GERENTES E GERÊNCIA

COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

Daniela Soares da Silva Mariano

Douglas Souza Pires
Luciane Tadeu Alves Silva
Maryelle Carolina Gonçalves Soares
Vanderlei Geraldo de Oliveira

Belo Horizonte
2008

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 Daniela Soares da Silva Mariano
Douglas Souza Pires
Luciane Tadeu Alves Silva
Maryelle Carolina Gonçalves Soares
Vanderlei Geraldo de Oliveira

GERENTES E GERÊNCIA
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

Orientadora: Maria Cristina Duarte Rios Diniz

Trabalho acadêmico apresentado ao curso de

Administração da Faculdade Novos Horizontes
como requisito parcial para aprovação nas
disciplinas do 2º período.

Belo Horizonte
2008

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Agradecemos à Deus pela presença constante, à nossa orientadora
Profª. Maria Cristina pelo grande apoio e dedicação, a todos os outros
professores em especial Kely Paiva, pela força e estímulo, a todos que
direta e indiretamente nos apoiaram na realização deste trabalho e aos
gerentes do Banco Bonsucesso pela disponibilidade e carinho doados
para a realização da Pesquisa de Campo.

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“Em que medida o homem perceberá que deve se confrontar com uma
história tumultuosa, regida pelo diálogo chocante de Eros e Thanatos,
em que os grupos sociais correm riscos, nem sempre sabem o
significado do que fazem; uma história que oscila entre sentido e não-
sentido, o ser e o não-ser, sem finalidade preestabelecida?”
(Enriquez, 1992, adaptado)

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 Sumário
1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................................7

2 REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................................8
2.1 Gerentes e Gerência............................................................................................................8
2.1.1 Gerentes.............................................................................................................................8
2.1.2 Gerência.............................................................................................................................9
2.1.3 Papel dos Gerentes...........................................................................................................10
2.1.4 Habilidades dos Gerentes................................................................................................11
2.1.5 Competências ..................................................................................................................13
2.1.5.1 Conceituação.................................................................................................................13
2.1.5.2 Competências Individuais.............................................................................................14
2.1.5.3 Competências Organizacionais.....................................................................................15
2.1.6 Competências Gerenciais.................................................................................................16
2.1.6.1 Modelos de Gestão.......................................................................................................16
2.1.7 Como tornar-se um gerente: a necessidade de novas competências................................18
2.1.8 O Caminho para a Capacidade Plena..............................................................................21
2.1.9 O Perfil de um Gerente Capaz.........................................................................................22
2.3 Análise de Dados...............................................................................................................25
2.3.1 Pesquisa com os gerentes.................................................................................................25
2.3.1.1 Os gerentes....................................................................................................................25

3 CONCLUSÃO......................................................................................................................30

REFERÊNCIAS......................................................................................................................31

ANEXO 01 – ENFOQUES DISCIPLINARES PARA O SUB-TEMA..............................32

ANEXO 05 – FICHA DE ACOMPANHAMENTO DO PROJETO

INTERDISCIPLINAR...........................................................................................................33

ANEXO - QUESTIONÁRIO.................................................................................................34

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 RESUMO

Devido ao mercado estar cada dia mais acirrado e à grande concorrência perante os desafios
de um ambiente em contínua transformação, fazem-se necessárias revisões constantes de
metas e estratégias em todas as áreas da organização. Esta pesquisa visa mostrar o diferencial
utilizado pelos gerentes ao desenvolver suas competências dentro das organizações. Com este
objetivo, os dados foram coletados por meio de um questionário aplicados a gerentes em
diversas áreas do Banco Bonsucesso. Constatou-se que, devido ao comprometimento destas
pessoas com a missão e os objetivos das organizações, o bom gerente tem importância
fundamental para sustentabilidade destas empresas, assim sendo, suas competências
gerenciais contribuem para o desenvolvimento da organização.

Palavras chaves: estratégias, comprometimento, diferencial, competências.

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1 INTRODUÇÃO

A escolha deste tema tem aspectos fundamentais que contribuirão para o decorrer do curso de
Administração e que acarretarão futuras conseqüências positivas para as organizações devido
ao fato de que o seu desempenho está mais do que nunca, fazendo-se necessário e, perante os
desafios de um ambiente em contínua transformação, exigindo revisões constantes de metas
e estratégias em todas as áreas das organizações. Diante deste novo cenário, é necessário
obter uma boa forma de atuação, desempenhando bem o seu papel com comprometimento
para a obtenção do sucesso.

A globalização vem aperfeiçoar e integrar os gerentes a um mundo mais evoluído, dinâmico e

bem mais criativo. Também deve ser levado em conta que a concorrência está a cada dia mais
acirrada, fazendo com que as organizações precisem de todas as maneiras criar estratégias
que causem fortes impactos.

Portanto, o objetivo principal deste trabalho consiste em observar, descrever e analisar qual o
diferencial utilizado pelos gerentes ao desenvolver suas competências gerenciais dentro das
organizações, buscando assim, respostas tais como: a) Identificar e descrever o perfil, as
habilidades e os papéis do gerente dentro das organizações; b) Identificar e descrever de que
maneira essas variáveis contribuem para o desenvolvimento da organização; c) Analisar as
diferenças no trabalho de diversos gerentes definidos de acordo com sua posição na
hierarquia da organização.

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2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Gerentes e Gerência

2.1.1 Gerentes

Dichter (1974), conceitua gerência como sendo algo para organizar. O propósito da gerência é
obter melhorias.

Para uma gerência bem sucedida, é necessário um aprendizado contínuo, tanto no que é
gerenciado, como no que gerencia. O autor nos mostra um tipo de gerente desinibido, onde
coloca o gerente como sendo cada vez mais inovador, observador do ambiente de trabalho.

