RESPONSABILIDADE SOCIAL: IMPLICAÇÕES NA

GESTÃO DE CUSTOS DAS ORGANIZAÇÕES

Sérgio Luiz da Silva, MSc.

Brasil – Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (PPGEP)
sergiols@netlan.net

Alvaro Guillermo Rojas Lezana, Dr.

Brasil – Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (PPGEP)
lezana@eps.ufsc.br

Palavras Chave: Responsabilidade Social, Stakeholders, Custos

Tema do Trabalho: Custos e criação de valor empresarial

Recursos Audiovisuais: Projetor Slides (datashow)

 RESPONSABILIDADE SOCIAL: IMPLICAÇÕES NA GESTÃO DE
CUSTOS DAS ORGANIZAÇÕES
Palavras Chave: Responsabilidade Social, Stakeholders, Custos

Tema do Trabalho: Custos e criação de valor empresarial

Resumo

As organizações vêm operando em ambientes complexos, exigindo posicionamentos

diferenciados sistematicamente. Algumas fronteiras foram rompidas por algumas
indústrias, modificando o modo de atuação de corporações e permitindo que significativos
ganhos de escala fossem concebidos. Em especial no setor privado as alianças entre
empresas e mesmo o partilhamento de suas estruturas tornou-se fato constante. O
gerenciamento da cadeia de suprimento é exemplo clássico de relacionamento que
promove integração entre diversos agentes, resultando em estratégias win-win. No setor
público cresce a demanda por serviços que possam atender as necessidades de
populações com expectativas de vida maiores e exigências crescentes. Percebe-se, ao
mesmo tempo, para ambos os setores, um movimento por ações responsáveis e que
tenham impactos positivos sobre a maior parcela possível de atores. O conceito de
stakeholder passou a estar presente na definição das estratégias de inúmeras
organizações, afetando suas reputações e levando-as a uma série de novas ações. O
alinhamento dos interesses dos stakeholders com as operações atingiu o status de
obrigação, resultando em alterações nas estruturas. Isso significa, em resumo, que os
padrões de conduta precisam ser renovados. A discussão deste trabalho, dessa forma,
caminha-se no sentido de apontar aspectos associados às práticas de responsabilidade
social e suas influências na gestão de custos das organizações .
1 INTRODUÇÃO

As organizações que falham no relacionamento com seus stakeholders estão fadadas a

incorrer em ações equivocadas, afetando gravemente suas reputações e levando-as a
medidas que resultam, num primeiro momento em perdas econômicas e, mais adiante
em outras perdas irreparáveis, especialmente associadas a lealdade desses agentes com
os quais se relacionam. Um aspecto importante dessas situações pode ocorrer com os
próprios empregados, causando-lhes mal estar às comunidades em que vivem, em
decorrência de alguma tipo de dano provocado. Casos que indicam atitudes
irresponsáveis em relação à sociedade podem proporcionar dificuldades de recrutamento
de novos colaboradores.

Organizações cujas operações afetam o meio ambiente há muito sentem os impactos de

suas ações: grupos ambientalistas, justiça, mídia e outros stakeholders atuam no sentido
de exigir novas posturas e demandam encaminhamentos que amenizem efeitos
negativos, resultando em situações de solução complexa.

Goshal, Bartlett e Moran (2002), nesse sentido, referem que, de um modo geral, as
empresas têm péssima imagem junto às pessoas e que as gerências possuem uma
responsabilidade fundamental nesse processo. Assinalam que grande parte do estágio
de descrédito deve-se ao rompimento de contratos entre elas e alguns de seus mais
importantes stakeholders: empregados e fornecedores. Enfatizam, ainda, que a lealdade
e o comprometimento dos funcionários foram destruídos ao longo do tempo com os
processos de downsizing. De uma outra forma, inúmeras empresas empreenderam
estratégias destrutivas com relação às concorrentes, resultando em relacionamentos
conflituosos e desgastantes.

Pode-se tomar como garantia que o alinhamento dos interesses dos stakeholders com os
das organizações, dentro de uma estrutura de gestão de riscos e de governança
corporativa, pode resultar em entendimentos vitais, elevando a reputação e maximizando
as possibilidades de sucesso corporativo. No setor público, sobretudo, há um amplo
espaço para reformulações que permitam a aproximação das organizações com a
sociedade.

