CENTRO FEDERAL DE EDUCAO TECNOLGICA DO PARAN DEPARTAMENTO ACADMICO DE ELETROTCNICA

HENRIQUE KADZUMA WATANABE

GESTO EFICAZ DA TERCEIRIZAO DA MANUTENO: UM ESTUDO DE CASO DO SISTEMA DE TELECOMUNICAES DA COPEL

CURITIBA

2004

HENRIQUE KADZUMA WATANABE

GESTO EFICAZ DA TERCEIRIZAO DA MANUTENO: UM ESTUDO DE CASO DO SISTEMA DE TELECOMUNICAES DA COPEL

Monografia de Concluso de Curso apresentada ao Programa de PsGraduao em Gerncia de Manuteno do Departamento de Eletrotcnica do Centro Federal de Educao Tecnolgica do Paran como requisito parcial para obteno do grau de Especialista em Gerncia de Manuteno. Orientadora: Profa Dra Denise Rauta Buiar

CURITIBA 2004

Ficha Catalogrfica

HENRIQUE KADZUMA WATANABE

GESTO EFICAZ DA TERCEIRIZAO: UM ESTUDO DE CASO DA MANUTENO DO SISTEMA DE TELECOMUNICAES DA COPEL

Esta monografia foi julgada e aprovada para a obteno do grau de Especialista no Programa de Ps-graduao em ... do Centro Federal de Educao Tecnolgica do Paran. Curitiba, ... de ... de ....

Prof. M.Sc.. Nome Completo Coordenador do Programa

BANCA EXAMINADORA Prof. Dr. ... Universidade ...

Profa. ..., Ph.D. Universidade Federal de Santa Catarina Orientadora

Prof. M.Sc. ... Centro Federal de Educao Tecnolgica do Paran

Prof. ..., Ph.D. Centro Federal de Educao Tecnolgica do Paran Mediador

Prof. Dr. ... Universidade Federal de Santa Catarina

Prof. Dr. ... Universidade Federal de Santa Catarina

 memria de meu pai, Sakae Watanabe, que direcionou a educao da famlia na busca pelo saber.

AGRADECIMENTOS
A Jesus Cristo, Senhor e Salvador, razo maior da minha existncia. A minha famlia, em especial minha me, Miyoko Saito Watanabe, que lutou em meio s adversidades, para que seus filhos tivessem formao superior. Companhia Paranaense de Energia - COPEL, nas pessoas do gerente do Centro de Operao de Telecomunicaes, Jos Maria Tiepolo, e superintendente de Telecomunicaes, Carlos Renato de Oliveira Fontes, pela oportunidade a mim concedida de participar de um programa de psgraduao, que foi gratificante e enriquecedor para as minhas atividades profissionais. A minha orientadora Professora Doutora Denise Rauta Buiar, pela orientao, disponibilidade e, principalmente, pelo otimismo, palavras incentivo e reconhecimento, que me encorajaram na conduo e trmino deste trabalho. Siemens Brasil, pela cesso das informaes acerca do Processo de Parceria com Fornecedores (PPF). Aos estagirios de Engenharia Eltrica da COPEL, Edison Antonio Cardoso Aranha Neto e Csar Henrique Sanfelice, que me auxiliaram na formatao de alguns conceitos apresentados neste trabalho. A minha irm Julieta Watanabe-Wilbert, pela reviso ortogrfica e gramatical.

"Four things to learn in life : to think clearly without hurry or confusion; to love everybody sincerely ; to act in everything with the highest motives ; to trust God unhesitantingly." Helen Keller

Se eu tivesse nove horas para derrubar uma rvore, passaria seis horas afiando meu machado. Abraham Lincoln

RESUMO
WATANABE, Henrique Kadzuma. Gesto Eficaz Da Terceirizao: Um Estudo de Caso da Manuteno do Sistema de Telecomunicaes da Copel. 2004. ..p. Monografia (Especializao em Gerncia de Manuteno) Programa de Ps Graduao em Gerncia de Manuteno, CEFET-PR, Curitiba.

A terceirizao um processo em evoluo, tanto do ponto de vista de aplicao, como em termos conceituais. A funo Manuteno tambm sofreu uma mudana de paradigma, de tal forma que a contratao da mesma vai alm do simples reparo. Este trabalho apresenta a anlise do processo de terceirizao da manuteno dos sistemas de telecomunicaes da COPEL Companhia Paranaense de Energia, empresa pblica, tendo como base a reviso bibliogrfica e a documentao fornecida pela Empresa, a partir das vises modernas de terceirizao e manuteno, considerando ainda que a terceirizao na tem condies de contorno diferentes daquela realizada no setor privado. Um dos pontos importantes abordado a questo do correto gerenciamento dos contratos aps o processo de terceirizao. Os resultados desta pesquisa so o estabelecimento de diretrizes para a contratao da manuteno dos sistemas de telecomunicaes da COPEL e uma proposta de gerenciamento de contratos para a obteno de resultados empresariais que tragam vantagens competitivas para a Organizao.

Palavras-Chave Terceirizao Manuteno Administrao Pblica Gesto de Contratos Indicadores

ABSTRACT
WATANABE, Henrique Kadzuma. Gesto Eficaz Da Terceirizao: Um Estudo de Caso da Manuteno do Sistema de Telecomunicaes da Copel. 2004. ..p. Monografia (Especializao em Gerncia de Manuteno) Programa de Ps Graduao em Gerncia de Manuteno, CEFET-PR, Curitiba.

Outsourcing is a developing process both from a conceptual and from an implementation point of view. The function of Maintenance has also changed its meaning, and now goes beyond of a simple repair. This study shows an analysis of the outsourcing of Maintenance of the telecommunication system of state-owned COPEL Companhia Paranaense de Energia, based on the literature related to the subject and on the documents from COPEL. The analysis is also based on a modern definition of outsourcing and maintenance, and it takes in consideration the fact that outsourcing in the public sector differs from outsourcing in the private sector. One of the important aspects in this study is the correct management of contracts after they have been signed. The results of this research are a suggestion of a policy for the outsourcing of Maintenance of telecommunications at COPEL as well as a suggestion of contract management in order to reach results which will bring competitive advantages to the organization.

Key-words Outsourcing Maintenance Public administration Contracts Management Indicators

LISTA DE QUADROS

QUADRO1 COMPARATIVO ENTRE EMPREITERIZAO E TERCEIRIZAO .........................................................................................................................................21 FONTE: CENAM (1993)........................................................................................................29 FONTE: ANEFAC (2002) WWW.ANEFAC.COM.BR...................................................32 QUADRO 2 AVALIAO DE FORNECEDORES........................................................67 QUADRO 3 CONTRATOS DE MANUTENO DE SEGUNDO ESCALO...........76 QUADRO 4 CONTRATOS DE MANUTENO DE PRIMEIRO ESCALO E SUPORTE......................................................................................................................76 FONTE: DOCUMENTOS DA COPEL (2004)....................................................................76

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 PESQUISA SOBRE TERCEIRIZAO (1993)..........................................28 TABELA 2 I PESQUISA NACIONAL SOBRE TERCEIRIZAO............................29

LISTA DE ABREVIATURAS

A AP CRC EQSOM EVOL HF IDF MUX NA NAP OPLAT P PAF PAFE PPF QA QC QS REMO SAP/R3 SDH

Atende Atende Parcialmente Certificado de Registro Cadastral Equipe de Suporte Operao e Manuteno Evoluo dos Fornecedores para Parceria Homologao de Fornecedores ndice de Desempenho do Fornecedor Multiplex No Atende No Aplicvel Onda Portadora em Linha de Alta Tenso Parceiro Processo de Acompanhamento de Fornecedores Programa de Avaliao de Fornecedores Equitel Processo de Parceira com Fornecedores Qualidade Assegurada Qualidade Controlada Qualidade Supervisionada Equipamento de Superviso Remota Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung Synchronous Digital Hierarchy,

SMS SSB UHF VHF

Sade, Meio Ambiente e Segurana Single Side Band Ultra High Frequency Very High Frequency

LISTA DE SIGLAS

ABNT ANEFAC CEFET-PR CENAM COPEL DRT TST

Associao Brasileira de Normas Tcnicas Associao Nacional dos Executivos de Finanas, Administrao e Contabilidade Centro Federal de Educao Tecnolgica do Paran Centro Nacional de Modernizao Companhia Paranaense de Energia Delegacia Regional do Trabalho Tribunal Superior do Trabalho

SUMRIO
AGRADECIMENTOS............................................................................................................7 RESUMO..................................................................................................................................9 ABSTRACT............................................................................................................................10 LISTA DE QUADROS..........................................................................................................11 LISTA DE TABELAS...........................................................................................................11 LISTA DE ABREVIATURAS ............................................................................................12 12 LISTA DE SIGLAS...............................................................................................................14 1 INTRODUO....................................................................................................................15 1.1 JUSTIFICATIVA...............................................................................................................16 1.2 OBJETIVOS.......................................................................................................................17 1.2.1 Objetivo Geral........................................................................................................17 1.2.2 Objetivos Especficos............................................................................................17 1.3 METODOLOGIA...............................................................................................................17 1.4 ESTRUTURA.....................................................................................................................18 2 A TERCEIRIZAO E A MANUTENO...................................................................19 2.1 CONCEITO DE TERCEIRIZAO.................................................................................19 2.2 EFEITOS DA TERCEIRIZAO.....................................................................................22 2.3 HISTRICO DA TERCEIRIZAO NO MUNDO E NO BRASIL...............................25 2.3.1 A Terceirizao no Mundo.....................................................................................25 2.3.2 A Terceirizao no Brasil.......................................................................................26 2.4 O QUE TERCEIRIZAR.....................................................................................................33 2.5 QUALIDADE E SMS (SADE, MEIO AMBIENTE E SEGURANA) NA TERCEIRIZAO.........................................................................................................36 2.6 ASPECTOS JURDICOS DA TERCEIRIZAO............................................................38 2.7 CONTRATOS.....................................................................................................................42 2.8 GERENCIAMENTO DE CONTRATOS...........................................................................43 2.9 TERCEIRIZAO DA MANUTENO........................................................................46 2.9.1 A Funo Manuteno: Paradigma Moderno.........................................................46 2.9.2 Formas de Contratos de Manuteno.....................................................................48 3 TERCEIRIZAO: ADMINISTRAO PBLICA X EMPRESA PRIVADA.........53 3.1 TERCEIRIZAO NA ADMINISTRAO PBLICA.................................................53 3.1.1 Os Objetivos e Princpios da Administrao Pblica.............................................53 3.1.2 O Processo de Compra e Contratao Pblica.......................................................55 3.1.3 O Prego................................................................................................................58 3.1.4 Processo de Seleo: Cadastramento......................................................................59 3.1.5 Contratos Administrativos......................................................................................60 3.2 TERCEIRIZAO NA EMPRESA PRIVADA: UM BENCHMARK EM PARCERIA.....................................................................................................................62 3.2.1 Filosofia do PPF.....................................................................................................62 3.2.2 Histrico.................................................................................................................63

3.2.3 Objetivos.................................................................................................................63 3.2.4 O Processo de Parceria com Fornecedores ...........................................................64 3.3 ESTUDO COMPARATIVO..............................................................................................68 4 TERCEIRIZAO DA MANUTENO: ESTUDO DE CASO...................................70 4.1 BREVE HISTRICO E CENRIO ATUAL DAS TELECOMUNICAES NA COPEL .........................................................................................................................................71 4.2 A MANUTENO DO SISTEMA DE TELECOMUNICAES DA COPEL E A TERCEIRIZAO.........................................................................................................72 4.3 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA MANUTENO DOS SISTEMAS DE TELECOMUNICAES DA COPEL ..........................................................................73 4.4 OS CONTRATOS DE MANUTENO DOS SISTEMAS DE TELECOMUNICAES DA COPEL......................................................................................................................74 4.5 OS DESAFIOS DA TERCEIRIZAO NA ADMINISTRAO PBLICA................76 4.6 DIRETRIZES PARA A CONTRATAO DO SERVIO DE REPARO DE MDULOS .........................................................................................................................................78 4.7 DIRETRIZES PARA A CONTRATAO DE MANUTENO E SUPORTE ............79 4.8 GERENCIAMENTO DE CONTRATOS NA EQSOM: DIAGNSTICO DAS NECESSIDADES............................................................................................................79 5 CONCLUSES ...................................................................................................................82 REFERNCIAS.....................................................................................................................85 ANEXO 1................................................................................................................................87

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INTRODUO
Em funo da globalizao, de cenrios de negcios cada vez mais complexos,

onde a competitividade aumenta cada vez mais, em meio ao avano acelerado da tecnologia, as grandes empresas esto adotando a terceirizao como forma de ganhar agilidade e flexibilidade para o aumento das vantagens competitivas . A terceirizao hoje ocupa espao em capas de revistas, livros, artigos de congressos e em empresas de consultoria, demonstrando que o assunto complexo e merece uma avaliao aprofundada em cada caso de aplicao. Na viso de Franceschini et al (2004), os dois principais motivos que levam as empresas opo pela terceirizao so a racionalizao dos custos e a reestruturao da produo. Segundo estes autores ao terceirizar, as empresas podem concentrar seus esforos em seu negcio principal, nas metas de mdio e longo prazo e na diversificao de oportunidades. Para Kardec e Carvalho (2002), a terceirizao pode trazer resultados bastante positivos, quando utilizada de maneira adequada, mas que pode trazer, tambm, grandes prejuzos quando usada incorretamente. Franceschini et al (2004) destacam que a essncia desse processo a interface organizacional entre contratante e terceirizado durante todas as atividades de terceirizao. As empresas que atuam em Telecomunicaes, buscando atingir a excelncia na gesto de seus negcios, vem adotando esta prtica em alguns de seus segmentos, uma vez que a acelerao tecnolgica demanda uma grande especializao, tornando a terceirizao, em muitos casos, um imperativo estratgico de sobrevivncia. Um destes seguimentos, a da manuteno do sistema, tanto a de campo como a de laboratrio, alvos de pesquisa do presente trabalho. O grande desafio, neste caso, a gesto eficaz deste processo, atravs da interface organizacional supramencionada. A COPEL - Companhia Paranaense de Energia - empresa de economia mista que, alm de atuar no setor de energia eltrica, tem a concesso para fornecimento de servios

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de telecomunicaes, encerrou as atividades de manuteno do laboratrio de mdulos de equipamentos de telecomunicaes no final de 2003, transferindo-as a terceiros. Alm disso, possui uma pequena parte da manuteno de campo tambm terceirizada. Sendo uma empresa pblica, a COPEL tem seu processo de compra e contratao regidas pela Lei das Licitaes (Lei 8.666/93), o que resulta numa terceirizao com parmetros diversos daquela realizada pela iniciativa privada.

1.1

JUSTIFICATIVA

A prtica empresarial est repleta de terceirizaes bem sucedidas, mas h tambm casos de corporaes fazendo o caminho de volta, o que totalmente indesejvel, uma vez iniciado o processo. A retomada de servios terceirizados demorada, custa caro e exige um enorme esforo de gesto. Diante disso, surgem as perguntas: como conduzir este processo de maneira eficaz? Como realizar um relacionamento bem sucedido com a empresa contratada? Como garantir resultados positivos sob os aspectos de qualidade, custo, flexibilidade, confiabilidade e tecnologia? Vale a pena, portanto, buscar aprimorar a viso acerca da terceirizao, para definir parmetros que justifiquem a aplicao do processo, bem como para apontar prticas gerenciais adequadas para que ele seja bem sucedido, uma vez iniciado. Em especial, a terceirizao da funo Manuteno merece anlise cuidadosa em sua aplicao e avaliao, pelo crescente papel estratgico que esta exerce nas organizaes. Dentre as prticas gerenciais, destacam-se a criao de indicadores para a avaliao de desempenho do terceirizado e o desenvolvimento de um novo tipo de relacionamento com o fornecedor, baseado na parceria, atravs de uma nova modalidade de contrato. No estudo de caso especfico a ser apresentado nesta pesquisa, a terceirizao j foi efetivada. necessrio, portanto, a partir deste trabalho, indicar prticas de gesto que possam assegurar o resultado empresarial esperado. Uma vez modelado um procedimento para este caso, a empresa em questo poder aplic-lo para ganhar eficcia na gesto de terceirizaes j realizadas e naquelas que ainda sero implementadas no futuro.

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1.2

OBJETIVOS

1.2.1

Objetivo Geral

Propor diretrizes e critrios para a formulao de indicadores de eficcia no processo de terceirizao da Manuteno.

1.2.2

Objetivos Especficos

Definir critrios para tomada de deciso da terceirizao dentro da Empresa. Definir os requisitos bsicos para a seleo de empresas fornecedoras. Identificar os pontos fortes e fracos da terceirizao. Identificar parmetros para avaliar a Manuteno. Comparar a terceirizao na administrao pblica com a realizada na empresa privada. Avaliar um modelo de terceirizao da manuteno, atravs de um Estudo de Caso. Definir indicadores para avaliao de desempenho das terceirizadas. Elaborar uma proposta de contrato que sejam balizadas pela utilizao dos critrios de avaliao das terceirizadas.

1.3

METODOLOGIA.

O trabalho realizar-se- por meio de pesquisa primria, atravs de documentos fornecidos pela Empresa e secundria, atravs de livros, revistas, teses, dissertaes e artigos, para a parte de embasamento terico da pesquisa. Para o estudo de caso, pretende-se chegar ao objetivo da pesquisa atravs de entrevistas em empresas consideradas como benchmark neste tipo de processo e reunies com

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fornecedores de servios. Procurar-se-, assim, definir os indicadores de desempenho e chegar na elaborao de um novo tipo de contrato.

