USO DO QFD NO SETOR DE SERVIÇOS: AVALIAÇÃO DE

UMA TRANSPORTADORA RODOVIÁRIA DE CARGA

Gladys Bastidas
Universidade de São Paulo, Escola Politécnica, Departamento de Engenharia Mecatrônica e de Sistemas
Mecânicos. Av. Prof. Mello Moraes, 2231. CEP 05508-900. São Paulo - SP, Brasil. gladysbg@usp.br.

Rogério Nery
Universidade de São Paulo, Escola Politécnica, Departamento de Engenharia de Produção. Av. Prof. Almeida
Prado, 128 Trav. 2. CEP 05508-900.SP São Paulo - SP, Brasil. rogerio.nery@poli.usp.br

Marly Monteiro de Carvalho, Dr.

Universidade de São Paulo, Escola Politécnica, Departamento de Engenharia de Produção. Av. Prof. Almeida
Prado, 128 Trav. 2. CEP 05508-900. SP São Paulo - SP, Brasil. marly.carvalho@poli.usp.br

Abstract:
In the current competitive market, the customer satisfaction is fundamental. In transport
field this aspect, although again and again relegated in second plane, is acquiring
importance and enhancing the growth and prosperity of the enterprises. Considering this
aspects, the efficiency of this service must to be objet of careful analyses because imposes
a great influence in the performance of the commercial activities of the country. This paper
study the QFD – Quality Function Deployment – applied to the highway freight transport.
This is a method suitable for identify and improve the customer satisfaction with the
products and services. The application on a São Paulo’s transport is presented as a case
study.

Keywords: QFD, Quality of Service, Highway Freight Transport.

1. INTRODUÇÃO
Grande parte das empresas de transporte rodoviário de carga ainda estão voltadas para a
produção, algumas já preocupadas com a qualidade dos serviços prestados, e várias delas
empenhadas em satisfazer as suas necessidades de vendas. Poucas porém, estão
direcionando seus esforços para a identificação e satisfação das expectativas e
necessidades dos clientes. Várias são as causas, que podem explicar esta situação, entre
elas se podem citar:
• Baixo nível de profissionalização existente em algumas regiões do pais, com as
empresas sendo gerenciadas de forma empírica;
• Excesso de oferta de transporte, caracterizando uma forte concorrência predatória
baseada em menores preços.
Este tipo de transporte tem uma estrutura respeitável pelo escoamento que vai desde safras
inteiras da agricultura até simples encomendas e, contribui com destaque para o
crescimento sustentado da nação. De aqui que deveria implicar uma busca constante de
eficiência e qualidade no nível de serviços oferecidos.
Neste contexto, o objetivo deste trabalho é a aplicação do QFD - Quality Function
Deployment (Desdobramento da Função Qualidade) para serviços, especificamente para o
caso do transporte rodoviário de carga, através do uso da matriz da qualidade, com a qual
será proposto um plano de ação.