As recentes discussões acerca da responsabilidade social das organizações são um fato

promissor quando tomadas as devidas precauções. Devem ser consideradas relevantes
as atuações engendradas com ampla participação dos grupos de interesse e não apenas
aquelas que caminham na trilha fácil da simples promoção e da publicidade. Nesse
sentido autores como Sirgy (2002), McWilliams e Siegel (2001); Swanson (1999),
Davemport (2000); Griffin (2000); Harrison e Freeman (1999), referem-se à um novo
patamar de discussão para o tema ao trabalharem com o conceito de CSP (Corporate
Social Performance) ou Performance Social Corporativa.

A CSR, por ser um conceito amplamente explorado recentemente, está colocada como
legítima área de pesquisa, pela necessidade de investigações em diversos sentidos
(Harrison e Freeman, 1999), em função das ações empreendidas pelas organizações e a
forma de assimilação pelo público interno e externo. Em decorrência dessa situação, este
artigo tem o objetivo discutir as implicações da adoção do conceito de Responsabilidade
Social na gestão de custos das organizações.

Adota-se como base para elaboração deste estudo o conceito de CSR apresentado por
Carroll e Näsi (1997) e são estabelecidas as seguintes hipóteses para o seu
desenvolvimento:
a) não existe uma relação de neutralidade entre Responsabilidade Social e a estrutura
de custos das organizações, e
b) os atributos dos stakeholders são elementos fundamentais para determinação dos
fatores geradores dos custos.

2 STAKEHOLDING

Por ter a ação empresarial efeitos sobre uma grande variedade de agentes, é necessário
um entendimento inicial sobre o conceito de stakeholder e sua relação com a
organização.

2.1 O conceito de stakeholder

Quando discute-se proposições sobre “responsabilidade social” há que considerá-las

inseridas numa quadro maior e que se amplia mais e mais pela inserção em outros temas
fundamentais. As abordagens sobre ética e como os negócios (públicos ou privados)
adaptam-se às exigências de diversos agentes, denominados stakeholders, são as
bases mais apropriadas para situar os estudos. Em resumo, a temática está orientada no
controle social das organizações.

Os stakeholders são indivíduos ou grupos que possuem interesses válidos numa

organização (Carroll e Näsi, 1997, Alkhafaji, 1989, Freeman, 1984, Walker e Marr, 2001,
Svendsen, 1998). Eles possuem interesses no que uma organização faz e como seus
objetivos são atingidos.

Os interesses (stake) podem ser manifestados como um direito moral ou legal; às vezes
uma simples reivindicação, noutras, ações enfáticas. O próprio sistema legal proporciona
elementos que garantem a observância de interesses gerais da sociedade. As
reivindicações, por exemplo, podem advir de questões éticas ou morais associadas às
práticas que organizações utilizam ou à cultura de uma sociedade em particular.

Todas as instituições, queiram ou não, possuem obrigações em relação aos grupos ou

sociedades dentro das quais elas operam. Isso implica na necessidade de ajustamentos
por parte das organizações, tanto interna quanto externamente (Warhurst, 2001). Pode-
se inferir que há uma constelação de agentes com interesses legítimos gravitando em
torno delas, demando atuações diversas. Podem ser destacados agentes como:
empregados; consumidores; fornecedores; acionistas; governos; comunidades locais;
ambiente físico; espécies não humanas; e outros.

Sirgy (2002) enfatiza que ao contextualizar e definir a qualidade dos relacionamentos,

primeiramente deve-se reconhecer que há diferenças em termos de grupos internos,
externos e distantes (três categorias que utiliza para diferenciá-los e caracterizar os
stakes). A noção básica de Performance Social é o efetivo gerenciamento do
relacionamento com todos os stakeholders, enquanto que a qualidade do relacionamento
define-se em termos de eficácia de comunicação e gerenciamento das atividades
resultantes.

Os gerentes, conforme McWilliams e Siegel (2001), continuamente encontram demandas

de múltiplos grupos de stakeholders para alocar recursos que impactam no que
convencionou-se chamar de responsabilidade social das organizações. Essas demandas,
por sua vez, podem ser classificadas em dois segmentos específicos:

a) demanda dos consumidores;

b) demanda de outros stakeholders.

