definições, devidamente referenciadas, dos
tópicos que dizem respeito a cada item. Uniformizar a referência bibliográfica adotada.
3.1) PMI
Histórico, estrutura, objetivo.
3.2) PMP
Certificação, certificados, oportunidade de carreira.
3.3) PMBOK
Estrutura, característica, propósito.
3.4) PMO
Finalidade, característica, vantagens.
3.5) CMM
O que é, como está estruturado, comparação com PMBOK.
AULA 04 – 14/09/2009
Assunto: Ciclo de Vida de Projetos
 1) Defesa TG1
 2) Ciclo de Vida de Projetos
2.1) Características
2.2) Fases
2.3) Estágios
2.4) Atividades
2 Conceitos básicos
• Objetivo: É a representação formal daquilo que se quer com o término de um

determinado empreendimento.
Ex. Nosso objetivo é montar uma filial em São Paulo
• Meta: (Objetivo + Prazo + Valor)
Ex.: Nosso meta é montar uma filial em São Paulo, que deverá ser inaugurada em
31 de dezembro de 2005 e para isso investiremos R$ 250.000,00.
• Processo: Conjunto de atividades sistematizadas que transformam e agregam valor a
insumos, gerando elementos que causam a satisfação das necessidades dos clientes.
• Prazo: Espaço de tempo determinado, dentro do qual se deve fazer alguma coisa.
• Recurso: Meio disponível para vencer uma dificuldade.
• Qualidade:
⇒ ISO
... estar em conformidade com os requisitos dos clientes;
... antecipar e satisfazer os desejos dos clientes;
... escrever tudo o que se deve fazer e fazer tudo o que foi escrito.
⇒ CMM
Qualidade é a totalidade das características de uma entidade que lhe confere a
capacidade de satisfazer às necessidades explícitas e implícitas.
• Projeto: É um empreendimento temporário, não repetitivo, caracterizado por uma
seqüência clara e lógica de eventos conduzidos para criar um produto ou serviço
único.
Gerenciamento de projetos
Na prática, gerenciamento de projetos é algo que fazemos espontaneamente no dia a dia,

mas muitas vezes com um enfoque empírico e pouco técnico. Tecnicamente falando podemos dizer
que gerenciamento de projetos é a aplicação de princípios de administração para planificar tarefas,
organizar pessoas, controlar execução e escalonar recursos afim de obter sucesso em um
empreendimento.
Qualidade
Prazo Custo
Resolver a equação representada pelo trinômio acima é o grande desafio de um gerente de

projetos. Nos últimos trinta anos as empresas passaram a ser valorizadas por sua flexibilidade,
capacidade de atender a seus clientes e profissionalismo. Para atender a essas exigências é imperativo
que as equipes de trabalho sejam flexíveis, concentrem esforços nas necessidades organizacionais e
elaborem seu planejamento baseado em projetos, essa exigência já foi percebida nas corporações de
sucesso, onde o uso dos conceitos de Gerenciamento de Projetos é universal, genérico, rompendo todas
as barreiras culturais, nacionais e regionais, onde as necessidades de sobrevivência competitiva
também são universais.
O gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a

empresa desenvolva habilidades, conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de
eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade pré-
determinados. O gerenciamento de projetos não garante o sucesso de um empreendimento, mas reduz
custo e prazo para o desenvolvimento de novos produtos, aumenta o tempo de vida dos novos
produtos, aumento o número de clientes e de sua satisfação, aumenta da chance de sucesso dos
projetos o que dará às organizações melhores condições de competitividade em um mercado cada vez
mais globalizado e exigente.
3 O ambiente
As organizações e suas estruturas
O ambiente organizacional de uma empresa tem sua base nos processos, métodos e rotinas.
Normalmente procura-se manter o fluxo de trabalho sem interrupções e mudanças. A qualidade está
sempre em jogo, a produtividade e os resultados são determinantes para a sobrevivência da
organização. As mudanças permanentes nessas rotinas e processos podem comprometer os resultados,
o que obriga que o trabalho deva seguir dentro dos padrões pré-estabelecidos.
Porém as mudanças se tornam imperativas, um novo produto precisa ser lançado, um

concorrente cria uma novidade e influencia o mercado, uma nova tecnologia surge, um processo
diferente e mais produtivo é descoberto. É necessário então fazer uma mudança para que se continue
competitivo e presente no mercado, nossos estrategistas de marketing vão lançar uma nova campanha,
ou mesmo no campo pessoal, compramos um novo imóvel e temos que nos mudar. Estão criadas as
condições que justificam a existência de projeto. É desenvolvida uma nova solução que atenda às
necessidades e justifica a existência de um projeto.
Proposta: um projeto geralmente Produção: a solução entra em

começa com uma proposta ou Ambi
operação e se torna uma rotina de
uma resposta a um projeto ente
produção.
externo. funcional
Projeto: uma equipe desenvolve Am

e implanta a solução requerida. bie
nte
A produção precisa ser retomada, empregando agora os benefícios trazidos pelo projeto.
Então devemos voltar ao ambiente funcional, enriquecido com as soluções criadas.
O inicio do século XXI apresenta um cenário complexo e desafiador para a realização de

projetos com sucesso. Os fatos ocorridos no final do século XX nas áreas econômica, política e social
transformaram o mundo e a conseqüentemente a condução de projetos em empresas privadas, órgãos
governamentais, empreendimentos sociais, ou até mesmo em pequenos projetos pessoais, isso faz com
que a importância da gerência de projetos ganhe destaque neste cenário.
Globalização
Competitividade Concorrência
Ambiente
Preservação ambiental Agências
interno
reguladoras
Parceiros Terceirização
Cidadania
Projetos são realizados sob regime de pressão por melhores resultados, tendo que obedecer
a padrões nacionais e internacionais, atender a determinações de agencias reguladoras, usando equipes
próprias e terceirizadas, respeitando o meio ambiente, valores de cidadania, entre outros requisitos.
Assim, torna-se indispensável se dispor de um conjunto de práticas a serem aplicadas em todos os
projetos, de modo que possam terminar dentro dos objetivos definidos, dentro do prazo estabelecido,
com o custo sob controle e com a qualidade desejada.
Stakeholder
São pessoas que têm interesse no resultado do projeto, elas têm algo a ganhar ou a perder,
com a execução do projeto. Exercem papel que muitas vezes pode ser determinante para o sucesso do
projeto e nem sempre são de fácil visualização por parte da equipe de projeto.
Quando administrar por projetos
Em geral, o gerenciamento de projetos pode ser aplicado a qualquer situação onde exista
um empreendimento que foge ao que é fixo e rotineiro na empresa ou até mesmos em sua vida pessoal.
Se o empreendimento é único e pouco familiar, é importante que a atividade de gerenciamento de
projetos seja intensificada. O sucesso da gestão de projetos está intimamente ligado ao sucesso com
que as atividades são relacionadas e realizadas. A base do sucesso está em identificar e diferenciar o
projeto das demais atividades desenvolvidas.
Existe uma grande dificuldade em identificar projetos, pois a maior parte das pessoas
realiza trabalhos rotineiros e projetos. Freqüentemente, atividades de projeto e rotinas têm as mesmas
necessidades - reuniões, telefonemas, relatórios, análises, etc. - e isso faz com que sua distinção seja
ainda mais difícil. Os projetos podem atingir todos os níveis da organização. Eles podem envolver
uma quantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia ou vários anos.
Os projetos, muitas vezes, extrapolam as fronteiras da organização, atingindo fornecedores, clientes,
parceiros e governo, fazendo parte, na maioria das vezes, da estratégia de negócios da companhia.
A diferença básica está nos objetivos. Os projetos possuem metas claras e definidas. Muito
diferentes do trabalho rotineiro, são realizados em um período definido de tempo, e não
indefinidamente, como os trabalhos rotineiros. Podemos dizer que Todos os projetos são esforços, mas
nem todos os esforços são projetos. Ao optar pela realização de um projeto, uma organização precisa
utilizar diversos critérios de seleção para que os objetivos sejam atingidos, garantindo o seu sucesso,
tais como:
• Realismo;
• capacidade;
• flexibilidade;
• facilidade de uso;
• custo;
• facilidade de informatização.
4 PMI – PMBoK – PMP
O PMI (Project Management Institute) está motivando mudanças gerenciais no mundo
inteiro ao conseguir que se adotem as práticas consagradas da gerência de projetos. O PMI foi criado
nos EUA em 1969, é uma instituição sem fins lucrativos dedicada ao avanço do estado-da-arte em
gerenciamento de projetos e seu principal compromisso é "promover o profissionalismo e a ética em
gestão de projetos".
Seu crescimento nos últimos cinco anos foi espantoso: o número de associados passou de
10.000 para mais de 40.000 (1998) em todo o mundo. Ele possui representações (chamadas de
capítulos) em diversos locais do planeta; no Brasil já existem os capítulos de São Paulo, Minas Gerais
e Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul. Em todo o mundo existem mais de uma centena de capítulos e
eles realizam seminários e workshops, dentre outros eventos. Os associados do PMI pagam uma
anuidade de US$100,00, dentre as atividades do PMI a que tem direito o associado, podemos destacar:
as publicações, o Certificado PMP, os Grupos de Interesse e o Simpósio Anual.
As publicações são as seguintes: PM Network (mensal), ProjectManagement Journal

(trimestral), PM Today (mensal) e Information Source Guide (anual). Quanto aos livros, o PMI tem
uma extensa lista de publicações que podem ser consultadas na revista anual Information Source
Guide. Dentre eles, um merece especial destaque: "A Guide tothe Project Management Body of
Knowledge", mais conhecido como"PMBOK Guide". Este livro contém as padronizações efetuadas
pelo Comitê de Padronização.
O Certificado PMP (Project Management Professional) foi criado em 1984 e é,

certamente, o lado mais chamativo do PMI. Até o final de 1998, existiam quase 10.000 profissionais
certificados em todo o mundo, sendo que, deste total, cerca de 3.500 foram certificados somente no
ano de 1998. Certas empresas de alguns países costumam exigir este certificado quando efetuam
contratações de profissionais para seus projetos. Para obter este certificado, o profissional de nível
superior necessita comprovar pelo menos 4.500 horas de trabalho em gestão de projetos e obter um
mínimo de 70% em um exame de 200 questões de 4,5 horas de duração. No Brasil existiam 19
profissionais PMP ao final de 1998, mas as expectativas são muito otimistas visto que, desde 1998,
este exame tem sido realizado nas seguintes capitais do Brasil: Belo Horizonte, São Paulo e Rio de
Janeiro.
Os Grupos de Interesse Específico (SIG: Specific Interest Group), como o próprio nome
indica, permitem aos membros se filiarem a grupos de interesse comum para troca de informações.
Existem atualmente 20 grupos de interesse, tais como informática, indústria automotiva, construção
civil, aviação, etc.
O Simpósio Anual é realizado nos EUA e conta com uma série de eventos: seções
plenárias, palestras técnicas, encontros regionais, cursos, venda de livros, feira de exposição e
premiação dos melhores trabalhos. Sua duração é de três dias. Nas seções plenárias são apresentadas
palestras efetuadas por personalidades de renome na área.As palestras técnicas são o ponto forte do
encontro. Com duração de quarenta e cinco minutos cada, são realizadas até vinte palestras
simultaneamente e quase todas são de excelente qualidade. O difícil é conseguir selecionar as palestras
de interesse, visto que diversas ocorrem ao mesmo tempo: certamente algumas excelentes palestras
serão perdidas. Os cursos são realizados antes ou após o simpósio.
5 Ciclo de vida em projetos
Todo o projeto pode ser dividido em fase de desenvolvimento. O atendimento dessas fases
permite ao time do projeto atingir as metas estabelecidas. Esse conjunto de fase é conhecido como
ciclo de vida. O ciclo de vida permite que seja avaliada uma série de similaridades que podem ser
encontradas em todos os projetos, independente de seu contexto, aplicação ou área de atuação.
Normalmente a divisão do ciclo de vida é feita em um conjunto de fases, normalmente fixas

