FERRAMENTAS DA

QUALIDADE
Reciclagem
dos envolvidos
pela qualidade na
Soufer
 ENTENDENDO O SISTEMA DA
QUALIDADE SOUFER
COMITÊ DE REPRESENTANTE DA
ANÁLISE CRÍTICA DIREÇÃO

COMITÊ DE
GESTÃO DA QUALIDADE

COMITÊ DE COMITÊ DE EQUIPE DE

5S PROJETOS AUDITORES INTERNOS

GRUPOS DE
CCQ
 PROPOSTA DE TRABALHO
1o FASE – DIA 21/05 -Brainstorming
- Ishikawa
• Apresentação das ferramentas; - Pareto
- Fluxograma
• Apresentação de trabalhos de CCQ’s; - 5 Por quês
- PDCA
• Formação dos grupos de estudos; - MASP

• Entrega de material em CD;

2o FASE – DIA 04/06 3o FASE – DIA 18/06

• Reunião de encontro de líderes; • Apresentação dos trabalhos pelas equipes;

• Avaliação do rumo do projeto; • Comissão julgadora: Diretores e Gerentes;

• Esclarecimento de dúvidas;
 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

• As FERRAMENTAS são
meios de facilitar o trabalho
daqueles que são
responsáveis pela
condução de um processo
de planejamento ou análise
e solução de problemas
visando a qualidade.

• Esses responsáveis pela Qualidade são todos

os integrantes da SOUFER.
 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
OBJETIVOS
• Facilitar a visualização e entendimento dos problemas;
• Sintetizar o conhecimento e as conclusões;
• Desenvolver a criatividade; “Eu acho que
não houve
•Fornecer elementos para o monitoramento dos processos; treinamento.”
“Cara, quantas
• Permitir o conhecimento do processo; idéias !!!!” “E se for a
“Acho que é a parafuseta ?”
• Permitir a melhoria dos processos. pirinpoca !!!”

“E o
alimentador ?”
 BRAINSTORMING

QUANDO UTILIZAR

Desenvolvimento de novos produtos

Solucionando problemas

Implantação de Sistema da Qualidade

 BRAINSTORMING

COMO FAZER

• Definir o objetivo;

• Definir os participantes da reunião;

• Informar antecipadamente os objetivos aos participantes;

• Definir o Coordenador e Secretário;

• Definir o tempo de duração da reunião;

• Iniciar o processo de geração de idéias.

 BRAINSTORMING
REGRAS PARA O SUCESSO DA REUNIÃO
• Nenhuma idéia deve ser criticada ou discutida;

• Anotar as idéias com as mesmas palavras de quem as deu e em local

que todos possam vê-las;

• O processo continua até que não haja mais geração de idéias ou se

esgote o tempo previamente definido.
 BRAINSTORMING
Problema: “Como fazer para passar de ano?”

* Estudar
* Ir à aula
* Prestar atenção
* Anotar todas as informações
* Estudar em casa
* Fazer aulas particulares
* Tirar dúvidas com professores
* Fazer exercícios
* Colar na prova
 BRAINSTORMING

EXERCÍCIO

 Problema: “Por que o cliente devolve a mercadoria”

* Tempo: 5 Min.
 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
DEFINIÇÃO
• Também é conhecido pelos nomes de Diagrama de Espinha de
peixe devido a semelhança com o esqueleto do peixe e 6m devido a
alocação das categorias iniciarem sempre com a letra “m”.
• É utilizado para mostrar de maneira objetiva os fatores de um
determinado assunto e apontar suas características. Este assunto pode
ser um problema específico ou uma melhoria que se queira realizar.
 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

- Guilhotina? - Inspeção?
- Desenho?
- Ferramenta? - Monitoramento?
- Procedimento? - Análise?
- Plano de inspeção? - Dobradeira?
- Forno? - Controle?
- Norma?
- Critério? - Computador?

- Especificação? - Ruído?
- Treinamento?
- Inadequação? - Temperatura?
- Lay-out? - Experiência?

- Identificação? - Desconforto? - Competência?

