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Apostila Adm Geral - Alunos

Apostila Adm Geral - Alunos

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  • 1 - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
  • 1.1 - CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO
  • 1.2 - RÁPIDA HISTÓRIA DAS EMPRESAS
  • 1.3 - RÁPIDA HISTÓRIA DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO
  • 2 – REFERÊNCIA SOBRE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
  • 3– HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
  • 4 - PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO
  • 4.1 - FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
  • 4.1.1 - EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
  • 4.1.2 - A NATUREZA DO PLANEJAMENTO (ANSOFF)
  • 4.1.3 - O PLANEJAMENTO OPERACIONAL, TÁTICO E ESTRATÉGICO
  • 4.2 - CONJUNTO DE OPERAÇÕES TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS
  • 4.3 - ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
  • 4.5 - INTEGRAÇÃO DOS PRINCÍPIOS ADMINISTRATIVOS
  • 5 - ORGANIZAÇÃO POLÍTICA E ADMINISTRATIVA DA EMPRESA
  • 5.1 - GRUPO POLÍTICO
  • 5.2 - GRUPO ADMINISTRATIVO
  • 6 - FALHAS DO ADMINISTRADOR
  • ORGANIZAÇÃO DO TEMPO
  • NÃO SABER ELOGIAR
  • ACHISMO
  • COOPERAÇÃO x COORDENAÇÃO
  • NÃO SABER ESCUTAR
  • PROBLEMAS DA AÇÃO GERENCIAL
  • RELAÇÕES HUMANAS
  • COMUNICAÇÃO
  • 7.4.3 - PROCESSAMENTO DO MARKETING
  • 7.5 - ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS / SUPRIMENTOS
  • 7.5.1 - CONCEITO
  • 7.5.2 - CONTROLE DE ITENS EM ESTOQUES MATERIAIS/SUPRIMENTOS
  • 7.5.3 - GESTÃO DE MATERIAIS/SUPRIMENTOS
  • 7.5.4 - MÉTODO DO CONTROLE DE ESTOQUE
  • 7.6 - MRP (PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS)
  • 7.6.1 - OBJETIVOS DO MRP
  • 7.6.2 - REQUISITOS PARA O MRP
  • 7.7 - ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUE PARA PRODUÇÃO (ABC)
  • 8- ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • 8.1 - SELEÇÃO DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • 8.2 - ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL
  • 8.3 - ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
  • 8.4 - ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • 8.5 - DESAFIOS ESTRUTURAIS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
  • 8.6 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO - CRITÉRIOS E PROCESSOS ESTRUTURAIS
  • 8.8 - REDELEGAÇÃO DE AUTORIDADE

FATEC – BRAGANÇA PAULISTA - ADMINISTRAÇÃO GERAL

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FACULDADE DE TECNOLOGIA DE BRAGANÇA PAULISTA

ADMINISTRAÇÃO GERAL

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO FINANCEIRA

Professor José Mario Balan

FATEC – BRAGANÇA PAULISTA - ADMINISTRAÇÃO GERAL

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Conteúdo Programático
1 - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO ..................................................................................................5 1.1 - CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO ...................................................................................................5 1.2 - RÁPIDA HISTÓRIA DAS EMPRESAS ..............................................................................................5 1.3 - RÁPIDA HISTÓRIA DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO ................................................................. 09 2 – REFERÊNCIA SOBRE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ................................................................................ 15 3– HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW ............................................................................. 16 4 - PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO...................................................................................................... 17 4.1 - FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR .................................................................................................. 17 4.1.1 - EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO................................................................ 18 4.1.2 - A NATUREZA DO PLANEJAMENTO (ANSOFF) ...................................................................... 19 4.1.3 - O PLANEJAMENTO OPERACIONAL, TÁTICO E ESTRATÉGICO .......................................... 19 4.2 - CONJUNTO DE OPERAÇÕES TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS.................................................... 20 4.3 - ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ...................................................................................................... 22 4.4 - A ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS.......................................................................................... 21 4.5 - INTEGRAÇÃO DOS PRINCÍPIOS ADMINISTRATIVOS ................................................................. 23 5 - ORGANIZAÇÃO POLÍTICA E ADMINISTRATIVA DA EMPRESA ......................................................... 23 5.1 - GRUPO POLÍTICO ......................................................................................................................... 24 5.2 - GRUPO ADMINISTRATIVO ............................................................................................................ 24 6 - FALHAS DO ADMINISTRADOR............................................................................................................ 25 ORGANIZAÇÃO DO TEMPO .................................................................................................................. 25 NÃO SABER ELOGIAR .......................................................................................................................... 25 ACHISMO ............................................................................................................................................... 25 COOPERAÇÃO x COORDENAÇÃO ..................................................................................................... 26 NÃO SABER ESCUTAR ......................................................................................................................... 26 PROBLEMAS DA AÇÃO GERENCIAL.................................................................................................... 26 RELAÇÕES HUMANAS .......................................................................................................................... 26 COMUNICAÇÃO ..................................................................................................................................... 27 7 - PROCESSO DE GERÊNCIA PARA DECISÃO ...................................................................................... 26 7.1 - ESTILOS GERENCIAIS .................................................................................................................. 26 7.2 - O PAPEL DO ADMINISTRADOR .................................................................................................... 27 7.2.1 - TOMADA DE DECISÃO ........................................................................................................... 27 7.2.2 - COORDENAÇÃO ..................................................................................................................... 28 7.2.3 - CONTROLE.............................................................................................................................. 29 7.3 - O QUE É UM LÍDER ....................................................................................................................... 30 7.3.1 - QUALIDADES DO LÍDER ......................................................................................................... 31 7.4 - MARKETING................................................................................................................................... 31 7.4.1 - CONCEITOS ............................................................................................................................ 31 7.4.1.1 - CONDIÇÕES PARA APLICAÇÃO DO CONCEITO DE MARKETING ........................... 32 Professor José Mario Balan

FATEC – BRAGANÇA PAULISTA - ADMINISTRAÇÃO GERAL

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7.4.2 - INFORMAÇÕES DE ENTRADA PARA O MARKETING ........................................................... 32 7.4.3 - PROCESSAMENTO DO MARKETING ..................................................................................... 34 7.4.3.1 - CICLO DE VIDA DO PRODUTO .................................................................................... 33 7.4.4 - TIPOS PSICOLÓGICOS........................................................................................................... 33 7.5 - ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS / SUPRIMENTOS .................................................................. 40 7.5.1 - CONCEITO............................................................................................................................... 40 7.5.2 - CONTROLE DE ITENS EM ESTOQUES MATERIAIS/SUPRIMENTOS ................................... 41 7.5.3 - GESTÃO DE MATERIAIS/SUPRIMENTOS .............................................................................. 41 7.5.4 - MÉTODO DO CONTROLE DE ESTOQUE .............................................................................. 42 7.6 - MRP (PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS) .................................................. 43 7.6.1 - OBJETIVOS DO MRP .............................................................................................................. 44 7.6.2 - REQUISITOS PARA O MRP ........................................................................................................ 44 7.7 - ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUE PARA PRODUÇÃO (ABC) ...................................................... 44 8- ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................................... 49 8.1 - SELEÇÃO DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.................................................................. 49 8.2 - ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL ............................................................................................ 53 8.3 - ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS .............................................................................................. 53 8.4 - ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................................... 55 8.5 - DESAFIOS ESTRUTURAIS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL .................................... 57 8.6 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO - CRITÉRIOS E PROCESSOS ESTRUTURAIS ............................... 58 8.7 - CENTRALIZAR OU DELEGAR- DESCENTRALIZAÇÃO ADMINISTRATIVA .................................. 62 8.8 - REDELEGAÇÃO DE AUTORIDADE ............................................................................................... 68 8.9 - UNIDADE DE COMANDO ............................................................................................................... 67 8.10 - PESSOAL DISPONÍVEL ............................................................................................................... 67 8.11 - LINHAS DE COORDENAÇÃO E COMUNICAÇÃO ....................................................................... 67 8.12 - TIPOS DE COMISSÕES ............................................................................................................... 69 8.13 - NECESSIDADES DAS COMISSÕES ............................................................................................ 70 8.14 - CARACTERÍSTICAS DAS COMISSÕES ...................................................................................... 70 8.15 - MECANISMO DAS REUNIÕES COM AS COMISSÕES ............................................................... 71 8.16 - DESVANTAGENS DAS COMISSÕES .......................................................................................... 71 8.17 - VANTAGENS DAS COMISSÕES ................................................................................................. 72 9 - ORGANOGRAMA - AUTORIDADE E PODER....................................................................................... 72 9.1 - REGRAS PARA PREPARAR UM ORGANOGRAMA ...................................................................... 73 9.2 - ORGANOGRAMA EXEMPLO ......................................................................................................... 74 10 - INFORMAÇÕES ................................................................................................................................. 74 11 - CONSULTORES ................................................................................................................................. 75 12 - TENDÊNCIAS ..................................................................................................................................... 75 MÉTODO DO CASO .................................................................................................................................. 76 BIBLIOGRAFIA UTILIZADA........................................................................................................................ 77

Professor José Mario Balan

ADMINISTRAÇÃO GERAL 4 PRINCÍPIO BÁSICO As empresas se constroem sobre as Pessoas. Professor José Mario Balan .FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Nunca são maiores nem mais firmes do que as pessoas que as administram.

provocando profundas e rápidas mudanças de ordem econômica. É o período chamado de Revolução Industrial. gerente de departamento. a palavra administração significa a função que se desenvolve sob o comando do outro. A Revolução Industrial provocou a substituição do precário artesanato das oficinas pela industrialização. 1. em um período de aproximadamente um século. direção e controle e em todos os níveis da empresa.2 .CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO A palavra administração tem sua origem no latim (ad = direção.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . historicamente o pensamento administrativo.1 . fruto de experiências.RÁPIDA HISTÓRIA DAS EMPRESAS Durante toda a sua longa história até meados do século XVIII. a fim de atingir tais objetivos. com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua conseqüente aplicação à produção. didaticamente.seja ao nível de diretor de empresa.passou a ser uma figura indispensável em todos os tipos possíveis de organizações humanas nestes últimos tempos. surgiu uma nova concepção de trabalho. 1. são um capítulo recente. foram maiores do que todas as mudanças ocorridas no milênio anterior. organização. A partir de 1776.TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO A teoria geral da administração se compõe de várias teorias elaboradas por capacidades individuais como. política e social que. A tarefa da Administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformá-los em ação empresarial por meio de planejamento. Faremos a apresentação de alguns autores e seus princípios. que veio modificar completamente a estrutura social e comercial da época. observações e contato direto com a realidade empresarial. sobretudo. em escolas ou movimentos teóricos. chefe ou ainda supervisor de seção . a história da sua administração. que teve o seu início há bem pouco tempo. que formam. isto é. Devido à semelhança de seus estudos e teses. aquele que presta um serviço a outro) e significa subordinação e serviço. Em sua origem. Professor José Mario Balan . tendência para – ministe = subordinação ou obediência. A palavra administração sofreu formidável aprofundamento e ampliação em seu significado. a história das empresas e. que orientam e explicam a ação do homem em uma empresa ou organização. as empresas se desenvolveram com uma impressionante lentidão. esses autores estão reunidos. A melhor maneira de se mostrar o aprofundamento e a ampliação do significado da administração é percorrer rapidamente a sua trajetória e acompanhar em rápidas pinceladas os passos gradativos da história das empresas e da teoria da administração. preparando o caminho para o aparecimento das modernas empresas e dos desafios de sua administração. aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem. E o administrador .ADMINISTRAÇÃO GERAL 5 ADMINISTRAÇÃO GERAL 1 . um serviço que se presta a outro. que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado da época. Apesar de sempre ter existido o trabalho organizado e dirigido na história da humanidade.

o silicone). 4. O desenvolvimento tecnológico é surpreendente e se torna mais rápida a sua utilização para fins comerciais através de produtos e processos mais sofisticados. o mundo se torna cada vez menor. com o aparecimento do motor a explosão e do motor elétrico (1873). atuando em operações de âmbito internacional e multinacional. É a nascente fase da industrialização. entre os anos de 1860 e 1914. 2. a máquina de calcular eletrônica. Os transportes sofrem vigoroso desenvolvimento com a navegação a vapor (1807). Muitos investigadores dividem a história da empresa em seis fases: 1. estradas de ferro e rodovias. Ocorre o predomínio de aplicações técnico-científicas e ênfase em materiais petroquímicos. e o sistema comercial é baseado na antiga tradição das trocas locais. Temos aqui o desenvolvimento da maquinaria. Novos materiais básicos surgem (como o plástico. Há transformações radicais nos transportes (com o surgimento do automóvel em 1880. marcando uma nítida separação entre os países desenvolvidos (ou industrializados). a fase que as empresas atingem proporções enormes. As comunicações se tornam mais amplas e rápidas. Novas tecnologias surgem (como o circuito integrado. Há um predomínio de pequenas oficinas.ADMINISTRAÇÃO GERAL 6 Sempre existiram formas de trabalhos organizadas e dirigido. o concreto pretendido) e novas fontes de energia são desenvolvidas (a energia nuclear. aprimoramento do automóvel e do avião. 3. que passam a substituir o esforço muscular humano. ou subdesenvolvidos (ou nãoindustrializados) e os países em desenvolvimento. a partir da máquina a vapor e da aplicação da força motriz do vapor à produção e conseqüente aparecimento do sistema fabril: as oficinas mecanizadas transformam-se lentamente em fábricas e usinas dotadas de enormes e pesadas máquinas. o transistor. entre os anos de 1780 e 1860. O capitalismo industrial cede lugar ao capitalismo financeiro. o petróleo e a eletricidade mantêm seu predomínio. É. 5. Contudo as empresas desenvolveram-se de forma lenta até a revolução industrial. Dá-se a substituição do ferro pelo aço. Fase do desenvolvimento industrial: corresponde à segunda Revolução Industrial. Os dois grandes expoentes são o carvão (a nova fonte básica de energia) e o ferro (o material básico). com base no trabalho escravo. O mundo se torna menor ainda. o alumínio. nas quais se utilizam organização e tecnologia avançada para fins bélicos. Nota-se um crescente domínio da nascente indústria pela ciência e pelo avanço tecnológico. como material industrial.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . É a fase que compreende a grande depressão econômica de 1929 e a crise mundial por ela provocada. Fase artesanal: é a fase que vai desde a Antigüidade até aproximadamente 1780. como principais fontes de energia. ao lado de uma espetacular ampliação dos mercados. da mecanização das oficinas e da agricultura. a energia solar). Há resquícios ainda do feudalismo. o regime de produção é fundamentado no artesanato rudimentar nas pequenas oficinas e na mão-de-obra intensiva e não-qualificada na agricultura. provocando o surgimento de novas maravilhas de nossa época (a televisão em cores. do telefone em 1876. granjas e agricultura. cujo processo de fabricação foi desenvolvido a partir de 1856) e a eletricidade. o som de alta fidelidade. com ferramentas toscas. e do vapor pela eletricidade e pelos derivados do petróleo. que vai de 1945 (pós-guerra) a 1980. As comunicações são incrementadas com o aparecimento do telégrafo elétrico (1835) e do selo postal (em 1840). Nesta fase ocorre uma crescente mecanização das oficinas (aparecimento de máquina de fiar em 1767. Os dois grandes expoentes são o aço (o novo material básico. contudo. Fase do gigantismo industrial: é a fase situadas entre as duas Grandes Guerras Mundiais entre 1914 e 1945 -. que passam a ter enorme importância no desenvolvimento dos países. quando se inicia a Revolução Industrial. sobretudo. As empresas bem-sucedidas crescem assustadoramente e passam por um processo de burocratização em face do seu tamanho e por um enfoque mecanicista de suas funções. com o rádio e a televisão. e do avião em 1906) e nas comunicações (com o surgimento do telégrafo sem fio. novas fibras sintéticas. a comunicação telefônica e a Professor José Mario Balan . do tear hidráulico em 1769 e do tear mecânico em 1785) e da agricultura (aparecimento do descaroçador de algodão rm 1792). Fase moderna: é a fase mais recente. o computador. surgindo os grandes bancos e instituições financeiras. Os transportes se intensificam: a navegação de grande porte. Na fase artesanal. com a invenção da locomotiva a vapor e o aparecimento das primeiras estradas de ferro de grande porte (a partir de 1823). Fase de transição do artesanato à industrialização: corresponde à primeira Revolução Industrial. e do cinema). E cada vez mais complexo.

Por outro lado. Em outros termos. É a fase em que. substituindo agora não mais o músculo humano pela máquina. acirrada concorrência. o Bradesco. juntamente com uma variedade enorme de empresas médias e pequenas (entre estas as microempresas e as miniempresas). ao lado das empresas multinacionais. a inflação desmesurada. Cervejaria Brahma. acompanhada de uma inflação sem precedentes e de uma brutal recessão. Assim. A tradição e o passado são coisas que se foram e que não resolverão os problemas da atualidade.ADMINISTRAÇÃO GERAL 7 transmissão de TV por satélite. a Companhia Siderúrgica Nacional. A automação e a computação se fazem presentes em muitas dessas empresas. Fase de incerteza: é a fase após 1980. a escassez de recursos. 6. o Banco Itaú etc). dificuldades. É a fase em que o ambiente externo se caracteriza por uma complexidade e mutabilidade que as empresas não conseguem decifrar e interpretar adequadamente. surgem e se desenvolvem empresas nacionais de grande porte (como a Petrobrás. o final da fase moderna é marcado por dois choques sucessivos na comercialização do petróleo: em 1873 e em 1979 os preços mundiais do petróleo são aumentados violentamente. que o havia tirado da classificação de país subdesenvolvido. a Rede Ferroviária Federal. Esses fenômenos são conseqüência de um fenômeno maior: eles são inventados. ameaças. Uma terceira Revolução Industrial marca esta fase: a revolução do computador. contingências. a popularização do automóvel). É justamente o caso do Brasil. a Cia. criados. carregada de desafios. a retração. a maneira tradicional de administrar e de fazer as coisas como elas sempre foram feitas no passado não proporcionará os resultados adequados. ocorre a incerteza por parte das empresas em relação a aquilo que está ocorrendo ao seu redor e. A pesquisa e o desenvolvimento tecnológico passam a ser feitos dentro das empresas e orientados para usos comerciais. que antes de 1973 experimentava a euforia do milagre econômico do seu desenvolvimento. principalmente. mas se torna também cada vez mais complexo e mutável. os juros e os custos em contínua ascensão ajudam a complicar o ambiente. coações. Nesta fase. Contudo. provocando uma crise mundial. PRIMEIRA SEGUNDA Fase artesanal Antigüidade até a Pré-revolução Primeira Revolução Industrial Após a Segunda Revolução Industrial Entre as duas Grandes Guerras Mundiais Pós-guerra até a atualidade Momento atual Até 1780 1780 a 1860 1860 a 1914 1914 a 1945 1945 a 1980 Após 1980 Fase da transição para a industrialização TERCEIRA Fase do desenvolvimento industrial QUART A QUINTA SEXTA Fase do gigantismo industrial Fase moderna Fase da incerteza As seis fases da história das empresas Professor José Mario Balan . Os países dependentes de importação do petróleo passaram a ter enormes problemas com sua balança de pagamentos no exterior e com o aumento de sua dívida externa. mas o cérebro humano pela máquina eletrônica. a Varig. aumento poderosamente os seus recursos e potencialidades e distanciando-as cada vez mais das demais empresas que ainda não se atualizaram neste sentido. a incerteza quanto ao que poderá ocorrer em um futuro próximo ou remoto.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Tudo mudou. projetados e construídos dentro das empresas. restrições e toda sorte de adversidades para as empresas. E a administração também. dificuldades na locação dos seus produtos ou serviços. as empresas lutam com escassez de recursos. dificuldade em entender as reações do mercado e as ações dos concorrentes. O mundo se torna menor ainda em face do incrível incremento das comunicações e dos negócios em âmbito internacional. Essa complexidade e mutabilidade trazem uma novidade consigo: a incerteza e a imprevisibilidade do que vai acontecer. a Votorantin. as Construtoras Mendes Júnior e Camargo Corrêa.

FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . correspondendo à agricultura. na visão moderna das empresas privadas. formando sociedades. (SA) Cooperativas. As empresas podem ser individuais ou coletivas. que produz e oferece bens e/ou serviços. correspondendo à indústria. ou de economia mista. b) Pelo número de proprietários O proprietário da empresa pode ser apenas uma pessoa. Categorias de empresas: a) Pelo setor econômico Dependendo do tipo de prestação da empresa. c) Pelo tamanho A empresa pode ser ainda categorizada pelo seu tamanho. (CRL) Em Comandita. volume de negócios. é consequencia do processo produtivo e o retorno esperado pelos investidores.ADMINISTRAÇÃO GERAL 8 PARA SABER MAIS: O que é uma Empresa? Uma empresa é um conjunto organizado de meios com vista a exercer uma actividade particular. de acordo com um ou uma série de critérios. correspondendoao setor de serviços. (Ltda ou Lda) Sociedade Anônima. como o número de empregados. dependendo do número de sócios que as compõem. Setor secundário. O lucro. Setor terceário. etc. pública. com o objetivo de atender a alguma necessidade humana. Uma forma rápida para traduzir genericamente este compêndio de critérios é dizer que a empresa pode ser: • • • • • Microempresa Macroempresa Pequena empresa Empresa de médio porte Grande empresa d) Pelo fim • Empresa com fim lucrativo e empresa sem fim não lucrativo Professor José Mario Balan . como podem ser mais de uma. Existem as seguintes modalidades na legislação: • • • • • • Empresa em nome individual Sociedade por quotas Empresa de Responsabilidade Limitada. tem-se as seguintes categorias: • • • Setor primário. caso das empresas individuais. As empresas de titularidade do Poder Público têm a finalidade de obter rentabilidade social.

