Professor Sebastião Guimarães
T&G TREINAMENTO
Sebastião Guimarães:
Consultor com cursos de
especialização em Qualidade Total
pela The George
Washington University.
É professor do curso de pós-
graduação da Universidade São
Judas - "Gestão pela Qualidade
em Alimentos" e professor
convidado da Fea/Unicamp.
Foi chefe de treinamento da
Mercedes Benz e gerente do
programa - Qualidade Total do
Sebrae/SP
E-mail:
guimaraes@tgtreinamento.com.br
É permitida a reprodução e distribuição
gratuita, desde que previamente
autorizada e citada a fonte:
Professor Sebastião Guimarães
T&G Treinamento
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Quando reflito sobre o comportamento dos profissionais que
lidam com Gestão de Pessoas e penso em escrever um artigo,
procuro dialogar com os outros autores em meus
pensamentos.
Entre uma leitura e outra, encontro verdadeiras pérolas de
aprendizado que dizem exatamente o que eu gostaria de
escrever.
Este texto dos autores George Andrew Brough e Hevelin
Cristiane Agostinelli Quintão, é um exemplo; por isso,
tomei a liberdade de fazer dele as minhas palavras.
Espero que apreciem e aproveitem assim como eu.
Boa leitura!
COISA DE RH?
Responsabilidades sobre a Gestão de Pessoas
Refletindo sobre os trabalhos de desenvolvimento realizados
pela Caliper em muitas empresas, tanto no Brasil como em
outros países, nos últimos quase 50 anos, percebemos um
enorme desgaste de tempo e energia gerado pela confusão
sobre as responsabilidades referentes ao capital humano das
empresas. Em muitos casos a questão é discutida de forma
tão intensa que tem causado um impacto negativo na
produtividade e lucratividade das organizações.
Talvez, um dos maiores exemplos deste impasse ocorra
quando os profissionais de RH precisam cobrar dos gestores as
avaliações de desempenho, as pesquisas de clima e vários
outros resultados relacionados às suas equipes. Esta tarefa é
difícil, em grande parte, porque os gestores não vêem a
conexão destas ações com os resultados da organização e
pelos quais são cobrados (e recompensados) diariamente. Por
outro lado, parece, em muitos casos, que os profissionais de
RH não conseguem se expressar através da linguagem dos
―negócios‖ e, assim, explicar qual é seu real papel e quais as
ferramentas de que dispõem para ajudar os gestores a
realizarem seus objetivos.
Então, para ajudar as empresas a serem mais eficazes e
gerarem mais resultados, gostaria de oferecer um ponto de
partida para o diálogo entre diretoria x gestores x profissionais
de RH, baseado em experiências obtidas com empresas do
mundo inteiro e com profissionais que, em sua maioria,
entenderam os pontos que destacarei abaixo e conseguiram
fazer com que a empresa crescesse de forma sustentável e
sem gastos desnecessários.
 Professor Sebastião Guimarães

O que é responsabilidade da diretoria?

Os diretores têm a responsabilidade por três pontos que considero essenciais e a base para a sustentação da
empresa:

1. Comunicar a toda empresa os pontos principais de seu planejamento estratégico, quantas vezes forem
necessárias. Não é culpa dos profissionais da empresa se eles não compreendem o planejamento da organização.
Na maioria das vezes ele não é explicado de forma clara ou em um número suficiente de vezes. Por isso, a
diretoria tem o dever de sempre reforçar os pontos do planejamento para que todos os funcionários captem-no,
entendam e consigam relacioná-los com as suas atividades de seu dia-a-dia.

2. Definir e comunicar as competências mais importantes e exigidas pela organização para que as pessoas
atinjam os resultados esperados. Para isso é preciso refletir sobre: Qual é o melhor caminho para atingir os
resultados contemplados no plano estratégico? O que leva uma pessoa ao sucesso dentro da sua organiza-
ção? Quais são as características de personalidade, as habilidades e as atitudes esperadas pela empresa?
Alguns exemplos de competências que fazem a diferença nos resultados da empresa são: inovação,
pró-atividade, valorização do tempo, habilidade para tomar decisões, habilidade de alinhar, entre outras.

Definir como estas competências se manifestam quando transformadas em comportamentos, pois eles são
diferentes entre uma cultura empresarial e outra. Por exemplo, a competência ―tomada de decisão‖ pode
significar maior poder autonomia para agir em determinada empresa, enquanto em outra empresa, pode ser
caracterizada pela necessidade de respeito a uma hierarquia antes de agir. É fundamental que todos os
funcionários entendam quais são os comportamentos considerados aceitáveis e não-aceitáveis dentro da sua
organização. Também é necessário que todos os gestores valorizem e premiem estes mesmos comportamentos.

Normalmente, estes três pontos formam o conteúdo de grande parte dos programas de desenvolvimento de
líderes e altos potenciais que realizamos, sempre auxiliando a diretoria da empresa a colocá-los em prática. Uma
vez realizado este trabalho, os resultados dos programas são excepcionais e as empresas gastam menos tempo e
dinheiro e alcançam resultados concretos,pois todos se esforçam para chegar ao mesmo objetivo, conhecem ―as
regras do jogo‖ e estão sendo avaliados pelas mesmas medidas e pesos.

O que é responsabilidades dos gestores?

