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MARKETING1TO1

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MARKETING1TO1
Um Guia Executivo para Entender e Implantar Estratgias de Customer Relationship Management.

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Marketing 1to1 e 1to1 so marcas registradas do Peppers and Rogers Group

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Publicado por Peppers and Rogers Group do Brasil Copyright 2000 Peppers and Rogers Group do Brasil Todos os Direitos reservados

Janeiro de 2000 Primeira Edio

ndice
Prefcio - Aprendendo lies do passado para competir no futuro . . A necessidade do relacionamento personalizado . . . . . . . . . . . . . . . . Em que tipo de concorrncia vivemos hoje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . "Comoditizao" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O concorrente est a um clique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Os benefcios da relao 1to1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A Migrao para 1to1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O foco em produtos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O foco em clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Participao no mercado versus participao no cliente . . . . . . . . . . . . A Relao de Aprendizado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . As quatro estratgias do 1to1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Identificar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diferenciar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Interagir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Personalizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Implantando Sistemas de CRM (Customer Relationship Management) Introduo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O que CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Porque CRM imperativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O papel da Web e do Comrcio eletrnico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Obstculos previsveis na implantao de sistemas de CRM . . . . . . . . CRM operacional, colaborativo e analtico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O call center . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Automatizao da fora de vendas (SFA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Automatizao dos sistemas de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Integrao dos dados, o grande desafio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A integrao de CRM com ERP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mudanas organizacionais e culturais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Concluses e Recomendaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Glossrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 11 11 12 13 14 15 17 18 19 21 23 23 25 29 31 33 33 35 36 39 43 47 48 50 52 53 54 57 59 61 77

Prefcio

Por que redescobrir o marketing 1to1? Talvez seja melhor perguntar por que abandonamos uma tcnica provada e confivel que remonta aos primeiros dias do comrcio. Naquele tempo, todos ns ramos 1to1. Conhecamos nossos clientes pelo nome, onde viviam, que tipo de produtos necessitavam e quando os necessitavam. Sabamos como queriam que esses produtos fossem entregues, como queriam pagar suas contas e quanto tinham de dinheiro para gastar. Conscientemente ou no, dividamos nossos clientes em grupos de maior ou menor valor para nosso negcio. E, conscientemente ou no, os dividamos de novo com base em suas necessidades e desejos. Dessa forma, personalizvamos os servios e produtos o mais que podamos, para que fossem adequados s necessidades e ao valor de cada um de nossos clientes. Por que tnhamos todas essas preocupaes? Porq u e sabamos que ao utilizar nosso conhecimento a respeito do cliente, poderamos entregar um servio, um produto ou um pacote de servios e produtos bem adequado s necessidades desse cliente. Na verdade, mesmo que esse cliente quisesse mudar para um concorrente, no haveria maneira que o concorrente pudesse oferecer o mesmo tipo de produto ou servio personalizado. Em outras palavras, usvamos nosso conhecimento do cliente para construir sua fidelidade. Sabamos instintivamente que nossos clientes mais fiis tambm deveriam ser nossos clientes mais rentveis.

A p re n d e n d o lies do passado para competir no futuro

Por Don Peppers e Dra. Martha Rogers

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Por que sabamos disso? Primeiro porque no nos custava nada encontrar esses clientes eles j estavam ali, na loja. Segundo porque sabendo o que eles queriam, no desperdiaramos dinheiro mantendo em estoque produtos ou desenvolvendo servios que eles no quisessem. Terceiro porque tnhamos certeza que cada venda feita a um cliente criava o potencial para outra venda para o mesmo cliente no futuro. Literalmente, podamos contar com a compra desse cliente no futuro, planejando nosso negcio para isso. Dessa forma, no estvamos buscando o dinheiro rpido. Olhvamos nossos clientes como uma fonte confivel de receita, ao longo de toda sua vida de transaes conosco. Outra forma de diz-lo, desenvolvamos uma relao de longo prazo com nossos clientes. Considervamos nossos clientes como se fossem a extenso de nossas famlias o que eles percebiam e valorizavam. Fizemos negcios por milhares de anos at que a tecnologia nos permitiu produzir bens e servios em massa, para mercados de massa. De um dia para outro, esquecemos como praticar 1to1. Em vez de vender para clientes de forma individual, passamos a lutar por maior participao no mercado. Em vez de falar com os clientes de forma individual para conhecer suas necessidades, comeamos a realizar pesquisas de mercado, segmentaes, modelos estatsticos que permitissem predizer tendncias e padres de compras No se pode discutir que a produo em massa criou uma grande riqueza e trouxe nveis nunca vistos de prosperidade a muitas regies do mundo. Mas houve conseqncias. Como todos sabemos, a competio global forou muitas empresas a baixar seus preos. Essa guerra mundial de "descontos" pode beneficiar algumas empresas no curto prazo, mas ao longo do tempo o resultado a diminuio da lucratividade, o que pode produzir feridas profundas. Sabendo disso, gerentes e executivos por todo o mundo esto lutando para evitar a armadilha da concorrncia baseada em preos o que no fcil porque se est vendendo uma commodity. E sejamos honestos: no mundo de negcios agitado de hoje, nada se mantm exclusivo por muito tempo. Gostemos ou no, o que hoje uma inovao, amanh ser uma commodity. H alguma alternativa para esse cenrio tenebroso? H. Graas tecnologia digital de informao e World Wide Web, agora possvel sair da "armadilha da comoditizao" e ressuscitar as bem-sucedidas estratgias utilizadas por nossos predecessores. Em vez de vender para mercados, venderemos para clientes. Em vez de procurar maior participao no mercado, buscaremos maior participao no cliente. E em vez de oferecer descontos

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para aumentar nossas receitas, criaremos vnculos mais fortes com nossos clientes, desenvolveremos a fidelidade de nossos clientes mais valiosos e assim aumentaremos nossa lucratividade. Chamamos essa estratgia de marketing 1to1. Na realidade no importa como chamamos essa nova idia de como concorrer no mercado, que agora est nos planos de negcio de todas as empresas. Ns chamamos de "marketing 1to1" ou "one-to-one marketing", mas outros criaram outros nomes, como gerncia de relaes com clientes (CRM), gerncia de relacionamento corporativo (ERM), marketing em tempo real, gerncia de relacionamento contnuo e marketing de relacionamento, entre outros. A idia aparece disfarada de diversas formas, mas a idia real desenvolver e gerenciar relaes individuais com clientes individuais. Uma relao, claro, construda a partir de uma srie contnua de interaes colaborativas. Como isso ocorre ao longo do tempo, a relao desenvolve um "contexto" do qual os participantes a empresa e o cliente participam atravs de interaes sucessivas. Assim, cada relao diferente e inerentemente singular a seus participantes individuais. S recentemente o one-to-one marketing tornou-se prtico e acessvel em grande escala, devido baixa dos custos dos recursos de computao. A tecnologia de bases de dados permite que uma empresa acompanhe seus clientes de forma individual. Tecnologias interativas como a Web, os call-centers e ferramentas de automao da fora de vendas permitem a conexo automtica dos clientes empresa permitindo que ela receba feedback, incluindo especificaes e modificaes dos produtos, de clientes individuais. Alm disso, a tecnologia de "personalizao em massa" permite que a empresa configure suas ofertas digitalmente, produzindo inmeras variaes do mesmo produto. Assim, em vez de trabalhar com amostras do "mercado" de clientes potenciais para determinar as necessidades do "cliente-mdio", nos preocupamos com um cliente de cada vez, 1to1. Utilizando esses trs tipos de tecnologia base de dados, interatividade e personalizao em massa agora podemos estabelecer uma relao do tipo: "Eu o conheo, voc est em nosso banco de dados. Diga-me o que voc quer, e eu farei dessa forma." Essa interao provavelmente far parte de uma srie de interaes encadeadas, que juntas construiro um contexto cada vez mais rico para a relao com o passar do tempo. "Da ltima vez fizemos assim. Voc quer mais ou menos da mesma forma? Ou desta outra forma? Assim melhor?"

