MASP

Metodologia de Análise e Solução de

 Problemas no foco do
MASP
 Problemaé o resultado indesejável
de um trabalho

 Todasas organizações e empresas

possuem problemas que privam de
obter melhor qualidade e
produtividade de seus produtos e
serviços
 Problemas: sintomas

 Sintomas da existência de problemas

- Baixa produtividade
- Baixa qualidade dos produtos e
serviços
- Menor posição competitiva no
mercado
 Problemas: sintomas

 Sintomas da existência de problemas

- Número elevado de acidentes
- Desperdícios em geral
- Número elevado de horas de máquina
parada
- Pessoal desmotivado
- Alto índice de absenteísmo
- Etc.
 Deming nos Processos
« 85% das razões das falhas que
comprometem a expectativa do cliente
são relatadas por deficiência em sistemas e
processos...
ao invés de falhas de funcionários.
O papel da adminsitração é mudar os sistemas e
os processos ao invés
de molestar o funcionário para fazer melhor. »
 Problemas no foco do
MASP
 Osproblemas geram perdas e afetam a
sobrevivência da empresa

 Nãoexistem culpados para os problemas

da empresa; existem causas

A maior parte dos problemas é gerada

pelo próprio sistema
 Não Qualidade: Os verdadeiros
Custos Inspeção
Garantia Sucata
Retrabalho
Custos Tradicionais da Rejeições
(tangível) Penalidades & Danos
Qualidade
(Facilmente Identificados)

Custos da Qualidade Acordos de vendas Perda de vendas

escondidos Insatisfação do cliente
Tempo de ciclo longo
(Difíceis de mensurar)
Hora extra

Mais setups Entrega parcial

Viagens desnecessárias
Custos de remessas Perda de
extras oportunidades Excesso de inventário

Desgaste com o cliente Adiamento de instalações

Alterações de engenharia Perda da lealdade do cliente

Moral do empregado, produtividade, retorno

O iceberg encoberto é 10X maior que a parte
visível...
 Introdução

 MASP se baseia na obtenção de dados

que justifiquem ou comprovem fatos
previamente levantadas e que
comprovadamente causem problemas.
 Sucesso da
implementação
A análise trata o uso de conceitos e
técnicas estatísticas, como definição do
tema do estudo, o foco na população,
entre outros;
 O MASP é uma peça fundamental para o
sucesso da implementação eficiente e
eficaz das idéias e propostas dos
envolvidos no processo de equacionar e
resolver problemas.
 Os dados devem ser:
 Coletados

 Analisados

 Agrupados

 Estratificados

 Apresentadosde maneira que se

apresentem como informações
 Técnicas Utilizadas
 Brainstorming
 Coleta de dados, folhas
folhas de
de verificação
verificação
 Analise de correlação e regressão
regressão
 Gráficos seqüencial, histogramas,
histogramas, fluxogramas
fluxogramas
 Diagrama de causa e efeito
 Distribuição de freqüências
freqüências
 Curva
Curva de
de Gauss, probabilidades
probabilidades na
na curva
curva normal
normal
 Capacidade dos processos, índices
índices cp,
cp, cpd,
cpd, cpe,
cpe, cpk
cpk
 Carta
Carta de
de controle
controle
 Modelo de matriz de relação
 Diagrama de Pareto
Pareto
 Métricas
Métricas do
do seis
seis sigma DMAIC
DMAIC
 Fmea
 BRAINSTORMING

O brainstorming é uma rodada de

idéias, destinada a busca de
sugestões através do trabalho de
grupo
 É usada para gerar idéias rápidas
e em quantidade, que podemos
utilizar em diversas situações.
 Brainstorming

Trabalho em grupo é fundamental

 Diagrama de Dispersão
 Permite a identificação do grau de
relacionamento entre duas variáveis
consideradas numa análise.
 Quando observamos uma forte
correlação podemos estabelecer a
regressão entre as variáveis e através de
fórmulas matemáticas utilizadas para
fazer estimativas de uma variável em
função da outra
 Correlação

Diagrama de Dispersão

. .

.. ..
..
.. . .
..
.
. . ..
. .
.
.
Variável

. .. .

.. .
.
.

..
.
A

..

Variável B
Diagrama de fluxo

Elipse: demarca o ponto de inicio de um

processo

Retângulo: em seu interior descreve-se

objetivamente uma operação

Setas: indica as fases de seqüência do

processo
Losango: determina pontos onde serão
tomadas decisões vitais sobre o processo
Terminação: indica o limite final do
processo
 Modelo de Fluxo

Ligar a tv Exemplo do cotidiano: ligar a

tv
Imagem não O fio esta sim
Aparece? conectado?
não
sim
Conectar o fio

sim sim Imagem não

Imagem boa? Chamar um técnico
aparece?

não
não
Operar ajustes Imagem boa?

sim
Assistir a tv
 Coleta de dados

 Conjunto de técnicas que, com o

emprego de uma”folha de
verificação” apropriada permite a
obtenção de dados para um
tratamento estatístico especifico
 Gráficos

 Das mais variadas formas, os

gráficos são ferramentas
poderosas na veiculação de
informações.

 São destinados `a síntese e

apresentação dos dados,
permitindo que sejam mais
facilmente interpretados.
 Carta de controle
C.E.P.