Às vezes, as pessoas ficam intranqüilas e irrequietas só porque estão ficando cansadas com
seu ambiente e seus companheiros de trabalho. Não se pode obter a concentração de uma
pessoa que trabalha por sete ou oito horas sem interrupção. Neste momento, entra a gerência
que com bom senso e muita habilidade, tem a função de fazer um ambiente melhor de
trabalho para que os funcionários fiquem cada vez mais motivados e contentes. A maioria das
pessoas trabalha com mais afinco quando o trabalho novamente se torna agradável, como o é
para o artesão e o artista individual, relata Dichter (1974).

O autor tem um ponto de vista em relação ao escritório do futuro, como sendo um ambiente
que contenha uma série de estímulos, capazes de proporcionar a quem trabalha uma sensação
de uma nova motivação para por mãos à obra, ou retornar um trabalho em andamento. É fato
que um novo ambiente de trabalho não poucas vezes pode interromper em declínio de
produtividade.

Compreender as motivações profundas das pessoas é não só uma interessante investigação

acadêmica, mas algo de tremenda aplicações práticas. Pode significar a diferença entre
fracasso e sucesso em nossos esforços de propaganda e venda e o agradável funcionamento
da rotina do escritório. Dichter (1974), nos leva a pensar, como as mudanças podem nos

8
ajudar e não interferir negativamente no trabalho. A mudança no ambiente é frequentemente
um importante fator a induzir outras mudanças nas atitudes e técnicas de gerência.

O autor tem a opinião, que temos de aprender a carregar o fardo da boa vida. O que significa
que um dia todas as pessoas, ao irem para o trabalho, não se sentirão como se estivessem
entrando numa mina de sal à maneira de escravos, mas encontrarão satisfação no mínimo
igual à que lhes proporciona suas ocupações de lazer.

Dichter (1974), descreve o gerente como um terapeuta, onde diz que o gerente precisa vender
a si mesmo. Assim como o terapeuta, o gerente ou o vendedor só podem ter sucesso quando
infundem confiança no comprador, no seu subordinado ou colaborador. Então, o conselho é
não desempenhar o papel de algum estranho, chamado gerente, mas desempenhar o próprio
papel. Onde o gerente do futuro deverá explorar, tão bem quanto possível, aquilo que é bem
sua personalidade.

2.1.2 Gerência

Para Drucker (1971), gerência é a direção de negócios e negócios são uma singularidade e
uma exceção na sociedade.

O autor deixa claro que, tornar a especialização produtiva acarretará mudanças na estrutura
das funções, nas profissões e nas organizações, mudanças tão drásticas quanto as que
resultam na fábrica, da aplicação da gerência científica ao trabalho manual.

Como responsabilidades sociais da gerência, o autor descreve que, interesses que não podem
ser abrangidos no âmbito de um cálculo econômico, são antes restrições, fé e limitações
impostas a gerência do que seus objetivos e tarefas. Trata-se de obrigações a serem cumpridas
em grande parte fora do âmbito da empresa e à margem do dia normal de trabalho da
gerência. Ao mesmo tempo e devido ao fato de admitir que os negócios sejam a única
exceção, somente os negócios têm responsabilidade social. As mudanças verificadas na
realidade, exigem contudo, uma mudança nas suas funções. As mudanças nos conceitos e nos

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instrumentos significam mudanças naquilo que faz e no modo de como faz. A mudança na
função básica significa mudança daquilo do que é um gerente.

De acordo com o autor, na empresa de negócios, isto significa que a realização da qualidade
de vida terá que ser cada vez mais considerada como uma oportunidade oferecida pelos
negócios e terá que ser convertida pela gerência num negócio lucrativo. E que a tarefa
primordial da gerência nos países desenvolvidos nas décadas futuras será cada vez mais
tornar o conhecimento produtivo.
Cada vez mais a gerência estará vinculada tanto à expressão de convicções e valores básicos
quanto à realização de empreendimentos mensuráveis. E será responsável pela qualidade da
vida de uma sociedade, tanto quanto por seu padrão de vida. Mas a mais importante mudança
futura para a gerência é o fato de que, cada vez mais, as aspirações, os valores, em realidade,
a própria sobrevivência da sociedade nos países desenvolvidos irão depender do desempenho,
da competência, da seriedade e dos valores de seus gerentes.

2.1.3 Papel dos Gerentes

“O gerente de hoje deve assumir diversos papéis dentre os quais o de facilitador dos
processos organizacionais”. (MAXIMIANO, 2002, p. 49)

Ressaltando, Bergamini, (1973), cita que o gerente possui habilidades para administrar o
sentido que as pessoas dão ao seu trabalho e à organização como um todo.

Para Bowditch e Buono (1992), o papel do gerente é promover poder legítimo, ou seja,
autoridade para dirigir as atividades relacionadas ao trabalho de, no mínimo um subordinado.
O gerente é caracterizado como um centro nervoso da organização, transmitindo informações
de dentro para fora da organização e vice e versa além de executar papéis decisórios que
envolvem a resolução de problemas e a tomada de decisões.

De acordo com os autores anteriores, Maximiano (2002) considerava através das teorias de
Fayol, que o trabalho do gerente consiste em tomar decisões, estabelecer metas, definir
diretriz e atribuir responsabilidades aos integrantes da organização, de modo que as atividades

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de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar, estejam numa seqüência lógica. Em
uma empresa organizada, seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer
suas ações e suas tarefas precisam de controle gerencial para que a administração seja eficaz.

“Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administração deveria ser vista

como função separada das demais funções da empresa. O maior impacto dessa idéia
está em identificar o trabalho dos administradores e separá-lo das atividades
operacionais da empresa. Dirigentes que não conseguem perceber essa distinção
envolvem-se com os detalhes técnicos da produção e prestação de serviços,
negligenciando o papel de administrar a empresa inteira”. (MAXIMIANO, 2002,
p. 49)

Ainda segundo Maximiniano ( 2002), vale ressaltar que Barnard considerava que uma das
principais funções dos gerentes é incutir o senso de propósito moral para doutrinar seus
empregados facilitando a comunicação entre os colaboradores para não dificultar nas tomadas
de decisão havendo uma aceitação de sua autoridade. A capacidade de realizar objetivos
explícitos é a eficácia de uma organização e a eficiência é a sua capacidade de satisfazer aos
motivos e aos objetivos dos indivíduos incentivando-os a cooperar.

O autor enfatiza que para Simon, administrar é sinônimo de tomar decisões onde toda ação
gerencial tem natureza decisória. Cabe ao gerente a função de analisar e solucionar um
problema dentro da organização criando alternativa de soluções para julgar a sua escolha na
tomada de decisão.

E conforme Maximiniano (2002), não deixando de dar ênfase à Mintzberg, que estabelece
três conjuntos básicos de papéis que os gerentes desempenham em uma fundação dentro da
empresa: papéis interpessoais, onde enquadram as relações do gerente com outros membros
da organização.

2.1.4 Habilidades dos Gerentes

Para Maximiniano (2002), o desempenho de qualquer papel gerencial depende de habilidades.

Habilidades são competências que determinam o grau de sucesso ou eficácia do gerente no
cargo de uma organização.

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Ele aprofundou seus conhecimentos através de Katz que buscou aprofundar habilidades
gerenciais num trabalho que alcançou grande repercussão, onde Katz dividiu as habilidades
gerenciais em três categorias:

1- Habilidade Técnica: Relaciona-se com atividade específica do gerente, os conhecimentos,

métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas que estão dentro do campo,
compreende conhecer os produtos e suas aplicações, preço de venda, canais de distribuição,
cliente, mercado e técnica de venda.

2- Habilidades Humanas: Abrangem a compreensão das pessoas e suas necessidades,

interesse e atitude. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas.

3- Habilidade Conceitual: Envolve a capacidade de compreender e liderar a complexidade

de toda a organização e de usar o intelecto para formular estratégicas, criatividade,
planejamento, raciocínio abstrato e entendimento do contexto.

Maximiniano(2002), ressalta que Mintzberg acredita que seja preciso ir além da transmissão
de conhecimento e oferecer oportunidades para que as pessoas possam desenvolver e
aprimorar suas habilidades gerenciais. Citando ainda que, para Mintzberg dispõem suas
propostas em oito habilidades:

1- Habilidade de relacionamento com os colegas: Estabelecer e manter relações formais e

informais para atender a seus próprios objetivos.

2- Habilidades de liderança: Necessário para realização de tarefas que envolve equipe,

orientação, treinamento, motivação e uso de autoridade.

3- Habilidade de resolução de conflitos: habilidade interpessoal, habilidade de tomar

decisões e arbitrar conflitos entre pessoas. Pode causar tensões.

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4- Habilidade de processamento de informações: Construir redes informais e desenvolver
habilidades de comunicação, como expressar eficazmente suas idéias e falar eficazmente
como representante da empresa.

5- Habilidade de tomar decisões em condições de ambigüidade: Liderar com incertezas e

sobre carga de informações, conseguindo resultados satisfatórios dentro do grupo o qual
gerencia.

6- Habilidade de alocação de recursos: Fornecimento de critérios para a definição de

prioridades, afim de que as escolhas sejam as melhores.

7- Habilidade de empreendedor: Buscar oportunidade e mudança organizacional.

8- Habilidade de introspecção: Relaciona-se com a capacidade de reflexão e auto-análise. O

gerente deve ser capaz de entender seu grupo e o impacto de sua organização.

2.1.5 Competências

2.1.5.1 Conceituação

Competência. [ Do lat. Tard. Competência] S.f. 1. Faculdade concedida por lei a um

funcionário, juiz ou tribunal para apreciar e julgar certos pleitos ou questões. 2.
Qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certos assuntos, fazer determinada
coisa; capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade. 3. Oposição, conflito, luta. 4. E.
Ling. Conhecimento, linguística, parcialmente inato e parcialmente adquirido, que
permite a um indivíduo falar e compreender a sua língua. [ cf. , nesta acepç. ,
desempenho (5). ] (FERREIRA, (2005) p. 508).

De acordo com Fleury e Fleury ( 2001), com a revolução industrial, o termo competência
antes só pertencente à linguagem jurídica e agora passou a ser utilizado na linguagem
organizacional, tendo como conceito a capacidade que as pessoas têm de desempenhar com
eficiência determinado papel.

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Ainda na visão dos mesmos autores, o conceito de competência refere-se às habilidades,
conhecimentos e atitudes de uma pessoa ao desempenhar bem uma tarefa e que esse bom
desempenho está relacionado com a inteligência e personalidade das pessoas.

Em contra partida, Dutra (2004), questiona esse conceito quando fala que o fato das pessoas
possuírem habilidades e conhecimentos não é garantia de agregação de valores à organização.
Sendo assim entende-se que o conceito de competências é muito importante na organização,
entretanto é um conceito que ainda está em construção.

