10 passos para o gerenciamento eficaz do portflio de produtos e servios

1
IDENTIFICAR MERCADO TOTAL, MERCADO DISPONVEL, NICHOS DE MERCADO E CONCORRNCIA Estudar o mercado e seccion-lo em busca de foco uma tarefa prioritria e obrigatria no planejamento estratgico de qualquer empresa, em qualquer segmento ou indstria. O tamanho de mercado total representa o volume de produtos e servios que um determinado segmento da indstria pode gerar e absorver. Para esta tarefa, importante controlar o entusiasmo com uma boa dose de realidade, j que o mercado total disputado por diversas empresas, de variados tamanhos, que concorrem pelos mesmos clientes.

Um dos desafios do planejamento estratgico e de marketing definir os segmentos de mercado em que sua empresa NO atuar.

A poro do mercado que a empresa deve, obcecadamente, estar em busca a do chamado mercado disponvel, que representa uma frao do mercado total e que tambm compatvel com sua capacidade de criar, produzir e vender seus produtos e servios. Depois de identificado tamanho e potencial da receita que poder ser gerada pelo mercado disponvel, a empresa deve, a partir da, determinar qual a participao de mercado que almeja conquistar.

10 passos para o gerenciamento eficaz do portflio de produtos e servios

O tamanho do mercado pode ser medido de duas formas: Primeiro, por seu volume em unidades e, depois, pelo preo mdio dos produtos e servios oferecidos. Multiplicando-se o volume em unidades pelo preo mdio, obtmse o potencial total em grana que poder, eventualmente, transformar-se em faturamento para sua empresa.

Controlando estas duas variveis, volume e preo mdio, a empresa poder decidir sobre o volume total de investimentos que dever ser empregado na operao conforme sua capacidade de gerar faturamento. Na prtica, a empresa dever encontrar seu ponto de equilbrio que o ponto onde suas vendas ou receitas geram margem suficiente para pagar sua capacidade produtiva, que o somatrio dos custos e despesas operacionais. Encontrado o ponto de equilbrio, determinam-se as metas de vendas, de margem, de crescimento e participao de mercado.
EXEMPLO

Ponto de Equilbrio em Valores: Valor total das despesas fixas, dividido pela % da margem de contribuio. 1. Valor total das despesas fixas = R$ 5.000,00; 2. % Margem de contribuio = 30%; 3. Ponto de Equilbrio: R$ 5.000,00 / 30% = "R$" 16.666,67.

Ponto de Equilbrio em Quantidades: Valor total das despesas fixas, dividido pelo valor da margem de contribuio. 1. Valor das despesas fixas = R$ 5.000,00; 2. Valor da margem de contribuio = R$ 6,00; 3. Ponto de Equilbrio em Qtde.: R$ 5.000,00/R$ 6,00 = 833 unidades.

10 passos para o gerenciamento eficaz do portflio de produtos e servios

Sua empresa tem concorrentes!

A CONCORRNCIA

Mais importante que contra-atacar, a empresa deve antecipar os movimentos de seus concorrentes. Inteligncia Competitiva Mapear a concorrncia significa sucessivamente, incansavelmente e disciplinadamente: colecionar, armazenar, organizar e analisar dados de todo o ecossistema formado por parceiros, fornecedores e clientes. Depois de mapeado, o prximo passo classificar a concorrncia conforme suas competncias. Identificar suas foras e suas fraquezas. Desta forma, fica mais fcil entender de onde vir o ataque. EXEMPLO DE CLASSIFICAO

Colecionar: dependendo da dinmica do mercado, escolha as informaes que so crticas. Se estiver num mercado cuja deciso se d por preo, selecione preo. Se valor agregado... Armazenar: armazenar informaes determina tendncias de comportamento que podem ser importantes na tomada de deciso. Se seus concorrentes lanam seus produtos em certas pocas do ano, antecipe-se. Organizar: informao tem serventia se a empresa puder agir. Portanto, organize-as num painel de controle, um dashboard, de forma compreensvel. Analisar: informaes so na maioria das vezes fatos que vm do mercado e que geralmente passam despercebidos pela montanha de coisas que esto sobre a mesa. Entenda como se fosse previso do tempo. Voc tem que se preparar antes de sair de frias. importante ressaltar que para que se possa chamar de inteligncia competitiva o dado analisado deve obrigatoriamente ser transformado em aes, caso contrrio no inteligncia. Tomar risco bem informado transforma inteligncia competitiva em diferencial competitivo.