Média

L.s.c
.

L.M.

L.i.c
.
Amostras
 Histograma

 São gráficos de colunas que

mostram, de maneira visual muito
clara, a freqüência com que
ocorreu um determinado valor ou
grupos de valores
 Histograma
freqüências
30 -

25 -

20 -

15 -

10 -

5 -

0 -
0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 espessura
 UM SIGMA É….

Desvio padrão: mede o afastamento em

relação a um valor central.

Ele é representado tipicamente pela letra

grega “σ”.

1σ
 Importância da redução de
variação
 Para melhorar a performance do processo,
você tem que reduzir a variação.
Muito Cedo Muito tarde Muito Muito tarde
Cedo

Defeitos Defeitos

Redução de
Variação
Prazo de entrega Prazo de entrega
Gama de variação Gama de variação
Muito grande comparado Pequena
Com as Com as especificações
comparado
especificações

Menos variação possibilita:

- Maior previsibilidade do processo
- Menos desperdício e retrabalho, o que abaixa os
custos
- Produtos e serviços melhores e mais duráveis
- Clientes mais satisfeitos
 Níveis de Performance

“Sigma” é um termo estatístico que mede o desvio

em relação a um valor determinado

Sigma D PPM Porcentagem de rejeição

1σ 680.000 68%
2σ 298.000 29,8%
3σ 67.000 0.67%
4σ 6.000 0,006%
5σ 400 0.0004%
6σ 3,4 0,0000034%
 O Quanto é Bom o Desempenho de Six
Sigma?

Medindo o quão bom ou mal o processo está indo

6
Requisito 5
Sigma D PPM 4
Média dos
1 680.000 dados da 3
Indústria
2 298.000 2
3 67.000 1
4 6.000
5 400
6 3,4
Defeito! OK!
 O 6 Sigma como uma
Filosofia
3 Sigma
• Desperdiça de 20 a 30% das
vendas
em custo de falhas
• Produz 66.807 defeitos por
milhão de oportunidades
• Confia em inspeção para
encontrar
defeitos
• Acredita que a alta qualidade é
cara
• Não tem uma abordagem
disciplinada
para coletar e analisar os dados
• Faz Benchmark com o
O 6 Sigma como uma Filosofia
• Desperdiça menos de 10% das
vendas em custo de falhas
• Produz 3,4 defeitos por milhão d
oportunidades
• Confia na Capacidade de process
que NÃO produz defeitos
• Sabe que a companhia de alta
qualidade também É a companhia
de baixos custos
• Tem uma metodologia para
coletar
e analisar as informações
• Faz Benchmark com o melhor do
mundo
• Acredita que 99% é inaceitável!
 Método G.U.T.
Valor Gravidade Urgência Tendência GxUxT
Causa: Exige: Tende: Maximo

5 Elevação de Ação Agravar 125

custos imediata rapidament
e
4 insatisfação Ação rápidaaumentar 64

3 atrasos Ação estabilizar 27

pausada
2 desorientaçã acompanha ajustar 8
 Exemplo de aplicação do
GUT
PROBLEMA G U T GxUxT
Falta de motivação dos 3 3 3 27 6°
funcionários
Alto índices de atrasos 5 4 4 80 2°

Deficiência na comunicação 3 4 4 48 4°

Falta de padrões na execução 5 3 4 60 3°

de tarefas semelhantes

Baixa disponibilidade de 5 5 5 125 1°

Modelo de Matriz de Relação
PESO DOS FATORES DE
DECISÂO

Resistência

Segurança
Benefício

Tempo
Custo
Risco

Meta
Alternativas P= P= P= P= P= P= P= Total Ordem

Pesos:
Alta importância 5
Média importância: 2
Baixa importância: 1
Sem importância: zero
 Pareto
Este principio também conhecido “lei 20:80” pode
ser detalhado das seguintes formas:

 20% do tempo despedido com itens importantes são

responsáveis por 80% dos resultados
 20% dos clientes representam 80% do faturamento
 20% das empresas detêm 80% do mercado
 20% dos defeitos são responsáveis por 80% das
reclamações
 20% dos problemas representam 80% dos custos de
desperdícios
 Diagrama de Pareto
Defeitos encontrados em uma inspeção de processos
300 -
A=
250 -
Excentricidade
200 - B = Forma
C = Perfil
150 - D = Diâmetro
E = Largura
100 -
F=
50 - Comprimento
G = Outros
0 -
A B C D E F G espessura
 Causa e efeito
 Também chamado de “diagrama de
espinha de peixe” ou “diagrama de
ishikawa”
 É uma ferramenta destinada a relacionar
as causas de desvios trata;se de um
instrumento voltado para a analise de
Processos produtivos
 Um modelo especial de diagrama de
causa e efeito é o 6 Ms. (medida,
método, mão-de- obra, matéria- prima,
meio ambiente e máquina).
 Diagrama de causa e efeito
6M
Meio Mão-de-obra Métodos
Ambiente
PROBLEMA

META

Matéria- Materiais Medidas

prima
CAUSAS PRINCIPAIS – POUCAS VITAIS EFEITO
 5 Ws e 2 Hs
What? O que? O que deve ser feito?
When? Quando? Quando deve ser
feito?
Where? Onde? Quem deve fazer?
Why? Por Que? Por é necessário
fazer?
Who? Quem? Quem é a equipe
responsável?
How? Como? Como vai ser feito?
How much? Custo? Quanto vai custar?
 Pesquisa e coleta