- Negligência?
 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

COMO FAZER
1. Identifique e defina o problema ou efeito tomando cuidado para
que esteja claramente entendido por todos.
2. Identifique os principais grupos de possíveis causas.
3. Construa o diagrama.
4. Realize um Brainstorming.
5. Escolha as causas prováveis.
6. Comprove a relação causa-efeito.
 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Máquina Mão de Obra

Tempo de uso Habilidade
Lâmpadas
Mão suja
Sujo Manutenção
Experiência
Cilindro Posição da
folha
Desgastados Vidro sujo Folha não alinhada
sobre o vidro
Cópias de baixa
Posição qualidade
Colocação do papel Toner

Gaveta Quantidade
Mesa suja
Umidade Nitidez
Tempo de secagem
Tempo de armazenamento
Original
Amoníaco
Qualidade do papel

Método Matéria Prima

 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

EXERCÍCIO

1. Construa um diagrama de Ishikawa com base no no exemplo

discutido no Brainstorming sobre o problema de porque o
cliente devolve a mercadoria.
 GRÁFICO DE PARETO
OBJETIVO
• Este gráfico caracteriza-se por identificar o item problemático ou o
mais importante a ser observado e seus respectivos percentuais
cumulativos.
Itens Freqüência % individual % acumulativo
Exemplo de Fator A 60 52,2 52,2
tabela para Fator B 28 24,3 76,5
construção Fator C 14 12,2 88,7
do pareto Fator D 7 6,1 94,8
Fator E 3 2,6 97,4
Fator F 2 1,7 99,1
88,7
94,8 97,4 99,1 100,0 Fator G 1 0,9 100,0
76,5 Total 115 100,0 -
Freqüência

52,2
(%)

Exemplo de
gráfico
60 28 14 7 3 2 1 pareto
A B C D E F G
Fatores
 GRÁFICO DE PARETO

COMO FAZER
1. Defina o objetivo de análise (por exemplo: índice de rejeições)
2. Estratifique o objeto a analisar.

Por turno Por tipo de defeito

Por máquina Por operador

Índice de rejeições
GRÁFICO DE PARETO
 FLUXOGRAMA

DEFINIÇÃO
• Representação gráfica das diversas etapas que constituem um
determinado processo.

OBJETIVO
• Apresentar uma visão global do processo e permitir visualizar
como as várias etapas deste processo estão relacionadas entre si;
 FLUXOGRAMA

QUANDO UTILIZAR

 Descrever um processo existente;

 Projetar um novo processo;

 Ajudar a identificar desvios nos processos;

 Oferecer aos membros da equipe pontos de referência comuns,

padronizando a interpretação do processo ou projeto;

 Auxiliar no treinamento de novos funcionários;

 FLUXOGRAMA

DEFINIÇÃO DA SIMBOLOGIA

Início / Fim do processo Conector

Entrada ou saída do
Operação documento /
Informações

Inspeção Transporte

Decisão Armazenagem
 FLUXOGRAMA

ERROS A SEREM EVITADOS

• Num estudo (reconhecido da situação), construir um fluxograma

diferente da realidade;

• Falta de clareza na definição dos limites (início/fim) do processo;.

• Nível excessivo de detalhamento do fluxograma ao longo das

etapas do processo;.

• Utilizar simbologia inadequada (falta de padronização);.

 FLUXOGRAMA
EXERCÍCIOS
1. Construir um fluxograma com o tema: Preciso cortar cabelo?
VOCÊ OLHA NO ESPELHO E SE PERGUNTA,
 PRECISO CORTAR O CABELO ?
SIM, PRECISO, MEU CABELO ESTÁ MUITO COMPRIDO.
VOCÊ SE QUESTIONA NOVAMENTE. MAS, COMO VOU AO BARBEIRO ?
 TENHO DUAS ALTERNATIVAS:
A) POSSO IR DE CARRO
B) POSSO IR CAMINHANDO
AFINAL O BARBEIRO NÃO É TÃO LONGE.
VOCÊ SE PERGUNTA NOVAMENTE : MAS, SERÁ QUE O BARBEIRO ESTÁ
ABERTO ? BEM,
 SE ESTIVER ABERTO, CORTO O CABELO, EFETUO O PAGAMENTO E
VOLTO PARA CASA;
 SE NÃO ESTIVER ABERTO, VOLTO PARA CASA
 5 PORQUÊS

DEFINIÇÃO
• É uma técnica que auxilia no aprofundamento de uma análise;

COMO FAZER

• Nesta técnica, você deve perguntar o porquê da ocorrência de um

problema e a cada causa encontrada o porquê disso,
consecutivamente, por 5 vezes;
 P.D.C.A.
DEFINIÇÃO
• É um método de gestão que propõe abordagem organizada para a
solução de problemas ou acompanhamento de um processo.

