MEDIÇÃO DE DESEMPENHO DE PROJETOS: UTILIZAÇÃO DA ANÁLISE DE

VALOR AGREGADO

Roberto Luchini Perez, Me Eng.

Universidade Federal de Santa Catarina
E-mail: roberto@nedip.ufsc.br

André Ogliari, Dr. Eng.

Universidade Federal de Santa Catarina
E-mail: ogliari@emc.ufsc.br

Nelson Back, PhD.

Universidade Federal de Santa Catarina
E-mail: back@emc.ufsc.br

RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo discutir os conceitos da análise de valor agregado,
como ferramenta de controle e suporte ao gerenciamento de projetos. Inicialmente, uma
breve revisão das questões associadas à análise de valor agregado é apresentada. Isto posto,
o artigo irá explorar esse conceito aplicando-o na fase de projeto conceitual naval,
seguindo a metodologia proposta por Gale (2003). Esse exemplo hipotético considera um
cenário e discute os resultados de desempenho.

ABSTRACT

The paper objective is to discuss earned value concepts as a management project control
and support tool. Firstly this article will present an earned value subjects review. Then it
will be possible to explore this concept applying it in the conceptual ship design, according
to Gale (2003) methodology. This hypothetical example will consider one scenario and
discuss his performance results.

1. INTRODUÇÃO

Em função do crescente dinamismo do mercado mundial, as organizações industriais estão

buscando meios para mudar a forma de administrar seus negócios. Para tanto, reconhecem
a importância de atender seus clientes com maior flexibilidade. Neste contexto, as
organizações de sucesso percebem que o uso dos conceitos de gerenciamento de projetos é
crucial para sua sobrevivência e, principalmente, para seu crescimento.

O gerenciamento de projetos é uma das áreas de conhecimento que mais cresce em

utilização no mundo, segundo Vargas (2003). Isto é verificado pela crescente demanda por
profissionais, pesquisas e capacitações sobre o assunto, realizadas nas empresas. É senso
comum que o controle é um dos aspectos de maior importância para o gerenciamento de
projeto. Sendo este um grande desafio, uma vez que é fundamental controlar aspectos
como prazos, custos, qualidade, escopo e outros, associados a qualquer projeto.

Estabelecer um plano de projeto confiável com previsões de prazos, custo e qualidade

podem diferenciar um projeto bem sucedido de um mal sucedido, sendo esta uma condição
sine qua non para qualquer projeto. O grande diferencial competitivo é controlá-lo
adequadamente. Este é o fator crucial que distingue empresas de sucesso das que têm
dificuldades de se manter no mercado.

O controle de projetos conta com poucas ferramentas e uma delas é a Análise de Valor
Agregado1 (AVA). Esta tem seu foco na relação entre os custos reais incorridos e o
produto físico obtido no projeto, com base em um cronograma físico e na linha de base dos
custos. Contudo, ela é muito pouco utilizada no Brasil. Diferente do seu país de origem,
EUA, aonde vem sendo bastante utilizada desde 1967, data de seu desenvolvimento,
segundo Vargas (2003).

2. CONCEITOS SOBRE A ANÁLISE DE VALOR AGREGADO

A AVA tem suas bases firmadas na relação entre custos reais incorridos e o trabalho
realizado dentro de um intervalo de tempo predeterminado, segundo Cleland et al (2002).
Para tal, as medidas de despesas-desempenho devem ser estabelecidas dentro de um
cronograma físico do projeto, o que confere maior precisão ao controle. Segundo Vargas
(2003) o valor agregado pode ser definido como a avaliação entre o que foi obtido em
relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar, onde o valor a ser agregado
inicialmente por uma atividade é o valor orçado para ela.

Para diferenciar a AVA de um gerenciamento tradicional, considere o exemplo de um

projeto com um orçamento de R$7.500,00 e um prazo de 4 meses para execução. Supondo
um gasto do capital linear no tempo, tem-se um consumo mensal de R$ 2.500,00. Ao traçar
a curva do orçamento planejado, obtém-se o gráfico da Figura 1 (a). Ao final do primeiro
mês, os gastos reais do projeto atingiram R$ 2.000,00, como ilustra a Figura 1 (b). Em uma
análise financeira isolada, conclui-se que o projeto está R$ 500,00 abaixo dos gastos
previstos. Isso indicaria uma economia no projeto.