Freeman (1984), entretanto salienta que o relacionamento entre organizações e os seus

stakeholders, quando devidamente avaliado, também resulta em ganhos para aquelas,
ao se utilizarem das possíveis contribuições que são “oferecidas” pelos diversos agentes.

2.2 Stakeholders e estratégia

O apoio dos stakeholders para sustentação de posicionamentos e operações das

organizações é uma necessidade na medida em que a concepção de gestão dos
negócios é orientada pelo ambiente e há um posicionamento definitivo de atender
os mais diversos agentes além do que é legalmente estabelecido. Isso implica em
dizer que a abordagem de funcionamento das mesmas como simples sistemas de
transformação (figura 1) não corresponde à nova dinâmica do mundo corporativo.

Ambiente

Fornecedores Firm a Recursos Consumidores

Recursos

Ambiente

Figura 1 – A organização como sistema de produção (adaptada de Freeman, 1984)

Essa visão estática é, ainda, predominante, porém inconsistente com os ambientes

altamente complexos nos quais as organizações estão inseridas. As novas formas de
produção, as novas tecnologias, as novas fontes de poder, as redes, dentre outros
fatores, favorecem o desenvolvimento de outras concepções de gestão.

Nesses ambientes incluem-se diversos tipos de atores que afetam sensivelmente as

formas de execução de atividades/processos/negócios. Situações dessa natureza servem
para caracterizar as organizações como “nexus de contratos”; ou seja, há um
relacionamento contratual implícito ou explícito permeando as relações entre os diversos
agentes e cada unidade organizacional.

A abordagem dos stakeholders na gestão (figura 2) é resultado de um quadro de

interação sistemática entre os mesmos e cada organização. Os diferentes grupos
possuem um ou mais “stakes” em relação ao campo de atuação das entidades.
 Governo
Investidores Comunidades

Fornecedores Firma Meio ambiente

Órgãos Sindicatos
Reguladores

Clientes

Figura 2 – A abordagem dos Stakeholders (adaptada de Freeman, 1984)

Ainda de acordo com Freeman (1984) dois temas devem ser ressaltados quando se faz
uma análise com a concepção mostrada na figura 2:

a) a necessidade de novas teorias e modelos sobre determinados grupos não

tradicionais, e
b) a necessidade de integração entre organizações e os grupos (apontada como a maior
área para análise).

No segundo caso, o principal aspecto a ser destacado é que não há mais campo para o
gerenciamento em isolamento. Para cada stakeholder, afirma aquele autor, deve-se
identificar estratégias de relacionamento, formulando-as, implementando-as e
monitorando-as de acordo com os interesses, expectativas e contribuições dos grupos.

2.3 A força dos stakeholders

Walker e Marr (2001) assinalam que não há qualquer dificuldade em imaginar um cenário
em que os negócios funcionam com foco nos stakeholders. A dificuldade torna-se
excessiva quando caminha-se na implementação do que é focado, exigindo dos
gerentes relativa prudência e habilidades.

Vale lembrar que as declarações de missão e visão de inúmeras organizações fazem

menção às situações em que sociedade, clientes, empregados, por exemplo, são os
alvos de suas atenções. As práticas, no entanto, não legitimam em nada tais princípios e
as chances de obterem uma performance pífia com relação àquelas declarações são
assustadoramente grandes – mesmo quando tomadas com seriedade.

De outro modo, quando adota-se a perspectiva apresentada na figura 2 e têm-se

urgência em entender profundamente o papel dos stakeholders para os negócios,
caminha-se no sentido do sucesso (muito embora isso não represente uma garantia
quando dissociadas de outros aspectos relativos ao gerenciamento).
Outro caso que ilustra essa argumentação reside no movimento da qualidade. Os
programas elevaram à condição de “rei” a classe dos clientes. A princípio, excluindo
aquelas situações em que a primazia dos acionistas (shareholders ou stockholders) se
manteve presente, houve, em maior ou menor grau, o reconhecimento do papel de um
agente em especial.

No entanto, em termos de gestão das operações, todos os interessados, com seus

diferentes stakes, merecem atenções apropriadas. As ações dos ambientalistas, que
cresce há décadas, são um outro exemplo de poder e influência nas decisões das
organizações. Não precisam ser clientes diretos ou usuários de bens e serviços de
nenhuma entidade, todavia, podem proporcionar situações de difícil solução para
quaisquer organismos. O efeito propagador das reivindicações ou denúncias, em função
de práticas inadequadas pode, em curto espaço de tempo, suscitar constrangimentos em
amplas regiões.