para todo o tipo de projeto, contendo uma série de passos principais do processo de contextualizar,
desenhar, desenvolver e implantar uma determinada solução. Essas fases, por sua vez, são divididas
em estágios, ou etapas especificas. Esses estágios são ainda divididos em atividades ou tarefas
especificas de acordo com cada tipo de projeto.
Figura - Visão do ciclo de vida
Conhecer as fases do ciclo de vida proporciona uma serie de benefícios, dentre eles
destacam-se:
• estimativas adequadas quanto a implantação do produto final;
• avaliação do progresso do projeto;
• identificação precisa do ponto de andamento do projeto.
6 Áreas da gestão
As áreas do gerenciamento de projetos e sua gestão podem ser organizadas em nove grupos
(visão PMI) integrados, onde cada um deve conter o detalhamento especifico e uma abrangência
própria, porém interligado aos demais, formando um todo único e organizado.
Figura – Processo integrado de gerenciamento
Observa-se na figura acima que os processos dentro das nove áreas de conhecimento são
inter-relacionados.
6.1 Gerenciamento de Escopo
O gerenciamento de escopo tem como objetivo principal definir e controlar os trabalhos a

serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o produto, ou serviço, desejado seja obtido
através da menor quantidade de trabalho possível, sem abandonar nenhuma premissa estabelecida no
objetivo do projeto.
O escopo de um projeto é definido como o trabalho que precisa ser desenvolvido para
garantir a entrega de um determinado produto dentro de todas as suas especificações e funções, seu
gerenciamento pode ser dividido em:
• Escopo Funcional - conjunto de características funcionais do produto, ou serviço, a ser
desenvolvido pelo projeto, tais como capacidade, mercado, filosofia, etc.
• Escopo Técnico - características técnicas do projeto, destacando os padrões e as
especificações a serem utilizados;
• Escopo de Atividades - trabalho a ser realizado para prover os escopos técnico e
funcional do produto, ou serviços, do projeto, normalmente evidenciado na Estrutura
Analítica do Projeto, ou WBS.
Um projeto com detalhamento de escopo muito grande possui uma complexidade muito
alta no que diz respeito ao gerenciamento de escopo. É importante trabalhar-se com um escopo que
garanta o produto, ou serviço, do projeto, sem ser demasiadamente detalhado, para que seu
gerenciamento não se torne excessivamente complexo.
O PMBOK subdivide o gerenciamento de escopo em cinco processos, são eles:

• Iniciação
• Planejamento
• Definição
• Verificação
• Controle de Mudanças
Iniciação - Processo que, formalmente, reconhece que um novo projeto existe. A iniciação liga o
projeto aos demais trabalhos realizados pela organização. A iniciação, regra geral, é fruto de uma
necessidade de mercado, uma necessidade do negócio, uma solicitação de cliente, um avanço
tecnológico ou uma exigência legal. O produto da iniciação é o Termo de Referência, ou Termo de
Abertura, também conhecido como Project Charter. O Project Charter é o documento emitido pela
alta administração, que atribui ao gerente do projeto a autoridade para aplicar recursos de organizações
nas atividades do projeto.
Planejamento de Escopo - Processo que consiste no desenvolvimento de uma declaração de escopo

que será utilizada como base para futuras decisões do projeto, incluindo, em particular, os critérios que
avaliarão se o projeto, ou fase dele, foi completado com sucesso. O planejamento de escopo determina
os limites do trabalho no projeto.
Definição de Escopo - Processo que consiste na subdivisão das principais entregas do projeto,
definidas na declaração de escopo, em entregas menores, de mais fácil gerenciamento, de modo a não
só aumentar a precisão nos cálculos de custo, tempo e recursos, como também a definir uma linha de
base para medição de performance e determinação clara das responsabilidades de cada envolvido no
projeto. O principal produto desse processo é a Estrutura Analítica do Projeto, ou WBS.
Verificação de Escopo - Processo formal de aprovação do escopo pelo envolvidos. Requer uma
revisão dos produtos do trabalho e de seus resultados, de modo a garantir que tudo foi completado
satisfatoriamente. Ocorre durante o controle do projeto.
Controle de Mudanças de Escopo - Processo que se concentra na avaliação dos fatores que criam
mudanças de escopo, de modo a garantir que essas mudanças sejam benéficas, além de utilizar um
sistema de controle de mudanças de escopo, previamente definido no Plano de Gerenciamento de
Escopo para definir os procedimentos nos quais o escopo do projeto pode ser modificado.
Project Charter
O Project Charter é o documento legal que reconhece a existência de um projeto. Ele serve
como uma linha de base para o trabalho do gerente do projeto. Contém informações preliminares
sobre o projeto, incluindo estimativas iniciais, recursos necessários, orçamento disponível, trabalho a
ser realizado, resumo das condições que definem o projeto, cronograma básico, nome e
responsabilidades do gerente de projeto e assinatura do executivo responsável pelo projeto
(patrocinador).
Termo de Abertura
(Project Charter)
Título do Projeto: Data de Início: N°:
Patrocinador:
Objetivo do Projeto: O que a organização pretende obter com o resultado do Projeto.
Demanda do Negócio: Descrever porque o projeto está sendo realizado.
Escopo: Descrever sucintamente os subprodutos a serem entregues e os que não serão.
Interessados (Stakeholders): Mencionar os principais envolvidos interna ou externamente
com o projeto, ou aqueles que serão afetados positiva ou negativamente com a sua
execução.
Interfaces com projetos existentes: Mencionar outros projetos que possam interferir de
alguma forma o seu desenvolvimento.
Prazo estimado: Definir uma estimativa de prazo para a entrega do trabalho.
Orçamento estimado: Definir uma estimativa de custo para a entrega do trabalho..
Equipe de projeto: Citar os especialistas que, inicialmente, ajudarão a compreender e
planejar o projeto.
Restrições: Mencionar os fatores que podem limitar as opções da equipe do projeto.
Premissas: Mencionar os fatores que, para fins de planejamento, serão considerados
verdadeiros.
Gerente do Projeto: Indicar o Gerente do Projeto, suas principais atribuições e nível de
autoridade.
Assinatura do Patrocinador Assinatura da Alta Administração
Declaração de Escopo
É o documento que formaliza o escopo de todos os trabalhos a serem desenvolvidos no
projeto, servindo de base para futuras decisões do projeto. É possível e provável que, ao longo do
projeto, a declaração de escopo seja revisada, ou refinada, para refletir as mudanças acontecidas nele.
Normalmente, a Declaração de Escopo contém:

• objetivos do projeto;
• justificativa ou missão do projeto;
• principais entregas do projeto com suas datas previstas;
• produto do projeto;
Plano de Gerenciamento de Escopo
O Plano de Gerenciamento de Escopo é o documento formal que descreve os

procedimentos que serão utilizados para gerenciar todo o escopo do projeto, neste plano deve estar
documentado:
• como o escopo do projeto será gerenciado;
• com que freqüência o escopo será reavaliado;
• dentro de qual orçamento as mudanças de escopo se enquadrarão;
• como as mudanças de escopo serão identificadas, classificadas e priorizadas;
• quais os procedimentos para o atendimento de uma necessidade de mudança de

escopo não prevista no plano;
• como e com que freqüência o plano de gerenciamento de escopo será revisto;
• quem será o responsável pelo gerenciamento e pelo controle do plano de

gerenciamento de escopo.
6.2 Gerenciamento de Tempo
O gerenciamento do tempo, juntamente com o gerenciamento de custos, são as mais

visíveis áreas do gerenciamento de projetos. A grande maioria das pessoas que se interessam por
projetos tem como objetivo inicial controlar prazos e cronogramas.
O principal objetivo dessa área é garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo
determinado. Como já se sabe, o tempo não espera por ninguém, especialmente por aquele gerente que
constrói cronogramas baseados em datas impossíveis. O cronograma do projeto é sempre uma
restrição, até mesmo quando a data de término não é crítica. Se um projeto atrasa, na maioria das
vezes ele irá consumir um capital que ele não tinha previsto, comprometendo, também, o seu custo,
podendo até mesmo causar sérias conseqüências mercadológicas para o produto, ou serviço, do
projeto. O gerenciamento do tempo também é considerado uma das razões mais importantes para o
estabelecimento de conflitos entre os envolvidos no projeto.
Processos de Gerenciamento de Tempo
Conforme recomenda pelo PMBok, o gerenciamento de tempo pode ser dividido em cinco
processos:
• Definição de Atividades;
• seqüenciamento de Atividades;
• estimativa de durações de atividades;
• desenvolvimento da programação (cronograma);
• controle da Programação (cronograma).
Definição de Atividades - Processo destinado a identificar e documentar as atividades específicas que

devem ser realizadas com o objetivo de produzir as entregas definidas na Estrutura Analítica do
Projeto, ou WBS. O produto da definição de atividades é uma lista de atividades.
Seqüenciamento de Atividades - Processo que envolve a identificação e a documentação das

interdependências entre as atividades, de modo a suportar o desenvolvimento de cronogramas realistas
para o projeto. O produto do seqüenciamento das atividades é o diagrama de rede, ou rede PERT, que
será refinado no desenvolvimento da programação.
Estimativa de Durações de Atividades - Processo que consiste em determinar o período de tempo

necessário para realizar cada atividade do projeto. Vários métodos podem ser empregados nas
estimativas, tais como a simulação, o julgamento especializado e os modelos matemáticos e
estatísticos. Normalmente, a lista de atividades gerada na definição de atividades precisa ser
atualizada após esse processo.
Desenvolvimento da Programação (cronograma) - Processo em que as datas de início e término das