A Escola da Administração Científica foi iniciada no começo do século XX pelo engenheiro americano Frederick W. pelos métodos baseados em procedimentos científicos. por meio do planejamento do método. essa expansão e ampliação não se apresenta de maneira uniforme. Além do preparo da mão-de-obra.A. Princípio de planejamento: substituir no trabalho o critério individual do operário.A. Taylor teve inúmeros seguidores (como Gantt. Ford.O.3 . o que dificultava a supervisão. Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da administração são a observação e a mensuração. Princípio da execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades. prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor. o controle e a padronização de utensílios e ferramentas de trabalho.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Taylor procurou tirar do operário o direito de escolher a sua maneira pessoal de executar a tarefa . é bastante recente e tem o seu início no começo do século XX. e de acordo com os aspectos e variáveis que cada uma delas considerou relevantes na sua época para fundamentar as suas conclusões ou para solucionar os problemas então mais importantes com que se defrontavam. Professor José Mario Balan .A. Quatro princípios alicerçavam a Administração Científica nesse mister: 1. A gerência deve cooperar com os trabalhadores. A Teoria da Administração (T. 4. em certos aspectos. A T. Até então. uma decorrência da Teoria das Organizações (T. de acordo como o método planejado. Isso fazia com que as indústrias americanas revelassem uma profunda disparidade de métodos de trabalho.). A Administração Científica representa uma primeira aproximação teórica aos estudos da administração empresarial e localizou-se inicialmente no plano de trabalho individual de cada operário tomado isoladamente.) trata do estudo da administração dessas organizações em geral e das empresas em particular. A história da T. Essa administração das tarefas se assentava na organização racional do trabalho do operário que procurava localizar o método (the best way) pelo qual o operário poderia se tornar eficiente. Sua preocupação original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.ADMINISTRAÇÃO GERAL 9 1. a escolha do método de trabalho era confiada ao próprio operário que se baseava na sua própria experiência pessoal anterior para definir como iria realizar as suas tarefas. a improvisação e atuação empírico-prática. Aliás. Emerson. preparar também as máquinas e os equipamentos de produção. Princípio de preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões.para impor-lhe um método planejado e estudado por um profissional especializado no planejamento das tarefas. é uma teoria em crescente expansão e gradativamente abrangente. Administração Científica ó nome que recebeu por causa da tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da administração. bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e dos materiais. Começou como uma teoria preocupada inicialmente com alguns poucos aspectos e variáveis situados dentro da organização e voltada exclusivamente para os problemas mais concretos e imediatos do ponto de vista de sua aplicação e foi paulatinamente expandindo e ampliando o seu objeto de estudo. Substituir a improvisação pela ciência. a fim de alcançar elevada eficiência industrial. 2. Barth e outros) e provocou verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial de sua época.no que foi bem-sucedido . pois cada operário tinha o seu esquema pessoal de trabalho. mas varia enormemente de acordo com as escolas e teorias administrativas. Gilbreth. Princípio de controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.RÁPIDA HISTÓRIA DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO A Teoria da Administração é. um meio de operacionalizar conceitos e ideologias a respeito das organizações.A. para que a execução seja a melhor possível. 3. ÊNFASE NAS TAREFAS É a abordagem típica da Escola da Administração Científica. Taylor (1856-1915). considerado o fundador da moderna T.

Desenvolvimento de padrões mais eficientes de movimento para os trabalhadores. Esperar inevitavelmente 15. Os principais objetivos do estudo de tempos e movimentos são: 1. Gilbreth and Lilian M. Reelaboração da tarefa para fazer com que os movimentos sejam mais simples e mais rápidos. Separar 10. Posicionar (colocar em posição) 7.Planejar Os movimentos elementares (Therbligs). 1917. A linha de montagem onde cada operário executa tarefas simples e repetitivas ao longo de sua jornada diária de trabalho é um dos exemplos típicos dessa fragmentação. 3. 10 4. Sturgis & Walton. Utilizar 11.ADMINISTRAÇÃO GERAL 10 A técnica para se chegar ao método racional era o estudo de tempos e movimentos (motion-time study). Transportar vazio 5.Repousar 17.Inspecionar 13. Gilbreth. 1.Esperar quando inevitável 16. simplificação das tarefas e busca da padronização. Localizada a Professor José Mario Balan . Pegar 4. Até os movimentos elementares . As atividades mais complexas deveriam ser divididas em atividades mais simples e estas em movimentos elementares para facilitar sua racionalização e padronização. orientação e treinamento dos mesmos. Pré-posicionar (preparar para colocar em posição) 8. Segurar 14. Daí a fragmentação das tarefas para permitir a especialização do trabalhador. 2. de modo que possam fazer o trabalho mais rapidamente e com menor fadiga. Desenvolvimento de uma descrição completa de tarefas para ajudar no processo de recrutamento e seleção de novos trabalhadores. Unir (amontoar) 9.Escolher 3. Procurar 2. Transportar cheio 6.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Fonte: Franck B.os quais Gilbreth denominou Therbligs para poder utilizá-los como a unidade fundamental de trabalho foram padronizados no sentido de facilitar a atividade dos cronoanalistas. Soltar a carga 12. New York. Applied Motion Study. Estabelecimento de padrões para que certas tarefas sejam usadas como base para a determinação de escalas de pagamento e como critérios de avaliação dos trabalhadores.

Todavia. Em termos mais específicos. A produção individual até o nível de 100% de eficiência era remunerada de acordo com o número de peças produzidas. previa-se antecipadamente o aumento da produção. numa organização ou numa sociedade. 2. O tempo-padrão passou a ser uma das formas de controle do desempenho do operário. a solução encontrada foram os planos de incentivos salariais e prêmios de produção.ADMINISTRAÇÃO GERAL 11 “melhor maneira” de executar a tarefa. Um padrão é uma unidade de medida ou um sistema de classificação comumente aceito. treiná-los na execução do método escolhido e oferecer-lhe condições ambientais de trabalho agradáveis e condições de conforto capazes de reduzir a fadiga . Taylor e seus seguidores se preocuparam em construir um modelo de administração baseado na racionalização e no controle das atividades humanas. A padronização e a simplificação podem aumentar significativamente a eficiência operacional e reduzir os custos. Acima de 100% de eficiência. Significa que métodos científicos serão empregados para desenvolver os melhores padrões possíveis para determinados propósitos. com ou sem um programa de padronização. Tende a promover a simplificação pela eliminação de “padrões” desnecessários e pela utilização de padrões uniformes numa empresa ou indústria. o cuidado com o arranjo físico e a disposição racional foram outras conseqüências dessa profunda tentativa de reduzir a variabilidade e diversidade no processo produtivo. Racionalização do trabalho. a pressuposição de que as pessoas são motivadas exclusivamente por interesses salariais e materiais. cujos princípios se apoiam em cinco conceitos. A padronização das máquinas e dos equipamentos de produção. Padronização. a Administração Científica voltou-se para a tecnologia de produção em massa. A padronização é a aplicação de padrões num grupo. a remuneração era acrescida de um prêmio ou incentivo adicional que aumentava à medida que se elevava a eficiência do operário. Os princípios de produção em massa são: 1. tornava-se necessário selecionar os operários mais aptos. Movimento ordenado do produto. a simplificação pode ser procurada por si só. A pressuposição era de que a tecnologia de produção em massa combinada com a técnica de estudos de tempos e movimentos para a elaboração de tarefas individuais resolveria todos os problemas de produtividade. ou seja. através da linha de montagem. Esse tempo constitui o tempo-padrão ou eficiência equivalente a 100%.poderoso inimigo da eficiência. Para conseguir a colaboração e o engajamento do operariado no sistema e sua participação no aumento da eficiência. Ao buscar uma produtividade sempre maior. A certeza de que a liberdade de escolha poderia se recompensada por uma remuneração maior era baseada na concepção do homo economicus. a redução de custos e uma melhor qualidade do trabalho. Para assegurar a eficiência do operariado.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . 3. alguns deles ligados ao estudo de tempos e movimentos. esta passa a ser o método de trabalho do operário e a preocupação seguinte é o estabelecimento dos tempos e padrões de produção por meio da cronometragem para medir o tempo médio necessário para um operário normal realizar a tarefa devidamente racionalizada. numa série de operações planejadas em postos de trabalho específicos. Seleção certifica do trabalhador Plano de Incentivo Salarial Estudo de tempos e movimentos Determinação do método de trabalho (The best way) Padrão de Produção Supervisão funcional Máxima eficiência Maiores lucros e maiores salários Lei Professor José Mario Balan da Fadiga Condições ambientais de trabalho . Com esta imagem materialista e utilitarista da natureza humana e com o preconceito de que o desperdício industrial era causado pela vadiagem do operariado.

ao trabalhador cabe a execução. padronizar as máquinas e os equipamentos de produção. PARA SABER MAIS: O que é Administração? A Administração é um conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de produção. Substituir a improvisação pela ciência. e) Princípio da exceção: as ocorrências que se desenvolvem normalmente dentro dos padrões não devem chamar a atenção do gerente. limitado e reduzido a algumas poucas variáveis da realidade empresarial. seleção científica do operário. medidas para reduzir ou neutralizar a fadiga. para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada. É uma abordagem mecanicista por envolver um conjunto de fatores (estudo de tempos e movimentos. Além do preparo da mão-de-obra.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . b) Princípios do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões. Funções do Professor José Mario Balan .ainda míope. Cuidar do arranjo físico e da disposição racional das ferramentas e dos materiais. por meio do planejamento do método. Princípios gerais da Administração.ADMINISTRAÇÃO GERAL 12 A abordagem microscópica e mecanicista da administração científica Taylor preocupou-se também com o papel do gerente. pareceres. já as ocorrências excepcionais. a saber: a) Princípio do planejamento: substituir no trabalho o critério individual do operário e a atuação empírica e prática pelos métodos baseados em procedimentos científicos. para que a execução seja a melhor possível. estabelecimento de padrões de produção etc. A gerência deve cooperar com os trabalhadores. À gerência cabe o planejamento. suas ênfases e seus principais enfoques Ênfase Tarefas Estrutura Teorias administrativas Administração científica (1903) Teoria clássica Principais enfoques e enfase Racionalização do trabalho no nível operacional (começou com a ênfase nas tarefas. projetos. A ênfase nas tarefas no nível do operário representa o primeiro enfoque administrativo -. aplicação do método planejado racionalmente. em que é exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração.). d) Princípio da execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades. como se fossem dentes de uma grande engrenagem. arbitragens e laudos. de acordo com o método planejado. para que ele possa. c) Princípio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. Administrar envolve a elaboração de planos. prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor. preparo e controle.] Teorias Administrativas. é que devem atrair sua atenção. relatórios. que ocorrem fora de padrões. que têm como objetivo alcançar um resultado eficaz e retorno financeiro. com a administração científica de Taylor) Organização Formal. como se cada um deles contribuísse determinantemente para a maximização da eficiência. corrigir os desvios e alcançar a normalidade. assim. Cronologia. A ênfase nas tarefas é uma abordagem microscópica feita no nível do operário e não no nível da empresa tomada como uma totalidade. Este deveria obedecer aos Princípios da Administração Científica.

posteriormente. pessoas.ADMINISTRAÇÃO GERAL Teoria neoclássica (1916) Teoria da burocracia (1909) Teoria estruturalista (1947) Teoria das relações humanas (1932) Teoria comportamental (1957) 13 Administrador (A seguir. Organização informal. omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais. (A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas) Estilos de Administração. Análise intra-organizacional e análise interorganizacional.( A ênfase no ambiente) Administração da tecnologia (imperativo tecnológico). Múltipla abordagem: Organização formal e informal. Abordagem de sistema aberto. liderança. (teoria do desenvolvimento organizacional. a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a teoria clássica de Fayol) Organização Formal Burocrática.provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa. Sistemas e Métodos Professor José Mario Balan .( A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas. (A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas. marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. ( enfase na teoria estruturalista). desenvolveu a ênfase na tecnologia. desenvolvimento Abordagem de sistema aberto.) Ambiente Tecnologi a Teoria dos sistemas (1990) Áreas da administração • • • • • • • • • Administração financeira Administração da produção Administração pública Administração de Materiais Marketing Gestão de Pessoas Gestão Sistêmica Administração de Sistemas de Informação Organização. Racionalidade Organizacional. Esta.tarefas. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis. por meio da teoria comportamental) Pessoas Teoria do Mudança organizacional planejada. sendo completada pela teoria da contingência) Análise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .. (enfase nas pessoas) organizacional (1962) Teoria estruturalista (1947) Teoria neoestruturalista Teoria da contingência (1972) Análise intra-organizacional e análise ambiental. estrutura. comunicações e dinâmica de grupo. ( enfase na teoria burocrática de Max Weber). Teoria das decisões. Motivação. Cada uma dessas cinco variáveis . Integração dos objetivos organizacionais e individuais. ambiente e tecnologia .

ADMINISTRAÇÃO GERAL • Comércio Internacional 14 Professor José Mario Balan .FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .

mais eficiente a organização é. isso significa usar menor quantidade de recursos para produzir mais. mais a organização é eficaz. Em muitos casos. Ausência de desperdícios. nem sempre a eficiência e a eficácia andam juntas. ou de maneira econômica. Cumprir tarefas e obrigações. funcionários. O ideal é uma empresa igualmente eficiente e eficaz. Eficiência • • • • Ênfase nos meios. quando ele utiliza estes instrumentos fornecidos por aqueles que executam para avaliar o alcance dos resultados. Máquinas em bom funcionamento.ADMINISTRAÇÃO GERAL 15 2 – REFERÊNCIA SOBRE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA As organizações realizam essas funções. Ed. À medida que o administrador se preocupa em fazer corretamente as coisas. mas não ser eficaz nos resultados e vice-versa. então ele estará se voltando para eficácia (alcance dos resultados por meios dos recursos disponíveis). ele estará se voltando para a eficiência (melhor utilização dos recursos disponíveis). Otimizar a utilização dos recursos. Quanto mais o alto grau de produtividade ou economia na utilização dos recursos.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Atlas. Fazer as coisas certas. O desempenho de uma organização é aceitável ou satisfatório. todos ficam satisfeitos: clientes. isto é. usuários. Eficiência é a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente. Manter as máquinas. Eficácia é a palavra usada para indicar que a organização alcança os seus resultados ou objetivos. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações. • • • • • • • • • Adaptado de: Willian J. Ganhar a partida. quando os problemas dos usuários são resolvidos por meio da utilização correta dos recursos. Porém. portanto. Menor quantidade de recursos para produzir mais resultados. São Paulo. Rezar. para verificar se as coisas bem-feitas são as coisas que realmente deveriam ser feitas. Fazer corretamente as coisas. Capacidade de realizar resultados. com o objetivo de resolver problemas de seus usuários e das pessoas que as criaram. Grau de realização dos objetivos. a sociedade de forma geral. Resolver problemas. Administração por Objetivos: O Método 3D. acionistas. Prática dos valores religiosos. Capacidade de resolver problemas. para desenvolver e fornecer produtos e serviços. seus recursos. “O papel da administração é assegurara a eficiência e a eficácia das organizações. adquirindo e usando recursos. Uso econômico de recursos. Jogar futebol com arte. Treinar os subordinados. Ganhar o céu. Proporcionar eficácia aos subordinados. Quando as organizações as organizações resolvem problemas e são eficientes no uso de recursos. Quanto mais o alto grau de realização dos resultados ou objetivos. Atingir os objetivos. • • • • • • • • • Eficácia • • • • Ênfase nos resultados.” Professor José Mario Balan . Salvaguardar os recursos. Porém. 1978. Reddin. Obter resultados. Presença nos templos.

Se essas ações ou decisão refletem discriminação ou favoritismo ou alguma política administrativa imprevisível.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Professor José Mario Balan . Na base da pirâmide estão mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo. As necessidades fisiológicas estão relacionadas com a preservação da espécie. Essa hierarquia das necessidades pode ser vista como uma pirâmide. seu organismo no todo age como um mecanismo de procura de segurança e as necessidades de segurança funcionam como elementos organizadores quase exclusivos do comportamento. quando come regularmente e de maneira adequada. na qual decisões administrativas arbitrárias ou indecisões incoerentes podem provocar incerteza ou insegurança no empregado quanto à sua decisão de permanência no emprego. de sono e repouso (cansaço). segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis. um psicólogo e consultor americano. uma vez que todo empregado está sempre em relação de dependência com a empresa. As necessidades de segurança têm grande importância no comportamento humano.ADMINISTRAÇÃO GERAL 16 3– HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW Maslow (01/04/1908 – 08/06/1970). numa hierarquia de importância e de influenciação. segundo Maslow 2. São as necessidades de segurança ou de estabilidade. etc. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Porém. as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização). e o comportamento do individuo terá a finalidade de encontrar alívio da pressão que essas necessidades produzem sobre o organismo. 1. Neste nível estão as necessidades de alimentação (fome e sede). mas de vital importância. Quando o indivíduo é dominado por necessidades de segurança . Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas. Quando todas as necessidades humanas estão insatisfeitas. Necessida des de autorealização Necessidades Secundárias Necessidades de estima Necessidades sociais Necessidades de segurança Necessidades fisiológicas Necessidades Primárias Hierarquia das necessidades. a maior motivação será a das necessidades fisiológicas. São necessidades instintivas que já nascem com o indivíduo. São as mais prementes de todas as necessidades humanas: quando alguma dessas necessidades não está satisfeita. as buscas de proteção contra ameaça ou privação. Necessidades de Segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. o desejo sexual. O homem com o estômago vazio não tem outra preocupação maior do que se alimentar. a fuga do perigo. a fome deixa de ser uma motivação importante. apresentou uma teoria da motivação. podem tornar-se poderosos ativadores de insegurança em todos os níveis hierárquicos da empresa. de abrigo (frio e calor). ela domina a direção do comportamento.

o individuo torna-se resistente. antagônico e hostil com relação às pessoas que o cercam. O traçado de diretrizes. dependência e desamparo que. Direção D. 4. um projeto de pesquisa. a elaboração de um orçamento. Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. podem levar ao desanimo ou a atividades compensatórias. Organização C. Sob o ponto de vista empresarial o planejamento consiste.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . no seu sentido mais amplo. define linhas de ação e planos detalhados para atingi-los. É importante ressaltar que o planejamento é um processo que permite organizar o esforço sistemático. de troca de amizades.PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO 4. prestigio. por sua vez.ADMINISTRAÇÃO GERAL 17 3. a preparação de um cronograma para lançamento de novo produto. 5. ao mesmo tempo. constituindo-se num instrumento estimulador do processo decisório. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas . de afeto e de amor. A sua frustração pode produzir. A satisfação das necessidades de estima conduz a sentimentos de autoconfiança. a autoconfiança.FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR As funções do administrador. a frustração das necessidades de amor e de afeição conduz à falta de adaptação social e à solidão. independência e autonomia . capacidade e utilidade. de participação. prestígio e consideração. Necessidades sociais: surgem no comportamento. de confiança perante o mundo. 4 . de aceitação por parte dos companheiros. aquelas as quais ele consagra a maior parte de seu tempo e que representa sua razão de ser na empresa são as seguintes: A. Controle Planejamento é o estabelecimento antecipado de um esquema orientador. de status. Essa tendência geralmente se expressa através de impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. Dentre as necessidades sociais estão à necessidade de associação. em um processo que estabelece objetivos. São as necessidades de cada pessoa realizar seu próprio potencial e de autodesenvolver-se continuamente. Necessidade de Auto-Realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. Constitui. Esta definição é uma síntese do enfoque de muitos autores e especialistas estudiosos na área. relativo a ações futuras. são exemplos de planos administrativos.1 . Planejamento B. força. pois o Professor José Mario Balan . Incluem ainda o desejo de força e de adequação. Envolvem auto-apreciação. a necessidade de aprovação social e de respeito. especificando e detalhando os recursos necessários a consecução dos mencionados objetivos. fraqueza. sentimentos de inferioridade. quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) estão relativamente satisfeitas. de valor. Em nossa sociedade. As necessidades de dar e de receber afeto são importantes forças motivadoras do comportamento humano. poder.

que o administrador toma a iniciativa do plano de ação. (* Administrar é prever. planejar. assim como a necessidade de responder a essas pressões de forma efetiva. e pelo volume de investimento (Capital) alocado aos novos processos de produção decorrentes do processo técnico. Sob um outro prisma a moderna organização passa a ser vista como um sistema aberto. em função do grau de domínio e eficiência das funções organizacionais internas. em que a sensibilidade às pressões externas. sistematizando-a juntamente com outras funções. para desempenhar suas funções. limitadas pela produção em massa (Economia de Escala). com maior segurança. para o administrador desempenhar as funções a ele atinentes (relativo). que renovem sua estrutura e procedimentos. autor clássico da Administração. 4. onde eram acentuados o crescimento e progresso. fixando a participação de cada departamento nas tarefas comuns. que naturalmente induz o dirigente a investigar a respeito da velocidade e acertos das decisões tomadas. É com efeito. e por fim. A antiga concepção da organização era vista como um sistema fechado.EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO Desde que Henry Fayol. o impulso dos grandes complexos industriais força as organizações ao aperfeiçoamento das técnicas de Planejamento.1. A moderna concepção apresenta um novo quadro referencial ao colocar a natureza das transações Ambiente Organização como fator ponderável para a sobrevivência e Desenvolvimento organizacional. de um processo sistemático e definido na organização da empresa. levam a desenvolver processos dinâmicos. acrescentava ainda que. o seu conceito e conteúdo têm se transformado ao longo do tempo. coordenando as partes. possibilitando aferir. indicando seus objetivos e missões. organizar. A empresa se agiganta.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . coordenar e controlar). necessitando de uma estrutura mais complexa e da ampliação do horizonte temporal do planejamento. sofisticando concomitantemente sua técnica de produção. Dois fatores contribuirão para essa evolução: Professor José Mario Balan . decidindo pela linha de conduta a ser seguida. MISSÃO OBJETIVOS PLANEJAMENTO ORÇAMENTO LINHA DE ATUAÇÃO E MÉTODOS CONTROLE E COORDENAÇÃO Contudo. Inúmeros fatores concorreram para o acirramento da necessidade maior do planejamento: o crescimento das empresas. os riscos e incertezas da atividade econômica.ADMINISTRAÇÃO GERAL 18 planejamento. Planejar significa fazer previsões conjugadas com a preparação do plano de ação.1 . as grandes indústrias que foram progressivamente aumentando sua flexibilidade e liberdade de movimento. harmonizando o todo. abordou a função básica do planejamento.

