Marcos Antônio de Lira Berenguer

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NA PEQUENA EMPRESA

João Pessoa, 2000

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 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NA PEQUENA EMPRESA

Resumo

A gestão de pessoas na pequena empresa, torna-se atualmente uma exigência que

estabelece o diferencial para o sucesso ou insucesso dos pequenos negócios. Sem dúvida, o
gerenciamento adequado daqueles que compõem os quadro técnicos proporciona um
rendimento mais significativo, contribuindo para uma maior rentabilidade dos
investimentos. O Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos – SIGRH, tem a
finalidade de prover as informações essenciais para um gerenciamento eficaz de todos os
recursos disponíveis, e torna-se uma ferramenta indispensável em nosso tempo, face a
grande concorrência que exige, cada vez mais, um alto grau de qualidade dos serviços
dispensados em todos os níveis.

Abstract

The people's administration in the small company, becomes now a demand that
establishes the difference for the success or failure of the small businesses. Without a
doubt, the appropriate administration of those that compose them squares technicians it
provides a more significant revenue, contributing to a larger profitability of the
investments. The Integrated System of Administration of human resources - SIGRH, has
the purpose of providing the essential information for an effective administration of all the
available resources, and he/she becomes an indispensable tool in our time, face the great
competition that demands, more and more, a high degree of quality of the services released
in all the levels.

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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NA PEQUENA EMPRESA

Perfil do Profissional e a Importância da Gestão de Recursos Humanos – GRH

A observação dos pressupostos teóricos na administração de recursos humanos é de

grande importância. Contudo, quando se trata da Gestão de Recurso Humanos – GRH na
pequena empresa, torna-se indispensável uma avaliação criteriosa quanto à aplicação de
modelos teóricos desenvolvidos a partir de uma concepção generalista. O desenvolvimento
dos sistemas necessários deve ser orientado pela preocupação de adequação às necessidades
reais dos pequenos empreendimentos, considerando seus objetivos, recursos disponíveis e
limitações existentes.
É importante salientar que as diferenças operacionais acentuam-se quanto mais
dispares, em termos de tamanho, são as empresas. Portanto, os processos e técnicas
adotados pelas grandes empresas raramente serão adequados e suprirão as necessidades das
pequenas. Como afirma Longnecker, Moore e Petty. (1997; 446) “O pequeno porte de uma
empresa cria uma situação singular no gerenciamento de recursos humanos.”,
evidenciando o ambiente e o clima organizacional como responsáveis por criar laços e
favorecer o surgimento de oportunidades diferentes desenvolvendo e fortalecendo
relacionamentos entre empregados.
O ponto de partida e o elemento crucial nesse contexto é, sem dúvida, o processo de
recrutamento e seleção de candidatos com perfil adequado para fazer face às necessidades
da organização. Contratar o profissional certo é o primeiro passo para se obter um
desempenho motivado que conduzirá o empreendimento à realização e ao desenvolvimento
de todo seu potencial empresarial. Enfatiza Longnecker, Moore e Petty (apud Spragins,
Ellyn E, 1997) “‘A cada pessoa que você contrata’ , um autor sugeriu, ‘você determina o
quanto seu potencial de sucesso pode ser grande – ou quanto seu fracasso pode ser
terrível’”. Essa expressão reforça a necessidade de uma definição cuidadosa do perfil
necessário do profissional para que se obtenha êxito no processo de recrutamento e seleção
em uma pequena empresa. Isso pode ser percebido quando passamos a observar a atitude