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A cada interao e nova personalizao a cada vez a empresa e o cliente investem em sua relao a companhia capaz de adequar seus produtos e servios um pouco melhor s necessidades daquele cliente. Na realidade a relao torna-se mais e mais inteligente, satisfazendo cada vez mais as necessidades daquele cliente em particular. O nome que damos a esse tipo de relacionamento "Relao de Aprendizado". Quando um cliente envolve-se em uma Relao de Aprendizado, rapidamente percebe a convenincia de simplesmente continuar comprando da mesma empresa (mesmo que no tenha descontos) em vez de ensinar tudo novamente a um outro fornecedor. Dois exemplos que vm cabea so a Amazon.com e a British Airways. A Amazon.com no somente o reconhece quando voc volta ao site, mas tambm, desde que voc o permita, "lembra-se" de suas preferncias de leitura, o nmero de seu carto de crdito e seu endereo de correspondncia. Quando voc voa pela British Airways, os comissrios de bordo tm acesso a suas preferncias, o que os "lembra" das bebidas que voc mais gosta de consumir durante o vo. O contraste entre o one-to-one marketing e o marketing tradicional interessante. Enquanto a medida do sucesso de programas de marketing tradicional o aumento da participao no mercado (market share), medido por categoria de produto, uma de cada vez, programas 1to1 tm seu sucesso medido em termos de participao no cliente (share of customer) medido cliente a cliente, um de cada vez. O marketing tradicional procura mais clientes para produtos especficos, enquanto que o 1to1 procura mais produtos e servios para seus clientes. A empresa que trabalha com marketing tradicional gerencia produtos e seus executivos so remunerados pelas vendas trimestrais desses produtos, enquanto que a empresa 1to1 gerencia clientes e seus executivos so remunerados pelo desenvolvimento desses clientes ao longo do tempo, at seu valor esperado. claro que as conseqncias disso so muito importantes. O marketing tradicional pode ser implementado atravs de um "departamento", mais ou menos independente de outras atividades da empresa, no relacionadas a marketing. Contrata-se um diretor de marketing, executa-se uma campanha promocional ou de anncios e vendem-se os produtos atravs das lojas ou canais de distribuio j existentes. Mas o one-to-one marketing envolve o acompanhamento das transaes e interaes de clientes individuais ao longo do tempo, em de todas as linhas de produtos ou grupos de produtos e servios, o que exige uma grande integrao de dados e processos. Isso desafia a estrutura existente dos canais de distribuio tanto que a gerncia de uma

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iniciativa 1to1 sria pode significar repensar a estrutura organizacional, os sistemas de informao, os oramentos e a forma de remunerar os vendedores. Tudo isso porque o one-to-one marketing depende tanto da integrao das vrias reas da empresa que problemtico cham-lo de "marketing". O processo claramente envolve toda a empresa num esforo de tratar cada cliente o mais individualmente possvel em todos os processos, departamentos e divises da empresa. Por isso dizemos que para uma empresa ser sria em one-to-one marketing, ela deve converter-se em uma empresa 1to1. Claramente, one-to-one marketing ainda vai levar tempo para ser incorporado nas empresas. De acordo com uma pesquisa de outubro de 1998 da revista Economist com 200 executivos seniores de todo o mundo, no ano 2002 cerca de 50% das empresas estaro organizadas em torno de tipos de clientes, comparado com 18% na data da pesquisa. E mais de 60% das empresas representadas nessa pesquisa citaram "mudanas nos dados demogrficos e de necessidades dos clientes" e "presso para a personalizao" de seus produtos e servios luz dessas mudanas como sendo as mais profundas influncias em suas atuais estratgias de negcio. O processo de implementao de um programa de one-to-one marketing ou de uma iniciativa de CRM pode ser pensado como uma srie de quatro passos bsicos: Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar. Esses passos esto mais ou menos organizados por grau de dificuldade e complexidade, ainda que se possa encontrar reas comuns entre eles. 1. Identifique seus clientes. No possvel estabelecer uma relao com algum que no conseguimos identificar. Assim, absolutamente crtico "conhecer" os clientes individualmente, com o maior nmero de detalhes possvel e ser capaz de reconhec-los em todos os pontos de contato, todas as formas de mensagem, ao longo de todas as linhas de produtos, em todos os locais e em todas as divises. Se a empresa no tem uma forma de diferenciar pelo menos uma parcela considervel de seus melhores clientes, ela no est preparada para lanar uma iniciativa 1to1 (ou talvez no tenha definido seus clientes de forma correta e deva tentar estabelecer relaes com revendedores e canais de distribuio, e no com os consumidores). Para o varejo, por exemplo, o processo de identificao pode exigir algum tipo de programa de comprador freqente, projetado para incentivar o cliente a "levantar a mo" e identificar-se todas as vezes que ele venha loja. Para uma empresa que negocia diretamente com outras empresas, por outro lado, a identificao pode envolver tentar saber os nomes de pessoas e posies especficas dos executivos da organizao

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do cliente que podem influenciar ou decidir a compra. 2. Diferencie seus clientes. Os clientes podem ser diferenciados de duas maneiras: pelo nvel de valor para sua empresa (alguns tm um valor muito alto, outros, nem tanto) e pelas necessidades que tm de produtos e servios de sua empresa. Assim, uma vez tendo identificado seus clientes, o prximo passo diferenci-los de maneira a (a) priorizar seus esforos e aproveitar o mais possvel de seus clientes de maior valor e (b) personalizar o comportamento de sua empresa, baseado nas necessidades individuais de seus clientes. Claro que isso implica em estabelecer algum tipo de critrio de estratificao, modelo de lucratividade ou medida de valor dos clientes. Mas isso tambm significa que a empresa deve comear categorizando os clientes por suas diferentes necessidades, e preparar-se para tratar seus diferentes clientes de forma diferente. 3. Interaja com seus clientes. Voc tem de melhorar a eficincia e a eficcia de suas interaes com seus clientes. Isso quer dizer que no somente deve buscar a forma mais barata e automatizada de interao, mas tambm a mais til em termos de produo de informao que possa ajudar a fortalecer suas relaes com os clientes. Alm disso, toda interao com o cliente deve estabelecer-se dentro do contexto de todas as outras interaes com aquele cliente. A nova conversa deve iniciar-se onde a ltima conversa terminou, no importando se ela ocorreu ontem noite ou h um ms, atravs do call-center, da Web, ou no escritrio do cliente, quando visitado por um vendedor. A etapa de interao est intimamente ligada de diferenciao e de personalizao. Alm de saber como as necessidades de seus clientes mudam, necessrio um processo de utilizao dos feedbacks interativos de um cliente em particular para que seja possvel deduzir quais so as necessidades especficas daquele cliente. Dessa forma, com base nessa informao, seguimos para o prximo passo da implementao: 4. Personalize alguns aspectos do comportamento de sua empresa para melhor atender seus clientes. Para incentivar os clientes a manter uma Relao de Aprendizado, a empresa precisa adaptar-se s necessidades individuais expressas pelo cliente. Isso pode significar a "personalizao em massa" de um produto ou a personalizao das opes oferecidas "ao redor" do produto. Para a empresa ser verdadeiramente 1to1, seus produtos ou servios devem ser capazes de tratar um cliente particular de forma diferente, de acordo com o que aquele cliente disse durante uma interao com a rea de vendas ou de marketing. Um engano

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comum a respeito do one-to-one marketing, j que ele chega at o nvel do cliente individual, que cada cliente deve ter uma oferta ou mensagem singular. um objetivo a ser perseguido, porm o que 1to1 realmente significa simplesmente tratar clientes diferentes de forma diferente, de forma que isso seja significativo para os clientes de forma individual. Esse tipo de personalizao torna-se vivel apenas atravs de uma metodologia de "personalizao em massa" que permite criar uma variedade de produtos altamente especficos a partir de componentes distintos ou mdulos. Doze mdulos "A", quando combinados com 25 mdulos "B", 16 "C" e 13 mdulos "D", so suficientes para gerar mais de 60.000 produtos possveis. Note que apenas 66 mdulos esto envolvidos na configurao desse nmero enorme de produtos diferentes. assim que funciona a personalizao em massa. Alm disso, aplicar esse processo na forma de tratar os clientes mais do que combinar atributos fsicos. Voc pode personalizar em massa a forma como os produtos so entregues ou pagos. Voc tambm pode personalizar em massa a forma com que seu call-center responde a telefonemas de seus clientes ou a forma com que seu Web site se apresenta aos distintos visitantes. Aplicados de formas diferentes, esses quatro passos bastante simples de implementao Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar podem ser usados como um checklist para pr em pratica virtualmente qualquer iniciativa de CRM, em virtualmente qualquer empresa, em virtualmente qualquer rea de negcio. Para progredir incrementalmente na direo de uma melhor relao com os clientes, a maioria das empresas comea com projetos que podem ser categorizados como pertencentes a um ou mais dos quatro passos descritos. Entretanto, mais importante que os passos de implementao, o processo de converso em uma empresa realmente 1to1, passa pelo repensar das mais bsicas filosofias de como fazer negcios, superar posturas dos gerentes e dos funcionrios e provavelmente reconstruir a cultura da empresa. H muito mais coisas envolvidas nesse processo do que simplesmente a instalao de um site na Web para comrcio eletrnico, a instalao de um call-center, ou a automao da fora de vendas. Fazer negcios como uma empresa 1to1 significa ver todo o negcio a partir da perspectiva do cliente. Junte-se a ns e aprenda como se analisa e se implementa esse processo. Esperamos que voc ache os desafios e as oportunidades do one-to-one marketing to empolgantes e lucrativas quanto ns.