Planejamento é um processo que se destina a produzir um ou mais estados futuros desejados e. outra decisão do conjunto. b) O conjunto de decisões necessárias não pode ser subdividido em conjuntos independentes.Planejamento é algo que fazemos antes de agir. Os problemas de subplanejamentos devem ser inter-relacionados. um processo de tomada de decisão. ou simultaneamente.3 . nitidamente. TÁTICO E ESTRATÉGICO A distinção entre o planejamento Tático e Estratégico é sempre feita. mas quase nunca é clara. devemos tomar as decisões necessárias antes de agir. tem um componente pessimista e um otimista. O planejamento se preocupa tanto em evitar ações incorretas.2 . no futuro.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . 2 . que nem todo processo decisório é planejamento. sem perda de eficiência. O planejamento. isto é. Se essas decisões pudessem ser tomadas rapidamente. o estado futuro desejado não deverá ocorrer.1. as características que fazem do planejamento um tipo especial de tomada de decisões. ou em outras palavras. O planejamento deve ser dividido por etapas. podem parecer táticas para outros. 3 . 4. Portanto. Assim. um problema de planejamento não pode ser dividido em problemas independentes de subplanejamentos. pelo menos. Se desejarmos certa situação em algum tempo. continuidade. e sim um processo. O planejamento.A NATUREZA DO PLANEJAMENTO (ANSOFF) O planejamento é. Decisões que para alguns pareçam estratégicas. Algumas decisões do conjunto podem ser complexas. e demora-se para decidir o que fazer. Grande parte da confusão e aparente ambigüidade. vêm do fato de que a diferença entre planejamento tático e estratégico é tridimensional. se não se fizer nada.Complexidade interna atingida pela organização moderna. Daí. portanto. Um conjunto de decisões forma um sistema. não seria necessário planejar. em diferentes pontos ou mesmo por alguma união de esforços em série e simultâneos.O PLANEJAMENTO OPERACIONAL. Não são tão claras. um sistema de decisões. Professor José Mario Balan . ele deve ser planejado em si. antes que requeira uma ação. tomada antecipada de decisão. e como fazer. O otimismo está na crença de que alguma coisa possa ser feita para obter a probabilidade de que o estado futuro deverá acontecer. 2 . adaptação natural da organização ao meio ambiente. 4.ADMINISTRAÇÃO GERAL 19 1 . quanto em reduzir a freqüência dos fracassos ao se explorar oportunidades. podemos concluir que a distinção é relativa e não absoluta. Ele é especial de três formas: 1 .A velocidade e descontinuidade das mudanças externas fazem com que a política organizacional já não possa ser formulada com base no esquema: evolução. que sejam desenvolvidas seqüencialmente em um único ponto de decisão. isto é. que diminui a sua sensibilidade aos problemas e transformações externas. portanto adquire outras conotações em face de constatação de que as organizações modernas vivem em um ambiente de turbulência e constantes mutações. Estas duas propriedades sistêmicas do planejamento provam que ele não é um ato. O pessimismo está na crença de que. o planejamento deve ser dividido em fases ou estágios. que não deverão ocorrer a menos que alguma coisa seja feita. outras simples. se o efeito de cada decisão no resultado depende de. Conjunto de decisões que exijam planejamento tem as seguintes características importantes: a) São muito grandes para serem manipuladas de uma só vez. mas é claro. A principal complexidade do planejamento advém mais do inter-relacionamento das decisões do que delas em si.1. porém.Planejamento é necessário quando a consecução do estado futuro que desejamos envolve um conjunto de decisões interdependentes. É um processo de decidir o que fazer e como fazer.

em detrimento das outras capacidades. Organização é o agrupamento lógico de tarefas. ou seja planejamento estratégico é mais amplo. d) OPERAÇÕES DE SEGURANÇA: proteção de bens e pessoas. a) FUNÇÃO TÉCNICA O número. vendas. morais) saem geralmente das mãos dos técnicos.CONJUNTO DE OPERAÇÕES TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS O conjunto de operações de toda empresa pode ser dividido em seis grupos. preço de custo. e) OPERAÇÃO DE CONTABILIDADE: inventários. organização. longo e curto prazo. Os seis pequenos sistemas são bem conhecidos.2 . Esses seis sistemas de operações ou funções essenciais existem sempre em qualquer empresa. as oportunidades concedidas aos técnicos. O planejamento ao nível da administração central é geralmente. enquanto o tático é mais restrito. coordenação e controle. tão necessárias e às vezes até mais úteis ao desenvolvimento e a prosperidade das empresas. transformação. a saber: a) OPERAÇÕES TÉCNICAS: produção. Professor José Mario Balan . planejamento estratégico lida com decisões de efeitos duradouros. b) OPERAÇÕES COMERCIAIS: compras. 4. c) OPERAÇÕES FINANCEIRAS: procura a gerência de capitais. a função técnica nem sempre é a mais importante de todas.ADMINISTRAÇÃO GERAL 20 a) Quanto mais demorado for o efeito de um plano. mais estratégico do que qualquer nível inferior. importância excessiva. a chefia dos subordinados. por conseguinte. a circunstância de que os produtos de qualquer natureza (materiais. permutas. há circunstâncias em que quaisquer uma das outras funções podem ter uma influência muito maior do que a função técnica. ditados pelos níveis hierarquicamente mais altos.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . c) Planejamento tático se destina a escolher os meios pelos quais se tentará atingir os objetivos especificados. Mesmo nas empresas industriais. Entretanto. estatística. a variedade e a importância das operações técnicas. pequena ou grande. Poucas palavras bastarão para delimitar as respectivas atribuições. a transmissão de ordens. Direção inclui a tomada de decisões entre diversas alternativas. seja ela simples ou complexa. balanços. São conceitos relativos. intelectuais. e f) OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS: previsão. que sejam difíceis de se modificar. Os objetivos são geralmente. etc. mais estratégico ele o será. direção. o ensino quase que exclusivamente técnico de escolas profissionais. Portanto. fabricação. mais estratégico ele será. Planejamento estratégico é para longo prazo e o tático é para prazos mais curtos. tudo contribui para dar à função técnica e. b) Quanto mais as atividades de uma organização forem afetadas por um plano. a coordenação das atividades individuais. O planejamento estratégico destina-se tanto a formulação dos objetivos quanto à escolha dos meios para atingi-los.. e quanto mais difícil for alterá-lo. à capacidade técnica. O grupo administrativo requer explicação mais ampla.

numa empresa rudimentar. utensílios e matéria-prima. para o aumento de capital a fim de tirar o melhor partido possível das disponibilidades e evitar aplicações imprudentes de capital. em grande previsão. é a polícia. na implicação cada vez mais freqüente de combinações. em uma mesma empresa. é um poderoso meio de direção. para a aquisição de imóveis. Nenhuma reforma. Saber comprar e vender é tão importante como fabricar bem. É o olho do patrão. se o produto não se vende. f) FUNÇÃO ADMINISTRATIVA Das cinco funções precedentes. unida à sagacidade e a decisão. esta tem o encargo de formular o programa geral de ação da empresa. não pode subsistir sem matéria-prima e sem mercado para seus produtos. toda medida que dá a empresa segurança e ao pessoal a tranqüilidade de espírito necessária. nas empresas importantes. como para as outras. morreram porque em determinado momento faltou dinheiro. para a realização de hábil gestão financeira. é o exército num Estado. Essas operações não Professor José Mario Balan . a posição e o rumo dos negócios. Deve revelar a qualquer momento. para o pagamento de dividendos. além de evitar as greves os atentados e todos os outros obstáculos de ordem social que possam comprometer o progresso e mesmo a vida da empresa. nenhuma melhoria é possível sem disponibilidades. A habilidade comercial.ADMINISTRAÇÃO GERAL 21 É preciso recordar sempre que as seis funções essenciais vivem em estreita interdependência. d) FUNÇÃO DE SEGURANÇA Sua missão é proteger os bens e as pessoas contra o roubo. Muitas empresas que poderiam ter tido vida próspera. Deve dar informações exatas e precisas sobre a situação econômica da empresa. É. de harmonizar atos. de constituir o seu corpo social. de coordenar esforços. Constitui condição essencial de êxito ter constantemente à vista. A função técnica. e) FUNÇÃO DE CONTABILIDADE Constitui o órgão de visão das empresas. que é dispensada nas grandes escolas industriais. simples e clara. sem capitais.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . sem garantia e sem previsão. ou sem crédito. é necessária certa iniciação. demonstra que não são devidamente apreciados os serviços que ela presta. de um serviço a outro. Uma boa contabilidade. a função comercial zela para que os preços da encomenda não sejam a fonte de perigosas ilusões c) FUNÇÃO FINANCEIRA Nada se faz sem uma intervenção. a situação financeira da empresa. A indiferença. Finalmente quando alguns produtos passam. O capital é necessário para o pagamento de salários. temos ruínas. Para a função. b) FUNÇÃO COMERCIAL A prosperidade de uma empresa industrial depende tanto da função comercial quanto da função técnica. o incêndio e a inundação. dá idéia exata das condições da empresa. implicam no profundo conhecimento do mercado e da força dos concorrentes. de modo geral. por exemplo. o cão de guarda.

Do ponto de vista da facilidade do estudo. mas ocupa tão grande lugar nas funções de altos chefes. pode parecer que elas sejam exclusivamente administrativas.4 . adotou.3 . Homens como F. que às vezes.ADMINISTRAÇÃO GERAL 22 fazem parte das atribuições de caráter técnico. financeiras. a seguinte definição: Administrar é prever. entre si. 4. que são encargos da administração. nem cargo pessoal do chefe ou dos dirigentes da empresa. Não obstante. Pode-se ainda estudá-lo à parte. dá origem a uma função muito importante. entre a cabeça e os membros do corpo social. por tentativas ou por tradição. uma relação muito estreita. designada habitualmente sob o nome de administração. como as outras funções essenciais. Administração e comando têm.A ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS A partir de 1925. A previsão. a coordenação e o controle fazem parte. comandar e controlar regras estabelecidas e ordens dadas. Fayol. de acordo com o conceito deste termo. FAYOL. tendo em vista os fins visados.ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Até o início do século passado. ou de contabilidade. 1 . e a função que se reparte. Assim compreendida. cujas atribuições e esfera de ação são muito mau definidas. É necessário incluir também entre elas o comando? Não. a organização. nem tão pouco das funções comerciais. Modificaram os princípios clássicos e criaram novos princípios.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . psicólogos como Elton Mayo e outros. também baseados em experiências.Esse agrupamento. as empresas administravam de maneira totalmente empírica.A maior parte dos princípios de comando são princípios de administração. 4. digna de atrair e reter a atenção do público. Os princípios de administração desenvolveram-se como fruto de numerosas observações. Elas constituem outra função. enunciaram nas primeiras décadas do século certos princípios de administração. Dirigir é conduzir a empresa. A administração nada é senão uma das seis funções. provaram que o fator humano é preponderante para a obtenção de bons resultados em produção e administração. A função administrativa distingui-se claramente das outras funções essenciais. da administração.O recrutamento. procurando obter as maiores vantagens possíveis de todos os recursos que ela dispõe. a administração não é nem privilégio exclusivo. organizar. é assegurar a marcha das seis funções. cujo ritmo é assegurado pela direção. pelas seguintes razões foram incluídas na administração. de segurança. muito bem sucedidos na prática empresarial. 2 .W. O corpo de doutrinas criado por eles e seus seguidores chama-se ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA. tanto quanto a função técnica. 3 . pesquisas e experiências nas empresas. é imprescindível. Taylor e Fayol e outros administradores e consultores induziram generalizações que consideravam válidas em qualquer circunstância mesmo que elas pareciam conforme a razão. há interesse em agrupar essas duas classes de funções. tem íntima relação com a função do comando. É necessário não confundi-la com a direção. A partir desses resultados. Taylor e H. Negaram os postulados da Professor José Mario Balan . não há dúvida. a formação de pessoal e a constituição do corpo social.

ADMINISTRAÇÃO GERAL 23 Escola Clássica. amplos recursos financeiros e fontes adequadas de suprimento e ainda assim ser um fracasso no seu objetivo de obter lucros. O mais famoso princípio da Escola de Relações Humanas. Com o crescimento da empresa. conhecer os pormenores da controvérsia entre as duas escolas.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .INTEGRAÇÃO DOS PRINCÍPIOS ADMINISTRATIVOS Não interessa ao administrador prático. político. rivalidade e agrupamento natural entre os seres humanos. Quanto mais eficiente for a utilização da disponibilidade de tempo desses ativos. máquinas. Cada divisão é em si mesma uma enorme empresa industrial. A organização é um plano para conduzir a uma situação de grande eficiência ou produtividade. entre os que montam esses componentes. Não deverá cair ao excesso dos defensores extremados de um ou outro ponto de vista. que rejeitam os princípios do grupo oposto. deve recomendar uma solução transitória. O plano consiste em agrupar as operações (homens e máquinas) a fim de se obter vantagens da especialização. especificamente os úteis a sociedade. úlceras no presidente e finalmente dificuldades financeiras para a empresa. mão-de-obra e equipe de vendas altamente capacitada e experiente. de colher sugestões dos seus subordinados e manter excelente comunicação com eles. ainda que todas as divisões devam operar harmônica e coordenadamente. fábrica e equipamentos. A aplicação em qualquer caso particular deverá levar em conta a situação existente e as circunstâncias específicas da empresa. além do lucro. transformar materiais ou componentes em produtos úteis para os que comprarão as mesmas. entre os que despacham o produto para os consumidores. Tem que haver coordenação entre os que buscam as encomendas. entre os que fabricam os diferentes componentes que formam o produto final. Deve procurar integrar os ensinamentos de ambas as Escolas. algumas com milhares de empregados. ao invés de usar autoridade formal. isto é. uma advertência ao administrador no sentido de atentar sempre ao elemento humano. pois os princípios de Relações Humanas completam os da Administração Científica. a determinação dos que devem dirigir esses grupos de operações e dos que devem servi-los. de respeitar a organização informal. mas a razão mais comum é a administração fraca. máquinas e operários ociosos. através do esforço de homens e máquinas. Há muitos motivos e responsabilidades para tal fracasso. objetivo fundamental dos que investem esforço e capital na empresa. entre os que compram e processam a matéria-prima. a estrutura espontânea . do tamanho e do sistema econômico. o que é comum nas indústrias. ele tem muitos objetivos. pode-se encontrar encomendas atrasadas em relação ao prazo de entrega previsto. que promovem a satisfação dos empregados. até que possa atingir as metas de racionalização e humanização total. 5 . O proprietário muitas vezes é gerente e tem contato diário com todos os funcionários da empresa. distribui os trabalhos a serem feitos e acompanha os serviços dirigindo e coordenando-os. falta de certos materiais e excesso de outros. Professor José Mario Balan . 4. de comandar através de liderança. O homem. segundo eles. reclamações e insatisfação do pessoal. Na pequena empresa a estrutura organizacional é muito simples. supervisionar e executar as operações tornam-se mais complexos. ou social. entre aqueles que assistem e mantêm o pessoal. notadamente o reconhecimento de seu valor pelo grupo. As empresas estão basicamente vendendo o tempo de seus homens. Quando essa coordenação não existe. é muito complexo para ser considerado apenas como entidade econômica. feita de preferências.ORGANIZAÇÃO POLÍTICA E ADMINISTRATIVA DA EMPRESA Uma empresa pode ter a fábrica e os equipamentos mais modernos. A empresa também possui outros objetivos. os problemas de organização para agrupar. é simplesmente. dando-lhes uma dimensão humanizada. modificação. maior será a realização de lucro. o que não é difícil.5 . Existem empresas hoje em dia com mais de 100 divisões espalhadas em todo país. É o único que determina a política da empresa. Os princípios de administração são válidos para as empresas independentemente do ramo. e no exterior. fábricas e patentes. A intenção de uma empresa é. além do lucro.

ADMINISTRAÇÃO GERAL 24 Um erro administrativo muito comum é a incapacidade de adaptar a estrutura organizacional.GRUPO POLÍTICO Embora responsável pela determinação da política para todos os segmentos da empresa. possui responsabilidade operacional direta nas relações com os acionistas e com os investimentos externos. 5.1 . para não perder a "receita" de seu sucesso.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .2 . Isto acontece sobretudo quando um proprietário-gerente teve um grande sucesso com sua pequena empresa. 5. e opera sob as instruções gerais e as políticas traçadas pela alta administração ou grupo político Professor José Mario Balan . nas relações públicas.GRUPO ADMINISTRATIVO Inclui todas as demais funções. inclusive com clientes e fornecedores e nas relações jurídicas tanto internas como externas. basicamente de natureza interna. Naturalmente ele teme mudar o seu modo de fazer as coisas quando a empresa cresce. Além disso ele não se sente absolutamente seguro de como é exatamente essa "receita". à política global e aos procedimentos gerais do crescimento físico e maior complexidade da empresa.

para que utilizem cada vez mais. Mas o que temos que definir a cada dia. Importante? Importante são aquelas coisas que deveria fazer hoje. a mais simples. Feito isso. na organização do tempo. De todas. dos seus funcionários. mas se não fizer.. você pode fazer amanhã. pródigo num elogio. quando seus funcionários tiverem um bom desempenho. dentro da empresa. Professor José Mario Balan .FALHAS DO ADMINISTRADOR ORGANIZAÇÃO DO TEMPO Muitas vezes ouvimos um executivo falar mais ou menos assim: "Hoje eu tenho tanta coisa para fazer. Logo de manhã cedo. Exija. Eles dizem: "Aqui não adianta a gente dar duro." Seja sincero na apreciação. NÃO SABER ELOGIAR "Como é difícil tirar um elogio da boca de um chefe". porque as informações não são precisas e isso o impede de tomar decisões acertadas. coloque em cima de sua mesa o formulário Urgente/Importante e em seguida. informações corretas. depois as importantes e em seguida numere em ordem de importância: Qual ‚ a mais urgente das urgentes? Faça isso também com as importantes. é quando você não tem certeza de nada. vai dar problema. é. Ou: "O dia precisava ter quarenta e oito horas" ou coisas como: "Eu trabalhei feito um desgraçado e não fiz nada". o potencial que têm. Como se faz? Relacione primeiro as urgentes. comece a estabelecer as prioridades. mas tanta coisa para fazer.. o que é urgente. concentre-se no número 1 das urgentes e leve até o fim. Portanto: ELOGIE E DESAFIE ACHISMO Achismo. é esta: URGENTE IMPORTANTE Tudo o que temos a fazer‚ importante. a mais eficiente. mas não se esqueça de desafiá-los. Nós nunca somos reconhecidos. Tudo isso representa falhas. Esta tem sido a mais freqüente de todas as queixas. que eu nem sei por onde começar". entre os funcionários.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .ADMINISTRAÇÃO GERAL 25 6 . são aquelas coisas que você precisa hoje e se deixar de fazer hoje. ou outro dia. Estudamos diversas fórmulas para administrar o tempo. Urgentes.

ou seja. acabam fazendo as coisas notórias. é o obvio que passa despercebido. O fator "X" das relações humanas. é bom lembra-lo. é fácil. Para isso. corremos o risco de não conseguir nada. NÃO SABER ESCUTAR Você pode resolver grandes problemas. As pessoas recorrem a todos os expedientes para obter tudo isso. Isso muita gente faz. e se não conseguem por bem. A regra é sempre entre duas idéias que lhe forem apresentadas. no que se refere a sua habilidade para ter a colaboração harmônica de outras pessoas. pode ser avaliado da seguinte maneira: 25% apenas diz respeito à parte técnica. Devemos estar alertas a dois grandes obstáculos para eficácia gerencial: PROBLEMAS DA AÇÃO GERENCIAL A) Falta de OBJETIVIDADE e SIMPLIFICAÇÃO B) Dificuldade no relacionamento interpessoal A primeira solução é obvia. sem o que. RELAÇÕES HUMANAS O sucesso global de uma empresa. para chamarem a atenção. Complicar. escolher sempre a mais simples e a sua chance de acertar será sempre muito maior. Mas o que é certo e o que é errado. simplificar.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . consiste na compreensão de uma das maiores necessidades do ser humano que é a ânsia de ser apreciado. evitando o excesso de papelada. dentro da empresa. mas como normalmente. sentir-se importante e valorizado. O difícil é simplificar. escutando seus funcionários e fazendo com que participem das soluções. não é quem está certo ou errado. os controles inúteis. desburocratizar sua empresa. O que importa. na direção das metas que pretendermos alcançar. Para conseguirmos resultados positivos. Professor José Mario Balan . Elas precisam sentir-se co-participantes dos problemas e das soluções. precisamos coordenar inteligentemente os esforços do pessoal. dê a cada um de seus funcionários: OPORTUNIDADE DE PARTICIPAR NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS! As pessoas não gostam de sentir-se apenas como meras executoras de tarefas. um grande problema: quando as pessoas não são capazes de fazer as coisas positivas. Daí. conseguem por mal. as roscas e ferrolhos da profissão e 75% ao sucesso global de uma pessoa. A solução do outro problema está muito ligada ao desenvolvimento de uma atitude adulta e amadurecida. Procure então.ADMINISTRAÇÃO GERAL 26 COOPERAÇÃO x COORDENAÇÃO Muitas pessoas confundem ação com agitação.