1.4

ESTRUTURA

Aps este captulo introdutrio, o Captulo 2 estabelece o referencial terico elaborado atravs de uma reviso bibliogrfica sobre os temas terceirizao e manuteno. O Captulo 3 trata das diferenas existentes entre a terceirizao na e na iniciativa privada. O Captulo 4 apresenta o Estudo de Caso da terceirizao da manuteno dos sistemas de telecomunicaes da COPEL. O Captulo 5 apresenta as concluses do trabalho, comparando os objetivos propostos com os objetivos atingidos pela pesquisa realizada.

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A TERCEIRIZAO E A MANUTENO

A terceirizao um processo em evoluo, tanto do ponto de vista de aplicao, como conceitual. Enquanto que a chamada terceirizao tradicional preocupavase somente com as atividades acessrias da organizao, a terceirizao dita estratgica ocupa-se de todas as atividades que no trazem diferencial competitivo para a empresa. Uma vez decidida a terceirizao de uma atividade da organizao, entra em cena a elaborao e o gerenciamento do contrato, que reger as relaes com a empresa contratada. A Manuteno est dentro do rol das funes que no geram valor agregado na cadeia produtiva. Adicionalmente, esta vem sofrendo uma mudana de paradigma: o foco no mais o reparo e sim, a manuteno da funo do sistema produtivo. Neste captulo sero apresentados diferentes aspectos sobre terceirizao, o conceito de gerenciamento de contratos e a terceirizao da manuteno, que serviro de referncia para fundamentar o estudo de caso do presente trabalho.

2.1

CONCEITO DE TERCEIRIZAO

Tema de congressos, de artigos da mdia especializada e de trabalhos acadmicos, a terceirizao no pode ser conceituada de maneira simplista. A questo delicada envolvendo aspectos legais, de qualidade, de segurana e de custos (KARDEC e CARVALHO). Para uma abordagem correta do assunto preciso, em primeiro lugar, definir-se corretamente o termo. Franceschini, et al.(2004) definem que terceirizao (cujo termo em ingls, outsourcing, formado pelas palavras out e source, ou seja, fonte externa) uma abordagem de gesto que permite delegar a um agente externo a responsabilidade operacional por processos ou servios at ento realizados pela empresa. Queiroz (1992) diz que uma tcnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferncia a terceiros das atividades

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acessrias e de apoio ao escopo das empresas, que a sua atividade-fim, permitindo a esta concentrar-se no seu negcio, ou seja, no objetivo final. Silva (1997) conceitua como sendo a transferncia de atividades para fornecedores especializados, detentores de tecnologia prpria e moderna, que tenham essa atividade terceirizada como atividade-fim, liberando a tomadora para concentrar seus esforos gerenciais em seu negcio principal, preservando e evoluindo em qualidade e produtividade, reduzindo custos e ganhando competitividade. Segundo Kardec e Carvalho (2002), terceirizar no deveria ser simplesmente contratar atividades de menor importncia e que possam trazer alguma economia operacional para a Empresa Contratante e nem uma forma de contratar mo-de-obra mais barata e sem maiores vnculos empregatcios, quer para atividades temporrias, quer permanentes. Para Giosa (1994) a terceirizao um processo de gesto pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros - com os quais se estabeleceu uma relao de parceria - ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negcio em que atua. Nesta ltima definio, ficam evidentes dois conceitos: a terceirizao como um processo de gesto e tambm de parceria. Para o autor, o processo de gesto deve ser entendido como uma ao sistmica, processual, que tem critrios de aplicao (incio, meio e fim), uma viso temporal (curto, mdio e longo prazos) e uma tica estratgica, dimensionada para alcanar objetivos determinados e reconhecidos pela organizao. J o conceito de parceria, segundo o mesmo autor, uma nova viso de relacionamento comercial, onde o fornecedor migra de sua posio tradicional, passando a ser o verdadeiro scio do negcio, num regime de confiana pleno junto ao cliente, refletindo a sua verdadeira e nova funo de parceiro. Kardec e Carvalho (2002), reforam esta idia, dizendo que, terceirizao a transferncia para terceiros de atividades que agregam competitividade empresarial, baseada em uma relao de parceria. Os autores explicam que terceirizar passa pelo pressuposto bsico de uma relao de parceria, por uma atuao semelhante com a Contratante e, sobretudo, que seja uma relao de resultados empresariais para as partes envolvidas, trazendo uma vantagem competitiva para a empresa contratante, atravs de uma economia de escala e para a empresa contratada atravs de uma maior especializao, comprometimento com resultados e autonomia gerencial.

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Para constrastar com este modo amplo e estratgico de encarar a transferncia de atividades a terceiros, foi criado o termo empreiterizao, que consiste em realizar o processo de maneira simplista, visando somente reduo imediata dos custos. No quadro comparativo abaixo pode-se identificar os pontos divergentes entre a empreiterizao e a terceirizao. EMPREITERIZAO No parceria Desconfiana Levar vantagem em tudo Ganhos de curto prazo Pluralidade de fornecedores O preo decide Antagonismo Contratada como adversria Descompromisso gerencial da contratada Contrata mo-de-obra TERCEIRIZAO Parceria Confiana Poltica do ganha/ganha Ganhos estratgicos Fornecedor nico Enfoque nos resultados empresariais Cooperao Contratada como parceira Autonomia gerencial da contratada Contrata solues

QUADRO1 COMPARATIVO ENTRE EMPREITERIZAO E TERCEIRIZAO

FONTE: Kardec e Carvalho ( 2002)

Conclui-se, portanto, que a parceria e a viso estratgica so pressupostos bsicos para a terceirizao. Surge da a necessidade de haver uma readequao das relaes, em que o tomador de servio no delega apenas a execuo, cabendo ao prestador tambm a responsabilidade na gesto e o compromisso nos resultados dos negcios. O sucesso ou o fracasso no ser somente dos acionistas ou dos empregados da tomadora de servios, mas de todos aqueles que participam direta ou indiretamente da cadeia (SARATT, 2000) Para Leite (1995), no se deve confundir terceirizao com desverticalizao. Para o autor, ambos dizem respeito a parcerias com outras empresas, mas no so exatamente a mesma coisa. Na desverticalizao, a empresa retira-se das etapas iniciais e finais de sua cadeia de valor, adquirindo insumos em vez de produzi-los e contratando distribuidores em vez de vender seus produtos diretamente. J a terceirizao est relacionada com aquelas partes geralmente ligadas s chamadas atividades de apoio, que no necessariamente fazem parte direta da cadeia produtiva.

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2.2

EFEITOS DA TERCEIRIZAO

A terceirizao tem em si, uma lgica, um sistema de conseqncias. H efeitos desejveis e indesejveis, vantagens e desvantagens. Segundo Leite (1994), os principais efeitos desejveis so a substituio de custos fixos por variveis, reduo de custos via ganho de escala e a agilidade resultante de estruturas mais leves.

Substituio de Custos Fixos por Variveis: Quando ocorre a terceirizao a empresa contratante elimina uma parcela

significativa dos custos fixos, transformando em gastos variveis diversos de seus dispndios que eram imutveis a curto prazo. Para exemplificar: se a atividade de uma empresa sofrer uma reduo de demanda, haver a reduo correspondente de receita e gastos com insumos. Porm, haver custos fixos de mo-de-obra, manuteno de equipamentos, gastos com seguros, etc., que permanecem constantes. Se determinadas partes do processo forem terceirizadas, estes custos tornam-se variveis, pelo simples fato de que estas atividades s sero solicitadas conforme a demanda. Dessa forma, ao terceirizar, a empresa fica mais administrvel, seus gastos fixos diminuem e sua adaptao s inevitveis flutuaes de demanda torna-se mais rpida. No s se elimina uma parcela dos custos to logo caia a demanda, mas consegue-se tambm rapidamente o necessrio reforo quando esta aumenta. Reduo de Custos Via Ganho de Escala: Na maioria das atividades existe uma escala mnima para que o negcio se torne eficiente. isso que permite ao prestador de servios absorver as flutuaes de demanda de uma forma mais suave do que as empresas que possuem equipes prprias. Quando a empresa contrata servios de terceiros, seu custo menor do que se fizer internamente, embora no preo j est embutido o custo referente remunerao do contratado. Isso ocorre principalmente porque o prestador de servios consegue diluir seus custos fixos entre muitos clientes, baixando assim o custo unitrio do servio prestado.

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O ganho de escala acontece tambm quando so necessrias certas habilidades e qualificaes especiais, utilizadas esporadicamente. Por isso cada vez mais comum a terceirizao de atividades ligadas assessoria, consultoria, auditoria e outras reas. Agilidade Resultante de Estruturas Mais Leves: A terceirizao traz agilidade interna e externa. Internamente, a empresa ficar com uma estrutura organizacional mais enxuta, com menos reas funcionais e, provavelmente, com muito menos nveis hierrquicos, reduzindo assim a burocracia e ficando os esforos mais focalizados no essencial. No mbito externo, seus parceiros tambm tendero a ser empresas pequenas e geis, altamente criativas e adaptativas, que estaro concentradas naquilo que realmente interessa. Note-se que o que era atividade de apoio para a empresa que terceiriza a atividade-fim do contratado. A combinao da leveza interna, com a agilidade externa resulta num processo mais fluido, sem tantos pontos de gargalos burocrticos. Para Giosa (1994), so vantagens da terceirizao: Desenvolvimento econmico Ocorre atravs da criao de novas empresas, com oferta de mo-de-obra de diferentes nveis de qualificao e, consequentemente levando a um aumento do nvel de emprego e de receita para o Estado. Especializao A especializao por natureza de servio, leva a uma lapidao operacional que provoca um aprimoramento na gesto e na obteno dos lucros. Competitividade A especializao por segmento abre oportunidades variadas em cada campo de atuao das empresas. Isso estimula a concorrncia, aumentando o grau de competividade das empresas. Qualidade O prestador de servio tem na busca constante pela qualidade sua alavanca de Marketing, devido concorrncia. Controles Adequados

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As empresas tomadoras de servios devem, cada vez mais, estabelecer controles adequados da qualidade, atravs de critrios e sistemas de avaliao dos fornecedores de servios, de modo que se tenha clara a responsabilidade da execuo desta tarefa. Aprimoramento do Sistema de Custeio H a necessidade natural, para efeito de deciso, de se ter claro e perfeito o custo de cada atividade desenvolvida internamente para se comparar com o custo dos servios prestados por terceiros. Esforo de Treinamento de Desenvolvimento Profissional Ocorre quando claramente especificado como uma das clusulas do contrato entre as partes. Diminuio do Desperdcio O enfoque para a atividade principal remete a empresa busca de maior lucratividade. Valorizao dos Talentos Humanos A busca de resultados mais concretos e de metas tangveis, leva a um compromisso maior com a organizao. Agilidade das Decises Com a reviso estrutural, aprimoram-se as relaes interdepartamentais, os sistemas de comunicao aperfeioam-se e os processos fluem de maneira mais adequada. Menor custo Vantagem j citada por meio de ganho de escala. Maior Lucratividade e Crescimento Conseqncia do reforo nas atividades do negcio principal da empresa, que ser estimulada e focada para cumprir a sua misso. Para Kardec e Carvalho (2002), os efeitos negativos que podem ocorrer quando se terceiriza sem uma adequada viso estratgica, so:

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Aumento da dependncia de terceiros. Aumento de custos quando simplesmente, se empreiteriza. Aumento do risco empresarial pela possibilidade de queda de qualidade. Reduo da especializao prpria. Aumento do risco de acidentes pessoais. Aumento do risco de passivo trabalhista, dependendo da qualidade da contratao.

2.3

HISTRICO DA TERCEIRIZAO NO MUNDO E NO BRASIL

2.3.1

A Terceirizao no Mundo

Segundo Giosa (1995) e Leiria, Souto e Saratt (1992), a terceirizao originouse nos Estados Unidos, no incio da II Guerra Mundial. As indstrias blicas tinham como desafio concentrar-se no desenvolvimento da produo de armamentos a serem usadas contra as foras do Eixo e, portanto, optaram por delegar atividades de suporte para empresas prestadoras de servios mediante contratao. Aps este perodo, a tendncia inverteu-se. As empresas passaram a caminhar no sentido de anexar cada vez mais processos correlatos que eram aglutinados s atividades produtivas bsicas. Houve a formao das grandes empresas com grande acmulo de capital e grande concentrao de poder. Nesta fase, estas organizaes acostumaram-se a dirigir o mercado, praticamente impondo o seu produto ou servio. Esta situao perdurou at o final da dcada de 80, quando a recesso em escala mundial e a globalizao dos mercados, criaram uma concorrncia sem precedentes, gerando uma nova condio na qual custos e qualidade so palavras de ordem (LEITE, 1994). Notou-se, ento, que as pequenas e mdias empresas, mais geis e flexveis comearam a conquistar fatias do mercado, abalando as grandes organizaes. Nas palavras de Giosa (1995): foi, ento, a oportunidade para as grandes organizaes praticarem um exerccio de

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reflexo, olhando para dentro e descobrindo sadas que as colocassem novamente no mercado, de forma competitiva. Ainda segundo Giosa (1995), o primeiro esforo de mudana foi feito com o downsizing, que consiste na reduo de nveis hierrquicos na organizao da empresa, agilizando a tomada de decises. A prtica do downsizing determinou uma reorientao empresarial que correspondeu a enfrentar um outro paradigma: questionar a validade das atividades secundrias serem executadas internamente e buscar redefinir a verdadeira misso da empresa. Com isso surgiu o conceito de transferir para terceiros a incumbncia pela execuo destas atividades secundrias, passando a empresa a concentrar todos os seus esforos na sua atividade principal, buscando assim, gerar mais resultados. Esta prtica denominada de outsourcing que a expresso em ingls para o termo terceirizao.

2.3.2

A Terceirizao no Brasil

Leiria (1992) relata que o outsourcing, passou a se chamar terceirizao no Brasil, graas ao programa da Riocell S.A. que em 1982, transferiu para "terceiros" parte de sua atividade-meio. Embora esta organizao j tivesse contratado em 1976 uma empresa para realizar o transporte de seu pessoal e na dcada de 60, empresas para terraplanagem e preparo do solo, o autor caracteriza estas prticas como uma simples subcontratao. Segundo Oliveira (1996), no final da dcada de 80, inmeras empresas brasileiras j haviam passado a contratar terceiros para realizar servios de alimentao, contabilidade, digitao, limpeza, manuteno, vigilncia, etc., ou seja, para servios gerais. Giosa (1995) relata que a terceirizao introduziu-se no Brasil sob um prisma diferente se comparado com o que ocorreu no mundo. Foi a recesso como pano de fundo que tambm levou as empresas a refletirem sobre sua atuao. A nfase, porm, neste caso, foi a minimizao das perdas. Para Queiroz (1992), a terceirizao no Brasil foi implantada gradativamente com a vinda das primeiras empresas multinacionais, principalmente as automobilsticas. Leiria (1995), confirma essa idia, relatando que no Brasil, a prtica da terceirizao aportou junto com as indstrias automobilsticas que no passavam de "simples" montadoras, adquirindo insumos de diversos parceiros e autorizando revendedores. Ainda segundo Queiroz (1992), dessa poca at aproximadamente o incio dos anos 90, a terceirizao

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caracterizava-se pela simples contratao de servios, com intuito exclusivo de reduzir o custo de mo-de-obra. No havia a preocupao por parte da contratante em gerar ganhos de qualidade, eficincia, especializao, eficcia e produtividade nos servios que vinham sendo prestados. Por outro lado, as contratadas tambm no se preocupavam em melhorar os servios que prestavam e apenas contentavam-se em manter os seus empregados nas instalaes dos contratantes, sem nenhum incremento profissional. Os seus equipamentos e instrumentos eram os mais simples e rudimentares possveis. O conceito e a idoneidade das empresas terceirizadas eram sofrveis, pois no havia a preocupao com a sua especializao, melhoria da qualidade e nem competitividade. Para Ferreira (2004), o que se viu no Brasil, em muitos casos, foi o desmembramento dos quadros das empresas, em nome da terceirizao. Ou seja, o que impulsionou a experincia brasileira foi pura e simplesmente o desejo de livrar-se do pesado fardo da folha de pagamento, sem pensar em uma melhor administrao da satisfao dos clientes e no desempenho das equipes. Se em outros pases a demanda pela terceirizao trouxe uma certa independncia gesto empresarial, livrando-as das atividades secundrias e de apoio, focando e concentrando o capital intelectual nos processos que atendem mais diretamente aos clientes finais, no Brasil tal no se sucedeu. O processo, segundo o autor, o seguinte: para reduzirem seus custos, as empresas desmembram parte de seus efetivos, ajudando-os, verdade, a organizarem-se como empresas terceirizadas e contratando seus servios que, no fundo e na essncia, so os mesmos que se faziam antes, com a diferena de uma nova carteira assinada e de um novo CGC que passa a responsabilizar-se pelos seus encargos trabalhistas. Porm, a matemtica continua a mesma: as taxas de encargo que se pagavam aqui, pagar-se-o l. O resultado que estas novas empresas acabam sucumbindo, pois no tm capital de giro para expandir seus negcios, no possuem carteira de clientes para fazerem economia de escala, nem experincia de gesto empresarial, o que leva ao fracasso do processo como um todo. Em meio a esse procedimento equivocado, as empresas estrangeiras que operam no pas, aproveitando a deformao proveniente dos altos encargos e de uma legislao trabalhista engessada, encontram neste tipo de terceirizao uma boa frmula para posar para suas casas-matrizes na foto da produtividade: elas tem podido reportar melhorias considerveis nos indicadores de faturamento per capita, reduzindo efetivos por terceirizao. A diferena est na escala. Para uma empresa multinacional, pode ser apenas um artifcio, que se dilui na consolidao final entre vrias outras operaes, de outros pases. Para uma nacional, uma cultura que est sendo criada, uma estratgia que est sendo decidida.