2. QUALIDADE EM SERVIÇOS
De acordo com NBR ISO 8402/1994, “Os serviços são resultados gerados por atividades
na interface entre o fornecedor e o cliente e, pelas atividades internas do fornecedor, para
atender às necessidades do cliente”.
As atividades e tendências da qualidade nas últimas três décadas passaram por grandes
transformações. Existe uma revolução da qualidade orientada para o mercado e agora
começa-se a sentir seu impacto tanto no setor industrial quanto no de serviços. Além de
produtos de alta qualidade os consumidores esperam excelência nos serviços.
Embora os princípios básicos de gestão da qualidade possam ser aplicados universalmente
a operações tanto de manufatura quanto de serviços, estes têm algumas características
únicas e específicas que devem ser cuidadosamente levadas em consideração ao se
desenvolver um modelo de gestão da qualidade total para serviços.
Parasuraman et al. (1990) afirmam que a qualidade dos serviços pode ser descrita com base
em dez dimensões a saber: tangibilidade, confiabilidade, presteza, competência, cortesia,
credibilidade, segurança, acesso, comunicação e entendimento do cliente.
De acordo com Albredcht & Bradford (1992) a qualidade de um produto é encarada de
forma diferente da qualidade do serviço. Embora muitas organizações dêem extrema
importância à qualidade dos seus produtos muitas vezes não consideram o serviço ao
cliente como um produto em si mesmo. Segundo este enfoque não percebem uma verdade
fundamental: o cliente é o patrimônio mais valioso. Estes autores ainda defendem que uma
das formas de conseguir resultados e aumentar a competitividade é uma diferenciação no
mercado relacionando a qualidade do produto com a qualidade do serviço.
De acordo com Denton (1990) para se conseguir serviços realmente com qualidade é
necessário uma mudança cultural e de percepção dentro da organização. Não pode
acontecer uma filosofia de serviços com qualidade, a menos que a alta administração esteja
fazendo disso uma séria prioridade. Define também que “a qualidade em serviços significa
entregar o que o marketing promete”. A satisfação dos clientes deve ocorrer quando uma
empresa enfoca seus esforços em serviços com qualidade. Para tanto, antes que uma
empresa possa começar a enfocar seus clientes, em primeiro lugar deve entender quem são
eles e que serviços precisam. Ressalta também que o treinamento e a motivação são
essenciais para ajudar aos empregados a entenderem seus papéis no desenvolvimento da
satisfação dos clientes: “A administração tem de apoiar o seu pessoal de modo que, por sua
vez, eles possam apoiar os clientes”.

2.1 Medição da Qualidade em Serviços

Várias técnicas de medição podem avaliar a qualidade de processos de negócios, produtos
e serviços. Porém, nota-se a necessidade de se utilizar medidas subjetivas ou intrínsecas
como indicadores da qualidade, pois tais medidas enfocam a percepção e atitude, em vez
de um critério mais objetivo e concreto, permitindo obter um entendimento mais
abrangente da atitude dos clientes em relação a produtos e serviços. Pode-se citar como
medidas subjetivas a satisfação, cortesia, confiança, prestabilidade, credibilidade,
segurança, empatia, etc.
Para medir a percepção do cliente a respeito da qualidade em serviços, Parasuraman et al
(1990) desenvolveram um instrumento chamado SERVQUAL baseado nas dez dimensões
de avaliação da qualidade para serviços. As analises estatísticas ao elaborar o SERVQUAL
conduziram a identificar consideráveis correlações entre as dez dimensões de onde foi
sugerido consolidar as dimensões: competência, cortesia, credibilidade, segurança em uma
denominada garantia enquanto que acesso, comunicação e entendimento do cliente
constituíram a dimensão ampla: empatia, as restantes dimensões: tangibilidade,
confiabilidade, presteza permaneceram intatas. Assim, embora o SERVQUAL tenha só 5
dimensões, estas permitem capturar as dez dimensões estabelecidas, pois tem sido
derivadas da análise dos principais critérios que usam os clientes para a avaliação da
qualidade dos serviços. De entre as dimensões encontradas a mais importante é a
confiabilidade “fazer o que se falou que se faria” e a menos importante a tangibilidade.
A pesquisa permitiu determinar também que para ter uma alta qualidade nos serviços é
preciso fazer um balanço entre as expectativas dos clientes e sua percepção, e aproxima-as.
Neste sentido a metodologia SERVQUAL pode ajudar a apontar quais são as principais
discrepâncias (gaps) existentes na prestação do serviço ao avaliar e entender a percepção
da qualidade do serviço do cliente.