OBJETIVO
• Orientar de forma simples e segura as etapas de preparação e
execução de atividades pré-determinadas, para atingir o sucesso
no aprimoramento ou implantação de um processo qualquer.
 P.D.C.A.
DESCRIÇÃO
• O ciclo de aperfeiçoamento contínuo do processo pressupõe
quatro etapas cíclicas e contínuas.

• A sigla P.D.C.A. vem do inglês:

Action Plan
Agir ou Corrigir Planejar

Check Do
Conferir ou Verificar Fazer / Executar
 MÉTODO DE SOLUÇÕES DE PROBLEMAS PDCA
FLUXO-
PDCA FASE OBJETIVO
GRAMA
DEFINIR CLARAMENTE O PROBLEMA E
1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA RECONHECER SUA IMPORTÂNCIA.

INVESTIGAR AS CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS

2 OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA COM UMA VISÃO AMPLA E SOB
VÁRIOS PONTOS DE VISTA.
P
3 ANÁLISE DESCOBRIR AS CAUSAS FUNDAMENTAIS.

CONCEDER UM PLANO PARA BLOQUEAR AS

4 PLANO DE AÇÃO CAUSAS FUNDAMENTAIS.

D 5 EXECUÇÃO BLOQUEAR AS CAUSAS FUNDAMENTAIS

6 VERIFICAÇÃO VERIFICAR SE O BLOQUEIO FOI EFETIVO

C NÃO

? SIM
(BLOQUEIO FOI EFETIVO?)

PREVENIR CONTRA O REAPARECIMENTO

7 PADRONIZAÇÃO DO PROBLEMA
A RECAPITULAR TODO O PROCESSO DE SOLUÇÃO
8 CONCLUSÃO DO PROBLEMA PARA TRABALHO FUTURO
 PROCESSO 1 - IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
FERRAMENTAS
FLUXO TAREFAS OBSERVAÇÕES
EMPREGADAS
•UM PROBLEMA É O RESULTADO INDESEJÁVEL DE UM
•DIRETRIZES GERAIS DA ÁREA DE TRABALHO (ESTEJA CERTO DE QUE O PROBLEMA
ESCOLHA DO ESCOLHIDO É O MAIS IMPORTANTE BASEADO EM FAT
1 PROBLEMA
TRABALHO (QUALIDADE, CUSTO, E DADOS). POR EXEMPLO: PERDA DE PRODUÇÃO POR
MORAL, SEGURANÇA). PARADA DE EQUIPAMENTO, PAGAMENTOS EM ATRASO
PORCENTAGEM DE PEÇAS DEFEITUOSAS, ETC.

•GRÁFICOS
•QUAL A FRQÜÊNCIA DO PROBLEMA?
HISTÓRICO DO
2 PROBLEMA
•FOTOGRAFIAS
•COMO OCORRE?
•UTILIZE SEMPRE DADOS HISTÓRICOS

MOSTRAR
•O QUE SE ESTÁ PERDENDO? (CUSTO DA QUALIDADE)
PERDAS ATUAIS
3 E GANHOS •O QUE É POSSÍVEL GANHAR?
VIÁVEIS
•A ANÁLISE DE PARETO PERMITE PRIORIZAR TEMAS E
ESTABELECER METAS NUMÉRICAS VIÁVEIS.
MN O P
SUBSISTEMAS PODEM TAMBÉM SER ESTABELECIDOS S
FAZER A ANÁLISE E F G H
NECESSÁRIO.
4 DE PARETO
U V X Z

A B C D Q R S T
NOTA: NÃO SE PROCURAM CAUSAS AQUI. SÓ RESULTA
DOS INDESEJÁVEIS. AS CAUSAS SERÃO PROCURADAS N
I J K L W Y AA PROCESSO 3