A pesquisa e coleta de dados

históricos deve ser feita de forma
confiável

A partir desses dados os caminhos

da solução dos problemas são
priorizados
 Solução de problemas
 Baseada em uma seqüência lógica,
fundamentada em fatos e dados e
tem por objetivo localizar a causa
fundamental dos problemas

 Deve ser uma prática gerencial,

sistemática, documentada e
acompanhada periodicamente aos
vários níveis da empresa
O Ciclo do MASP
 O Ciclo do MASP
Mudança na atitude
Mudança nos
resultados Controle demonstrado
no novo nível Mudança na
organização

Retenção dos Definição e

benefícios organização
do projeto

Implementação da Declaração da missão

solução e seleção do time

Jornada de
remediação
Jornada de
diagnóstico

Identificação das
causas primárias
Mudança no
Controle demonstrado conhecimento
no novo nível
 O método DMAIC

D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do

projeto.
M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco
do problema.
A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada
problema prioritário.
l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar
soluções para cada problema prioritário.
C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta
seja mantido a longo prazo.
 O método DMAIC

D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do

projeto.
M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco
do problema.
A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada
problema prioritário.
l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar
soluções para cada problema prioritário.
C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta
seja mantido a longo prazo.
 M é t oD d M o A I C
F IG U R A 1 .4

DEMAIC

D E
FI

N
E
IM PR O

SU R E
EA
V
E

M
A N
A LY Z E
 Correspondência entre o
MétodoC DMAIC
o r r e s p e
o nod Ciclo
ê n c i a PDCA
De nM t rA e I C o M
R A 1 .9 S e g u n d a fo r m

e
C

f in
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D C

e
tr

D
ol

Im p ro ve M e a su re
A n a ly z e

P
 Método PDCA
Identificação
Priorização
Refletir Análise das causas
Iniciar ações:
• Corretivas A P Busca de
alternativas
• Preventivas Busca de
Action Plan referenciais
Planos de ação
Indicadores
Agir Planejar

C D
Check Do
Executar padrões
Controlar Executar Medir, coletar dados
Comparar o previsto
com o realizado
 Método PDCA
PDCA Fluxogram Fase Objetivo
a
P 1 Identificar os Definir claramente os problemas e
problemas especificar a importância.

P 2 Priorizar Hierarquizar os problemas em

ordem de importância.
P 3 Analisar Descobrir as causas fundamentais
(poucas e vitais).
P 4 Gerar Buscar o maior número possível de
alternativas sugestões de solução.
P 5 Refinar e Analisar cada alternativa e decidir
selecionar por consenso qual é mais viável.
P 6 Elaborar Elaborar um plano para bloquear
Plano de as causas fundamentais.
 Método PDCA
PDCA Fluxogram Fase Objetivo
a
P 7 Fazer Estabelecer um processo de
Benchmarkin aprendizagem com um parceiro.
g
D 8 Treinar e Capacitar envolvidos e bloquear as
implementar causas fundamentais.

C 9 Controlar Descobrir as causas fundamentais

(poucas e vitais).
C 10 Bloqueio Sim. Passar à etapa 11.
efetivo? Não. Retornar à etapa 3.
A 11 Padronização Prevenir contra o reaparecimento
do problema.
 Tópicos do Método PDCA
1. Método PDCA para gerenciamento
de melhorias
2. Abordagem para identificação de
problemas crônicos
3. Matriz GUT de priorização
4. Análise de causas e efeitos
5. Geração de Alternativas
6. Plano de ação
7. Ferramentas de padronização
 Prática do método PDCA

 Formar equipes 5 a 8 membros

 Identificar problemas crônicos ou

de grande impacto e aplicar todas
as etapas do método
 MÉTRICA DE PROCESSO
Carta de Tendencias:
case
Productivity Ø 180 - Ø 250
Sep/2003 Jan/2006
23,13 23,35 23,07
22,37 22,66
23,00 22,11 22,11 22,22
21,40 21,54
22,00
20,40 20,38
21,00 19,90
Base Line 19,72
20,00 Set/03 - Ago/04 19,01
18,42 18,44
19,00 Média = 15,03
Meta = 20
18,00
16,42 33%
16,38
16,33 16,15 16,19
17,00 16,01
15,46 15,40 PROJETO
16,00
15,00 DMAIC
13,67 13,62
14,00 13,37

13,00
12,00 11,35
11,00

Mês
 GANHOS FINANCEIROS
carta de tendencias: case
 Aristóteles 384 – 322 AC

“ Só fazemos melhor, aquilo que

repetidamente insistimos em
melhorar.
 A busca da excelência não deve ser
objetivo.
 E sim um hábito”
 Desse pensamento que surge o
Kaizen e o Seis Sigma atuais.
 Referências
 A Metodologia de Análise e Solução de Problemas. Equipe
Grifo. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 1997.
 SHIBA, Shoji. TQM: quatro revoluções na gestão da
qualidade. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
 SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São
Paulo: Atlas, 1999.
 JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos
para o planejamento da qualidade em produtos e
serviços. 1.ed. São Paulo: Pioneira, 2001
 Tipos de dados
Variável
Variável Quantitativa
Quantitativa (numérica)
(numérica)