2.2 Qualidade no Transporte Rodoviário de Carga

De forma simples transportar significa conduzir ou levar de um lugar para outro. Na ótica
empresarial, o transporte faz parte do sistema logístico ou de distribuição das empresas que
atuam no mercado. O transporte rodoviário de carga é uma atividade essencial à economia
do pais. Sem o transporte (seja qual for o modo) de nada adiantaria a produção dos demais
setores econômicos, uma vez que os bens produzidos não teriam como chegar a seus
consumidores finais. De certa forma, todos os agentes econômicos dependem direta ou
indiretamente do transporte para a satisfação das suas necessidades, sendo este um elo de
ligação socio-econômico.
Assim, surge o questionamento: Ao conduzir ou levar matéria-prima e produtos acabados
de um lugar para outro, o que as empresas esperam dos transportadores rodoviários de
carga?.
Parreiras (1990) fala que a missão do transporte de carga é “a solução dos problemas de
transporte dos clientes, tornando-os satisfeitos e lucrativos. A empresa de transporte de
carga vende tranqüilidade”. O autor alega ainda que, se de fato foram analisadas com
atenção as diversas fases da prestação de serviços em transporte de carga, ou seja, desde o
contato ao telefone até a entrega final da mercadoria ao destinatário, bem como no pós-
venda, poderemos observar que existem inúmeras oportunidades de melhoria na qualidade
desses serviços, criando uma diferenciação em relação aos concorrentes.
Isto quer dizer que se faz preciso uma maior presença no mercado e proximidade aos
clientes. Ampliação da visão do transporte de carga como um todo, independentemente da
modalidade utilizada ou das sua implicações legais e burocráticas, devendo o prestador de
serviços de transporte estar preparado para as adaptações que sejam necessárias. Quanto
maior for a aproximação empresa-cliente maior será a adequação dos serviços às
necessidades. No ramo do transporte de carga é mais fácil conquistar do que manter
satisfeitos, sendo assim, o pós-venda é de suma importância.
Em Zinn (1992) se afirma que “.. o uso do serviço ao cliente como maneira de diferenciar
uma transportadora de seus concorrentes é cada vez mais importante. O serviço ao cliente é
uma forma de agregar valor ao transporte por intermédio de promessas escritas
consistentes, tais como entrega pontual, informação sobre o status da entrega, ajuda para
descarregar, entre outras”.
Nem sempre um único grande cliente especifica de maneira clara quais os serviços
exigidos do transportador. Empresas de transporte geralmente possuem um grande número
de clientes ativos e inativos. Então, como determinar com precisão quais os serviços
exigidos pelo cliente? Oferecer todos os serviços a todos os clientes é inviável, do ponto de
vista de custo e a formação de preços. Os clientes não estão dispostos a pagar por serviços
de que não precisam. Aqui a pesquisa de serviços representa uma oportunidade para
empresas que tenham um grande número de clientes. Os objetivos principais da pesquisa
de serviços são: a) Identificar os serviços mais importantes para cada cliente; b)agrupar
clientes que necessitem dos mesmos serviços.
Esse agrupamento permite a empresa segmentar o mercado e oferecer “pacotes” de
preço/serviço a cada segmento. O estabelecimento desses pacotes deve levar em conta não
apenas as necessidades dos clientes mas também os recursos da empresa para competir em
cada um dos segmentos de mercado, descobertos durante a pesquisa.
Uma vez definido os pacotes por segmentos nasce a questão da avaliação das preferências
do consumidor. Neste sentido, o método QFD pode ser aplicado a serviços com o intuito
de conhecer e priorizar os requisitos do cliente.

3. DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE (QFD)

A contínua satisfação do cliente, como é amplamente conhecido é a chave do sucesso. Para
alcançar este objetivo uma das ferramentas de maior sucesso atualmente é o QFD, que
busca incorporar ao processo de desenvolvimento de produtos/serviços o perfeito
atendimento das necessidades explícitas, implícitas, atuais e futuras de seus clientes de
maneira rápida e eficaz.
O conceito de QFD foi introduzido no Japão por Yoji Akao em 1966. No ano de 1972 seu
potencial tinha sido demostrado ao se implementar nos estaleiros da Mitsubishi Heavy
Industries em Kobe Mirshawka & Mirshawka (1994).
De acordo com Akao (1990), o QFD é a conversão dos requisitos do consumidor em
características de qualidade do produto e o desenvolvimento da qualidade de projeto para o
produto acabado, através de desdobramentos sistemáticos das relações entre os requisitos
do consumidor e as características do produto. Esses desdobramentos iniciam-se com cada
mecanismo e se estendem para cada componente ou processo. A qualidade global do
produto será formada através desta rede de relações.
A força do QFD está em tornar explícitas as relações entre as necessidades dos clientes, as
características do produto ou serviço e parâmetros do processo produtivo, permitindo a
harmonização e priorização das várias decisões tomadas durante o processo de concepção
do serviço. Outro aspecto importante a considerar é que, por ser uma metodologia que se
baseia no trabalho coletivo, os membros da equipe desenvolvem uma compreensão comum
sobre as decisões, suas razões e suas implicações, e se tornam comprometidos com
iniciativas de implementar as decisões que são tomadas coletivamente.
A estrutura do QFD, conforme descrito por Cohen (1995), envolve a construção de uma ou
mais matrizes. A primeira dessas matrizes é a Casa da Qualidade que relaciona a qualidade
demandada pelo consumidor com os requisitos técnicos necessários para atender a essa
qualidade exigida. As matrizes subseqüentes dependerão do tipo de bem estudado e dos
objetivos que a aplicação deve alcançar.
É possível, portanto, adaptar as matrizes de maneira a possibilitar o uso do QFD na
indústria de serviços. Para isto precisa-se, a adaptação dos conceitos de desdobramento da
qualidade visando a construção de um modelo conceitual que contemple as peculiaridades
do setor de serviços.
Devido as diferenças entre os processos no setor de serviços e o desenvolvimento e
fabricação de bens de consumo, é conveniente que o modelo conceitual desenvolvido para
a manufatura seja adaptado para a aplicação em serviços. O modelo de Passeto, et al.
(1999) considera a aplicação do desdobramento da qualidade através de 3 matrizes
principais, quais sejam: (i) a matriz da qualidade, construída a partir do desdobramento da
qualidade demandada e das características da qualidade; (ii) a matriz dos serviços, que
contempla o desdobramento dos serviços prestados; e (iii) a matriz dos recursos, formada a
partir do desdobramento dos recursos humanos e de infra-estrutura.
Pode-se ainda considerar uma (iv) matriz a dos custos segundo Ferreira & Ribeiro (1997),
que incorpora os custos dos recursos necessários ao atendimento das caraterísticas da
qualidade e dos serviços.
O presente trabalho baseou-se no estudo de caso de uma empresa transportadora de carga,
onde a aplicação do QFD foi realizada somente até a obtenção da matriz da qualidade,
compreendendo desde a pesquisa de mercado, a manipulação dos dados até o
preenchimento da casa da qualidade e, a proposta de um plano de ação.

4. ASPECTOS METODOLÓGICOS
A empresa que foi usada como objeto de estudo têm como razão social: Transportes
Rápido Pajuçara Ltda. Esta é uma empresa que atua no transporte rodoviário de carga no
segmento de encomendas, com matriz no município de Guarulhos - SP, e filiais nas
cidades Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Guaratingueta e Campinas. Esta empresa possui o
certificado ISO 9002/1994.
Para adquirir dados confiáveis sobre os clientes realizou-se uma pesquisa de mercado
através de um questionário, procurando identificar os itens que não satisfazem as
necessidades e expectativas dos clientes, respeito dos que tinham sido selecionados pelo
time da empresa, para desta maneira priorizar os requisitos mais importantes para o cliente
com o objetivo de fortalecer o posicionamento competitivo da empresa.
A fonte dos dados foi primaria pois a amostra esteve determinada pelos clientes ativos.
Para definir-se o tamanho desta, trabalho-se somente com a população cliente da empresa
no município de Guarulhos. Determinou-se um tamanho de amostra de 41, sendo aplicados
e respondidos este número de questionários.
O questionário esteve composto de 2 partes, a saber: uma parte de identificação do cliente
e a outra de 2 questões abertas e 11 questões fechadas com a finalidade de descobrir quais
os itens de qualidade demandada mais importantes para o cliente e qual o nível atual de
satisfação do cliente quanto a esses itens.
Para as questões fechadas relativas ao desempenho da Empresa em relação aos requisitos
demandados pelo cliente, utilizou-se a seguinte escala: com os seguintes 4 níveis para
satisfação: muito satisfeito nota 4, satisfeito nota 3, pouco satisfeito nota 2, nada satisfeito
nota 1.
A ponderação da satisfação é dada através da importância representada por pesos de 3 para
muito importante, 2 para importante e 1 para pouco importante.