•NOMEAR A PESSOA RESPONSÁVEL OU NOMEAR O GRU

NOMEAR RESPONSÁVEL É O LÍDER.
5 RESPONSÁVEIS
•NOMEAR
PROPOR UMA DATA LIMITE PARA TER O PROBLEMA
SOLUCIONADO.
 PROCESSO 2 - OBSERVAÇÃO
FERRAMENTAS
FLUXO TAREFAS OBSERVAÇÕES
EMPREGADAS
•OBSERVE O PROBLEMA SOB VÁRIOS PONTOS DE VISTA
DESCOBERTA ANÁLISE DE PARETO (ESTRATIFICAÇÃO):
A- TEMPO: OS RESULTADOS SÃO DIFERENTES DE MANHÃ, À
DAS CARACTE- TARDE, À NOITE, ÀS SEGUNDAS-FEIRA, FERIADO, ETC?
ESTRATIFICAÇÃO
RÍSTICAS B- LOCAL: OS RESULTADOS SÃO DIFERENTES EM PARTES DI
RENTES DE UMA PEÇA (DEFEITOS NO TOPO, NA BASE, PERIF
DO PROBLEMA LISTA DE VERIFICAÇÃO
(COLETA DE DADOS - 5W 1H)
RIA)?
C- TIPO: OS RESULTADOS SÃO DIFERENTES DEPENDENDO DO
ATRAVÉS DE PRODUTO, MATÉRIA PRIMA, DO MATERIAL USADO?
COLETA DE GRÁFICO DE PARETO D- SINTOMA: OS RESULTADOS SÃO DIFERENTES SE OS DEFE
TOS SÃO CAVIDADES OU POROSIDADE, SE O ABSENTEÍSMO É
DADOS PRIORIZE POR FALTA OU LICENÇA MÉDICA, SE A PARADAÉ POR QUEIM
1 ESCOLHA OS TEMAS MAIS
IMPORTANTES E RETORNE
DE UM MOTOR OU FALHA MECÂNICA, ETC.
( RECOMENDAÇÃO E- INDIVÍDUO: QUE TURMA? QUE OPERADOR?
•DEVERÁ TAMBÉM SER NECESSÁRIO INVESTIGAR ASPECTOS
IMPORTANTE:
ESPECÍFICOS, POR EXEMPLO:
QUANTO MAIS TEMPO
UMIDADE RELATIVA DO AR OU TEMPERATURA AMBIEN-
VOCÊ GASTAR AQUI MN O P
TE, CONDIÇÕES DOS INSTRUMENTOS DE MEDIÇÃO,
MAIS FÁCIL SERÁ E F G H
CONFIABILIDADE DOS PADRÕES, TREINAMENTO, QUAIS
PARA RESOLVER O U V X Z
AS CONDIÇÕES CLIMÁTICAS, ETC.
PROBLEMA. A B C D Q R S T
•“5W 1H” - FAÇA AS PERGUNTAS: O QUE, QUEM, QUANDO, ON
NÃO SALTE ESTA POR QUE E COMO, PARA COLETAR DADOS.
ETAPA! ) •CONSTRUA VÁRIOS TIPOS DE GRÁFICOS DE PARETO CONFO
I J K L W Y AA
ME OS GRUPOS DEFINIDOS NA ESTRATIFICAÇÃO
DESCOBERTA DAS •ANÁLISE NO LOCAL DA OCORRÊNCIA DO
CARACTERÍSTICAS PROBLEMA PELAS PESSOAS ENVOLVIDAS NA
•QUAL A FRQÜÊNCIA DO PROBLEMA?
DO PROBLEMA INVESTIGAÇÃO
2 ATRAVÉS DE •COMO OCORRE?
OBSERVAÇÃO NO
LOCAL

FASE 1 2 3 4 5 6 7 8
MOSTRAR ANÁLISE
•O QUE SE ESTÁ PERDENDO? (CUSTO DA QUALIDADE)
PERDAS ATUAIS PLANO DE AÇÃO
3 E GANHOS VERIFICAÇÃO
•O QUE É POSSÍVEL GANHAR?
PADRONIZAÇÃO
VIÁVEIS CONCLUSÃO
 PROCESSO 3 - ANÁLISE
FERRAMENTAS
FLUXO TAREFA OBSERVAÇÕES
EMPREGADAS
•FORMAÇÃO DO GRUPO DE TRABALHO: ENVOLVA TODAS AS
PESSOAS QUE POSSAM CONTRIBUIR NA IDENTIFICAÇÃO DAS
•TEMPESTADE CEREBRAL E DIAGRAMA CAUSAS. AS REUNIÕES DEVEM SER PARTICIPATIVAS.
DEFINIÇÃO DAS DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO. ANOTE O MAIOR NÚMERO
DE CAUSA EFEITO.
1 CAUSAS PERGUNTA: POR QUE OCORRE O
POSSÍVEL DE CAUSA. ESTABELEÇA A RELAÇÃO DE CAUSA E
EFEITO ENTRE AS CAUSAS LEVANTADAS. CONSTRUA O
INFLUENTES PROBLEMA? DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO COLOCANDO AS CAUSAS CO
BASE MAIS GERAIS NAS ESPINHAS MAIORES E CAUSAS SECU
DÁRIAS, TERCIÁRIAS, ETC., NAS RAMIFICAÇÕES MENORES