Figura 1. Gráfico a representando o orçamento planejado para o projeto. Gráfico b,

custo do projeto ao final do primeiro mês.

Com a AVA, é necessário incluir outra variável, os ganhos físicos reais, o que se chama de
valor agregado. Considerando o mesmo exemplo, com um valor agregado de R$ 1.500,00.
Isso significa que, até a data de verificação, as atividades planejadas que foram
completadas e suas entregas materializadas somam um total de R$ 1.500,00. Essa variável
permite agora concluir que o projeto está com trabalhos atrasadas, pois foram agregados

1
Análise de Valor Agregado – do inglês Earned Value Analysis, no Brasil ainda não foi definido uma tradução adequada
para este conceito, assim, neste artigo será utilizado o termo Análise de Valor Agregado e seu acrônimo AVA.
apenas R$ 1.500,00 dos R$ 2.500,00 previstos. Isso representa que o projeto está R$
1.000,00 abaixo do planejado. De fato, o projeto gastou R$ 2.000,00 para agregar somente
R$ 1.500,00 (entregas materializadas), o que indica um atraso nos prazos e um aumento
dos custos de R$ 500,00 no mês, como ilustra a Figura 2.

Despesas (R$)

Figura 2. Orçamento previsto, custo realizado e valor agregado no primeiro mês.

É importante ressaltar a profundidade da análise dessa ferramenta de apoio ao controle de

projeto, se comparada às análises tradicionais. Pelo exemplo anterior, a variação do custo
de R$ 500,00 indica apenas que o projeto permanece dentro dos custos previstos, o que na
verdade é um equívoco. Além disso, Vargas (2003) apregoa que a AVA permite projetar
com maior clareza e precisão os custos e prazos finais do projeto.

2.1 Orçamento, custos reais e valor agregado

Baseado na norma americana ANSI/EIA 748 (apud Vargas, 2003), para cada um dos
parâmetros mencionados anteriormente, utiliza-se na AVA a seguinte terminologia
específica:

• BCWS (Budget Cost of Work Scheduled) - valor que indica a parcela do orçamento
que deveria ser gasta, considerando o custo da linha de base da atividades, atribuição e
recursos do cronograma físico. O BCWS é o somatório dos custos da linha de base até a
data da verificação. Em português o BCWS é traduzido como Custo Orçado do Trabalho
Agendado (COTA).

• BCWP (Budget Cost of Work Performance) - valor que indica a parcela do

orçamento que deveria ser gasta até a data da verificação. Este é entendido como o valor
agregado. Considera o trabalho realizado até o momento e o custo da linha de base para a
atividade, atribuição e recursos. Em português o BCWP é traduzido como Custo Orçado do
Trabalho Realizado (COTR).

• ACWP (Actual Cost of Work Performance) - representa os custos reais incorridos

do trabalho até a data de verificação. Em português o ACWP é traduzido como Custo Real
do Trabalho Realizado (CRTR).
Determinados esses parâmetros que compõem o conceito da AVA, é possível definir os
indicadores que podem ser utilizados para avaliar o desempenho do projeto, ilustrados na
Figura 3.

Figura 3. Exemplo gráfico dos índices que compõem o conceito da AVA (COTA, CTR
e CRTR).

A Figura 3 apresenta dois aspectos importantes para a AVA. O primeiro é a data de

verificação, que representa a data em que os índices estão sendo calculados e avaliados. O
segundo mostra que somente a curva COTA (Custo Orçado do Trabalho Agendado)
ultrapassa a data de verificação, uma vez que ela representa o custo previsto para o projeto
e independe da data de referência.

2.2 Variação nos custos e prazos

Correlacionando os três parâmetros definidos anteriormente, obtêm-se os indicadores de

desempenho, ilustrados na Figura 4, que são:

• VC (Variação do custo) - representa a diferença entre o custo previsto para atingir o

nível atual de conclusão (COTR) e o custo real (CRTR), na data de verificação, como
mostra a Equação (1). Se VC for positiva, significa que o projeto está gastando menos do
que o planejado e se for negativa indica que o projeto está gastando mais do que o
planejado.