atividades são determinadas e, conseqüentemente, determinadas também as datas de início e término
do projeto. Esse processo é um dos mais importantes de toda a fase de planejamento, uma vez que
consolida informações de outras áreas, tais como custo, recursos humanos e escopo. O nivelamento de
recursos é uma das ferramentas utilizadas. O cronograma final do projeto (Gantt e PERT) e o Plano de
Gerenciamento do Tempo são os produtos desse processo.
Controle da Programação (cronograma) - Processo que se concentra na avaliação dos fatores que
criam mudanças nos prazos, de modo a garantir que essas mudanças sejam benéficas, além de se
utilizar de um sistema de controle de mudanças de tempo, previamente definido no Plano de
Gerenciamento de Tempo para definir os procedimentos nos quais os prazos do projeto podem ser
modificados
Plano de Gerenciamento de Tempo
É o documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar
todos os prazos do projeto. No plano, deve estar documentado:
• Como os prazos do projeto são gerenciados;
• com que freqüência os prazos serão reavaliados;
• dentro de qual orçamento as mudanças dos prazos se enquadrarão;
• como as mudanças nos prazos serão identificadas, classificadas e priorizadas;
• quais os procedimentos para o atendimento de uma necessidade de mudança nos

prazos não prevista no plano;
• como e com que freqüência o plano de gerenciamento de tempo será revisto;

gerenciamento de prazos.
6.3 Gerenciamento de Custos
O gerenciamento de custos tem como objetivo garantir que o capital disponível será
suficiente para obter todos os recursos para realizar os trabalhos do projeto. O gerenciamento de custos
não pode considerar apenas os custos incorridos no próprio projeto. Muitas vezes, o projeto está
desenvolvendo um produto, ou serviço, com interesse comercial, e esse produto, por sua vez, estará
recompensando financeiramente a empresa, retomando tanto o dinheiro investido, quanto o lucro
desejado, estabelecido na concepção do projeto.
Outro aspecto importante com relação ao gerenciamento de custos diz respeito aos
orçamentos. O orçamento não pode ser considerado simplesmente como uma visão do plano. Ele é
um mecanismo poderoso de controle. O orçamento serve como parâmetro de comparação, uma linha
de base da qual se extraem informações sobre a performance financeira do projeto. O orçamento
precisa ser validado ao longo do tempo, durante a execução do projeto (controle de custos), para que
os eventuais problemas sejam identificados o mais cedo possível para que a solução possa ser
antecipada, evitando-se assim, danos mais graves ao orçamento.
Processos de Gerenciamento de Custos
Conforme prescreve o PMBok, o gerenciamento de tempo pode ser dividido em quatro

processos distintos, são eles:
• Planejamento de Recursos;
• estimativa de Custos;
• orçamentação;
• controle de Custos.
Planejamento de Recursos - Processo destinado a determinar quais recursos físicos (pessoas,

equipamentos e materiais) e em que quantidades serão utilizados para realizar as atividades do projeto.
O produto desse processo é a lista dos recursos alocados em cada item da Estrutura Analítica do
Projeto (WBS)
Estimativa de Custos - Processo empregado para estimar os custos dos recursos do projeto. Envolve
identificar e considerar as várias alternativas de custos, de modo a construir a melhor e mais precisa
estimativa de custos possível. O resultado desse processo é o custo de cada elemento da Estrutura
Analítica do Projeto (WBS) e o Plano de Gerenciamento de Custos.
Orçamentação - Processo que envolve a alocação das estimativas de custos a cada item de trabalho,
de modo a estabelecer uma linha de base de custos para medir a performance do projeto. Nesse
processo, o fluxo de caixa do projeto é determinado.
Controle de Custo - Processo que se concentra na avaliação dos fatores que criam mudanças nos
custos, de modo a garantir que essas mudanças sejam benéficas, além de se utilizar de um sistema de
controle de mudanças de custos, previamente definido no Plano de Gerenciamento de Custos para
estabelecer os procedimentos nos quais os custos do projeto podem ser modificados.
Processos de Gerenciamento de Custos
O Plano de Gerenciamento de Custos é o documento formal que descreve os

procedimentos que serão utilizados para gerenciar todos os custos do projeto. No plano, deve estar
documentado:
• Como os custos do projeto serão gerenciados;
• com que freqüência o orçamento será reavaliado;
• como as mudanças nos custos serão identificadas, classificadas e priorizadas;
• quais os procedimentos para o atendimento de uma necessidade de investimento,

ou capital, não prevista no plano;
• como e com que freqüência o plano de gerenciamento de custos será revisto;

gerenciamento de custos.
6.4 Gerenciamento da Qualidade
O objetivo mais importante dessa área é garantir que o projeto será concluído dentro da
qualidade desejada, com a satisfação das necessidades de todos os envolvidos. O gerente do projeto é o
principal responsável pelo gerenciamento da qualidade no projeto, devendo dar igual prioridade para o
gerenciamento da qualidade, dos custos e do tempo.
Os conceitos de qualidade têm recebido uma atenção diferenciada no gerenciamento de

projetos nos últimos anos. A necessidade de melhorias na qualidade foi impulsionada por vários
fatores, dentre eles:
• Exigência de alta performance;
• ciclo de vida de desenvolvimento de produtos reduzido;
• níveis tecnológicos elevados;
• processos e equipamentos levados constantemente a condições limítrofes.
A qualidade envolve inúmeras dimensões. Dentre elas podem ser caracterizadas as

seguintes:
Defeito zero - Não existe tolerância a erros dentro de um sistema competitivo. A meta é que, em
todos os processos, não existam falhas e haja dentro do projeto um ambiente isento de defeitos.
O cliente é o próximo elemento no processo - Conceito baseado na necessidade de desenvolvimento

de um sistema que seja capaz de garantir que o produto ou serviço seja transferido para o cliente de
maneira correta.
Fazer certo da primeira vez - É meta do gerenciamento da qualidade garantir que cada ação do
projeto seja desenvolvida corretamente na primeira vez, porque seus custos são muito mais baratos
assim. O processo de correção é várias vezes mais caro que o processo de planejamento.
Melhoria contínua - Conceito que reconhece que o mundo está em constante mutação e que o
processo satisfatório, hoje, pode não o ser amanhã, fazendo com que os mecanismos de controle do
projeto necessitem de aprimoramentos constantes para garantir a qualidade do produto ou serviço.
Processos de Gerenciamento da Qualidade
Conforme conta no PMBok, podemos dividir o gerenciamento da qualidade em três

processos, são eles:
• Planejamento da qualidade;
• garantia da qualidade;
• controle da qualidade.
Planejamento da Qualidade – Processo destinado a identificar quais padrões de qualidade são

relevantes para o projeto e determinar como satisfazê-los. E realizado em paralelo com os outros
processos de planejamento e tem como produto o Plano de Gerenciamento da Qualidade.
Garantia da Qualidade - Processo que engloba todas as atividades sistemáticas implementadas dentro
do sistema de qualidade para assegurar que o projeto irá satisfazer os mais importantes padrões de
qualidade. Pode ser feito interna ou externamente ao projeto.
Controle da Qualidade - Processo que se concentra no monitoramento dos resultados do projeto para
determinar se eles estão atendendo a todos os padrões de qualidade definidos, bem como na avaliação
dos fatores que criam variações na qualidade, de modo a garantir que essas variações sejam benéficas,
além de se utilizar de um sistema de controle de mudanças de qualidade, previamente definido no
Plano'de Gerenciamento da Qualidade, para definir os procedimentos nos quais a qualidade do projeto
pode ser modificada. O controle da qualidade utiliza diversas de suas ferramentas. Dentre elas,
podem ser destacadas a inspeção, os gráficos de controle, o gráfico de Pareto, os fluxogramas e a
análise de tendências.
O Plano de Gerenciamento da Qualidade é o documento formal que descreve os

procedimentos que serão utilizados para gerenciar todos os aspectos da qualidade do projeto, no plano,
deve estar documentado:
• Como os requerimentos de qualidade do projeto serão gerenciados;
• como as mudanças nos requerimentos de qualidade serão integradas ao projeto;
• com que freqüência os aspectos de qualidade do projeto serão reavaliados;
• dentro de qual orçamento as necessidades de mudanças na qualidade se
enquadrarão;
• como as variações nos requerimentos de qualidade serão identificadas,

classificadas e priorizadas;
• por meio de que procedimentos será atendida uma necessidade de mudança nos
padrões de qualidade não prevista no plano;
• como e com que freqüência o plano de gerenciamento da qualidade será revisto;

gerenciamento da qualidade.
6.5 Gerenciamento de Recursos Humanos
O gerenciamento dos recursos humanos tem como objetivo central fazer o melhor uso dos
indivíduos envolvidos no projeto. Como se sabe, as pessoas são o elo central dos projetos e seu
recurso mais importante. Eles definem as metas, os planos, organizam o trabalho, produzem os
resultados, direcionam, coordenam e controlam as atividades do projeto, utilizando suas habilidades
técnicas e sociais. Todos os resultados do projeto podem ser vistos como fruto das relações humanas e
das habilidades interpessoais dos envolvidos, uma vez que a satisfação pessoal e a qualidade de vida
estão tornando-se um dos fatores-chave da motivação de qualquer profissional.
No passado, a maioria dos projetos se preocupavam unicamente com aspectos técnicos,

que foram altamente desenvolvidos. Porém, os aspectos humanos, que poderiam conduzir o projeto
aos mesmos ganhos do desenvolvimento técnico, foram relegados a um segundo plano. Agora, são
eles o foco dos principais estudos e trabalhos na área, de modo a compensar essa
desproporcionalidade, pois já se entende que o fracasso ou o sucesso de projeto depende das pessoas
envolvidas no mesmo.
Processos de Gerenciamento de Recursos Humanos
Normalmente podemos dividir a gestão de recursos humanos em projetos segmentando

processos da seguinte forma:
• Planejamento Organizacional;
• Recrutamento de pessoal;
• Desenvolvimento do time.
Planejamento Organizacional - Processo destinado a identificar e documentar as responsabilidades e

as relações hierárquicas entre as pessoas do projeto. Como as pessoas, ou grupos, normalmente fazem
parte de uma estrutura organizacional, elas devem estar sempre vinculadas às interfaces
organizacionais, técnicas e interpessoais vigentes. O plano de gerenciamento de equipes, o
organograma do projeto, bem como as atribuições de responsabilidades, são produtos desse processo.
Recrutamento de Pessoal - Processo que envolve recrutar os recursos humanos necessários para os
trabalhos do projeto. Esse recrutamento pode ser realizado interna ou externamente à organização.
Cuidado especial deve ser dado ao recrutar o recurso que tenha a habilidade solicitada para a atividade,
não avaliando apenas sua disponibilidade. A lista dos membros do projeto e suas funções é um dos
produtos desse processo.
Desenvolvimento do Time - Processo que inclui não só desenvolver as habilidades individuais de

cada membro do time, como também as habilidades do grupo para funcionar como um time.
Treinamento, políticas de recompensa e atividades em grupo são as principais ferramentas desse
processo, visando sempre melhorias na performance do grupo.
Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
O plano de Gerenciamento de Recursos Humanos é o documento formal que descreve os

procedimentos que serão utilizados para gerenciar todos os recursos humanos do projeto, No plano
deve estar documentado:
• Qual o organograma do projeto, evidenciando como os recursos humanos serão