É provável que você fique surpreso com que ele vai lhe dizer. É essencial para uma liderança bem sucedida que o administrador conheça as operações da empresa. apelando para os sentimentos e emoções. Leve em consideração as diferenças sociais e culturais de cada um. utilize aquela técnica de pedir.ADMINISTRAÇÃO GERAL 27 COMUNICAÇÃO Uma pesquisa revelou que. da sugestão e coação. preferencialmente e em menor escala. 7 horas ele passa lendo. A maior dificuldade. Nós somos comunicadores profissionais. é fazer-se entender. AUTOCRÁTICO Processo de direção centralizado no gerente Decisões tomadas sozinho. Quantas vezes você dá uma ordem para um funcionário fazer alguma coisa e ele faz outra. 7. ao funcionário que repita a ordem que você acaba de lhe dar.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . ou seja. 7 . a base de argumentos. de cada 10 horas de trabalho de um executivo.1 . Coação: implica a imposição de uma idéia sob a ameaça de castigos físicos ou morais. dentro da comunicação.PROCESSO DE GERÊNCIA PARA DECISÃO Saber é poder. Todas as três podem ser consideradas como parte do processo geral de sugestão. podemos dizer que o lema deste tipo lança mão. pode-se diferenciar a direção aristocrática que usa mais a coação do que a sugestão e a persuasão. Para isso. Mas muitas vezes. isto acontece porque não soubemos transmitir a mensagem. O nosso negócio é comunicar. racional. escrevendo e ouvindo. na linguagem dele. adequadas e necessárias estará fluindo com suficiente velocidade a fim de fornecer as bases para as decisões. Não aceita participação pessoal Dá ordens para serem cumpridas sem discussões Não se preocupa com os interesses das pessoas Intolerância Estabelece uma parede Prende tudo nas mãos Despede facilmente os que não servem LAISSEZ-FAIRE Ninguém dirige Não há decisões Todo mundo faz o que quer Cada um age conforme seu interesse Indiferença aos erros Professor José Mario Balan . nós conseguimos transmitir perfeitamente a mensagem e mesmo assim o trabalho não sai? Por quê? O funcionário atendeu a mensagem. seus pontos fortes e oportunidades. da direção laissez-faire. De que maneira pode se garantir de que a corrente das informações. Seus pontos fracos e vulneráveis. comunicando. mas ele não estava convencido de que deveria executa-la. tanto de curto como de longo prazo? Quais são as fontes básicas de informações? Como um equipamento adequado pode auxiliar no processamento das informações? Que assistência técnica está disponível para analisar as informações e auxiliar a tomada de decisões? Estes são os problemas da administração das operações. Outras vezes. é a tentativa de difundir um ponto de vista. Sugestão: no sentido restrito. Persuasão: é a aceitação de uma idéia.ESTILOS GERENCIAIS Com fundamento nos processos de influenciação pessoal.

Difere de outros modos de dirigir. é responsável pela aplicação eficiente dos recursos humanos. A chefia democrática ‚ consciente quanto aos direitos e deveres. da comparação Professor José Mario Balan . 7. porque procura se fazer compreender. Esta avaliação pode colocar dificuldades reais. economia de tempo ou desenvolvimento de executivos. Estes aspectos conflitantes precisam ser reconciliados de maneira satisfatória na tomada de decisão. ao invés de impor. no tipo máximo ou mínimo ou no tipo sim ou não. Na tomada de decisão. as conseqüências possíveis são previstas e então avaliadas em termos de quantidades desejáveis relativas. Esse fato envolve incerteza. É o evento físico e criativo no qual pensamentos. De modo geral. É influenciada grandemente pelos valores individuais.2 . em parte. Os critérios usados influenciam a escolha da alternativa.O PAPEL DO ADMINISTRADOR O executivo na indústria é principalmente um líder e um educador dos homens e mulheres da sua organização.ADMINISTRAÇÃO GERAL As comunicações são apenas informais Completamente irresponsável 28 DEMOCRÁTICO Processo de direção pessoal Faz a pessoa participar das decisões Procura cooperação do pessoal Procura interessar as pessoas no objetivo Tolerância nas falhas involuntárias Procura estabelecer comunicações entre as pessoas Delega responsabilidade Procura colocar o homem certo no lugar certo Há necessidade. E para ela existir é preciso que existam sempre duas ou mais alternativas. A tomada de decisão é a escolha de uma alternativa. um lucro máximo. Para que os objetivos sejam alcançados. de deixar bem claro que o gerente democrático não deixa de ser enérgico. produtividade humana. para determinar uma opinião ou um curso de ação. o mais desejável é aquilo que pode contribuir mais para o resultado pretendido. quanto a recompensas e punições. muitas vezes conflitantes. os fatores reais ou irreais. produtividade da máquina e outros dados quantitativos. O primeiro fator inclui lucros. contudo. ele deve decidir quais as ações específicas necessárias. Além disso a escolha da alternativa baseia-se sempre em alguns critérios. porque a tomada de decisão literalmente significa "assunto encerrado" ou chegar a uma conclusão. cuja anuência não se conhece. Considerado na totalidade de suas funções. Estes fatores estão inter-relacionados. sentimentos e conhecimentos são traduzidos juntos para a ação. nestes esforços. Elementos desejáveis e indesejáveis parecem existir em todas as alternativas. o executivo desenvolve uma organização de pessoas em grupos de trabalho sob liderança e espaços predeterminados. depende.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Para cada alternativa. tais como: redução de custos. Para conseguir uma coordenação eficaz e utilização eficiente desses recursos. sem ser compreendido. dinheiro. As tomadas de decisão ocorrem em todos os setores da empresa. Em muitos casos existem apenas duas: por exemplo. quais os novos meios a serem introduzidos e o que fazer a fim de manter um rendimento de trabalho satisfatório. 7. São considerados. Para ilustrar: geralmente.1 .2. dos recursos financeiros e do tempo. o administrador lida com valores desconhecidos.TOMADA DE DECISÃO A característica universal de um administrador e sua responsabilidade de tomar decisões. dos ativos físicos.

Além do mais. tomar a decisão final. Quem deverá tomar decisões administrativas? Uma decisão poderia ser tomada por uma pessoa.2 . Eles precisam primeiro serem reconhecidos. Nota-se no alto do gráfico o objetivo: coordenação das atividades da organização. que raramente são exatos e precisos. especialmente se as reações são complexas e os fatores obscuros. todos aqueles que serão afetados por uma decisão tem a oportunidade de participar na sua formulação. b) Um fundamento de grupo O primeiro é comum quando a decisão é simples e todas as alternativas são compreendidas perfeitamente. Também torna possível incorporar o julgamento de especialistas e técnicos que tem conhecimentos especializados no que concerne problemas a decidir. um único homem precisa verdadeiramente tomar a decisão. Conseqüentemente. Além disso ajuda o entusiasmo na decisão e o auxílio no desenvolvimento administrativo. O quadro abaixo apresenta a seqüência dos elementos que devem ser incorporados à organização a fim de transformá-la numa organização operativa. respectivamente. As emergências sempre aparecem mas não deveria ser permitido seu uso sempre para justificar toda e qualquer tomada de decisão. A experiência tem demonstrado que a produtividade numa empresa depende Professor José Mario Balan . nesta avaliação. quando falarem. entretanto. Através dessa abordagem a avaliação das tarefas se torna controlável. Essa é a nossa meta. Os fatores irreais são normalmente muito difíceis de avaliar. Há muitos que acreditam que a tomada de decisão é essencialmente uma tarefa solitária e trabalho para um homem só. E quase sempre. tornará seu produto obsoleto. mas desconhece quando isso acontecerá. que os fatores físicos se baseiam em dados estimativos e em previsões. A tomada de decisão baseada no grupo tornou-se muito aceita. a utilização da capacidade física humana e a carga das máquinas podem ser os fatores físicos limitadores. é feita uma tentativa para avaliar os fatores irreais. Estes julgamentos são difíceis e nunca são infalíveis. Além disso. Sempre existe uma margem de erro e incerteza.ADMINISTRAÇÃO GERAL 29 de vários fatores físicos. Alguns usam a terminologia fatores complementares para designar. Ou desconhece a possibilidade da ocorrência de uma greve na fábrica. e outros. desejo e acesso a informações relevantes e que estivesse em posição de pesar imparcialmente os fatores. e finalmente comparados conforme a probabilidade de seus efeitos sobre os resultados esperados. Alguns não terão muita coisa a dizer. é útil concentrar-se nos fatores realmente importantes ou limitadores. mas ele precisa ainda.2. é comum definir que tipos de problemas um executivo pode decidir. Situações de emergência são tipicamente decididas em bases individuais. na análise final. Seu julgamento inicial pode ser modificado pelo grupo.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Quando temos num mesmo momento fatores físicos tangíveis e intangíveis. sejam eles reais ou irreais. aqueles que são decisivos ou limitadores e aqueles que não o são. Combatem que mesmo sob o fundamento do grupo. também não contribuirão muito. A tomada de decisão de emergência está condicionada principalmente pelas conseqüências de não decisão. A tomada de decisão individual cumpre o papel conhecido daquilo que um executivo deveria fazer. que são decisivos para obtenção das metas. Na produção programada. no mais baixo nível da organização. que possuísse habilidade. descobrir o fator ou fatores limitadores pode ser difícil. a seleção de alternativas é relativamente simples quando os primeiros superam os segundos. Devemos lembrar. A tomada de decisão envolve também: a) Um fundamento individual. Um executivo precisa saber que algum dia uma invenção nova. ou então irão concordar com aquilo que já foi estabelecido. Organização é gente. A contribuição individual dos participantes será variável. 7. Através desse meio. por assim dizer.COORDENAÇÃO No entanto uma coordenação eficaz exige muito mais que uma estrutura organizacional. Muitas vezes não é fácil determinar quem é esta pessoa. depois classificados de acordo com sua importância.

Isto se dá porque se obtém melhor compreensão. É muito difícil para compreender as atitudes e motivações de um homem com o qual não podemos nos comunicar. No entanto. que deve ser explorada antes que os concorrentes a monopolizem. conforme o princípio da exceção. Por exemplo. uma crescente carteira de pedidos que podem justificar um turno adicional de trabalho ou a reabertura de outro departamento de produção.CONTROLE Uma vez que não é possível para o executivo manter-se pessoalmente em contato com a rotina e os detalhes das operações de uma grande empresa. Isto nos conduz as Relações Humanas o terceiro elemento na seqüência. as possibilidades de que sejam capazes de eliminar as diferenças e descobrir objetivos comuns aumentam muito. dando mais atenção aos problemas de motivação dos empregados. um estudo no escritório central de uma companhia de seguros demonstrou que as principais diferenças entre os grupos de alta e baixa produção dessa companhia residiam em grande parte nas atitudes e práticas de supervisão. informações adequadas para controle poderão revelar pontos fortes nas operações os quais deverão ser intensamente utilizados. A inter-relação entre os serviços e o significado de cada serviço para o produto final e para a companhia também precisam ser compreendidos. Por outro lado.2. tais como: uma tendência crescente de popularidade de um determinado produto ou linha de produtos. não só regular mas também estimular. é preciso lembrar que os controles apenas levam a uma ação administrativa específica. Apesar de nosso progresso tecnológico na produção. São pontos onde se torna necessária uma ação administrativa. tais como rejeições em excesso de produtos acabados resultantes de uma qualidade de produção. Para controlar.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . muitas e muitas vezes foi comprovado que a aplicação de boas relações humanas paga os "dividendos" de uma coordenação cooperativa e daí a maior produtividade. ou quebras injustificáveis de máquinas... As metas comuns aos vários membros da organização e a organização como um todo devem ser bem compreendidas. custos desproporcionais de mão-de-obra.. aplica-se não apenas a área da verificação como também a da correção. alta rotatividade de mão-de-obra. Se as pessoas podem conversar bastante entre si. Um dos grandes poderes dos homens ‚ a facilidade de se comunicar uns com os outros.manter dentro de limites".ADMINISTRAÇÃO GERAL 30 diretamente do interesse e do desejo de cooperação de administradores e empregados. não são facilmente reguláveis para atingir um grau de produtividade pré-estabelecido. os seres humanos devem ser orientados para metas que aceitem como justificáveis valiosas e adequadas a todos os interessados.3 . COORDENAÇÃO COOPERAÇÃO BOAS RELAÇÕES HUMANAS COMPREENSÃO COMUNICAÇÃO Para que possa haver compreensão entre as pessoas ‚ preciso que hajam meios efetivos de comunicação entre elas. Os dicionários definem o verbo controlar como: "verificar ou regular. é preciso que ele desenvolva controles administrativos. sejam administradores ou empregados. É a segunda área da seqüência do gráfico. revelando a necessidade de uma atitude e desvios da rotina. o que somente ocorrerá se a administração tomar conhecimento da existência das condições peculiares. Professor José Mario Balan . No entanto controle administrativo possui um sentido muito mais amplo. o executivo deve receber as informações que lhe revelam os pontos onde sua atenção é exigida. temos desprezado muitas das condições favoráveis … comunicação eficiente. Os supervisores das sessões de maior produção em geral adotam uma filosofia administrativa mais liberal.. De preferência. 7. Por sua vez boas relações humanas dependem de compreensão. Enquanto as máquinas possuem padrões de eficiência e são preparadas para operar em determinadas velocidades. Essas atividades tanto podem exigir ação restritiva como corretiva.. a descoberta de uma fonte favorável de suprimento de matéria-prima. os seres humanos.

situações e ou si próprio. Cabe a cada pessoa fazer uma auto-análise dos bloqueios e desfazer-se dos mesmos pela motivação pessoal.ADMINISTRAÇÃO GERAL 31 Em geral. só que está bloqueada em alguns. grupos. Aqui os padrões predeterminados de operações fornecem um controle automático. para agir coerentemente. integração social e segurança. teremos um controle exercido realmente. A herança cultural pode ser impulsora. Administração por pessoal responsável. devemos compreender o que é liderança. por isso deve ser tratada de maneira especial. Indivíduos: Cada pessoa tem suas particularidades. até que a alteração seja aprovada. formação sócio cultural e familiar. Todos os segmentos da organização devem conformar-se a essas normas ou será necessária mudança do pessoal. Deverão estar utilizando as ferramentas e técnicas de controle em todos os segmentos da empresa. competente e deve dirigir as funções da empresa de um modo responsável. Além do aspecto hierárquico. devem fazer as correções baseadas em normas predeterminadas. Em todo grupo. existe um líder informal que. Se alguém achar necessário uma alteração de padrões. os padrões são para ser seguidos. A. será obrigado a relatar e substanciar sua opinião perante a adequada autoridade. No entanto ocorrerão exceções na forma de problema. para que colaborem na realização das metas que propomos. B. porque a minoria adere por pressão social da maioria. bloqueadora. Se a administração estiver livre de rotinas. Administração por normas predeterminadas Aqui a administração tenta controlar emitindo normas que orientem antecipadamente toda a empresa. capacidade de decisão. Se as etapas 1 e 2 forem seguidas. seja através de normas administrativas ou de padrões operacionais. Administração pela aplicação do princípio da exceção. Todos os responsáveis pela empresa em todos os níveis da organização devem agir de acordo com os padrões. O pessoal de linha e assessoria é. poderá concentrar uma atenção adequada a essas exceções utilizando as qualidades reais de uma administração ativa-talento. através de padrões preestabelecidos. Variantes da liderança Um líder trabalha com quatro variantes: indivíduos. por definição.O QUE É UM LÍDER Antes de falarmos sobre o líder. Professor José Mario Balan . resolvendo os problemas de acordo com o princípio da exceção ou substituindo elementos de linha ou de assessoria.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . o controle administrativo opera através de: A. É fruto de duas grandes heranças: genética ou predisposição e cultural. é necessário observar e perceber os aspectos da personalidade de cada um. perícia. Grupos: O comportamento individual é modificado pela influência do grupo. experiência e critério. C. D.3 . Liderança é a arte de influenciar pessoas. Porém. que coordena o tratamento adequado a cada pessoa. isto é. coragem. B. se desenvolver as predisposições de iniciativa. A liderança existe em todo homem. 7. Administração por padrões operacionais predeterminados. Se alguma coisa vai mal. se castrar essas predisposições.

MARKETING A administração de marketing é um assunto de crescente interesse para todas as organizações. "MARKETING é o sistema integrado de atividades com o objetivo de planejar.marketing é a filosofia que faz a empresa ser lucrativa através da satisfação do cliente. Há um momento certo para se recuar e se retratar perante o grupo. onde existe variações de que fazer e como fazer. As empresas são criadas especialmente para satisfazer as necessidades de mercados específicos. com condições de satisfaze-los.CONCEITOS "MARKETING é o conjunto de atividades empresariais diretamente relacionadas com os esforços da organização no sentido de estimular a demanda e simultaneamente atender a essa demanda. Capacidade de organização e liderança C. pois tenderá agir conforme a mesma.QUALIDADES DO LÍDER A lista dos traços pessoais indispensáveis aos líderes.ADMINISTRAÇÃO GERAL 32 sem ter cargo de chefia. FUNCIONAL . promover e distribuir os produtos desejados pelos consumidores atuais e potenciais.1 . varia de autor para autor. explica porque muitas pessoas capazes e mesmo brilhantes. Compreensão humana F. Firmeza E. Coragem G.Faculdade of marketing) AS TRÊS DIMENSÕES DO MARKETING FILOSÓFICA . para assegurar sua confiança. D. democrática ou livre. Esteja alerta nesse sentido.4.1 .: A letra G.Marketing básico). desejos e os ideais do grupo Obs. concordam quanto aos seguintes traços: A. induz todo o pessoal a ter determinado comportamento. falta-lhes essa "conformidade" com o grupo. Professor José Mario Balan . produzir." (Cundiff.3. C. não chegam a liderar.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Essa pessoa deve ser identificada para estar ao lado do líder formal. Poder de sugestão e persuasão D. Iniciativa B. Quase todos porém. Still e Govoni . 7. Situações: Estamos vivendo uma época de grandes desafios. O si próprio: Cada pessoa deve tomar consciência de sua própria personalidade: autocrática. 7. para ter flexibilidade. Conformidade com as tendências. 7.marketing é a atividade que visa facilitar a realização da trocas entre a empresa e seus mercados.4 ." (William Stanton .

isto é. que compreende os procedimentos usados pela empresa para manter-se a par dos acontecimentos no ambiente e disseminá-los pelos executivos apropriados. tais como dados estatísticos de associação de classe e estudo de mercado. A maioria das empresas não tem nenhum sistema de ciência de marketing. Os executivos de marketing tem uma necessidade especial de informação sobre vendas e custos atuais e históricos desdobrados por produtos. tendo em vista seu aprimoramento ou otimização. testes preferência de consumidor.INFORMAÇÕES DE ENTRADA PARA O MARKETING O sistema de informação de marketing consiste de quatro subsistemas. SISTEMA DE PESQUISA DE MARKETING. a implantação e o controle de programas destinados a realizar trocas desejadas com mercados-alvo.1. 7. geralmente através de modelos analíticos. cuja tarefa é suprir os executivos com medidas de atividade e desempenho atuais: vendas. processamento e utilização de dados do ambiente. Entretanto. para coleta.2 . A. auxilia os executivos de marketing a analisar problemas complexos e operação de marketing.4. É necessário que os departamentos de contabilidade forneçam dados de interesse particular dos executivos de marketing. Professor José Mario Balan . D.1 . A maior parte dos sistemas contábeis internos esteve sempre orientada para as necessidades do pessoal e finanças. C. fluxo de caixa. SISTEMA DE INTELIGÊNCIA DO MARKETING. Muito do trabalho deste departamento é orientado para projetos . contas a receber e a pagar.CONDIÇÕES PARA APLICAÇÃO DO CONCEITO DE MARKETING A plena adoção de orientar para o mercado pressupõe algumas condições sem as quais não existe efetivo conceito de marketing: Existência de uma situação de livre mercado onde haja concorrência e sobrevivam aquelas que são eficazes e eficientes. B. estudos de força de vendas. O ambiente tecnológico é dinâmico.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . 7. região e vendedor. estoques. As empresas geralmente centralizam umas poucas fontes de informação. custos. Os executivos voltam-se para esse departamentos para obter levantamentos de mercado. resultando em oportunidades novas a serem exploradas pelas empresas. e assim por diante. SISTEMA CIENTÍFICO DE GERÊNCIA DE MARKETING.4.ADMINISTRAÇÃO GERAL 33 ADMINISTRATIVO é a análise. SISTEMA DE CONTABILIDADE INTERNA. Os consumidores tem condições de exercer o seu poder de escolha. sua tarefa é coletar e relatar as informações específicas necessárias aos executivos para tomada de decisões e solução de problemas. há bons motivos para crer que o sistema de "inteligência" de marketing centralizado pode oferecer aos executivos muito mais do que eles podem obter por si mesmos. com o propósito de atingir as metas da organização. Presumem que os executivos possam reunir outras informações por si próprio. o planejamento. avaliação de propaganda. etc. As rápidas mudanças econômicas e sociais constituem estímulos para as empresas se anteciparem e se adaptarem a estas situações no sentido de servir aos mercados. centralizado em um problema que requer alguma coleta e análise formal de dados a ser apresentado a administração em forma de relatório.

CICLO DE VIDA DO PRODUTO CRESCIMENTO Altas vendas. estimula maior uso entre os atuais consumidores.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . As estratégias possíveis são: a. investimento mantido no mesmo nível ou pouco acima do anterior. Isto depende sobremodo e desejos dos mercados-alvo. administração de marketing é: "A análise. Procura de novos canais de distribuição. Procura de novos segmentos para entrar. motivar e servir o mercado". As decisões precisam ser executadas. Mercado: procura de novos segmentos. a fim de informar. ou de característica. a implantação e o controle de programa destinado a realizar as trocas desejadas do mercado-alvo com o propósito de atingir as metas da organização. MATURIDADE Grande concorrência e preço mais baixo. o planejamento. “O Calado” Professor José Mario Balan . b.3. direção e controle de todos os esforços de marketing. preço igual ou pouco inferior ao anterior. reposiciona a marca.PROCESSAMENTO DO MARKETING Administrar o processo de troca exige dedicação e habilidade. Opção de vender ou transferir o produto para outra empresa ou descontinuá-lo. a comunicação e a distribuição. 7. Modificação do produto: que pode ser uma estratégia de melhoria de qualidade.4.3 . DECLÍNIO Fase em que identifica os produtos fracos a ser descontinuados: a. ou estilo. 7.TIPOS PSICOLÓGICOS A. Decidir sobre o nível de estoque de partes e acessórios que devem ser mantidos. Manter a maior parte do tempo possível através de: Melhoria de qualidade do produto ou novas características.4.1 .4 . Segundo Kotler. entrada da concorrência. Cabe ao administrador de marketing interpretar os objetivos globais da organização e transformá-los em ação empresarial através de planejamento. organização. O trabalho do administrador é tornar realidade um curso de ação adotado. usando eficazmente o preço. b. “O Bem Humorado” B.4.ADMINISTRAÇÃO GERAL 34 7. e Decide quando abaixar preço para atrair novos consumidores. Decidir se o produto deve ser descontinuado rápido ou vagarosamente c.