10 passos para o gerenciamento eficaz do portflio de produtos e servios

2
GERENCIAR O CICLO DE MATURAO NATURAL DO PORTFLIO DE PRODUTOS E SERVIOS CICLO DE VIDA Qualquer produto ou servio de qualquer natureza obedece a ciclos de maturao bem definidos que vo desde seu lanamento, evoluindo para compreenso e adoo at seu desaparecimento ou substituio. Para simplificar o gerenciamento do portflio seja de produtos, de servios ou ambos, o ciclo foi dividido em quatro etapas relacionadas: Ao comportamento de compra no lanamento; velocidade na adoo; Ao perfil do cliente em cada etapa; vida til do produto ou servio ao longo do tempo.

Cada fase deve ser muito bem administrada, pois elas refletem diretamente no volume de vendas e principalmente na rentabilidade geral da empresa. Quanto mais cedo no mercado, menor o volume de vendas e maior o preo de um determinado produto. Ao longo do tempo, conforme o produto ganha credibilidade, novos clientes o adotam e conseqentemente os volumes aumentam. Na fase seguinte, os preos e as margens diminuem at que o produto entre na sua fase natural de obsolescncia e a partir da deve ser substitudo por uma nova verso ou um novo produto. Um fato relevante sobre o ciclo que existe uma relao direta entre a evoluo de produtos e servios com as tecnologias e inovaes utilizadas por eles.

10 passos para o gerenciamento eficaz do portflio de produtos e servios

A gesto do ciclo de maturao deve orientar o posicionamento da empresa no mercado. Em cada fase devem-se considerar a harmonia e o balano entre: 1. Construo de marca; 2. Gerao de demanda; 3. Desenvolvimento de canal de vendas. Equilibrados, posicionamento e precificao estabelecem a competitividade da empresa, visto que direcionam as foras de vendas e marketing em determinada direo. A acelerao ou retardo tanto no lanamento quanto na remoo de produtos e servios do mercado impacta positiva ou negativamente no resultado geral da empresa. EXEMPLO Abaixo, veja os quatro tipos de perfil de clientes que transitam ao longo de cada fase do ciclo de maturidade.

ENTUSIASTAS

Na fase de introduo os chamados early adopters e entusiastas so os que entram primeiro no mercado. Eles representam um grupo pequeno de consumidores, pioneiros no uso de determinadas tecnologias, mesmo que ainda estejam em fase de teste ou beta teste. Estes normalmente demandam somente tecnologia, ou seja, muitas vezes nem sabem ao certo o real benefcio do que esto adquirindo.

VISIONRIOS

Este grupo seguido pelos visionrios, um grupo um pouco maior que o anterior. A diferena est em como encaram as inovaes. Os visionrios pensam em como vo utiliz-las para ganhar competitividade contra seus concorrentes. Vem como oportunidade de diferenci-los por meio da inovao.

PRAGMTICOS

Conforme a tecnologia amadurece e conseqentemente o custo inicial reduzido, entram no mercado os consumidores mais pragmticos. So os que representam maior volume de compras. Normalmente esto em busca de solues convenientes para seus problemas. Apesar de adotarem rapidamente as inovaes, no tomam risco, buscam por tecnologias testadas e comprovadas.

CONSERVADORES

E por ltimo est o grupo dos consumidores conservadores, que so os ltimos a entrar no mercado e que no admitem risco. Esperam que as tecnologias estejam 100% testadas, com custo bem reduzido. So extremamente cautelosos tanto na compra quanto na adoo e dependncia. Ainda existe parte deste grupo que so os tradicionalistas, para quem a tradio mais valiosa que a inovao. Normalmente, so forados a adaptar-se s novas tecnologias.