VC = COTR – CRTR (1)

• VCr (Variação do Cronograma) - representa, em termos de custo, a diferença no

cronograma do que foi planejado e o que foi realizado. É definida pela diferença entre o
Valor Agregado (COTR) e a agenda da linha de base, representada pelo Custo orçado do
trabalho agendado (COTA), como mostra a Equação (2). Se o resultado for positivo, o
projeto está adiantado e se for negativo o projeto está atrasado.

VCr = COTR – COTA (2)

 Figura 4. Gráfico da AVA com a determinação dos indicadores VC, VCr.

2.3 Índices de desempenho

A principal finalidade de determinar índices de desempenho de prazos e custos, para um

projeto, é avaliar seu andamento, corrigindo-o caso haja necessidade, e fazer previsões no
que diz respeito aos prazos e custos finais do projeto. Por meio da razão entre os
parâmetros COTR, COTA e CRTR são obtidos os seguintes índices de desempenho:

• IDCr (Índice de desempenho do cronograma) que é a razão entre o Valor

Agregado (COTR) e o valor planejado na linha de base (COTA), como mostra a Equação
(3). O IDCr mostra a taxa de conversão do valor previsto em Valor Agregado.

IDCr = COTR / COTA (3)

• IDC (Índice de desempenho do custo) é dado pela razão entre o Valor Agregado
(COTR) e o custo real (CRTR), como mostra a Equação (4). O IDC mostra quanto do valor
real consumido está definitivamente agregando valor ao projeto e quanto são as perdas no
mesmo período.

IDC = COTR / CRTR (4)

Por exemplo, supondo uma fase de um projeto. Após um determinado tempo de execução
o projeto apresenta um IDCr = 0,81. Este valor indica que 81% do tempo previsto no
orçamento foram convertidos em trabalho que gerou entregas (o que se chama de agregar
valor) no projeto. Por conseqüência, o projeto apresenta uma perda de tempo de 13%, uma
vez que esse tempo não foi utilizado para agregar valor ao projeto. Este mesmo projeto
pode apresentar um IDC = 0,9, indicando que para cada unidade monetário planejada para
o projeto, 10% foram perdas e que 90% foram convertidas em entregas físicas.

2.4 Qualidade do produto

Como foi apresentado no item anterior, o que diferencia a AVA das análises tradicionais
financeiras é a possibilidade de incluir aspectos relacionados ao escopo do projeto e do
produto como entregas físicas do projeto. Contudo, a correta definição dessas entregas é
ainda algo subjetivo e dependente do projeto em execução. Sendo este um dos maiores
motivos para a não utilização dos conceitos da AVA.

No desenvolvimento de produtos estas entregas podem ser ordenadas segundo a qualidade

que se pretende atingir com o projeto, que podem ser associadas ao processo ou ao
produto. Por exemplo, a entrega de determindado desenho técnico deve ser avaliada
segundo sua pontualidade (prazo), atendimento do orçamento (custo) e, ainda, avaliada
segundo a qualidade do material produzido (desenho). Por isso é importante atribuir
critérios de qualidade à entrega, para que esta possa ser avaliada e aceita dentro de um
padrão.

3. PLANEJAMENTO DO PROJETO USANDO A ANÁLISE DE VALOR

AGREGADO

Para que um projeto possa ser controlado com o apoio da AVA é necessário um
planejamento segundo os conceitos desta ferramenta de controle. Sendo que esta está
alinhada aos princípios básicos do gerenciamento de projeto. Assim, todo projeto deve
conter um escopo definido com precisão. Trabalho este realizado pela EDT (Estrutura de
Desdobramento do Trabalho), que define o trabalho a ser realizado. Com base na EDT do
projeto, elabora-se o cronograma, onde todas as atividades serão distribuídas no tempo.
Para cada atividade serão alocados recursos, e, com base na duração e carga de trabalho, é
definido o orçamento do projeto. Por fim, as linhas de base dos custos e prazos são
estabelecidas para o projeto, que constituirão o conjunto de valores orçados para o projeto.
Essa seqüência de raciocínio está ilustrada na Figura 5, e será detalhada nos próximos
subtópicos.