gerenciados;
• com que freqüência o resultado da equipe será avaliado;
• como será o procedimento de treinamento da equipe;
• como será o procedimento de recrutamento de pessoal;
• quais os parâmetros dos benefícios e das recompensas do time do projeto;
• como as alterações na equipe serão identificadas, classificadas e priorizadas;
• por meio de que procedimentos será atendida uma necessidade de contratação, ou

treinamento, não prevista no plano;
• como e com que freqüência o plano de gerenciamento de recursos humanos será

revisto;

gerenciamento de Recursos Humanos.
6.6 Gerenciamento das Comunicações
Um efetivo processo de comunicação é necessário para garantir que todas as informações

desejadas cheguem às pessoas corretas no tempo certo e de uma maneira economicamente viável. O
gerente de projeto utiliza-se da comunicação para assegurar que o time do projeto trabalhe de maneira
integrada para resolver os problemas do projeto e aproveitar suas oportunidades.
A comunicação é o processo pelo qual a informação é transferida entre os indivíduos

através de símbolos, sinais e outros. Além disso, a comunicação é um processo de duas vias, onde
participam ativamente o emissor e o receptor da informação, com os envolvidos atuando, na maioria
das vezes, como emissores e receptores simultaneamente.
As responsabilidades entre o emissor e o receptor podem ser assim distribuídas:
• Emissor - Responsável por produzir uma informação clara, de modo que o

recebedor possa entendê-la com facilidade.
• Receptor - Responsável por tornar claro que a informação foi recebida e

completamente compreendida.
Além disso, é importante que também sejam avaliadas as barreiras no processo de

comunicação, devido à percepção individual de cada um, bem como sua personalidade, atitudes,
emoções, etc.
Com em base estudos feitos sobre as estruturas das organizações, podem ser estabelecidos
alguns fluxos no processo de trabalho provocados por diferentes mecanismos de comunicação entre as
pessoas dentro de uma organização, dentre os quais podemos citar:
• Fluxo da Autoridade Formal - onde a informação flui segundo uma hierarquia

instituída dentro da organização ou projeto, realçando o fluxo do poder formal.
• Fluxo da Atividade Regulamentada - onde a informação flui segundo um

mecanismo padronizado de informação independente da hierarquia dos envolvidos.
O foco desse fluxo é a padronização do processo de comunicação.
• Fluxo das Comunicações Informais - onde o processo de comunicação se dá sem

a presença de nenhuma estrutura reguladora. As pessoas se agregam em grupos
sociais ou de relacionamento e neles não existe hierarquia ou padronização. É o
mais veloz e, o mais arriscado mecanismo de comunicação.
• Conjunto das Constelações de Trabalho - onde o processo de comunicação se dá

através de objetivos claros e adequados a cada nível hierárquico da estrutura.
Normalmente, as constelações de trabalho são os melhores modelos para o
desenvolvimento do processo de comunicação em projetos.
• Fluxo do Processo Decisório Específico - onde o processo de comunicação é
necessário para decisões específicas, partindo da geração do problema até chegar à
decisão específica a ser tomada.
Processos de Gerenciamento das Comunicações
Segundo consta no PMBOK, podemos dividir o gerenciamento das comunicações em

quatro processos:
• Planejamento das Comunicações;
• Distribuição de Informações;
• Relatórios de Desempenho ou Performance;
• Encerramento Administrativo.
Planejamento das Comunicações - Processo que determina a necessidade de informações de cada

envolvido no projeto, determina, também, como essa informação será levada até o envolvido e qual
será o nível de detalhe dado a cada informação. Quando o planejamento das comunicações está
desenvolvido, tem-se o Plano de Gerenciamento das Comunicações.
Distribuição de Informações - Processo que torna disponíveis as informações destinadas aos

envolvidos no projeto. Faz com que todos recebam, a tempo e a hora, a informação a eles destinada.
Relatórios de Desempenho - Processo que envolve a coleta e a disseminação das informações

relativas à performance do projeto para que os envolvidos possam avaliar como os recursos estão
sendo utilizados para atingir os objetivos do projeto.
Encerramento Administrativo - Processo que verifica e documenta os resultados obtidos em uma

determinada fase, ou "entrega", visando formalizar o fechamento junto aos envolvidos. Inclui
avaliações dos resultados obtidos de modo a confirmar que o projeto reflete as especificações
desejadas, analisando o sucesso e a efetividade do projeto, bem como é responsável pelo arquivamento
das informações do projeto para futuro uso.
Quando falamos em gerenciamento das comunicações, é importante lembrar que as
pessoas dão o melhor de si quando compreendem completamente as decisões que as afetam e suas
razões. Elas precisam perceber o que têm de fazer e o porquê, seu desempenho está diretamente ao
grau de entendimento do contexto.
Plano de Gerenciamento das Comunicações
O Plano de Gerenciamento das Comunicações é o documento formal que descreve os

procedimentos que serão utilizados para gerenciar todo o processo de comunicação no projeto.
No plano, devem estar documentados:
• Os métodos que serão utilizados para coletar e armazenar as informações;
• a estrutura de distribuição das informações;
• os meios de comunicação a serem utilizados (e-mail, relatórios impressos, reuniões,

etc.);
• o cronograma de geração dos relatórios do projeto, informando o que está contido

no relatório, qual é sua periodicidade, a quem o relatório se destina, como ele será
entregue e quais são seus objetivos;
• o cronograma de todas as reuniões de rotina no projeto;
• quais os procedimentos para o atendimento de uma necessidade de comunicação

não prevista no plano;
• como e com que freqüência o plano de gerenciamento das comunicações será

revisto;

comunicações.
6.7 Gerenciamento de Riscos
O gerenciamento de riscos, têm merecido cada vez mais atenção dos gerentes de projeto
devido às grades somas associados aos empreendimentos, bem como por causa da preocupação em
zelar pela reputação dos patrocinadores e da equipe de projeto.
O Gerenciamento de Riscos possibilita ao gestor de projetos a chance de melhor

compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros do time de modo a identificar as
potenciais forças e riscos do projeto e responder a eles, geralmente associados a tempo, qualidade e
custos. Portanto, a sobrevivência de qualquer empreendimento, atualmente, está intimamente
vinculada ao conceito de aproveitar uma oportunidade, dentro de um espectro de incertezas. O que faz
a gestão dos riscos se tornar tão importante são fatores diversos, como o aumento da competitividade,
o avanço tecnológico e as condições econômicas, que fazem com que os riscos assumam proporções
muitas vezes incontroláveis.
Todo risco necessita ser avaliado segundo dois aspectos: probabilidade de ocorrência e
gravidade das conseqüências. Ao se multiplicar a probabilidade de um determinado risco acontecer
com sua gravidade, normalmente expressa em valores de prejuízo financeiro, tem-se um conceito
fundamental para a quantificação dos riscos denominado Valor Monetárío Esperado (Earned
Monetary Value). As prioridades na resposta ao risco serão para os eventos que apresentarem maior
Valor Monetário Esperado.
Processos de Gerenciamento de Riscos
Segundo publicado no PMBOK, o gerenciamento de riscos em quatro processos:
• Planejamento de riscos;
• identificação dos riscos;
• análise qualitativa dos Riscos;
• análise quantitativa dos riscos;
• planejamento de respostas aos riscos;
• monitoramento e controle dos riscos.
Planejamento de Riscos - Processo que tem como objetivo planejar todas as ações relacionadas ao
gerenciamento dos riscos no projeto. Visa garantir que o nível, o tipo e a visibilidade dos processos de
riscos estão compatíveis com as necessidades da organização.
Identificação dos Riscos - Processo que consiste em identificar os riscos que podem afetar o sucesso
do projeto e verificar quais são suas características.
Análise Qualitativa dos Riscos - Processo que avalia e determina o impacto dos riscos e a
probabilidade dos riscos identificados. Envolve priorizar os riscos de acordo com seu impacto
potencial e os objetivos do projeto.
Análise Quantitativa dos Riscos - Processo que tem foco na análise numérica de cada risco e suas
conseqüências aos objetivos do projeto, além de avaliar os riscos gerais do projeto.
Planejamento de Respostas aos Riscos - Processo que consiste em desenvolver respostas aos riscos
qualificados e quantificados nos processos anteriores. A maioria das respostas aos riscos podem ser
separadas em quatro categorias:
• Evitação - que elimina a resposta pela eliminação da causa do risco;
• Atenuação - que minimiza o impacto do risco através da redução em sua

probabilidade de ocorrência ou de sua gravidade;
• Transferência - que transfere o risco para outros normalmente através de seguro;
• Aceitação - que o projeto aceita as conseqüências daquele risco e não

desenvolve nenhuma ação preventiva.
Monitoramento e Controle dos Riscos - Processo de acompanhamento dos riscos identificados,

monitorando os riscos residuais e identificando novos possíveis riscos, garantindo a execução do plano
de riscos. Monitora os registros de riscos e implementa o plano de contingência.
No gerenciamento de riscos, é importante que se atente para os seguintes aspectos:
• entender o projeto, produto ou processo a ser empreendido;
• identificar os elementos do projeto sujeito a riscos;
• desenvolver uma lista de ameaças e fraquezas para cada elemento;
• priorizar as ameaças e as fraquezas;
• identificar impactos;
• identificar os controles a serem adotados para evitar, ou minimizar, os impactos;
• criar controles alternativos para quando os controles principais não forem

efetivos, ou não puderem ser acionados;
• gerar sempre documentação para servir de base a futuros projetos.
Plano de Gerenciamento de Riscos
O plano de Gerenciamento de Riscos é o documento formal que descreve os

procedimentos que serão utilizados para gerenciar os riscos através do projeto. É um dos planos
secundários do plano geral do projeto. No plano, devem estar documentados os seguintes dados:
• a lista dos principais eventos de risco;
• a quantificação de risco de cada um dos eventos com memória de cálculo;
• quais respostas serão dadas para eventos de risco;
• quais serão as contingências a serem adotadas quando as respostas

convencionais não forem efetivas;
• como serão reportados e controlados os riscos (relatórios, etc);
• como e com que freqüência o plano de gerenciamento de riscos será revisto;
• quem será o responsável pelo gerenciamento e pelo controle do plano de riscos.
6.8 Gerenciamento de Contratos e Suprimentos
O gerenciamento de suprimentos e contratos tem como objetivo dar garantia ao projeto de

que todo elemento externo participante do mesmo irá garantir o fornecimento de seu produto, ou
serviço.
A relação entre o fornecedor e o projeto é determinada usualmente pela quantidade de

riscos incorridos pelas partes. Normalmente, o custo de um determinado suprimento, ou contrato, está
diretamente relacionado com o risco associado àquele trabalho. Por causa desse fator de risco, muitas
vezes o custo não é o único elemento a ser analisado na negociação. O tipo de contrato também passa
a determinar um papel fundamental no processo. Cada tipo de contrato representa um certo grau de
incerteza e riscos para o gerente de projeto. Entre os principais tipos de contratos estão:
• Contrato de Preço Global - Essa modalidade de contrato envolve um preço fixo

total para produtos bem definidos;
• Contrato de Preço Global com Incentivo - Tipo de contrato em que o comprador