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A necessidade do relacionamento personalizado

Vivemos hoje uma concorrncia global. No somente em relao abrangncia geogrfica, mas tambm ao fato de no sabermos de onde vem a concorrncia. Por exemplo, hoje qual o maior concorrente da Enciclopdia Britnica, tradicional e aparentemente inabalvel? Quem pensou na Encarta, da Microsoft, acertou. Pois , de repente uma empresa de software comea a competir com um tradicional fornecedor de enciclopdias, coisa impensvel h algum tempo. Na Gr-Bretanha, a cadeia Tesco (www.tesco.ie) de supermercados a empresa de seguros que mais cresce e tambm possui uma agncia de turismo muito bem-sucedida. Como? Conhecendo e acompanhando os hbitos de compras de seus clientes, exatamente como fazia o dono da venda da esquina com nossos avs, o Tesco capaz de perceber mudanas nesses hbitos e assim identificar eventos na vida de seus clientes. Esses eventos levam a mudanas de necessidades e o Tesco tem a oportunidade de oferecer produtos e servios para suprir essas necessidades. Se, atravs de mudanas de hbitos de consumo, o Tesco percebe que em uma famlia nasceu uma criana, ele tem a oportunidade de oferecer, alm dos produtos bsicos que tm a ver com o recmnascido, outras coisas como seguro de vida para os pais, quem sabe um seguro-educao, etc. Se um britnico compra filtro solar, podemos inferir com quase total certeza que no para ficar na Gr-Bretanha, onde, como sabemos, sol no algo particularmente freqente. Essa pessoa provavelmente est planejando viajar. Portanto temos a uma tima oportunidade para oferecer-lhe um pacote turstico e quem sabe at diferenciar o pacote em funo da sofisticao do filtro solar comprado.

Em que tipo de c o n c o rr n c i a vivemos hoje

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Observe que o Tesco no usou a abordagem "tradicional" de criar um novo produto, como um seguro ou um pacote de viagem, e depois sair a alardear para toda sua massa de clientes (alguns milhes). Em vez disso, conhecendo cada um de seus clientes, criou produtos que satisfizessem suas necessidades especficas. O Tesco no tem um estoque de produtos, tem um estoque de clientes. A idia que est por trs disso muito simples. Se seu cliente tem uma necessidade, ele vai satisfaz-la. Mais cedo ou mais tarde. Se voc quem vai fornecer-lhe os produtos ou servios para satisfazer essa necessidade, do ponto de vista do cliente, uma mera casualidade. Por isso, saber identificar a ocorrncia de eventos que determinam mudanas nas necessidades fundamental para cada vez mais participar da vida de cada um de nossos clientes. No Brasil, ainda muito tmidas, observamos algumas iniciativas nessa direo. H uma grande cadeia de supermercados oferecendo, em alguns pontos, troca de leo do carro. Isso mesmo, o supermercado est concorrendo com postos de gasolina e com postos de troca de leo. Inimaginvel num passado recente. Mas de alguma forma, atravs de suas lojas de convenincia, os postos comearam antes a concorrer com os supermercados. Lembre-se, se a necessidade existe, ela vai ser satisfeita. No importa como e onde. uma questo de tempo. Esteja perto do cliente quando ele resolver satisfazer sua necessidade.

"Comoditizao"
Houve um tempo em que a qualidade e a tecnologia eram os grandes diferenciais entre os produtos. Agora no so mais. Os clientes tm hoje uma quantidade cada vez maior de opes de produtos de alta qualidade e a tecnologia evoluiu a tal ponto que sua banalizao d-se cada vez mais rapidamente. O grande avano tecnolgico de hoje totalmente obsoleto e previsvel amanh. Coisas bvias hoje foram revolues tecnolgicas no passado. Quer um exemplo? Controle remoto. Especialmente em televisores. Acredite se quiser, houve uma poca em que os televisores no possuam controle remoto! isso: hoje no se concebe o contrrio, mas esse era o diferencial que permitia que se cobrasse mais. Hoje todos os televisores possuem controle remoto e o diferencial no mais existe. Como competir ento? Com preos mais baixos? Com promoes? Com campanhas institucionais para reforo da marca?

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A maioria das empresas quando v suas vendas carem faz o mesmo. Promoes e campanhas publicitrias para o mercado de massa. Fazem o que se chama de "spray and pray". Borrifam o mercado com campanhas publicitrias e rezam para que d certo. Ou ento, a partir de pesquisas de segmentos, amostragens e estatsticas, lanam um produto novo para aumentar a participao no mercado. Quando d certo, excelente. Quando no, explicam: "O mercado est louco!" Pense assim: tudo que voc faz hoje, pode ser feito da mesma forma pela concorrncia em um tempo cada vez menor. Basta ter dinheiro. A tecnologia est disponvel e vulgarizada. As vantagens competitivas so cada vez mais efmeras.

O concorrente est a um clique

A popularizao cada vez maior da Web tem mudado totalmente a forma de fazer negcios em muitas reas. Ainda usando o Tesco como exemplo. Ao terminar as compras de supermercado atravs da Web, o comprador tem sua lista de produtos na tela, com o valor total. feita ento a oferta de "converso" dos produtos comprados para produtos da marca Tesco, que claro, supostamente, tm a mesma qualidade. apresentada uma lista, com custo substancialmente menor, dos produtos da marca Tesco equivalentes compra. A converso est literalmente a um clique. Basta clicar um boto e todos os itens disponveis so convertidos. claro que o cliente tem a opo de assinalar os produtos que no quer converter, o que permite que o Tesco aprenda ainda mais a respeito de seus hbitos e preferncias. A Web somente leva s ltimas conseqncias a questo do nmero de opes. Na Web, o nmero de opes to gigantesco e o acesso a elas to rpido que em vez da guerra de preos, comum no mercado tradicional quando o cliente tem muitas ofertas, sero feitos leiles. O cliente diz quanto est disposto a pagar por um determinado produto e servio, fazendo lances. Isso j est ocorrendo e tende a crescer. Est nervoso? Pois deveria estar. Ser o "dono" das preferncias do cliente a nica forma de competir na "economia conectada". Sua empresa est pronta para esse tipo de concorrncia? Concentrar-se no cliente a nica sada.

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1to1 quer dizer relacionar-se com clientes de forma individual, um de cada vez. Assim, conhecendo cada um de nossos clientes, podemos identificar suas necessidades e trat-lo de form a personalizada. 1to1, em poucas palavras, significa simplesmente "tratar clientes diferentes de forma diferente". Os clientes so diferentes. Ignorar as diferenas, ou no saber quais so elas, no as eliminam e no faz com que os clientes tornem-se todos iguais. Isso implica que o dito "O cliente sempre tem razo" no vlido. Pense bem. H clientes que seguramente lhe do lucro e outros seguramente lhe do prejuzo, certo? Como ambos podem sempre ter razo? claro que a maioria das empresas no sabe quem so eles, mas a ignorncia no elimina o fato: as diferenas existem. O dito deve ser mudado para "Alguns clientes sempre tm razo. Mesmo que no tenham." e "Alguns clientes nunca tm razo. Mesmo que tenham." Quem sempre tem razo? Os clientes de maior valor e maior potencial para a empresa. Com esses clientes, necessitamos desenvolver uma relao personalizada, 1to1, de forma que seja cada vez mais conveniente que o cliente siga fazendo negcio conosco e que seja cada vez mais inconveniente mudar para um concorrente. Em outras palavras, que a fidelidade traga convenincia para ele, o cliente. Voc j deve ter ouvido que cliente fiel mais barato. verdade. Mas isso vale para os dois lados, ou seja, tambm verdade para o cliente. Para ele mais barato manter-se fiel empresa, porque sempre existe o custo da troca. O ser humano infiel por natureza, pelo menos como consumidor. Sempre quer experimentar novos produtos e servios. Independentemente do grau de satisfao, "a grama do vizinho sempre mais verde". Satisfao no traz fidelidade, necessariamente. Clientes satisfeitos mudam desde que no haja custo nessa mudana. O que garante a fidelidade a inconvenincia de mudar. Da mesma forma, clientes insatisfeitos no necessariamente mudam de fornecedor. O exemplo mais eloqente talvez seja o da empregada domstica, comum em nossa cultura. Responda:

Os benefcios da re l a o 1 t o 1

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Quantas vezes voc j pensou em dispensar sua empregada domstica? Pelo menos uma vez por semana? Quem sabe diariamente. Por que no o faz? claro que existem todas as justificativas possveis, mas o real motivo simples: inconvenincia! Pensamos no custo da mudana e na inconvenincia que isso traz. At a nova empregada aprender tudo que necessita a respeito da casa e de seus habitantes, a vida ser um inferno. um custo extremamente elevado, o que nos faz ser tolerantes aos problemas que eventualmente tenhamos com esse "fornecedor de servios domsticos". A tolerncia a problemas aumenta na medida em que aumenta o custo e trabalho de mudar. Pense na relao que voc tem com seu banco ou com seu administrador de carto de crdito. Pense em como, apesar de no estar muito ou nada satisfeito, voc tolerante e no muda, porque isso caro e inconveniente. Porm tudo tem limite. Quando o grau de insatisfao maior que o custo da mudana, o cliente muda e recuper-lo depois tarefa virtualmente impossvel. Alguns dados so bastante preocupantes: a maioria das empresas perde 50% de seus clientes a cada 5 anos e 70% dos negcios perdidos tem como causa um mau relacionamento com o cliente. Cabe a voc, atravs do relacionamento com seus clientes, "escolher" quais so os clientes que vo deix-lo.