Custo
Orçamento Final

CRTR

VC

COTA VCr
Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

COTR

VT

Data de Verificação Tempo

Figura 5. Etapas básicas do planejamento de um projeto segundo os conceitos da

AVA.

3.1 Definição do escopo do projeto

A definição do escopo do projeto é o primeiro e fundamental passo para um bom

planejamento do projeto. O escopo do projeto tem como objetivo definir e permitir o
controle dos trabalhos a serem realizados, com foco na correta utilização dos recursos e
tempos despendidos no projeto.

Segundo Cleland et al (2002), o escopo do projeto é o fator mais relacionado ao sucesso do

projeto. Kerzner (2002) menciona a importância de distinguir o escopo do projeto ao que
está relacionado ao trabalho a ser executado e ao que se pretende obter (produto). Meredith
et al (1995) afirmam que um escopo mal definido inviabiliza o uso da AVA, uma vez que
o padrão de trabalho a ser realizado é demasiadamente genérico. Para melhor entender as
dimensões do escopo, pode-se dividir o escopo do projeto em dois elementos: (i) Escopo
do produto, que incorpora o conjunto de características funcionais e técnicas do produto;
e, (ii) Escopo do trabalho, que incorpora o trabalho que será necessário para atender o
escopo do produto, abrangendo todas as atividades do projeto, seus tempo e custos
associados.
A EDT pode ser considerada a ferramenta mais utilizada na fase de planejamento da
maioria dos projetos. Ela é uma representação gráfica de um conjunto de elementos que
compõem o escopo do projeto. A EDT deve ser orientada as entregas, e o que não estiver
contido na EDT não será realizado pelo projeto. O menor nível de desdobramento de
qualquer EDT é chamado de pacote de trabalho.

A base para a AVA é a EDT do trabalho que deve ser realizado pelo projeto. Assim, o
trabalho deve ser desdobrado até o nível onde seja possível definir um responsável, o prazo
e o custo. A EDT do produto é utilizada para identificar as partes que o compõem, suas
funções e critérios de qualidades. Estes devem ser utilizados em parceria com o escopo do
trabalho para verificar se o projeto está atendendo ou não seu objetivo.

3.2 Elaboração do cronograma

Definido o escopo do trabalho, é necessário criar o cronograma do projeto, por meio de

técnicas de programação. O desenvolvimento do cronograma em paralelo ao do escopo do
projeto integra o trabalho a ser realizado segundo uma ótica cronológica, o que permite
determinar o custo orçado do trabalho agendado (COTA).

Para utilizar a AVA é necessário criar um cronograma geral do projeto que definirá seus
parâmetros iniciais. Esses podem ser definidos pela equipe de projeto ou pelo cliente
(projeto encomendando). Deve-se assegurar que todos os trabalhos individuais e marcos
estejam consistentes com o cronograma.

3.3 Orçar o projeto

Depois de estabelecidos o escopo do projeto e o cronograma, deve-se definir os custos

envolvidos em cada pacote de trabalho e, assim, determinar o orçamento do projeto. Para
isso é necessário alocar os recursos disponíveis nos pacotes de trabalho, definidos pelo
escopo do trabalho. Esses recursos podem ser mão-de-obra, equipamentos e matéria-prima
empregados no projeto. Quanto mais detalhado e quantitativo for este processo, maior será
a precisão do orçamento.

3.4 Definição das células de controle

Para adotar a AVA é imprescindível definir Células de Controle (CC) compatíveis com o
escopo do trabalho. Cada célula contém um grupo de pacotes de trabalho. O controle
realizado pacote a pacote pode se tornar burocrático, portanto, é necessário que se crie um
conjunto de pacotes que possam ser avaliados em conjunto, simplificando o processo.