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Apesar destas dificuldades, a terceirizao vem crescendo no Brasil, tanto em nmero, como em qualidade. Giosa (1995), mostra uma pesquisa que procura refletir a realidade da terceirizao no Brasil h mais de dez anos. Ela foi realizada pelo Centro Nacional de Modernizao (CENAM) abrangendo o perodo de 11/92 03/93 em empresas localizadas nos estados de Santa Catarina, Cear e So Paulo, conforme Tabela 1 - Pesquisa Sobre Terceirizao. Quantidade de empresas pesquisadas: 2.350 - 31% (730) de grande porte, 40% (940) de mdio porte e 29% (680) de pequeno porte. Setor de atuao: 41% do setor industrial, 27% do comercial e 32% do setor de servios. Tabela 1 Pesquisa sobre Terceirizao (1993) PESQUISA CENAM Centro Nacional de Modernizao Situao das empresas 93% j tinham ouvido falar em terceirizao 90% entendem que a terceirizao uma tendncia mundial do processo de modernizao dos negcios 18% somente j participaram de algum evento (frum, seminrio, palestra) sobre terceirizao 48% j aplicaram ou aplicam algum tipo de servio terceirizado 38% introduziram a terceirizao por iniciativa prpria 10% introduziram a terceirizao por intermdio de consultorias reas que gostariam Principais reas Das empresas que j terceirizaram de implantar implantadas (48%) imediatamente 27% com 10% esto 70% tiveram extendo uma Limpeza Limpeza sucesso funcionrio viso absoluto s estratgica 90% esto 73% 20% tiveram fazendo Manuteno Mo-de-obra atravs de sucesso esporadicam terceiros parcial ente por rea Informtica 10% no Segurana/vigilncia (processamento de tiveram dados) sucesso Segurana/vigilncia Manuteno Administrao de restaurantes

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VANTAGENS Qualidade do servio Transferncia de tecnologia

DESVANTAGENS Dificuldade de encontrar o parceiro ideal Dificuldade de efetivar um contrato de parceria Reviso estrutural e cultural da empresa Problema com o corpo funcional Melhores resultados no conjunto da empresa Desconhecimento da legislao trabalhista Menor custo Dificuldade no convencimento da alta administrao Melhoria no ambiente de trabalho Dificuldade no controle do custo interno com a parceira Dificuldade no relacionamento/envolvimento com os sindicatos FONTE: CENAM (1993) Em uma pesquisa mais recente e tambm mais abrangente, realizada pela Associao Nacional dos Executivos de Finanas, Administrao e Contabilidade- ANEFAC, podemos verificar como a terceirizao evoluiu no Brasil. Os resultados deste trabalho, que foi realizado em 2002 e teve carter nacional, esto demonstrados na Tabela 2 - I Pesquisa Nacional sobre Terceirizao, mostrando variaes significativas em alguns dos quesitos pesquisados. Tabela 2 I Pesquisa Nacional sobre Terceirizao I PESQUISA NACIONAL SOBRE TERCEIRIZAO ANEFAC 2002 Situao das empresas 100% dos entrevistados j conhecem as aplicaes 83% entendem que a terceirizao uma tendncia mundial do processo de modernizao dos negcios 100% j participaram de algum evento (frum, seminrio, palestra) sobre terceirizao 93% j aplicaram ou aplicam algum tipo de servio terceirizado 59% introduziram a terceirizao por iniciativa prpria 41% introduziram a terceirizao por intermdio de consultorias

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Principais reas implantadas

reas que gostariam de implantar imediatamente Administrao de Restaurantes

Das empresas que j terceirizaram (93%)

91% Limpeza e Conservao

67% Manuteno Predial

Processamento de Dados

42% Manuteno Tcnica 38% Vigilncia/ Segurana 38% Servios Gerais 32% Desenvolvimento de Software 29% Recursos Humanos 28% Locao de Veculos 27% Telemarketing

Logstica e Distribuio Recursos Humanos Armazenagem Manuteno Tcnica Servios Gerais Telemarketing Desenvolvimento de Software

36% esto 32% com 57% tiveram tendo uma exsucesso viso funcionrios absoluto estratgica 64% esto 21% tiveram fazendo 68% atravs espordicasucesso de terceiros parcial mente por rea 22% no tiveram sucesso

27% Processamento E-Commerce de Dados 24% Armazenagem 23% Logstica e Distribuio 23% Administrao de Restaurantes 18% Paisagismo 13% Administrao de Mo-de-Obra 11% E-Commerce 8% Jurdico 7% Comercial

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6% Controle de Qualidade 3% Auditoria Interna 1% Marketing Vantagens obtidas 53% Foco maior no seu core business

Fatores restritivos 63% Dificuldade de contratar com qualidade 47% Reduo do custo das operaes 32% No atendimento s expectativas 27% Aumento da qualidade dos servios 23% Problemas com o corpo funcional prestados 23% Melhores resultados no conjunto das 27% Dificuldade de encontrar parceiro aes da empresa 20% Transferncia de tecnologia agregado 17% Desconhecimento da legislao ao valor do negcio trabalhista 18% Reviso da estrutura organizacional e 17% Custos maiores cultura da empresa 12% Dificuldade no relacionamento Aps implantao da Terceirizao 37% obtiveram aumento na qualidade 18% obtiveram reduo de custo de 10% 54% obtiveram reduo de custo de 20% 61% obtiveram reduo de custo de 30% 27% obtiveram reduo de custo de 50% 12% no reduziram o quadro de funcionrios 88% reduziram o quadro de funcionrios (30% sobre o total de funcionrios) As empresas prestadoras de servios terceirizados atendem s expectativas quanto 39% Cumprimento da base de contrato 22% Avaliao peridica e identificao dos ndices de desempenho dos servios prestados 37% Metodologia de trabalho 31% Treinamento/qualificao dos funcionrios 33% Uso da tecnologia 37% Qualidade dos servios prestados 62% Cumprimento dos prazos na execuo dos servios

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Escolha da Empresa Prestadora 72% Pelo menor preo 63% Pela qualidade comprovada 61% Pelo sistema de avaliao constante 58% Pela qualificao tcnica de seus profissionais 57% Por apresentar Certificado de Qualidade 52% Pelo emprego de tecnologia 32% Conhecendo os servios prestados 24% Atravs de simples indicao 21% Pela lista de clientes apresentada 17% Por estar prxima a sua empresa FONTE: ANEFAC (2002) WWW.ANEFAC.COM.BR Das duas pesquisas pode-se inferir as seguintes comparaes e concluses: a) A terceirizao j de conhecimento de 100% das empresas. H alguns anos ainda havia um pequeno nicho onde no se conhecia o processo. b) Houve um aumento significativo de busca de conhecimento sobre o assunto: a primeira pesquisa aponta somente 18% de participao em eventos relativos terceirizao, enquanto na mais recente o ndice de 100%. c) A prtica da terceirizao j est amplamente difundida: 93% das empresas atualmente j aplicaram algum tipo de terceirizao, contra 48% h cerca de 10 anos. d) As reas em que houveram implantaes so as mesmas. e) Houve mudana no perfil das reas que as empresas gostariam de terceirizar. f) As empresas evoluram no conceito de viso estratgica. O percentual subiu de 10% para 36%. g) Atualmente a maior vantagem apontada o foco no core business.

Tudo indica que est havendo uma evoluo na forma de visualizar e gerir a terceirizao no Brasil.

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2.4

O QUE TERCEIRIZAR

Para Kardec e Carvalho (2002), existem trs modalidades bsicas de atividades nas organizaes, onde a contratao de terceiros pode ser empregada: Atividade-Fim: a atividade vocao, a razo de ser do negcio da empresa; aquela que est prevista no contrato social. Atividades-Meio: so aquelas intimamente ligadas atividade-fim; exemplo tpico a atividade de manuteno. Atividades-Acessrias: so aquelas necessrias para apoio s empresas como um todo e no intimamente ligadas atividade-fim.

Segundo Leite (1995) historicamente, os primeiros servios terceirizados foram aqueles referentes a atividades padronizadas e no especializadas que, de modo geral, no comprometem a misso da organizao. Em outras palavras, a terceirizao iniciou-se com as atividades-acessrias e atividades-meio. E esse conceito bsico que se difundiu como critrio para decidir onde aplicar o processo: terceiriza-se tudo o que no estiver ligado atividade-fim da empresa e no se terceiriza tudo que fizer parte desta atividade-fim. O autor, porm, ressalta que o problema no to simples que possa ser resumido nestas poucas palavras. H alguns aspectos ligados atividade-fim que podem ser terceirizados, como por exemplo, os servios de assistncia ps-venda e atendimento ao cliente, assim como existem certas reas que so tipicamente atividades-meio mas que, mesmo assim, no devem ser indistintamente terceirizadas sem critrio. Ainda na viso de Leite (1995), so candidatas naturais terceirizao, todas as atividades que se encaixem em pelo menos uma das seguintes caractersticas: Que sejam padronizadas, no requeiram grande especializao e que possam ser transferidas a terceiros sem que haja necessidade de um cuidadoso processo de planejamento. Que no comprometam a misso da empresa, ou seja, que no estejam diretamente associadas quilo que realmente diferencia a empresa ou seu produto em relao concorrncia.

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Em que no haja escala suficiente para justificar a manuteno de uma equipe prpria.

Isto no quer dizer que a terceirizao deva acontecer automaticamente devido apresentao destas caractersticas. O que deve ocorrer que para estas atividades ser estudada a possibilidade de deleg-las a terceiros. No outro extremo, Leite (1995) destaca dois condicionantes que sugerem que uma atividade no deva ser terceirizada: tudo aquilo que realmente diferencie a empresa de seus concorrentes ou que envolva riscos excessivos caso esteja na mo de terceiros. O autor enumera os seguintes itens, que so candidatos naturais a solues domsticas, ou seja, no devem ser terceirizados: Desenvolvimento de produtos: embora seja possvel terceirizar grandes parcelas desta atividade, no convm, por questes estratgicas, transferir para terceiros as decises sobre os produtos e servios da empresa. Isto no impede que se terceirizem coisas como a pesquisa de matrias-primas ou o produto de engenharia. Porm, o controle do ciclo de desenvolvimento como um todo deve continuar sob os cuidados da empresa. Desenvolvimento tecnolgico: seja em nvel de produtos ou de processos, similar ao caso anterior: parcerias so desejveis e bem vindas, mas o controle da atividade deve permanecer nas mos da empresa. Planejamento de novos negcios: embora seja comum contar com o apoio de empresas de consultoria, o controle desta atividade deve estar sob as rdeas da empresa por razes de sigilo estratgico do negcio. Definio de estratgias de comercializao: o risco inerente envolvido numa eventual quebra de confidencialidade muito alto. Tesouraria e planejamento de fluxo de caixa: em funo do risco de perda de liquidez, estes e outros segmentos relacionados com finanas e controladoria no devem ser terceirizados, apesar de no serem atividades-fim.

Franceschini et al. (2004) relatam que na ltima dcada, o sistema tradicional de terceirizao evoluiu para um modelo estratgico. Considera-se terceirizao tradicional

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a situao que envolve um processo no essencial da empresa. o caso de atividades que no exigem habilidades especficas do fornecedor, como servios de limpeza ou alimentao. A terceirizao estratgica, por sua vez, ocorre quando a empresa terceiriza vrias atividades, exceto aquelas especficas que lhe podem gerar uma vantagem competitiva. Dentro desta perspectiva de terceirizao estratgica os autores propem um modelo integrado para gerir a implementao de um processo de terceirizao, do ponto de vista do contratante. O primeiro passo , portanto, a avaliao das capacidades centrais da empresa, ou seja, aquelas que trazem diferenciais em relao concorrncia e que no devem ser terceirizadas. Em seguida, na parte relativa identificao dos processos possveis a serem terceirizados, eles prope um processo denominado anlise do benchmarking interno. Este inicia-se com a anlise dos custos, j que as escolhas de terceirizao decorrem essencialmente de fatores econmicos. Em seguida, faz-se a definio do tipo de relacionamento entre o contratante e o contratado. Podem ser de quatro tipos: fornecedor tradicional, relacionamento temporrio, unio estratgica e organizao em rede. Por ltimo, faz-se uma estratificao das atividades, onde se estabelece uma ordenao das atividades a serem terceirizadas. A organizao das atividades para a implantao de um processo de terceirizao constitui um ponto crucial. As condies capazes de influenciar a classificao das atividades so o grau de importncia de cada critrio e a intensidade dos argumentos necessrios para validar o julgamento segundo o qual uma atividade mais estratgica que outra. Os critrios so os seguintes: habilidade tcnica do contratado, custo total de um processo ou servio, envolvimento do cliente, proximidade com a atividade essencial, segurana, confidencialidade, facilidade para controlar o desempenho do contratante, recursos humanos internos. Cada atividade potencialmente passvel de terceirizao ponderada em relao a estes critrios, resultando num ranking de terceirizao. Evidentemente este apenas um modelo terico dentre alguns propostos atualmente. O fato que a terceirizao vem crescendo. Teixeira Jr. (2004) cita as palavras de Peter Drucker, em recente entrevista revista FORTUNE: A maioria das pessoas v a terceirizao do ponto de vista do corte de custos, o que julgo ser um engano. O que a terceirizao faz melhorar a qualidade das pessoas que

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ainda trabalham com voc. Acredito que as empresas deveriam terceirizar todas as atividades para as quais no haja um percurso de carreira que conduza os funcionrios alta gesto. Citando o caso da terceirizao da tecnologia da informao, Teixeira Jr. (2004) enumera cinco principais cuidados a tomar num processo de terceirizao, de acordo com consultores e usurios: Conhecer-se a si mesmo: terceirizao s faz sentido se a empresa for capaz de entender seus prprios custos. S assim poder traar objetivos estratgicos e cobrar resultados concretos do fornecedor. Conhecer o fornecedor: o processo de seleo de fornecedores no pode ser apressado. Quanto mais ampla for a terceirizao, mais complicada a troca de fornecedores, caso haja problemas. No terceirizar o caos: buscar um fornecedor externo apenas para se livrar bem provvel que tambm no funcione nas mos de terceiros. Investir em parcerias: h modelos de cobrana em que o preo do servio cai de acordo com melhorias de performance ou cortes de custos obtidos com a terceirizao. Neste caso, o fornecedor torna-se um parceiro de negcios. Manter a inteligncia em casa: terceiros podem fazer o trabalho braal de escrever o cdigo de um programa. Mas o que relevante, como por exemplo as informaes de negcio e a documentao do software, por exemplo, precisa sempre estar em posse da empresa. de um

departamento desorganizado mau negcio. Se ele no funciona sob o comando interno,

2.5

QUALIDADE E SMS (SADE, MEIO AMBIENTE E SEGURANA) NA TERCEIRIZAO

A qualidade prioriza a agregao de valor cadeia produtiva, que culmina na gerao de valor para clientes e usurios. Quando se terceiriza, partes dessa cadeia so de responsabilidade do parceiro ou fornecedor. Portanto, necessria a verificao da possibilidade de adequao das contribuies do terceiro para a satisfao dos clientes e usurios do contratante.

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Para Alvarez (1996), hoje o conceito de qualidade j possui certa universalizao, principalmente em razo da adoo disseminada do padro ISO 9000, como referencial da qualidade. Qualidade um processo irreversvel e inquestionvel. Ou a organizao se adequa aos novos imperativos, ou simplesmente perde a oportunidade de lutar em um mercado cada dia mais vido por resultados qualitativamente melhores. Entretanto, sabe-se que a implantao e manuteno da qualidade exigem a adoo de processos onerosos, especialmente quando se tem por objetivo a obteno da certificao ISO 9000. Por outro lado, a terceirizada muita das vezes uma empresa de pequeno porte, que no consegue implantar um programa de qualidade, a menos que haja apoio da contratante. Denota-se a mais uma vez o conceito de parceria: a contratante precisa apoiar as iniciativas do terceiro. Alvarez (1996) ressalta que necessrio averiguar, antes mesmo da contratao, os padres de qualidade que um terceiro pode oferecer e em quais circunstncias a contratante ajudar a contratada para afastar possveis quedas de qualidade na prestao de servios. A terceirizao no deve ocorrer se no forem possveis indicadores de performances do fornecedor. O contrato dever contemplar certos intervalos de tempo. Neste contexto, percebe-se que terceirizao, parceria e qualidade fundem-se em um nico conceito. Outro fator considerado como fundamental para a competitividade de uma empresa no cenrio atual a sua atuao nos aspectos de SMS (segurana, meio ambiente e sade). A preservao ecolgica, antes considerada como modismo, ascendeu ao status de necessidade primria. Hoje, a preocupao com os impactos ecolgicos na produo de bens e servios uma questo mercadolgica. Segundo Alvarez (1996), este item tem se tornado item de alta prioridade na lista das preocupaes das grandes empresas. Segundo ele, a globalizao trouxe uma nova realidade para as grandes empresas: se sua empresa polui, suas chances de vender no exterior so consideradas prximas de zero. Os importadores, principalmente os europeus, j deram mostras que no esto para brincadeiras. A adoo da ISO 14000 como requisito para fornecimento uma prova inequvoca de seus propsitos. clusulas que estabeleam padres mnimos de performance, de tal maneira que incentivem melhorias progressivas em

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Segundo Kardec e Carvalho (2002), investigaes conduzidas pelo governo americano por ocasio da exploso de um conjunto complexo petroqumico nos Estados Unidos chegaram s seguintes concluses, que podem ser extrapoladas no geral para o Brasil: Os trabalhadores de empreiteiras se acidentam mais do que os trabalhadores prprios. Os trabalhadores de empreiteiras, comparados com os trabalhadores prprios, recebem menos treinamento de segurana e sade e menos informaes sobre os riscos nos locais de trabalho, substncias perigosas e procedimentos de emergncia. De modo geral, os acidentes so pouco relatados e pouco analisados, e as empresas contratadas so pouco propensas a se envolverem diretamente com os assuntos de segurana.