10 passos para o gerenciamento eficaz do portflio de produtos e servios

3
ENQUADRAR PRODUTOS E SERVIOS CONFORME SUA PARTICIPAO NO MERCADO E POTENCIAL DE CRESCIMENTO DE MERCADO Planejamento significa pensar na frente. O portflio de uma empresa na prtica um conjunto de unidades de negcios independentes que, juntas, representam a empresa em seus aspectos de vendas, marketing, financeiro e operacional. Se pudssemos tirar uma fotografia das unidades de negcio, teramos na foto a imagem das competncias essenciais ou foras desta empresa no mercado. Dependendo do estgio de maturao do produto, uma unidade de negcio pode, por exemplo: Receber mais investimentos em marketing e vendas; Redefinir estratgia de produtos; Descontinuar produtos.

Existem duas ferramentas simples e prticas que auxiliam tanto no mapeamento quanto no gerenciamento durante a evoluo decorrente do ciclo de maturao natural dos produtos e servios. A gesto cuidadosa e disciplinada em cada fase, ou ciclo, evita surpresas como: deteriorao natural do portflio, perda de participao de mercado, perda de receita de vendas, etc.

A matriz GE-MAckinsey, combina ATRATIVIDADE DE MERCADO de determinado conjunto de produtos relativamente aos produtos do portflio da sua empresa. Dependendo do quadrante, pode-se determinar o rodmap (mapa da evoluo do produto) concernente s melhoras que devem ser feitas para que o mercado tenha maior aceitao.

10 passos para o gerenciamento eficaz do portflio de produtos e servios

A matriz BCG est organizada em duas dimenses: PARTICIPAO DE MERCADO combinada com CRESCIMENTO DE MERCADO. De acordo com o quadrante em que o produto est situado, obtm-se uma postura que determina e prioriza aes especficas de marketing e vendas.

ESTRELAS

Alto potencial de crescimento de mercado com alta (relativa) participao de mercado. So geradores de margem. A continuidade dos investimentos para manuteno da participao de mercado dos produtos "estrela" fundamental e recompensada financeiramente quando eles se transformam em "vacas leiteiras".

VACA LEITEIRA

Baixo potencial de crescimento de mercado com alta participao de mercado. Neste quadrante os produtos so geradores de caixa. No h necessidade de novos investimentos, uma vez que j foram feitos em sua fase estrela. Nesta fase maximizam-se os esforos de vendas.

ABACAXI

Baixo potencial de crescimento com baixa penetrao de mercado. Estes so os que normalmente distraem a empresa e, alm de tudo, custam caro na forma de obsolescncia, retorno, insatisfao etc. Elimine rapidamente este tipo de produto de seu portflio.

DVIDA

Alto potencial de mercado com baixa penetrao de mercado. Estes tipos de produtos devem ter uma estratgia bem clara. Utilizam muito os recursos humanos e principalmente os financeiros da empresa. Normalmente possuem margem de contribuio negativa. Estes produtos devem permanecer no portflio por perodo determinado, ou passam para "estrelas" ou devem ser eliminados.

10 passos para o gerenciamento eficaz do portflio de produtos e servios

4
CATEGORIZAR POR FAIXA DE PREO, PBLICO-ALVO E CANAL DE DISTRIBUIO Depois de identificados utilizando a matriz BCG ou GE... recomendado agrup-los por categoria. Normalmente uma categoria formada por vrios tipos de produtos ou servios que juntos promovem um tipo de experincia especfica. EXEMPLOS MotoCross Carros com trao 4x4 Notebooks ou desktops Livros cientficos ou profissionais

O prximo passo organizar os produtos dentro de cada categoria, separando-os por suas faixas de preo, dado que para o mesmo pblico-alvo existe diferena no poder aquisitivo. Normalmente, existem trs faixas de preo para cada categoria de produtos. So elas: Alta (ou Premium) para produtos normalmente de maior tecnologia, itens de luxo, design, contedo etc. Mediana (ou mainstream) so os produtos que normalmente so taxados por terem bom custo versus benefcio. Barato (ou low-end) atribudo aos produtos chamados populares.