•INDENTIFICAÇÃO NO DIAGRAMA DE •CAUSAS MAIS PROVÁVEIS: AS CAUSAS ASSINALADAS NA TAREFA

ESCOLHA DAS CAUSA E EFEITO ANTERIOR TÊM QUE SER REDUZIDAS POR ELIMINAÇÃO DAS CAUS
MENOS PROVÁVEIS COM BASE NOS DADOS LEVANTADOS NO PROCE
CAUSAS MAIS DE OBSERVAÇÃO. APROVEITE TAMBÉM AS SUGESTÕES BASEADAS N
2 PROVÁVEIS EXPERIÊNCIA DO GRUPO E DOS SUPERIORES HIERÁRQUICOS. BASE
AINDA NAS INFORMAÇÕES COLHIDAS NA OBSERVAÇÃO. PRIORIZE A
(VERIFICAÇÃO DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS.
HIPÓTESES) CUIDADO COM EFEITOS “CRUZADOS”; PROBLEMAS QUE RESULTAM
2 OU MAIS FATORES SIMULTÂNEOS. MAIOR ATENÇÃO NESTES CASO

•COLETAR NOVOS DADOS SOBRE AS SOBRE AS

ANÁLISE DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS USANDO A LISTA DE
CAUSAS MAIS VERIFICAÇÃO. •VISITE O LOCAL ONDE ATUAM AS HIPÓTESES, COLETE INFORMAÇ
•ANALISAR DADOS COLETADOS USANDO PARETO,
PROVÁVEIS DIAGRAMAS DE RELAÇÃO, HISTOGRAMAS, GRÁ-
ESTRATIFIQUE AS HIPÓTESES, COLETE DADOS UTILIZANDO A LISTA
VERIFICAÇÃO PARA MAIOR FACILIDADE. USE O PARETO PARA PRIO
3 (VERIFICAÇÃO FICOS.
•TESTAR AS CAUSAS.
ZAR. O DIAGRAMA DE RELAÇÃO PARA TESTAR A CORRELAÇÃO ENT
A HIPÓTESE E O EFEITO. USE O HISTOGRAMA PARA AVALIAR A DIS

......
DAS SÃO E GRÁFICOS PARA VERIFICAR A EVOLUÇÃO.

HIPÓTESES) .
.
..... .
•TESTE AS HIPÓTESES ATRAVÉS DE EXPERIÊNCIAS.

A B C D

HOUVE CONFIRMA- •COM BASE NOS RESULTADOS DAS EXPERIÊNCIAS SERÁ

NÃO
ÇÃO DE ALGUMA CONFIRMADA OU NÃO A EXISTÊNCIA DE RELAÇÃO ENTRE O
? SIM
CAUSA MAIS
PROVÁVEL?
PROBLEMA (EFEITO) E AS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS
(HIPÓTESES)

TESTE DE •EXISTE EVIDÊNCIA TÉCNICA DE QUE É •SE O BLOQUEIO É TECNICAMENTE IMPOSSÍVEL OU SE PODE PROVO
CAR EFEITOS INDESEJÁVEIS (SUCATEAMENTO, ALTO CUSTO, RETR
NÃO CONSISTÊNCIA POSSÍVEL BLOQUEAR? BALHO, COMPLEXIDADES, ETC.) PODE SER QUE A CAUSA DETERMIN