Não basta, dessa forma, reconhecer quem são os principais stakeholders, mas manter
um forte e constante relacionamento com eles. Balancear as relações é o grande desafio
gerencial, como também o é acompanhar seus interesses – quase sempre dinâmicos.

3 Responsabilidade Social das Organizações

Vários são os autores que abordam as questões relativas à responsabilidade social das
organizações e os aspectos críticos da sua operacionalização. Para um melhor
entendimento destes conceitos, apresenta-se a seguir um breve relato dos mesmos.

3.1 O conceito amplo

Quando são discutidas questões acerca da Responsabilidade Social das Organizações

(Corporate Social Responsability - CSR), o tema deve estar centrado, necessariamente,
na abordagem dos papéis exercidos pelos stakeholders na administração dos negócios.

Freeman (1984), por esse motivo, destaca duas visões nas quais o conceito de
stakeholder é especialmente importante:
a) ética nos negócios; e
b) gestão estratégica.

Para o World Business Council Sustainable Development (WBCSD), CSR é o

comportamento ético de uma companhia em relação à sociedade. Isso significa que
devem ser preservados os interesses de outros stakeholders e não somente dos
acionistas. Sustenta, entretanto, que não há uma definição aceita universalmente.

Warhurst (2001) define CSR como sendo a internalização por uma companhia dos efeitos
sociais e ambientais de suas operações por meio de ações preventivas. Argumenta que
três áreas específicas – uso do produto; práticas de negócios e equidade – “ligam ao
coração dos novos conceitos de estratégias de responsabilidade social das
organizações” (p. 58)

Carroll e Näsi (1987) para melhor abordar o tema “stakeholders conceituam CSR”,
esclarecendo que o conceito amplo compreende diversas categorias, podendo ser
formulado como descrito a seguir:
 Responsabilidade Econômica
+ Responsabilidade Legal
+ Responsabilidade Ética
+ Responsabilidade Discricionária (Filantrópica)
= Responsabilidade Social Total

As implicações da adoção do conceito amplo para qualquer tipo de organização é

visivelmente complexa e enseja uma série de avaliações, sobretudo naqueles aspectos
que afetam de uma forma ou de outra o desenvolvimento das operações diárias.

Como explicam Carroll e Näsi (1997), isolando-se o componente ético da equação

apresentada anteriormente, tem-se um continuum (figura 3) que permite algumas
análises básicas e que servem para enfatizar a importância da CSR.

Gestão Moral Gestão Imoral

Gestão Amoral

Figura 3 – O componente ético na gestão como continuum

Na gestão imoral prevalece a oposição aos preceitos éticos, negando o que é direito. A
gestão moral caracteriza-se, por sua vez, pela adesão às normas éticas, refletindo alto
padrão de comportamento associado ao que é direito. Na gestão amoral, o mais
representativo dos modelos, as ações são tomadas sem percepção ou consciência do
sentido ético.

Carroll e Näsi (1987) explicam que na gestão moral os stakeholders são totalmente
considerados; na gestão amoral há a aceitação parcial e, por último, na gestão imoral,
aqueles são rejeitados. Entre a total aceitação e a rejeição completa, são possíveis
diferentes estágios e repercussões diversas.

O conceito amplo de CSR, portanto, traz para a discussão da gestão profundas

implicações, pondo sob teste os posicionamentos com relação aos stakeholders.
Essencialmente, no que se refere a alguns elementos do design organizacional –
estruturas dos processos e atividades - as influências são marcantes e as conseqüências
pouco avaliadas.

Pode-se afirmar que, numa primeira e elementar avaliação, a adoção de um dos

modelos irá refletir no padrão de gestão dos negócios e na estrutura de custos de cada
organização. Como conseqüência, a forma de organizar as atividades e utilizar os
recursos afeta e é afetada por decisões de padrões de conduta associados a CSR.