Tipo Característica Exemplo Método de

Obtenção
ContínuaRepresentada  Massa Medição
por números,  Volume
podendo assumir  Tempo
valores dentro de
 Grandezas
um valor
especificado, e lineares
com o uso da Temperatur
divisão a
indeterminada da
medida
 Tipos de dados
 Variável Quantitativa (numérica)
Tipo Característica Exemplo Método de
Obtenção
Discreta Representada  Produtos Contagem
por números  Pessoas
inteiros 1, 2, 3, 4,  Máquinas
...
 Tipos de dados
Variável
Variável Qualitativa
Qualitativa



Tipo Característica Exemplo Método de

Obtenção
AtributosResultado de  Sexo Classificação
uma classificação  Tipo de não
tomada a partir
de critérios conformidade
específicos
 Tamanho
de
roupa/sapato
s
 Grau de
 Tipos de dados
 Variável Qualitativa

Tipo Característica Exemplo Método de Obtenção

Por postosResultado de  1º Ordem

classificação colocado
por postos, usa  1º grau
sempre escolar
números
 2º grau
ordenais
escolar

(Stevenson, 2001, p. 12)

 Aplicação e
preocupações
 Aplicação e preocupações com os dados levantados:
- Mostrar os dados sem distorções (fidedignos)
- Ter objetivos bem definidos
- Revelar a substância dos fatos
- Permitir a comparação entre dados diferentes
- Revelar os dados com vários níveis de detalhes
- Estar integrado à linguagem estatística e verbal
 Remédio para o
Problema
 Após definir e organizar o projeto de
solução de problemas, e realizar a
jornada de diagnóstico para
identificar as causas primárias
(fundamentais) do problema, é
necessário passar para a próxima
fase do método:
- Jornada de remediação
 Considerar Soluções
Alternativas

 Paracada causa primária identificada na

etapa de diagnóstico podem haver
diversas alternativas que devem ser
analisadas, antes de se escolher aquela ou
aquelas que devem ser adotadas.
 Considerar Soluções
Alternativas
 Com o conhecimento dos sintomas
(efeitos) e das causas primárias, é
importante também conhecer as
diferenças entre os tipos de ações que
podem ser tomadas:
- Ação reativa
- Ação corretiva
- Ação preventiva
 Tipos de Ações

 Ação reativa:
- Trata o efeito – não assegura que
ele não possa re-ocorrer - Apenas
dispõe sobre o que fazer com o
efeito indesejado
- Decisão tipicamente operacional,
não requerendo análise por Times
de Trabalho
 Tipos de Ações

 Ação corretiva:
- Elimina a causa real ou minimiza
a influência de uma causa isolada
sobre o efeito indesejado
- Atuação no processo com
objetivo de impedir a re-ocorrência
do problema ou melhorar os
índices de desempenho planejados
 Tipos de Ações

 Ação preventiva:
- Leva em consideração todas as causas
potenciais que possam influenciar direta ou
indiretamente o efeito (problema), em
maior ou menor intensidade
- Atuação no sistema como um todo para
bloqueio das causas potenciais, não apenas
em um processo do sistema
 Escolha da alternativa

 Tempo para implementação

 Segurança e impacto no meio

ambiente
- Para considerar todos estes fatores
em relação às soluções alternativas,
a utilização da matriz de relação é
um bom caminho
 3

Designar Soluções e Controles

 Comparadas as alternativas de soluções com os fatores
considerados relevantes, o Time de Trabalho deve
designar os remédios mais adequados para o atendimento
à missão recebida, no que diz respeito ao problema, à
meta e ao prazo estabelecido
 Para cada solução determinada, é necessária a
identificação de pessoas envolvidas e suas necessidades:
 Aquelas que farão parte do remédio
 Aquelas que revisarão os processos
 Aqueles que serão servidos pelo remédio
Designar Soluções e Controles
 É necessário, para a implantação da solução,
a alocação de determinados recursos que
devem ser previstos: pessoal, material, tempo
e dinheiro
 Necessidades específicas:
 Estabelecimento de novos Procedimentos
Operacionais
 Treinamento e educação para aqueles que irão
participar do processo de análise e solução de
problemas e controle do processo
 3

Designar Soluções e Controles

 É necessário estabelecer os procedimentos para
assegurar o controle do processo dentro das novas
condições de operação:
 Determinar itens de controle da qualidade e itens de
verificação
 Prover medições necessárias ao longo do processo
 Tratar corretamente os dados e resultados do processo
 Estabelecer novos padrões para aferição dos itens de
controle e itens de verificação
 Estabelecer de forma clara o que fazer caso o processo
não esteja sob controle ou não alcance o padrão pré-
definido
 Estabelecer informações necessárias às pessoas que irão
aferir e controlar o processo dentro das novas condições
de operação
É preciso incorporar o “remédio” na nova forma
de fazer para se alcançar a eficiência necessária
Identificar as Resistências
às Mudanças 3