Migrar para 1to1 voltar a fazer negcios como nossos avs. Conhecer cada um dos clientes, seus hbitos e necessidades. claro que hoje, com a quantidade de clientes que temos, impossvel faz-lo sem o auxlio da tecnologia. Entretanto, o custo da tecnologia de processamento de dados baixou de forma significativa, o que a tornou acessvel para a imensa maioria das empresas, mas muito mais importante que a tecnologia, preciso mudar a forma de fazer negcios. Em primeiro lugar preciso mudar a forma de avaliar o sucesso da empresa.

A Migrao para 1to1

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 primeira impresso, transformar sua empresa em uma empresa 1to1 um esforo muito grande e caro. Muito importante ressaltar que 1to1 no para todos os clientes. 1to1 para os melhores clientes, ou seja, os de melhor valor e de maior potencial. Para os outros clientes, seguiremos utilizando a abordagem "convencional" e para alguns, os piores, simplesmente vamos atender, mas sem nenhum tipo de trabalho de nossa iniciativa. Outro ponto importante que 1to1 no uma iniciativa do tipo tudo ou nada. O incio deve ser com poucos clientes e, medida que a cultura vai sendo assimilada pela empresa e os resultados vo sendo comprovados, avana-se lenta e gradualmente, at chegar ao ponto onde no mais possvel justificar o investimento em novas iniciativas 1to1.

Nmero de Clientes

Barreira

Marketing de Massa

Marketing 1to1

Clientes de Maior Valor ou de Maior Potencial

Valor do Cliente

Proteja seus melhores clientes dos outros clientes e do restante da organizao. No os deixe expostos a iniciativas de marketing de massa.

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O foco em produtos
A maioria das empresas trabalha com total foco em produtos. Assim, com produtos absolutamente padronizados, no h diferenciao de clientes, que na prtica so totalmente intercambiveis. Se a empresa perde, por exemplo, 50 clientes, mas ganha 50 clientes novos, seu "mercado" fica estvel. A forma de comunicao com os clientes unidirecional, atravs da mdia de massa, falando para os clientes. Todas as mtricas so relativas a participao no mercado ou market share. Por isso, o critrio de sucesso dessas empresas a busca de um nmero cada vez maior de clientes, para assim aumentar sua participao no mercado.

Necessidades satisfeitas

Marketing de massa

Obter mais clientes Clientes Atingidos

Todo o conhecimento do mercado vem de pesquisas, segmentaes, amostragens etc. Essa segmentao leva ao conceito do "cliente mdio", ou seja, em um determinado segmento, espera-se que cada um dos componentes desse segmento tenha as mesmas necessidades ou comportamento. Claro que todo esse trabalho admite um erro estatstico calculado, mas o conceito parte do princpio que no segmento todos os clientes so iguais.

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A forma de remunerar os vendedores provavelmente o melhor indicador de como as empresas trabalham. Se os vendedores tm quota de produtos, claramente a empresa mede a venda de produtos e no o desenvolvimento e a reteno de seus melhores clientes. Ainda que os vendedores tenham em seus cartes o cargo de "Gerente de Clientes", se so medidos pela venda de produtos, no h como fugir do foco em produtos.

O foco em clientes
As empresas realmente focadas em clientes utilizam a "personalizao em massa" para criar pacotes de servios e produtos de forma a melhor satisfazer as necessidades especficas de cada um de seus clientes. A personalizao em massa consiste na disponibilizao de um produto bsico cercado de opes. As empresas de telefonia celular, por exemplo, colocam ao redor do servio bsico (a ligao telefnica), outros servios, como o servio de correio de voz, mensagens digitais, ligao em espera,

Necessidades satisfeitas

Quanto mais alto, menor a presso sobre as margens

Conservar e Desenvolver os clientes

Marketing

de massa

Obter mais clientes Clientes Atingidos

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conferncia, identificador do nmero que est chamando, etc., alm de oferecer distintos pacotes de nmero de minutos includos na assinatura bsica. As vrias combinaes dessas opes criam produtos distintos, que so "personalizados" para as necessidades de cada clientes. Veja que no se est criando um novo produto para cada cliente e sim se est criando uma combinao de opes ao redor do produto, o que permite um grande nmero de verses personalizadas do produto. Quando o foco est no cliente, cada cliente nico. Dessa forma, toda a comunicao individual e bidirecional. Aprende-se com cada um dos clientes, atravs de seu feedback, do dilogo. Na realidade o dilogo incentivado, de forma que a empresa pode conhecer as necessidades particulares de cada um de seus clientes, com o objetivo de desenvolver servios e produtos personalizados. Nesse tipo de empresa, o sucesso medido no simplesmente pela venda de produtos ou servios, e sim pela reteno e desenvolvimento dos melhores clientes. Claro que no se est dizendo que a empresa focada em clientes no deva medir a participao no mercado e muito menos que no se deva ter iniciativas de comunicao atravs dos meios de massa. O que se est dizendo que isso no basta. preciso tambm trabalhar em iniciativas de desenvolvimento e reteno de clientes, dos melhores, e isso deve ser medido e acompanhado pela gerncia da empresa.

Na empresa 1to1, a participao no mercado secundria participao no cliente. O share of customer ou share of wallet mais importante que o market share. Quando se busca a participao no mercado a qualquer custo, concentra-se em atender uma necessidade especfica de um grupo muito grande de clientes. Dessa forma, atravs de um produto nico que visa satisfazer essa necessidade, atinge-se todo o mercado de massa. Como os clientes tm muitas opes, a luta pela participao no mercado intensa e a principal arma a

P a rt i c i p a o no merc a d o versus p a rt i c i p a o no cliente

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reduo de preos. A corroso das margens inevitvel e nada de valor se entrega ao cliente alm, claro, do produto. Quando se busca a participao no cliente, o objetivo identificar nos clientes de maior valor e potencial outras necessidades, relacionadas ou no necessidade bsica, que os levou a fazer negcios conosco. O objetivo ampliar o nmero de necessidades para as quais se fornecem produtos e servios. Quanto maior o nmero de necessidades, menor a presso sobre as margens e maior a convenincia do cliente continuar conosco. Para descobrir esse "conjunto ampliado de necessidades" preciso incentivar o dilogo com o cliente. Um bom exemplo dessa abordagem o Streamline (www.streamline.com), um supermercado americano que faz entregas de compras em domiclio. Para os melhores clientes, o Streamline, alm de entregar as compras, faz servios de tinturaria, revela filmes fotogrficos, fornece vinhos finos, entrega e recolhe fitas de vdeo de aluguel, etc. Ao desenvolver esse tipo de relao com seus clientes, o Streamline aprende com cada um deles. Seus gostos e preferncias agora so conhecidos e por isso muito mais fcil para os clientes fazer negcios com o Streamline. O resultado a diminuio da presso sobre as margens e o aumento da fidelidade e satisfao dos clientes. Apesar de outras empresas fornecerem servios semelhantes, a personalizao dos servios to grande, que o custo da mudana muito alto. Note que o Streamline no entrou, por exemplo, no mercado de aluguel de fitas de vdeo, eles fizeram uma aliana com a Blockbuster. Esse tipo de aliana muito comum em empresas que esto preocupadas em suprir um leque cada vez maior de necessidades de seus clientes. Outro exemplo a Amazon.com (www.amazon.com). Eles comearam vendendo livros e agora, alm de livros, vendem fitas de vdeo, DVDs, eletrnicos, brinquedos, software, etc. A lista no pra de crescer. Com isso, a Amazon.com est cada vez mais conhecendo e suprindo as necessidades de seus clientes. Com mais de 15 milhes de clientes, a Amazon.com tem registradas as preferncias e os gostos de cada cliente e tem a possibilidade de interagir com cada um deles. Na realidade, a Amazon.com tem um estoque de clientes, para os quais vai buscar mais e mais produtos, a fim de participar cada vez mais na vida de seus clientes. Tanto o Streamline como a Amazon.com so empresas que, sem dvida, esto buscando novos clientes. Porm, pela forma com que fazem negcio, percebe-se claramente que no so empresas que buscam somente a participao no mercado, mas

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a participao cada vez maior na vida ou na carteira de seus clientes. Lembre-se: se um cliente tem uma necessidade, ele vai satisfaz-la. Por que sua empresa no a satisfaz?