3.2 As práticas de CSR – aspectos críticos

O que está tornando-se comum na literatura acerca da CSR é a ênfase num dos
aspectos da equação apresentada por Carroll e Näsi (1997). Um dos exemplos mais
característicos ocorre no que se convencionou chamar de Balanço Social.
Nesse documento as empresas divulgam suas “ações sociais”, preponderando as
informações relativas a um número restrito de stakeholders – empregados, acionistas
(responsabilidade legal); sociedade (responsabilidade legal e discricionária) e, meio
ambiente (responsabilidade legal). A abordagem, grosso modo, é caracterizada pela
incompreensão do conceito amplo e dos significados oriundos de sua aplicação.

A despeito de uma espécie de luta para redirecionar os negócios, dando destaque às

questões sociais, a maioria das empresas continuam focadas nos lucros (Halal, 2001). O
viés observado quando aborda-se o assunto, resulta em última análise, na observância
dos preceitos legais que tendem a balizar as atitudes e como cada organização deve
portar-se diante da “sociedade”. Ações responsáveis tornam-se presente nas atividades
apenas com o caráter de “propaganda” (na acepção vulgarmente difundida do termo). Há
um forte senso de “fazer bem” o que é justificado por força de lei, enquanto outras
categorias que compõem o conceito ampliado de CSR recebem atenção secundária ou
tornam-se atividades periféricas de relações públicas (Wilson, 2000).

Alkhafaji (1989) observa que concomitante à dificuldade de conceituar CSR, as

organizações também não encontram facilidades em traduzir essa concepção de gestão
em políticas corporativas. O problema básico reside nos diferentes interesses e
expectativas dos stakeholders. Assim, a definição requer ser suficientemente exata para
proporcionar o desenvolvimento de estratégias e linhas mestras de ação e, em igual
medida, ser flexível para acatar as mudanças que o ambiente proporciona.

Quando empreende-se uma abordagem crítica sobre aspectos associados a CSR,

assinala Alkhafaji (1989), sobressai a falta de clareza em proporcionar uma linha de
referência aos gerentes para moldar as atividades sob seus cuidados. Outro ponto
fundamental é que a abordagem está fundamentalmente apoiada nos conceitos de moral
e ética, sendo que as pessoas possuem visões drasticamente diferentes acerca desses
temas.

4. GESTÃO DE CUSTOS E CSR

A elaboração de estratégias que considerem os interesses dos diversos stakeholders

supõe que haverá, necessariamente, atividades específicas para atender os objetivos
propostos. Portanto, haverá custos associados à implementação de tais estratégias.

4.1 O estágio atual da gestão de custos

É indubitável que, assim como as formas de gestão dos negócios modificaram-se nas
últimas décadas e tais alterações refletiram-se no design organizacional, o
desenvolvimento de novas atividades resultaram em estruturas de custos cujas
características resultam diferentes nos diversos ramos e práticas de negócios.

A CSR vista como um conjunto de práticas, envolve uma série de procedimentos e

recursos que suscitam debates diversos. McWilliams e Siegel (2001) levantam duas
questões importantes em função das divergências existentes entre a relação CSR e
performance financeira:
a) em relação à outras companhias e para os mesmos critérios, as socialmente
responsáveis alcançam performance superior ou inferior?
b) quanto deve ser gasto precisamente em CSR?

Um outro aspecto para discussão, endereçada pelas questões anteriores, está

relacionado às influências da CSR na gestão de custos, especialmente nos fatores
geradores dos custos e como os mesmos são influenciados pelos diversos stakeholders
nas organizações que operam com o conceito amplo proposto por Carroll e Näsi (1997).

Tratando-se do custeio de produtos e das atividades as discussões sobre o ABC vêm

servindo para enfatizar a importância das informações de custos, independente de outros
métodos utilizados. O ABC revelou-se um método com grande aceitação, aproximando
substancialmente os gerentes de uma das mais árduas tarefas: a medição e avaliação da
performance.

As novas técnicas de produção, a customização, a fabricação de pequenos lotes, o fluxo

de materiais interno, o gerenciamento da cadeia de suprimentos, o atendimento pós-
venda, dentre outras situações, passaram a demandar além de novas abordagens
gerenciais, novas formas de estruturação e avaliação de processos. A inclusão de novos
agentes nas operações de cada organização é um fato constatado e observável sem
grandes esforços.