2.1.5.2 Competências Individuais

Segundo Fleury e Fleury (2001) a competência não é somente a junção de conhecimentos

teóricos e empíricos armazenados pelo individuo, mas é também a inteligência praticada que
ganha força ao se deparar com situações complexas. A competência do individuo não reduz a
um conhecimento, é formada por um eixo com três variáveis que é formada pela pessoa por
sua biografia e ambiente social em que ela se insere, pela sua formação educacional e pela
experiência profissional.

Ainda na visão dos autores, a competência é associada a variáveis como: saber agir, mobilizar
recursos, saber aprender, ter visão estratégica e, que as competências devem agregar valor
econômico e social para a organização. As competências são sempre contextualizadas e o
ambiente social em que o individuo se insere é fundamental para que a comunicação seja
eficiente e gere a competência.

Segundo Ruas. Antonello e Boff (2005), para que exista competência individual é preciso que
haja atitudes individuais, pois são as atitudes que levam ao conhecimento e habilidades para
cumprir com eficiência qualquer tipo de trabalho em áreas especificas da organização.

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2.1.5.3 Competências Organizacionais

De acordo com Fleury (1995) apud Dutra (2004), competências organizacionais são
processos, funções, tecnologia e pessoas, e estão relacionadas as competências que a empresa
possui, de forma que essas competências sejam reconhecidas por seus clientes, fornecedores,
acionistas, sociedade concorrentes e empregados.

Fleury (1995) apud Dutra (2004), ressalta que existe relação íntima entre competências
individuais e organizacionais, pois, quando a pessoa agrega seus valores à organização,
contribui para o seu patrimônio de conhecimento permitindo assim aumentar sua
competitividade. Em geral, as competências impulsionam as organizações e seu uso constante
as fortalece, à medida que se aprendem novas formas para seu emprego ou utilização mais
adequada.

Dentro de competências organizacionais Dutra (2004), explica que deve-se destacar

categorias distintivas das competências, tais como:

Competências essenciais: É de extrema importância para a organização.

Competências distintivas: São diferenciadas em relação aos competidores. A organização

ganha vantagens na competitividade.

Competências de suporte: São as atividades que servem de alicerce para outras atividades da
organização.
Capacidade dinâmica: É quando a organização adapta suas competências as exigências do
ambiente.

Ruas, Antonelho e Boff (2005), falam que as empresas com alta competência organizacional
destacam-se no mercado em competitividade.

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2.1.6 Competências Gerenciais

Segundo Quinn (2003), a gestão por competências constitui um modelo gerencial que se
propõe a integrar e orientar esforços, sobretudo os que estão relacionados à gestão de pessoas,
visando desenvolver e sustentar competências consideradas fundamentais aos objetivos
organizacionais.

A competência gerencial no trabalho, pode ser entendida como uma combinação geral de
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressa pelo desempenho do empregado em contexto
organizacional, que agrega valores ao individuo e à organização.

O desenvolvimento de competências, por sua vez, ocorre por meio da aprendizagem. Sob essa
perspectiva, quando um gerente manifesta suas competências no trabalho, pode introduzir
mudanças em sua equipe e na organização, produzindo efeitos em diferentes níveis
organizacionais. Por outro lado, a expressão das competências do individuo no trabalho pode
ser influenciada tanto por atributos do empregado, tais como conhecimentos, habilidades e
atitudes de que ele dispõe, como por características da equipe a qual ele pertence, como clima
e suporte, e da organização como cultura, normas, estrutura e outros, que podem atuar como
facilitadoras e estimuladoras do desempenho.

2.1.6.1 Modelos de Gestão

Quinn (2003) visa enfatizar que existem muitos tipos diferentes de modelo. Embora alguns
sejam formais, outros são informais, sendo que esses modelos afetam o que se passa nas
organizações. Para ele, modelos são representações de uma realidade mais complexa, onde
esses modelos nos ajudam a representar, comunicar idéias e compreender melhores
fenômenos mais complexos do mundo real.

Ainda, segundo o autor, nossos modelos e definições sobre gestão encontram-se em constante
evolução. Os modelos antigos se fazem necessário para a estruturação de tomada de decisões.

Veremos a seguir diferentes tipos de modelos:

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1- Modelo da Metas Racionais

Quinn (2003) ressalta que a orientação geral do período era o darwinismo social, onde era a
lei da sobrevivência, isto é, aquele que tinha habilidade e era mais apto garantia o seu
trabalho. Foi nesse contexto histórico que os dois modelos de gestão começaram a emergir.
Neste modelo, o último valor é a realização e a maximização do lucro e produtividade. A
função do gerente é ser um diretor decisivo e um produtor pragmático. Este modelo enfatiza
que as metas, a análise racional e a tomada de iniciativas sejam explícitas.

Se um empregado há vinte anos na empresa estiver produzindo com apenas 80% de

eficiência, a medida correta é clara: substituí-lo por alguém capaz de contribuir com
100% de eficiência (QUINN, 2003, p. 4).

2- Modelos dos Processos Internos

Para Quinn (2003) este modelo ficou conhecido como “burocracia profissional”. É o
complemento ao modelo das metas racionais. Os critérios de eficácia baseiam-se na
estabilidade, e a continuidade e eficiência no fluxo do trabalho. Este modelo mostra a
definição de responsabilidade, mensuração e documentação. Onde a função do gerente
consiste em ser um monitor competente e um coordenador confiável.

3- Modelo das Relações Humanas

Conforme Quinn,(2003), no período entre 1926 à 1950, devido alguns fatos ocorridos tais
como a queda da bolsa de valores (1929) e a segunda guerra mundial, pôde-se perceber que
os modelos das metas racionais e dos processos internos já não eram totalmente apropriados
para a demanda daquela época. Foram ocorrendo fatos que trouxeram retornos significativos
para as pessoas, fazendo com que os modelos citados anteriormente perdessem a eficácia de
antes para os gerentes. Os critérios de eficácia são o compromisso, coesão e a moral. Tem
como ênfase a participação, resolução de conflitos e criação do consenso.