 Falta de vontade do usuário para modificar as

rotinas; é a lei da inércia, natural em todos os
sistemas
 Falta de habilidades específicas para atender
às novas condições; pode ser difícil,
trabalhoso
 Falta de vontade de adotar o remédio por
“não ter sido gerado aqui”; ameaça ao poder
estabelecido
 Negação ao reconhecer que o problema existe
 Custos elevados para a solução
Identificar as Resistências
às Mudanças 3

 Identificar as barreiras e os facilitadores da

solução do problema – análise de campo de
força:
 A necessidade de participação – a implantação sem
acordo não gera implementação
 A necessidade de tempo suficiente – a pressa é inimiga
da perfeição
 A eliminação dos excessos contidos nas propostas de
soluções
 O tratamento das pessoas com dignidade, respeitando
as variáveis técnicas, políticas e culturais
 A negociação constante e a revisão de posições para
obtenção de acordos
 A forma de lidar com as resistências de forma direta,
séria e profissional, baseado em fatos
 Implementar Soluções e 3

Controles
 A implementação de uma solução requer
planejamento. A regra básica é:
Toda solução deve ser validada antes de
ser implementada, para comprovar sua
eficácia
• A participação da gerência é fundamental para
auxiliar o Time de Trabalho nas seguintes
decisões:
• Qual o teste ou ensaio a ser desenvolvido?
• Quanto tempo deve durar o teste?
• Como o teste deve ser aplicado?
• Quais as limitações existentes?
 Implementar Soluções e 3

Controles
 Comprovada a eficácia dos resultados, em relação às
metas estabelecidas na missão, deve então ser
estabelecido um plano de ação para implementação
definitiva da solução
 O plano deve prever as definições ligadas aos 5W + 2H, e
deve ser tanto mais detalhado quanto maior for o risco
envolvido
 O plano também deve prever as ações de continuidade
que deverão ser desenvolvidas após a implementação
definitiva da solução:
 Como manter o controle do processo
 Como medir novos indicadores
 Como assegurar o cumprimento dos novos procedimentos
 Implementar Soluções e 3

Controles
 Para atender a implementação definitiva da
solução:
 Conscientizar, envolver e educar as pessoas ligadas
aos problema
 Estabelecer com clareza os novos padrões através
de documentação que se torne base para avaliação
confiável
 Definir com clareza autoridade e responsabilidade
daqueles envolvidos no processo
 Identificar a adequação dos equipamentos, dos
materiais, do ambiente de trabalho
 Monitorar os resultados
 4
Verificar o Desempenho
 Hánecessidade de aplicação de controles
efetivos, com o objetivo de verificar se:

O desempenho esperado está sendo alcançado

 Está sendo feita a coisa certa de forma certa,
conforme os novos padrões estabelecidos
 Estão sendo tomadas ações corretivas, em
função de não conformidades ou desvios
observadas no processo
 4
Padronizar as Atividades
 Confirmada a eficácia da solução, deve-se
buscar a retenção dos ganhos e benefícios
alcançados.
 Consegue-se isto com a elaboração de
Procedimentos Operacionais Padrão –
Padronização
 Os padrões de produção devem conter:
 Níveis de autoridade e responsabilidade
 Descrição clara das atividades
 Conter novos itens de controle e de verificação
 Atividades necessárias para monitoramento do
processo nos níveis planejados
 Monitorar o Sistema de 4

Controle
 Tem por objetivo assegurar o controle efetivo,
em “tempo real”, permitindo ação imediata
caso ocorram desvios
 O processo deve ser re-avaliado
constantemente para análise de problemas
remanescentes ou verificação da possibilidade
de obtenção de níveis de desempenho mais
audaciosos
 É preciso buscar sempre o aprimoramento – a
melhoria contínua – através da prática do Kaizen
 Suplemento

Desenvolver Controles de
Processo
Transferir para Operações
 Propósito

 Como desenvolver os controles necessários

para se manter um processo em estado
estável, para que ele continue operando de
forma a alcançar as metas da qualidade para
o produto e para as operações
Projetar o Controle do Processo
 Controle do processo consiste nas seguintes
atividades:
 Avaliar o desempenho real do processo
 Comparar o desempenho real com as metas
 Tomar providências a respeito das providências
 Estas atividades ocorrem em uma seqüência
sistemática chamada alça de feedback

P R O CESS O 1 SEN SO R M ET A

5 2 3

A CIO N A D O R 4 C O M PA R A D O R
 Estágios do Controle do
Processo
 Controle de partida
 Controle de operação
 Controle do produto
 Controle das instalações
 Controle de Partida
 Tem por objetivo fornecer informações para a
tomada de decisão de se “apertar ou não o
botão de partida”
 Contagem regressiva listando os passos necessários
para deixar o processo pronto para produzir
 Avaliação das características do processo para
verificar se, após seu início, este conseguirá
alcançar as metas pré-estabelecidas
 Critérios a serem satisfeitos pelas avaliações
 Verificação para saber se os critérios foram
satisfeitos
 Atribuição de responsabilidade
 Controle da Operação
 Esta forma de controle ocorre periodicamente
durante a operação do processo

 Tem por finalidade fornecer informações

sobre “tocar ou parar” – se o processo deve
continuar produzindo ou deve ser
interrompido