Com nossos melhores clientes, necessitamos desenvolver o que chamamos de "Relao de Aprendizado". Nessa relao, o cliente participa ativamente com reclamaes, sugestes e feedback. Com isso fazemos com que nossas aes sejam conduzidas pelas necessidades dos clientes, respondendo a essas necessidades e muitas vezes antecipando novas necessidades. Esse tipo de relao torna-se cada vez mais inteligente e faz com que o cliente invista seu tempo e muitas vezes seu dinheiro para preserv-la. simples: quanto mais o cliente investe na relao, maior seu esforo para mant-la funcionando. No mundo 1to1, a nica vantagem competitiva real a informao que temos do cliente e que os concorrentes no tm. Essas informaes tm de vir do cliente, atravs do dilogo. O dilogo que desenvolvemos com nossos clientes nico, ao longo de toda nossa relao com eles. Cada nova conversa baseada na anterior, construindo um longo e nico dilogo. Independentemente do meio utilizado pelo cliente para contatar-nos -- pessoalmente, atravs do telefone, caixa eletrnico ou atravs da Web -- lembramo-nos de todas suas interaes e transaes passadas. De cada detalhe. A razo para isso muito simples: o cliente se lembra de tudo, e se ele se lembra, ns tambm temos que nos lembrar. Lembrar-se do que o cliente disse simplesmente nunca fazer com que o cliente lhe diga a mesma coisa mais de uma vez! Nesse tipo de relao, os interesses do cliente sempre tm de ser preservados. Afinal, se incentivamos o cliente a nos dar informaes sobre si e sobre sua vida, temos que garantir que algo ser fornecido em troca. Todas nossas aes tm de estar alinhadas s necessidades do cliente para que ele perceba que houve valor no fornecimento das informaes e que vale a pena continuar investindo na relao, fornecendo mais informaes.

A Relao de A p re n d i z a d o

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 muito importante deixar claros nossos objetivos e nossa poltica de privacidade. No podemos utilizar as informaes dadas pelo cliente de forma diferente daquela expressa por ocasio de sua coleta e sempre que possvel devemos mostrar que damos importncia aos dados fornecidos pelo cliente. Uma forma bastante simples, mas muito eficaz de mostrar que nos importamos com isso, preencher formulrios e documentos para o cliente. Afinal, se temos todos esses dados, porque fazer com que o cliente tenha que nos fornecer tudo outra vez. Apesar de to simples, os bancos ainda no aprenderam a faz-lo. Sempre nos esto pedindo para preencher papis e mais papis com dados que eles tm h muito tempo. s vezes at nos cobram para fazer com que escrevamos tudo de novo. Quem nunca pagou uma "renovao de cadastro"? Como j foi dito, quanto mais o cliente investe na relao, mais interesse tem que ela funcione. Isso faz com que a fidelidade seja conveniente, porque mudar para um concorrente reinventar a relao, comear do zero. Isso, alm de inconveniente, caro. Comear uma nova relao desde o princpio, implica em ensinar a seu novo fornecedor tudo aquilo que j havia sido ensinado ao fornecedor antigo: necessidades, gostos e preferncias. Como nesse caso a infidelidade inconveniente, a tolerncia aumenta. Com isso, o cliente est disposto a reclamar mais, para garantir que a relao funcione. fundamental que a empresa tenha conscincia disso treinando e incentivando seu pessoal de atendimento a valorizar as reclamaes do cliente, alm de estabelecer os canais e processos para que as reclamaes do cliente possam ser conduzidas de forma adequada. Sbias palavras de Frank Welch, CEO da GE, a respeito da estratgia competitiva da GE para o prximo sculo: "Ns temos somente duas fontes de vantagem competitiva: a capacidade de aprender mais sobre nossos clientes, mais rpido que nossos concorrentes e a capacidade de transformar esse conhecimento em aes, mais rpido que nossos concorrentes". exatamente disso que se est falando!

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As quatro estratgias do 1to1

O primeiro passo para iniciar uma relao 1to1 com seus clientes identificar cada um deles. Lembre-se que 1to1 no para todos os clientes, entretanto sem identificar cada um deles impossvel saber com quais clientes vale a pena iniciar uma relao 1to1. Identificar o cliente significa conhecer sua identidade, forma de contato preferida, todas as transaes e interaes realizadas com a empresa, todas as reclamaes feitas e quais foram as providncias tomadas. Enfim, conhecer cada cliente e sua histria, de forma individual. O maior desafio que todos esses dados devem estar disponveis em todos os pontos de contato do cliente. Isso quer dizer que a empresa que tem que identificar cada um de seus clientes e no um departamento ou funcionrio. Alm disso, o cliente tem de ser identificado independentemente do canal escolhido para entrar em contato com a empresa. simples, mas envolve um grande desafio, pois os dados dos clientes costumam estar espalhados pela empresa em "silos" e muitas vezes encontramse na cabea das pessoas que tm contato com o cliente. Pense e responda: o que aconteceria se o gerente ou vendedor que atende seus melhores clientes desaparecesse? Sua empresa perderia algo alm de um bom funcionrio? Pois a grande maioria das empresas perderia toda a relao com o cliente, em outras palavras, teria que aprender tudo de novo a respeito dele, pois de fato nunca foi dona da relao. O funcionrio era o dono da relao. Pense no banco do qual voc cliente. Ou ser que voc cliente do gerente e no do banco? Apesar de ser um grande desafio, a identificao do cliente pela empresa condio primordial no estabelecimento de iniciativas 1to1. Sem identificar o cliente impossvel conhec-lo.

Identificar

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Programas de Identificao de clientes

A identificao do cliente faz parte de muitos negcios. Ao abrir uma conta no banco, ao comprar um automvel ou uma passagem area, o cliente obrigado a fornecer seu nome, telefone, endereo, etc. Alm de ser obrigado a fornecer esses dados, o cliente muitas vezes tem que prov-los com documentos. Isso no nos espanta, porque entendemos as razes que esto por trs dessas exigncias. Entretanto, h um grande nmero de negcios nos quais a identificao do cliente no exigida ou esperada. Pense: qual seria sua reao se o dono da banca de jornal exigisse seu nome, telefone, e endereo para lhe vender uma revista? Ou se algo semelhante se passasse no supermercado, farmcia (para medicamentos no controlados), loja de CDs, livraria ou posto de gasolina. claro que no forneceramos. No se espera que um posto de gasolina exija nossa identificao para colocar gasolina no automvel. Nesse caso, e como voc deve ter percebido, na maioria das nossas transaes do dia-adia, no nos identificamos. Somos incgnitos. Compramos e samos do estabelecimento como se nunca tivssemos entrado. Como ento implementar iniciativas 1to1 em negcios desse tipo? A resposta : necessitamos incentivar o cliente a identificar-se, em outras palavras, pagar para que ele diga quem . Isso feito atravs de "Programas de Fidelidade", que na realidade deveriam ser chamados de "Programas de Freqncia". Esses programas servem para, atravs de algum tipo de atrativo, fazer com que o cliente se identifique cada vez que realiza uma transao com a empresa. Por que "Programas de Fidelidade" no um bom nome? Simples: eles no servem para fidelizar o cliente. Servem apenas para identific-lo. A quase totalidade desses programas est baseada em algum tipo de pontuao, que premia o cliente que compra com freqncia. Quanto mais o cliente compra, mais ele ganha. claro que de alguma forma esses programas fazem com que as vendas cresam e que os clientes prefiram comprar produtos e servios da empresa. Entretanto, se o programa parar a, ele est fadado ao fracasso, porque basta que um concorrente oferea um programa semelhante ou mais agressivo para que o cliente fique tentado a mudar. Quanto mais competitivo o mercado, mais agressivos so os programas. No raro ver empresas que "compram" os pontos acumulados nos programas de seus concorrentes, anulando completamente o efeito deles. Mas ser que interessa empresa atrair clientes que somente esto interessados nos pontos do programa e nas promoes? Ser que vale a pena pagar para que esses clientes fiquem conosco? Voc decide.