paga ao vendedor uma quantia fixa (conforme estabelecido em contrato) e o
vendedor poderá ganhar uma quantia adicional se ele satisfizer os critérios
estabelecidos de desempenho;
• Contratos por Administração com Incentivo sobre os Resultados - Essa modalidade

engloba o pagamento (reembolso) para o vendedor de seus custos reais acrescidos
de um prêmio por economia, isto é, quanto mais o fornecedor economizar, maior
será o seu bônus sobre o resultado;
• Contratos por Administração com Incentivo Fixo - Esta modalidade de engloba o

pagamento (reembolso) para o vendedor de seus custos reais acrescidos de um
valor fixo adicional como forma de remuneração. É o segundo menos desejável
pela equipe do projeto porque não incentiva que o contratado economize, uma vez
que o fornecedor não tem nada a ganhar ou perder com as economias ou
desperdícios nas contratações e nos fornecimentos;
• Contratos por Administração - Essa modalidade engloba o pagamento (reembolso)
para o vendedor de seus custos reais acrescidos de um percentual desse custo como
forma de remuneração. É o menos desejável pela equipe do projeto porque não
incentiva que o contratado economize, uma vez que seu lucro é uma função dos
custos incorridos, ou seja, quanto mais elevados forem os custos, mais o fornecedor
ganha;
• Contrato por Preço Unitário - Modalidade de contrato em que o vendedor recebe

um montante por unidade de serviço (ex.: U$20 por hora para serviços elétricos, ou
$1 por metro cúbico de terra removida) e o valor total do contrato está em função
das quantidades necessárias para concluir o trabalho.
Processos de Contratos e Suprimentos
O PMBOK divide a Gerência de Contratos e Suprimentos em seis processos:
• Planejamento de Suprimentos;
• Planejamento do Processo de Requisição;
• Processos de Requisições;
• Seleção de Fornecedores;
• Administração de Contratos;
• Encerramento de Contratos.
Planejamento de Suprimentos - Processo destinado a identificar quais necessidades do projeto são

melhor realizadas por elementos externos à organização. Define o que, como, quando e quanto será
contratado. O produto desse processo é o Plano de Gerenciamento de Suprimentos e a declaração de
trabalho, detalhando tudo o que será contratado externamente.
Planejamento do Processo de Requisição - Processo que envolve a preparação dos documentos

necessários para suportar todo o processo de requisição, incluindo os critérios de avaliação de
fornecedores.
Processo de Requisição - Processo que consiste na obtenção de cotações e propostas de potenciais
fornecedores. Normalmente, não representa custo para o projeto. O produto desse processo são as
propostas recebidas de todos os candidatos.
Seleção de Fornecedores - Processo em que as cotações e as propostas recebidas são avaliadas

segundo critérios definidos no plano de suprimentos. As propostas selecionadas serão, agora,
convertidas em contratos.
Administração de Contratos - Processo que garante que a performance do fornecedor está em

conformidade com os parâmetros estabelecidos no contrato. Nesse processo é que os pagamentos aos
fornecedores são liberados.
Encerramento de Contratos - Processo que verifica e documenta os resultados obtidos em uma

determinada fase, ou "entrega", de um contrato, visando formalizar seu fechamento. Inclui avaliações
dos resultados obtidos de modo a confirmar que o projeto reflete as especificações desejadas para
aceitação formal. Nessa fase, os contratos são liquidados, e as informações para uso futuro,
arquivadas.
No gerenciamento de suprimentos, é importante que se atente para os seguintes aspectos:
• utilize um checklist para a preparação de propostas e contratos;
• avalie os riscos antes de escolher um determinado tipo de contrato;
• sempre reveja, com o departamento jurídico, o contrato a ser assinado;
• garanta, através de contrato ou seguro, os riscos não cobertos.
Plano de Gerenciamento de Contratos e Suprimentos
É o documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar
todos os contratos do projeto. No plano, devem estar documentados os seguintes fatores:
• quais elementos serão objeto de contrato;
• como os contratos serão gerenciados;
• quais os critérios de avaliação de cotações e propostas;
• quais os modelos de contrato a serem utilizados;
• como as mudanças no projeto serão identificadas, classificadas, priorizadas e

integradas aos contratos;
• com que freqüência os contratos serão revalidados;
• quais os procedimentos para o atendimento de uma necessidade de mudança

contratual não prevista no plano;
• como e com que freqüência o plano de gerenciamento de suprimentos será revisto;

gerenciamento de suprimentos.
6.9 Gerenciamento da Integração
A gestão da integração do projeto consiste em garantir que todas as demais áreas estejam
em único todo. Seu objetivo é estruturar todo o projeto de modo a garantir que as necessidades dos
envolvidos sejam atendidas ou até mesmo superadas.
Processos da Gestão da Integração
O PMBOK subdivide a gerenciamento da integração em três processos:
• Desenvolvimento do Plano Geral do Projeto;
• Execução do Plano Geral do Projeto;
• Controle Integrado de Mudanças.
Desenvolvimento do Plano Geral do Projeto – Processo que utiliza a saída dos outros processos de
planejamento para criar um documento consistente e coerente que pode ser utilizado para guiar a
execução e o controle do projeto. O Plano Geral do Projeto é o produto desse processo e tem, como
subelementos, os planos de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, riscos, comunicações e
suprimentos.
Execução do Plano Geral do Projeto – Processo principal da execução do projeto. Consiste em

tornar real tudo aquilo que foi planejado no Plano Global do Projeto. A grande maioria do orçamento
do projeto é consumida nesse processo, o produto do projeto deve ser criado nesse momento.
Controle Integrado de Mudanças – Processo responsável pela manutenção da integridade das linhas
de base do plano do projeto, garantindo que o escopo esteja em conformidade com as definições no
plano de escopo e coordenado todas as mudanças nas outras áreas do projeto.
Plano Global do Projeto
O Plano Global do Projeto é o documento formal que descreve os procedimentos a serem

conduzidos durante a sua execução. É o alicerce de toda a execução. Nele estão contidos todos os
planos secundários, cronogramas, aspectos técnicos, etc.
O Plano Geral do Projeto deve conter:
• A visão geral e detalhada dos objetivos, metas e escopo do projeto;
• O nome e as responsabilidades de cada membro da equipe;
• Os cronogramas do projeto;
• Estrutura analítica do projeto (WBS);
• Indicadores de desempenho;
• Principais marcos e suas datas;
• Planos secundários.
Plano Geral do Projeto
Título do Projeto: Data de Início: N°:
Introdução: Propósito do Plano
Histórico do Projeto
Abordagem.
Metas e Objetivo: De negócio
Do Projeto
Escopo: Definição do escopo
Custos, benefício e riscos
Lista de produtos (deliverables)
Marcos
Impactos
Restrições: Do projeto
De projetos associados
Dependências críticas
Legais
Qualidade: Ferramentas e técnicas
Revisões
Teste
Padrões de performance
Gerência
Treinamento
Gerenciamento do projeto: WBS
Estimativas
Funções e responsabilidades
Gerenciamento de mudanças
Comunicações
Controles
Riscos
Custos
Padrões usados
Anexos: WBS expandido
Diretório de contatos
Avaliação dos riscos
Reportes orçamentários
Relatórios de impacto (ambientais, mercadológicos, etc)
Aprovações:
7 Reuniões
Em projetos existem reuniões associadas ao cicio de vida dos mesmos, e que ocorrem em
momentos determinados desse ciclo. Entre as mais importantes podemos citar:
• Reunião de Partida (kíckoff meetíng);
• Reunião de Acompanhamento (follow-up meeting);
• Reunião de Encerramento ou de Entrega do projeto (end up meetíng).
As reuniões de Partida e Entrega ocorrem apenas uma vez, respectivamente ao início e

término do Projeto. Sua característica principal é formalizar o início e o fim do envolvimento do
gerente e sua equipe naquele projeto e respectivas responsabilidades e tarefas associadas.
É importante não confundir essas reuniões com as solenidades que podem ocorrer nessas ocasiões,
como lançamentos, festas e inaugurações, estas representam o lado alegre, político ou de divulgação,
mas projetos começam e terminam de fato com Reuniões de Projeto.
Reunião de Partida (kickoff meeting)

A Reunião de Partida é um evento formal que dá início de fato ao projeto, e se justifica
pelos seguintes motivos:
• força o planejamento no início do ciclo de vida do projeto;
• ajuda na formação de consenso;
• estimula engajamento e integração da equipe;
• ajuda a quebrar a inércia no começo do projeto.
Normalmente é um evento que obedece às características de uma reunião normal, mas em projetos de
grande porte pode se transformar num seminário de partida. A Reunião de Partida normalmente se
realiza em duas etapas: a primeira com a equipe interna e abordando aspectos mais técnicos, de
integração, de comunicação e de funcionamento ao longo do projeto, e a Segunda com o cliente ou
usuário final e tratando mais de apoio do cliente e stakeholders, formas de reporte e acompanhamento
ao longo do projeto e prazos de entrega.
Dependendo do tamanho e abrangência do projeto, cada reunião deverá durar entre 2 a 4 horas, com
um intervalo no meio.
Nessas reuniões deverá ser discutida a seguinte agenda:
•reforço e esclarecimento quanto aos objetivos da reunião;
•resumo e discussão dos principais assuntos relacionados ao planejamento gerencial
e de um plano geral do projeto, abordando com destaque o escopo e cronograma;
•discussão sobre a gestão do contrato em si, seus cuidados especiais, estratégias e
instrumentos;
•determinação de medidas a serem tomadas de imediato e a curto prazo para que o
projeto se inicie de fato.
Reunião de Acompanhamento (folow-up meetíng)