? SIM
DA CAUSA
FUNDAMENTAL
•O BLOQUEIO GERARIA DEFEITOS INDE- AINDA NÃO SEJA A CAUSA FUNDAMENTAL, MAS UM EFEITO DELA.
SEJÁVEIS?
TRANSFORME A CAUSA NO NOVO PROBLEMA E PERGUNTE O OUTR
PORQUE VOLTANDO AO INÍCIO DO FLUXO DESTE PROCESSO.
 PROCESSO 4 - PLANO DE AÇÃO
FERRAMENTAS
FLUXO TAREFA OBSERVAÇÕES
EMPREGADAS
•CERTIFIQUE-SE DE QUE AS AÇÕES SERÃO TOMADAS
DISCUSSÃO COM O GRUPO ENVOLVIDO. SOBRE AS CAUSAS FUNDAMENTAIS E NÃO SOBRE SEUS
ELABORAÇÃO EFEITOS.
CERTIFIQUE-SE DE QUE AS AÇÕES PROPOSTAS NÃO PR
1 DA ESTRATÉGIA DUZAM EFEITOS COLATERAIS, SE OCORREREM, ADOT
DE AÇÃO AÇÕES CONTRA ELES.
PROPONHA DIFERENTES SOLUÇÕES, ANALISE A EFICÁ
CIA E CUSTO DE CADA UMA, ESCOLHA A MELHOR.
•
ELABORAÇÃO DO DISCUSSÃO COM O GRUPO ENVOLVIDO.•DEFINA O QUE SERÁ FEITO (“WHAT”).
PLANO DE AÇÃO •“5W 1H”. CRONOGRAMA. CUSTOS. •DEFINA QUANDO SERÁ FEITO (“WHEN”).
•DEFINA QUEM FARÁ (“WHO”).
PARA O •DEFINA ONDE SERÁ FEITO (“WHERE”).
BLOQUEIO •ESCLAREÇA PORQUE SERÁ FEITO (“WHY”).
2 E REVISÃO DO •DETALHE COMO SERÁ FEITO (“HOW”).
•DETERMINE A META A SER ATINGIDA E QUANTIFIQUE
CRONOGRAMA E ( $, TONELADAS,DEFEITOS, ETC).
ORÇAMENTO •DETERMINE OS ITENS DE CONTROLE E VERIFICAÇÃO
DOS DIVERSOS NÍVEIS ENVOLVIDOS.
FINAL

PROCESSO 5 - EXECUÇÃO
•DIVULGAÇÃO DO PLANO A TODOS.
1 TREINAMENTO •REUNIÕES PARTICIPATIVAS.
•TÉCNICAS DE TREINAMENTO.
•VERIFIQUE QUAIS AÇÕES NECESSITAM DA ATIVA
COOPERAÇÃO DE TODOS.
•APRESENTE CLARAMENTE AS TAREFAS E A RAZÃO
DELAS.
•CERTIFIQUE-SE DE QUE TODOS ENTENDEM E CONCOR
DAM COM AS MEDIDAS PROPOSTAS.

•DURANTE A EXECUÇÃO, VERIFIQUE FISICAMENTE E N

EXECUÇÃO DA LOCAL EM QUE AS AÇÕES ESTÃO SENDO EFETUADAS.
2 AÇÃO
•PLANO E CRONOGRAMA. •TODAS AS AÇÕES E OS RESULTADOS BONS OU RUINS
DEVEM SER REGISTRADOS COM A DATA EM QUE FORA
TOMADOS.
 PROCESSO 6 - VERIFICAÇÃO
FERRAMENTAS
FLUXO TAREFA OBSERVAÇÕES
EMPREGADAS
•PARETO, CARTAS DE CONTROLE,
HISTOGRAMAS •DEVE-SE UTILIZAR OS DADOS COLETADOS ANTES E
APÓS A AÇÃO DE BLOQUEIO PARA VERIFICAR A EFETI
COMPARAÇÃO VIDADE DA AÇÃO E O GRAU DE REDUÇÃO DOS RESULT
DOS INDESEJÁVEIS;
1 DOS •OS FORMATOS USADOS NA COMPARAÇÃO DEVEM SE
RESULTADOS OS MESMOS ANTES E DEPOIS DA AÇÃO.
•CONVERTA E COMPARE OS EFEITOS, TAMBÉM EM
TERMOS MONETÁRIOS.