No âmbito do setor privado percebe-se além do acirramento da concorrência – em escala

mundial – alianças estratégicas entre grandes corporações, resultando em novos
elementos a serem monitorados . No setor público a escassez de recursos e a exigência
de novos padrões de serviços, também proporcionam aos poucos algumas alterações
nos modos tradicionais de gestão dos custos.

A inserção de novos atores nos vários ambientes acaba requerendo novas atenções e
demandando alterações significativas nas operações. Os resultados, portanto, são novas
obrigações e, como conseqüência, novas formas de dispêndios. Deve-se frisar, todavia,
que a dinâmica imposta pelos stakeholders às organizações em geral, quando
relacionada à gestão dos custos, pode ser analisada sob duas abordagens distintas:

a) os gastos advindos para atender os interesses e as expectativas;

b) as economias resultantes das contribuições dos stakeholders na gestão dos negócios
e operações.

A ênfase dada neste trabalho refere-se ao primeiro aspecto. Certamente, embora de

difícil implementação, balancear esses dois componentes ou reduzir o impacto dos
custos nas operações, torna-se uma missão razoavelmente complexa.

4.2 Um enfoque para a gestão de custos

Para possibilitar que a gestão de custos seja possível num ambiente que incorpore o
conceito amplo de CSR aqui adotado, é fundamental que seja assimilado como o
mesmo relaciona-se com as organizações. A figura 4 apresenta uma visão
esquemática destinada a orientar o entendimento das relações entre os vários
elementos presentes no conceito e nos objetivos do estudo.
 Stakeholders Atributos
* Interesses * Poder
* Expectativas * Legitimidade
* Contribuições * Nível de Organização
* Recursos

Responsabilidade
CSR * Econômica
* Legal
* Ética
* Discricionária

Estratégias Organizações
* Reconhecimento Total * Estrutura
* Reconhecimento Parcial * Processos
* Nenhum Reconhecimento * Atividades

Figura 4 – Relacionamento entre Organizações, CSR e Stakeholders

A representação aponta alguns aspectos que possuem influência decisiva para a gestão
de custos. O primeiro ponto a ser considerado diz respeito aos atributos dos
stakeholders. Tanto mais poder, legitimidade, nível de organização e recursos
disponíveis, maiores serão as influências desses agentes nos negócios ou no
desenvolvimento das atividades das organizações. As conseqüências em termos de
gastos incorridos para atender às demandas de cada grupo dependerão das formas
como serão estruturados os processos e atividades pertinentes.

O segundo ponto a considerar, refere-se às estratégias adotadas para atendimento das

expectativas e interesses dos diversos stakeholders. Cada organização poderá adotar
estratégias distintas, como sugerido por Carroll e Näsi (1997), em distintas situações.
Tanto maior for o grau de reconhecimento dos interesses e expectativas dos agentes,
maior será atenção dedicada e, consequentemente, os volumes de recursos que serão
necessários para atendimento dos “stakes”.

O terceiro ponto a considerar refere-se ao tipo de responsabilidade preponderante em

relação as ações empreendidas para atender cada stakeholder. Diferentes graus de
atendimento, para as diversas responsabilidades – econômica, legal, ética e
discricionária – resultarão em situações específicas no tocante aos recursos mobilizados.

A adoção de estratégias selecionadas em contraste com os dispêndios destinados ao

atendimento dos diferentes stakeholders deve, portanto, ser objeto de cuidadosa análise.
A atuação estratégica e a constante avaliação das situações de interação com aqueles
agentes constitui-se numa tarefa delicada e sistemática.

4.3 A CSR e diferentes geradores de custos

Como salientado anteriormente, cada tipo de stakeholder poderá demandar estratégias

de atendimento e atenção especiais, exigindo das organizações novas atividades,
processos e mesmo estruturas. Os custos decorrentes, portanto, dependerão das formas
como as múltiplas situações se desenrolarão nas diversas instâncias organizacionais.
A elaboração de uma matriz com os fatores geradores de custos, partindo da
identificação dos stakeholders e da seleção daqueles que, estrategicamente, possuem
maior influência nas operações de cada unidade é uma etapa essencial para
entendimento da relação “CSR e Custos”. Cabe destacar que, efetivamente, a
consideração dos stakeholders sugere um quadro de grande complexidade
administrativa, entretanto o não reconhecimento dos mesmos resulta na possibilidade de
promoção de conflitos cujas repercussões são de difícil ou total impossibilidade de
previsão.