Os autores afirmam que, na mdia, a situao brasileira semelhante, embora j existam algumas empresas com prticas adequadas de segurana e que j atingiram o patamar de excelncia. Kardec e Carvalho (2002) ressaltam ainda que, a questo da segurana fundamental e no se pode falar em empresa excelente, em parceria e em competitividade, se esta questo no for encarada de forma estratgica. Os mesmos programas e os resultados buscados e praticados pela Contratante devem ser buscados pela Contratada. preciso que ambas tenham uma viso nica sobre este aspecto. Os autores finalizam, afirmando que:
A contratada que apresenta resultados ruins em segurana, tambm tem maus resultados em qualidade, atendimento, custo, motivao da equipe e meio ambiente, sendo, por conseguinte, um mau parceiro, que deve ter seu contrato descontinuado!

2.6

ASPECTOS JURDICOS DA TERCEIRIZAO

Para Kardec e Carvalho (2002), o Brasil vive uma fase de grandes mudanas de paradigmas, inclusive na forma de interpretar o Direito e um exemplo disso o Enunciado 331, do Tribunal Superior do Trabalho - TST, que regulamentou, revolucionariamente, os parmetros de legalidade dos contratos de prestao de servios. O Enunciado 256, versando sobre Contratos de prestao de servioslegalidade, tem o seguinte enunciado:

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Salvo os casos de trabalho temporrio e de servios de vigilncia, previstos nas Leis 6.019, de 3 de janeiro de 1974, e 7.102, de 20 de junho de 1983, ilegal a contratao de trabalhadores por empresa interposta, formando-se o vnculo empregatcio diretamente com o tomador de servios.

Este texto foi revisado, resultando no Enunciado 331, sob o ttulo Contrato de prestao de servios - legalidade, reviso do Enunciado 256 e tem o seguinte contedo:
I - A contratao de trabalhadores por empresa interposta ilegal, formando-se o vnculo de emprego diretamente com o tomador de servios, salvo no caso de trabalho temporrio (Lei 6.019). II A contratao irregular de trabalhador atravs de empresa interposta no gera vnculo de emprego com os rgos da Administrao Pblica Direta, Indireta ou Fundacional (Art. 37, da Constituio da Repblica) (Mo-de-obra-Empresa Pblica). III- No forma vnculo de emprego com o tomador a contratao de servios de vigilncia (Lei 7.102), de conservao e limpeza, bem como a de servios especializados ligados a atividade-meio do tomador, desde que inexistentes a pessoalidade e a subordinao direta. IV- O inadimplemento das obrigaes trabalhistas, por parte do empregador, implica a responsabilidade subsidiria do tomador de servios quanto quelas obrigaes, desde que tenha participado da relao processual e conste tambm do ttulo executivo judicial.

Leiria et al., (1992) tecem algumas consideraes sobre o assunto, das quais vale a pena destacar: A terceirizao muitas vezes no passa de um mascaramento de contrabando de mo-deobra, com empresrios inescrupulosos utilizando-se da fachada de empreiteiras que se eximem das responsabilidades legais (frias, dcimo-terceiro salrio, Fundo de Garantia por Tempo de Servio, recolhimento para a Previdncia Social, etc.) para com seus empregados. No raras vezes, esses simplesmente desaparecem num determinado momento, para em seguida, em tempo e local mais convenientes para seus interesses, reaparecerem com outra razo social. Dentro desse quadro, bvio que o Judicirio Trabalhista considere ilegal a prtica que no pode ser confundida com a verdadeira terceirizao. Salienta-se que o Judicirio no pode ser visto como inimigo. Ele apenas espelha reao ao comportamento da sociedade empresarial, e seu preconceito contra a terceirizao s ocorre em funo dos maus contratos que ainda existem em grande nmero e viajam at o Judicirio em busca de soluo. sempre justo lembrar que os casos de sucesso no vo

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ao Judicirio. Por isso, natural que a maioria dos juzes olhem, uns com cautela outros com reserva, tal estilo de administrao. Quando o contrato de terceirizao est calado em seus verdadeiros princpios filosficos (modernidade, qualidade, produtividade, parceria, competitividade), bem como no existindo leso econmica ao empregado do parceiro e sendo atendidos os direitos trabalhistas, natural que ele no sofra a incidncia das normas protetivas do Direito do Trabalho. que fica caracterizado, ento um contrato de natureza civil, plenamente vlido como ato jurdico perfeito.

Conforme Queiroz (1999), os riscos legais latentes em projetos de terceirizao abrangem, praticamente, todas as reas do Direito, ou seja: trabalhista, previdenciria, civil, penal e comercial, alm de relacionar-se com a tributria. Na rea trabalhista deve-se evitar a subordinao direta tanto na forma econmica como operacional. Na forma econmica, quando o contratante o nico remunerador de todo o efetivo do fornecedor, no permitindo que este tenha outro cliente. Na forma operacional, quando a contratada no tem instrumentos e nem equipamentos prprios e utiliza os do fornecedor. Nos dois casos a empresa contratada no tem autonomia operacional e nem da gesto administrativo-financeira da sua empresa e depende da contratante para obter seus resultados. Na rea previdenciria o risco ocorre a partir da falta de diligenciamento da contratante para evitar a sonegao previdenciria. No havendo o recolhimento da contribuio do INSS, a contratante assume subsidiariamente esse recolhimento. Na rea civil, o aspecto mais importante refere-se ao acidente de trabalho, considerando-se que a contratada desenvolve as suas atividades dentro das instalaes da contratante. Neste caso, a contratante solidria com a contratada nas indenizaes, face aos danos fsicos causados aos empregados da contratada, oriundos de acidente de trabalho. O risco penal ocorre em duas circunstncias: na ocorrncia de acidente do trabalho por culpa, gerada pela negligncia da contratante, referente s condies inseguras da sua instalao, uma vez que nesse caso, a contratada est prestando servios dentro das instalaes da contratante. H ainda a prtica de violncia ou frustrao de direitos trabalhistas, garantidos por Lei, Conveno ou Acordo Coletivo do Trabalho.

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A responsabilidade comercial da contratante juridicamente falando apenas comportamental, e poder comprometer os resultados da terceirizao, pela contratao de uma empresa sem a devida especialidade ou capacidade tcnica, operacional ou econmica, no obtendo os resultados quantitativos e qualitativos desejados. Neste caso, cai-se para a esfera econmica: se a contratada inviabilizar-se economicamente, h a transferncia dos nus trabalhistas dos empregados desta, que esto atuando dentro das instalaes da contratante. Alguns princpios podem nortear a contratao para evitar o conflito com a legislao trabalhista e minimizar os riscos. Segundo Kardec e Carvalho (2002), so eles: A empresa contratada deve estar legalmente constituda para atuar no ramo da atividade terceirizada, com capacitao tcnica e administrativa. A mo-de-obra deve ser especializada, adequadamente remunerada, com os direitos trabalhistas respeitados e subordinar-se exclusivamente empresa contratada. A contratante no deve, em nenhuma hiptese, subordinar a empresa contratada, sob pena de torn-la um mero departamento seu, com todos os riscos trabalhistas da advindos. O dever da empresa contratante de avaliar apenas os parmetros contratuais estabelecidos que, normalmente so a qualidade, a confiabilidade, o atendimento, o prazo, o custo, a segurana e, mais recentemente, as variveis ambientais. O contrato excessivamente detalhado pode mostrar que inexiste a prestao de servios e caracterizar que a contratada apenas uma fornecedora de mo-de-obra e no um empresrio parceiro. Isto, no mnimo aumenta o risco trabalhista.

A fim de reduzir estes riscos, Kardec e Carvalho (2002) recomendam ainda: No realizar contratos de mo-de-obra, salvo para casos previstos em lei (Leis 6.019 e 7.102). O contrato de servios deve ser com pessoa jurdica. Utilizar unidades de medio de servio que sejam reconhecidas, evitando-se homemhora. No estabelecer relao de subordinao direta com os colaboradores da contratada. Evitar contratar atividade-fim nas instalaes da contratante.

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No contratar prestadora de servios que s tenha um cliente. O prazo deve ser por tempo determinado. Deve haver impessoalidade com relao aos colaboradores da contratada. Escolher um prestador de servios que seja idneo do ponto de vista tcnico, econmico e administrativo. Acompanhar estas variveis.

2.7

CONTRATOS

Leiria, Eltz e Souto (1993) definem contrato como: o acordo de vontades onde as partes livremente estabelecem direitos e deveres recprocos. O vnculo ocorre da unio entre a proposta ou oferta emitida pelo proponente e a aceitao declarada pelo aceitante, decorrente de uma fase de negociao e pr-contratual. Essas etapas podem ou no ocorrer. Queiroz (1992), diz que o desleixo contratual pode comprometer a terceirizao, ou seja, a falta de cuidado e bastante critrio da contratante na discusso e no preparo do contrato de prestao de servios, principalmente no que diz respeito s condies nas quais os servios sero prestados. Deve-se sempre ter em mente que no processo de terceirizao, o Contratado no pode ser subordinado Contratante. Sob nenhuma hiptese, a Contratante dever estabelecer o como fazer, pois se assim o fizer, estar condicionando a atividade do Contratado. Poder apenas indicar o que fazer, onde, por que e quando fazer. A determinao do como fazer gera a presuno do vnculo empregatcio. Kardec e Carvalho (2002) citam que a estrutura de um contrato de prestao de servios deve ser assim dividida: Ttulo, qualificao das partes e finalidade da contratao. Objeto Composio do preo, formas de reajuste e forma de pagamento Clusula de multa e prmio Normas tcnicas relativas s atividades contratadas

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Clusula de garantia: responsabilidade da Contratada, cesso, resciso e danos. Prazo Motivos de fora maior. Foro.

Os autores sugerem a incluso de uma clusula de garantia para salvaguardar eventuais danos econmicos Contratante: A empresa X obriga-se a realizar suas atividades utilizando profissionais capacitados tecnicamente e em nmero adequado, cabendo-lhe integralmente a exclusiva responsabilidade pelo atendimento total de toda a legislao que rege os negcios jurdicos e que lhe atribua responsabilidade, com nfase trabalhista, previdenciria, civil e tributria. Em decorrncia, a empresa X obriga-se a reembolsar Contratante todas as despesas que esta tiver, decorrentes de: Reconhecimento judicial de vnculo empregatcio de empregados da empresa X com a Contratante. Reconhecimento judicial de solidariedade da Contratante no cumprimento de obrigaes trabalhistas e/ou previdencirias da empresa X. Indenizao, inclusive a terceiros, decorrentes de eventuais danos causados pela empresa X ou seus prepostos, na execuo de seus servios.

2.8

GERENCIAMENTO DE CONTRATOS

Na viso de Hermes, Goulart e Leiria (1998) a estrutura das mdias e grandes organizaes est mudando. Admite-se que atualmente pode-se dividir a administrao da empresa em dois grupos: a administrao interna e a administrao externa ou terceirizada. Antes, a busca da excelncia empresarial, normalmente voltadas para a reduo do custo, aumento da qualidade e desenvolvimento de novo produto, era direcionada para o bom desempenho do corpo funcional, ou seja, procurava-se obter resultados positivos por

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meio de modificaes internas na forma de trabalho no que diz respeito aos recursos humanos. Com a terceirizao, as empresas passaram a depender diretamente do resultado produzido por terceiros contratados. Alguns postos de trabalho foram paulatinamente perdendo sentido, por serem atividades-meio terceirizveis, sendo repassados a fornecedores de fora da organizao. Surgiu, como conseqncia, um enorme contingente de contratos que regem as relaes com os terceiros. Reduziu-se o quadro interno de pessoal, mas houve um representativo crescimento de relaes instrumentalizadas por contrato. Os contratos so, a princpio, o roteiro de relacionamento com o fornecedor responsvel por parte dos produtos ou servios utilizados pela empresa. Nesse sentido, gerenciar contratos significa gerenciar as relaes firmadas com terceiros. A administrao total pressupe domnio interno da organizao e controle das relaes com o mundo externo. Juntamente com a estratgia de terceirizao vem a poltica de gerenciamento de contratos. So mtodos entrelaados e sucessivos. Primeiro, deve haver um estudo cauteloso e a efetiva terceirizao das atividades indicadas. Em conseqncia, h a reduo de pessoal e a reestruturao interna de atividades e de cargos intermedirios de chefia. Tambm se verifica um crescimento bastante considervel nas contrataes. Num segundo momento, a empresa volta-se para as relaes com os terceiros e atua em cada contrato, buscando a reduo de custos, a maximizao da qualidade e, neste meio, a readequao constante da relao, com o objetivo de conseguir a sintonia entre as necessidades da organizao e o fornecimento pelo Contratado. O gerenciamento de contratos busca obter, em sntese, a qualidade no fornecimento, a garantia de fornecimento, a reduo de custos, a agilidade nas readequaes contratuais e a informao atualizada da posio de cada contrato. Pode-se definir cada um dos objetivos do gerenciamento de contratos: A qualidade de fornecimento a adequao ao uso. Trata-se de conseguir do objeto ou servio comprado o resultado pretendido, que atender determinada necessidade da administrao. Consiste em obter do Contratado o produto ou servio, dentro de sua especialidade, de forma a melhor servir a Contratante.

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A garantia de fornecimento consiste em instrumentalizar mecanismos que reduzam ao mximo as hipteses de falha na prestao. Quando se fala em garantias, no se est fazendo referncia s garantias inseridas no contrato como multas por descumprimento contratual e penalidades por falhas no cumprimento do objeto. A estas se chamam garantias financeiras, expostas pelo artigo 56 da Lei das Licitaes. Este tipo de garantia tem um efeito de inibir as falhas no fornecimento, pois o contratado receoso de pagar multas ou de sofrer outro tipo de penalidade, at a resciso contratual, se esfora para no falhar. Porm, caso a falha ocorra, a empresa contratante ficar prejudicada, restando somente a alternativa de cobrar multas e demais penalidades. A garantia de fornecimento busca a obteno do objeto contratado, mesmo que seja por caminhos alternativos. Seja por exemplo, uma situao em que uma Contratada deva disponibilizar um veculo todos os dias teis, a partir das 8 h da manh, para uma empresa contratante. Se esta tiver em um determinado dia, uma importante reunio s 9 h da manh, em um lugar que dista cerca de 40 minutos do local para a disponibilizao do veculo e houver falha no que foi compromissado, certamente o prejuzo ser grande, podendo eventualmente ser maior que todo o capital da contratada. O acionamento de multas e demais penalidades contratuais no resolvero o problema. O gerenciamento de contratos reza que seja includa uma clusula de garantia de fornecimento que, neste caso, pode ser a autorizao de se contratar imediatamente, em nome e por conta da Contratada, um veculo com caractersticas semelhantes ou um txi para o pretendido deslocamento, alcanando assim, o resultado esperado com aquela contratao. A reduo de custos consiste em negociar quedas proporcionais no preo do objeto contratado, mediante reavaliao ou redimensionamento do mesmo. Existe um foco administrativo quando se fala no gerenciamento dos objetos de contrato de terceiros, se comparado com uma organizao vertical. muito mais simples obter a reduo de um determinado percentual de custo dentro de um contrato, ou de um conjunto de contratos, do que nas organizaes tradicionais. A agilidade nas relaes contratuais exigida com a finalidade de manter sempre em sintonia o instrumento contratual (escrito) e a verdadeira contratao (relao). comum depararmo-nos com um instrumento contratual que define uma forma de relacionamento distinta da forma como tem sido conduzida a contratao. Se o escrito est ultrapassado, e a relao, na prtica, foi modernizada e melhorada, compete colocar a nova

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realidade no plano escrito, alterando o contrato, dentro dos limites legais. De outro lado, pode ocorrer que o instrumento contratual seja adequado, mas a relao tenha sofrido modificaes sucessivas com o passar do tempo, por descuido ou malcia das partes. Nesse caso, cumpre readequar a relao praticada, fazendo valer as disposies do instrumento contratual. A informao atualizada uma necessidade que sempre existiu, mas que requisito de sobrevivncia profissional no mundo contemporneo. Dentro do gerenciamento de contratos, falamos em informao atualizada dos prprios instrumentos firmados, ou seja, o domnio do panorama contratual como um todo e a possibilidade de obteno imediata de informao individualizada. Com o auxlio da informtica, esse processo ficou bastante facilitado. As empresas comeam adotando a folha de rosto contratual, onde compilam, em um resumo escrito, as principais informaes do contrato, tais como valor envolvido, prazo de durao, setor, rea ou centro de custo do cliente, etc. Feito este trabalho, tais resumos de cada contratao so inseridos em um sistema informatizado, em programa prprio ao alcance dos interessados que queiram pesquisar, com o auxlio de filtros e ordenamento de informaes, subsidiando importantes tomadas de deciso, e deixando a administrao contratual ao alcance de um simples apertar de botes. O gerenciamento de contratos , portanto, esta atividade de trabalhar individualmente cada relao com terceiros com uma viso global, buscando o ganho mximo em todas essas relaes, certamente decorrendo da uma melhoria de qualidade e uma reduo de custos desde o incio do processo.