LISTAGEM DOS
•TODA ALTERAÇÃO DO SISTEMA PODE PROVOCAR
2 EFEITOS •EFEITOS SECUNDÁRIOS POSITIVOS OU NEGATIVOS.
SECUNDÁRIOS

•GRÁFICO SEQUENCIAL
•QUANDO O RESULTADO DA AÇÃO NÃO É TÃO SATISFA
TÓRIO QUANTO O ESPERADO, CERTIFIQUE-SE DE QUE
VERIFICAÇÃO DA TODAS AS AÇÕES PLANEJADAS FORAM IMPLEMENTAD
CONTINUIDADE CONFORME O PLANO.
3 OU NÃO DO QUANDO OS EFEITOS INDESEJÁVEIS CONTINUAM A
OCORRER, MESMO DEPOIS DE EXECUTADA A AÇÃO DE
PROBLEMA BLOQUEIO, SIGNIFICA QUE A SOLUÇÃO APRESENTADA
FOI FALHA.

•PERGUNTA: A CAUSA FUNDAMENTAL

FOI EFETIVAMENTE ENCONTRADA E
BLOQUEADA? •UTILIZE AS INFORMAÇÕES LEVANTADAS NAS ANTER
O BLOQUEIO ORES PARA A DECISÃO.
4 FOI EFETIVO? •SE A SOLUÇÃO FOI FALHA RETORNAR AO PROCESSO
•(OBSERVAÇÃO)
 PROCESSO 7 - PADRONIZAÇÃO
FERRAMENTAS
FLUXO TAREFA OBSERVAÇÕES
EMPREGADAS
•ESCLARECER NO PROCEDIMENTO OPERACIONAL
“O QUÊ”, “QUEM”, “QUANDO”, “ONDE”, “COMO” E PRIN
CIPALMENTE “POR QUÊ “, PARA ATIVIDADES QUE EF
•ESTABELEÇA O NOVO PROCEDIMENTO TIVAMENTE DEVEM SER INCLUÍDAS OU ALTERADAS N
PADRÕES JÁ EXISTENTES.
OPERACI0NAL OU REVEJA O ANTIGO •VERIFIQUE SE AS INSTRUÇÕES, DE DETERMINAÇÕES
ELABORAÇÃO OU PELO 5W 1H. PROCEDIMENTOS IMPLANTADOS NO PROCESSO 5 DEV
SOFRER ALTERAÇÕES ANTES DE SEREM PADRONIZA-
1 ALTERAÇÃO DO •INCORPORE SEMPRE QUE POSSÍVEL UMDOS, BASEADO NOS RESULTADOS OBTIDOS NO
PADRÃO MECANISMO FOOL-PROOF OU À PROVA PROCESSO 6.
•USE A CRIATIVIDADE PARA GARANTIR O NÃO REAPAR
DE BOBEIRA CIMENTO DOS PROBLEMAS.
•INCORPORE NO PADRÃO SE POSSÍVEL, O MECANISMO
“À PROVA DE BOBEIRA”. DE MODO QUE O TRABALHO
POSSA SER REALIZADO SEM ERRO POR QUALQUER
TRABALHADOR.
•EVITE POSSÍVEIS CONFUSÕES: ESTABELEÇA A DATA D
INÍCIO DA NOVA SISTEMÁTICA, QUAIS AS ÁREAS QUE
•COMUNICAÇÃO, CIRCULARES, REUNIÕES,
2 COMUNICAÇÃO
ETC.
SERÃO AFETADAS PARA QUE A APLICAÇÃO DO PADRÃ
OCORRA EM TODOS OS LOCAIS NECESSÁRIOS AO MES
TEMPO POR TODOS OS ENVOLVIDOS.
•GARANTA QUE OS NOVOS PADRÕES OU AS ALTERAÇÕES NOS EXIST
TES SEJAM TRANSMITIDAS A TODOS OS ENVOLVIDOS.
•REUNIÕES E PALESTRAS; •NÃO FIQUE APENAS NA COMUNICAÇÃO POR MEIO DE DOCUMENTO
EDUCAÇÃO E PRECISO EXPOR A RAZÃO DA MUDANÇA E APRESENTAR COM CLAR

3 TREINAMENTO •MANUAIS DE TREINAMENTO; OS ASPECTOS IMPORTANTES E O QUE MUDOU.

•TREINAMENTO NO TRABALHO.
•CERTIFIQUE-SE DE QUE OS FUNCIONÁRIOS ESTÃO APTOS A EXECU
O PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO.
•PROCEDA AO TREINAMENTO NO TRABALHO NO PRÓPRIO LOCAL.
PROVIDENCIE DOCUMENTOS NO LOCAL E NA FORMA QUE FOREM
NECESSÁRIOS.