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 Aqui, se a eficiência de um empregado cai, os gerentes assumem uma perspectiva
desenvolvimentista e examinam um complexo conjunto de fatores motivacionais. A
função do gerente é assumir o papel mentor empático e de facilitador centrado em
processos (QUINN, 2003, p. 6).

4- Modelo de Sistemas Abertos

Segundo Quinn (2003), é um sistema onde é necessário competir num ambiente ambíguo e
competitivo. Os critérios básicos de eficácia da organização são a adaptação e o apoio
externo. Tem como ênfase a adaptação política, criatividade na resolução de problemas,
inovar e gerenciar mudanças. Espera-se que o gerente seja inovador, criativo, alguém que faz
uso de poder e influencia na organização.

Aqui, uma eventual perda de eficiência de um empregado pode ser entendida

como fruto de longos períodos de trabalho intensivo, de uma sobrecarga de
estresse e, talvez, como um caso de esgotamento (QUINN, 2003,p. 10).

2.1.7 Como tornar-se um gerente: a necessidade de novas competências

De acordo com Quinn (2003), para o desenvolvimento de um líder gerencial, é necessário que
ele desempenhe papéis na organização e, através destes papéis desenvolva competências
apropriadas a eles, denominadas pelo autor como competências-chave. Seguem a seguir
conforme o autor, 8 papéis e suas competências respectivas:

1- Modelo das Metas Racionais: Os Papéis de Diretor e Produtor

Para Quinn (2003), o papel do Diretor é ter atitude objetiva, tomar a responsabilidade para si,

ser altamente competitivo, tomar decisões com grande rapidez, expor suas expectativas com

total limpidez. E o papel do Produtor é envolver a motivação dos membros da equipe,

aumentar a produção para atingir as metas.

Espera-se que através do papel de diretor, ele seja um gerente que:

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 • Por meios de processos planeje e delimite metas;
• Sendo um deflagrador decisivo: defina problemas, selecione alternativas, defina
papéis e tarefas, gere regras e políticas e forneça instruções.

E através do papel de produtor, que o gerente:

• oriente tarefas;
• mantenha um foco no trabalho e exiba alto grau de interesse, motivação, energia e
ímpeto pessoal.

2- Modelo dos Processos Internos: os Papéis do Monitor e do Coordenador

Quinn (2003), ressalta que o papel do Monitor é ser um bom analista e dominar todos os fatos
e detalhes. Realizar constantemente verificações para descobrir o que se passa de fato. Ter um
aguçado senso de precisão e prestar bastante atenção a medidas, relatórios e dados.

E o Papel do Coordenador é dar sustentação à estrutura e ao fluxo do sistema, isto é,

comandar e dar suporte para toda equipe. Enfrentar crises e resolver dificuldades de ordem
tecnológica, logística e doméstica.

O Monitor deve saber:

• O que se passa em seu setor,
• Determinar se as regras estão sendo cumpridas e se o setor está fazendo sua parte.
• Espera-se que o Coordenador:
• Facilite o trabalho através de recursos tais como: agendamento, organização e
coordenação dos esforços da equipe.

3- Modelo das Relações Humanas: os Papéis de facilitador e de Mentor

Do ponto de vista de Quinn (2003), o papel do Facilitador é envolver e influenciar toda a

equipe para que todos seguem a um senso comum.

19
Espera-se do Facilitador:

• Construção de equipes,

• Uso do processo decisório participativo,

• Administração de conflitos.

O papel do Mentor é dedicar-se ao desenvolvimento das pessoas mediante uma orientação

cuidadosa e empatia, isto é, desenvolver técnicas para trabalhar com o lado humano de toda
equipe.

O Mentor é aquele que:

• Proporciona oportunidades de treinamentos,
• Planeja o desenvolvimento individual dos empregados.

4- Modelo dos Sistemas Abertos: os Papéis de inovador e negociador

Quinn (2003), descreve que o papel do Inovador é ser criativo e capaz de enxergar longe,
vislumbrar inovações e convencer a todos de que elas são necessárias e desejáveis.

O Inovador é aquele que:

• Convive com mudanças.
• Tem um pensamento crítico
• Gerencia mudanças.

O papel do negociador é obtenção e sustentação de recursos externos, isto é, negociam e

adquirem recursos e servem como intermediários e porta-vozes.

Espera-se que o Negociador faça:

• Uma construção e manutenção de uma base de poder,
• Uma negociação de acordos e compromissos,
• Apresentação de idéias.

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De acordo com o que foi dito por Quinn (2003), em nossa atuação como líderes gerenciais de
uma organização, nossos modelos exercem profunda influência sobre nosso grau de eficácia.
À medida que aumentamos o número de modelos por nós empregados para avaliar uma
situação, ampliamos nosso leque de escolhas e enriquecemos nossa complexidade cognitiva e
comportamental.

2.1.8 O Caminho para a Capacidade Plena

Quinn (2003) ressalta que o caminho para o domínio de qualquer atividade é um processo de
aprendizado para toda a vida e é preciso um esforço para compreendermos o novo e saber
praticar novas habilidades. Fundamentando sua opinião, ele descreve 5 etapas para a
transformação de um novato para um perito, a seguir:

Estágio 1: O novato.

Aprendem-se regras e fatos, visto que, as regras são como algo absoluto, que nunca devem
ser violadas. Comparando à Administração, corresponde ao aprendizado das várias funções
de tarefa e manutenção de grupos e devido a isto, o bom desempenho coletivo exige atenção a
ambos.
Estágio 2: O principiante avançado.