A Reunião de Acompanhamento é muito usada em projetos para acompanhar e verificar o andamento
do mesmo. Não são tomadas grandes decisões que possam alterar substancialmente o projeto, mas
anotadas sugestões de não conformidades do projeto para informação e providências dos responsáveis.
Durante todo o projeto, as Reuniões de Acompanhamento ocorrem periodicamente com a freqüência
combinada, acontecendo também reuniões de emergência, sempre que um fato ou acontecimento assim
o justificar.
A Reunião de Acompanhamento deve ser rápida o suficiente para cumprir sua finalidade, e é
importante não deixar que a mesma se transforme numa reunião mais ampla que trate de assuntos
extra-projeto. A duração recomendada é de 1 a 2 horas, e para o sucesso dessas reuniões recomenda-
se:
• relato breve quantificado do status dos principais marcos do projeto;
• apresentação de fatos e informações relevantes que permitam análise e
acompanhamento do desenrolar do projeto;
• apresentação de propostas de solução para problemas levantados, ao invés de apenas
descrição dos mesmos;
• avaliação das possíveis sanções que poderão ser aplicadas caso ocorram atrasos ou
imprevistos no projeto, especialmente as que envolvem qualidade do trabalho, cronograma e custos;
• alocação de tarefas, responsáveis e prazos para todas as medidas e decisões surgidas na
reunião;
• preparação de uma ata das decisões tomadas a ser distribuída para todos os envolvidos
nas decisões, clientes e stakeholders.
Reunião de Encerramento ou de Entrega do projeto (end up meeting)
A Reunião de Encerramento ou de Entrega caracteriza e formaliza o fim do projeto e todo
o envolvimento do gerente e sua equipe com o mesmo. A partir desta reunião o projeto é considerado
entregue e funcionando a contento, perdendo suas características de projeto e passando a ter vida
própria e funcionamento independente.
Deve ser uma reunião formal, com a presença do cliente, stakeholders mais envolvidos
(como financiadores, patrocinadores e outros), gerente do projeto e representantes da equipe do
projeto. Sua duração recomendada é a mesma da Reunião de Partida, embora ela possa se estender por
mais tempo, dependendo do tamanho e da complexidade do projeto desenvolvido.
Nessa reunião devemos abordar os seguintes tópicos:
• descrição resumida do projeto, desde seu início até sua finalização;
• síntese das fases e marcos principais e caracterização do cumprimento de tudo que

ficou acertado e aceito pelo cliente em cada fase;
• certificação de que o projeto sendo entregue neste momento cumpre todos os

requisitos acordados ao início, ou modificados e redimensionados pelas partes ao
longo dos trabalhos;
• assinatura pelas partes de um termo de finalização e aceite do projeto;
• prestação de contas e outras providências administrativas de encerramento;
• entrega formal dos produtos resultantes da realização do projeto.
Somente após a realização dessa reunião o projeto estará encerrado.
8 Conflito em Projetos
O conflito é fruto do desacordo entre os indivíduos. É um componente básico do
comportamento humano, inevitável em tudo que envolve pessoas.
Para haver conflito, é preciso que algo esteja em jogo. Se a ação de uma parte reduz as
possibilidades da outra parte de ganhar o que está em jogo, então o conflito aumenta. Se o resultado
for importante e as ações de ambos os lados bloqueiam a trajetória da outra parte em direção a seus
objetivos, então ambas sentem que o valor do resultado ficou reduzido e, novamente, o potencial de
conflito aumenta.
Conflito tradicional e contemporâneo
As visões do conflito podem ser divididas em duas escolas, chamadas de tradicional e

contemporânea. Na escola tradicional, o atrito é considerado como fator negativo e, portanto, deve ser
evitado. Indivíduos "malintencionados" provocam problemas e é preciso canalizar todo esforço para
suprimir o conflito. A escola contemporânea, por outro lado, acredita que o conflito é inevitável e, se
for administrado de maneira adequada, pode, em muitos casos, produzir bons resultados. Nesta escola,
o conflito é produto natural da mudança e deverá ser aceito normalmente.
Perspectiva tradicional Perspectiva contemporânea
São causados pelos indivíduos problemáticos São inevitáveis entre os seres humanos
São um mal Freqüentemente são benéficos
Deveriam ser evitados São o resultado natural
Devem ser eliminados Podem e devem ser gerenciados
O conflito é positivo quando ajuda a resolver um problema ou quando contribui para o
cumprimento dos objetivos. E prejudicial, entretanto, quando há a aplicação de recursos ou de
energias e o resultado correspondente demonstra pouco ou nenhum progresso.
Tipos de conflito
Os conflitos podem ser classificados em três categorias principais: intrapessoal, em que o
indivíduo luta internamente com um conflito que independe dos outros; interpessoal, em que ocorre
uma interação entre os indivíduos; e intergrupal, em que os departamentos ou outros grupos estão em
desacordo. A seguir, uma breve descrição destes três tipos:
Conflito intrapessoal aqui o atrito ocorre dentro do indivíduo por causa da frustração de
expectativas pessoais, profissionais ou relacionadas com o trabalho. O conflito pode partir de causas
internas como ansiedades pessoais que nada têm a ver com o trabalho. Caso estes conflitos internos
não sejam postos para fora e não se transformem em interpessoais, podem permanecer latentes, pouco
afetando o trabalho em si.
Conflito interpessoal estes podem surgir de diferenças no estilo de administrar aspirações

divergentes ou diferenças de personalidades. Os conflitos interpessoais envolvem duas ou mais
pessoas e podem ter os mais variados fatores geradores como provocadores do conflito. Este tipo de
atrito requer soluções sob medida, que depende das situações específicas e dos envolvidos.
Conflito intergrupal quando um grupo ou equipe é jogado contra outro surge o conflito intergrupal.
Qualquer assunto relacionado ou não com o trabalho pode ser a causa do conflito. Os conflitos
intergrupais normalmente são seqüelas de atritos pessoais entre líderes influentes. Este tipo pode ser
tratado em bases interpessoais através destes líderes influentes.
Embora os conflitos possam ser exclusivos, isto é, apenas um tipo existe em determinado
momento, também pode haver a ocorrência simultânea de dois ou mais tipo de conflitos. Por exemplo,
um conflito intrapessoal sobre a relação custo/qualidade de um projeto poderia deflagrar um atrito
posterior e desencadear um desacordo interpessoal. Este desacordo, por sua vez, poderia fazer com
que os respectivos grupos cerrassem fileiras em volta dos principais participantes e, assim, resultar
numa disputa intergrupal.
Conflitos na área de administração de projetos
Embora o conflito possa surgir em qualquer situação onde haja seres humanos, os projetos
proporcionam ambientes particularmente suscetíveis à geração de tensões. E quais as razões para esta
abundância de conflitos na implantação de projetos? Exemplos de algumas das principais fontes:
• Prioridades pontos de vistas diferentes sobre a seqüência de execução das
atividades para atingir objetivos;
• Procedimentos Administrativos divergências com relação à maneira de gerenciar
o trabalho, inclusive quanto à definição de responsabilidades e rotinas
administrativas;
• Opiniões Técnicas desentendimento com relação a questões técnicas,

especificações e qualidade;
• Recursos Humanos divergências sobre a utilização de pessoal;
• Objetivos de Custo enfoques diferentes sobre as estimativas de custo;
• Programações divergências relacionadas com o prazo, o sequenciamento e a

programação das tarefas;
• Personalidade diferenças interpessoais não provocadas por motivos técnicos ou
administrativos.
Além destas fontes de conflito identificadas em pesquisa publicada no Sloan Management

Review, há ainda outras razões para a existência do conflito em projetos, a saber:
• Falta de compreensão dos objetivos do projeto, tanto os globais quanto os

específicos;
• Diferenças no grau de conhecimento técnico;
• Ambigüidade com relação às funções dos grupos de apoio;
• Poder de recompensa e punição nas mãos do gerente;
• Ameaça oferecida pelo projeto à missão tradicional de uma área funcional;
• Falta de percepção da relação entre os objetivos do projeto e os da alta

administração;
• Fala de apoio ao projeto por parte da alta administração;
• Delegação de decisões técnicas para um escalão superior, que raciocina em termos

políticos.
Seja qual for a causa, o fato é que o conflito gera efeitos, ora benefícios, ora prejudiciais.
Efeitos do conflito
O conflito provoca efeitos benéficos em projetos, nos casos em que contribui para o
andamento dos trabalhos ou quando indiretamente funciona como um agente catalisador para atingir os
objetivos. É prejudicial quando tem efeitos opostos, fazendo com que o projeto perca seu impulso, ou
quando cria situações que resultem no desperdício de esforços.
O conflito traz benefícios
O valor positivo do conflito é subestimado. Quando gerenciado da maneira adequada, é um

instrumento valioso, principalmente quando situações conflitantes são esclarecidas nos seus estágios
iniciais. Neste estágio inicial, quando o envolvimento emocional ainda é baixo, os problemas podem
ser solucionados por abordagens mais racionais. No entanto, se permitirmos que os mesmos problemas
cresçam, eles podem sofrer o efeito "bola de neve" e transformar-se em grandes conflitos de difícil
solução.
O conflito em projetos pode ser comparado com a dor do corpo humano. Embora não
normalmente vista com bons olhos, sem a dor, o índice de mortalidade humana agravar-se-ia
acentuadamente, já que as pessoas não receberiam o indispensável sinal de alerta quanto às disfunções
do corpo. Do mesmo modo que a dor pode ser aliviada por ação curativa, o conflito - se for tratado
pronta e eficientemente - também poderá ser reduzido ou eliminado. Caso contrário, tanto a dor no
corpo quanto o conflito podem piorar e chegar a situações de difícil solução.
Além do seu papel de sensor, o conflito tem outros aspectos positivos. Possibilita desafio
na busca de novas soluções e dá, aos grupos e aos indivíduos, oportunidade para resolverem problemas
em conjunto. Quando os grupos se unem em torno de uma causa, o estímulo resultante pode levar à
descoberta de novos fatos e informações que geram benefícios para o projeto. O conflito também atua
como um "monitor do poder" entre as partes dissidentes, permitindo-lhes medir as forças relativas que
poderão ser usadas em interações futuras.
O conflito nos projetos, quando administrado da maneira adequada, pode ser útil para
atingir os resultados programados. Em muitos casos, isto significará a simples administração do
conflito à medida que ele surge. Em outros, no entanto, pode ser necessário instigá-lo. Por exemplo, se
os planejadores vivem adiando a elaboração do plano porque lhes faltam dados e outras informações,
um empurrão por parte do gerente para inicialmente usar dados estimativos pode gerar "feedback" útil
às outras partes que integram o projeto. Jogar o assunto numa arena de conflito potencial pode
desencadear a discussão que levará ao estabelecimento oportuno da programação necessária. No caso,
o conflito é provocado deliberadamente para produzir efeitos benéficos futuros.
O conflito serve para indicar que algo está errado, que precisa de medidas corretivas. Estas
medidas podem variar desde uma virada drástica até um suave tratamento comportamental.
Portanto, a finalidade de administrar o conflito não é a de eliminá-lo, mas de tratá-lo de

modo inteligente. Como níveis razoáveis de dissensão são característicos de projetos saudáveis, os
elementos da equipe do projeto devem estar preparados para transformar o conflito em beneficio ao
projeto.
O conflito é prejudicial
É mais fácil relacionar as repercussões negativas do conflito do que os seus benefícios, já

que os problemas e atritos normalmente são considerados sinônimos de conflitos. É lógico que esta
reputação desfavorável tem justificativas, pois, o lado adverso do conflito, quando é administrado
inadequadamente, pode facilmente superar os benefícios. A seguir, alguns dos pontos negativos:
O conflito causa tensão - A tensão, em alguns casos, pode. criar seqüelas pouco saudáveis. A tensão
provoca efeitos físicos e emocionais sobre o organismo humano, trazendo úlceras, dores na coluna e
palpitações espúrias. Traz noites de insônia e crises de irritação, cobrando o seu preço em efeitos
corpóreos e mentais.
O conflito cria uma atmosfera improdutiva - Em situações de alto nível de conflito, a produtividade
dos indivíduos sofre queda, devido à incerteza gerada pelos pontos de vista divergentes. Enquanto
persistir o conflito, a confusão e a ambigüidade subseqüentes não permitem que a produtividade das
pessoas atinja o seu melhor nível.
O conflito pode gerar perda de "status" ou de poder - Dependendo de como se administra o