•EVITE QUE UM PROBLEMA RESOLVIDO REAPAREÇA DEVID

ACOMPANHAMEN- •DEGENERAÇÃO NO CUMPRIMENTO DOS PADRÕES;
TO •SISTEMA DE VERIFICAÇÃO DO CUMPRI-•ESTABELECENDO UM SISTEMA DE VERIFICAÇÕES PERIÓDI
4 DA UTILIZAÇÃO MENTO DO PADRÃO
•DELEGANDO O GERENCIAMENTO POR ETAPAS.
•O SUPERVISOR DEVE ACOMPANHAR PERIÓDICAMENTE SUA
DO PADRÃO •TURMA PARA VERIFICAR O CUMPRIMENTO DOS PROCEDIM
•TOS OPERACIONAIS PADRÃO.
 PROCESSO 8 - CONCLUSÃO
FERRAMENTAS
FLUXO TAREFA OBSERVAÇÕES
EMPREGADAS
•BUSCAR A PERFEIÇÃO, POR UM TEMPO MUITO LONGO
•PODE SER IMPRODUTIVO.
•A SITUAÇÃO IDEAL QUASE NUNCA EXISTE, PORTANTO
RELAÇÃO DOS •ANÁLISE DOS RESULTADOS. DELIMITE AS ATIVIDADES QUANDO O LIMITE DE TEM
1 PROBLEMAS ORIGINAL FOR ATINGIDO.
•RELACIONE O QUE E QUANDO NÃO FOI REALIZADO.
REMANESCENTES •DEMONSTRAÇÕES GRÁFICAS •MOSTRE TAMBÉM OS RESULTADOS ACIMA DO ESPER
DO, POIS SÃO INDICADORES IMPORTANTES PARA AU-
MENTAR A EFICIÊNCIA NOS FUTUROS TRABALHOS.

•REAVALIE OS ITENS PENDENTES, ORGANIZANDO-OS

PLANEJAMENTO PARA UMA FUTURA APLICAÇÃO DO MÉTODO DE SOLU
•
DO ATAQUE AOS APLICAÇÃO DO MÉTODO DE SOLUÇÃO ÇÃO DE PROBLEMAS.
2 PROBLEMAS
DE PROBLEMAS NOS QUE FOREM •SE HOUVER PROBLEMAS LIGADOS À PRÓPRIA FORMA
QUE A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS FOI TRATADA, ISTO
IMPORTANTES
REMANECENTES PODE SE TRANSFORMAR EM TEMA PARA PROJETOS
FUTUROS.
•REFLEXÃO CUIDADOSA SOBRE AS
•ANÁLISE AS ETAPAS EXECUTADAS DO MÉTODO DE
PRÓPRIAS ATIVIDADES DA SOLUÇÃO
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS NOS ASPECTOS:
DE PROBLEMAS. •1 – CRONOGRAMA – HOUVE ATRASOS SIGNIFICATIVO
OU PRAZOS FOLGADOS DEMAIS? QUAIS OS MOTIVOS?
•2 – ELABORAÇÃO DO DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO –
SUPERFICIAL? ISTO DARÁ UMA MEDIDA DE MATURID
DE DA EQUIPE ENVOLVIDA. QUANTO MAIS COMPLEXO
DIAGRAMA, MAIS HABILIDOSA A EQUIPE.
REFLEXÃO
3 •3 – HOVE PARTICIPAÇÃO DOS MEMBROS? O GRUPO ER
O MELHOR PARA SOLUCIONAR AQUELE PROBLEMA? A
REUNIÕES ERAM PRODUTIVAS? O QUE MELHORAR?

.........
•4 – AS REUNIÕES OCORRERAM SEM PROBLEMAS
(FALTAS, BRIGAS,IMPOSIÇÕES DE IDÉIAS)?
•5 – A DISTRIBUIÇÃO DE TAREFAS FOI BEM REALIZADA
•6 – O GRUPO GANHOU CONHECIMENTOS?
•7 – O GRUPO MELHOROU A TÉCNICA DE SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS. USOU TODAS AS TÉCNICAS?
 “• Planeje seu futuro;
• Execute as ações planejadas;
• Verifique o resultado dessas ações;
• E melhore continuamente.
Este é o ciclo da evolução humana!”

Pense nisso e bom trabalho!!!