EXEMPLOS

PREMIUM

Cmera 4G de memria Wireless Widescreen Bluetooth 1G de memria Wireless Tela de 13 polegadas Sistema operacional prinstalado 512 de memria Processador de baixo desempenho Sem sistema operacional bsico para iniciantes

R$ 5.000,00

NOTEBOOKS

MEDIANO

R$ 3.500,00

BARATO

R$ 2.000,00

10 passos para o gerenciamento eficaz do portflio de produtos e servios

Evoluindo no modelo acima, a prxima etapa estimar o volume de vendas em unidades para cada faixa. Alm do preo, os volumes de vendas em unidades e as margens tambm variam. VALOR UNITRIO R$ VOLUME EM UNIDADES

GRUPO

FAIXA

DESCRIO

MARGEM

PREMIUM

Cmera 4G de memria 5.000,00 Wireless Widescreen Bluetooth 1000 un. 25%

NOTEBOOKS MEDIANO

1G de memria Wireless 3.500,00 Tela de 13/14 polegadas Sistema operacional pr-instalado 2.000 un. 15%

BARATO

512 de memria Processador de baixo desempenho Sem sistema operacional 2.000,00 5000 un. 7%

Adicionando mais um nvel complexidade...

Nesta etapa deve-se articular qual o tipo de canal de vendas que dever escoar o produto com maior fluidez, ou seja, o canal que tem mais afinidade com o pblico-alvo e sua respectiva faixa de renda. A rea de vendas da empresa deve ter uma poltica de canais coerente que proteja a margem de seus distribuidores e representantes, evitando conflitos por preo que aniquilam as margens.

10 passos para o gerenciamento eficaz do portflio de produtos e servios

A poltica de canais deve contemplar: 1. Disponibilizar grupos de produtos especficos de acordo com o tipo de canal e afinidade com o pblico-alvo; 2. Estratgia de precificao, poltica de rebate ou bonificao consistente; 3. Material de apoio s vendas; 4. Treinamento e capacitao do canal; 5. Programas de estmulo para os vendedores dos canais.

GRUPO

FAIXA

DESCRIO

VALOR UNITRIO R$

VOLUME EM UNIDADES

MARGEM

CANAL DE VENDAS

PREMIUM

Cmera 4G de memria 5.000,00 Wireless Widescreen Bluetooth 1.000 un. 25% Revendas Especializadas

NOTEBOOKS
MEDIANO

1G de memria Wireless Tela de 13/14 polegadas Sistema operacional prinstalado 3.500,00 2.000 un. 15% Revendas focadas em empresas

BARATO

512 de memria Processador de baixo desempenho Sem sistema operacional 2.000,00 5.000 un. 7% Varejos populares com capacidade de financiamento

10 passos para o gerenciamento eficaz do portflio de produtos e servios

5
IDENTIFICAR PRODUTOS E SERVIOS CORRELATOS Independentemente do tipo de indstria, os produtos e servios podem ser de duas naturezas:

PRODUTOS-BASE: so produtos ou servios que formam a base de uma categoria especfica ou ainda determinam uma experincia dentro desta categoria. Normalmente estes produtos esto diretamente relacionados competncia essencial da empresa que o produz.

PRODUTOS CORRELATOS: so os que agregam valor ao produto base. Normalmente, os produtos correlatos geram receita de vendas incrementais aos produtos base alm de terem melhor margem.