4.2 Construção da matriz da qualidade (casa da qualidade)

Para determinar os requisitos do consumidor foi composto um time de pessoas ligadas
diretamente ao serviço, que possuem um amplo conhecimento acerca das possíveis
necessidades dos consumidores e possam por experiência correlacionar exemplos
específicos com as devidas dimensões. Para o estudo foram participantes: o gerente
operacional, representantes comerciais, conferentes, motoristas e ajudantes.
A importância dos requisitos dos clientes é definida pelo cliente e obtida através dos
resultados do questionário fechado.
O grau de importância foi dado de acordo com uma escala previamente discutida e aceita
pelo grupo que interveio na pesquisa, baseada nos resultados obtidos nos questionários .As
porcentagens de peso para cada um dos requisitos, foram transformadas em índices de 1 a
5 e inseridas na matriz da qualidade da figura 1. Para esta transformação utilizou-se o valor
mais alto de porcentagem como último de um intervalo dividido em cinco subgrupos. Para
a análise dos dados utilizou-se o software, MINITAB versão 2.1.
A determinação da avaliação competitiva entre os concorrentes principais e a empresa foi
realizada utilizado o questionário da pesquisa de mercado, mas pedindo para os clientes
preencherem pensando no nível de satisfação que obtêm das outras empresas de transporte
de carga que eles usam.

Simbolos de correlação Valores dos Relacionamentos

Positiva Forte Forte ( 9 pontos)
Positiva Moderado (3 pontos)
X Negativa Fraco (1 ponto)
# Negativa forte

Condições de acesso
Grau de Importância

Atendimento ao clie nte

COMOs

Taxa de Melhoria
Nossa Empresa

Ponto de venda
Características da

Informatização
Comunicações

Peso Absoluto
Concorrente X

Concorrente Y

Peso relativo
Treinamento
Qualidade

Operacional
Expedição
O QUEs

Cadastro
Tráfego

Metas
Requisitos do Cliente
Cuidados e integridade com a carga 4 9 3 1 9 3,00 3,00 3,00 1,50 4,00 1,33 7.98 14,59
Postura e apresentação do pessoal operacional 2 9 3,00 3,00 4,00 1,00 4,00 1,33 2,66 4,86
Adequação, conservação dos veículos 2 9 1 9 3,00 1,00 2,00 1,20 3,00 1,00 2,40 4,38
Conhecimento técnico, visitas comerciais 2 9 3,00 2,00 2,00 1,00 3,00 1,00 2,00 3,66
Assesoria do comercial 2 9 9 3 3,00 4,00 2,00 1,00 4,00 1,33 2,66 4,86
Agilidade na solução de problemas 3 1 9 9 9 9 2,00 2,00 3,00 1,20 3,00 1,50 5,40 9,87
Atendimento telefónico 2 9 9 9 3,00 4,00 3,00 1,20 4,00 1,33 3,91 7,15
Faturamento e cobrança 1 1 3 9 2,00 3,00 3,00 1,00 3,00 1,50 1,50 2,74
Cumprimento de horário de coleta 3 1 3 9 9 9 3 9 2,00 2,00 3,00 1,50 3,00 1,50 6,70 12,25
Prazo de entrega 5 9 9 9 9 1 3 2,00 2,00 2,00 1,50 4,00 2,00 15,00 27,42
Agilidade nas informações sobra a carga 2 3 3 9 9 9 2,00 2,00 3,00 1,50 3,00 1,50 4,50 8,22
Dificuldade Organizacional 3 3 5 2 4 4 5 4 3 TOTAL 54,71 100
Indice de averias menor 5%

24 horas/ ano/ funcionario

4 canais de comunicação
Equip. de movimentação 30%
Frota diversificada 40%

QUANTOs

Erros de cadastro 0 %
Extravio de carga 0%

100% cobertura

1 rede interna

Nossa Empresa 3,00 2,00 2,00 2,00 3,00 2,00 3,00 2,00 2,00
Concorrente X 2,00 2,00 1,00 2,00 3,00 3,00 2,00 2,00 2,00
Concorrente Y 3,00 2,00 2,00 2,00 3,00 3,00 3,00 3,00 2,00 TOTAL
Impotancia absoluta 259,03 417,54 477.75 371,62 436,69 364,83 329,46 381,15 39.24 3077,31
Importancia Relativa % 8,42 13,57 15,52 12,08 14,19 11,85 10,71 12,38 1,27 100