2.9

TERCEIRIZAO DA MANUTENO

2.9.1

A Funo Manuteno: Paradigma Moderno

Filho (2000) apud Rodrigues(2003) em sua obra apresenta algumas definies importantes para o termo Manuteno: A Manuteno uma funo empresarial, da qual se espera o controle constante das
instalaes assim como conjunto de trabalhos de reparo e reviso necessrios para garantir o funcionamento regular e o bom estado de conservao das instalaes produtivas, servios e instrumentaes dos estabelecimentos (OCDE 1963).

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So todas as aes necessrias para que um item seja conservado ou restaurado de modo a poder permanecer de acordo com uma condio especificada (ABNT-TB116). (Ateno que a TB-116 foi substituda pela NBR-5462 em 1975). Combinao de todas as aes tcnicas e administrativas, incluindo as de superviso, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma funo requerida. A manuteno pode incluir uma modificao de um item. (ABNT 5462-1994, que veio substituir a TB-116 em 1975).

Observa-se que houve uma evoluo sutil , uma atualizao conceitual do tema nas normas brasileiras. Enquanto que em 1975 a ABNT fala sobre a condio especificada, a reviso de 1994 comenta sobre funo requerida e modificao de itens. Kardec e Carvalho (2002) explicitam essa idia, citando que at h pouco tempo, o conceito predominante era de que a misso da Manuteno era a de restabelecer as condies originais dos equipamentos ou sistemas. Hoje, a misso da Manuteno, segundo os autores, seria:
Garantir a disponibilidade da funo dos equipamentos e instalaes de modo a poder atender a um processo de produo ou de servio, com confiabilidade, segurana, preservao do meio ambiente e custos adequados.

O nico produto que a Operao exige da Manuteno a maior disponibilidade confivel ao menor custo. Entram a os conceitos de disponibilidade e confiabilidade, que muitas vezes causam uma certa confuso. O seguinte exemplo ilustra bem a questo: a disponibilidade da lmpada que ilumina a mesa de um neurocirurgio altssima, da ordem de um milho de horas, porm de nada adianta se ela apagar por 5 segundos no meio de uma cirurgia, ou seja, no tiver a adequada confiabilidade quando necessria. Para aumentar a confiabilidade, neste caso, pode ser usado um sistema redundante de iluminao, por exemplo, um no-break. O que se necessita a preservao da funo iluminao. A misso da Manuteno no preservar a lmpada (equipamento), mas sim a funo do sistema (iluminao). Dentro do conceito atual, a funo Manuteno , portanto, muito mais do que o simples reparo. Houve uma mudana de paradigma. Paradigma do passado: O homem de manuteno sente-se bem quando executa um bom reparo. Paradigma moderno: O homem de manuteno sente-se bem quando consegue evitar todas as falhas no previstas.

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importante ressaltar que quanto maior for a disponibilidade menor ser a demanda de servios. Pode-se medir a tendncia da variao da disponibilidade de maneira indireta, medindo-se a tendncia da evoluo da demanda de servios.

2.9.2

Formas de Contratos de Manuteno

Segundo Kardec e Carvalho (2002), existem trs modalidades bsicas de contratao de servios de manuteno: contratao de mo-de-obra, contratao de servios, e contratao por resultados. Os percentuais de tipos de contratos praticados no Brasil so, segundo os autores, o seguinte: Mo-de-Obra: 65%; Servios: 30%; Resultados: menor que 5%.

Este no seria um quadro estrategicamente correto, a partir do conhecimento de cada um dos tipos de contrato. O que levaria a melhores resultados empresariais seria uma inverso deste quadro, ou seja: Mo-de-Obra: 5% Servios: 30% Resultados: 65%

A contratao por resultados desejvel, porque nada mais do que a terceirizao na sua real definio, ou seja, a busca pela parceria.

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2.9.2.1 Contratao de Mo-de-Obra

Esta forma de contratao aparece sob os mais variados aspectos, todos eles de alto risco, com grande probabilidade de criar passivos trabalhistas, que podero eventualmente ser cobrados da empresa contratante. Exemplos:

Contratao de mo-de-obra temporria, por mais de trs meses, sem a autorizao da DRT-Delegacia Regional do Trabalho.

Utilizao de empresa que fornece mo-de-obra de aluguel, para funes estranhas para a qual foi constituda.

Contrato do tipo guarda-chuva, onde empresas fornecem mo-de-obra para qualquer funo, sem capacitao tcnica para administr-la.

Contratao de empresa de ex-empregado para prestar servio exclusivo ao exempregador.

Neste tipo de contratao existe uma estreita relao de trabalho entre as gerncias e supervisores da contratante com a mo-de-obra da contratada. Os fiscais da contratante atuam na superviso dos servios da contratada, o que indesejvel do ponto de vista legal. Como no h nenhum compromisso com os resultados, os efeitos desta forma de contratao so: Mo-de-obra de menor qualificao e, portanto, mais barata. Baixa produtividade, j que este nus exclusivo da contratante. O pagamento d-se por homem-hora ou homem-dia. Portanto, menor produtividade implica em maior faturamento da contratada. Maior ndice de acidentes. Baixa qualidade de servios, exigindo forte superviso da contratante.

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Menor comprometimento dos empregados por falta de identidade com qualquer das duas empresas (contratante e contratada ).

Tendncia ao descumprimento das obrigaes trabalhistas como fonte de renda, bem como das obrigaes assumidas nos acordos coletivos.

Como se pode verificar, uma relao de alto risco empresarial e trabalhista e que estrategicamente incorreta, ou seja, pe em risco a sobrevivncia a longo prazo.

2.9.2.2 Contratao de Servio

uma modalidade mais avanada que contratao por mo-de-obra e possui comparativamente as seguintes vantagens: Mo-de-obra de melhor qualificao. Maior produtividade, j que o nus da menor produtividade passa a ser um problema da contratada . A responsabilidade tcnica pela execuo dos servios da contratada. Melhor qualidade, j que normal neste tipo de contrato fixar um determinado prazo mnimo de garantia, que se no atendido, a contratada deve refazer o servio a seu custo. Melhor atendimento conseqente do maior interesse da em realizar servios, j que o seu ganho proporcional quantidade de servios realizados.

Na funo Manuteno, entretanto, esta forma de contratar choca-se com o antagonismo de objetivos entre contratante e contratada, impedindo aquela relao estratgica de parceria, que garante os bons resultados empresariais. Este antagonismo pode-se explicar da seguinte maneira: A Contratante est a procura de maior disponibilidade e para que isso acontea, deve utilizar-se de meios para a reduo da demanda de servios.

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A Contratada, por outro lado, ganha pelo aumento da demanda de servios. Ou seja, quanto mais falho for o sistema da contratante, melhor para ela. No h interesse algum em auxiliar a contratante na reduo das falhas.

Para resoluo deste problema, prope-se o contrato por resultados.

2.9.2.3 Contratao Por Resultados

O contrato por resultados na manuteno, visa recompensar a Contratada se esta contribuir para o alcance da meta fundamental da Contratante, que a maior disponibilidade. Ou seja, busca-se um alinhamento entre o objetivo da Contratante e da Contratada . Para que isso ocorra, deve haver um mecanismo em que a contratada aumente o seu lucro, ainda que haja um menor faturamento decorrente da menor demanda de servios. Um exemplo de implementao deste tipo de contrato pode ser descrito como a seguir:

Estabelece-se uma disponibilidade mnima dos equipamentos ou sistemas estabelecida contratualmente.

Fixa-se um teto de recursos contratados estabelecido de maneira coerente. Uma vez atingida a disponibilidade mnima estabelecida, a contratada no recebe

nenhuma remunerao caso ultrapasse o teto de recursos estabelecidos; em contrapartida, se o teto estabelecido no for atingido, ela recebe uma parte da diferena que sobrar.

Para ilustrar de maneira prtica, Kardec e Carvalho (2002) descrevem o seguinte caso:
Para a manuteno de uma determinada disponibilidade de uma fbrica foi contratada uma empresa e o teto de recursos ajustado foi de 30.000 Hh/ ano; caso este teto no seja consumido o ganho ser dividido igualmente entre as partes. Supondo que o lucro da contratada seja 10 % do seu faturamento, que uma boa margem dentro de uma economia estabilizada, tem-se os seguintes resultados: Caso 1: todo o recurso previsto para o ano (30.000 Hh) foi consumido:

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Faturamento da contratada : 30.000 Hh Lucro da contratada :3.000 Hh

Caso 2: foram consumidas, apenas, 25.000 Hh: Faturamento da contratada :25.000 Hh Lucro sobre o faturamento:2.500 Hh (a) Sobra de recursos: 5.000 Hh Prmio da contratada (50%): 2.500 Hh (b) Pagamento pela contratante: 27.500 Hh Lucro total da contratada : 5.000 Hh Ou seja, no Caso 2, apesar do faturamento da contratada ter reduzido de 30.000 Hh para 25.000 Hh, o seu lucro saltou de 3.000 Hh no Caso 1, para 5.000 Hh no Caso 2. Sem dvida, foi um bom negcio para as duas partes envolvidas:

Para a contratante, que teve uma menor interveno na planta e no mnimo manteve a

disponibilidade contratada, menor risco de acidentes e, no final, desembolsou menos do que o teto estabelecido, ou seja, desembolsou apenas 27.500 Hh dos 30.000 Hh inicialmente previstos.

Para a contratada, que apesar de ter faturado menos no caso 2, teve seu lucro

aumentado de 3.000 Hh no Caso 1, para 5.000 Hh, no Caso 2. Isto o que pode ser chamado de poltica ganha-ganha, com busca do crescimento coletivo e ganhos de mdio e longo prazos para as partes envolvidas.

Os resultados previstos com o Contrato por Resultados so os seguintes: Maior disponibilidade da planta. Diminuio dos custos de manuteno. Maior atuao na causa bsica dos problemas. Melhor utilizao dos recursos aplicados. Maior autonomia da Contratada. Preocupao da Contratada com relao boa operao dos equipamentos.

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Resultados positivos divididos entre as partes; ressalte-se que caso o teto estabelecido seja ultrapassado a Contratante no paga este excesso.

TERCEIRIZAO: ADMINISTRAO PBLICA X EMPRESA PRIVADA

Existem diferenas na terceirizao realizada pela administrao pblica e pela

empresa privada? Para responder a esta pergunta, necessrio conhecer os modelos de contratao de uma e de outra. Este captulo apresenta, em primeiro lugar, os objetivos e princpios da administrao pblica, o processo de compra e contratao pblica regidas pela Lei das Licitaes (Lei 8666/93), a mais nova modalidade de Licitao (Lei 10.520/2002, o Prego), o procedimento de cadastramento e as nuances do contrato administrativo, que o instrumento resultante deste processo. Pelo lado da empresa privada, pesquisou-se no mercado, um benchmark de gesto de terceirizao. O modelo apresentado o PPF - Processo de Parceria com Fornecedores desenvolvido pela Siemens Brasil. Com estes elementos, possvel descrever, atravs de um estudo comparativo, as caractersticas que diferenciam um e outro modelo, que subsidiaro a anlise do Estudo de Caso do presente trabalho.

3.1

TERCEIRIZAO NA ADMINISTRAO PBLICA

3.1.1

Os Objetivos e Princpios da Administrao Pblica

Segundo Hermes, Goulart e Leiria (1998), a administrao pblica tem como objetivo atender s necessidades da coletividade defendendo os interesses estratgicos e sociais do Estado.

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Os interesses sociais so aqueles que no so atendidos pela iniciativa privada, quer por falta de capacidade tecnolgica ou recursos, quer por verdadeiro desinteresse na atividade. Quando isso ocorre, o Estado, assumindo uma de suas formas de atuao direta ou indireta, toma a si a responsabilidade de executar tais atividades necessrias populao a partir da defesa dos interesses sociais imediatos do povo, para suprir tais carncias. Os interesses estratgicos so atividades que contm uma forte carga de importncia no controle da nao, que so responsveis ou influenciam em demasia o funcionamento do Estado e suas defesas. Os mesmos autores citam como princpios da administrao pblica: legalidade, moralidade, impessoalidade, finalidade e publicidade. Fhrer e Fhrer (2002) enumeram outros quatorze princpios adicionais dos quais um deles de fundamental importncia no isonomia. Segundo Fhrer e Fhrer (2002), para atender o princpio da legalidade, o administrador no pode agir, seno de acordo com a lei, na forma determinada. Leite (1995) comenta: qualquer empresa privada est autorizada a fazer tudo aquilo que a lei no probe. Mas ao administrador pblico s permitido fazer aquilo que a lei prev. Fhrer e Fhrer (2002) definem tambm que o princpio da moralidade no trata da moral comum, mas da moral administrativa, ou tica profissional, que consiste no conjunto de princpios morais que se devem observar no exerccio de uma profisso. Hermes, Goulart e Leiria (1998) observam que enquanto o princpio da legalidade exige respeito s normas escritas-positivadas-o da moralidade exige respeito s normas no escritas, mas vigentes na sociedade." O princpio da impessoalidade diz que a administrao deve servir a todos, sem preferncias ou averses pessoais ou partidrias. O princpio da finalidade estabelece que a administrao deve agir com a finalidade de atender ao interesse pblico visado pela lei. Caso contrrio, dar-se- o desvio de finalidade, que uma forma de abuso de poder, acarretando a nulidade do ato (FHRER e FHRER, 2002). A publicidade uma exigncia legal para os atos da administrao pblica e visa restringir as possibilidades de desvirtuamento nesses atos, pois coloca disposio da coletividade as informaes sobre o ocorrido (HERMES, GOULART e LEIRIA,1998). Na definio de Hermes, Goulart e Leiria (1998), a isonomia o princpio constitucional que prev a igualdade de todos perante a lei. Impe proibio de atos processo de compra pblica: a igualdade, com seu princpio correlato, a

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normativos discriminatrios. Eles definem tambm a igualdade como ausncia de qualquer ato discriminatrio, quer oriundo da lei (isonomia) ou de ato isolado do poder pblico ou entidade mandatria. Em outras palavras, toda a ajuda ou restrio que for oferecida a um , ser genericamente estendida aos demais.

3.1.2

O Processo de Compra e Contratao Pblica

O processo de compra e contratao pblica tem seu roteiro determinado por lei. Trata-se da Lei das Licitaes, nmero 8.666/93, alterada por outra, de nmero 8.883/94, bem como normas legais supervenientes. A licitao um procedimento destinado seleo da melhor proposta dentre as apresentadas por aqueles que desejam contratar com a administrao pblica (FHRER e FHRER, 2002). Em regra, as obras, servios, inclusive de publicidade, compras, alienaes, concesses, permisses e locaes da administrao so necessariamente precedidas de licitao. A licitao obrigatria para a administrao direta, os fundos especiais, as autarquias, as fundaes pblicas, as empresas pblicas, as sociedades de economia mista e demais entidades controladas direta ou indiretamente pelo poder pblico (L.8666/93). No caso de empresas pblicas e sociedades de economia mista que explorem atividade econmica, a obrigatoriedade de licitao no abrange, logicamente, os atos comerciais de rotina. Existe a dispensa de licitao em certos casos, como na ocorrncia de guerra ou grave perturbao da ordem. Ocorre a inexigibilidade de licitao quando no houver possibilidade de competio, como por exemplo, no caso de produtor nico ou de servio singular. Um dos casos, para exemplificar, a aquisio de componentes ou peas para manuteno de equipamentos (Inciso XVII). Existem vrios equipamentos que so fornecidos por empresas que detm a exclusividade de comercializao de peas de reposio e que, na poca da venda, colocam como condio de garantia a exigncia de que estas peas sejam adquiridas diretamente dos fabricantes.