O desempenho melhora e mostramo-nos capazes de colocar em prática os fatos e regras

aprendidas. Também começamos a reconhecer elementos que não são mencionados nas
regras.

Estágio 3: Competente.

Ganhamos mais competências e com isto, passamos a desenvolver uma melhor apreciação da
complexidade da tarefa; desenvolvemos a capacidade de selecionar as tarefas mais relevantes
e nelas nos concentramos, e à medida que nossas competências aumentam, corremos riscos

21
calculados e fazemos complexas avaliações e balanceamentos entre aspectos positivos e
negativos, o qual ele cita com o nome de Wade-offs.

Estágio 4: Proficiente

O cálculo e a análise parecem desaparecer. São percebidos que os fatores antigos perdem
importância e são colocados em prática novos planos. A proficiência não ocorre com
facilidade, pois é preciso prática e habilidades para que tudo passe a ser desenvolvido.

Estágio 5: Perito

Àqueles que neste estágio desenvolvem um ótimo desempenho, adotam uma perspectiva
holística, que lhes proporciona um entendimento profundo da situação. Elaboram e re-
elaboram estratégias enquanto lêem indicadores em transformação. Isto os leva ao senso
comum. O perito parece encarar sem esforços as contradições da vida organizacional.

2.1.9 O Perfil de um Gerente Capaz

Para Quinn (2003) é preciso não só habilidade para desempenhar os oito papéis mas também
a capacidade de mesclar e equilibrar os diferentes papéis de modo adequado. Parte deste
desenvolvimento encontra-se na experiência, entretanto, mesmo não sendo eficazes nos oito
papéis, reconhecem a necessidade de crescimento constante e se dispõem as transições mais
desafiadoras, das quais saem com uma gama mais ampla de competências, menos presos a
um estilo em particular.
O processo de aprimoramento às vezes pode ser mais fácil do que pensávamos.
Embora qualquer mudança exija tempo e perseverança, se você tiver paciência e
boa-vontade suficiente será bem sucedido. Se você for um item importante dos seus
planos, se você efetivamente quiser melhorar, vai precisar dedicar o tempo
necessário. Você pode tornar-se um gerente melhor, e sobretudo melhorar nas áreas
que parecem nada a ver com seu estilo natural ( QUINN, 2003, p. 389).

22
2.2 Metodologia

Foi realizada uma pesquisa quantitativa e descritiva com 40 gerentes de diversas áreas do
Banco Bonsucesso, localizado na região central de Belo Horizonte, atuante na área de
financiamento de veículos com ênfase em créditos consignados para diversos convênios. Está
a mais de 15 anos no Mercado e que tem 650 funcionários com especialização em
Administração, Ciências Contábeis, Direito, Informática entre outros.

De acordo com Michel (2005), pesquisar faz parte do cotidiano de todos e qualquer escolha
ou busca para a resolução dos problemas, faz-se necessário realizar uma pesquisa.

A pesquisa é a atividade básica da ciência; a descoberta científica da realidade. É

anterior à atividade de transmissão do conhecimento; é a própria geração do
conhecimento; é a atividade científica pela qual descobrimos a realidade.
( MICHEL, 2005, p. 31)

Sendo assim, esta pesquisa foi realizada em três etapas, concretizadas da seguinte maneira:

• Na primeira, procedeu-se à pesquisa descritiva em livros e sites da internet sobre o

tema em estudo para a concretização do Referencial Teórico.
Segundo Michel (2005), os principais propósitos da pesquisa são explorar o mundo físico,
isto é, fazer um estudo mais aprofundado onde é possível entender melhor as coisas para
posteriormente analisar, interpretar, descrever os fatos e identificar as causas.

Por esse motivo, uma pesquisa de campo deve ser orientada pelos princípios da
pesquisa descritiva. Entre outras formas, podem ser citadas como exemplos de
pesquisa descritiva a pesquisa de opinião, o estudo de caso, a pesquisa documental
etc. (MICHEL, 2003, p. 36)

• Na segunda, realizou a pesquisa de campo, cujo instrumento de coleta de dados foi um

questionário aplicado aos gerentes.

O questionário economiza tempo, obtêm respostas mais rápida, há mais segurança, há mais
uniformidade na avaliação, há menos risco de distorção, pela não-influência do entrevistador,

23
ressalta Michel (2005) ao utilizar este instrumento de coleta de dados para realizar esta
pesquisa de campo.

• No terceiro momento, foram realizadas a análise e a interpretação dos dados, seguidas

das conclusões deste estudo.

Esta pesquisa visa observar, descrever e analisar qual o diferencial utilizado pelos gerentes ao
desenvolver suas competências gerenciais dentro das organizações.

É uma análise do conteúdo, como descreve Michel (2005), para levantar informações com os
dados que já foram coletados, com o intuito de maior profundidade nas informações
repassadas pelos colaboradores, procurando verificar a fidedignidade dos dados informados.

24
2.3 Análise de Dados

2.3.1 Pesquisa com os gerentes

Os dados pesquisados com os gerentes do Banco Bonsucesso, serão discutidos e analisados a

seguir conforme a abordagem dos autores citados no Referencial Teórico.

2.3.1.1 Os gerentes

O perfil dos gerentes define-se como:

45% Masculino
F eminino

55%

Gráfico 1: O perfil do gerente quanto ao gênero

Fonte: Dados da Pesquisa

Conforme o gráfico 1 , constatou-se através dos dados coletados que a quantidade

predominante do gênero feminino não influenciou na escolha do perfil do gerente. Segundo
Quinn (2003), não é o gênero que é fundamental para definir um gerente eficaz e sim as
habilidades para desempenhar bem os papéis.