Recrutar/definir quais profissionais formarão suas equipes. Mesmo que o RH faça o processo de recrutamento os
gestores são diretamente responsáveis pelos resultados de todos em sua equipe, portanto, são responsáveis
por todos que entram e permanecem na equipe.
2. Identificar o potencial dos membros de sua equipe para entender suas reais oportunidades de desenvolvi-
mento e, assim, agir no sentido de gerar resultados. Por ser responsáveis pelos resultados da equipe, cabe ao
gestor entender o potencial de cada membro e apoiá-los no processo de colocar este potencial em prática,
gerando os resultados esperados.
3. Avaliar ou monitorar o desempenho da equipe, ou seja, os resultados que ela conquista e através de quais
comportamentos consegue obtê-los. Isto é importantíssimo, pois num departamento em que alguns poucos
profissionais atingem metas, mas devastam os outros membros da equipe (através da centralização de
informações, por exemplo), a sustentabilidade, a retenção e a atração de profissionais se tornam questões
problemáticas. Por isso, é necessário valorizar dois tipos efetivos de indicadores:

1. Indicadores Financeiros/Concretos – produção, lucro, vendas etc.

2. Indicadores Comportamentais – trabalho em equipe, respeito pelos outros etc.

Entre estes indicadores não há separação: o primeiro é dependente do segundo. É preciso que os gestores
entendam que é importante definir cada uma deles e entender que somente através dos indicadores
comportamentais será possível gerar os financeiros

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4. Desenvolver a equipe. Este trabalho precisa ser compartilhado com: a própria empresa, porque é ela que
define quais são as suas necessidades e as relaciona com os pontos de desenvolvimento de seus profissionais e
cada profissional da equipe porque, para serem desenvolvidos, eles precisam demonstrar vontade e empenho.

O que é responsabilidades do RH?

1. Realizar consultoria interna. Os profissionais de RH não devem fazer a gestão das pessoas na empresa
porque os gestores, sim, devem fazer este trabalho porém sua função é orientá-los e apoiá-los, como consultores
internos, sobre o que fazer para gerir sua equipe de forma sustentável e eficaz.
2. Levar aos gestores o benchmark das “melhores práticas” e ferramentas de gestão de pessoas, bem como as
informações sobre como utilizá-las, e formar parcerias com empresas especializadas no assunto que podem
fornecer o conhecimento que a organização precisa e não possui internamente.
3. Montar os processos de gestão de pessoas (não necessariamente realizar este trabalho, mas coordená-lo),
juntando todos os resultados processados e obtidos pelos gestores de cada equipe e avaliando os saldos de cada
um.
E, por fim, capacitar os gestores sobre como utilizar estes processos, esclarecendo a conexão que existe entre
seus resultados (competências, indicadores de desempenho, etc) e o planejamento estratégico da organização.
Com todas estas informações em mãos, seria possível evitar desgaste e gastos desnecessários e focar a empresa
toda no objetivo principal de atingir os resultados planejados, por meio do que considero seu principal ativo: o
capital humano.
Por isso, entender as responsabilidades de cada departamento da empresa é só o primeiro passo em busca do
sucesso. O segundo passo, e mais importante, é colocar todas estas ações em prática.
Esclarecer as responsabilidades ajudará a empresa a gerar resultados melhores com os recursos atuais – algo
sempre bem-vindo num mundo cada vez mais competitivo.

George Andrew Brough

Diretor de Desenvolvimento Organizacional da Caliper Brasil

Hevelin Cristiane Agostinelli Quintão

Coordenadora de Marketing da Caliper Brasil

Fontes:
www.caliper.com.br
Blog: http://www.caliper-blog.blogspot.com/

Para acessar a agenda de cursos e

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Diretrizes para treinamento. de Imprensa:
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Em Busca da Eficácia em Treinamento saladeimprensa.htm
Tels: 11 6218-9688 / 9803-3384—
tgtreinamento@hotmail.com
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O livro Em busca da eficácia em treinamento foi editado pela Associação Brasileira de Treinamento e
Desenvolvimento - ABTD, e tem como objetivo maior orientar os profissionais de RH na implementação da
norma ABNT NBR ISO 10015: 2001 – Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento.

A obra, escrita por Jorge de Paiva Campos e Sebastião Guimarães, aborda os seguintes temas:

A hora e a vez do RH estratégico

Processo de treinamento da organização: diagnóstico e prognóstico
C.H.A. – Conhecimento – Habilidade - Atitude
Os conceitos de competência e de entrega
Core competence – Competência essencial
Competência individual
O treinamento como recurso estratégico
O envolvimento dos treinandos
Diretrizes para treinamento
Definição das Necessidades de Treinamento –DNT
Projeto e planejamento do treinamento
EAD e ISO 10015 (Métodos de treinamento)
Plano de curso - Plano de aula
Execução do treinamento
Avaliação dos resultados do treinamento - Monitoração
Eficiência e eficácia - Conceitos
Eficácia do treinamento
Ciclo PDCA – Planejar – Executar – Avaliar – Agir corretivamente
E se o treinamento for mal avaliado?
Responsáveis pela implementação da norma ISO 10015
Avaliação de treinamento – Considerações
Objetivos das avaliações
Considerações sobre medições
Planejamento das avaliações
O primeiro treinamento a gente nunca esquece
Avaliação de empregado recém-contratado
Avaliação de reação - Modelos de avaliação tipo reação
Avaliação da aprendizagem
Avaliação da mudança de comportamento
Avaliação de resultados – Qualitativos e Quantitativos
Avaliação de resultados – auto avaliação do treinando
Avaliação de resultados – auto avaliação do gestor
Avaliação do retorno do investimento - ROI
Indicadores para avaliar resultados de treinamento
Outros métodos, técnicas e recursos para avaliar
Relatório de avaliação dos resultados de treinamento: planejamento e elaboração
Relatório de avaliação - Modelo
Procedimento padrão – Avaliação do treinamento
ISO 10015 – Implementação e certificação
O RH em frases

Em busca da eficácia em treinamento pode ser adquirido na Qualistore www.qualistore.com.br

contato@qualistore.com.br (11) 5188.1515

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