EXEMPLO

10 passos para o gerenciamento eficaz do portflio de produtos e servios

TEORIA DA CAUDA LONGA A teoria da cauda longa (long tail) coloca um fim no preconceito quanto ao conjunto de produtos de pouco volume. Normalmente a receita gerada por este grupo de produtos equivalente receita gerada pelos produtos mais requisitados. Num mundo digitalizado, virtualizado, etc., o custo de manter os produtos de menor volume o mesmo. Portanto, o benefcio de oferecer aos consumidores um espectro maior de produtos vale a pena. Diferentemente do passado, quando os esforos de vendas estavam associados diretamente a um vendedor ou a uma loja com custos fixos altssimos, hoje com novos canais de vendas, como televendas e e-commerce, mais fcil justificar economicamente a manuteno destes produtos menos populares e explorar ao mximo suas receitas incrementais. Outro fator que refora a manuteno deste modelo de negcio o aparecimento de mdias mais fragmentadas e segmentadas que atuam sobre nichos especficos de consumidores e empresas gerando demanda para qualquer tipo de produto, independentemente do seu volume.

Distribuies de dados da curva de Pareto, em que o volume classificado de forma decrescente.

10 passos para o gerenciamento eficaz do portflio de produtos e servios

6
MONETIZAR O PORTFLIO Evoluindo conforme o exemplo da tabela anterior. O somatrio entre receitas vindas dos produtos base e dos produtos correlatos representa o valor total do potencial de receitas de vendas que um determinado portflio de produtos pode potencialmente gerar. A monetizao permite, ao longo dos meses, monitorar a corroso e o crescimento do portflio. Facilita para o gerente de produto no planejamento antecipado de novas estratgias de produto para que a rentabilidade continue crescendo.

Para que a corroso e o crescimento sejam bem monitorados, considere colocar os preos mdios de custo do produto, e no o de venda. Ou seja, os R$ 84M (soma dos produtos base e correlatos na tabela acima) representariam o custo dos produtos com seus respectivos impostos. Recomenda-se utilizar o conceito de CMV, custo da mercadoria vendida. Neste caso, quando a empresa considerar as novas verses ou novos lanamentos, poder monitorar os outros custos que esto embutidos no custo final do produto, como a cubagem que afeta o custo de armazenamento e transporte. A partir da, aplica-se o percentual de margem desejado ou necessrio para cada faixa de produto. Recomenda-se usar o conceito contbil de margem de contribuio. Neste caso, mais fcil entender e cobrar qual a expectativa de rentabilidade que cada grupo de produtos deve ter para que os custos fixos da empresa sejam cobertos e as metas de lucro alcanadas. Somando tudo novamente, j com as margens aplicadas, obtm-se o potencial total de receita de vendas e tambm a margem mdia gerada pelo portflio. As margens individuais vo certamente variar conforme a faixa, estratgia de preos, volume, natureza do produto, tipo de canal etc.

10 passos para o gerenciamento eficaz do portflio de produtos e servios

7
TRAAR ESTRATGIAS DE PRECIFICAO A estratgia de precificao uma das tarefas mais complexas e sensveis relacionadas ao planejamento do portflio.

Falta de coerncia na estratgia de preo promove a guerra de preos que destri a rentabilidade do canal de vendas

Teoricamente, qualquer produto ou servio deveria ter margem de contribuio positiva. Mais que positiva, o conjunto de produtos e servios somados deve ter margem de contribuio suficientemente positiva para no mnimo pagar os custos e despesas da empresa conforme seu ponto de equilbrio.

Na prtica, a estratgia de precificao se d por uma combinao entre as variveis internas da empresa relacionadas rentabilidade e desejo de lucro versus as condies que o produto ou servio encontrar no mercado

EXEMPLO: PRAZO DE PAGAMENTO Impacta diretamente o capital de giro. Em muitas situaes, o prazo de financiamento da venda maior que o prazo de pagamento de fornecedores gerando dficit de capital de giro.

LANAMENTO DE NOVOS PRODUTOS O nvel de descontos exigidos por clientes incompatvel com a margem mnima necessria para que o produto seja rentvel. No entanto, para um produto entrante, o desconto pode ser a nica forma de ganhar participao de mercado.