25
 8% 5%
3%

13%

25% Até 25 anos

De 26 a 30 anos
De 31 a 35 anos
De 36 a 40 anos
De 41 a 45 anos
De 46 a 50 anos
Mais de 50 anos

48%

Gráfico 2: O perfil de um gerente quanto ao gênero

Fonte: Dados da Pesquisa

De acordo com o gráfico 2, constatou-se que a faixa etária dominante do cargo gerencial é de
31 a 35 anos, demonstrando ser uma empresa que possui um gerente com perfil mais jovem ,
onde, conforme Maximiniano (2002), destaca que o importante é a competência que o
gerente desenvolve para se manter com sucesso no cargo em que ocupa, sem necessariamente
ter uma idade ideal.

26
 8% 3%
8%
Menos de 1 ano
De 1 a 5 anos
De 6 a 10 anos
De 11 a 15 anos
De 16 a 20 anos
20% Mais de 20 anos

63%

Gráfico 3: O tempo de atuação de um gerente em uma área de atuação

Fonte: Dados da Pesquisa

O gráfico 3 destaca que a maioria dos gerentes da empresa têm menor tempo de atuação na
área, portanto, foi verificado que não há necessidade de ter muito tempo de serviço para
assumir cargos gerenciais , segundo Maximiniano (2002), o sucesso depende da habilidade e
da competência desempenhada durante a carreira profissional.

27
 100 100 100 100 100 100 100
100

90

80

70

60

50 Satisfatório
Insatisfatório
40

30

20

10

0
Monitor Coorden Diretor Produtor Mentor Facilitado Inovador Negociad
ador r or

Gráfico 4: Percentual de Gerentes que executam papéis com determinadas competências

gerenciais
Fonte: Dados da Pesquisa

Conforme o gráfico 4, constatou-se que o papel de monitor é bem executado pelo gerente
nesta empresa. Como gerente ele deve saber tudo o que se passa em sua unidade, determinar
se as pessoas estão cumprindo ou não as regras e se o setor está fazendo a sua parte, relata
Quinn(2003).

Ainda, para o mesmo autor, o Monitor é aquele que têm domínio sobre todos os fatos e
detalhes e é um bom analista. Suas respectivas competências são o monitoramento individual,
gerenciamento do desempenho e processos coletivos, análise de informações com
pensamento crítico.

Os itens que descrevem as competências de cada gerente questionado fica evidentemente

constatado nos seguintes resultados através do gráfico 4:

 Segundo Quinn(2003), como coordenador, o gerente deve utilizar de recursos que

facilitam o trabalho, tais como, a organização e coordenação dos esforços da equipe,
resolução de dificuldades de ordem logística e tecnológica, entre outras.

28
 De acordo com a pesquisa realizada, o gerente desta empresa nunca mantém firme o
controle logístico, sendo insatisfatório o desempenho deste papel.

 Para o mesmo autor, como Diretor, ele deve ser um gerente que define problemas,
estabelece objetivos e metas. Através da pesquisa realizada, constatou-se que o
Diretor frequentemente exerce seu papel, sendo também insatisfatório a realização de
suas competências.

 Por outro lado, Quinn(2003) espera que o Produtor seja centrado, responsável, realize
tarefas, produza em grande escala, envolva a equipe de maneira que atinja metas
estabelecidas. De acordo com o gráfico 4, o gerente frequentemente: propõe idéias
criativas e inovadoras, promove claramente a unidade entre os membros e controla os
membros no cumprimento dos objetivos.

 Quinn(2003), ressalta que para se obter um bom desempenho como líder gerencial é
necessário aprender a abordar os papéis de liderança. Que por mais profissional que
ele seja ou por mais longe que sua carreira o leve, não são garantias de que ele será
um bom líder. Os melhores líderes são capazes de exercer papéis contraditórios. É
necessário que o gerente organize suas idéias, avalie os oito papéis e suas respectivas
competências, para que ele se adapte ao todo e possa se integrar e interagir bem dentro
da organização.

29
3 CONCLUSÃO

Tendo sido objetivo desta pesquisa observar, descrever e analisar qual o diferencial utilizado
pelos gerentes ao desenvolver suas competências gerenciais dentro das organizações,
constatou-se que o gerente está cada vez mais inovador, compatível com o ambiente de
trabalho, apto a desempenhar com total facilidade e firmeza suas função e seu papel,
atingindo assim o objetivo esperado rumo ao sucesso.

De acordo com a pesquisa, o gerente é caracterizado como o ponto central de uma

organização, transmitindo informações de dentro para fora e vice e versa, além de executar
papéis decisórios que envolvem a resolução de problemas e a tomada de decisões. Predomina
entre os gerentes uma avaliação favorável quanto ao desempenho de suas funcionalidades. Os
gerentes, em geral, apresentam condições de desenvolver habilidades técnicas, humanas e
conceituais dentro de uma organização.

Os resultados desta pesquisa não concluem, entretanto, o estudo de um tema tão fascinante e
fundamental para o entendimento das novas relações do indivíduo no trabalho. Assim, deixa-
se a sugestão para que novas reflexões sejam traçadas com o objetivo de investigar as novas
facetas de um Gerente no complexo mundo do trabalho.

30
REFERÊNCIAS

MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à

revolução digital. - 3ª Edição – São Paulo: Atlas, 2002.

MICHEL, Maria H. Metodologia e pesquisa científica em ciências sociais. - São Paulo: Atlas,
2005.

BOWDITCH. James L, Buono. Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. -

São Paulo: Pioneira,1992.