 Caso haja uma não conformidade ou mudança

significativa (mudança real), então deve ser tomada
uma medida corretiva
 Controle do Produto
 Ocorreapós algum quantidade do
produto ser produzida.
 Possui finalidade de decidir se o produto
está ou não em conformidade com as
metas da qualidade do produto
(especificações)
 Os tomadores de decisão deverão estar
treinados de forma que:
 Compreendam as metas da qualidade
 Avaliem a qualidade real
 Decidam se existe ou não conformidade
 Controle das Instalações
 A maior parte dos processos inclui várias instalações físicas:
equipamentos, instrumentos e ferramentas. A tendência é de
utilização de processos automatizados, computadores, robôs e
assemelhados. Esta tendência torna a qualidade do produto
cada vez mais dependente da manutenção das instalações
 Para assegurar o controle e a qualidade das instalações, é
necessário:
 Estabelecer uma programação para a realização da manutenção
das instalações
 Estabelecer uma lista de verificação – uma lista de tarefas a
serem executadas durante uma ação de manutenção
 Treinar as forças de manutenção para executar as tarefas
 Designar responsabilidades claras para a obediência à
programação
Projeto para avaliação do
Desempenho
 Em todos esses estágios de controle de
processos, existe a necessidade de se seguir e
analisar dados para avaliação do desempenho
do produto e do processo. Esta necessidade
dá origem a ainda outras áreas de
planejamento do processo:
 Inspeção e teste: metodologia de amostragem
 Controle da medição: definição dos sensores e
níveis de atuação
 Análise e interpretação de dados: conhecer o que
realmente está acontecendo com o processo –
Controle Estatístico do Processo e conhecer a
significância estatística
 Autocontrole
 Idealmente, a responsabilidade
pelo controle deve ser entregue a
indivíduos
 Objetos do Controle
Características do produto
Características do processo
Características do efeitos secundários
 Planilha de Controle

de pela decisão
Critérios para a

Responsabilida
Tipo de Sensor

Freqüência de

Tamanho da
Unidade de

tomada de
Objeto de

medição
Controle

amostra

decisão
Medida

Meta
Condições de
soldagem:
°C Termopar 262°C Contínua Irrelevante 260 a 265°C Operador
temperatura
de solda

ao atingir 1,5%,
análise em Engenheir
% de 1,5% drenar o banho
Pureza da liga laboratório 1/mês 15 gramas o do
impurezas máximo e substituir a
químico Processo
solda

Velocidade do 4,5
mts/min velocímetro 1/hora Irrelevante 4 a 5 mts/min Operador
transportador mts/min
 In t e g r a ç ã o d a s
D
fe r r a m e n t a s S e i s DS M
i g mA IaC

D A t iv id a d e s F e rr am e n tas
M a p a d e R a c io c í n io
(( MM aa nn tt ee rr aa tt uu aa ll ii zz aa dd oo d u r a
tt oo dd aa ss aa ss ee tt aa pp aa ss DD dd Moo AA II CC .

D e s c r e v e r o p r o b le m a d o p r o je t o e
: definir com precisão o escopo do projeto.

P r o je c t C h a r t e r
d e fin ir a m e t a .

P r o je c t C h a r t e r
M é t r ic a s d o S e is S i
G r á fic o S e q ü e n c ia l
A v a l i a r : h i s t ó r i c o d o p r o b l e m a , r e t o r n Co a r t a d e C o n t r o l e
e c o n ô m ic o , im p a c t o s o b r e c lie n t e s / A n á l i s e d e S é r ie s
c o n s u m i d o r e s e e s t r a t é g i a s d a e m p r e sT ae . m p o r a i s
A n á lis e E c o n ô m ic a
(( SS uu pp oo rr tt ee dd oo dd ee pp aa rr tt aa m m ee
ff ii nn aa nn cc ee ii rr oo // cc oo nn tt rr oo ll a dd o r ii a

A v a lia r s e o p r o je t o é p r io r it á r io p a r a a
u n id a d e d e n e g ó c io e s e s e r á p a t r o c in a d o
p e lo s g e s t o r e s e n v o lv id o s .

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S II M
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D e f in i r o s p a r t ic ip a n t e s d a e q u ip e e s u a s
r e s p o n s a b i l i d a d e s , a s p o s s í v e i s r e s t r i ç õP er os j ee c t C h a r t e r
 M
M A t i v id a d e s F err am entas
D e c id ir e n t r e a s a lt e r n a t iv a s d e c o le t a r n o v o s A v a l ia
ia ç ã o d e S is t e m as d e
d a d o s o u u s a r d a d o s j á e x is t e n t e s n a e m p r e s a . M e d iç ã o / I n s p e ç ão M( S E )
Measure: determinar a localização ou foco do problema.