Figura 1 – Casa da Qualidade para a Rápido Pajuçara Ltda

Na etapa de Análise Competitiva Interna foi analisado o desempenho técnico da empresa

em relação à performance da concorrência, considerando as características da qualidade.
Esta analise foi realizada pelo grupo através de uma avaliação das perguntas dos
questionários feitos para a concorrência e relacionadas com as características da qualidade.
Neste caso usou-se a mesma escala que a usada na análise competitiva externa.
Para cada característica da qualidade foi determinada segundo consenso do grupo uma
meta mensurável baseados na análise competitiva interna, a matriz de correlação triangular
e o peso relativo dos CQs.
Também foi levada em consideração uma avaliação da dificuldade de atuação sobre as
características da qualidade que representa o quão difícil é modificar as especificações
atuais das características de qualidade. Para essa avaliação o time da empresa usou a
seguinte escala: valor 1 para muito difícil, 2 para difícil, 3 para moderado, 4 para fácil e 5
para muito fácil.
Os dados expressos pelos clientes foram processados e analisados com o intuito de serem
melhor compreendidos e expressos e a fim de obter informações gerenciais para o processo
decisório, ação corretiva/preventiva na empresa. Para isto foi utilizada a identificação e
ponderação das variáveis pelo grau de importância, a tabulação simples para todas as
variáveis e a determinação da mediana das variáveis e total, uma vez que o uso da pesquisa
é para medir opinião.
5. PLANO DE AÇÃO
Todas as etapas até aqui descritas fornecem subsídios para o desenvolvimento de um plano
de ação visando melhorias da qualidade. Os resultados da matriz da qualidade apresentam
quais são os requisitos do cliente que devem ser melhorados afim de se obter novas (e
desejáveis) especificações para as características de qualidade.
O plano de ação serve para direcionar as atividades de planejamento e garantia da
qualidade da empresa em estudo.
O plano de ação da qualidade deve focar nos itens críticos, deve representar um esforço
integrado, na medida em que as melhorias na infra estrutura e o reforço dos recursos
humanos pode gerar a excelência na prestação de serviços. A melhoria em várias
características de qualidade é o objetivo maior, ou seja, o pleno atendimento da qualidade
demandada.
Segundo Ribeiro & Mota (1996), o plano de melhoria muitas vezes pode exigir fortes
investimentos, bem como reorganização de pessoal ou “layout” físico. Assim, é
fundamental que a alta gerência tenha participação direta no detalhamento desse plano.
Para desenvolver o plano de ação devem ser estudadas as características da qualidade
priorizadas através da matriz da qualidade, que são resultantes dos graus de intensidade dos
relacionamentos no interior da matriz e das análises estratégicas e mercadológicas levadas
em consideração nos cálculos dos pesos.
Da analise dos dados pode-se concluir que:
Confirma-se que o prazo de entrega é a atividade de maior importância (maior peso)
para a satisfação dos clientes. Contudo, essa mesma atividade apresenta um dos
menores níveis de satisfação. Assim, o prazo de entrega exige ações rápidas de
melhoria.
Quanto aos casos críticos, novamente surge a atividade prazo de entrega com o maior
nível de insatisfação. Contudo, outras atividades como : Cumprimento do horário de
coleta, agilidade nas informações sobre a carga e atendimento telefônico colaboraram
significativamente para tal insatisfação. Deve-se analisar a origem das causas para os
itens apontados.
Torna-se necessário a busca das raízes das causas desses resultados negativos, a fim de
obtermos melhoria no processo. Não basta resolver tal problema, mas sim, o que está
levando a fazer com que esse problema aconteça.
A seguir é apresentado na tabela 1, o plano de ação proposto para a empresa objeto de
estudo, estabelecido para o item: prazo de entrega, detectado como o mais prioritário.