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imponderada de pequenas empresas quando contratam estagiários e os lança, sem qualquer
preparação, na linha de frente para desempenharem a função mais importante e nobre da
empresa – o atendimento ao cliente. E o mais grave, o estagiário é um profissional em
processo de formação, ainda um aprendiz portanto, jamais deveria desempenhar funções na
linha de frente da empresa, desacompanhado ou desassistido. Essa prática põe em risco a
estabilidade.
A gestão de recursos humanos na pequena empresa, passa então a ter, atualmente,
relevância diferenciada em função de uma realidade mais crítica que a empresa moderna
vem experimentando. A disputa pelos espaços em mercados cada vez mais competitivos
força uma crise de competência que põe em prova a habilidade das empresas no sentido de
superarem os obstáculos naturais que surgem em suas trajetórias. Não é mais a suposta
qualidade, pela competência técnica, dos bens e serviços produzidos pela empresa que torna
fido o cliente más, é a qualidade percebida que determina sua fidúcia com certa ordem de
bens e serviços que a empresa produz. Certamente, há muito mais complexidade do que se
pode observar nessa afirmativa porém, não é necessariamente esse o momento para nos
determos a tais questionamentos. Entretanto, é imperioso observar que o empregado é um
ente fundamental na relação empresa/cliente, cliente/empresa, responsável pela formação
da percepção que irá determinar o maior ou menor grau de atratividade pela qualidade
percebida que o cliente irá desenvolver. Portanto, a gestão de recursos humanos em uma
empresa deve ser entendida, de uma maneira geral, como a atividade que se preocupa em
obter, formar, motivar retribuir e desenvolver os profissionais que a organização necessita
para realizar seus objetivos e obter o êxito desejado; é responsável pela elaboração da
estrutura, dos sistemas e dos mecanismos organizacionais, capazes de conferir dinâmica ao
funcionamento, e indispensáveis à coordenação dos esforços individuais e dos grupos para
a realização dos objetivos da maneira mais eficaz possível; e por fim, concretizar o desafio
de promover a consolidação de uma cultura organizacional capaz de integrar todas as
pessoas em uma comunidade de interesses e relações com metas e valores compartilhados
que dêem sentido, coerência, harmonia e motivação, consolidando a dedicação e o
comprometimento com o trabalho.

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GRÁFICO I
Gráfico do fluxo das interações

VARIÁVEIS MUDANÇAS
INCONTROLÁVEIS
MACROAMBIENTE
PERMANENTES

MICROAMBIENTE PROCESSO
PRESSÃO DE TROCAS

EMPRESA

OBJETIVOS
DA EMPRESA PRODUTIVIDADE
EFICIÊNCIA
GESTÃO EFICÁCIA FORMULAÇÃO
DE
RECURSOS DAS
HUMANOS NECESSIDADES
OBJETIVOS ESTRATÉGIAS
DOS RECURSOS HUMANAS
FISIOLÓGICAS
HUMANOS PSICOLÓGICAS
AUTO-REALIZAÇÃO

RESPOSTA
POSITIVA OU
NEGATIVA

Fonte: Monleón, 1990 (Adaptado por Berenguer)

Recrutamento de pessoal

É fundamental observar a importância de desenvolver um sistema que seja capaz de

definir precisamente as necessidades básicas de pessoal na pequena empresa. É verdade
que, as dificuldades são inúmeras devido, principalmente, à escassez de recursos
financeiros. Alem disso, em muitas das ocasiões, a precariedade de funcionamento
constitui-se um fator de entrave para o desenvolvimento dos sistemas necessários à atuação
equilibrada de uma organização. Entretanto, torna-se indispensável que o administrador
defina adequadamente os requisitos organizacionais de forma a possibilitar o delineamento
preciso das qualidades que deverá ter a pessoa que irá ocupar os diversos cargos existentes
na empresa sem as quais, o processo de tomada de decisão e as ações realizadas não

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ultrapassarão o horizonte das improvisações. As respostas positivas ou negativas em
relação ao ambiente podem ser um alerta significativo quanto à formulação de estratégias
adequadas às reais necessidades. Ao contrário, se considerarmos o talento e a ambição dos
candidatos, associados à capacidade e ao desempenho, poderemos obter um conjunto de
características imprescindíveis à construção de uma organização de base sólida e duradoura
com base numa estratégia bem definida e adequada.
O processo de recrutamento de pessoal em uma organização deve ser definido com
base em um sistema integrado de gestão de recursos humanos – SIGRH, como sugere
Monleón (1990: 22) quando afirma.
Toda empresa como qualquier grupo que desee alcanzar
un objetivo comun, ha de procurar organizar los
esfuerzos de los individuos que la forman para que
aquellos no se contrarresten y proporcionen la mejor
resultante final.(...) Cuando no hay coherencia entre los
criterios y formas de actuar de los diversos directivos,
mandos y responsables de la GRH, se introducen
contradiciones en aquellas influencias y entonces, por un
lado la empresa desea de sus Recursos Humanos un
cierto comportamiento y por outro se les esta orientando
en direcciones opostas y confusas. Al igual que es mucho
más rentable descubrir los defectos de calidad al
principio del proceso productivo, donde el valor añadido
es menor, en la GRH es más recomendable acctuar
anticipatoriamente para evitaar las descordinaciones, que
esperar a que los comportamientos contradictorios
generen conflictos o pérdidas de productividad. Para
ellos es necesario sistematizar la GRH.
Portanto, é fundamental não esquecer que, para que um grupo de pessoas atue de
maneira coordenada, é necessário que haja um mínimo de acordo prévio acerca de uma
forma de pensar, de um marco referencial e de uma forma comum de se tomar decisões. Por

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isso julgamos importante desenvolver um SIGRH na pequena empresa, o que poderá
representar economia de custos, precisão e ação de continuidade quanto às decisões,
concentração de esforços sobre o que é realmente importante e proporcionar equilíbrio e
estabilidade à empresa como um todo.