BERGAMINI, Cecilia W. Avaliação de desempenho humano na empresa. - 2ª Edição – Atlas,

1973.

RUAS, Roberto; ANTONELLO, Cláudia Simone; BOFF, Luiz Henrique. Os novos

horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre: Bookman,
2005.

FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Lema. Estratégias empresariais e formação de

competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. - 2ª Edição – São
Paulo: Atlas, 2001

DUTRA, Joel S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa

moderna. São Paulo: Atlas, 2004.

FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo dicionário Aurélio da Língua

Portuguesa/Aurélio Buarque de Holanda Ferreira. - 3ª Edição – Curitiba: Editora Positivo,
2004.

DICHTER, Ernest. O gerente nu. São Paulo: Editora Summus, 1974.

DRUCKER, Peter F. O gerente eficaz. - 2ª Edição – Rio de Janeiro: Zahar, 1971.

QUINN, Robert E. et al. Competências Gerenciais: princípios e aplicações. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2003.

31
ANEXO 01 – ENFOQUES DISCIPLINARES PARA O SUB-TEMA

32
ANEXO 05 – FICHA DE ACOMPANHAMENTO DO PROJETO
INTERDISCIPLINAR

33
ANEXO - QUESTIONÁRIO
Prezado(a) Gestor,

Este questionário visa investigar atitudes e comportamentos dos funcionários que exercem
funções gerenciais nesta organização. Ele foi projetado de modo a tornar seu preenchimento
rápido e fácil e está sendo distribuído para gestores de várias áreas nesta empresa.

Esta pesquisa, sigilosa e de cunho estritamente acadêmico, destina-se a subsidiar um estudo

relativo ao curso de Graduação em Administração, o qual versa sobre competências
gerenciais.

Saliento que sua participação é de extremamente importante!

Agradecemos antecipadamente sua colaboração e coloco-nos à disposições para quaisquer

dúvidas ou informações que se fizerem necessárias.

Cordialmente,

Alunos do 2º Período de Administração

Por gentileza, assinale a resposta mais adequada ao seu caso e complete o quadro que se
segue:

1 – Sexo:
a ( ) Masculino
b ( ) Feminino

2 – Faixa Etária:

34
a ( ) até 25 anos
b ( ) de 26 a 30 anos
c ( ) de 31 a 35 anos
d ( ) de 36 anos a 40 anos
e ( ) de 41 anos a 45 anos
f ( ) de 46 anos a 50 anos
g ( ) mais de 50 anos

3 – Estado Civil:
a ( ) solteiro
b ( ) casado
c ( ) desquitado/divorciado/separado
d ( ) viúvo
e ( ) união estável
f ( ) outro: ----------------

4 – Escolaridade:
a ( ) Ensino médio incompleto
b ( ) Ensino médio completo
c ( ) Ensino superior incompleto
Em: ------------------------------
d ( ) Pós-graduação incompleto
Em: ------------------------------
e ( ) Pós graduação completo
Em: ------------------------------

5 – Área de atuação atual:

--------------------------------------

6 – Há quanto tempo você atua nesta área?

a ( ) menos de 1 ano
b ( ) de 1 a 5 anos

35
c ( ) de 6 a 10 anos
d ( ) de 11 a 15 anos
e ( ) de 16 a 20 anos
f ( ) mais de 20 anos

7 – Cargo atual:
-------------------------------
8 – Há quanto tempo você atua neste cargo?
a ( ) menos de 1 ano
b ( ) de 1 a 5 anos
c ( ) de 6 a 10 anos
d ( ) de 11 a 15 anos
e ( ) de 16 a 20 anos
f ( ) mais de 20 anos

9 – Há quanto tempo você trabalha nesta empresa?

a ( ) menos de 1 ano
b ( ) de 1 a 5 anos
c ( ) de 6 a 10 anos
d ( ) de 11 a 15 anos
e ( ) de 16 a 20 anos
f ( ) mais de 20 anos

10 – Há quanto tempo você trabalha no setor de serviços?

a ( ) menos de 1 ano
b ( ) de 1 a 5 anos
c ( ) de 6 a 10 anos
d ( ) de 11 a 15 anos
e ( ) de 16 a 20 anos
f ( ) mais de 20 anos

36
Competências Gerenciais

Os itens que se seguem descrevem competências gerenciais. Favor indicar antes de cada frase
o número que melhor corresponda à sua realidade, de acordo com a escala abaixo:

1 2 3 4 5 6
Nunca Muito ra ra me nte Às veze s Norma lmente Fre quenteme nte Sempre

---- 1 – propõe idéias criativas e inovadoras

---- 2 – exerce elevada influência na organização
---- 3 – promove claramente a unidade entre os membros
---- 4 – mantém firme o controle logístico
---- 5 – trata cada indivíduo de maneira sensível e cuidadosa
---- 6 – experimenta novos conceitos e idéias
---- 7 – mostra empatia e interesse em lidar com os subordinados
---- 8 – estimula a participação de todos nos processos grupais de tomada de decisão
---- 9 – compara dados, relatórios, informações e etc. para detectar discrepâncias
---- 10 – conduz o setor rumo às das metas estabelecidas
---- 11 – antecipa problemas, evitando crises
---- 12 – controla os membros no cumprimento dos objetivos
---- 13 – esclarece objetivos e prioridade comuns
---- 14 – influência as tomadas de decisão em alto nível
---- 15 – traz um senso de ordem ao setor
---- 16 – alinha diferenças-chave entre os membros do grupo, trabalhando de forma
participativa para resolvê-las

Muito Obrigado!

Alguma dúvida, sugestão ou consideração?

Por favor, utilize esse espaço.

37