Dentro de cada célula os pacotes são realizados de forma alinhada com o orçamento. Cada
CC deve conter as seguintes informações: (i) Escopo do trabalho a ser realizado, definidos
por atividades do pacote de trabalho; (ii) Prazo para a realização do pacote e suas
interdependências que determinam o cronograma do projeto; (iii) Recursos autorizados e
seu orçamento; e, (iv) Responsável individual por gerenciar o esforço, que se reportará ao
gerente do projeto.

O número de CC a ser utilizado pelo projeto segue uma relação de compromisso que deve
ser definida pelo gerente do projeto. Quanto maior o número de pacotes de trabalho em
uma CC, menor o esforço gerencial, entretanto isto pode comprometer um grande volume
de trabalho feito. Por outro lado, uma CC com poucos pacotes de trabalho irá fornecer
mais detalhes para o controle, porém com uma carga de trabalho gerencial muito grande,
devido ao número de CC.

A base do cálculo do orçamento final do projeto utiliza a EDT como referência, o que
reforça sua importância. O custo de uma determinada fase do projeto é a soma dos custos
das CC nela contida. O orçamento é definido a partir da soma das CC do projeto, segundo
a EDT. Essa técnica é conhecida com estimativa de baixo para cima ou Bottom-Up
Estimating, segundo o PMI (2004).

3.5 Definição da linha de base e custo orçado do trabalho agendado (COTA)

Na linha de base estão contidas todas as informações do cronograma previsto, custo

previsto, pacotes de trabalho, células de controle, responsáveis, dentre outras. A definição
da linha de base é fundamental para o projeto, quando a AVA for utilizada como
ferramenta de controle. É por meio da linha de base que se determina o trabalho físico
realizado e permite realizar projeções de custo e prazo para o término do projeto.

Após a criação da linha de base do projeto, é necessário que as curvas de orçamento

(COTA) sejam alocadas graficamente no tempo, o que possibilita, durante a execução,
obter os dados de custos realizados e realizar comparação, análise e cálculo dos índices de
desempenho do projeto. As projeções financeiras da linha de base no tempo compõem o
orçamento, ou o custo orçado do trabalho agendado (COTA).

4. CONTROLE DE PROJETOS

Durante a execução do projeto é fundamental a medição e avaliação do custo orçado do

trabalho realizado (COTR) ou valor agregado e o custo real do trabalho realizado (CRTR)
ou custos incorridos. O monitoramento do projeto é realizado por meio da comparação
entre esses valores (COTR e CRTR) e a linha de base do projeto (COTA) ou orçamento do
projeto. Para melhor entender a AVA é preciso detalhar o processo de medição do valor
agregado (COTR) e dos custos incorridos ou reais (CRTR).

4.1 Cálculo do Valor Agregado (COTR)

Existem várias formas de calcular o valor agregado (COTR) de um projeto. Tais formas
têm relação direta com o planejamento adotado no projeto. A negligência com relação ao
planejamento adequado inviabiliza a aplicação da medição de desempenho como
ferramenta de controle do projeto.

Vargas (2003) apresenta, em sua revisão da literatura sobre o assunto, sete métodos
passiveis de serem utilizados para calcular o valor agregado de um projeto. Dentre eles, o
mais apropriado para projetos de desenvolvimento de produtos é o métodos misto de
percentual completo com marcos de controle. É senso comum que nas organizações a
escolha do método utilizado deve considerar o âmbito do projeto no qual será aplicado
controle via AVA.

O método de percentual completo com marcos de controle combina dois métodos. Uma
parte do controle é realizada por meio da inserção de percentuais completados de cada CC
e em determinados momentos da execução do trabalho. A segunda parte é realizada pela
inserção de marcos de controle, de modo a garantir a precisão do percentual completo
inserido, funcionando, segundo Vargas (2003), como um duplo controle.

Segundo Vargas (2003) o método de marcos normalmente é indicado para projetos com
CC em que a duração exceda mais de um período de controle (exemplo: duas semanas para
projetos avaliados semanalmente). Cada CC é convertida em duas ou mais entregas
parciais do projeto (exemplo: necessidades dos clientes, especificações de projeto), e estas
definidas como os marcos do projeto, sendo que para cada entrega é atrelado um custo
específico. A soma dos custos atingidos de cada um dos marcos é o custo da CC.