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GRÁFICO II
O SIGRH

PLANO CULTURA
ESTRATÉGICO DA EMPRESA

OBJETIVOS E
PLANOS

IDENTIFICAÇÃO
DAS PRINCIPAIS
FUNÇÕES

OBJETIVOS E
OBJETIVOS PARA
CARACTERÍSTICAS
CADA FUNÇÃO
DO DESENHO

DESENHO FUNCIONAL
E INSTRUM ENTAL DE
CADA SISTEM A DO
SIGRH

VALIDAÇÃO

REFORM ULAÇÃO AJUSTE DO

DO M ODELO M ODELO DO
DO SISTEM A SISTEM A

SIGRH

Fonte: Monleón, 1990 (Adaptado por Berenguer)

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 O modelo desenvolvido por Monleón, obedece a uma relação circular entre os
diversos sistemas que deve conter o SIGRH conforme observamos na figura abaixo.

GRÁFICO III: Modelo SIGRH

1 Planejamento 9 Desenvolvimento

Informação e
controle 8 2 Organização

Relações
3 Seleção
trabalhistas 7 10
Comunicação

Benefícios 6 4 Treinamento

5 Avaliação
Resultados

Fonte: Monleón 1990.

A figura propõe uma representação do Sistema Integrado de Gestão de Recursos

Humanos. O efeito circular expõe a dinâmica da integração dos sistemas atuando em
conjunto, bem como salienta os resultados considerando que o sistema não se encerra em si
próprio, apenas fornece subsídios como meio necessário para se obter a produtividade e
possibilitar alcançar os objetivos desejados. Por fim, a posição centralizada da comunicação
funciona como elo de ligação principal que une todos os gestores dos diversos sistemas aos
Recursos Humanos da empresa, explica Monleón.

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 Consciente das condições impostas para realizar um processo de recrutamento que
atenda adequadamente as demandas da empresa, os gestores de Recursos Humano deverão
levar em consideração todos os requisitos que são estabelecidos pelas condições de
operação da organização, os recursos disponíveis, os objetivos e as limitações, para poder
desenhar , de maneira precisa, as funções necessárias atribuindo-lhes as características
pertinentes. Essa prática facilita sobremaneira o processo de recrutamento, estabelecendo os
requisitos que irão orientar o processo de seleção que se inicia imediatamente após.
Uma vez definidos todos os critérios para o recrutamento, a empresa poderá lançar
mão de inúmeras fontes de suprimento de mão-de-obra, selecionando aqueles que mais se
adequam às suas necessidades. Alguns exemplos podem ser relacionados como fonte de
mão-de-obra onde as empresas poderão obter candidatos qualificados, tais como escolas e
universidades; agências de emprego; referências dos empregados; anúncios de emprego em
jornais e, agências de emprego temporário.

O Sistema de Gestão de Recursos Humanos deve atuar em três níveis, gestão

estratégica, gestão dos sistemas e gestão operacional. A gestão estratégica é desenvolvida
com base na visão de futuro, o que permite antecipar-se às prováveis ocorrências e
problemas , permitindo a adoção de medidas preventivas, ampliando a velocidade de
resposta. O segundo nível, ou nível intermediário corresponde à gestão dos sistemas que
compõem o SIGRH, que deve estar integrado ao nível estratégico, e por fim, o terceiro
nível, ou nível operacional, refere-se aos processos cotidianos e rotineiros que a empresa
desenvolve diariamente, e tem como orientação as políticas, normas e procedimentos
definidos pelo Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos.
Essa perspectiva orienta a definição dos requisitos para os candidatos ao processo
de seleção que a empresa irá desenvolver para preencher as vacâncias em seu quadro
funcional. O perfil do profissional deve atender os requisitos necessários a uma atuação
coerente com as carências identificadas em cada área da empresa. É necessário observar o
potencial, as habilidades e a formação dos candidatos.
Sem dúvida, o planejamento estratégico de Recursos Humanos é a atividade mais
importante nesse contexto, é fundamental desenvolver ano a ano, da forma mais precisa

11
possível, todas as necessidades de RH. Podemos observar que a sistematização das ações
constitui-se um elemento de grande importância para se determinar com clareza todas a
fases do processo.