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 fundamental, como veremos, diferenciar os clientes aps a identificao. Dessa forma saberemos com quais clientes vale a pena desenvolver uma "relao de aprendizado". Seu programa no pode parar na simples expectativa de que os clientes sero fiis porque seus prmios so interessantes. necessrio acumular e estudar os dados transacionais dos clientes para aprender com eles. O Tesco, citado anteriormente, possui mais de 8 milhes de afiliados a seu "Programa de Fidelidade" e a nica razo da existncia do programa incentivar seus clientes a identificarem-se por ocasio da compra. H muitas empresas que possuem tal programa mas no armazenam os dados transacionais dos clientes, os jogam fora. Sem dvida vo arrepender-se mais tarde. Identifique seus clientes e tenha, para cada um deles dados como: Histria e transaes Receita e lucratividade Reclamaes Canal de comunicao preferido Momento da vida Valor real, potencial e estratgico Potencial de crescimento Risco

Disponibilize esses dados em todos os pontos de contato do cliente e lembre-se de nunca fazer o cliente dizer-lhe a mesma coisa mais de uma vez!

Os clientes so diferentes e como j foi dito, ignorar ou desconhecer essas diferenas no os faz iguais. Os clientes so diferentes em seu valor para a empresa e em suas necessidades. O objetivo da diferenciao de clientes encontrar os clientes de maior valor (CMV) e os clientes de maior potencial (CMP). Assim, com esses clientes, podemos desenvolver nossa relao de aprendizado.

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Diferenciao por valor

Quando falamos de valor, sempre devemos pensar em "Valor Vitalcio", ou Lifetime Value (LTV), que o valor que o cliente tem em toda sua histria transacional com a empresa, as referncias que ele fez e que se transformaram em vendas, etc. Devemos sempre exprimir valor em termos de lucratividade. Portanto receita, apesar de ser uma das mtricas mais utilizadas, no a mais adequada. Devemos tambm medir quanto custa para atender cada um de nossos clientes, pelo simples fato de que os custos so diferentes de cliente para cliente. Quando pensamos em LTV tudo muda. Por exemplo, segundo Carl Sewell, em seu livro Customers for Life, um comprador de automveis tem em mdia um potencial LTV de US$300.000, entre as compras de automvel, servios, peas, referncias, etc. Ser que o vendedor de automveis sabe disso? Ou ser que somente est vendo na sua frente o cheque de poucas centenas de Reais de sua comisso pela venda daquele carro? Sempre pensando em LTV, o valor do cliente pode ser medido em termos reais, ou seja, toda a lucratividade do cliente ao longo de sua relao com a empresa, e em termos potenciais, ou seja, a lucratividade dos negcios futuros que o cliente pode realizar com a empresa. O valor real simplesmente a soma de toda a lucratividade gerada pelo cliente em suas transaes com a empresa e os negcios gerados por sua referncia. Esses dados geralmente esto armazenados nos sistemas contbeis da empresa (pelo menos os dados de receita) e servem para iniciar o processo de diferenciao dos clientes. O valor potencial mais difcil de ser medido, pois envolve dados externos empresa, alm de inferncias estatsticas. Porm ele existe e deve ser medido. Uma forma objetiva de medi-lo saber quantas vezes o cliente comprou ou utilizou servios de um concorrente. claro que se o cliente compra conosco, mas tambm compra de concorrentes, ele tem um potencial a ser desenvolvido por ns. O valor real dividido pelo valor potencial equivale participao no cliente. Um exemplo interessante o de uma cadeia americana de hotis que considerava como clientes especiais aqueles que ficavam 6 ou mais vezes por ano em um de seus hotis. Aps o cruzamento de seus dados com os dados de uma administradora de cartes de crdito, descobriu que alguns clientes ficavam somente 5 vezes por ano em seus hotis porque viajavam somente 5 vezes por ano excelentes clientes, embora fossem tratados como clientes quaisquer. Enquanto isso, havia clientes que ficavam no hotel 8 vezes por ano, por exemplo, mas viajavam 20 vezes por ano, ficando em outros hotis. claro que

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aps essa descoberta, houve uma mudana nas estratgias de tratamento desses clientes. Trabalhou-se para reter o primeiro tipo de cliente e desenvolver o segundo. Outro tipo de valor, menos tangvel, o chamado valor estratgico. Ele no medido mas interpretado. Clientes que colaboram com a empresa com reclamaes, sugestes, permitem e so usados como referncia, por exemplo, so clientes que tm um valor distinto dos clientes que simplesmente so passivos. Embora seja difcil, esse valor deve ser interpretado e armazenado na base de dados de clientes. Por ser interpretado, o valor estratgico tem de ser refinado ao longo do tempo, medida que aprendemos mais a respeito de nossos clientes. Comece com o que voc tem e depois sofistique as medidas. Se o objetivo diferenciar lucratividade de clientes, mas hoje sua empresa somente tem dados de receita, comece com eles.

Diferenciao por necessidades

Outra forma de diferenciar clientes atravs de suas necessidades. Quanto maior o nmero de necessidades conhecidas, maior a oportunidade de participar no cliente. Primeiramente podemos diferenciar nossos clientes tendo como base necessidades inferidas por ns, para depois, idealmente, chegar no nvel individual. Por exemplo, usurios de computadores tm necessidades claramente distintas quando se discute o uso domstico e o uso na empresa. Usurios domsticos necessitam, por exemplo, de uma placa de som para jogos, de um modem para conexo linha telefnica, etc. J o usurio "corporativo" necessita de uma placa de rede, dispensa o modem, pois a rede o conecta ao mundo e tem na placa de som um item desejvel mas no fundamental. Da mesma forma, pessoas que viajam a passeio tm necessidades diferentes de pessoas que viajam a trabalho. Assim, comeamos diferenciando as necessidades de grupos, para depois chegarmos no nvel individual medida que conhecemos melhor nossos clientes. E lembre-se: Descobrir novas necessidades descobrir novas oportunidades. Quanto mais voc sabe sobre as necessidades de seus clientes, mais valor voc tem para eles. Quanto mais voc entende e responde a essas necessidades, mais seus servios so percebidos como diferenciados.

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Estratificando seus clientes

Com base nos critrios discutidos, temos que implementar iniciativas distintas para os diferentes estratos de clientes. Para os CMVs, devemos implementar programas de reteno. Programas de reconhecimento e possibilidade de utilizao de canais de comunicao exclusivos so formas de recompensar nossos melhores clientes. Porm, atravs da relao de aprendizado e da personalizao que tornamos cada vez mais forte nossa relao com esses clientes. Somente assim garantimos a reteno desses clientes. Os CMPs necessitam de tratamento distinto. Necessitamos desenvolver esses clientes atravs de incentivos, como concesso prematura de privilgios, cross-selling e up-selling. Temos que investir neles para entend-los, buscando participar cada vez mais nesses clientes, que apesar de fazerem negcios conosco tm um potencial ainda a ser desenvolvido. E que fazer com os BZs (below zeros), aqueles que nos do prejuzo? Devemos nos livrar deles? Bem, pelo menos devemos cobrar o valor real dos servios que prestamos a eles. Devemos ainda suprimir seus nomes das listas de mala direta e de outras iniciativas

Conserve estes clientes

Valor Real

Desenvolva estes clientes

Valor Estratgico Custo Operacional

Livrar-se destes?

CMVs

CMPs

Below Zeros

BZs

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de contato, sem entretanto eliminar seus nomes de nossa base de dados. Em resumo, devemos atend-los, cobrando o valor dos servios, mas no devemos incentiv-los a continuar conosco, devemos fazer com que continuar conosco seja inconveniente. Dessa forma, mais cedo ou mais tarde, eles iro para a concorrncia. Uma coisa que deve ser ressaltada em relao aos BZs, que eles tm seu valor real e estratgico abaixo do custo de atendimento, ou seja no h perspectiva de lucratividade. Por outro lado, se um banco, por exemplo, resolve investir em universitrios porque espera mais tarde ter lucro com o profissional formado porque embora o valor real atual seja baixo, eventualmente fique abaixo do custo de atendimento, esse cliente tem um valor potencial muito acima desse custo e portanto no pode ser considerado um BZ. Para se ter uma idia de como a estratificao de clientes importante, um banco americano, aps estudar a lucratividade de seus clientes, chegou a nmeros bastante interessantes: 27% da base de clientes eram responsveis por 100% da lucratividade; 31% davam prejuzo ao banco e 42% no davam nem lucro nem prejuzo. Chegaram tambm concluso que se eliminassem 73% de seus clientes, perderiam apenas 7% de seu faturamento! claro que no se est sugerindo que o banco deva eliminar 73% de seus clientes, mas algo tem de ser feito. No podemos tratar todos os clientes da mesma forma!