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A licitao deve seguir os princpios gerais da administrao (isonomia, legalidade, moralidade, impessoalidade, finalidade, publicidade, probidade administrativa), bem como os princpios especficos julgamento objetivo. O princpio da vinculao ao instrumento convocatrio significa que a Administrao e os licitantes ficam restritos ao que pedido ou permitido no Convite (ou Edital) quanto ao procedimento, documentao, s propostas, ao julgamento e ao contrato. O contrato - ou documento equivalente que o substitui, como por exemplo a nota de empenho - no poder estabelecer condies distintas daquelas fixadas no Convite (ou Edital). A Administrao que admitir documentao ou proposta em desacordo com o que foi solicitado, no ato convocatrio, viola este princpio e a licitao dever ser anulada. No caso de se constatar falhas ou inadequaes do Convite, dever ser processada a correo, atravs de alteraes de itens, aditamento ou novo convite. As alteraes devem ser comunicadas a todos os interessados. A impugnao do Convite pode ser provocada pelos interessados e deve acontecer antes da abertura dos envelopes de documentao. Sempre que as correes afetarem a elaborao das propostas, dever haver novamente a divulgao do Convite, pela mesma forma adotada da primeira vez, e a reabertura do prazo de publicidade. O princpio do julgamento objetivo o que se baseia no critrio indicado e nos termos especficos das propostas. O Convite deve estabelecer os critrios de julgamento, de forma clara e com parmetros objetivos. Posteriormente, o julgamento e classificao das propostas devero obedecer aos critrios de avaliao constantes do edital, os quais no podem contrariar as normas e princpios estabelecidos na Lei. O legislador probe a utilizao de qualquer elemento, critrio ou fator sigiloso, secreto, subjetivo ou reservado que restrinja a igualdade entre os licitantes. Isto quer dizer que os licitantes, ao elaborarem suas propostas, devem saber, claramente, quais sero os critrios de julgamento e de desempate. No podero estar sujeitos a surpresas reveladas no momento do julgamento. So modalidades de licitao: concorrncia, tomada de preos, convite, concurso e leilo. Estes dois ltimos no se aplicam ao processo de compra ou contratao. proibida a criao de outras modalidades de licitao, ou a combinao destas. A concorrncia usada para contratos de vulto, de acordo com os valores estabelecidos na lei. a modalidade mais burocrtica, completa e detalhista. Os prazos so da vinculao ao instrumento convocatrio e do

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mais alargados, permitindo mais ateno a cada passo do processo e mais tempo para a elaborao das propostas. a modalidade mais segura no plano das avaliaes e mais estruturada, porm mais demorada. As fases da concorrncia so as seguintes: edital, habilitao dos concorrentes (habilitao jurdica, qualificao tcnica, qualificao econmico-financeira e regularidade fiscal), exame e classificao das propostas, homologao e adjudicao. A tomada de preos usada para contratos de valor mdio, com a participao de interessados j cadastrados ou que se cadastrem at o terceiro dia anterior data do recebimento das propostas. uma concorrncia simplificada, onde se suprime a primeira fase de habilitao, substituda pelo cadastro, visando a acelerao do processo. O convite a licitao adequada para valores menores, com a convocao de trs interessados, no mnimo, cadastrados ou no, podendo tambm participar os cadastrados que manifestarem seu interesse 24 horas antes da apresentao das propostas. a modalidade mais simples e mais rpida. As licitaes de maior valor exigem, portanto, mais etapas no processo licitatrio, ao passo que, conforme decresce o valor, o processo simplifica-se e ganha velocidade. Contudo, nada impede que se opte por uma modalidade mais complexa. O inverso, no entanto, no permitido. Em regra, o critrio para a avaliao das propostas o menor preo. Mas, nos casos de servios ou produtos complexos, a avaliao normalmente feita com a sobreposio do aspecto tcnica, optando-se pelo tipo melhor tcnica. Existem produtos que, embora complexos, j so muito difundidos e dominados, como o caso de bens e servios de informtica, que so licitados na forma de tcnica e preo, em que se procura a melhor oferta tcnica que esteja dentro dos padres coerentes de mercado, pois o fator preo tambm pesar no julgamento, de acordo com os critrios estabelecidos no instrumento convocatrio. A adjudicao atribui a obra ou servio ao vencedor da licitao, conferindolhe preferncia ao contrato. Porm, o momento e a convenincia da assinatura do contrato ficam ainda na dependncia da vontade discricionria da administrao. Havendo motivo justo e fundamentado, o contrato pode no se concretizar. A licitao pode ser revogada por interesse pblico. Pode tambm ser anulada, pela prpria administrao ou pelo Jurdico, no caso de irregularidade ou ilegitimidade procedimental.

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Se o vencedor no assinar o contrato, a administrao pode convocar os licitantes remanescentes, na ordem de classificao. Existem sanes tanto administrativas como criminais em casos de irregularidades no processo. Na rea administrativa, se o convocado descumprir o contrato, pode ser interposta multa, advertncia, suspenso temporria de participao em licitaes ou declarao de inidoneidade para licitar ou contratar com a administrao. Na rea criminal, a lei estabeleceu, em relao aos participantes e agentes pblicos, vrias figuras penais, como, por exemplo, fraudar a licitao, dispensar a licitao fora das hipteses previstas na lei, impedir ou perturbar qualquer ato de licitao, devassar o sigilo da proposta, contratar com empresa declarada no idnea, etc. As penas variam, conforme o caso, de seis meses a seis anos de deteno e multa.

3.1.3

O Prego

Atravs da Lei 10.520 de 17 de julho de 2002, o Governo instituiu no mbito da Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios, uma nova modalidade de licitao denominada Prego, regulamentada atravs do Decreto Federal n. 3.555, de 08 de agosto de 2000. O prego a modalidade de licitao para aquisio de bens e servios comuns em que a disputa pelo fornecimento feita em sesso pblica, por meio de propostas e lances, para classificao e habilitao do licitante com a proposta de menor preo. Tambm poder ser realizado por meio da utilizao de recursos de tecnologia da informao (modalidade regulamentada, na Unio Federal, pelo Decreto n. 3.697, de 21 de dezembro de 2000). Bens e servios comuns so aqueles cujos padres de desempenho e qualidade possam ser objetivamente definidos pelo edital, por meio de especificaes usuais no mercado. Trata-se, portanto, de bens e servios geralmente oferecidos por diversos fornecedores e facilmente comparveis entre si, de modo a permitir a deciso de compra com base no menor preo. A relao dos bens e servios que se enquadram nessa tipificao est contida no Anexo II do Decreto n. 3.555, supracitado, que regulamenta o prego.

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A grande inovao do prego se d pela inverso das fases de habilitao e anlise das propostas. Dessa forma, apenas a documentao do participante que tenha apresentado a melhor proposta analisada. Alm disso, a definio da proposta mais vantajosa para a Administrao feita atravs de proposta de preo escrita e, aps, disputa atravs de lances verbais. Aps os lances, ainda pode haver a negociao direta com o pregoeiro, no intuito da diminuio do valor ofertado. O prego vem se somar s demais modalidades previstas na Lei 8.666/93, que so a concorrncia, a tomada de preos, o convite, o concurso e o leilo. Diversamente destas modalidades, o prego pode ser aplicado a qualquer valor estimado de contratao, de forma que constitui alternativa a todas as modalidades. Outra peculiaridade que o prego admite como critrio de julgamento da proposta somente o menor preo.

3.1.4

Processo de Seleo: Cadastramento Entende-se como cadastramento as atividades relacionadas com a coleta das

informaes referentes capacidade tcnica, financeira, jurdica, fiscal e comercial dos fornecedores, com vista sua habilitao cadastral em conformidade com a Lei 8.666/93. As empresas podero, em qualquer poca, solicitar seu cadastramento junto empresa pblica. O cadastramento ser concedido s empresas que atendam as exigncias de cada empresa em particular, que se reserva o direito de adotar critrios prprios de avaliao. Os documentos e informaes normalmente exigidos so: Informaes cadastrais de fornecedores; Relao de materiais / servios que se prope a fornecer; Informaes tcnicas dos materiais / servios; Principais equipamentos de produo e caractersticas bsicas. Habilitao jurdica Regularidade fiscal

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Qualificao econmico-financeira Indicao de representante Avaliao de capacidade tcnico -operativa Certificado de Registro Cadastral - C.R.C.

O desempenho do fornecedor ser avaliado atravs do acompanhamento de sua participao em licitaes e performance dos seus fornecimentos. Do resultado da avaliao de desempenho depender a indicao do fornecedor para participao em licitaes, emisso de atestado de fornecimento e renovao do cadastro. O cadastramento no pressupe e no obriga a Contratante a convidar a empresa a participar de licitaes. As licitaes em andamento so divulgadas atravs de editais fixados nas unidades licitantes, no Dirio Oficial e em jornais de grande circulao. O cadastro utilizado obrigatoriamente na modalidade de Tomada de Preos e opcionalmente no Convite. Na Concorrncia, onde o processo mais elaborado, a seleo realizada na fase de habilitao dos concorrentes.

3.1.5

Contratos Administrativos

Segundo Fhrer e Fhrer (2002) contrato a conveno estabelecida entre duas ou mais pessoas para constituir, regular ou extinguir entre elas uma relao jurdica. A validade do contrato exige acordo de vontades, agente capaz, objeto lcito e forma prescrita ou no proibida por lei. Fhrer e Fhrer (2002) explicam que o contrato administrativo caracteriza-se pela participao do poder pblico, como parte predominante, e pela finalidade de atender a interesses pblicos. O contrato administrativo possui caractersticas especiais, quais sejam: licitao prvia, publicidade, prazo determinado, possibilidade de prorrogao e clusulas exorbitantes. A licitao, em regra, a fase obrigatria que antecede um contrato administrativo, sob pena de nulidade. Hermes, Goulart e Leiria (1998) citando Hely Lopes

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Meirelles, especialista em Direito Pblico, Direito Administrativo, Processo Licitatrio e Contratos Administrativos registram que o processo licitatrio o antecedente obrigatrio do contrato administrativo, e o contrato administrativo, o conseqente lgico. Vale observar tambm que a minuta do futuro contrato integrar sempre o edital ou ato convocatrio da licitao (Lei 8666, art.62, 1o )." A validade do contrato administrativo exige publicidade, de acordo com as normas oficiais, salvo determinao legal expressa em contrrio. Existe a limitao de durao dos contratos. No pode, em hiptese alguma, ser a prazo indeterminado. vedado o contrato com prazo de vigncia indeterminado (Lei 8666/93, art.57, 3o ). Por outro lado, existe a prorrogabilidade, ou seja, terminado o prazo determinado, pode a administrao prorrogar o contrato, independentemente de nova licitao, mediante termo aditivo, desde que tenha havido previso no ato convocatrio e no plano plurianual (Lei 8666/93, art. 57, I). A durao mxima permitida para a contratao de servios de cinco anos. As clusulas exorbitantes referem-se a certas prerrogativas da administrao que a colocam numa situao de superioridade em relao ao particular contratado. So as seguintes: modificao e resciso unilateral do contrato, fiscalizao, aplicao de sanes, ocupao provisria de mveis e imveis (art.58) e inaplicabilidade da exceo de contrato no cumprido (art.78,XV). O interesse pblico como ensejador da resciso contratual faculdade da administrao, que, justificando tal condio, promove a ruptura da conveno firmada. Ou seja, h a resciso unilateral do contrato, sem culpa do contratado. Neste caso, o contratado v-se no direito de ser indenizado pela ruptura antecipada da relao. Havendo atraso ou inexecuo do contrato, pode a administrao aplicar multas, advertncia, suspenso de participao e, licitaes e contratos, etc. Na apurao de faltas contratuais, ou na resciso unilateral do contrato, e tratando-se de servio essencial, a administrao pode ocupar provisoriamente locais, instalaes, equipamentos e materiais empregados na execuo do contrato. A inaplicabilidade da execuo do contrato no cumprido significa que o particular contratado no pode interromper a obra ou servio sob a alegao de no estar recebendo os pagamentos devidos.

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Ela pode, contudo, suspender o cumprimento de suas obrigaes se os pagamentos devidos pela administrao atrasarem por mais de 90 dias, salvo em caso de calamidade pblica, grave perturbao da ordem interna ou guerra. Comentam Hermes, Goulart e Leiria (1998):
O contrato administrativo implica um desequilbrio legalmente imposto em favor da administrao. Embora sejam considerados os princpios da isonomia e igualdade para tratamento dos licitantes, esse equilbrio de direitos deve ser esquecido quando estiver de um lado a administrao e se tratar de relao contratual. claro que as disposies contratuais devem ser respeitadas pelas partes, mas comum deparar-se com situaes em que a administrao possui a prerrogativa de adequar a contratao s suas necessidades, obrigando o contratado a aceit-los. Nesses casos, o que se pretende a defesa do princpio da prevalncia do interesse pblico sobre o interesse privado, por meio das clusulas chamadas exorbitantes.

3.2

TERCEIRIZAO PARCERIA

NA

EMPRESA

PRIVADA:

UM

BENCHMARK

EM

Um dos conceitos mais importantes que diversos autores ressaltam quando se fala em terceirizao a parceria. Ela est no discurso de empresrios, executivos e dirigentes de governo que dizem que estimular parcerias condio bsica para a transio do enfoque tradicional para um novo modelo de gesto. Entretanto, pouco se fala sobre os contornos desse modelo, bem como so escassas as informaes que conduzam a uma definio prtica do que seja parceria. A SIEMENS BRASIL desenvolveu uma sistemtica de gesto empresarial para a contratao de produtos e servios, denominado PPF - PROCESSO DE PARCERIA COM FORNECEDORES.

3.2.1

Filosofia do PPF

O Processo de Parceria com Fornecedores baseia-se no quarto princpio de Deming: Cesse a prtica de fazer negcios na minimize o custo total. base do preo. Em vez disto, Tenha

Mude para fornecedor nico em determinados itens.

relacionamentos de longo prazo, baseados em lealdade e confiana.

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3.2.2

Histrico

1992 Foi inicialmente desenvolvido na diviso de telecomunicaes da Siemens no Brasil ( poca Equitel), com o objetivo inicial de monitorar periodicamente, de forma sistemtica e objetiva, a performance dos fornecedores ativos de produtos nacionais. Dessa forma, com o direcionamento dos pedidos aos melhores, identificao de aspectos com potencial de melhoria e planejamento de correo de rumo, minimizar-se-ia as ocorrncias de no-qualidade, geradores de custos, de forma preventiva, nas relaes com a base fornecedora. O programa inicial tinha a sigla PAFE - Programa de Avaliao de Fornecedores Equitel. 1995 - A metodologia torna-se mais ampla, onde o monitoramento (PAF), torna-se um mdulo do PPF. A metodologia PPF adquire abrangncia corporativa na Siemens Brasil. 1997 - So includos os fornecedores de servios no PPF. 1999 - So includos os fornecedores internacionais no PPF. 2000 - O PPF reestruturado com novos critrios, compatibilizando-o com a metodologia mundial da Siemens (SMS). criada a interface entre SAP/R3 e PAF. 2001/2002 - Includos em carter definitivo, aspectos ambientais no PAF e na homologao de fornecedores.

3.2.3

Objetivos

Manuteno de uma base fornecedora apta, racionalizada em relao ao nmero de fornecedores e de mnimos riscos (desabastecimento, qualidade, custos, etc.)

Manuteno de uma base fornecedora apta e alinhada com os princpios e polticas da Siemens com relao ao meio-ambiente, qualidade, cooperao, responsabilidade social, inovao, etc.

Manuteno do conhecimento sistemtico da base fornecedora, monitorando sua performance, reconhecendo e premiando excelncias, concentrando pedidos nos melhores, fomentando e apoiando melhorias contnuas.

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Reduo dos custos da no-qualidade e decorrentes de atrasos. Reduo dos custos totais, eliminando atividades sem valor agregado (Controles), concentrando esforos na preveno.

Formao de parcerias para novos desenvolvimentos conjuntos num processo ganhaganha.

3.2.4

O Processo de Parceria com Fornecedores

O PPF constitudo de trs mdulos: I. HF (Homologao de Fornecedores)

Composta de trs fases: A) Survey: a avaliao realizada pela visita s instalaes do fornecedor. preenchido um formulrio com 47 perguntas relativas a itens tais como instalaes (rea produtiva), equipamentos de produo, equipamentos de controle, pessoal (capacitao e treinamento), processos, planejamento e documentao, sistemas, tecnologia (adequao e domnio), armazenamento, meio ambiente, alinhamento de princpios, etc. Os conceitos possveis so: Atende (A), Atende parcialmente (AP), No Atende (NA) e No Aplicvel (NAP): O resultado final computado pela frmula: R= ((A+ AP/2)x 100)/ Aplicveis Se R 70, no h impeditivos, o fornecedor est aprovado. B) Avaliao Ambiental: realiza a classificao de impacto ambiental. Aps a anlise do processo e do produto pode-se obter dois resultados: no impactante e impactante. No primeiro caso, o processo chega ao fim. No h necessidade de anlise adicional. Se a anlise resultar em impactante, procede-se a anlise de documentos atravs de um formulrio apropriado verificando os seguintes itens:

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Licenas ambientais, certificao ambiental, exigncias da Legislao Ambiental, Sistema de Gesto Ambiental. Temos ento o desdobramento em duas possibilidades: Atende (A), No Atende (NA). Neste ltimo caso, aps visita ao fornecedor, estabelece-se um plano de ao para atingir a conformidade e um monitoramento do processo. C) Aprovao Comercial: pr-requisito para os dois itens anteriores. Se no houver habilitao nesta rea intil proceder s outras duas. Para isso, faz-se a anlise de seis documentos: situao fiscal, situao trabalhista, situao legal, situao econmicofinanceira, parecer de empresas especializadas. As possibilidades neste caso so somente duas: Atende (A) ou No Atende (NA). O resultado da homologao de fornecedores apresentada na intranet da Empresa em duas vertentes principais: Lista Mestra: mostra as situaes referentes a survey, avaliao ambiental e aprovao comercial, alm dos nveis da Qualidade do fornecedor. Mapa de Risco: mostra os nveis de risco por fornecedor e os planos de contingncia.

II.

PAF (Processo de Acompanhamento de Fornecedores)

Para o monitoramento da performance dos fornecedores a Siemens criou quatro critrios para avaliar o fornecedor. So eles: suprimentos, qualidade, logstica e tecnologia. Suprimentos: so avaliados aspectos relativos a preos e custos. Qualidade: so avaliados aspectos relativos a conformidade dos produtos ou servios recebidos, sistema da Qualidade e acordos. Inclui meio ambiente. Logstica: so avaliados aspectos relativos aos prazos de entrega ou execuo (oferta e fidelidade). Tecnologia: aspectos relativos capacitao tecnolgica do fornecedor.