O método percentual-completo atribui a cada CC um determinado percentual completo (de

0 a 100%) a cada ciclo de controle. Esse percentual é multiplicado pelo custo previsto da
CC com o objetivo de determinar a parcela do orçamento já realizada.

4.2 Cálculo do custo real (CRTR)

O cálculo do custo real incorrido é obtido pela avaliação dos custos do projeto ocorridos
até a data de verificação. O custo real inclui: (i) Custos diretos efetivados – são os custos
diretos realmente incorridos e diretamente associados ao trabalho realizado; (ii) Custos
diretos promissórios – são os custos identificados em um período de tempo, ainda não
efetivados, associados ao consumo de trabalho, material e recursos diretos,
independentemente da data de pagamento (ex. o trabalho, material ou outro recurso direto
que foram consumidos pelo projeto; os materiais que foram retirados do estoque e
consumidos; os materiais ou outros recursos diretamente associados com o trabalho, que
foram recebidos, aceitos ou registrados como contas a pagar; pagamentos planejados por
alcance de marcos registrados como custos incorridos; entre outros); (iii) Custos indiretos
– são os custos diretamente associados à infra-estrutura da organização. Estes ocorrem
independentes da existência ou não do projeto e incluem os custos de infra-estrutura (água,
luz, manutenção, etc.), serviços administrativos, entre outros.

Os custos reais são medidos pela equipe de projeto ou pela área financeira da organização
executora. Os custos reais do projeto são calculados até a data de verificação (definida pela
gerência do projeto) e os resultados são reportados ao gerente do projeto.

5. EXEMPLO DE PROJETO CONTROLADO PELA AVA

O desenvolvimento de projetos navais, assim como a maioria dos projetos de produtos,

segue uma metodologia, composta por fases, atividades e tarefas. Nesse caso, essa tem
como função guiar a equipe de projeto durante o desenvolvimento da embarcação.
Segundo Gale (2003), essa metodologia inclui as seguintes fases: projeto conceitual,
projeto preliminar, contrato, projeto funcional e engenharia do produto.

Para exemplificar a utilização da AVA, será seguida a metodologia proposta por Gale
(2003), focalizando na fase de projeto conceitual. Consoante o mesmo, esta fase trata,
principalmente, do estudo de viabilidade técnica do projeto, onde são definidos os
requisitos do cliente (proprietário do navio).

5.1. Plano de projeto

Todo planejamento de projeto deve iniciar pela discussão e definição do escopo do projeto.
Com o objetivo de exemplificar a utilização da AVA, o escopo do projeto, neste caso,
aborda a fase de projeto conceitual, segundo a metodologia proposta por Gale (2003). Essa
fase pode ser desdobrada em atividades que buscam obter as seguintes entregas: principais
dimensões do casco; configuração inicial do navio; definição da propulsão; estimativa da
velocidade e potência; autonomia; estimativa de custo do projeto; entre outras. Assim, o
desdobramento do trabalho da fase conceitual de um projeto naval para obter tais entregas
pode ser representado, segundo o escopo do trabalho, pela EDT da Figura 6.

Figura 6. Escopo do trabalho, com ênfase no desdobramento até o nível de atividade

da fase de projeto conceitual.

O próximo passo é estabelecer o cronograma e o orçamento da fase (considerando as

atividades ilustradas na Figura 6, como exemplo). Após definir as atividades da fase,
ordená-las no tempo (neste caso atividades seqüenciais), definir sua duração e estabelecer
o custo de cada mês da fase do projeto, obtém-se o cronograma e o orçamento representado
pela linha de base dos custos (COTA – linha pontilhada), como ilustra a Figura 7.
 Figura 7. Plano da fase de projeto conceitual, suas atividades, cronograma,
orçamento e linha de base dos custos.

A Figura 7 mostra, também, o espaço reservado para, durante a execução do projeto,

calcular os COTR e CRTR a cada mês. Assim, este cronograma e orçamento representam o
plano do projeto que deve ser seguido pela equipe.

5.2. Cenário após quatro meses de execução do projeto

Após quatro meses de execução do projeto, a equipe de gerenciamento obteve os seguintes

resultados, ilustrados na Figura 8.
 Figura 8. Quatro meses após o início do projeto.