A figura 5 apresenta alguns fatores geradores de custos para um conjunto selecionado de

stakeholders apontados por Neely, Adams e Kennerley (2002) como os mais relevantes
para a maioria das organizações. O enquadramento dos fatores é apenas uma
exemplificação, podendo ser bastante ampliado em situações reais. Dependendo do tipo
de organização também é possível efetuarem-se outras avaliações e alocações dos
geradores de custos podendo ser endereçados para outras posições na matriz.
 Tipo de Responsabilidade da CSR Total
STAKEHOLDER Responsabilidade Responsabilidade Responsabilidade Responsabilidade
Econômica Legal Ética Discricionária
Consumidor * Retenção dos Consumidores * Especificação dos Produtos * Satisfação dos Consumidores * Relacionamento
* Novos Consumidores * Reclamações * Comunicação
* Conformidade dos Produtos * Segurança
Empregado * Política de benefícios * Segurança * Satisfação dos Empregados * Comunicação
* Turnover * Saúde Ocupacional * Treinamento * Benefícios Extras
* Produtividade * Horas Trabalhadas
Investidor * Lucratividade * Publicidade dos Atos * Satisfação dos Investidores * Confiança
* Taxas de retorno * Percepção da Gestão
* Custo do Capital * Informações Não Financeiras
Regulador/ * Conformidade dos Produtos * Performance Contratual * Satisfação do Regulador * Programas Especiais
Sociedade * Performance Mínima * Proteção Ambiental * Segurança dos Produtos
* Custos Regulatórios * Adequação aos Regulamentos
Fornecedor * Adequação das Especificações * Cumprimento de Contratos * Satisfação dos Fornecedores * Comunicação
* Critérios de Escolha * Nível de Envolvimento

Figura 5 - Stakeholders e fatores geradores de custos num quadro de CSR

Como salientam Neely, Adams e Kennerley (2002), cinco questões podem ser
destacadas quando a gestão da performance organizacional leva em conta os diversos
agentes:

a) quem são os stakeholders e o que eles querem e precisam?

b) o que as organizações querem e o que precisam dos stakeholders?
c) que estratégias precisam ser postas em prática para satisfazer o conjunto de desejos
e necessidades?
d) que processos são necessários para levar a cabo as estratégias?
e) quais capabilidades – pessoas, práticas, tecnologia e infra-estrutura – são requeridas
para desenvolver cada processo de forma eficaz e eficiente?

Tais questões também podem ser úteis para uma avaliação dos custos decorrentes da
utilização das diversas categorias que compõem a CSR. A partir dessas questões é
possível elaborar um quadro com os fatores geradores de custos, capacitando as
unidades organizacionais para avaliação/adequação dos custos, de acordo com o grau
de importância de cada agente e o sucesso esperado de seus negócios ou de sua
operação.

5 Conclusão

Parece evidente que a adoção do conceito de Responsabilidade Social por parte das
organizações é uma tendência fortemente influenciada por uma concepção de gestão
denominada “responsável”. As implicações do uso do conceito vão muito além das
meras declarações ou de gestos mercadológicos, quando efetivamente considerados
numa acepção estratégica.

Muito mais que servir para enquadrar os negócios ao ambiente, pode-se perceber na
proposição de Carroll e Näsi (1997) outro conjunto de implicações. Certamente é possível
incursões em outras áreas da gestão que também recebem influências ou são afetadas
pelos diversos componentes contidos no conceito amplo.

Embora muitos aspectos pareçam conter contornos de subjetividade, as atividades e

processos que deles decorrem mostram que as organizações ressentem-se de
estratégias apropriadas para entender e saber lidar com os diferentes grupos de agentes.
É razoável supor que a gestão dos custos é uma dessas importantes preocupações.

Nesse artigo, procurou-se enfatizar apenas as conseqüências da adoção do conceito de

CSR ampliado, ressaltando que o mesmo só possui sentido quando inserido num outro
tema: stakeholding (ou a consideração dos stakeholders na administração). Discussões
fora de um contexto dessa natureza, podem resultar em simples retórica sobre um tema
candente e responsável por situações de sucesso e fracasso de muitos negócios (apenas
para exemplificar, tem-se o recente episódio da gigante Enron).
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