Atravs dos ndices gerados por estes critrios, chega-se a um ndice global denominado IDF (ndice de Desempenho do Fornecedor), calculado da seguinte maneira:

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IDF= 0,20.S+0,35.Q +0,3.L+0,15.T Em funo do IDF, o fornecedor classificado: IDF 90 excelente IDF 70 bom IDF 50 regular IDF< 50 insatisfatrio Os registros e clculos so feitos no sistema SAP/R3, garantindo a viso corporativa. As aes para este processo so: Medies anuais com feed-backs parciais Fechamentos em 31 de setembro Abrange fornecedores A+B (histrico mnimo de 12 meses) Pondera os critrios e determina IDF Classifica a performance segundo o IDF Fornece feedback aos fornecedores Concentra pedidos nos melhores Reconhece publicamente os excelentes Reorienta/ acessora baixas performances (Regular) Desomologa baixas performances (Insatisfatrio)

As conseqncias do monitoramento so as mostradas no Quadro 2:

Excelente

Fornecedor informado periodicamente sobre sua performance.

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Bom Regular Insatisfatrio -

Reconhecimento e homenagem pblica. Preferncia nas ordens de compras. Preferncia em novos desenvolvimentos Anlise para elevao do nvel de parceria para QS e QA. Anlise para elevao do nvel da qualidade para Parceiro. Fornecedor informado periodicamente sobre sua performance. Preferncia das ordens de compra sobre Regulares e

Insatisfatisfatrios. Suporte e assessoramento (conforme interesse da Siemens). Anlise para elevao do nvel de parceria para QS. Fornecedor informado periodicamente sobre sua performance. Suporte e assessoramento (conforme interesse Siemens). As ordens de compra so preferencialmente dirigidas aos Excelentes e Bons (Nesta ordem). Fornecedor informado periodicamente sobre sua performance. Expira a validade do Survey. Suporte e assessoramento (conforme interesse da Siemens).

QUADRO 2 AVALIAO DE FORNECEDORES

FONTE: Documento da Siemens (2004)

Um item importante no processo o feedback detalhado ao fornecedor atravs de uma Carta PAF, onde apresentado o IDF, com o desdobramento dos quatro critrios, recomendando a apresentao de um plano de ao para o atigimento de um patamar de resultado de avaliao sempre melhor. Outro fator motivador de busca de melhor desempenho o reconhecimento pblico, atravs do Supplier Day, onde se procura atingir os seguintes objetivos: Conhecimento das expectativas e tendncias para o prximo perodo (tecnologias, mercado , poltica de compras, etc...); Reconhecimento pblico aos de excelente performance;

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Workshop (assuntos especficos por grupo de insumos); Confraternizao.

III.

EVOL (Evoluo dos Fornecedores para a Parceria).

Os fornecedores podem ser classificados em quatro nveis de qualificao: Qualidade Controlada (QC); Qualidade Supervisionada (QS); Qualidade Assegurada (QA); Parceiro (P);

Aps a homologao (HF) o fornecedor entra no primeiro estgio que a de Qualidade Controlada (QC). Atravs do Processo de Acompanhamento de Fornecedores (PAF) faz-se a anlise para enquadrar o fornecedor dentro destes nveis, cujo topo a qualificao de Parceiro (P).

3.3

ESTUDO COMPARATIVO

Ramos (2001) assim se expressa na comparao da terceirizao na empresa privada com a do setor pblico:
No campo privado, tendo em vista a necessidade de estreitamento de relaes entre os parceiros, para que se configure uma comunho de esforos tendente a envolver terceirizante e terceirizado na busca de maior eficincia e qualidade, a escolha do contratado deve envolver fatores como qualidade do produto, capacidade instalada, tecnologia empregada, seu conceito de mercado, seu relacionamento com os clientes e concorrentes, a situao econmico financeira, preos praticados e, sobretudo, seu interesse na parceria. Terceirizante e terceirizado devem atingir tais identidade e integrao que preservem a uniformidade de metas. Diz-se que a relao entre tomador e parceiro deve estabelecer um liame de cumplicidade e reciprocidade focalizado na realizao do objetivo do negcio, preservando a qualidade.

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Nesse quadro, como visto anteriormente, o preo no pode ser determinante na escolha do melhor parceiro, cedendo lugar possibilidade de estabelecimento de relaes mais promissoras com base na qualidade. No setor pblico, dadas as limitaes prprias da forma de escolha do contratado, vinculada a um procedimento licitatrio em que o menor preo a regra, nos temos da Lei n. 8.666, de 21 de junho de 1993, a eleio do parceiro assume caractersticas peculiares. A escolha pelo Poder Pblico de um verdadeiro parceiro, de algum que conjugando esforos ser scio no empreendimento, resta dificultada.

O Processo de Parceria com Fornecedores (PPF) da Siemens retrata bem a situao descrita por Ramos (2001). O quarto princpio de Deming, base do PPF, que diz para cessar a prtica de fazer negcios na base do preo, choca-se com um dos pilares da Lei 8.666/93, que a escolha pelo menor preo. Outro fator de divergncia a recomendao para relacionamentos de longo prazo. A Lei das Licitaes probe contrataes com prazo ilimitado. O mximo permitido a vigncia contratual de 60 meses. Nota-se uma certa semelhana entre o processo HF (Homologao de Fornecedores) e o sistema de cadastramento da Lei 8.666/93. Porm, as semelhanas param por a. Enquanto que o PAF( Processo de Acompanhamento de Fornecedores) uma avaliao global visando o relacionamento a longo prazo, a avaliao de desempenho dos contratos administrativos s tem a conotao de penalidade, ou seja, de um possvel descadastramento. A classificao EVOL - Evoluo Para Parceria do PPF, fere o princpio da isonomia que rege a administrao pblica. Nela, no se pode privilegiar um fornecedor em detrimento do outro unicamente pela performance. A princpio, a sada para que a terceirizao na administrao pblica seja feita de forma segura, est relacionada a trs itens: Realizar uma boa especificao do servio a ser contratado. Quanto mais apurada a descrio do objeto, maior a probabilidade de obteno de resultados positivos. Estabelecer indicadores de desempenho precisos que realmente possam refletir se o servio est sendo desenvolvido de forma satisfatria durante toda a vigncia do contrato. Utilizar-se do princpio da prevalncia do interesse pblico sobre o interesse privado, por meio das clusulas dos contratos administrativos chamadas exorbitantes.

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TERCEIRIZAO DA MANUTENO: ESTUDO DE CASO

Aps a apresentao do referencial terico nos Captulos 2 e 3, ser abordado

no presente captulo, um Estudo de Caso da terceirizao da manuteno dos sistemas de telecomunicaes da COPEL - Companhia Paranaense de Energia. A motivao para esta anlise foi a finalizao da terceirizao das atividades do laboratrio de reparo de mdulos de equipamentos eletrnicos da Empresa no ano de 2003. Passada esta fase, em que o foco era a busca de alternativas para fornecimento deste tipo de servio, inicia-se a fase da gesto da terceirizao, buscando avaliar o desempenho da soluo implementada, bem como as possibilidades futuras. Como resultado obteve-se diretrizes para a contratao de servios de manuteno e o diagnstico das necessidades para a realizao de uma gesto de contratos que conduza eficcia empresarial.

71

4.1

BREVE HISTRICO E CENRIO ATUAL DAS TELECOMUNICAES NA COPEL

Desde o incio, a COPEL - Companhia Paranaense de Energia, a exemplo das demais concessionrias de energia eltrica, optou por ter um sistema de telecomunicaes prprio. A finalidade principal era a de prover um caminho confivel para os dados de controle das usinas e subestaes, bem como facilidades de comunicao para as diversas operaes de uma empresa deste segmento. Para um melhor entendimento da evoluo do sistema at se chegar ao cenrio atual, conveniente dividir o histrico em duas fases: a analgica e a digital. A fase analgica registrou o advento dos rdios SSB, do sistema OPLAT (onda portadora em linhas de alta tenso), da implantao do sistema VHF (fixo, mvel e porttil), sistema de Paging (busca pessoa), sistema UHF mono e multicanal, controle supervisor, automao do sistema eltrico, sistema telefnico operacional e administrativo. O principal sistema desta fase foi a rede de rdios microondas, cobrindo o estado inteiro em forma de anel. Em 1996, inicia-se uma nova fase, a era digital: o anel de microondas comea a ser substitudo por um anel de fibras pticas, tendo como base os equipamentos SDH, de tecnologia digital. Na verdade, a digitalizao do sistema j tinha comeado na dcada anterior, com o incio da implantao das centrais digitais, em 1985. Aos poucos, os antigos equipamentos analgicos foram sendo substitudos pelos digitais, alm da implantao de novos elementos, todos de tecnologia digital, tais como os que compem a rede IP e o sistema Trunking. Em 1998, a COPEL deixa sua marca por ser a primeira empresa de energia eltrica a obter licena para comercializar servios especializados de telecomunicaes. O sistema, antes exclusivamente corporativo, passou ento a ser disponibilizado para clientes externos. Em 2002, a Empresa passa a ter direito de ser provedor de SCM (Sistema de Comunicao Multimdia). Atualmente, o sistema tem os seguintes sistemas e equipamentos: transmisso digital, UHF,VHF, Trunking, Paging (Bip), OPLAT, Teleproteo, Telessuperviso, Telemetria e Controle, Rede IP, Telefonia, Energia, Bateria e Climatizao.

72

4.2

A MANUTENO DO SISTEMA DE TELECOMUNICAES DA COPEL E A TERCEIRIZAO

A manuteno dos sistemas de telecomunicaes da COPEL pode ser dividida em duas partes bsicas: a manuteno de campo (ou de primeiro escalo) e a manuteno de laboratrio (ou de segundo escalo). Podemos acrescentar a essas duas funes primrias uma parte adicional, que a Engenharia de Manuteno, que tem por finalidade analisar o desempenho dos equipamentos e propor melhorias para prevenir a ocorrncia de novos defeitos. A manuteno de campo realiza-se quando, aps ter sido detectada uma anomalia no sistema, um tcnico, munido de mdulo sobressalente, realiza o diagnstico do defeito ou da falha, e faz a substituio do mdulo avariado pelo sobressalente, restabelecendo a disponibilidade ou a confiabilidade do sistema ou ambas. A manuteno de laboratrio o reparo do mdulo propriamente dito, ou seja, realiza-se a troca dos componentes avariados, restabelecendo as funes originais do mesmo. Na fase dos equipamentos analgicos, as manutenes de segundo escalo eram realizadas em laboratrio interno da COPEL, em sua totalidade. A tecnologia analgica permitia a troca dos componentes que eram discretos e facilmente encontrados no mercado. Quando do advento da tecnologia digital, verificou-se a inviabilidade econmica de realizar-se esta manuteno internamente. A integrao crescente dos componentes, evoluindo desde circuitos integrados cada vez mais compactos e dedicados, at a tecnologia de SMD (Surface Mounting Device), levou a operao interna a dois fatores restritivos: o alto custo de equipamentos apropriados para manipular tal tecnologia e a dificuldade de obteno dos componentes dedicados, ou seja, de fabricao exclusiva do fornecedor. Quando da instalao do Sistema ptico, a manuteno de segundo escalo do sistema SDH passou imediatamente a ser realizada pelo fabricante. medida que os demais equipamentos digitais foram sendo implantados, estes j nasciam com sua manuteno de laboratrio sendo feita externamente, pelo fabricante, ou seja, terceirizadas. O sistema de telefonia digital avanou um pouco mais neste aspecto: contratou-se a manuteno de primeiro escalo, de segundo escalo e ainda um suporte de carter operacional e consultivo de hardware e software.

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Em 2000, conclui-se um estudo para a terceirizao da manuteno de laboratrio da COPEL, balizado em trs aspectos: tcnicos, econmicos e de recursos humanos. O aspecto tcnico analisava a possibilidade de os equipamentos dos diferentes sistemas analgicos ainda existentes na COPEL, terem a sua manuteno realizadas por empresas existentes no mercado, dentro dos prazos de atendimento e qualidade obtidas internamente. A anlise de viabilidade econmica foi feita levando-se em conta trs tipos de custos anuais, num horizonte de cinco anos: custo de mo-de-obra, custo de matria-prima (componentes) e custo do imobilizado em instrumental e mobilirio. No foi considerado o custo da gesto de estoque de componentes. A crescente desmotivao do quadro tcnico que permaneceu trabalhando com a tecnologia analgica remanescente, e a possibilidade de reaproveitamento desse pessoal em outras funes dentro da Empresa, foram os fatores ponderados no aspecto de Recursos Humanos. Analisados estes trs aspectos, decidiu-se pela terceirizao das atividades do laboratrio. Por uma questo de cautela, para que houvesse um aprendizado prvio sobre as nuances do processo, optou-se pela terceirizao gradual, feita em trs etapas: primeiramente o sistema VHF, logo aps o Sistema de Energia e por ltimo um pacote finalizando o processo, envolvendo os sistemas OPLAT, Teleproteo, Paging (Bip), UHF e Sistema de Superviso Remota. O sistema VHF foi terceirizado em 2000, o sistema de energia em 2001 e os demais sistemas em dezembro de 2003, quando se encerraram definitivamente as atividades do laboratrio de reparos de equipamentos de telecomunicaes dentro da COPEL.

4.3

A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA MANUTENO DOS SISTEMAS DE TELECOMUNICAES DA COPEL

A manuteno de primeiro escalo ou de campo, realizada no estado do Paran, de maneira descentralizada, por sete equipes denominadas Plos de Manuteno,

74

localizadas nas seguintes cidades: Curitiba, Ponta Grossa, Guarapuava, Londrina, Maring, Cascavel e Pato Branco. A manuteno de segundo escalo ou de laboratrio, antes e aps a terceirizao, est a cargo da Equipe de Suporte Operao e Manuteno, cuja sigla EQSOM. Foi dela a responsabilidade da conduo do processo que finalizou a transferncia desta atividade para terceiros e dela o desafio da gesto eficaz da terceirizao da manuteno, visando atingir os resultados de excelncia empresarial. Existe uma equipe de Engenharia de Manuteno, que faz a anlise de

desempenho do sistema de telecomunicaes e das equipes de manuteno, prestando apoio aos Plos de Manuteno, fornecendo dados para as demais reas da Empresa, bem como para a alta direo.

4.4

OS

CONTRATOS

DE

MANUTENO

DOS

SISTEMAS

DE

TELECOMUNICAES DA COPEL

Existem basicamente trs tipos de contratos de manuteno para o sistema de Telecomunicaes da COPEL: contratos de manuteno de centrais telefnicas, contratos de suporte operao e manuteno de alguns sistemas e contratos de manuteno (reparos) de mdulos de equipamentos. Nos contratos de manuteno de centrais telefnicas, o objeto contratado a manuteno completa, ou seja, primeiro e segundo escalo. Estes foram feitos devido falta de pessoal e conhecimento tcnico poca da implantao, nas equipes de manuteno de campo. Nos contratos de suporte define-se como objeto uma espcie de apoio consultivo e operacional para a soluo dos problemas mais graves que podem ocorrer no sistema. Os contratos de manuteno de mdulos so a maioria e cobrem a maior parte do parque de equipamentos, j que esta modalidade de contrato se encaixa dentro da filosofia bsica da manuteno na COPEL: o primeiro escalo realizado por equipe prpria (Plos de Manuteno), na maioria dos casos. Se levarmos em conta a definio da funo Manuteno em seu novo paradigma, conforme visto no Captulo 2, pode-se dizer que este tipo de contrato somente

75

de reparos e no de manuteno. importante notar que a funo Manuteno muito mais que o simples reparo. Esta apenas um dos componentes da funo Manuteno. Um Contrato de Manuteno propriamente dito, seria aquele em que a contratada fosse a responsvel direta pelo produto final da funo Manuteno, ou seja, a disponibilidade. O primeiro tipo de contrato supramencionado poderia ser, portanto, designado corretamente de Contrato de Manuteno. Pode-se dizer, ento, que houve neste caso, a Terceirizao da Manuteno. No caso de reparo de mdulos, no se pode afirmar o mesmo: a funo Manuteno como um todo continua da responsabilidade da contratante, sendo que houve a terceirizao de apenas uma parcela do processo. Esta viso importante, pois fica claro que, neste caso, a responsabilidade da contratante em relao ao produto final do sistema fica bastante atenuada. Mesmo que haja falhas no processo, elas no sero sentidas de imediato pelo sistema. Adicionalmente, como no se tem uma ao direta no sistema e, portanto, na disponibilidade, no se pode tomar aes do tipo evitar que a falha acontea (paradigma moderno da Manuteno). Portanto, o conceito de contratos por resultados ou desempenho no se aplica para esta modalidade. No se pode dizer, tampouco, que houve a Terceirizao da Manuteno. Porm, um outro princpio importante pode ser aplicado para a terceirizao do reparo de mdulos: o valor pago sob demanda, ou seja, apesar do contrato ter um valor de pagamento global, este apenas estimativo. O valor pago ser correspondente somente aos servios efetivamente utilizados. Cada mdulo recebe um valor de preo fixo de reparo, que enumerado numa lista de preos unitrios. Cada vez que um determinado mdulo reparado, o valor determinado da tabela descontado do valor global do contrato. A se encontra uma clara aplicao de uma das vantagens proporcionadas pela terceirizao: a flexibilidade. No h custos fixos neste caso. Haver desembolso somente se houver demanda. uma contratao de servios. Os quadros a seguir mostram os contratos sob responsabilidade da EQSOM: CONTRATOS DE MANUTENO DE SEGUNDO ESCALO Emresa Objeto
ALPHANET (WWM) FTD PTICOM SIEMENS STT Roteadores Cisco Megaplex Sistema de Energia Centrais Siemens VHF

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VH TELECON MARCONI LAB TELECOM SGM MOTOROLA (parcial) No definida No definida No definida

UHF Autel SDH, MUX Carrier, Teleproteo, Bip, REMO, Modems Consolete Zetron Sistema Trunking Equipamentos Juniper Equipamentos Extreme Multiplex Datacom

QUADRO 3 CONTRATOS DE MANUTENO DE SEGUNDO ESCALO

FONTE: Documentos da COPEL (2004)

CONTRATOS DE MANUTENO DE PRIMEIRO ESCALO E SUPORTE Terceirizada

PHILIPS COMPUGRAF MARCONI MODULUS MOTOROLA (Parcial) DAMOVO

Objeto
Centrais e Sistema DECT Centrais Telefnicas Suporte Gerncia e Rede SDH Suporte Gerncia PDH Sistema Trunking Centrais Ericsson

QUADRO 4 CONTRATOS DE MANUTENO DE PRIMEIRO ESCALO E SUPORTE

FONTE: Documentos da COPEL (2004)

4.5

OS DESAFIOS DA TERCEIRIZAO NA ADMINISTRAO PBLICA

Considerando a terceirizao como um processo de gesto estratgica em que se espera ganhos no resultado empresarial como um todo e que isso s ocorre quando se caminha em direo parceria, constata-se que em casos de empresas pblicas como a COPEL, a Lei 8666/93 (Lei das Licitaes), impe limitaes tais que obrigam a Administrao, em regra, a escolher a proposta de menor preo. Dessa forma, o contratado nem sempre possui o perfil ideal para formar uma verdadeira relao de parceria com o Poder Pblico. Outro fator restritivo da Lei que os contratos so por tempo limitado (mximo de 60 meses), o que vai contra um dos princpios da parceria, que a relao a longo prazo. Este a sntese do que foi exposto no Captulo 3 do presente trabalho.