“O Precavido” D. “O Briguento” G. “O que se julga importante” I. simpático e bem humorado sem exageros • Procurar retomar o assunto vendas • Não se iluda: “Ele não é o venda fácil” B. "O que se preocupa com o preço” F. “O BEM HUMORADO” CARACTERÍSTICAS DO TIPO PSICOLÓGICO • É muito simples • É muito simpático e bonachão • Aprecia uma conversa agradável • É mestre em desviar o vendedor do assunto de vendas COMO TRATÁ-LO? • Conduzir o diálogo e mantê-lo • Ser simples. “O Sabido” 35 A.ADMINISTRAÇÃO GERAL C. “O Presunçoso” H.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . “O CALADO” CARACTERÍSTICAS DO TIPO PSICOLÓGICO • Não responde aos argumentos de vendas • Deixa o vendedor falando sozinho • Não demonstra o que pensa COMO TRATÁ-LO • Obter sua confiança • Colocar-se no lugar dele (empatia) • Fazê-lo falar através de perguntas que exijam respostas • Fazê-lo demonstrar o que realmente sente • Fazê-lo falar do que gosta • Aproveitar todas as oportunidades em que ele demonstrou um ponto de vista • Force um diálogo • Não perca o domínio da entrevista Professor José Mario Balan .

ADMINISTRAÇÃO GERAL 36 Professor José Mario Balan .FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .

“O PRECAVIDO” CARACTERÍSTICAS DO TIPO PSICOLÓGICO • É desconfiado • Gosta de debater e de raciocinar • É firme COMO TRATÁ-LO? • Dar -lhe confiança • Incentivá-lo • Mostrar confiança • Ser firme • Ser seguro ao expor o produto • Dar detalhes lógicos • Demonstrar segurança através de dados reais • Use a lógica • Não se apresse.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . “O QUE SE PREOCUPA COM O PREÇO” CARACTERÍSTICAS DO TIPO PSICOLÓGICO • É fácil identificar • Sempre indaga pelo preço (valor mensal) e o acha elevado • Cria objeções antes da argumentação de vendas • Implica até com a remuneração do vendedor COMO TRATÁ-LO? • Não dar o preço de início • Mostrar os benefícios e as vantagens do produto • Demonstrar a diminuição do preço em relação a série de vantagens que o produto apresenta • Mostrar-lhe que o consumidor de sua loja também não irá achar o produto caro Professor José Mario Balan . forneça detalhes D.ADMINISTRAÇÃO GERAL 37 C.

FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . “O PRESUNÇOSO” CARACTERÍSTICAS DO TIPO PSICOLÓGICO • É o sabe tudo • Raramente argumenta • Quer e precisa dominar • Deseja o poder COMO TRATÁ-LO? • Ser simples na comunicação • Ser objetivo e humilde • Obter sua confiança • Trazê-lo para a realidade • Não evitá-lo • Não temê-lo • Deixá-lo expor suas idéias Professor José Mario Balan . as vezes até brilhante COMO TRATÁ-LO? • Evitar discussões e atritos • Não usar o mesmo tom de voz que ele está usando • Direcioná-lo para o bom senso • Usar suas próprias idéias para convencê-lo • Não ser bajulador • Saber ouví-lo • Atender suas queixas e reclamações • Mantenha-se calmo e cortês F.ADMINISTRAÇÃO GERAL 38 E. “O BRIGUENTO” CARACTERÍSTICAS DO TIPO PSICOLÓGICO • Gosta de brigar • Discute por qualquer coisa • Não hesita em expor opiniões • É inteligente.

FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . “O QUE SE JULGA IMPORTANTE” CARACTERÍSTICAS DO TIPO PSICOLÓGICO • É vaidoso • Pressiona o vendedor com objeções fúteis • Não aceita opiniões alheias • Procura desdenhar da oferta COMO TRATÁ-LO? • Ter cuidado • Não torná-lo indiferente ao seu argumento • Dar valor as suas vaidades • Dar-lhe prestígio sem ser bajulador • Dar-lhe a impressão que a decisão partiu dele • Saber ouvi-lo • Ser rápido “curto e grosso” • Usar suas idéias para eliminar suas objeções • Apresente sugestões e não conclusões • Deixe que ele decida H.ADMINISTRAÇÃO GERAL 39 • Ser seu aliado • Alimentar sua vaidade • Seja agradável • Satisfaça seus caprichos G. “O SABIDO” CARACTERÍSTICAS DO TIPO PSICOLÓGICO • É bem informado • Sabe o que diz • Não é facilmente influenciável COMO TRATÁ-LO? • Colocar nosso pensamento como se ele tivesse formulado Professor José Mario Balan .

FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .consiste na movimentação eficiente dos produtos acabados desde o fim da linha de produção até o consumidor.é aquele capaz de transformar um conjunto de entrada ou fatores de produção num conjunto de saída a serem consumidas por outra empresa. Freqüentemente estas atividades estão administrando por setor de vendas. componentes e produtos acabados. b.5 . Sistema operacional: caracterizado pelo fluxo logístico. Este sistema por sua vez se compõe de três subsistemas: Sistema de informação: caracterizado pelo fluxo de informações.ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS / SUPRIMENTOS 7. Esta atividade inclui transporte. localização de depósitos. Planejamento Professor José Mario Balan . tradicionalmente divide-se em dois setores: a. Sistema administrativo: caracterizado pelo fluxo de capital. processamento de pedidos. dos fornecedores até os consumidores passando através das instalações e da estrutura da empresa. a. previsão do mercado consumidor e assistência ao comprador. caracterizado pelo fluxo de informação. ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS . O sistema de informação. estocagem. As funções logísticas são o conjunto de atividade orientadas a administração estratégica da movimentação e armazenamento de matérias-primas. A separação entre estas duas áreas administrativas justifica-se com base em limitações inerentes aos sistemas de informações disponíveis e.5. pode ser representado esquematicamente em três etapas.ADMINISTRAÇÃO GERAL 40 • Ser seu aluno e tirar proveito dessa situação • Manter-se bem informado • Demonstrar conhecimento sem irritá-lo • Deixá-lo a vontade • Não esconder informações mesmo que elas não sejam boas • Fazê-lo sentir que é o primeiro a tomar conhecimento de uma informação • Apresente fatos e não opiniões • Seja firme 7.orientadas ao suprimento de matérias-primas e componentes e ao planejamento e programação das atividades de produção.CONCEITO A empresa é um sistema social composto de dois subsistemas interligados: o formal e o informal SISTEMA FORMAL . DISTRIBUIÇÃO FÍSICA .1 . também considerando que num sistema e operação muito aprimoramentos podem ser feitos.

segundo as quais esses fundos são usados.) completamente diferentes.2 . dando ritmo e flexibilidade ao mesmo. 7. PRODUTOS ACABADOS: diretamente associado ao nível de vendas. PRODUTOS EM ELABORAÇÃO: o fator determinante é a duração do processo de produção. necessariamente. Quanto mais irregular as vendas. Controle 7. Durável. os estoques representam um investimento de capital e devem.GESTÃO DE MATERIAIS/SUPRIMENTOS A gestão eficaz dos estoques vai além do controle físico e contábil dos materiais que somente demonstram o ativo em estoque da empresa. Programação c. Os executivos devem. além de ser economicamente imprudente é. O controle de estoque inicia-se com a utilização de um fichário passando por sistemas manuais e ainda por sistemas de processamento eletrônico de dados e completa-se com a gestão dos dados obtidos nos controles físicos e contábeis. disputando os fundos limitados ou escassos da mesma.CONTROLE DE ITENS EM ESTOQUES MATERIAIS/SUPRIMENTOS A aquisição de bens no exato momento em que se dá a procura. visualizar os estoques de modo diverso ao utilizado pelos analistas financeiros. O investimento global de um estoque e seu quociente de rotação serão mais elevados ou mais baixos.ADMINISTRAÇÃO GERAL 41 b. Professor José Mario Balan . mais importante é a sua participação. Seu principal papel é a conciliação entre o nível de produção e o entendimento a encomendas. Do ponto de vista financeiro. O retrato no atendimento de encomenda até que haja disponibilidade dos bens. possibilitando uma diminuição na interdependência entre as diversas fases do processo que conserve a liquidez. situados em determinados pontos de estocagem. é nessa fase que os estoques mais confirmam seu papel de "pulmão" de produção. e. não obsoleto e não perecível MATÉRIA-PRIMA: o estoque de matéria-prima é diretamente afetado pelos níveis de produção pelo caráter sazonal da produção e pela confiabilidade dos seus fornecedores. Como um produto pode ser composto por inúmeros itens. Processo de fabricação c. Nível de vendas b. local. Em conseqüência. competir com os demais ativos da empresa.3 . como tal comparece em valor monetário no balanço da empresa. com relação a centenas de pontos de estocagem por toda a empresa. às vezes fisicamente impossível. Os estoques constituem um ativo da empresa. cada um com características (tempo de elaboração.5.5. Os gerentes de produção devem focalizar seus esforços de planejamento e controle sobre itens individuais.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . os investimentos totais em estoques devem ser relacionados com a eficiência relativa. etc. depende da qualidade de centenas de decisão específicas. Baseando-se em elementos como: a. se apresenta como uma prática pouco saudável numa economia em regime de concorrência. por conseguinte.

revestimento e apresentação do produto.ADMINISTRAÇÃO GERAL 42 A rotação dos estoques e os resultados obtidos graças à redução dos níveis do inventário permitem o verdadeiro e eficaz meio de controle dos estoques: OBJETIVOS Estimular a rotatividade dos estoques.compreende os materiais ligados indiretamente ao processo de fabricação como materiais acessórios (complementares). 7. Padronizar a utilização dos materiais.compreende todo o material utilizado no processo de fabricação e incorporado ao produto final. grampeadores. evitando situações de: Atrasos de fornecimento Suprimento sazonal Riscos de falhas no fornecimento Propiciar economias financeiras: Pela compra ou fabricação de "lotes econômicos" Possibilitar maior flexibilidade das linhas de produção Professor José Mario Balan .5. canetas.4 .FINALIDADE DA MANUTENÇÃO DE ESTOQUES: Garantir a continuidade e eficiência no fornecimento. 7.são materiais utilizados no escritório tais como impressos. etc. atualmente os estoques são considerados como uma necessidade que possibilita atingir altas taxas de responsabilidade. Material de embalagem . CLASSIFICAÇÃO DOS MATERIAIS Matéria-prima .1 . e Fornecer subsídios para obtenção da tabela de estoque e consumo. Material de escritório . Material auxiliar . Catalogar as informações necessárias e analise econômica dos estoques.são materiais aplicados no acontecimento.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .4.MÉTODO DO CONTROLE DE ESTOQUE O estoque elevado já foi sinônimo de riqueza. Sistematizar o fluxo de informações. O controle de estoques deve ser efetuado tanto ao nível do estoque de cada item como a nível geral de estoque. "sobre" o lucro e o ativo fixo. formulários. borrachas.5. Determinar os efeitos da redução dos investimentos e do aumento da rotatividade dos estoques.

. previsão de vendas.MRP (PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS) Os sistemas de estoques tradicionais levam em conta as previsões e a determinação de lotes econômicos. O MRP permite a criação e a formação da infra-estrutura de informação industrial. OHIO.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Professor José Mario Balan .Manufacturig Requirements Planning.4. planejamento da capacidade produtiva.. USA. tais como: Cadastro de materiais Estrutura do produto (lista de materiais) Saldos de estoque Controle das ordens em aberto E outros. Os computadores têm capacidade de operar sistemas com grande número de dados e com velocidade adequada como o necessário ao MRP que envolve programas muito complexos. Conferência Internacional da APICS ( American Productions And Inventory Control Society) realizada em CINCINNATI.TIPOS DE ESTOQUES Matéria-prima Materiais em processo ou estoque intermediário entre uma produção e a seguinte Materiais semi-elaborados ou semi-acabados (são aqueles estocados após uma ou mais operação e que poderão ser transformados em um ou mais produtos). Estes sistemas integram as funções de planejamento empresarial.5. Em algumas empresas os estoques são planejados e controlados de maneira relativamente caótica onde podemos encontrar estoques elevados. controle e acompanhamento da fabricação. O MRP.6 . bem como sendo requisitados subcomponentes para atender pedidos tanto com atraso como antecipadamente. compras e outras atividades de grande importância e interesse das empresas. e consideram que cada item é enfocado em particular e nele se infere a política de estoques a ser adotada. planejamento dos recursos produtivos. programa mestre de produção. foi apresentado publicamente na 13a. planejamento das necessidades de materiais.2 .ADMINISTRAÇÃO GERAL 43 7. Materiais acabados (peças isoladas e submontagens) Produto elaborado. em outubro de 1970. acabado ou terminado Material auxiliar Material técnico ou manutenção Material de conservação Material de escritório Materiais diversos 7.

controles físicos e cálculos de máximo e mínimo. Pode servir para reconhecer a ordem de prioridade dos itens de uma lista de problemas.ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUE PARA PRODUÇÃO (ABC) Um método bastante utilizado em administração de estoque é a curva ou classificação ABC. e seu introdutor foi H. Levar ainda em consideração que uma determinada peça pode ser utilizada em mais de um produto. Redução de pessoal. Melhoria no atendimento aos clientes. um Professor José Mario Balan . Os componentes devem estar disponíveis no momento da produção do item. Todos os itens devem ter identificação única e estruturados com seus respectivos níveis de fabricação. A qualidade dos itens de compra deve ser compatível Deve-se levar em consideração que uma determinada peça pode ser utilizada em um mesmo produto. de uma lista de projetos. Os prazos de entrega de cada item devem ser determinados com segurança. Uma tarefa a cumprir é mais importante que outra.ADMINISTRAÇÃO GERAL 44 7. embora constituindo apenas 8% da variedade dos itens em estoque.6. ligado ao controle de estoques e de produção. de uma maneira de pensar. um papel na mesa é mais destacado que outro.1 .REQUISITOS PARA O MRP Programa mestre de produção. O termo tem sido usado na linguagem e na prática de planejamento e controle de estoque há alguns anos. na General Eletric Corporation.Dixie. A filosofia ABC em controle de estoques foi aplicada. Redução dos custos de produção. Uma classificação ABC existe em qualquer situação. que viveu por volta de 1800. 7.OBJETIVOS DO MRP Redução dos níveis de estoques de peças componentes.significa ordem de prioridade. de uma lista de pessoas.7 . que publicou um artigo sobre o assunto. através dos anos. representam. por intermédio do pensador Paretto. apesar de seu campo de aplicação ter encontrado um terreno mais fértil nos casos particulares de controle de estoque. A idéia parece ter surgido na Itália. têm resistido a todos os testes. Sistema eficiente e eficaz das entradas e saídas de cada item. uma obrigação doméstica tem primazia sobre outra assim por diante. onde emitiu os princípios básicos que. Na sua metodologia ele reporta que os itens A.F. ele significa muito mais do que isso . pela primeira vez. mas em diferentes níveis. uma filosofia de trabalho que pode ser aplicada em todas as atividades. 7. etc. É então o ABC. principalmente aos relacionados ao trabalho direto.2 . No entanto.6.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .

representando grande parte do valor. porém. o custo desse controle. porque. Porém. pois se pode controlar mais rigidamente os itens de classe A e mais superficialmente os itens classe C. foi. 75% do valor desse estoque B. as perdas que tivemos não terão repercussão no valor. principalmente as que trabalham no sistema misto de produção. representam apenas. o que mais importante. Resumindo. Por outro lado. produzindo um grande número de artigos compostos de muitos itens. Professor José Mario Balan . Podemos. Os primeiros são chamados classe A. a classificação ABC pode ser usada em relação a várias unidades de medida. por tempo de reposição. embora um controle rígido seja oneroso. Classe A Itens mais importantes e que necessitam tratamento preferencial e que e de justificam atenção procedimentos meticulosos bastante grande por parte de administração. embora cheguem a 67%. os diferentes itens de estoque. e para qualquer dessas unidades seria obtida uma solução específica. Ora. No controle de estoque. um número médio representando um valor médio. não representará parcela considerável do custo total do controle. Pode-se fazer uma classificação por peso. 5% do valor desse estoque. Devemos porque as economias serão respeitáveis. o de descobrir a importante vantagem de classificação ABC para a diferenciação dos itens de estoque com vista a seu controle e. porque. É vantajosa a aplicação da classificação ABC porque se pode produzir as imobilizações em estoque sem prejudicar a segurança. Então. o mais correto e de aplicação mais generalizada é fazer a classificação ABC pelo mensal. Devemos porque seu grande número elevaria consideravelmente o custo do controle. em quantidade. etc. se os itens mais importantes são em pequeno número e representam uma grande participação do valor total. O grande mérito de Dixie. justamente. pois. e portanto. os itens de menor importância são em grande número.ADMINISTRAÇÃO GERAL 45 conjunto. por preço unitário. o valor do consumo mensal que é expresso da seguinte maneira: V A L O R M E N S A L = CUST O UNITÁRIO X CONSUMO MENSAL A classificação ABC permite separar os itens de um estoque em três categorias. então podemos e devemos controlá-los rigidamente. mas representam uma parcela reduzida do valor total. Classe B Itens em situação intermediária entre classes A e C. como representam uma parcela pouco significativa em valor. isto é. Essa não é uma situação isolada. Podemos. Quase todas as empresas. de acordo com seu valor relativo. estaríamos gastando muito em controle já que incidiria sobre um número grande de itens de estoque. apresentam classificações ABC como características semelhantes. ele vai incidir apenas sobre uma variedade reduzida de itens.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . pois estamos tratando com parcelas mais representativas. 20% do valor do estoque e os itens C. um grande número de itens representando um pequeno valor de estoque. Verifica-se um pequeno número de itens. constituem 25% dos itens em estoque. Classe C Itens menos importantes que justificam pouca ou nenhuma e atenção por parte os da mais administração procedimentos expedientes possíveis. em termos de importância (valor) do total do estoque. podemos e devemos controlá-los com menor rigor. por volume. a constatação primordial da classificação ABC é que se deve tratar de uma maneira diferente. os seguintes classe B e os utilitários classe C.

000 33.0 97.MEN.000 300 250 3.750 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL: P2 P10 P5 P3 P8 P1 P9 P6 P7 P4 CONSUMO MENSAL (KG) ACUMULADO 10.2 77.8 66.000 1.000 1.000 8.000 100.000 3.UNIT .REQ.000 8.000 2.000 23.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .40 100 A A B B B C C C C C CONSUMO (KG) ACUMULADO CLASSES A B C % 20 30 50 TOTAL ENCONTRADO(%) 51.000 4. 5 50 5 10 20 20 30 3 10 8 UT IL. o número de unidades utilizadas por mês e o valor requisitado mensal (custo médio multiplicado pela utilização mensal).ADMINISTRAÇÃO GERAL 46 A tabela abaixo mostra a lista das dez ordens em destaque com o respectivo custo médio.8 34.000 500.300 34.000 64. 15.000 10. ORDEM P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 CUST.000 27000 30.500 9.000 3. 3.000 ITENS ORDENADOS POR CONSUMO COLOCAÇÃO ORDEM UTILIZAÇÃO MENSAL 10.000 10.000 VAL.000 7.3 95.000 6.7 Professor José Mario Balan .550 34.70 99.80 98.000 18.750 34.7 86.7 51.000 34.000 34.000 300 250 200 34.000 200 5.000 4.5 13.000 5.000 20.750 (KG) % CONSUMO ACUMULADO 28.

7 Colocando em um gráfico cartesiano no eixo das abscissas o número de ordem e no eixo das ordenadas as respectivas porcentagens sobre o valor total registrado.000 600. se existirem em estoque alguns milhares de itens. podendo mesmo pertencer a classe C. enquanto que itens de baixo valor unitário poderão pertencer a classe A.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .000 10. obtemos a curva ABC.000 7.500 6. Professor José Mario Balan .3 96. na maioria dos casos menos do que 20% do itens.500 733. pela sua importância. Note-se que os itens de alto custo unitário não obrigatoriamente pertencerão à classe A.500 731. se tiverem utilização freqüente. Se os itens para esta amostra forem escolhidos puramente ao acaso.7 97. Costuma-se colocar na classe A uma pequena porcentagem de itens.000 718.000 684.000 9. devem ser mais detalhados que os procedimentos para a classe B e C. merecem um tratamento administrativo mais detalhado que os demais.500 733.500 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL GERAL: P2 P5 P10 P3 P1 P9 P8 P7 P6 P4 VALOR REQUISIÇÃO ACUMULADO 500. os procedimentos administrativos.000 64. a curva ABC para a amostra será muito próxima das curvas ABC para a totalidade dos itens.000 2.000 15.000 699.2 95..8 13. E então conveniente adotar o procedimento para apenas uma amostra dos itens. seria demasiadamente trabalhoso adotar o procedimento incluindo todos os itens. Na classe C.500 % VALOR TOTAL REQUISIÇÃO 68.9 99.ADMINISTRAÇÃO GERAL 47 ITENS ORDENADOS POR VALOR COLOCAÇÃO ORDEM VALOR REQUISIÇÃO 500.9 98.8 90.000 733.5 4. Por isso.000 100. ter-se-á um grande trabalho para cuidar de itens pouco importantes. A fase seguinte consiste em definir as classes A. O critério de escolha dos pontos de divisão entre classes é sujeito apenas a ditames de bom senso. Assim. Os procedimentos para a classe C devem ser o mais simples possível.000 20.000 725.000 709. O procedimento adotado neste exemplo só necessita ser modificado no caso de existirem muitos itens em estoques.7 100 A A B B B C C C C C VALORES ACUMULADOS CLASSES A B C % 20 30 50 TOTAL ENCONTRADO(%) 81.000 664. Os itens da classe A. costuma-se colocar em torno do 50% dos itens. Os objetivos da classificação ABC são imediatos. aplicáveis a classe A.5 93. B e C. pois se o volume de trabalho for proporcional ao número de itens.2 81.