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GRÁFICO IV
SISTEMA DE PLANEJAMENTO
PLANO ESTRATÉGICO
DE RECURSOS HUMANOS

SISTEMA
OBJETIVOS
ORÇAMENTÁRIO

SISTEMA DE
ESTRUTURA ORGANIZAÇÃO
DESCRIÇÃO DE CARGOS
SISTEMA DE
POSSIBILIDADES DE RECRUTAMENTO SELEÇÃO

SISTEMA DE
NÍVEL DE CAPACITAÇÃO TREINAMENTO
SISTEMA POSSIBILIDADES E LOCAIS DE FORMAÇÃO
SISTEMA DE
DE BENEFÍCIOS
CONDIÇÕES SALARIAIS
PLANEJAMENTO
SISTEMA DE RELAÇÕES
REGULAMENTAÇÃO TRABALHISTAS
CLIMA ORGANIZACIONAL
SISTEMA DE INFORMAÇÃO
SITUAÇÃO ATUAL DE RH E CONTROLE
CUSTOS ESTIMADOS
SISTEMA DE
POTENCIAL DOS RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO
PLANOS DE DESENVOLVIMENTO

PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO RH

PLANEJAMENTO A CURTO PRAZO RH
PROGRAMA DE AÇÕES DO SIGRH
PREVISÃO ORÇAMENTÁRIA DA GRH

Fonte: Monleón, 1990 (Adaptado por Berenguer)

Antes de prosseguir com a descrição dos sistemas, acredito ser importante fazer
alguns questionamentos, como exercício de reflexão, que podem orientar a decisão na
definição e desenho dos cargos.
a)O serviço é realmente necessário?
b)Qual a necessidade?
c)Quais os resultados reais que se espera de um empregado qualificado?
d)Quais qualificações atendem as necessidades?

Em um processo de seleção, deve-se procurar ter em mente as necessidades reais de

serviço, dos resultados esperados e das qualificações relevantes para ampliar as chances de
contratar a pessoa certa. Essa premissa orienta a elaboração de um processo de

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recrutamento eficiente e eficaz, reduzindo as possibilidades de falhas quanto a contratação
de novos empregados.
Processo de seleção

O processo de seleção se inicia com a definição dos critérios que amparam as

necessidades da empresa. Consequentemente, o recrutamento é a primeira atividade que se
realiza quando se tem que preencher vagas na organização, cuja função básica é descobrir
as fontes, as quais já referimos anteriormente, para recrutar os Recursos Humanos
necessários à empresa e selecionar os melhores candidatos ou os que mais se adequam ao
cargo.
A tarefa fundamental é identificar os pontos fortes dos candidatos e estabelecer um
paralelo entre suas características e habilidades com o cargo, buscando uma relação entre o
que a empresa precisa que seja feito e o que o candidato sabe fazer melhor.
Torna-se importante também, constatar a experiência do candidato, e a exigência
profissional dos serviços por ele realizados anteriormente, mas não apenas isso, é
indispensável salientar que deve-se dar relevância ao fato de que a experiência passada é
importante para o posto ao qual se candidata.

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GRÁFICO V: Oferta de Mão-de-Obra e Fontes de Recrutamento

A M B IE N T E O F E R T A D E M Ã O -D E -O B R A
FO N TES D E RECRUTA M ENTO

O B JE T IV O S CU LTU RA

PRA ZOS
P L A N E JA M E N T O
R H N E C E S S Á R IO S

P E R F IL D O
O R G A N IZ A Ç Ã O
C A N D ID A T O
S IS T E M A
DE C A P A C ID A D E
T R E IN A M E N T O
SELEÇÃ O
C O N D IÇ Õ E S D E
RELA ÇÕ ES DE
B E N E F ÍC IO S
TRA BA LHO
CO NTRA TA ÇÃO

P O T E N C IA L E
D E S E N V O L V IM E N T O
P L A N O S D E C A R R E IR A

*RDE CERFUIN IÇ Ã O D E C R IT É R IO S
T A M E N T O E X T E R N O E IN T E R N O

* C O N V O C A Ç Ã O D E C A N D ID A T O S
* SELEÇ Ã O D E R H EX TER N O
* S E L E Ç Ã O D E R H IN T E R N O
* ID E N T IF IC A Ç Ã O D O P O T E N C IA L
Fonte: Monleón, 1990 (Adaptado por Berenguer)

Após a admissão do novo membro deve-se iniciar o treinamento com a finalidade de

promover a rápida adaptação do empregado às suas funções, transmitindo-lhes todas as
informações a respeito do cargo. Torna-se necessário desenvolver as habilidades do
indivíduo com o objetivo de se obter o maior rendimento no menor tempo possível,
possibilitando sua integração ao grupo de maneira mais rápida e amena.