DESCONTOS SOBRE VOLUME Descontos devem ser atrelados a volume incremental de vendas para compensar a perda de margem. Normalmente, este tipo de descontos dado posteriormente ao cumprimento de determinada meta de volume de vendas.

10 passos para o gerenciamento eficaz do portflio de produtos e servios

ALGUNS CASOS REAIS

Apple

Quando a Apple reduziu o preo do iPhone em 30% aps dois meses do lanamento, os primeiros compradores, os mais leais (early adopters) que enfrentaram longas filas ficaram indignados com a reduo dos preos e exigiram de Steve Jobs um desconto e um pedido de desculpas.

Para combaterem a cpia Xerox ilegal de livros tiveram que: Editoras brasileiras de livros cientficos e tcnicos Lanar livros customizados para universidades focadas em estudantes com baixa renda. O livro customizado uma combinao de vrios captulos de vrios livros diferentes com preo bem acessvel. Esto estudando a introduo de contedo seccionado, ou seja, o estudante compra pela internet captulos de livros indicados pelos professores e imprime legalmente com autorizao do autor que recebe seus direitos pela cpia.

Microsoft

Windows Starter Edition da Microsoft voltado para mercados emergentes e usurios iniciantes, que, ao comprarem seu primeiro PC bsico, levam uma verso limitada do Windows por um preo muito menor. A verso para estudantes e professores do Office, tambm da Microsoft, possui preo diferenciado.

Passagem area

Os compradores que melhor planejam suas viagens pagam tarifas bem inferiores comparativamente aos que chegam no ltimo minuto no aeroporto.

Diferenciao de preos por idade

Idosos e crianas tambm so beneficiados com preos especiais em cinemas, matins, nibus etc.

10 passos para o gerenciamento eficaz do portflio de produtos e servios

SIMULAO DE FORMAO DE PREOS No existe mgica, nem engenharia financeira na formulao de preos. A varivel que pode ser manipulada a relativa margem. A elasticidade da margem estar diretamente relacionada aos custos e despesas da empresa e estar submetida ao valor do produto aceito pelo mercado.

10 passos para o gerenciamento eficaz do portflio de produtos e servios

8
CUIDADOS COM A CORROSO NATURAL DO PORTFLIO Exemplo tpico de corroso do portflio Muitas vezes o gerente de vendas assume uma determinada meta de crescimento anual baseada em sua experincia, misturada com intuio, com o cheirinho do mercado. Ele, de alguma forma, chuta educadamente quanto poderia vender se colocasse mais presso no time de vendas por meio do famoso chicote. Outra situao tpica, definida popularmente como entubada, se d quando a meta definida pelo presidente da empresa ou pior ainda pelo diretor financeiro. Neste caso, o gerente de vendas, por no ter planejado seu destino, entubado com um nmero mgico, e, a partir da, no adianta espernear. Independentemente do cenrio, o importante que o gerente de vendas tenha o pulso das vendas e do mercado mediante de uma previso bem estudada, o forecast, de vendas. Que deve no mnimo conter: Informaes de tendncias de mercado por categoria de produtos; Volume de vendas em unidades distribudo entre os diferentes tipos de canais de vendas; Custo do produto; Margem esperada por tipo de canal de vendas; Lista com os potenciais problemas que podem afetar o resultado final das vendas.

Veja na tabela abaixo um exemplo de corroso monitorada pelo processo de monetizao do portflio.

SITUAO DO PORTFLIO EM JANEIRO DE 2008

10 passos para o gerenciamento eficaz do portflio de produtos e servios

SITUAO DO PORTFLIO EM DEZEMBRO DE 2008 Neste cenrio, cair o custo do produto, bem como suas margens. Como resultado, ficaram comprometidos o faturamento e a rentabilidade geral do portflio.

Com este tipo de monitoramento em mos o gerente de vendas, apoiado pelo gerente de produtos, pode tomar uma deciso muito mais previsvel sobre as receitas futuras que sero geradas e suas respectivas rentabilidades divididas por tipo de canal de vendas.

Este o cenrio ideal!

