UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO

Centro de Tecnologia e Geociências

Departamento de Engenharia da Produção
MBA EM LOGÍSTICA

Disciplina: NEGOCIAÇÃO EM SISTEMAS LOGÍSTICA

Prof.ª: Danielle Morais

Exercício

José Alves de Oliveira Neto

Marcos Nunes Santos Filho

Recife, dezembro/2007
MBA em Logística

Negociação em Sistemas Logísticos

Exercício

Escolha um caso real/pessoal de negociação, já concluído. Pode ser empresarial ou não,

interno ou externo à empresa.

Procure analisar o caso, correlacionando os conceitos, técnicas e outros pontos discutidos em

sala. Elabore um relatório com o seguinte conteúdo mínimo de análise:

1- Classificação da negociação quanto ao número de eventos geradores de resultado

(jogo único/repetitivo) e ao número de questões envolvidas (distributivo/integrativo).
Analise o poder dos envolvidos e estratégia de acordo.
2- Faça uma reflexão sobre o comportamento na negociação no que se refere ao estilo
pessoal. Analise o estilo da contraparte, se possível.
3- Caso seja uma negociação distributiva, avalie como foi feita a barganha da (única)
questão em jogo; caso seja uma negociação integrativa, é possível identificar os
interesses diferentes? Comente sobre a zona de acordo.
4- Você consegue identificar as etapas do processo de negociação?
5- Houve momento(s) de impasse (conflito)? Como foi resolvido?
6- Identifique os erros e acertos nesse processo, incorporando à análise acima o que faria
diferente ou incorporaria nas suas negociações futuras.

Caso real de negociação empresarial interno.

Evento no qual um fornecedor multinacional deixou de realizar, por falha operacional, entrega
dentro do prazo de seu produto, causando a paralisação parcial de uma linha produtiva de seu
Cliente, também multinacional, por 10 (dez) horas.
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A área de produção tal prejuízo impactava, sobretudo, os custos de produção, afetando

negativamente indicadores de desempenho. No caso, o fornecedor foi responsabilizado pelas
perdas resultantes e buscava-se o seu ressarcimento financeiro. O que representava uma
quebra de paradigma estabelecido no relacionamento entre as duas empresas, Fornecedor e
Cliente.

Internamente no Cliente, a ação promovida pela área de produção (afetada) também gerou
resistências e receios pela área de Suprimentos, pois não havia histórico de problema similar
com esse fornecedor, embora que com outros, sim. Para o fornecedor também havia o
interesse de manter o seu cliente, o maior do país e a prática comercial existente era de longa
duração.

Inicialmente foram realizadas quatro reuniões internas entre os Departamentos de Produção e

o de Suprimentos. Na realidade, constatou-se haver uma grande resistência interna para se
quebrar o paradigma. Foram estudadas as alternativas para negociar uma solução. O prejuízo
gerado pela perda de produção foi valorizado. Por tratar-se de matéria-prima muito cara, a
produção propôs o ressarcimento do prejuízo através do fornecimento, sem custo, de uma
quantidade da mesma matéria-prima e a garantia de análise do processo operacional onde
ocorreu a falha. Sendo assim, o Departamento de Suprimentos realizou uma reunião com o
fornecedor onde expôs os fatos, averiguando como se daria a compensação. Os representantes
do fornecedor reconheceram e identificaram a falha operacional, garantindo sua correção.
Embora não estivesse no contrato de fornecimento o ressarcimento por perdas causadas, o
próprio fornecedor queria encontrar uma maneira de ressarcir a perda, acatando prontamente a
forma de compensação apresentada.

A partir de então, o Departamento de Suprimentos passou a adotar uma nova postura com
todos os fornecedores da empresa, cientificando-os antecipadamente e incluindo termos nos
contratos de negociação existentes.

1- Foram envolvidas duas áreas internas distintas: a produção e suprimentos, em quatro

reuniões, o que caracteriza uma negociação repetitiva, em função da prática corrente
e o paradigma existentes, o negociador da produção, não obteve êxito no processo de
convencimento do negociador de Suprimentos. O impasse estava constituído e o
conflito paralisou a negociação. Foi necessário o papel de um interventor no papel de
árbitro (um executivo mais graduado) para estabelecer os reais interesses da
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organização como um todo. O papel desse árbitro foi determinante, sem o qual não
teríamos sucesso.
2- Esta intervenção foi absolutamente necessária visto a resistência que o modelo em
vigor gerava entre departamentos. Não se desejava impor um prejuízo ao fornecedor,
nem tão pouco sofrê-lo.
3- Superado essa etapa, a reunião de negociação entre Suprimentos e o fornecedor,
transcorreu na mais absoluta tranqüilidade. A relação de confiança existente baseada
em valores e padrões éticos, a duração da relação etc., muito contribuíram na solução
positiva para as duas partes, foi adotada uma postura colaborativa.
4- O posicionamento em relação à solução do problema podemos considerar formal e
dominante, já que a produção defendia o que julgava justo, adotando uma postura
racional diante desse tipo de problema. Também não fora a primeira vez que havia
falha de fornecimento ou desvios de qualidade por parte de alguns fornecedores.
5- Identificação do problema, definição do objetivo a ser alcançado, proposição e
envolvimento das partes e a concordância do ressarcimento.
6- O maior acerto foi o resultado positivo da ação, que fez a empresa mudar o seu
comportamento diante de problemas similares no seu cotidiano. Afinal o fato foi uma
grande oportunidade das duas organizações perceberem haver oportunidades de
melhorias nos seus respectivos processos e interfaces.
7- Conhecendo as técnicas e desenvolvendo habilidades, percebe-se claramente que os
erros foram decorrentes da falta de flexibilidade dos negociadores internos da mesma
negociação. Principalmente por parte do representante de Suprimentos que
demonstrou desinteresse à causa defendida pela produção. Na verdade o fato afetava a
organização. O papel do interventor foi muito importante sob o ponto de vista
organizacional, mas não eliminou ou atenuou as diferenças criadas. Quanto aos
acertos, a forma colaborativa do fornecedor foi um exemplo para o cliente.
Incorporando à análise acima incluiria as etapas preparatórias com foco no
desenvolvimento de habilidades essenciais dos negociadores. Isto implica no exercício
de mudança de comportamento na direção da flexibilidade.