Índice de Prazo de entrega

Que Melhorar o índice de prazo de entrega das cargas
Quem Diretoria operacional, gerentes operacionais das filiais e matriz
Quando Constantemente
Onde Matriz (Guarulhos-SP)
Porque Aumentar a qualidade dos serviços prestados, atendendo às exigências dos
clientes
Como Apresentar relatórios dos diversos motivos que geram atraso na entrega (paretar
dados) Citar as possíveis causas e soluções. Utilizar diagrama causa- efeito.
Priorizar uma melhor infra-estrutura de transporte (diversificação da frota,
roterizador e rastreador).

Tabela 1 Plano de ação para o prazo de entrega

6. CONCLUSÕES
Este trabalho apresentou uma aplicação do Desdobramento da Função Qualidade (QFD) ao
setor de serviços, especificamente para o caso de uma empresa de transporte rodoviário de
carga. Partindo da voz do cliente, o QFD permitiu a identificação dos itens mais
prioritários que no caso foi o prazo de entrega, além disso facilitou o entendimento dos
aspectos envolvidos na prestação do serviço de transporte de carga, tornou mais objetiva a
comparação com a concorrência e permitiu estabelecer um plano de ação para este
relevante requisito.
A partir dos resultados de uma pesquisa de mercado, foi possível conhecer melhor o cliente
da transportadora. Além de levantar quais são os itens mais valorizados por estes: o prazo
de entrega e os cuidados com a carga, a pesquisa proporcionou o conhecimento do nível
atual de satisfação dos clientes quanto à qualidade do serviço prestado.
A aplicação do QFD para o estudo de caso, limitou-se à matriz da qualidade, por ser esta a
matriz mais importante no processo de tomada de decisão. Esta matriz pode servir como
base para futuros trabalhos nos quais sejam desenvolvidas a matriz dos serviços, dos
recursos e dos custos (seguindo o modelo conceitual adotado).
O QFD demostrou ser útil para determinar as discrepância entre o serviço esperado e o
serviço oferecido, mostrando a possibilidade de complementaridade com o modelo de
Parasuraman et al (1990), em especial no GAP 5.
Neste estudo foi proposto um plano de ação para o item de maior relevância dado pela
matriz da qualidade, que no caso foi o prazo de entrega. Este plano pode ser visto como o
ponto de partida de um planejamento da qualidade para a empresa.

7. REFERÊNCIAS
AKAO, Y. Quality Function Deployment: Integrating Customer Requirements into
Product Design. Cambridge, Massachusetts: Productivity Press, 1990.
ALBRECHT K. & BRADFORD L. J. Serviços com Qualidade - a vantagem
competitiva. Makron Books. São Paulo.1992.
COHEN, L. Quality Function Deployment: How to Make QFD Work for You. Reading,
Massachusetts: Addison Wesley, 1995.
DENTON, D. K. Qualidade em Serviços. Editora Mac Graw-Hill. São Paulo. 1990.
FERREIRA, A. M. & RIBEIRO, J. O uso do QFD no setor de serviços com ênfase para o
desdobramento de custos. CD ROM do 17o ENEGEP, Gramado, RS, Brazil, 1997
MIRSHAWKA, V.; MIRSHAWKA, V.Jr. QFD a vez do Brasil. Editora Makron. São
Paulo. 1994.
PARASURAMAN et al, Delivering Quality Service. The Free Press, New York. 1990.
PARREIRAS, R. Marketing de Transporte de Cargas. Editora MacGraw-Hill. 1990.
PASSETO, S. C.; ECHEVESTE, M.E.; RIBEIRO, J.L., Desdobramento da qualidade em
serviços: melhorando o desempenho de uma cademia de ginástica. CD ROM do 19o
ENEGEP. Brazil, 1999
RIBEIRO, J.L.D.; MOTA, E.V. O desdobramento da qualidade: modelos para serviços e
para a manufatura. Porto Alegre: PPGEP, EE/UFRGS, 1996. (Caderno Técnico, 5)
ZINN, W. Revista Transporte Moderno n 334 jan/1992 Editora TM.