conflito e quais sejam as partes conflitantes, as disputas podem deixar uma das partes na posição de
"perdedor". Paradoxalmente, isto não significa uma perda apenas para o perdedor, mas também uma
perda em potencial para o vencedor, que permanece com riscos de receber uma retaliação.
Os conflitos tendem a distorcer o comportamento entre as pessoas - Nas situações de conflito, o
senso de valores dos indivíduos pode ser substituído por um excesso de busca de justificativa. A
prática de fixar prioridades pode ser ignorada um favor de um processo decisório aleatório. As
decisões podem se transformar em determinações fortemente autoritária. E, finalmente, a lealdade
pode ser tornar mais importante do que buscar a melhor solução.
Não há uma única maneira de ser resolver conflitos. As técnicas de solução de conflitos
variam da abordagem de "forçar a barra", que se baseia no poder, até a "retirada estratégica", que
apresenta uma desistência. As técnicas intermediárias incluem variações de "panos quentes",
negociação e colaboração. As interpretações destes modos de solução de conflitos são:
Retirada estratégica - significa "cair fora", fugir ou desistir. Pode ser utilizada também como tática de
curto prazo para ganhar tempo ou como abordagem estratégica para períodos mais prolongados. A
retirada é uma maneira passiva de tratar o conflito e, em geral, não consegue resolver totalmente o
problema. É, antes, uma solução de emergência.
"Panos quentes" - é a abordagem e apaziguamento. A técnica de "panos quentes" pretende manter a

paz e evitar situações de conflito aberto. Como tem natureza apenas provisória, também não
proporciona uma solução duradoura para o conflito.
Negociação - significa barganha. O objetivo aqui é o de atingir uma acordo aceitável. Mesmo quando
o acordo está aquém da solução ideal para cada uma das partes, presume-se que representa o melhor
entendimento que se pode atingir. Quando se chega a um meio-termo e quando este é aceito pelas
partes como solução, então pode-se dizer que essa técnica proporciona soluções definitivas para
situações de conflito.
Colaboração - é a "solução objetiva de problemas" para resolver os conflitos. Aqui, a filosofia que
predomina é: delinear os problemas; e resolvê-los de maneira objetiva. A colaboração requer diálogo
entre os participantes, que devem ser competentes do ponto de vista técnico e administrativo.
Proporciona soluções definitivas para situações de conflito e, em última análise resolve o problema em
questão.
Força - significa o recurso ao poder para resolver um conflito. Esta abordagem resulta na situação
"vencedor/perdedor", em que uma das partes supera claramente a outra. A força, normalmente, requer
menos tempo do que colaboração e a negociação, mas tem o efeito não desejado de deixar seqüelas.
Quais das cinco abordagens deveriam ser favorecidas e quais deveriam ser evitadas?
Obviamente "a que funcionar" é a técnica correta de administrar o conflito. A abordagem que derruba
barreiras e limpa o caminho para levar o projeto adiante é a mais adequada. No entanto, não é fácil
escolher a melhor alternativa, pois há muitas variáveis. Cada situação é diferente. As características
pessoais, a política interna, os objetivos e programas pessoais e os relacionamentos existentes são
fatores que influenciam a maneira pela qual se administra conflitos, tornando difícil o estabelecimento
de regras rígidas.
A “melhor” abordagem de solução de conflito
A melhor solução aparente para resolver os conflitos é a de colaboração, também chamada

de solução objetiva do problema. Como a gerência de projeto consiste em resolver problemas à medida
que o projeto evolui, esta forma de solução é bem adequada. A solução via colaboração admite que a
melhor situação é sempre a de vencedor-vencedor, já que neste caso tanto o projeto quanto as partes
envolvidas saem vencedoras.
Observa-se, no entanto, que a abordagem de colaboração não pode ser utilizada em todas
as situações. São necessárias as seguintes circunstâncias especiais para se aplicar esta abordagem: as
partes devem buscar uma solução que considere os objetivos de todos e que seja aceitável para todos;
as partes têm a responsabilidade de se mostrarem abertas a respeito dos fatos, opiniões e sentimentos; e
as partes devem concordar em controlar o processo para se chegar ao acordo, mas não ditar o conteúdo
do acordo final.
Normalmente ocorre um acordo rápido quando as partes tomam uma atitude de

colaboração ou de solução de problema. O acordo também acontece quando as partes têm disposição
de negociar. Dificuldades se apresentam, no entanto, quando as partes tomam a atitude de força,
"panos quentes" ou retirada estratégica. A colaboração demonstra ser uma técnica de resolução,
quando comparada com os outros modos de solução de conflito, com exceção do método da força, que
pode se impor sobre a modalidade de colaboração. A força, por outro lado, revela-se uma forte técnica
de solução, exceto nos casos em que a outra parte recorre à mesma técnica. A negociação, como
técnica, cede à colaboração ou à força, mas tende a entrar em acordo com a negociação, os."panos
quentes" e a retirada. A técnica dos "panos quentes", por sua vez, prevalece sobre a retirada, mas
curva-se à colaboração, à força e à negociação. A retirada cede a todas as outras formas de solução de
conflito, exceto à própria retirada.
Assim, cada forma de solução de conflito pode ser aplicada a um conjunto específico de
situações. Apresentamos, a seguir, uma relação detalhada de situações apropriadas para cada modo de
tratar o conflito, extraída do livro "lnterpersonal Conflict Resolution", de Filley.
Quando é apropriada a retirada:

• Quando você não pode vencer;
• Quando os riscos são baixos;
• Quando os riscos são altos, mas você não está pronto; Para ganhar tempo;
• Para deixar o outro nervoso;
• Para preservar a neutralidade ou a reputação; Quando você acha que o
problema vai sumir sozinho; Quando você ganha com o atraso.
Quando é apropriado “panos quentes”

• Para atingir um objetivo extremamente difícil;
• Para criar uma obrigação do outro mais tarde;
• Quando assunto não é importante para você (riscos baixos);
• Quando a responsabilidade é limitada;
• Para manter a harmonia;
• Quando qualquer solução serve;
• Para criar boa vontade;
• Quando você vai perder de qualquer jeito;
• Para ganhar tempo.
Quando é apropriada a negociação:
• Quando as partes precisam vencer;

• Quando você não pode vencer;
• Quando os outros têm a mesma força que você;
• Quando você não tem tempo para vencer;
• Para manter o seu relacionamento;
• Quando você não tem certeza que está com a razão;
• Quando você não vai ganhar nada se não fizer acordo;
• Quando os riscos são moderados;
• Para evitar a impressão de estar "brigando".
Quando é apropriada a colaboração:
• Quando as partes ganham pelo menos o que queriam e talvez mais;

• Para reduzir custos;
• Para criar uma base comum de poder;
• Para atacar um inimigo comum;
• Quando as habilidades se complementam;
• Quando há tempo;
• Quando você quer evitar o uso posterior de outros métodos;
• Quando há confiança;
• Quando há confiança na capacidade do outro;
• Para manter relacionamentos futuros.
Quando é apropriada a força:
• Quando você tem razão;

• Numa situação de "ou ele ou eu";
• Diante de altos riscos;
• Quando estão em jogo princípios importantes;
• Quando você é mais forte (nunca comece uma luta que não vai vencer);
• Para ganhar "status", demonstrar poder;
• Nos negócios de curto prazo que não se repetirão;
• Quanto o relacionamento não é importante;
• Quando se compreende que está sondo jogado um "jogo".
Planejamento como forma para lidar com conflitos
Uma maneira de administrar conflito é esperá-lo acontecer e depois lidar com o problema,
utilizando-se tanto das habilidades pessoais quanto das técnicas arroladas neste capítulo. Para que esta
abordagem tenha sucesso, é preciso que os membros da equipe sejam bem versados em administração
de conflitos e estejam constantemente alertas para eventuais erupções de dissidência.
Outro método para gerenciar o conflito, no entanto, é a abordagem de planejamento preventivo. Nesta
abordagem, a idéia é a de provocar conflitos "benéficos" enquanto se reduz os prejudiciais.
O planejamento em muitos casos proporciona a "manutenção preventiva" para evitar

conflitos. Embora sejam necessárias medidas preventivas e corretivas para lidar com o conflito, o
planejamento é a chave para manter o conflito em níveis administráveis. A seguir, apresentamos
algumas maneiras pelas quais o planejamento facilita a administração de conflitos.
Planejamento técnico - A análise dos conflitos normais em projetos revela que a maior parte da
discórdia emana dos aspectos básicos da administração do projeto. Cronologia, prioridades e alocação
de recursos humanos são as principais fontes de conflito, seguidos dos objetivos técnicos,
administrativos e de custo. Portanto, se as funções de planejamento e programação forem bem
executadas, aumentam as possibilidades de se atingir as metas propostas e os níveis de conflito tendem
a diminuir.
Planejamento de integração - Falhas na comunicação, interesses e diferenças de filosofia

administrativa também são causas de conflito. Este tipo de conflito, de natureza mais comportamental,
pode ser gerenciado através da integração da equipe. Quando integrada adequadamente, a equipe do
projeto estará preparada para tratar do conflito de forma rotineira. As técnicas de formação de equipes,
quando associados num "plano de integração de projeto", aumentam substancialmente a capacidade
das equipes de projeto para tratar com o conflito.
O processo de planejamento - Ao gerenciar o conflito, o processo de planejamento pode ser tão

importante como o próprio plano. O comprometimento pessoal é obtido através do envolvimento dos
participantes no plano. Esta abordagem consensual tende a facilitar a implementação das atividades
planejadas. O resultado é um nível mais baixo de conflito, porque as prováveis diferenças são
eliminadas durante o estágio de planejamento, quando os recursos do projeto ainda não estão
totalmente comprometidos.
Parte do trabalho do gerente e da equipe consiste em gerenciar o conflito. A natureza
dinâmica dos projetos requer que se despenda um tempo substancial da gerência nesta tarefa. Em
alguns casos, as disputas podem ser resolvidas por uma simples decisão. No entanto, na maioria das
vezes, os gerentes e os elementos da equipe precisam desempenhar a função de catalisadores, visando
influenciar as partes conflitantes por meio de persuasão, pressão e paciência, para que o projeto tome
os rumos corretos.
Bons profissionais abordam o conflito nas suas fases iniciais. Analisam possíveis atritos
antes que estes aconteçam e preparam planos de ação adequados para lidar com problemas em
potencial. E, ainda, mais, concentram seus esforços na criação de um ambiente destinado a evitar
conflitos. Em resumo, os bons gerentes e profissionais conseguem evitar muitos conflitos através do
planejamento e administram os demais à medida que estes aparecem.
9 Sucesso Técnico X Sucesso Organizacional
O sucesso de um projeto passa, sem dúvida, por aspectos técnicos mundialmente

consagrados, como prazo, custo e qualidade, mas a consagração de um gerente de projetos é algo que
requer a convergência de muitas outras forças. Em sua grande maioria, os profissionais que dirigem
projetos tendem a não perceber variáveis ambientais não explicitas normalmente, ou simplesmente
preferem têlas como inexpressivas e lhes dão tratamento de senso comum, não percebendo que podem
estar comprometendo todo o esforço empenhado na condução do projeto.
A velocidade com que normalmente os projetos sugerem mudanças causa ansiedade