5 % C = 4.5 % C = 13.ADMINISTRAÇÃO GERAL 48 PORCENTAGEM SOBRE O CONSUMO TOTAL REQUISITADO % 20 % 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 50 % 100 % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 P2 P10 P5 P3 P1 P8 P9 P6 P7 P4 Ítens na sequência de ordem Classe A Classe B Classe C A = 51.8 % B = 13.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .8 % B = 34.7 % Professor José Mario Balan .7 % PORCENTAGEM SOBRE O VALOR TOTAL REQUISITADO % 20 % 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 50 % 100 % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 P2 P5 P10 P3 P1 P9 P8 P7 P6 P4 Ítens na sequência de ordem Classe A Classe B Classe C A = 81.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura organizacional é o resultado do planejamento filosófico e estratégico da empresa. ou por meio de organograma. visando ao estabelecimento do suporte instrumental e comportamental para o alcance dos objetivos e a obtenção dos resultados esperados. sejam subordinados ou chefes. Professor José Mario Balan . diversas unidades ou órgãos (divisões. seções etc.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . tático e operacional A estrutura organizacional resulta do agrupamento das atividades e seu relacionamento com os recursos humanos e materiais. sabemos até onde vão as funções autoridade e responsabilidade dos RH. Mas a estrutura organizacional deve trazer em si a visão das atividades. necessitamos reconhecer facilmente: os níveis hierárquicos. ou do sistema de produção. Quando falamos de estrutura organizacional. relações e decisões. 8. isto é. elementos do trabalho como tal.). relacionadas ao espaço ocupado e às máquinas que os ocupam (layout) Estando a estrutura organizacional estabelecida. criamos condições de avaliação e acompanhamento dos acontecimentos abrimos oportunidades para a motivação e automotivação. e partes físicas.SELEÇÃO DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Podemos olhar a empresa com a visão simplista de dois planos: o horizontal (departamentalização) e o vertical (hierarquização). estamos nos referindo a: empregados de todos os níveis da empresa. metas e projetos propostos nos níveis estratégico. os sistemas de responsabilidades e autoridades. departamentos. com aumento de produtividade pela criatividade. podemos estar certos que também: identificamos cada um dos objetivos dos recursos humanos. os sistemas de comunicação.ADMINISTRAÇÃO GERAL 49 8. e ensejamos o melhor rendimento.1 . seus limites ou fronteiras são delineados de acordo com os objetivos. identificamos cada um dos objetivos dos recursos materiais temos o conhecimento das tarefas necessárias para a empresa funcionar. estabelecemos medidas (padrões e parâmetros) para os objetivos. relações entre estes empregados.

É o direito de comandar.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Apresentamos um quadro geral para seleção de uma Estrutura Organizacional como guia para OMIS (Organização. da organização como um todo. Informação e Sistemas). Métodos. Aspectos Básicos: Departamentalização Linha e assessoria Atribuições aos órgãos Características: Não pode ser delegada Todos a tem no desempenho do cargo Composta de: tarefas e atividades. A mesma deve ser feita sob o ponto de vista do dinamismo da empresa. objetivos e missões Item: AUTORIDADE Definição: Direito de tomar decisões e dar ordens exigindo obediência. Item: RESPONSABILIDADE Definição: Obrigação de executar ou não uma atividade para outrem. prestando contas a quem delegar a tarefa. durante o desempenho de um trabalho para o qual foi designado Aspectos Básicos: Formal: Delegada para o superior hierárquico imediato Informal: Desenvolvida por meio de relação entre empregados de maneira voluntária Características: Hierárquica: Segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa Funcional: Derivada do exercício da mesma. Aspectos Básicos: Professor José Mario Balan . como conseqüência. no estabelecimento das políticas administrativas Item: PODER Definição: Condição de quem tem o comando.ADMINISTRAÇÃO GERAL 50 Isto significa que a seleção de uma estrutura organizacional adequada é um desafio para OMIS. dirigir e mandar. como um instrumento facilitador das atividades das pessoas e.

Informal: Segue as necessidades dos indivíduos e é espontâneo o seu aparecimento ou desaparecimento Item: RECURSOS HUMANOS (FATOR HUMANO RH) Definição: Profissionais que realizam as tarefas que permitam o alcance dos objetivos. metas e projetos prefixados Aspectos Básicos: Qualidade técnica Qualidade administrativa Qualidade humana Características: Valor do trabalho (extrínseco). Valor humano objetivo (salário) Valor profissional (intrínseco). idéias. para quem.ADMINISTRAÇÃO GERAL Dar ou tirar recompensas Prometer recompensas ou punições Punir ou promover 51 Características: Habilidade para tratar com pessoas e assuntos. Aspectos Básicos: Influência. vertical e diagonal. Liderança Item: COMUNICAÇÃO Definição: Processo ininterrupto entre duas ou mais pessoas por códigos e símbolos. cooperação. Valor humano subjetivo (modificação. Características: Formal: Segue a hierarquia e é conscientemente planejado. de quem porque. pensa mentos. através de fluxos horizontal. o fazer. onde (deve se comunicado). quanto.) Item: RECURSOS MATERIAIS (FATOR TECNOLOGIA RM) Definição: Conhecimentos que operacionalizarão as tarefas para que os objetivos empresariais sejam alcança dos Aspectos Básicos: Professor José Mario Balan . Completa quando responde a questões: o quê quando. atos e fatos etc. etc. como.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .

através de suas necessidades e desejos. Ambiente em que ela atua e em relação ao qual sofre e exerce influências Aspectos Básicos: Direciona os objetivos da empresa. Características: O planejamento (P) explicita as influências do nível mais alto (PE) para o mais baixo (PO). Voltado para dentro de si Aspectos Básicos: Composto por RH e RM Características: Dinâmico e em constante mudança. Aspectos Básicos: Três níveis: Estratégico (PE). Comunidade que influência as decisões da empresa Características: Instável e sujeito às condições de políticas governamentais. Operacional (PO). apesar de tendências para manutenção do status quo.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .ADMINISTRAÇÃO GERAL 52 Atuação por máquinas equipamentos e outros meios não humanos Características: Pesquisa e desenvolvimento contínuos Planejamento de obsolescência e substituição Item: AMBIENTE INTERNO (AI) Definição: Aquele contido no espaço físico ocupado pela empresa. Item: AMBIENTE EXTERNO (AE) Definição: Aquilo que cerca a empresa. Tático (PT). Possui graus diferentes de maturidade sócio econômico-política Item: INFLUÊNCIAS ADMINISTRATIVAS Definição: Nível que a estrutura organizacional influencia o ambiente interno. Professor José Mario Balan .

. O exemplo típico da estrutura organizacional formal é o organograma. Estrutura Organizacional . ela deverá ser observada pelo posicionamento da empresa e de OMIS sobre: . na grande maioria das empresas a estrutura formal convive.) refletem uma realidade empresarial ou aquilo que agora chamamos de estrutura organizacional.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .ADMINISTRAÇÃO GERAL 53 8. . Entretanto. manuais e semelhantes. Ela serve de base de irradiação de todos os demais sistemas da empresa. Todas as empresas possuem a estrutura formal. Entretanto. sabemos que todo processo de mudanças e otimização de recursos obriga a alterações estruturais e em qualquer nível. Qualquer que seja a estrutura organizacional considerada. cronogramas.). MISTA Quando estudamos os diversos tipos de organogramas verificamos que estes nomes (linha. . COMISSÃO. Não é planejada.descrição do cargo. inclusive utilizando-se de outros gráficos (fluxogramas.sistemas de delegação.objetivos.autoridade e responsabilidade. racional e funcional nos sistemas de controle e avaliação.2 . Os profissionais que atuam com OMIS têm na estrutura informal a sua grande preocupação e assim procuram conhecê-la da melhor maneira possível. . esta formalidade rígida e estática não deve ser considerada como "ponto final" do trabalho de OMIS. metas e projetos . de normas (de vendas. inclusive da estrutura organizacional informal. de compras. funcional etc. e dos processos de dar e receber. sistemogramas etc. de regulamentos.organograma. infundadas e desnecessárias sobre elas. procedimentos. É subjacente a qualquer movimento humano. em uma situação ativa no sentido emancipador dos empregados.3 . pode ser até irracional pelo envolvimento das emoções.alcance do controle e unidade de liderança.ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL Estrutura organizacional formal é aquela objetivamente planejada. como trabalham em processo de mudança e atualização constantes. 8.). A estrutura informal é aquela que surge das necessidades subjetivas das pessoas em comunicar-se e inter relacionar-se.Vantagens e Desvantagens Tipo de Estrutura: LINEAR Vantagens: Custos de manutenção baixos Disciplina rígida Prescrição jurisdição de influência Responsabilidades reprimidas Professor José Mario Balan . com a estrutura informal.ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS LINHAS. STAFF. MATRIZ. pois. não possuindo controle e nem um sistema fixo de avaliação. sendo que a melhor recomendação é evitar considerações supérfluas. de treinamento etc. de recrutamento. FUNCIONAL. Cabe ao OMIS saber evitar choque entre as duas estruturas. há resistências formais que são apenas percebidas na informalidade. No entanto.

podendo ser utilizado em qualquer nível hierárquico. envolvendo executivos até operários na elaboração de procedimento e normas. Responsabilidade de multidividida Professor José Mario Balan . Tipo de Estrutura: COMISSÃO (OU COLEGIADO) Vantagens: Liberdade de crítica. Sem visão generalista (global).ADMINISTRAÇÃO GERAL Fácil funcionamento de comando. Redução da iniciativa e continuidade dos chefes e líderes.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Confiabilidade nas instruções e regras. Participação. Desvantagens: Conflitos entre linhas x staff. Espírito de equipe Desvantagens: Demora nas tomadas de decisões. Desvantagens: “Bitola” na especialização Responsabilidades diluídas Cria “panelinhas”. Demora nas tomadas de decisões. Visão generalizada (GLOBAL) Continuidade (de orientação). Custo elevado para implantar Tipo de Estrutura: STAFF (FUNÇÃO OU CARGO DE OMIS) Vantagens: Flexível. Tipo de Estrutura: FUNCIONAL Vantagens: Promove aperfeiçoamento Fácil aproveitamento do indivíduo Equipe cooperativa e integrada Custo baixo para grandes empresas. Visão especialista 54 Desvantagens: Custos de alteração alto Aplicabilidade da disciplina Conflito de jurisdição Burocracia entravadora Sobrecarga a chefes excepcionais.

Além de tentar evitar o choque entre a estrutura formal e informal. OMIS deve observar algumas orientações neste trabalho de "análise e avaliação" pedido pelo diretor. Esclarecer com o diretor. porque neles devem estar concentrados os "olhos do chefe" por alguns motivos.ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É comum um profissional de OMIS ser controlado e receber como objetivo do diretor o seguinte: "Quero uma análise e uma avaliação da minha estrutura organizacional. em doses lentas e graduais. Estes são os mais perigosos. Professor José Mario Balan . onde as resistências ou gargalos da empresa são reconhecidas como tal. Atende aos avanços tecnológicos Visão global da cada projeto. Grau elevado de especialização Desvantagens: Tempo altamente controlados Insegurança pelo fluxo descontínuo de atividades Desmotivador se não possuía a visão global Especialização mal aproveitada Tipo de Estrutura: MISTO Vantagens: Formada para a necessidade da modalidade Dinâmica e pró-ativa em situações normais Desvantagens: Momentânea Instável.. isto é. a resposta determinará a profundidade do seu trabalho." e seguem-se uma quantidade enorme de comentários desabonadores e um ou outro raro elogio. 8. qual o processo de implantação que adotar. Sugerimos: a. este dado facilita o desenvolvimento do trabalho de forma geral e evita conflitos com estas áreas.ADMINISTRAÇÃO GERAL Perpetuidade (de idéias) Conflitos na ausência de líder capaz 55 Tipo de Estrutura: MATRIZ Vantagens: Uso racional do tempo.4 ..FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Reativa em situações difíceis. o "dono do pedido": se ele pretende promover mudanças estruturais e organizacionais "de qualquer maneira" ou é apenas uma "tomada de pulso". que talvez não seja até profissional. esta definição que lhe permite estabelecer planos diferenciados e prioridades de forma mais nítidas. tratamento de choque ou por fases.

d. restrições. Escreva tudo e verifique se não esqueceu de anotar nada. testes pilotos (se necessários e em nível operacional) para chegar-se finalmente a. Análise e avaliação de uma estratégia organizacional Fase: INTRODUÇÃO Ações: Levantamento da estrutura atual (formal e informal). estrutura atual deve ser ou não a base para a nova. Implantação e acompanhamento análise e aprovação da diretoria (visão conceitual e estratégica). e. conhecimento suficiente que os participantes possuem para o sucesso. c. qualidade técnica dos produtos é força impulsionadora das mudanças. bloqueios e barreiras a alguns tipos de iniciativas. qualidade administrativa dos líderes é mola propulsora para o sucesso.ADMINISTRAÇÃO GERAL outros itens particulares característicos da própria cultura empresarial. todos os envolvidos em cargos de liderança participam com opinião nos estudos e fornecem subsídios para a nova estrutura e participam ativamente da implantação. análise e aprovação dos gerentes (aspectos descritivos e conceituais em nível tático). As soluções também devem ser por escrito. planejamento para mudanças com a participação ativa e criativa. Sugestão da estrutura ideal Professor José Mario Balan . Indicar bem claro e por escrito que: os principais executivos participam da elaboração e implantação da nova estrutura. efetiva implantação. 56 b. Analisar com "papel e lápis" os dados coletados. Avaliar para obtenção de resultados através das análises anteriores: qualidade intrínsecas e extrínsecas da estrutura existente e a ser implantada. posse de duas ou mais soluções alternativas para mudanças estruturais.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . reconhecimento da motivação e automotivação como única forma de participar ativamente. Certificar-se dos posicionamentos gerenciais e executivos em relação a: valorização do fator humano na empresa. acompanhamento e ajuste.

iniciada pela administração. A estabilidade passa a ser uma condição de mudança. a mudança passa a ser valorizada e a estabilidade. podemos dizer. na procura de um equilíbrio dinâmico a um nível sempre mais alto. Cada dia mais. mudam as pessoas. mal vista. Lealdade à empresa e confiança no empreendimento 8. ORGANIZAÇÃO atribuições de responsabilidades e autoridade. Mudança organizacional é qualquer alteração da situação ou do ambiente do indivíduo. A tecnologia muda. um desenvolvimento. Toda mudança é um desafio e.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . na chamada era das mudanças. ao mesmo tempo. Organização (estrutura de). Envolvimento dos departamentos com as quatro funções. fornecedores e clientes Nível de problemas evidenciados pelos: empregados fornecedores. Liderança(formas de). colocação ou recolocação dos trabalhadores em atividades diferentes ou específicas. níveis de delegação de poderes. É conhecida como DO ou Desenvolvimento Organizacional. descrição de cargos alterada etc. por OMIS. supervisão em seus diversos níveis de pessoas ou grupos.DESAFIOS ESTRUTURAIS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL OMIS trabalha com a mudança.5 . Temos mudanças na: a. Avaliação (sistema de). e clientes Entrevistas Fase: ANÁLISE Ações: Dados e informações passadas e presentes Padrões e parâmetros de análise e avaliação Efeito das informações sobre a estrutura organizacional Fase: AVALIAÇÃO Ações: Planejamento (estabelecimento de). no caso. tamanho e natureza dos departamentos ou grupos de trabalho. como muda a estrutura social. assim como mudam as necessidades. Professor José Mario Balan .ADMINISTRAÇÃO GERAL 57 Fase: LEVANTAMENTO Ações: Quadro de pessoal Quadro de equipamentos Nível de satisfação de: empregados.

natureza da fábrica e da matérias-primas. 8. normas de operacionalização de máquina. Coesão. regra.Substituição dos sistemas mecânicos . AMBIENTE DE TRABALHO condições físicas.Transformação da legitimação em entendi mento inter e intragrupal de equipes mais eficientes e eficazes com grupos. como os 10 Cs*. Professor José Mario Balan . princípio. Consenso.Aprimoramento . Cooperação.Novos padrões e expectativas de papéis . Comunicação. sistemas de avaliação para recompensas ou punição diretrizes e formas de ação e avaliação de desempenho Desafio . . . Criatividade. Por quê? Porque o fator principal num processo de departamentalização é o humano.Superação das tensões nos grupos.Participação emancipadora do trabalhador * 10 Cs: Conflito.Técnicas. Desenvolvimento .Métodos de solução de conflitos. Comportamento dirigido para a consciência profissional. formulação e composição. ferramentas e equipamentos com segurança e produtividade. aspecto de segurança pessoal e patrimonial. Confiança.Relações interpessoais .DEPARTAMENTALIZAÇÃO . Compromisso. c. Efetividade. . teoria ou fórmula científica ou prática preestabelecida para que o sucesso de qualquer processo de departamentalização seja garantido.ADMINISTRAÇÃO GERAL 58 b. especificação de processos e produtos. maneiras de realizar o trabalho ou tarefa.6 . para analisar e solucionar conflitos tecnológicos e orgânicos. MÉTODOS DE PRODUÇÃO localização e disposição de áreas.Novos valores ao indivíduo e mais atenção social.CRITÉRIOS E PROCESSOS ESTRUTURAIS Não existe um critério. d. por si só uno e imprevisível.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . LINHA DE PRODUTOS qualidade. Compreensão. ação. .

etc. Os resultados são os mesmos para qualquer sistema escolhido. como: grupos formais e informais e seus "profissionais" tradicionais.vantagens e desvantagens Processo: Clientes. Definição clara das preferências (idem). usos e interesses comuns agregados. pois ele nunca terá ou analisará dois iguais. evitando-se a antropofagia. Sugerimos ao profissional de OMIS analisar empresa e depois escolher um dos tipos abaixo ou criar um híbrido. servem de base para um analista ou profissional de OMIS. Segurança na rapidez (do atendimento). e. importância das atividades Processo de departamentalização com visão mercadológica . satisfazendo às necessidades dos interessados finais. O processo de departamentalização (abaixo) adota diferentes critérios na busca de uma homogeneidade identificadora das atividades explicitadas. máxima eficiência através da definição dos limites da competência. principalmente se a empresa para qual trabalha permite certas liberdades administrativas e criativas. participantes das atividades necessárias para a consecução dos objetivos empresariais. Departamentalizar é proporcionar os meios necessários (humanos e materiais) para o crescimento e desenvolvimento contínuo da empresa e realização profissional e pessoal dos que nela prestam serviços.: clientes estatais. atividades e ações correlatas somadas. por exemplo.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . práticas ou teóricas. Departamentalizar é conhecer o todo organizacional e dele separar. sem contudo desagregar. Desvantagens: Tratamentos especiais e diferenciados Protecionismo Professor José Mario Balan . evitando-se dispersão de forças. clientes infantis. a uma departamentalização "ad hocrática". Segurança de continuidade (do produto). que induzem. Todo administrador pode criar uma série de critérios para uma departamentalização. os usuários ou clientes. Estes diferentes critérios possuem fatores comuns. proximidade física versus "profissional" constantemente solicitado a comparecer por estar em outro local. fregueses ou material. partes por si só identificáveis passíveis de sistemas de controle e avaliação. clientes especiais. que deverá dar um tratamento adequado para cada caso. ao mesmo tempo.ADMINISTRAÇÃO GERAL 59 Experiências passadas. Vantagens: Direcionamento ao atendimento Direcionamento ao atendimento (MP ou produto acabado). ou seja. Ex. tendo em vista que os objetivos empresariais no sistema capitalista estão muito bem caracterizados e impregnados na sociedade. buscando-se a sinergia. especialização dos recursos humanos existentes versus desenvolvidas facilidade nos processos de coordenação e controle.

Sujeição de objetivos menores (mas não menos importantes) a outro(s) maior(es). Matriz perde a primazia das orientações políticas. Flexibilidade nas unidades de produção. Vantagens: Objetivo transparente para o público. Eficiência e eficácia em baixa.: clientes da Bahia e da Grande São Paulo. sem interferir na estrutura Versatilidade no atendimento ao cliente. Assessoria econômica. instalações e pessoal. Compras no Rio Vantagens: Direcionamento em função do local onde o serviço/produto é desenvolvido Facilidade de planejar. Cobranças emocionais. Abafamento das atividades não-mercadológicas. Duplicidade de controles. Distância reduz a eficiência e eficácia. Participantes compreendem os objetivos da empresa. Ex. Tomadas de decisões mais fáceis para a região Desvantagens: Administração geral mais lenta. Obtenção de vantagens econômicas locais Ação e reação imediata à situação local. Professor José Mario Balan . Atuação com comunicação participativa e cooperação constante Desvantagens: Objetivos conflitantes e coordenação complexa. Alocação de recursos financeiros conforme necessidades específicas. local. Objetivo Principal ou Propósito Dominante. Medidas de controle e avaliação diferentes. Custos aumentam sem controle específico. Seleção e Treinamento.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Orientação das responsabilidades para um fim específico. Utilização inadequada do RH e RM 60 Processo: Território ou local físico. Coordenação estratégica dos produtos ou serviços. Ex.: Linha têxtil. Processo: Produtos & Serviços. Áreas não mercadológicas abandonadas.ADMINISTRAÇÃO GERAL Conflitos e duplicidade de funções Desejos impossíveis de clientes. Saúde. organizar liderar e avaliar as atividades Participação na comunidade inclusive com treinamento dirigido Desenvolvimento da região geo-econômica. Duplicidade de funções. Delegação insuficiente. Oportunidade de inovação e criatividade . Centralização em único dirigente de atividade para propósito maior (lucro). planejamento. Matriz substituída por grupos de pressão. Capacitação dos recursos humanos com especialização. o serviço sobrepõe-se a estrutura formal da empresa. Poder de produto. Linha branca.