Uma vez tendo sido descobertos nossos clientes de maior valor (CMV) e clientes de maior potencial (CMP) o prximo passo incentiv-los a interagir conosco. A interao a nica forma de conhecer cada vez mais os clientes. Com esses clientes, temos como objetivo final desenvolver uma relao de aprendizado, onde cada vez mais personalizamos servios e produtos para que o cliente veja convenincia em continuar conosco. H uma relao

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ntima entre a interao e a diferenciao. Na realidade essas duas estratgias caminham juntas, pois uma depende da outra. As interaes iniciadas pelo cliente tm um potencial muito maior que as interaes iniciadas pela empresa. claro que quando o cliente liga para nosso call-center, ele est em busca de atendimento e de algum servio. Nesse instante ele est nossa disposio, com total ateno. Essa uma excelente oportunidade para conhecer melhor o cliente. Mas cuidado, sempre que for feita uma pergunta ao cliente, ele deve ver algum valor em respond-la, no tente vender nada que no tenha a ver com as necessidades do cliente. Cada nova pergunta respondida conhecimento acumulado a respeito do cliente e os funcionrios que tm contato com o cliente devem ser treinados e incentivados a conhecer melhor seus clientes e a registrar esse conhecimento nas bases de dados de clientes da empresa. Muitas empresas desperdiam grandes oportunidades de conhecer melhor seus clientes. As empresas areas, por exemplo, tm na sala VIP seus melhores clientes, entretanto no fazem nada com eles. No lhes perguntam nada, apesar do fato deles estarem ali por horas, disposio de qualquer interao. Quando a interao iniciada pela empresa, ela deve obedecer a duas regras bsicas: deve utilizar o canal de comunicao preferido do cliente e deve ter a permisso do cliente para utilizar esse canal. Uma mensagem da empresa enviada por correio eletrnico a seus clientes, sem que eles tenham dado permisso, pode gerar uma antipatia e fazer com que o cliente simplesmente feche esse canal de interao. Alm dessas regras bsicas, as mensagens devem ter algo de valor para o cliente. Se apesar de ter autorizado esse tipo de interao, insistentemente enviamos mensagens sem nenhum contedo de valor, o cliente pode tambm cancelar a autorizao e nunca mais abrir esse canal de comunicao. Um exemplo do que no fazer foi dado por uma operadora de telefonia celular aqui no Brasil, que usou a caixa postal de seus clientes para deixar uma mensagem de propaganda de um produto. No s o produto ofertado nada tinha a ver com as necessidades da maioria dos clientes, como eles tiveram que pagar para ouvir a mensagem. Pode-se imaginar o atrito que isso acabou gerando. Algumas perguntas bsicas, mas que devem fazer parte do dilogo so: Voc gostaria de ser contatado? Quando? Voc prefere que eu entre em contato com voc? Qual a melhor forma de ser contatado? O que pode ser feito para tornar mais fcil para voc? O que fizemos de errado?

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Outras dicas importantes: Tenha um objetivo claro No pea coisas que voc j tem Use a forma de contato preferida do cliente Seja sensvel ao tempo do cliente Assegure-se que o cliente veja valor no dilogo Incentive o dilogo atravs de nmeros 0800, pginas na Web, caixas de sugestes, etc. Proteja a privacidade do cliente

E lembre-se de mudar seu comportamento com base no feedback dos clientes

A partir do conhecimento das necessidades dos clientes, devemos personalizar nossos servios e produtos para fazer com que a experincia de fazer negcios com nossa empresa seja nica. Quando mais personalizamos mais valor entregamos ao cliente, que v convenincia em continuar conosco. Devemos criar um ciclo de personalizao e feedback para que cada vez mais possamos, entendendo o cliente, fornecer o que ele espera e na forma que ele espera. Devemos ainda adequar nossa mensagem e nosso dilogo forma preferida pelo cliente. A personalizao algo bem simples quando se conhecem as necessidades e as preferncias do cliente, mas exige flexibilidade da empresa e treinamento adequado das pessoas que tm contato com o cliente. Elas devem estar preparadas para mudar seu comportamento de acordo com cada cliente. Se a empresa possui um Web site, a personalizao pode ser levada ao extremo, com a disponibilizao de contedo que tenha a ver exatamente com os gostos e preferncias de cada um de seus clientes. Porm, importante ressaltar que o cliente espera essa personalizao em todos os canais de contato com a empresa. Quanto mais sucesso tivermos na personalizao, mais simples e conveniente para o cliente fazer negcio conosco.

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Implantando Sistemas de CRM (Customer Relationship Management)

Introduo
Implementar sistemas de CRM (Customer Relationship Management) no diferente de implementar sistemas de abrangncia corporativa, certo? Temos acumulada uma experincia razovel na implementao de sistemas corporativos, logo temos a certeza de que nossos sistemas de CRM funcionaro de forma perfeita, certo? Afinal, o que pode dar errado? A resposta : tudo, ou quase tudo. E mais, se a maioria das implementaes de ERP falha ou tem problemas srios e se cerca de 70% dos projetos de Data Warehouse falham, entre outras estatsticas agradveis, fcil prever que a grande maioria das implementaes de iniciativas de CRM vai falhar, gostemos ou no. A previso assusta. A chance de falhas em projetos de CRM ainda maior do que nos projetos assim chamados "tradicionais", alguns avaliam em cerca de 80%. Est bem, isso no vai acontecer com a sua empresa, s com a dos outros, mas suponha que o erro das previses esteja em 50% e que sua chance de falha seja de apenas 35 ou 40% -- assim voc dormiria melhor noite? Por que tanto pessimismo? Pelos mesmos motivos de sempre: foco excessivo em tecnologia e aplicaes e pouca preocupao com outros "detalhes". No caso de iniciativas de CRM, o principal detalhe o C que no permite dvidas: C de Customer e de Cliente, no d nem pra dizer que no sabia... O fato que o que est ao redor da maioria dos projetos de CRM pouco tem a ver com o cliente. A empresa sempre est preocupada inicialmente em reduzir seus custos ou em "fidelizar" o cliente, porque assim fica melhor e mais barato. Para ela, empresa. Mas e o cliente? claro que no se pode perder de vista os benefcios da empresa, mas o foco tem de ser nos benefcios para o cliente e, como conseqncia, viro os benefcios para a empresa. Que benefcios para o cliente? Vejamos: acesso a informaes de melhor qualidade, facilidade de compra e de comunicao com a empresa, economia de tempo e de

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dinheiro, eliminao de solicitaes de dados redundantes, etc. Em suma o benefcio de que seja mais fcil fazer negcios com sua empresa. CRM tem a ver com um conceito mais profundo: cada cliente distinto, diferente, e deve ser tratado de forma diferente. Simples? Nem tanto. A funo do CRM analtico determinar quais so esses clientes, quais devem ser tratados de forma personalizada, one-to-one e quais so os clientes que devem ser deslocados para nveis de prioridade inferior. Poucas empresas hoje esto investindo na infra-estrutura necessria implementao de sistemas de CRM analtico. Entretanto, sem essa estratgia todos os outros esforos so nulos. Paradoxalmente, no CRM operacional onde a maioria das empresas est focada, em sistemas como automatizao da fora de vendas, centros de atendimento a clientes (call-centers), sites de comrcio eletrnico e sistemas automatizados de pedido. No que no seja importante, mas muitas vezes essas iniciativas tm pouco ou quase nada a ver com as necessidades ou com a convenincia do cliente o objetivo racionalizar e otimizar processos da empresa. claro que quando bem implementadas, essas iniciativas podem trazer agilidade no atendimento, o que pode em ltima anlise traduzir-se em benefcio para o cliente, mas a maioria delas envolve mtricas que nada tm a ver com isso. Por exemplo, as mtricas envolvidas em call-centers tm a ver com tempo de cada ligao, quantidade de ligaes no atendidas, chamadas por agente, chamadas por motivo, etc. Quando deveriam acrescentar, por exemplo, quantas vezes um cliente de alto valor para a empresa esperou um cliente de menor valor ser atendido, quantas chamadas foram necessrias para resolver o problema do cliente, etc. Isso feito por algumas empresas, mas raro. Com relao automao de fora de vendas, h casos de empresas que investiram dezenas de milhes de dlares em sistemas que os vendedores simplesmente recusam-se a usar porque a gerncia utiliza as informaes do sistema contra eles. No houve o investimento necessrio na mudana da cultura da organizao e na forma de remunerar os vendedores. A implementao de projetos de CRM deve sempre ter como linha-mestra a mudana nos processos que envolvem o cliente ver a empresa com os olhos crticos dos melhores clientes. Sem isso, no se est implementando CRM, est-se implementando mais um pacote de software.