porque não as pessoas não estão preparadas para ela. Em decorrência dessa ansiedade é natural que
passamos a ter mais problemas de relacionamento, uma vez que o ambiente fica cada dia mais instável,
dentro desse cenário, cresce em importância a habilidade de administrar pessoas e todas as suas
subjetividades. Para desempenhar bem sua função, o gestor de um projeto, precisa ser um bom gestor
de grupo de pessoas, é fundamental que esse administrador tenha sensibilidade, habilidade e domínio
de algumas técnicas de administração de conflitos e fatores motivacionais.
Qualquer relacionamento entre pessoas apresenta um potencial de conflito, diretamente

proporcional ao grau de interdependência entre as partes e inversamente proporcional ao grau de
compatibilidade de objetivos e metas, quando se trabalha em equipe com pessoas heterogêneas, esse
potencial torna-se mais relevante. Administrar conflitos não é simplesmente acabar com ele, conflito é
um processo e não pode ser reduzido a meros episódios isolados, sob a pena de obtermos uma visão
limitada, incompleta e distorcida da realidade.
Daí a necessidade de compreendermos a relação dinâmica entre as várias etapas do

desenvolvimento do projeto e os conflitos, que poderão emergir de forma clara e observável através da
eclosão de comportamentos conflitantes.
Embora tradicionalmente o conflito tem sido considerado como negativo, observa-se uma
tendência a ver este fenômeno também por outro prisma, isto é, de uma forma isenta, focalizando tanto
os aspectos negativos como os positivos, para um bom gerente de projetos é imperativa a obrigação
de estabelecer um processo de obtenção de resultados que atenda às necessidades e expectativas das
diversas partes envolvidas e da organização como um todo com o mínimo de perdas para cada uma
delas. Portanto o gestor deve estar sempre orientado para o resultado, e não apenas para resolver uma
situação específica. Podemos dizer que a tarefa de conduzir grupos não é algo que possa ser
classificado como simples, pois via de regra seus componentes possuem diferentes características e
comportamentos, um bom gestor além de ter liderança deve obrigatoriamente possuir habilidade para
negociar, sensibilidade e bom senso.
A correta avaliação da estrutura organizacional é outro fator determinante na condução de

um projeto, saber avaliar as dimensões da empresa nos aspectos econômicos, mercadológicos,
culturais e políticos, também fazem parte da valiosa bagagem de um bom gestor de projetos.
Portanto podemos dizer que para minimizar as probabilidades de insucesso de projetos,

seus gestores devem reunir habilidades para lidar com situações de baixo grau de estruturação, com
grande índice de subjetividade, e que muitas vezes não lhes foram passadas em ensinamentos
convencionais, claro que sem se descuidar das técnicas disponíveis para esse fim.
10 PMO
O Escritório de Gestão de Projetos, ou PMO - Project Management Office é uma estrutura
organizacional criada para atender a demanda em termos de coordenação da gestão de projetos em
empresas, sua principal função é normalizar e padronizar as práticas, processos, operações e de gestão
de projetos, e esses processos padronizados deveriam conduzir a resultados consistentes e repetíveis, e
a uma maior probabilidade de sucesso dos projetos.
O objetivo principal do PMO é melhorar a taxa de sucesso dos projetos e promover os projetos
a todos os stakeholders. O PMO deve prover suporte aos gerentes de projetos (administrativo,
operacional e organizacional) e também organizar o processo de gestão de projetos, com a definição de
padrões e modelos, consultoria e treinamento.
Para o sucesso do PMO, a regra principal que se deve sempre ter em mente é que essa é uma
iniciativa de mudança cultural, e deve ser tratada com objetivos de longo prazo, uma vez que envolve
mudar a forma como as pessoas fazem seus trabalhos.
O retorno do sucesso do PMO são os benefícios que ele apresenta para a organização. Estes
benefícios são: a difusão da cultura de gerencia de projetos, a definição das métricas dos processos,
aumento da qualidade de forma ampla, a padronização da metodologia de gerencia de projetos, o
aumento do sucesso dos projetos, a diminuição dos custos nos projetos. Toda organização busca a
diminuição dos seus custos de projetos bem como aumentar sua competitividade.
O PMO é adequado para qualquer estrutura organizacional e seu posicionamento no

organograma da empresa vai depender de qual estrutura está sendo utilizada para gerenciamento de
projetos. Abaixo temos um exemplo onde uma organização executa grande número de projetos
estratégicos.
11 Terminologias
Atividade Predecessora – Atividade que deve iniciar, ou terminar, antes que outra possa iniciar ou
terminar.
Diagrama de Rede – Diagrama que mostra a dependência entre atividades de projeto. As atividades
são representadas por caixas, ou nós, e as dependências entre atividades representadas por linhas que
conectam as caixas. Um dos mais conhecidos é o PERT.
Escopo – Somatório de produtos e ou serviços realizados com um projeto.
Gerenciamento das Comunicações – Subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os

processos requeridos para assegurar que as informações do projeto sejam adequadamente obtidas e
disseminadas.
Gerenciamento de Custos – Subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os processos

requeridos para assegurar que um projeto seja concluído de acordo com seu orçamento previsto
Gerenciamento de Escopo – Subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os processos

necessários para assegurar que, esteja incluído todo o trabalho requerido, e somente o trabalho
requerido, para concluí-lo de maneira bem sucedida.
Gerenciamento de lntegração – Subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os processos

requeridos para assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.
Gerenciamento de Tempo – Subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os processos

necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto.
Gerenciamento de Recursos Humanos – Subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os

processos requeridos para fazer uso mais efetivo do pessoal envolvido com o projeto.
Gerenciamento da Qualidade – Subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os processos

requeridos para assegurar que os produtos ou serviços do projeto estejam em conformidade com o
solicitado pelo cliente, ou contratante.
Gerenciamento de Riscos – Subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os processos
envolvidos com a identificação, a análise e as respostas ao risco do projeto.
Gerenciamento de Suprimentos – Subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os

processos requeridos para adquirir bens e serviços de fora da organização promotora.
Gerente de Funcional – Um gerente responsável por atividades em um departamento da organização.
Gerente de Projeto – Individuo responsável pelo gerenciamento de determinado projeto.
Iniciação – Comprometimento da organização para iniciar uma etapa de projeto.
Marco – Ponto de referencia que marca um evento importante em um projeto e também serve para
monitorar o andamento do mesmo.
PMP – (Project Management Professional) é um processo de certificação oferecido pelo PMI

Internacional como forma de capacitação profissional.
PMO – (Project Management Office), escritório de gerenciamento de projeto.
Stakeholders – Pessoas físicas ou jurídicas que têm interesse (afetado) no resultado do projeto de
determinado projeto.
WBS – Structure Breakdown Work, também conhecida como estrutura de divisão do trabalho. É uma
ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes manejáveis.

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Gerência de Projetos

Conceito e objetivos da gerência de projetos. Abertura e definição de projetos.

• VALERIANO, Dalton L. Gerencia em projetos: pesquisa, desenvolvimento e

• DINSMORE, Paul Campbell. Gerencia de projetos. São Paulo: Suma Economica,

• VIEIRA, Marconi Fabio. Gerenciamento de projetos de tecnologia da informação .

Aula Assunto Data

Assunto: Abertura. Teste de Nivelamento. Introdução à Gerência de Projetos

Assunto: O Ambiente do Projeto – As organizações. Stakeholders. PMI.

Assunto: Montagem TG1 – Consolidação aulas 01 e 02

Assunto: Ciclo de Vida de Projetos

• Objetivo: É a representação formal daquilo que se quer com o término de um

• Recurso: Meio disponível para vencer uma dificuldade.

Na prática, gerenciamento de projetos é algo que fazemos espontaneamente no dia a dia,

Resolver a equação representada pelo trinômio acima é o grande desafio de um gerente de

O gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a

Porém as mudanças se tornam imperativas, um novo produto precisa ser lançado, um

Proposta: um projeto geralmente Produção: a solução entra em

Projeto: uma equipe desenvolve Am

O inicio do século XXI apresenta um cenário complexo e desafiador para a realização de

As publicações são as seguintes: PM Network (mensal), ProjectManagement Journal

O Certificado PMP (Project Management Professional) foi criado em 1984 e é,

Normalmente a divisão do ciclo de vida é feita em um conjunto de fases, normalmente fixas

Figura - Visão do ciclo de vida

Figura – Processo integrado de gerenciamento

6.1 Gerenciamento de Escopo

O gerenciamento de escopo tem como objetivo principal definir e controlar os trabalhos a

O PMBOK subdivide o gerenciamento de escopo em cinco processos, são eles:

Planejamento de Escopo - Processo que consiste no desenvolvimento de uma declaração de escopo

Normalmente, a Declaração de Escopo contém:

• justificativa ou missão do projeto;

• principais entregas do projeto com suas datas previstas;

Plano de Gerenciamento de Escopo

O Plano de Gerenciamento de Escopo é o documento formal que descreve os

• como o escopo do projeto será gerenciado;

• com que freqüência o escopo será reavaliado;

• dentro de qual orçamento as mudanças de escopo se enquadrarão;

• como as mudanças de escopo serão identificadas, classificadas e priorizadas;

• quais os procedimentos para o atendimento de uma necessidade de mudança de

• como e com que freqüência o plano de gerenciamento de escopo será revisto;

• quem será o responsável pelo gerenciamento e pelo controle do plano de

O gerenciamento do tempo, juntamente com o gerenciamento de custos, são as mais

Processos de Gerenciamento de Tempo

• estimativa de durações de atividades;

• desenvolvimento da programação (cronograma);

• controle da Programação (cronograma).

Definição de Atividades - Processo destinado a identificar e documentar as atividades específicas que

Seqüenciamento de Atividades - Processo que envolve a identificação e a documentação das

Estimativa de Durações de Atividades - Processo que consiste em determinar o período de tempo

Desenvolvimento da Programação (cronograma) - Processo em que as datas de início e término das

• Como os prazos do projeto são gerenciados;

• com que freqüência os prazos serão reavaliados;

• dentro de qual orçamento as mudanças dos prazos se enquadrarão;

• como as mudanças nos prazos serão identificadas, classificadas e priorizadas;

• quais os procedimentos para o atendimento de uma necessidade de mudança nos

• como e com que freqüência o plano de gerenciamento de tempo será revisto;

• quem será o responsável pelo gerenciamento e pelo controle do plano de

Processos de Gerenciamento de Custos

Conforme prescreve o PMBok, o gerenciamento de tempo pode ser dividido em quatro

Planejamento de Recursos - Processo destinado a determinar quais recursos físicos (pessoas,

Processos de Gerenciamento de Custos

O Plano de Gerenciamento de Custos é o documento formal que descreve os

• Como os custos do projeto serão gerenciados;

• com que freqüência o orçamento será reavaliado;

• como as mudanças nos custos serão identificadas, classificadas e priorizadas;