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Isso, porm, no impede que haja uma terceirizao bem feita, at determinado nvel organizacional, que ser, pelas limitaes impostas pela citada lei, menor do que na iniciativa privada. No caso da EQSOM, o desafio est em descobrir qual este nvel. Em outras palavras: quais os sistemas que tem o seu segundo escalo terceirizado, poderiam passar a ter o seu primeiro escalo terceirizado, mesmo com as limitaes impostas pela lei? A Lei 8666/93, restritiva em muitos aspectos, pode ser proveitosa em outros para uma gesto eficaz da terceirizao. O sistema de cadastro, por exemplo, pode ser um forte aliado na garantia dos fatores de legalidade, sade econmico-financeira e idoneidade dos fornecedores. Funciona como um sistema de homologao e classificao na entrada do processo. A COPEL possui um bom sistema de cadastro, com uma influncia que vai alm das fronteiras da Empresa, o que lhe d um certo poder de barganha. Para ilustrar, uma empresa que for suspensa do cadastro da COPEL, perde seu direito de participar de certames de diversos rgos pblicos estaduais e federais. Cabe EQSOM aproximar-se da equipe de cadastro, para aprimorar as exigncias tcnico-operativas, bem como realizar uma avaliao de desempenho criteriosa que possa influir no cadastro. Em caso de objetos especficos, altamente especializados, a Lei define a

inexigibilidade, ou seja, a ausncia de competio. Pode-se realizar a contratao direta sem a realizao de certame, desde que se comprove a exclusividade de fornecimento por parte da contratada. o que ocorre com muitos dos fornecimentos contratados pela EQSOM. Nestes casos, h um problema, j que a dependncia do terceiro fica cada vez maior, caso no se abra outras vias de negociao. Um caminho seria a de comprar os servios de manuteno quando da aquisio do sistema, ou seja, na sua fase de implantao. As bases para especificao deste objeto (equipamentos mais manuteno), merecem um estudo parte. Na maioria dos casos, em que o certame obrigatrio, uma definio apurada do objeto garante a obteno de um servio ou produto de boa qualidade. O desafio, portanto, fazer uma boa especificao. Em qualquer caso, a qualidade do objeto do contrato s pode ser garantida pelos indicadores, que devem ser corretamente definidos e devidamente acompanhados.

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4.6

DIRETRIZES PARA A CONTRATAO DO SERVIO DE REPARO DE MDULOS

A terceirizao das atividades do laboratrio de reparos de equipamentos de telecomunicaes da COPEL, deu-se primordialmente pelo avano tecnolgico acelerado do setor. A entrada na era digital, causou um impacto tal que inviabilizou a implementao de um laboratrio prprio para esta tecnologia. Restava analisar se era vantajosa a terceirizao dos reparos dos equipamentos analgicos remanescentes. Feita a anlise tcnica, econmica e de RH, optou-se pela terceirizao. Como cada sistema tem um terceirizado diferente, foram gerados diversos contratos. Prope-se as seguintes diretrizes na contratao de reparo de mdulos: Embora a Lei das Licitaes inviabilize a parceria propriamente dita, deve-se procurar um relacionamento contratual dentro do mximo permitido pela Lei, que de 60 meses. Isto permite o aprimoramento da relao com o fornecedor dentro dos conceitos da parceria. necessrio um desenvolvimento de um sistema de cadastro forte, com critrios de seleo exigente, conforme visto anteriormente. O contrato tem seu valor pago segundo a demanda. um contrato de servios, j que o contrato por resultados invivel. No se trata da contratao da funo Manuteno e sim somente do reparo, portanto, importante definir bem a demanda. Os indicadores devem ser simples e diretos para a avaliao do desempenho. So eles, para o caso das atividades de reparo em laboratrio: tempo de reparo, ndice de retrabalho e ndice de irrecuperabilidade no justificada.

O tempo de reparo medido por mdulo e uma penalidade contratual aplicada quando do no cumprimento do acordado. O ndice de retrabalho o nmero de vezes que um mdulo volta para reparo dentro do perodo de garantia. No deve ser maior que um determinado nmero. Caso isso ocorra, dever ser aplicada uma penalidade contratual. O ndice de irrecuperabilidade no justificada mede a quantidade de mdulos sucateados sem laudo de justificativa aprovada pela COPEL. No deve ultrapassar a um limite mximo tolervel no ano.

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H o tempo mdio de reparo acumulado no ano, que dever balizar a possibilidade do fornecedor continuar no cadastro da COPEL, ou no. Pode-se tambm criar um indicador global com os trs indicadores mencionados, que tambm seria utilizado como um possvel habilitador para cadastro em uma prxima licitao. Apesar de podermos garantir a qualidade pela seleo criteriosa dos fornecedores e pela exigncia de cumprimento dos indicadores, h uma limitao quanto questo da atuao da contratada em relao funo Manuteno como um todo. O antagonismo de interesses entre contratante e contratada permanece.

4.7

DIRETRIZES PARA A CONTRATAO DE MANUTENO E SUPORTE

Para estes contratos no h a preocupao de relacionamento de longo prazo com a contratada, j que em quase 100% dos casos ocorre a inexigibilidade de licitao. A questo cadastral tambm deixa de ser importante pelo mesmo motivo. Conforme visto no Captulo 2, o contrato sob demanda no o melhor modelo, principalmente se considerarmos o antagonismo de interesses entre contratante e contratada. Prope-se as seguintes diretrizes para estes contratos: Estudar a possibilidade de aplicao do conceito de contrato por resultados. Deve-se procurar sempre explicitar no contrato, a composio do preo. Em outras palavras: quando h mais de um item formando o objeto do contrato, deve-se saber o preo de cada item separadamente. Isto subsidia as futuras negociaes, quando da renovao do contrato. A avaliao de desempenho deve ser feita no somente atravs dos indicadores, mas sim tambm atravs de pesquisa de satisfao do cliente final, no caso, os plos de manuteno e os usurios do sistema objetos da manuteno.

4.8

GERENCIAMENTO DE CONTRATOS NA EQSOM: DIAGNSTICO DAS NECESSIDADES

Conforme visto no Captulo 2, os objetivos do gerenciamento de contratos so obter a qualidade, a garantia de fornecimento, a reduo de custos, a agilidade nas relaes

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contratuais e informaes atualizadas para cada um dos instrumentos que regem a relao com um terceirizado. Estes objetivos podem ser traduzidos nas seguintes aes, propostas e recomendaes para os contratos sob responsabilidade da EQSOM: a) Qualidade de fornecimento: Cobrana e acompanhamento mensal dos indicadores (tempo de reparo, ndice de retrabalho) e mdulos pendentes dos contratos de reparo de mdulos. Inspeo e aceitao no laboratrio da contratada em casos onde h retrabalho e irrecuperabilidade. Insero dos indicadores tempo de reparo, ndice de retrabalho e ndice de

irrecuperabilidade no justificada, em todos os contratos de reparo de mdulos. Efetivar e melhorar os critrios de aplicao das penalidades. Elaborar procedimentos operacionais para o registro e acompanhamento das atividades dos contratos de primeiro escalo e suporte. Elaborar e aplicar questionrios de pesquisa de satisfao para os clientes dos contratos de manuteno de primeiro escalo e suporte (plos e clientes finais).

b) Garantia de fornecimento: Uma proposta seria a de, se determinado mdulo no for devolvido dentro de um determinado prazo, sem justificativa, a COPEL teria o direito de iniciar o processo de compra de um novo s custas do Contratado. No caso dos contratos de manuteno de primeiro escalo e suporte, determinado valor seria cobrado da Contratada. quando o

atendimento da anomalia fosse realizado pela COPEL, ou um outro terceiro, um

c) Reduo dos custos:

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Pesquisar

a composio dos preos em casos em que h a caracterizao da

inexigibilidade de licitao (quando h certame no h essa necessidade). Realizar a negociao quando necessrio. Quando h licitao no h essa necessidade.

d) Agilidade nas relaes contratuais: Realizar a cada renovao de contrato ou nova licitao a atualizao do objeto e clusulas de execuo (melhoria contnua). necessrio iniciar-se o processo pelo menos 90 dias antes da expirao da vigncia do contrato.

e) Informaes atualizadas: Acompanhar aspectos de desembolso, desempenho e pendncias de cada contrato. Elaborar e emitir relatrio mensal com todos esses dados condensados. Nos quadros no Anexo I temos a visualizao do estado das atividades que envolvem o gerenciamento de contratos da EQSOM : cada contrato tem a indicao do que est sendo feito (SIM) e do que falta fazer (NO) para uma gesto eficaz do instrumento. Pode-se verificar que h um caminho relativamente longo a ser percorrido para se atingir os objetivos do gerenciamento de contratos, que garantiria uma gesto eficaz dos mesmos.

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CONCLUSES
Com base no seu suporte terico e Estudo de Caso, o presente trabalho permite a

obteno de diversas concluses. O assunto complexo e evidentemente no se pretende esgot-lo. A terceirizao no Brasil vem evoluindo. A comparao da pesquisa realizada pelo CENAM em 1993 com o trabalho da ANEFAC de 2002, do mostras claras de que as organizaes brasileiras esto aplicando a terceirizao de forma mais consciente, aprimorando, embora de forma ainda tmida, a viso estratgica do processo. A terceirizao, pensada de forma estratgica, limitada por dois fatores. No devem ser terceirizadas as atividades que realmente diferenciem a empresa de seus concorrentes ou que envolvam riscos excessivos se estiverem na mo de terceiros. O resto pode ser terceirizado.Uma posio mais radical defendida por Peter Drucker que declara que as empresas deveriam terceirizar todas as atividades para as quais no haja um percurso de carreira que conduza os funcionrios alta gesto. Um fator que vem ganhando importncia crescente na contratao de terceiros o chamado SMS (Sade, Meio Ambiente e Segurana). Contratante e Contratada devem ter uma viso nica sob este aspecto para garantir uma parceria bem sucedida. O gerenciamento de contratos outro aspecto de suma importncia no contexto. Admite-se que se pode dividir a administrao de uma empresa em dois grupos: a administrao interna, focada em processos e recurso humanos, e a administrao externa ou terceirizada, que se ocupa da obteno de resultados empresariais por meio de relaes instrumentalizadas por contratos. Dentro do escopo da pesquisa, verificou-se que a funo Manuteno passou por uma mudana de paradigma. O conceito antigo era de que a misso da Manuteno era a de

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reestabelecer as condies originais dos equipamentos e sistemas. Hoje, a misso da Manuteno est na garantia da disponibilidade da funo dos equipamentos e instalaes, o que implica de que ela muito mais do que o simples reparo. No paradigma do passado podia-se dizer que o homem de manuteno sente-se bem quando executa um bom reparo, enquanto que no paradigma moderno se estabelece que o homem de manuteno sente-se bem quando consegue evitar as falhas no previstas. As diferentes formas de contratos de manuteno so: contratos de mo-de-obra, contratos de servios e contratos por resultados. No Brasil o primeiro tipo ainda majoritrio, enquanto que o contrato por resultados, ideal para a contratao da funo Manuteno em seu novo paradigma, ainda no encontrou seu espao. Este tipo de contrato consegue traduzir o chamado jogo ganha-ganha em suas clusulas e, portanto, o tipo ideal para uma terceirizao em sua definio mais exata, onde est implcito o conceito de parceria. A terceirizao na empresa pblica tem nuances diferentes daquela realizada por uma empresa privada. Considerando que para se atingir o estgio de parceria, o preo no pode ser determinante na escolha do melhor fornecedor e que no setor pblico, existe o procedimento licitatrio em que o menor preo a regra, chega-se a concluso que a terceirizao em uma empresa pblica fica limitada. Ela no pode ser encarada da mesma forma do que na empresa privada, j que as condies de implementao so diferentes. O Estudo de Caso do presente trabalho apresentou como resultado uma viso mais acurada do processo da terceirizao da manuteno que est em andamento na COPEL, tendo como conseqncia a criao de algumas diretrizes para a gesto eficaz do mesmo. Adicionalmente, fornece subsdios para a tomada de deciso em relao aos prximos passos que eventualmente sero tomados rumo a uma terceirizao mais avanada. O reparo de mdulos (segundo escalo) , sob o ponto de vista do paradigma moderno da Manuteno, apenas uma parte do processo e tem o inconveniente de, uma vez terceirizado, provocar o antagonismo de interesses entre a Contratante e a Contratada. O ideal seria a terceirizao da funo Manuteno como um todo. Porm, a terceirizao da manuteno de primeiro escalo em uma empresa pblica como a COPEL deve ser analisada com cautela, devido aos limites impostos pela Lei das Licitaes, conforme j supramencionado. Um dos principais resultados obtidos neste trabalho em relao a relevncia do gerenciamento de contratos. No caso analisado, a EQSOM uma equipe responsvel pela

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obteno de resultados empresariais atravs de contratos. Ao invs de gerenciar pessoas e processos internos organizao, como so os casos dos Plos de Manuteno e Equipe de Engenharia de Manuteno, cabe a ela administrar os servios executados atravs de mo-deobra externa. Calcula-se que se todos os servios constantes nos contratos da EQSOM fossem realizados internamente, a equipe teria em torno de 18 pessoas. O montante do custeio destes contratos bastante significativo. Justifica-se, portanto, uma gesto criteriosa, realizada por pessoas capacitadas, com recursos de conhecimento e de tempo disponveis para a obteno de resultados timos para a Empresa. interessante notar que se detectou, como resultado da pesquisa, que atualmente a equipe no est realizando todos os passos para se atingir os objetivos de uma gesto de contratos eficaz. O diagnstico das necessidades em relao este tpico em particular, com recomendaes e proposta de aes um dos principais frutos do presente trabalho. O domnio do processo de gesto da terceirizao em seu estgio atual, principalmente no aspecto de gerenciamento de contratos, pode subsidiar a tomada de deciso para eventuais futuras terceirizaes da funo Manuteno do Sistema de Telecomunicaes da COPEL. Mesmo com as dificuldades impostas pela Lei 8666/93, pode-se chegar concluso de que a manuteno de determinados sistemas pode ser mais produtiva se realizada por terceiros. Porm, o domnio do processo de gesto um antecedente obrigatrio para qualquer tipo de deciso. Por um outro lado, as terceirizaes j em curso so irreversveis, implicando que o processo de gerenciamento de contratos tambm um caminho sem volta. Verifica-se que o objetivos propostos para este trabalho foram atingidos, embora no de maneira pontual, como era a formulao feita de incio. Exemplificando: no houve uma elaborao explcita de um modelo de contrato, conforme a redao dos objetivos especficos no Captulo1; porm, foram postos em evidncia todos os parmetros para uma correta implementao do instrumento em questo. Levando-se em conta que a pesquisa se justificava para apontar prticas gerenciais adequadas para que a terceirizao fosse bem sucedida, pode-se avaliar o resultado final como positivo. De fato, mais do que a formulao de indicadores de eficcia, que era o objetivo geral desta monografia, conseguiu-se obter uma viso global de gesto da terceirizao, no caso especfico, na COPEL, enfatizando o gerenciamento de contratos como instrumento para a obteno dos resultados empresariais esperados.

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ANEXO 1
ATIVIDADES A SEREM REALIZADAS PARA A GESTO DE CONTRATOS NA EQSOM