O gerente de vendas oferece para a diretoria financeira e os scios da empresa uma estimativa de vendas apoiada em dados histricos, tendncias de mercado e principalmente baseada no real potencial de receitas que o portflio de produtos e servios atual pode gerar. Ficam felizes tambm o gerente de produo e as operaes que conseguem planejar os custos e despesas da empresa, conforme o faturamento proposto por vendas.

10 passos para o gerenciamento eficaz do portflio de produtos e servios

9
CUIDADOS PARA NO CAIR NO ABISMO DA INOVAO OU NO ABISMO DA RUPTURA O ABISMO DA INOVAO Almejar ser reconhecido como inovadora ou geradora de tendncias (trendsetter) um benefcio exclusivo para empresas geradoras de conhecimento, ou de tecnologia, ou ento de empresas que tm como parte de sua misso a ousadia de determinar novos padres de comportamento nas pessoas e empresas. Normalmente, esta seleta categoria de empresas pesquisa, desenvolve e lana produtos e servios inovadores por sua conta e risco. A natureza do seu negcio exige uma boa dose de empreendedorismo, de risco e de capital e outra boa dose de sorte, visto que, se o produto emplacar, a empresa certamente se dar muito bem em todos os aspectos. Caso contrrio, os investimentos vo literalmente pelo ralo do esgoto. (Crossing the Chasm e Inside the Tornado, por Geoffrey Moore).

Se passarem pelo abismo, ao qual estaro sempre submetidos (grfico abaixo), os produtos normalmente atingiro seu pico em grande estilo, ou seja, sem concorrncia, e se tornaro altamente rentveis e muitas vezes transformaro as marcas que os carregam em verdadeiras lendas. Outro sintoma tpico o valor de suas aes que disparam.

O iPod e iPhone so dois excepcionais exemplos recentes deste tipo de estratgia extremamente bem implementada e liderada por um excepcional inovador: Steve Jobs. Ambos os produtos representaram verdadeiros breakthroughs, termo em ingls usado quando o mundo muda seu comportamento de uso de determinados utenslios ou tecnologias. Steve Jobs tambm adotou a mesma postura quando comandava a Pixar, que deu um grande trabalho para Disney, que, para manter o nvel de competitividade, teve que desembolsar vrios bilhes de dlares para compr-la.

10 passos para o gerenciamento eficaz do portflio de produtos e servios

O ABISMO DA RUPTURA Apesar de todo o cuidado e preciso que o "gestor de produtos" deve obrigatoriamente observar nos ciclos, curvas de adoo e curvas de maturidade da indstria, a qual a empresa pertence, ainda existem as ameaas de novas tecnologias que simplesmente substituem as disponveis no mercado, mudando completamente o perfil e o status das existentes. (Disrruptive technology. Catching the wave - Clayton Christensen).

EXEMPLOS Fotografia digital, CDs, DVDs, VOIP, notebooks, MP3, redes sem fio, carros com motor flex, ebooks, consoles de vdeogame, e-commerce etc.

10 passos para o gerenciamento eficaz do portflio de produtos e servios

10
COMO DECIDIR SOBRE INVESTIMENTO EM NOVOS PRODUTOS E SERVIOS So vrios os critrios que devem ser levados em considerao na hora de optar pela expanso do portflio de produtos e servios. No entanto, existem duas estratgias bsicas que quando adotadas simplificam o exerccio da gesto.

Aproveitar-se da evoluo natural da linha de produtos de um determinado fabricante.

A tendncia natural que ao longo do tempo o produto baixe de preo em funo do aumento do volume vendido. A maioria das empresas acelera ou desacelera este processo conforme sua estratgia de mercado. Este processo chamado de auto canibalizao.

Expandir o portflio agregando novas marcas, novos produtos e novos servios

As duas estratgias so importantes. Ora vale a pena observar cuidadosamente a evoluo natural de um determinado fabricante, o chamando roadmap, e recompor a corroso dentro da linha de produtos do prprio fabricante, ora vale a pena buscar novos produtos base e novos produtos correlatos e assim desenvolver uma nova linha de faturamento incremental.