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GRÁFICO VI: Sistema de Treinamento

PLANO ESTRATÉGICO CULTURA

SISTEMA DE PREPARAÇÃO PARA

PRAZOS RECEPÇÃO E INTEGRAÇÃO
PLANEJAMENTO NA EMPRESA

PERFIL PREPARAÇÃO
SISTEMA DE N. DE RH
PARA ADAPTAÇÃO
AO CARGO
ORGANIZAÇÃO DESCRIÇÕES
DE CARGOS
TREINAMENTO PARA
SISTEMA E MÉTODOS
SISTEMA ATUALIZAÇÃO DE
PROCESSOS CONHECIMENTO
EMPRESA PRODUTIVOS DE
TREINAMENTO TREINAMENTO
TÉCNICAS
AMBIENTE PEDAGÓGICAS VISANDO MELHORIA
DOS RESULTADOS
SISTEMA DE
SELEÇÃO
TREINAMENTO PARA
SISTEMA DE CARACTERÍSTICAS DESENVOLVIMENTO
DOS
INFORMAÇÃO E RECURSOS HUMANOS DOS RECURSOS
CONTROLE A FORMAR HUMANOS
SISTEMA DE
DESENVOLVIMENTO
Fonte: Monleón, 1990 (adaptado por Berenguer)

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Treinamento geral e específico
O treinamento do novo empregado tem como tarefa básica adequar o conhecimento
e as habilidades do profissional às necessidades da empresa, buscando familiarizá-lo com a
cultura organizacional e os processos desenvolvidos. O objetivo é manter a sintonia entre o
conhecimento, as habilidades e as atitudes indispensáveis para manter a qualificação
requerida e desenvolvê-las.
São varias as formas que podemos adotar para qualificar o profissional em função
das qualidades requeridas pelo cargo, bem como inúmeras técnicas. Desde a utilização de
material didático, até a participação em seminários e a prática no trabalho (Training in job).
Nessa fase torna-se imprescindível tentar identificar , da maneira mais precisa
possível, o conhecimento, as habilidades e as atitudes para diagnosticar a situação atual e
definir a situação desejada, ou seja, a meta que se deseja alcançar.
GRÁFICO VII: Processo de Desenvolvimento

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO

Verificação
Implantação e
acompanhamento
Planejamento da
Situação ação (método de
Real mudança)

DIAGNÓSTICO
Situação
Desejada

Fonte: Berenguer, 1998

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 Diversas variáveis interferem no processo, exigindo uma ação que possa determinar
a adaptação da organização às novas exigências. Variáveis tecnológicas, culturais, políticas,
etc. podem requerer mudanças significativas que pressionam e sugerem um
das políticas e dos objetivos.
Portanto, é preciso identificar as necessidades e montar um programa de
treinamento adequado para formação dos novos contratados, bem como dos que já fazem
parte do quadro, realizar e avaliar os resultados. É preciso julgar o retorno obtido, e em que
medida os resultados correspondem ao desejado.

GRÁFICO VIII: Desenvolvimento e Microempresa

DESENVOLVIMENTO E MICRO EMPRESA

SABER
AVALIAR
AVALIAR MANEJO PARA:
EDUCAÇÃO E E PROPOR,
E FAZER PRODUÇÃO REDIRECIONAR,
CONHECIMENTO NOSSAS DE SUPERAR E,
OPORTUNIDADES CONHECIMENTO CONSOLIDAR
CHANCES

PROCESSO EVOLUTIVO

Fonte: Berenguer, 1998

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Dinâmica do processo de treinamento
O sistema deve ser desenhado observando-se a seguinte lógica.

Objetivos
Metas
Critérios de avaliação

Controle e observação Padrão de desempenho

do desempenho durante
o processo de trabalho

Variáveis ambientais Ambiente externo

Favoráveis e interno
Desfavoráveis

Grau de habilidade,
formação e informação
do trabalho avaliado

Avaliação do
resultado

Elaboração conjunta
do plano de ação

Alimentar o
SIGRH

O acompanhamento do desenvolvimento dos recursos humanos não é uma tarefa

fácil. As técnicas e os meios são os mais variados, exigindo da gerência de recursos
humanos um esforço concentrado no sentido de identificar quais são as mais adequadas
para cada caso, desenvolvendo um programa específico a ser utilizado em função das
peculiaridades e das necessidades que surgem, tomando-se por base o mapeamento das
variáveis ambientais que pressionam a organização e determinam quais práticas deverão ser
adotadas para atender as exigências emergentes.

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Referências:

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in Brazil and Costa Rica, XXVI Congress 1995, CALACS/ACELAC, nov. Toronto,
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