Vantagens: Responsabilidades pela execução. Processo: Produção ou Processo Vantagens: Atividades por área de produção. Avaliação de custos e lucros precisos. Visão dirigida e focal. Comunicação imediata e ágil.: compras. Análise contínua de resultados. Informações falsas ou incompletas. Paradigma para outros grupos não-produtivos (ex. Especialização operacional. Perda do global para o local. menor a possibilidade de sucesso Relacionamento humano deve ser acompanhado. Responsabilidade coletiva diminui valores.vantagens e desvantagens. Atividade agrupada por etapas da produção. Versatilidade e adaptabilidade no transcorrer das atividades. Desvantagens: Centralização de atividades. Desvantagens: Ociosidade administrativa versus trabalho excessivo na parte técnica. 61 Processo: Projetos & Obras ou Temporal. Informações técnicas localizadas.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Turnos em trabalho contínuo com problemas. Autonomia de decisões. Alto grau de envolvimento.ADMINISTRAÇÃO GERAL Carreira profissional vinculada ao produto. Cumprimento contínuo de prazos Atendimento personalizado. Serviços contínuos e maior produção. Análises setoriais. materiais. Conflito de decisões. Limitações nas comunicações. Processo de departamentalização com visão produtiva . etc. Vida pessoal relacionada com estabilidade do mercado. Processo: Técnica ou Tecnologia Vantagens: Professor José Mario Balan . Flexibilidade limitada e local.). Acompanhamento contínuo de custos. Visão isolada que leva à economia de comunicação Dedicação excessiva versus desprezo ao lazer. Tamanho do grupo: quanto maior.

Barreira à comunidade vertical. Processo: Qualidade Vantagens: Número elevado de empregados. Isolamentos. Especialização ocupacional e estabilidade. Tamanho e controle de acordo com necessidades. Desvantagens: Prazos e orçamentos não cumpridos por falta de in0ter-relacionamento. Criação de grupos de trabalho. Orientação na carreira profissional. Poder e prestígio localizados e estáveis. pois cada departamento fiscaliza funções restritas. Desvantagens: Proteção aos pares ou subordinados com o mesmo ou semelhante conhecimento técnico. Divisão das técnicas para especialização. Concentração de recursos humanos e materiais. ferramentas e equipamentos.vantagens e desvantagens Processo: Funcionamento Vantagens: Própria para atividades repetitivas e especializadas. Segurança de tarefa bem executada. Maximização do uso de máquinas. Convivência de membros com a mesma formação e linguagem. racional e comprovado. Coordenação facilitada. Visão limitada à parte e não ao conjunto(sistema). Bom nível mais baixos. Divisões obtidas que podem demorar pelo perfeccionista. Aplicável à produção. Tática de trabalho limitadas pela falta de visão de conjunto. Rotineiro.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Coordenação única e profissional. Desvantagens: Professor José Mario Balan . que passam a considerar a si mesmo. Crescimento da empresa e complexidade das tarefas deixam os empregados inseguros. Definição clara e precisa de atividades. Superioridade de conhecimento leva a sentimentos de arrogância ou desprezo. Lógico. Plano de carreira visível com padrões profissionalizantes. Inovação torpedeada para a manutenção do status quo. Processo de departamentalização com visão administrativa/financeira . como os mais importantes Responsabilidade total de cúpula.ADMINISTRAÇÃO GERAL 62 Maximização do uso das técnicas. Adaptabilidade de empregados e novos empregados dificultando por “panelas”.

Aprimoramento técnico contínuo. sindicatos. Própria para atividades complexas. mercado concorrente com muita força e poder. custos. exportação etc. logicamente.7 . Professor José Mario Balan . benefícios. ambiente sócio-econômico instável. à centralização nas tomadas de decisão. Aplicável aos níveis mais baixos da hierarquia. prazos e qualidade. Sugerimos os seguintes indicadores como fatores que podem conduzir à concentração de poderes e. OMIS obtém os indícios que determinarão esta classificação. que tanto podem vir do ambiente externo (Ae) como do interno (Ai). mas em áreas diferentes 8. Desvantagens: Conflitos internos pela inovação e disputas de poder. Só aplicável à produção em série. Ae: (Ambiente externo) políticas governamentais inseguras em relação a salários. Monopolização de setores com enfraquecimento de algumas funções.ADMINISTRAÇÃO GERAL 63 Número elevado de empregados. fornecedores com grande força de pressão sobre a empresa. Atendimento aos interessados de imediato. Divisão da chefia em 2 ou mais.CENTRALIZAR OU DELEGAR. Integração deficiente entre as áreas com dupla subordinação. No diagnóstico empresarial. Cumprimento de preços. Conflitos entre os grupos de trabalho.. Alocar recursos acima das necessidades. Processo: Outros (Matricial mista sistêmica Ad hocrática etc. preços. Responsabilidades compartilhadas Capacidade de improvisação é requerida.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . com grande controle de tempo. ambiente político conturbado. Movimentação dispersa pela falta de relacionamentos e troca de experiências.) Vantagens: Criatividade colocada em questão.DESCENTRALIZAÇÃO ADMINISTRATIVA Como o profissional de OMIS pode julgar uma empresa em relação ao grau de concentração de poderes de decisão. Benefícios potenciais em número elevado. importação. Conflitos internos pela falta de definição de atrições e antipatia pessoal. Alto nível de confiança mútua. Duplicação de esforço em trabalhos iguais.

mão-de-obra escassa no mercado de trabalho. produtos. Descentralizar para o poder e desconcentrar para os demais atos administrativos ou empresariais. visando à redução dos outros decisórios ao mínimo. Sugerimos o segundo termo para indicar fatos empresariais. liderança e avaliação. Centralizar é canalizar todas as tomadas de decisão para pessoas de nível hierárquico superior. situação de "calamidade" ou urgência (instrumental e comportamental) necessidade de controle constante das atividades (instrumental). como concentrar esforços na produção. comunicação entre chefes e subordinados e entre pares. falta de interação entre as partes dos sistemas. o mais difícil de analisar quando o empresário não admite segundo escalão forte e crítico. Da mesma forma. Ai (Ambiente interno) maneira de agir do empresário ou principais diretores. ausência de uniformidade nas ações e decisões (comportamental). serviços e outros itens resultados dos processos produtivos e de transformação. grande número de nível hierárquico que leva à dispersão das forças sinérgicas. OMIS deverá sugerir a centralização quando detectar: desintegração da empresa (instrumental e comportamental). organização. e que estejam vinculados à sobrevivência. uso indevido de recursos materiais e humanos etc. decisão sobre objetivos filosóficos e estratégicos devem ser centralizadas. manutenção e crescimento da empresa no ambiente onde atua.ADMINISTRAÇÃO GERAL 64 compradores (clientes) indecisos e propensos a adquirir produtos de concorrentes. Alguns OMIS utilizam centralizar e controlar como sinônimo. insegurança generalizada. que precisam ser conquistados. Professor José Mario Balan . bem como aquelas que envolvem altos riscos financeiros ou humanos. inclusive nos processos de planejamento . motivação dos empregados e estilos de liderança. por último. estrutura formal intensa. concentrar pedidos na matriz etc. Desta forma. descentralizar e desconcentrar são empregados pelo analista de OMIS. por comunicações falhas e estrutura organizacional frágil. comunicação preocupada com a ecologia e o ecossistema. ou ainda ecológicos e materiais. concentrar as forças de vendas. e.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . principalmente em assuntos que necessitem de uniformidade filosófica e estratégica. impossível de descentralizar (comportamental). Usamos centralizar para o relacionamento com o poder e a tomada de decisão. processos técnico e administrativos sem uniformidade e aleatórios (sem normas).

Seu uso de forma racional leva a empresa ao sucesso. visando aumentar os centros decisórios ao máximo.grau de centralização máxima: com total retenção do poder. que podemos resumir nos seguintes passos: 1o. grau: determinação da amplitude da autoridade descentralizada.descentralização semimínima 0 .FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .Amplitude total: tomada de decisão sem consulta nenhuma ao nível superior.centralização mínima: grau de delegação máxima de tarefas. b. poder e autoridade 75 . que pode ser do tipo: I) amplitude responsável: idem com informação posterior ao nível superior. Há uma tendência à descentralização. até mesmo. grau: determinação das funções e os níveis da hierarquia que podem ser descentralizados e receber as tarefas descentralizadas.grau semimáximo 50 . o uso descomedido apenas cria conflitos e problemas ou.descentralização/centralização mediana 25 . isto é. A descentralização é comum às empresas médias.ADMINISTRAÇÃO GERAL 65 Descentralizar é canalizar todas as tomadas de decisões para pessoas de nível hierarquicamente inferior. Um cuidado especial para OMIS que prestam serviços a empresa em ritmo acelerado de crescimento: a descentralização é necessária para os escalões intermediários para maior liberdade de ação principalmente de nas tomadas de decisão. mas dificilmente as empresas estarão nos quartis extremos: 100 . desenvolve os empregados de baixa e média administração.Amplitude limitada: idem. o desaparecimento da empresa.descentralização semitotal . a. especializando-o: estimula a capacidade. ou II) amplitude consultiva: idem com troca de informação com a chefia antes da tomada de decisão. treina o subordinado em novas atividades. principalmente em assuntos que necessitem de agilidade operacional e estejam vinculados à otimização da utilização dos recursos humanos e materiais para a obtenção da máxima eficiência e eficácia da empresa no ambiente onde ela interage. fato comum hoje com a concentração de renda ou capital. grandes e gigantes que possuem linhas de produção diversificadas ou linhas de montagens de multipeças. 2o. Os graus podem ser avaliados numa escala de 0 a 100. seja através de grupos mínimos de pessoas ou pela criação de empresas independentes. Professor José Mario Balan .descentralização mínima .descentralização total . Há uma série de graus para que ocorra a descentralização. Todo o processo de descentralização não pode ser criado e implantado de uma só vez. conforme abaixo. a criatividade e a inovação. desde que a empresa esteja preparada para as vantagens e desvantagens apresentadas no quadro a seguir. autoridade e tarefas Vantagens e desvantagens da descentralização Vantagens: estabelece a confiança entre chefe/subordinado. com consulta ao nível superior.

normalmente. poder e tarefas. estabelecimento de castigos e punições (informais). aprendizagem por tentativa e erros (na prática). aumento de custos e queda de produtividade. Delegação. assessores centrais não consultados (staff mal consultado). emissão de maior quantidade de idéias inovadoras. Quando ocorre a delegação cria-se uma nova responsabilidade. Delegação envolve dupla responsabilidade. decisões tomadas com visão local. eleva o moral dos jovens ou dos novos chefes. o que o torna responsável por toda a organização Professor José Mario Balan . delegação real de autoridade. estabelecimento de prêmios e recompensas. cabendo a estes a competência exclusiva.ADMINISTRAÇÃO GERAL proporciona a movimentação através da CAE e da negociação. conflitos deixam de existir na disputa pela competência de resolver um problema. treinamento dos empregados para a descentralização. 66 Desvantagens: necessidade de novos controles e acompanhamentos. difícil comunicação com custos maiores. mas pode ocorrer o inverso. É a transferência formal ou informal de autoridade. dados e informações obtidos rapidamente. poder e tarefas a um ou mais subordinados. o empregado que recebe a delegação torna-se responsável perante ou diante do superior imediato. A delegação. flexibilidade prejudicada em situação de emergência ou excepcionais. quando um subordinado "delega” a seu chefe algum tipo de poder que está sob sua esfera de influência ou competência. aumento de custos. aumenta o efeito competitivo e o sistema comparativos atendimento mais rápido às necessidades locais.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . protecionismo e formação de “panelinhas”. que permanece responsável para que o subordinado à quem foi confiado a delegação de tarefa cumpra-a por completo e de modo satisfatório (conforme os objetivos). empobrecimento ou menor profundidade das tarefas e obrigações. efeitos motivadores gerais em retorno ou amortecidos. esquecendo o conjunto completo. Esta forma de amarração chega até diretor geral. amplitude e enriquecimento de cargos e funções. Vamos a sua definição e comentários. resposta pronta às necessidades dos clientes e dos empregados. maior produtividade com possível redução de custos. duplicação de esforços e recursos materiais. dinamiza o processo de trabalho e tomada de decisão. feedback amortecido. libera tempo para alta administração. é de cima para baixo. decisões são tomadas próximas ao local onde são necessárias. não utiliza normas e procedimentos. desenvolvimento dos subordinados prejudicados. maior número de enganos nos processos de tentativa e erros com aumento de custos. O último item das vantagens da descentralização chama-se delegação. estabelecimento de padrões e parâmetros de avaliação(formais).

falta de capacidade do chefe em detectar o que pode ser delegado e distribuir a carga de trabalho. acompanhar o desempenho do subordinado.ADMINISTRAÇÃO GERAL 67 Regras para a delegação Chefe: definir precisamente o que delegar. tanto de parte do chefe para o subordinado como vice-versa. Vejamos: insegurança dos participantes no processo delegatório. ter as características e conhecimentos. estar atento a possíveis desvios de rota ou linha de rumo ao objetivo. perfeccionismo dos participantes. saber escolher o subordinado. solicitar todas as informações para ter a visão global da missão. Professor José Mario Balan . falta de administração do tempo. falta de estabelecimento de controles eficientes e eficazes. falta de confiança entre os participantes (do chefe para com o subordinado e vice-versa). medo de desenvolver os subordinados e eles deixarem a empresa ou o departamento ou mesmo o cargo. saber que está sendo acompanhado e como está sendo avaliado. ausência de acompanhamento dos resultados. escassez de atitudes motivadoras ao fim da delegação. preferência pessoal pela execução por alguns chefes (lembranças do tempo que era subordinado no "deixa que eu faço" ou "eu faço melhor e mais depressa"). O profissional de OMIS deverá estar atento para alguns sinais bem evidentes que torpedeiam a delegação e podem levar ao fracasso todo um processo de descentralização. verificar se o subordinado entendeu a missão por completo.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Subordinado: entender claramente o que está sendo delegado. solicitar os meios para o sucesso da missão. verificar as necessidades para o êxito da delegação. entender perfeitamente o assunto. colocando o cargo de chefia em perigo. que nunca acham que o trabalho está bom. medo da concorrência do subordinado. ter objetivos bem claros. corrigir os desvios de atuação o mais breve possível. ter participado da formulação dos objetivos. incapacidade da chefia e do subordinado de se comunicar. explicar claramente o assunto.

A necessidade de uma estreita supervisão determinada pela capacidade do trabalhador e pela dificuldade da operação. Nos níveis inferiores da organização verifica-se que é preferível ter somente um chefe. na cúpula da empresa. pois dizem que uma organização não funciona desse modo. Se os chefes atuarem em áreas totalmente diversas e derem ordem sobre assuntos que não interfiram uns com os outros. mas sim perante um executivo superior. 8. Uma das grandes dificuldades das indústrias é a constante falta de homens capazes de liderar e supervisionar. Nos níveis mais elevados é menor o perigo de os subordinados jogarem um chefe contra o outro ou invocarem. Isto. os operários em geral. Operações rotineiras que não exigem perícia especial necessitam baixo grau de supervisão. está acontecendo devido a falta de incentivo para as posições de supervisão. Há dois fatores especialmente significativos: a . 8. admite-se que um funcionário receba ordens de vários supervisores. somente compreendem e admitem o recebimento de ordens por parte de seu mestre.UNIDADE DE COMANDO O princípio da unidade de comando é que o subordinado deve ter somente um chefe. como da habilidade e capacidade do pessoal que executa o trabalho. ao inadequado e deficiente recrutamento de funcionários com potencial de liderança e ao treinamento insuficiente dos supervisores atuais e daqueles potenciais. Fazendo uma distinção entre autoridade. quando está sendo admitida uma grande leva de novos empregados é em geral recomendável reduzir o número de operários subordinados a um supervisor de modo que cada novo empregado possa receber maior atenção e ajuda para se familiarizar com o trabalho. Esta afirmativa torna-se particularmente verdadeira quando a escolha de líderes.REDELEGAÇÃO DE AUTORIDADE A autoridade pode ser retirada de um subordinado e dada outro.ADMINISTRAÇÃO GERAL 68 8. Ordens contraditórias confundem subordinados e desmoralizam os chefes dos setores. pode-se admitir a existência de dois ou mais chefes UM SUBORDINADO DEVE TER SOMENTE UM CHEFE PARA CADA ÂMBITO DE COMPETÊNCIA. os homens em posições paralelas são responsáveis. não uns perante os outros. portanto.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Um exemplo típico surge quando se cria o Departamento de Controle de Qualidade. recuperada e redelegada quando surge a necessidade de modificar a organização da empresa. seria desautorizar o subordinado.10 .LINHAS DE COORDENAÇÃO E COMUNICAÇÃO Muitos executivos discordam da colocação gráfica das linhas de autoridade e responsabilidade. Mas a maioria dos problemas que afetam esses homens devem ser resolvidos por Professor José Mario Balan . Nesse caso um grande número de operadores pode ser reunido sob um supervisor ou chefe. Por outro lado.9 . Deixar que ele tome conhecimento da modificação que o afetou por vias indiretas ou sem justificativa racional.11 . a emissão de uma contra-ordem por outro chefe.PESSOAL DISPONÍVEL A organização de uma empresa depende não apenas do tipo e arranjo do trabalho a ser executado. para não cumprir uma ordem. durante períodos de expansão rápida. mas sempre em campos distintos.Disponibilidade de pessoa experiente e de confiança capaz de agir com habilidade para supervisão. Neste caso o diretor industrial retira o gerente de produção a autoridade pela inspeção e a redelega ao chefe do Controle de Qualidade. 8. supervisores e chefes. b .8 . A autoridade delegada é freqüentemente. Essas modificações devem ser comunicadas com antecedência e diretamente pelo chefe ao subordinado afetado.

Naturalmente um intercâmbio livre de discussões entre indivíduos de vários departamentos podem enfraquecer seriamente a organização. Horizontal: Dá-se entre duas pessoas de mesmo nível hierárquico. EXEMPLO: Vertical Horizontal Diagonal VANTAGENS E DESVANTAGENS DA COMUNICAÇÃO HORIZONTAL E DIAGONAL VANTAGENS: Rapidez Proporciona visão mais integrada da organização Evita sobrecarga nas chefias DESVANTAGENS: Professor José Mario Balan . Por essa razão as linhas de comunicação tem um valor reconhecido. COMUNICAÇÃO NA ESTRUTURA Vertical: Segue a linha hierárquica. pode ser inútil perda de tempo se um supervisor chama um entrevistador para admissões e discute com ele detalhadamente os requisitos rotineiros de uma função a ser preenchida ou se pessoalmente se dirige ao funcionário acompanhamento do departamento de compras. Trata-se apenas de reconhecer o fato de que discussões. Como exemplo. mas devem ser cuidadosamente resumidas aos pontos onde são realmente necessárias. Diagonal: Dá-se entre pessoas de diferentes setores e níveis hierárquico.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .ADMINISTRAÇÃO GERAL 69 acordo mutuo antes mesmo de chegarem ao executivo superior. pedindo-lhe atenção especial para um determinado pedido. Os executivos que por definição devem estar em posição de observar os problemas sob uma perspectiva melhor e preocupam-se com o bom andamento da empresa ou do departamento são dessa forma ignorados e tornam-se ineficazes. cortes e informações entre indivíduos próximos a determinado problema podem e devem simplificar a solução e evitar influências estranhas como desentendimentos e desconfianças.

.comissões informais ( os membros constituem espontaneamente uma assembléia para solucionar problemas). não executam).(reúnem-se em data e hora fixa).FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .TIPOS DE COMISSÕES A comissão é um grupo de pessoas designado para resolver determinado problema. d) Em relação a duração do seu produto: (mercado) .comissões com reuniões avulsas (obedecem a convocações.ADMINISTRAÇÃO GERAL 70 Menos confiável Pode reduzir autoridade do chefe Pode prejudicar o planejamento.comissões deliberativas (estudam e decidem. Reunião é um grupo de pessoas convocadas com dia e hora marcada ou ocasionalmente para discutir um problema. a coordenação e o controle porque o chefe tem menos informações Pode provocar conflitos 8. acidentes. não decidem. juntas.comissões consultivas (só estudam e recomendam. distúrbios).comissões com reuniões semanais. As comissões são chamadas também de comitês. quinzenais.comissões natureza contínua). Professor José Mario Balan .comissões permanentes (são convocadas para enfrentar situações de emergência. em intervalos irregulares). .comissões temporárias (são extintas após a resolução do problema). . c) Em relação a origem do seu produto: . . As comissões podem ser classificadas de muitas maneiras. colégios e outras designações semelhantes. Distinguem-se os tipos seguintes: a) Em relação ao objetivo do seu produto: .comissões formais ( os membros são oficialmente nomeados pela organização). por ser o problema de e) Em relação a freqüência das reuniões: . perpétuas (não tem data marcada para sua dissolução. . . . grupos de trabalho. mensais.comissões executivas (estudam. etc. como greves. decidem e executam). b) Em relação a natureza de seu produto: .comissões técnicas.comissões administrativas. nem executam).12 .