Como ilustra a Figura 8, o projeto completou a atividade “definir principais dimensões do

casco” em 9 semanas, com um custo real de $ 135.000,00 e a atividade “definir
configuração inicial do navio” em 7 semanas com um custo de $ 70.000, que representa
um custo real acumulado de $205.000,00 (CRTR) até o quarto mês de projeto.

O plano previa para o quarto mês a conclusão das três primeiras atividades da fase
conceitual a um custo orçado acumulado de $187.000,00 (COTA). Contudo o custo real até
a data de verificação é de $205.000,00 (CRTR), que pode erroneamente induzir à
conclusão que o projeto esteja apenas $18.000,00 acima do orçamento. Ao incluir o custo
orçado do trabalho realizado (COTR) que define o custo planejado do que foi de fato
entregue, obtém-se o valor de $155.000,00, que representa o valor agregado fisicamente ao
projeto, segundo o plano. Com base nestes valores é possível quantificar os seguintes
indicadores de desempenho e concluir:

• VCr = COTR – COTA = 155.000 – 187.000 = - 32.000 – Indica um atraso no

cronograma do projeto, em termos financeiros, segundo o que havia sido planejado para as
atividades finalizadas até a data da verificação.

• VC = COTR – CRTR = 155.000 – 205.000 = - 50.000 – Indica que o projeto gastou

$ 50.000,00 a mais do que havia planejado, considerando as atividades finalizadas até a
data de verificação.

• IDCr = COTR / COTA = 155.000 / 187.000 = 0,83 – Indica que 17% do tempo
gasto no projeto, até a data da verificação, não agregou valor ao mesmo, ou seja, foi
perdido e que apenas 83 % do tempo realmente agregou valor ao projeto.
• IDC = COTR / CRTR = 155.000 / 205.000 = 0,76 – Indica que o projeto agregou
apenas 76% de todo capital empregado até a data de verificação. Isso representa que para
cada $1,00 aplicado no projeto $0,24 foram perdas.

Além desses indicadores as entregas devem ser avaliadas quanto à qualidade. Isso poderia
implicar, por exemplo, no não aceite da entrega por baixa qualidade, o que inevitavelmente
iria comprometer ainda mais o projeto devido ao retrabalho necessário. Ou seja, a inclusão
de requisitos de qualidade na entregas é fundamental para o processo decisório gerencial,
uma vez que informações de prazo e custo não são suficientes para a tomada de decisão.

6. CONCLUSÕES

Embora o gerenciamento de projeto venha sendo compreendido com uma disciplina

fundamental, pouco de fato pode ser visto no cotidiano das empresas na prática.
Principalmente, no que tange ao controle de projetos, uma vez que a maioria dos esforços é
despendida no planejamento. Isso porque, a grande maioria das ferramentas de
gerenciamento de projetos se concentra nesta etapa. Uma das poucas ferramentas de
controle de projeto é a AVA, que vem se mostrando adequada para este fim. Contudo, a
utilização desta ferramenta deve ser incorporada já na fase de planejamento, visto que esta
demanda uma orientação específica para o plano do projeto, como ilustrado ao longo deste
artigo. Cabe ressaltar que um projeto para ser bem executado deve planejar seu processo de
controle. Este artigo teve como objetivo, estruturar e exemplificar a utilização do conceito
de AVA para suprir essa lacuna.

7. REFERÊNCIAS

Cleland, D. I.; Ireland, L. R. (2002). Gerência de Projetos. Reichmann & Affonso. Rio de
Janeiro.

Gale, P. A. (2003) The Ship Design Process, in T. Lamb (ed.), Ship Design &
Construction, vol. I.

Kerzner, H. (2002). Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Bookman, Porto Alegre.

Meredith, J. R.; Mantel Jr., S. J. (1995). Project Management: a managerial approach.

John Wiley &Sons.

PMI (2004). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.

Newton Square, Project Management Institute.

Vargas, R. V. (2003) Análise de Valor Agregado em Gerenciamento de Projetos: como

revolucionar o controle e a avaliação de desempenho em projetos. Brasport, Rio de Janeiro.