I d e n t i fi c a r a f o r m a d e e s t r a t i f i c a ç ã o p a r a o E s t r a t ific a ç ã o
p r o b le m a .
P l a n o p a r a C o le t a d e
D a d o s
P la n e ja r a c o le t a d e d ad o s.
F o lh a d e V e r ific a ç ã o
A m o st r ag e m
P r e p a r a r e t e s t a r o s S is t e m a s d e A v a l ia
ia ç ã o d e S i s t e m a s d e
M e d iç ã o /In s p e ç ã o . M e d i ç ã o / I n s p e ç ã o M( S E )
P lla
a n o p / C o le t a d e D a d o
C o le t a r d ad o s. F o lh a d e V e r if
i f iic
c ação
A m o str age m
A n a lis a r o im p a c t o d a s v á r ia s p a r t e s d o E s t r a t ific a ç ã o
p r o b le m a e id e n t ific a r o s p r o b le m a s p r io r it á r io s . D i a g r a m a d e P a r e t o
G r á fic o S e q ü e n c ia l
C a r t a d e C o n t r o le
A n á l i s e d e S é r ie s
E s t u d a r a s v a r ia ç õ e s d o s p r o b le m a s T e m p o r a is
p r i o r it á r io s i d e n t i f i c a d o s . H is t o g r a m a
B o x p lo t
Í n d ic e s d e C a p a c id a d e
M é t r ic a s d o S e is S ig m a
A n á l i s e M u l t iv a r i a d a
E s t a b e le c e r a m e ta d e c a d a p r o b le m a p r io r it á r io . C á l c u l o M a t e m á t ic o

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A m e ta A t r ib u ir à á r e a
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p e r te n c e à ár e a ac o m p an h ar o
d e atu aç ão d a p r o je t o p a r a o
e q u ip e ? a lc a n c e d a m e t a .
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Analyze: determinar ascausasdo problemaprioritário.

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D ii a ag g rr a am m a d d e e C C a au u ss aa
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Tee ss tt ee ss d de e H H ii ppó ó tt e e ss ee ss
p o t e n c ia i s p r i o r i t á r i a s A
A n ná á ll i ss e dde e V Va a rr ii â
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 I
I A t i v id
id a d e s F err am entas
B
B rr aa ii nn ss tt oo rr m
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Improve: propor,avaliar e implementar soluções para o problema prioritário.

G
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 D ia gr a m a d o P r o c e s s o
D e c i s ó r i o ( P D P C)
I

C
C A t i v id a d e s F err am entas
A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e
M e d i ç ã o / I n s p e ç ã o ( M S E)
D ia g r a m a d e P a r e t o
A v a lia r o a lc a n c e d a m e t a e m la r g a e s c a la .
Control: garantir que o alcance dameta seja mantido a longo prazo.

C a r t a d e C o n t r o le
H is t o g r a m a
Í n d ic e s d e C a p a c id a d e
M é t r ic a s d o S e is S ig m a

R e to r n ar à e tap a
A m e t a fo i M o u im p le m e n t a r
a lc a n ç a d a ? o D ee ss ii g n f o r S ii xx
S i g m a ( D F S S .)

P ad r o n iz a r a s a lt e r a ç õ e s r e a liz a d a s n o P r o c e d im e n t o s P a d r ã o
p ro c e s s o e m c o n s e q ü ê n c ia d a s s o lu ç õ e s P o k a -Y o k e
ad o tad as. (MM i s tt aa k e - P r oo oo f i n g )
M a n u a is
T r a n s m it ir o s n o v o s p a d r õ e s a t o d o s R e u n iõ e s
o s e n v o lv id o s . P a le s t r a s
O J TT ( O O n t h e J o b TT r aa i n i n )g
A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e
M e d i ç ã o / I n s p e ç ã o ( M S E)
P la n o p / C o le t a d e D a d o s
D e fin ir e im p le m e n t a r u m p la n o p a r a F o lh a d e V e r ific a ç ã o
m o n it o r a m e n t o d a p e r fo r m a n c e d o p r o c e s s o A m o str age m
C a r t a d e C o n t r o le
e d o a lc a n c e d a m e t a . H is t o g r a m a
Í n d ic e s d e C a p a c id a d e
M é t r ic a s d o S e is S ig m a
A u d . d o U so d o s P ad r õ e s
D e fin ir e im p le m e n t a r u m p la n o p ar a to m ad a R e l a t ó r i o s d e A n o m a l ia s
d e aç õ e s c o r r e t i v a s c a s o s u r ja m p r o b le m a s O C A P
n o p r o c e sso . ( O u tt oo ff C
C oo nn tt r oo ll A c tt i o nn P l a) nn
S u m a r iz a r o q u e fo i a p r e n d id o e fa z e r
r e c o m e n d a ç õ e s p a r a t r a b a lh o s fu t u r o s .
 Ferramentas utilizadas:
Brainstorming DIAGRAMA DE CAUSA
Diagrama E EFEITO
Ishikawa
Diagrama FEPSC
FEPSC
Cause-and-Effect Diagram
Measurements Material Personnel
ENTRADA SAÍDA
FORNECEDOR PROCESSO CLIENTE

Resina líquida

Controle de umidade na T orre T reinamento

Engenharia Parâmetros Revestimentos Forno

Umidade do fio tramado

De moldados
Processo
Prensagem Baixa temp. de impregnação

Operador Curso de degasagem

T empo de degasagem
Variação de temperatura na torre
Blanks Parâmetros de moldagem

Número de degasagem
Umidade na fábrica
Excesso de desmoldante
Secagem do fio
Variação da temperatura no molde
T ake-up alto
Tramadeira Máquina Viscosidade alta