13 . Muitas vezes só se consegue essa atitude permitindo ao indivíduo a elaboração de planos com a ajuda e crítica de seus companheiros.CARACTERÍSTICAS DAS COMISSÕES Os membros de uma comissão podem ser todos pares. Tornará perfeitamente claro que os planos são para serem seguidos e não discutidos. Raramente uma sugestão pode receber um "sim" ou "não" imediato.aqueles que devem traduzir os planos em ação. deve acompanhar a solução até o fim. Em geral a idéia está apenas num estágio embrionário. O seu modelo completo não foi ainda composto.NECESSIDADES DAS COMISSÕES O teste para um administrador é fazer com que os outros trabalhem com ele em busca de um objetivo comum. ocupar posições de nível hierárquico diverso. A importância de um esforço entusiástico e cooperativo poderá ser melhor compreendido através de estudo das probabilidades de uma dada situação.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . É um braço direito muito forte para o administrador que compreende a importância de fazer o pessoal trabalhar em conjunto na busca de soluções para os próprios problemas.porque não gostam dos métodos do diretor 2 .ADMINISTRAÇÃO GERAL 71 8. podem ser. não tem entusiasmo pelo plano. concluirá que ele mesmo. tornando-se desencorajado a fazer outras sugestões no futuro. se tentar ditar uma solução rápida para um problema ou para a estrutura de um novo projeto. Provavelmente a falha mais comum de um administrador é sua impaciência e incapacidade de gastar tempo em dividir o processo de planejamento com os que devem trabalhar com ele no desenvolvimento e operação do projeto . O diretor de relações industriais. O resultado dessa situação será. consideremos a organização de um programa de treinamento. É um centro onde as idéias podem ser reunidas e criticadas. má vontade de providenciar a transferência dos treinamentos de um departamento para outro. 1 . aquele que fez a sugestão sentirá que não lhe foi dada a necessária e adequada consideração. bem como dos supervisores em tomar parte ativa no treinamento. Uma comissão é uma excelente ferramenta para o desenvolvimento de idéias e recomendações sobre normas e procedimentos. de estudo. Sob essas circunstâncias os supervisores e todos os executivos da empresa apresentarão uma tendência natural de resistir ao desenvolvimento do programa. do tipo ditatorial.porque algumas de suas próprias idéias não foram levadas em consideração. As comissões nomeiam freqüentemente subcomissões ou designam um membro para estudar assuntos mais restritos. deliberativas ou executivas. Por exemplo. Explicará os detalhes do plano na forma que o projetou. Falta-lhe definições claras. ou ao contrário. Essas subcomissões por sua vez. Se a resposta é "sim" e o indivíduo recebe luz verde.14 . Seus subordinados e colegas estão muito atrasados em relação a ele nos seus pensamentos. Professor José Mario Balan . Ele deverá ser cuidadosamente assistido para chegar a própria conclusão que faltava suficiente mérito a sua idéia para ser adotada. 8. sozinho. um acúmulo de obstáculos no programa. inevitavelmente haverá debates. tais como horas extras forçadas para os treinados. desacordos e atrasos. Precisa receber apoio através da assistência pessoal do administrador e de outras pessoas que possam contribuir para tal desenvolvimento. Se a resposta for um "não" imediato. Tão pouco o administrador pode ser uma pessoa que permaneça preguiçosamente sentada enquanto espera que os outros forneçam todas as idéias e trabalhos necessários ao desenvolvimento. Deve estar livre para concentrar sua atenção em problemas especiais conforme surjam esses novos desenvolvimentos para melhoria geral das operações. provavelmente reunirá os supervisores para anunciar que a companhia tem um programa de treinamento. sem dúvida. No entanto. Uma idéia precisa ser comentada. em relação a comissão que as criou.

Algumas comissões mais comuns em nossas empresas são as seguintes: conselho de diretoria. após a tomada de uma decisão. c) Local fixo para as reuniões. 8. a pessoa designada opusera-se inicialmente a medida e é necessário muita habilidade para contornar essa dificuldade. comissão de qualidade. Professor José Mario Balan . Outros inconvenientes das comissões são: a maior demora em alcançar a decisão. distribuídas com antecedência aos participantes.ADMINISTRAÇÃO GERAL 72 Os membros do órgão colegiado tem autoridade dividida. Certas comissões logo aprendem que sua única função é aprovar decisões do chefe.MECANISMO DAS REUNIÕES COM AS COMISSÕES Para funcionar a contento. 8. ao menos. comissão de novos produtos. designar claramente responsáveis pela execução das deliberações tomadas. e) Atas taquigrafadas ou. d) Regimento interno. Concessões tornam-se necessárias . b) Minuta das recomendações e dos estudos. conselho administrativo. O presidente da comissão detém. resumo da sessão e íntegra das decisões tomadas. Os dirigentes cedo se cansam de reuniões nas quais não se decide nada. comissão de salários etc. comissão de padronização. o que pode ser funesto quando o tempo é premente. Isso também sucederá se as reuniões degenerarem em sessões de crítica a atuação de algum membro. onde não haja interrupções de qualquer espécie. comitê de produção. Outra causa freqüente de desagregação de uma comissão é a falha na especificação do seu objetivo e dos seus poderes. c) Tirania da minoria.15 . comissão técnica.DESVANTAGENS DAS COMISSÕES As comissões apresentam os seguintes perigos: a) Elevada perda de tempo. necessariamente. Se não for dada oportunidade a todos para opinarem e defenderem sua opinião. Às vezes. Um número excessivo de comissões ou um número excessivo de reuniões para tomar decisões que custam muito tempo aos executivos. A eficiência da comissão depende muito da maneira pela qual ele conduzirá os debates. b) Tirania do dirigente mais graduado. e) Desinteresse dos participantes. comitê de planejamento. a maior parcela de responsabilidade e de autoridade sobre o andamento dos trabalhos. As atas devem ser aprovadas e assinadas pelos participantes. A obstrução sistemática de elementos refratários paralisa comissão. as comissões devem apresentar os seguintes requisitos: a) Agenda distribuída com antecedência de alguns dias.16 . que fixe o mecanismo das deliberações.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . da apresentação de propostas e da votação. comissão de organização. As comissões devem.e não satisfazem ninguém. comissão interna de prevenção de acidentes (CIPA). a diluição da responsabilidade e a divisão da autoridade. as decisões tomadas serão inócuas. os trabalhos da d) Falta de "implementação". E se um homem chave não participar das reuniões. A única motivação será a oportunidade de cortejar o chefe. os participantes menos extrovertidos ou hábeis na discussão sentir-se-ão inferiorizados e evitarão aparecer nas reuniões. Seus membros perdem rapidamente todo o interesse.

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8.17 - VANTAGENS DAS COMISSÕES
As comissões são instrumentos indispensáveis à empresa moderna para a obtenção dos seguintes resultados: a) Transmissão de informações: Muitas vezes, a reunião é a única ou melhor oportunidade para comunicar ou receber rapidamente uma informação, por exemplo, um reajuste salarial ou a admissão de um novo dirigente.

b) Coordenação de opiniões: O julgamento grupal é indispensável para tomar decisões complexas. Assim, por exemplo, o lançamento de um novo produto afeta todos os setores da empresa. É natural que os chefes de vendas, finanças, produção e pesquisas sejam consultados e discutam entre si a conveniência e a oportunidade do lançamento. c) Soluções de problemas difíceis: Nas reuniões, pela própria mecânica da discussão, podem nascer novas idéias que não ocorreriam aos indivíduos isolados. A necessidade de formular em voz alta certas considerações permite ao expositor aprofundar seu raciocínio; algumas palavras suas farão germinar novas idéias no espírito dos seus ouvintes e no seu próprio.
Apesar dos seus inconvenientes, as comissões, principalmente as consultivas e deliberativas, tornam-se cada vez mais freqüentes em nossas empresas. Muitos dirigentes chegam ao ponto de não tomar sozinhos nenhuma decisão de realce, a direção é colegiada. Comissões executivas são raras: a ação é melhor exercida por um só homem do que um grupo. Mas e verdade que, muitas vezes, duas cabeças pensam e decidem melhor do que uma só, de modo que as comissões consultivas e deliberativas têm ganhado realce.

9 - ORGANOGRAMA - AUTORIDADE E PODER
ORGANOGRAMA - É a representação gráfica da estrutura organizacional da empresa, sob um determinado aspecto ou ponto de vista.
Organograma é um gráfico que procura representar a situação formal da hierarquia e a disposição dos órgão da empresa. É a forma gráfica de representar a estrutura da autoridade de uma organização. Estas definições levam ao analista de OMIS uma técnica de visualização global da empresa, com as seguintes vantagens:

Vantagens e desvantagens do organograma
Vantagens:
visualiza de imediato os órgãos de linha e de assessoramento; relaciona quem é quem na estrutura existentes; indica a relação entre os órgãos; informa as relações diretas e indiretas (subordinação & chefia); possibilita um conhecimento formal das comunicações; demonstra a importância dos órgãos em termos de hierarquia; deve ser claro, simples, preciso e ter estética e equilíbrio.

Desvantagens:
é estático, não acompanhando as mudanças nos órgãos; não indica todas a relações e situações estruturais existentes; é altamente formal; Professor José Mario Balan

FATEC – BRAGANÇA PAULISTA - ADMINISTRAÇÃO GERAL não representa o poder, indicando apenas posições; permite interpretações errôneas e incompletas; não acompanha as mudanças nas atividades importantes dos órgãos; pode ser complexo, impreciso, com informações desnecessárias;

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Analisando as vantagens e desvantagens, encontramos informações sobre dois aspectos intrínsecos ao organograma, ou seja, autoridade e poder. Vamos analisar os dois, nas suas definições:

AUTORIDADE: Permissão concedida de forma legal ou legalizada a determinados níveis da estruturas hierárquica e representada no organograma por diferentes meios, para que tomem decisões sobre assuntos e objetivos do trabalho, com vistas a atender ao planejamento nos envolvidos e a autoafirmação. Deve ser reconhecida e aceita pelos membros da empresa, caso contrário, não subsistir , a não ser por meios coercitivos. PODER: É uma habilidade pessoal, dentro da ciência do comportamento, utilizada para influir ou mudar o comportamento de pessoas ou grupos, de acordo com sua vontade ou conforme normas por ela sancionadas. É uma capacidade inerente da pessoa para induzir outras pessoas, sob a aceitação da autoridade e das ordens. Alguns organogramas tentam representar a dualidade autoridade e poder. Os diversos tipos de organograma são apresentados a seguir, mas na escolha de um modelo, OMIS deve levar em conta os seguintes fatos:
organograma simples para empresa com estruturas pequenas ou médias; a dimensão da empresa ‚ fundamental na determinação do tipo de organograma; organograma estrutura para os indivíduos da empresa, conforme cultura, costumes, capacidades, aptidões, conhecimentos, tradições, personalidades etc.; organograma que reflita a tecnologia, pesquisa e desenvolvimento, produtos e processos de fabricação; organograma que indique a natureza e o grau de especialização, divisão do trabalho e atividade, e ainda mais, o espaço ou a distribuição física; organograma dinâmico para empresa dinâmica, que indique a rapidez nas decisões, na vida dos produtos e o trabalho diário ou em turnos

9.1 - REGRAS PARA PREPARAR UM ORGANOGRAMA
Conforme a situação, o profissional de OMIS deve utilizar uma ou mais regras mencionadas a seguir, estabelecendo outras ou mesmo seguindo sua própria criatividade, tão necessária nesta função de analista de OMIS. O organograma deve ser: claro ou transparente, ao informar títulos, nomes, códigos e demais convenções. Ao emitir um organograma, informações sobre estes assuntos deverão ser anexadas. estático e equilibrado, nas distribuição física dos departamentos e semelhantes. simples e preciso, apresentando o essencial e o atual, necessário para compreender a estrutura organizacional.

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9.2 - ORGANOGRAMA EXEMPLO

Diretor Presidente Staff (Consultoria) Diretor Dep. Industrial Dep. P.D. Diretor Dep. Administrativo Contas Pag/Rec Diretor Dep. Financeiro Dep. R. H. Marketing Diretor Dep. Comercial Compras Vendas Representatantes

10 - INFORMAÇÕES
Os controles técnicos que fornecem informações são extremamente importantes mas não suficientes. Mesmo os possuindo, o executivo principal de uma empresa pode se tornar no homem mais mal informado da companhia a não ser que estabeleça o necessário relacionamento com o pessoal de dentro e de fora da empresa. Constantemente estão se desenvolvendo novas condições e circunstâncias para as quais ainda não existem controles preestabelecidos e portanto só podem ser detectadas através de observação e interpretação pessoais. Se um executivo permanece apenas aguardando que apareçam diante de si os problemas e as oportunidades, acabará descobrindo que seus subordinados, tranqüilos e sem imaginação acabaram por envolvê-lo em dificuldades insuperáveis. O problema então é que controle deve ter o executivo sobre seus assistentes e em que quantidade? Tal problema não é apenas do executivo principal da empresa, mas de qualquer nível administrativo. Em princípio a solução do problema está num treinamento e desenvolvimento adequado dos assistentes. O executivo na preparação de sua equipe deve dedicar atenção especial para obter de cada componente dessa equipe uma compreensão perfeita de:

1 - que decisões devem ser relatadas ao seu superior antes de serem postas em prática? 2 - Que decisões devem ser relatadas depois de postas em prática? 3 - Que decisões não precisam ser relatadas a não ser que surjam problemas, dificuldades ou circunstâncias fora do comum?
É claro que não é fácil predeterminar exatamente a classificação de cada atividade, devendo-se confiar, até certo ponto no critério do funcionário. É justamente o desenvolvimento dessa avaliação criteriosa que deve ser o objetivo do treinamento dos assistentes de maneira a torná-los capazes de distinguir entre atitudes rotineiras e de emergência, saber quando devem consultar outros e quando deve proceder independentemente. Por exemplo, em geral as empresas estabelecem limites de autoridade para certos gerentes, no montante de despesas que podem autorizar, sem aprovação de seu superior. No entanto, se ocorrer uma repentina quebra de equipamento numa instalação longínqua e seja necessária uma despesa imediata para evitar prejuízos maiores, supõe-se que o gerente encarregado seja capaz de autorizar a despesa, mesmo que ela supere o limite autorizado. É preciso mencionar que uma parcela importante do desenvolvimento se origina através de um trabalho conjunto do assistente com seu superior. Por exemplo, um assistente de engenharia industrial pode ser chamado a reportar diária ou semanalmente: "O que eu executei". Trata-se de uma parte de seu treinamento, treinamento em planejamento, auto avaliação, na divisão de problemas e informações com seu superior imediato. Conforme o tempo Professor José Mario Balan

eles são capazes de abordar o problema sem vícios ou interesses particulares.ADMINISTRAÇÃO GERAL 76 desenvolva confiança entre os dois homens eles chegarão a um acordo sobre que tipos de informações devem ser relatadas ou a intervalos regulares ou quando a ocasião exigir. O significado dessa previsão em termos industriais é que os computadores serão cada vez mais rápidos e com maior capacidade de memória. processamento de dados. As simulações cada vez mais realistas são poderosas ferramentas para avaliar as dificuldades da administração operacional sem as limitações e conseqüências do desempenho real.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . produção e processamento. Esses tipos de soluções aprimoradas fornecem o apoio logístico para se obter vantagem do desenvolvimento dos mais poderosos equipamentos de computação. Cada uma das principais funções da empresa tem preparado sua programação de dados. procurando acrescentar um pouco mais de autoridade. Queimam-se etapas para a reunião do sistema de procedimentos. em geral. passando a ampla experiência adquirida em diferentes empresas. É exatamente quando o "princípio de exceção". informações. Os dados tornam-se parte do sistema através do qual uma grande massa de detalhes são reunidos sob forma de rotinas. É o objetivo que merece o esforço dos administradores e algum sistema prático que seja desenvolvido para solucionar a crescente complexidade de administração operacional. entra em ação . Se. mas que continuarão precisando de objetivos definidos e regras precisas que possam guiá-los na solução dos problemas. Muitas vezes ainda. arquivos e outros num sistema total de administração. já mencionado. Consultores. sejam indivíduos ou firmas. Mais importante.TENDÊNCIAS Já foi previsto que em pouco tempo um computador será campeão mundial em xadrez. a própria companhia promove a implantação dessas mudanças talvez com o auxílio dos consultores. José Mario Balan Professor José Mario Balan . Novos equipamentos e novos programas analíticos porém não podem sozinhos atingir esse objetivo. como resultado desse processo. fazendo análise do problema próprio da empresa. os administradores devem compreender essa linguagem. devem ser feitas algumas mudanças. 12 . São instrumentos de controle através dos quais a administração exerce sua função orientadora. A função do consultor é analisar e fazer recomendações. 11 . Da mesma forma continuarão sendo desenvolvidas técnicas novas para solucionar problemas que se enquadrarem no âmbito da ciência administrativa. solidez e confiança a uma dada situação e obter assim uma aceitação mais rápida dentro da organização. Quando os consultores são chamados. preferem trabalhar em cooperação com os executivos e pessoal da assessoria apenas na qualidade de conselheiros. O elemento de fora tem condições de ver imediatamente aquilo que só não é óbvio para os que estão em permanente contato com o problema. transportes. estocagem. Essas consultorias são de grande valia no fornecimento de literatura e relatórios especiais sobre pesquisas e experiências de outras empresas com problemas semelhantes. os empresários chamam consultores apenas para confirmar aquilo que eles pensam já saber obtendo uma verificação independente de suas próprias avaliações. Mas a crescente complexidade dos negócios tornam valiosa. se não essencial. eles. dão um passo a mais. a busca de consultoria externa. A administração da empresa e sua estrutura organizacional aceitam ou rejeitam essas recomendações. deve ser capaz de investigar e achar soluções para seus próprios problemas. filosofia e tecnologia antes que o conceito de sistema total se torne praticável. Prof. pelo menos média . executadas pelos que estão diretamente encarregados de fazê-las mas que em certos momentos revelam exceções que precisam ser levadas aos escalões superiores. As técnicas de simulação vão promover uma ligação mais íntima entre o mundo simbólico da investigação de laboratório e o comportamento industrial do mundo real.CONSULTORES Teoricamente uma empresa. ainda.

e mais do que isso. Professor José Mario Balan . é conveniente coletar os principais atos escritos. Parte do princípio de que existe sempre mais de uma solução adequada para qualquer problema de administração de Empresas. pense bastante. e assim por diante. 7. é uma técnica de resolução de problemas e de tomada de decisão pessoal.ADMINISTRAÇÃO GERAL 77 MÉTODO DO CASO O método do caso é uma técnica de simulação. O MÉTODO DO CASO SEGUE AS SEGUINTES ETAPAS: 1. Escolha a alternativa de solução mais adequada. O coordenador deve equilibrar a contribuição dos membros de seu grupo. O método do caso. a situação ambiental ou os aspectos envolvidos. Quando é individual.da mesma forma como um estudante de Medicina aprende a fazer cirurgias em cadáveres. Estabeleça alternativas de solução para o problema. Não busque uma solução rápida. O coordenador deverá conduzir os detalhes no sentido de que não haja perda de tempo ou discussões inúteis no grupo. Assegure-se de que compreendeu o caso e de que conseguiu equacionar o problema e quais as conseqüências que poderá resultar. o método do "caso" é uma técnica que tanto pode ser aplicada individualmente ou em grupo. requer que cada grupo escolha um coordenador que deverá ser o elemento capaz de fazer o grupo trabalhar em conjunto. na qual o aluno pode aplicar seus conhecimentos "na prática". determine a importância dos fatos reunidos e abandone os que não tem relevância para o caso. 6. 4. 2. ou o estudante de Engenharia aprende fazer reações químicas no laboratório . e a utilização de recursos audiovisuais é recomendável para auxiliar na apresentação. como a capacidade de aceitar idéias melhores de seus colegas. o método caso procura simular uma realidade fictícia. deverá escolher um secretário para fazer todas as anotações principais a respeito das conclusões do grupo. Terminando o trabalho. Avalie os fatos. Reuna os fatos. 3. torna-se uma técnica eminentemente social e que requer de cada aluno a exata compreensão. crie diversas soluções fundamentadas em fatos. o mesmo administrador poderá propor diferentes soluções para o mesmo problema. para não confiar exclusivamente na memória. É um aprendizado que lhe será útil na vida profissional. 5. visualizar diferentes conseqüências futuras de sua decisão. privilegiar determinados aspectos envolvidos no problema. Além do mais. Como o administrador nunca trabalha sozinho. já que cada um pode perceber diferentes configurações do problema. Todas estas etapas deverão ser cumpridas em conjunto. No final veja se todos os fatos estão reunidos.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . poderá ser diferente de outro. método caso impõe a cada aluno tanto a habilidade de argumentar. esta costuma ser a parte mais difícil do caso. de modo que todos possam contribuir para com todas idéias. o coordenador deverá escolher um membro para apresentar a classe ou aos outros grupos as conclusões do seu. mas em contato com os outros administradores encarregados de outras áreas da empresa. O apresentador poderá ser um ou mais membros. o conhecimento necessário e argumentação suficiente para convencer seus colegas de grupo de que seus pontos de vista devem ser aceitos. Como o aluno não pode manipular experientemente uma empresa . Ler cuidadosamente o caso relatado que geralmente é colhido na vida real. A solução que um administrador propõe. Defina o problema. Mas em grupo. escolha a alternativa mais adequada levando em conta a situação envolvida. A luz dos fatos crie um plano para executar a solução escolhida. quando aplicado em grupos. Tome uma decisão. Igualmente. pontos de vista e impedir que um ou outro membro tenha exclusividade ou predomine sobre os demais. O modo se baseia no processo decisional. tendo em vista determinados objetivos e à medida que mudam os recursos disponíveis. Dificilmente haverá um completo acordo entre os administradores em relação às soluções. Procure um plano de ação.. pois desenvolverá suas habilidades sociais que lhe permitirão uma proveitosa bagagem para conviver com os problemas e com os colegas de sua empresa. partir de diferentes valores e objetos. se o caso for trabalhado em grupos.

KWASNICKA. 1. IDALBERTO CHIAVENATO ADMINISTRAÇÃO . ANTÔNIO CÉSAR INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO Atlas. SMITH E STACKMAN ORGANIZAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAIS Pioneira.987.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .VOL. (Uma abordagem moderna de O & M) Atlas. 5* tiragem 1.S.TEORIA... 2004 AMARU. 2004 HARDINGHAM.ORGANIZAÇÃO & MÉTODOS .9* edição CYRO BERNARDES TEORIA FERAL DA ADMINISTRAÇÃO (A ANÁLISE INTEGRADA DAS ORGANIZAÇÕES) Atlas.I.2* edição CARLOS EDUARDO MORI LUPORINI / NELSON MARTINS PINTO SISTEMAS ADMINISTRATIVOS. 1. O.Hill.985 .M. 1993. EUNICE LACAVA INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO Atlas.M. 1* edição 1.992. ALISON TRABALHO EM EQUIPE Nobel.INFORMAÇÃO & SISTEMA .987 . 1997 HENRY FAYOL ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL E GERAL Atlas.ADMINISTRAÇÃO GERAL 78 BIBLIOGRAFIA BÁSICA UTILIZADA 1IDALBERTO CHIAVENATO INTRODUÇÃO GERAL DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO Campus. PROCESSO E PRÁTICA McGraw. Makron books.VOL.S. 2001 2- 3- BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR (PARA SABER MAIS) 1BETHEL. 2- 3- 4- 5- 6- 7- Professor José Mario Balan . ATWATER.987 TIBOR SIMCSIK O. 1993. II. I. 1.I.

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