10 passos para o gerenciamento eficaz do portflio de produtos e servios

No exemplo acima, nota-se que o volume de vendas de notebook deve ultrapassar o volume de desktops nos prximos dois anos. O gestor de produtos, observando este ciclo, deve antecipar-se a esta tendncia e criar novas linhas de produto focadas no modelo de uso da tecnologia. Ou seja, mobilidade. Nesta fase, o mesmo gestor de produtos deve tambm refletir sobre o tipo de canal de vendas. Para notebook, diferentemente de desktops, a marca muito relevante e o canal de varejo oferece boas marcas com timas condies de financiamento.

Como decidir sobre a evoluo do portflio de produtos e servios Uma boa metodologia, seguindo na linha da simplicidade, criar um comit de produtos multidisciplinar que se rene regularmente. Contar com a presena de lderes de reas distintas aumenta a eficincia da reunio que orbita sobre vrios aspectos do produto, contando com a propriedade do lder de cada rea especfica. EXEMPLO: O lder financeiro vai sempre focar na rentabilidade e no custo do produto. O lder de produo vai sempre focar nas dificuldades de desenvolver e produzir. O lder de vendas vai sempre reclamar do preo final do produto comparando com o do concorrente. O lder de atendimento trar o feedback do cliente que liga no SAC.

O comit de produto multidisciplinar traz um valor incrvel ao debate sobre os critrios que devem ser levados em considerao. Esta uma base segura que deve ser consultada antes, durante e depois de a empresa investir em um novo produto.

O comit, liderado pelo gerente de produtos, deve adotar notas e pesos para cada critrio definido como pr-requisitos obrigatrios pelo prprio comit. Importante: Certifique-se de que os critrios escolhidos para o produto so os critrios estabelecidos pelo mercado, e no pela empresa nem pelo gerente de produto.

Nesta etapa, se voc faz parte do comit de produto, cobre informaes mercadolgicas e pergunte quais so os fatores crticos para que este produto seja bem aceito pelo mercado.

10 passos para o gerenciamento eficaz do portflio de produtos e servios

Veja exemplo abaixo relacionado indstria editorial: Neste caso, o exemplo servir para auxiliar o comit editorial a decidir sobre a edio de uma nova obra de um novo autor. Normalmente, neste processo, so apresentadas vrias alternativas. Para cada obra apresentada, existe uma tabela como esta apresentada abaixo, em que cada membro do comit editorial avalia a relevncia dos dados, fatos, argumentos etc., que foram apresentados pelo proponente que, neste caso, o gerente de uma rea de negcios. A nota que culminar num veredicto final, representar o consenso do grupo.

Cdigo de conduta da reunio de comit de produto Os critrios acordados pelo comit sero os nicos critrios que devero ser observados e debatidos durante a reunio que deve ser absolutamente focada na tomada de deciso. Qualquer argumento que saia deste conjunto deve ser rejeitado pelo lder da unidade de negcio a fim de manter o foco e a eficincia da reunio. Cada integrante do comit, stakeholder, deve se preparar para a reunio fazendo uma anlise prvia das opes e alternativas que sero apresentadas. de responsabilidade do lder, o gestor de produtos, oferecer material para esta anlise prvia. Caso o lder no oferea o material previamente, sugira fortemente o cancelamento da reunio. Certamente, o comit no conseguir tomar uma boa deciso conhecendo e analisando as alternativas simultaneamente. Aps a anlise, o julgamento deve ser o mais factual possvel, para que a assertividade prevalea sobre intuio, feeling ou palpite. A deciso se d pela mdia que ao somatrio dos pontos obtidos pelas notas multiplicadas pelo seu respectivo peso associado a cada critrio (veja tabela acima com exemplo - a mdia foi de 43). O consenso sair naturalmente, se houver tentativa de arbitrar o julgamento. A recomendao pedir gentilmente sua retirada do comit e usar seu precioso tempo em outra tarefa mais relevante!