Velocidade de impregnação alta

Environment Methods Machines

FLUXOG RAMA
R A MA
Fluxograma Estudos de R&R
R E PE TIB IL IDA
IDADEDE
Gráficos de Linha
In íc io F im GRÁFICO DE LINHA R E PR O DUTIB ILIDA
ODUTIB IL IDA DE
Date of study:
Assessment Agreement
Reported by:
O rd e md e p r o d u ç ã o Name of product:
P re n s a g e m Refugo Bolha - R$ x Peça / Set-03 até Out-04 Misc:
n a p re n s a
dos
( k a n b a n)
b la n k s
50000 50,000.00
Within Appraisers Appraiser vs Standard
45000 45,000.00
100 95,0%  CI 100 95,0%  CI
40000 40,000.00 Percent Percent
Quantidade de Peças

35000 35,000.00 95 95
N ão A p lic a ç ã o
B la nk stra m a d o s 30000 30,000.00
T ra m abr la n k s E s tu fabr la n k s de
E stufa d os
? 90 90
d e s m o ld a n te

R$
25000 25,000.00

Percent

Percent
20000 20,000.00
85 85
S im 15000 15,000.00

10000 10,000.00 80 80
P a r â m e tro: s
R e c e b im e n to
•T e m p e ra tu ra 5000 5,000.00
S im de 75 75
•P re s sã o
A q u e c e r m o ld e R e a liz atrr y-o u t P e ça so k ? B la n ks 0 0.00
•T e m p o
da
Nov-03

Fev-04
Jan-04

Jun-04

Jul-04
Abr-04

•D e g a s a g e m
Dez-03

Mar-04
Out-03

Mai-04

Ago-04

Out-04
Set-03

Set-04

e s tu fa 70 70
•M o ld e
Mês A B C D E F G H A B C D E F G H
N ão
A ju s ta r p a r â m e tro s Appraiser Appraiser
Peças Refugo com retrabalho Refugo sem retrabalho
 Ferramentas utilizadas:

5P5ORQUES
Porquês Chi-Quadrado Correlação
QUI - QUADRADO
Viscosidadealta
Controlar oteor de
sólidos e obter circulação Welcome to Minitab, press F1 for help.
damistura na calha

Umidadeambiente
Excesso de água
Obter câmara de
resfriamento na saídado
fioda torre
Results for: Qui -Quadrado.MTW
Resina líquida Fechar tubete

Chi-Square Test: Cavidade, Túnel, Wickert

Há formação Tramar e prensar
Desmoldante Fechar carrinhodos blanks
de gases

Realizar estudopara
utilizar resina empó
Velocidade
impregnação alta
de

Uniformizar aplicação e
Expected counts are printed below observed counts
Excesso de solvente
Baixa temperatura de
secar 100%antes de
colocar o blank para
Chi-Square contributions are printed below expected counts
impregnação prensar

Porque ocorre bolha ?

Cozimentodas peças Descontroleda
Fazer regulagem
corretamente Cavidade Túnel Wickert Total
temperatura
Monitorar 100%das 1 165 2 1 168
câmaras elimites de
Tempo e especificações 165.00 2.00 1.00
temperatura é
demoldagempara
cte
Nãohá estudo para esse
parâmetro
Realizar estudo 0.000 0.000 0.000
todos os
revestimentos
Realizar projeto
Degasagem
ineficiente (quantidade
2 165 2 1 168
Háretenção
, tempo e curso )
165.00 2.00 1.00
de gases O molde nãopermite
dispersão dos gases
0.000 0.000 0.000
Temperatura
de Moldagem
Não há aquecimento
uniforme no molde
Nãofoi previsto
projeto
no
Total 330 4 2 336
Geometriados Não há pressão
moldes uniformenas peças Chi-Sq = 0.000, DF = 2, P -Value = 1.000
4 cells with expected counts less than 5.

DOE CEP
Benchmarking
Ferramentas utilizadas:

FMEA 5Ws 2Hs

ANOVA

5 W 1 H - P la n o d e A ç ã o - R e d u ç ã o d e D e s p e s a s c o m M a n u t

F re n te d e W henW ho
W h a t ( O Wq uh ey ) ( P o r q Wu eh) e r e ( O n d e ) H o w (C o m o )
T r a b a lh o ( Q u a n (dQo u) e m )
F o r n o s N K W - 6f e7 v7 -20 4S a v a s As a p a r t i r d a
e s t r a t if ic a ç ã o d o
F o r n o s P K W - 6f e7 v5 -4 0 4C a r l o hs i s t ó r i c o d a s
A n á l is a r m á q u in a s ,
c r it ic a m e n te T o r n o D o r r i e s -f e7 v7 -00 24S c h a n l ze v a n t a r a s
R e d u z ir o s
m á q u in a s d o to p p r in c ip a is f a lh a s ,
g a s t o s Tc oo rmn o P e t r a - 7 4f e2 v6 - 0 4S c h a n z
te n d e d e p e s a s e fo r m a r tim e d e
m a n u te n ç ã o
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M a n u t e n ç ã o d e M á q u in a s e
E q u ip a m e n t o s
 Referências
 A Metodologia de Análise e Solução de Problemas. Equipe
Grifo. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 1997.
 SHIBA, Shoji. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade.
Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
 SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo:
Atlas, 1999.
 JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para
o planejamento da qualidade em produtos e serviços.
1.ed. São Paulo: Pioneira, 2001
Obrigado