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Embora universalmente utilizado, o termo CRM nunca foi formalmente definido. Assim, muitos fornecedores, aproveitando o movimento do mercado nessa direo, chamam suas aplicaes de CRM (as mesmas que j existem h algum tempo). Pode-se dizer que CRM a infra-estrutura para implementar-se a filosofia 1to1 de relacionamento com os clientes. Segundo o Gartner Group, "CRM uma estratgia de negcio voltada ao entendimento e antecipao das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnolgico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa anlise aos vrios pontos de contato com o cliente e usar essa informao ao interagir com o cliente atravs de qualquer ponto de contado com a empresa." Vamos analisar os aspectos "no-filosficos" da definio, pois as demais j foram abordadas na primeira parte deste guia. Dessa definio podemos concluir que CRM tem a ver com a captura, processamento, anlise e distribuio de dados (o que ocorre em todos os tipos de sistemas) mas com total preocupao com o cliente (o que no ocorre nos sistemas tradicionais). O cliente agora o centro de nosso modelo de dados. Isso definitivamente traz implicaes srias. Os sistemas tradicionais geralmente so concebidos ao redor de processos ou de produtos e o cliente meramente "um mal necessrio". Nos sistemas e processos que so concebidos luz do CRM, o cliente o centro, e todos os relatrios e consultas tm o cliente como "porta de entrada". Do ponto de vista dos sistemas, CRM a integrao dos mdulos de automao de vendas (SFA), gerncia de vendas, telemarketing e televendas, servio de atendimento e suporte ao cliente (SAC), automao de m a r k e t i n g, ferramentas para informaes gerenciais, Web e comrcio eletrnico. No se pode esquecer da integrao de todas essas aplicaes com os sistemas de ERP ou com os sistemas transacionais, tambm chamados de sistemas de back office.

O que CRM

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O crescimento e a qualidade da receita so os objetivos das organizaes e, por isso hoje CRM mais importante que nunca. Ele deve ser incorporado viso da organizao. A seguir esto alguns dados de uma pesquisa feita em outubro de 1998 pela Andersen Consulting e pela revista "The Economist" com mais de 200 executivos de empresas de diversas reas. Os dados falam por si mesmos e ilustram o porqu de tanta movimentao ao redor do tema CRM.

P o rque CRM imperativo

Empresas organizadas por tipo de cliente

18%
Em 10/1998

50%
Em 2002

Existe uma tendncia clara da migrao do foco em produtos para o foco em clientes. Cada vez mais as empresas se organizam em funo dos vrios tipos de clientes que possuem. Essa organizao permite a diferenciao dos clientes primeiramente pelas necessidades dos vrios tipos de cliente e depois por suas necessidades individuais. A melhor forma de se testemunhar essa mudana visitando os sites das empresas na Web. Mais e mais se verifica que os sites esto mudando seus menus da orientao a produtos para a categorizao por tipo de cliente e/ou necessidade. Isso facilita sobremaneira o acesso a informaes e ofertas pertinentes s necessidades dos clientes e tambm facilita o aprendizado da empresa a respeito das necessidades de seus clientes.

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Como j discutido anteriormente, o acompanhamento da lucratividade dos Empresas fundamental para o estabelecimento clientes que acompanham a LUCRATIVIDADE dos clientes de estratgias de diferenciao. Os executivos consultados esperam cada vez mais acompanhar a lucratividade de seus 26% clientes e ter esses dados disponveis. Se a organizao por tipos de clientes os diferencia por suas necessidades, acomEm 10/1998 panhamento e a aferio da lucratividade que os permite diferencialos por valor. 50%
Em 2002

Como j discutido anteriormente, o acompanhamento da lucratividade dos clientes fundamental para o estabelecimento de estratgias de diferenciao. Os executivos consultados esperam cada vez mais acompanhar a lucratividade de seus clientes e ter esses dados disponveis. Se a organizao por tipos de clientes os diferencia por suas necessidades, o acompanhamento e a aferio da lucratividade que permite diferencia-los por valor.

Esperam alta integrao entre as reas de IT e de Negcios 27%

Em 10/1998

76%
Em 2002

Talvez o dado mais revelador seja a expectativa de alta integrao entre as reas de negcios (marketing, vendas, etc.) com a rea de tecnologia de informao (IT). Sem dvida, impossvel implementar sistemas de CRM sem essa integrao. Essas reas no passado eram quase que inimigas, com total divergncia de propsitos. Hoje, nas empresas mais competitivas, cada vez mais se v a preocupao da rea de IT em ser um meio para a realizao dos objetivos de negcio da empresa.

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O Papel da Web e do Comrcio Eletrnico

A Web trouxe mudanas em todas as reas de negcio. A utilizao de um meio to poderoso e que est sempre (ou quase sempre) disponvel causou uma revoluo na maneira de ter acesso a informao e de fazer negcios. A Web, por ser bidirecional e totalmente interativa, permite o desenvolvimento de sites que podem ser personalizados de acordo com os gostos e preferncias de cada um dos visitantes. um meio perfeito para o desenvolvimento de estratgias 1to1 e a implementao de aplicaes integradas iniciativa corporativa de CRM. A disseminao de sites de comrcio eletrnico fez com que muitas empresas se apressassem e rapidamente disponibilizassem servios e produtos via Web. Entretanto, a grande maioria dos sites de comrcio eletrnico foi desenvolvida sem nenhum planejamento e sem nenhuma integrao com os outros sistemas da empresa. O resultado frustrante. Como no existe integrao de dados, o cliente muitas vezes sente-se como se estivesse lidando com empresas diferentes, dependendo do meio que usa para contatar a empresa. Do ponto de vista tecnolgico, a integrao de dados o grande desafio. Porm, ao se conceber um site de comrcio eletrnico, deve-se ter em mente que estamos na realidade abrindo um canal extremamente poderoso para a criao e o desenvolvimento de relaes com nossos clientes. Por isso muitos esto chamando essas iniciativas de e-CRM ou algo semelhante. A convergncia de CRM e comrcio eletrnico parece inevitvel. No implemente um site que apenas substitui o telefone ou o fax, crie uma nova forma de relacionar-se e aprender com seus clientes. De acordo com o estudo "The state of one to one on line" feito pelo Peppers and Rogers Group, os cinco pontos mais importantes para desenvolver um site de comrcio eletrnico competitivo so:

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Relaes baseiam-se em confiana. Os melhores sites da Web deixam isso bem claro e expem suas polticas de privacidade de forma bastante ressaltada na home page. Isso assegura que as informaes fornecidas pelo cliente somente sero utilizadas para seu benefcio, incentivando sua colaborao. Claro que ainda h muito que ser melhorado nessa rea. Dos sites avaliados, 16% enfatizam e do muito destaque s suas polticas de privacidade, 36% do algum destaque, 18% as enfatizam mas no muito, 14% no do destaque, enquanto 16% no as explicitam. Um exemplo do que no fazer foi dado recentemente pela RealNetworks Inc. Seu software RealJukebox, que instalado para tocar e gravar msica em PCs, monitorava secretamente os hbitos de ouvir msica e outras atividades do usurio. O software estava retransmitindo continuamente essas informaes pessoais para a RealNetworks (http://www.realnetworks.com), sem o conhecimento do usurio. A companhia alegou que os dados estavam sendo utilizados somente para fins estatsticos, mas reconheceu que havia sido incorporado intencionalmente ao software um identificador privativo que associava as preferncias musicais do indivduo a seu nome no banco de dados que contm os registros da empresa. Essa invaso de privacidade gerou uma ao coletiva de US$ 500 milhes contra a RealNetworks alm da perda da confiana de seus usurios, que pode ser muito mais danosa do que o valor em dinheiro que eles eventualmente tenham que pagar.

No apenas p ro t e j a a privacidade de seus clientes, diga-lhes como isso ser feito

Os melhores sites so explcitos e detalham exatamente como as informaes fornecidas pelos clientes sero utilizadas e qual ser o benefcio relacionado. Depois de saber que seus dados no sero vendidos ou compartilhados com outras empresas (atravs da poltica de privacidade) a prxima etapa saber porque devem fornecer informaes pessoais atravs do site e qual ser o benefcio em faz-lo. Em uma pesquisa recente com usurios da Web (GVUs 10th WWW User Survey), 73,1% afirmaram que forneceriam dados "demogrficos" pessoais se soubessem exatamente como esses

Explique os motivos e justifique a criao da re l a o

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dados seriam utilizados, contra apenas 24,4% que o fariam em troca de descontos em produtos.

Os melhores sites da Web so organizados ao redor das distintas necessidades dos clientes em vez de produtos. Isso permite que os usurios rapidamente encontrem o que procuram e tenham ofertas consistentes com seus interesses, no com os interesses de venda da empresa.

O rg a n i z e seu site por necessidades de clientes, no por pro d u t o s

Estamos no incio da implementao de sites personalizados. Os melhores sites esto bastante avanados em relao ao controle que do a seus usurios com relao atualizao de dados pessoais, contedo, escolha de assuntos que tm interesse e a respeito dos quais gostariam de receber notificaes via e-mail, fax, etc. Por exemplo, dos 32 melhores sites analisados, 65% permitem que os usurios atualizem seus dados diretamente no site; 85% de todos os sites revistos (e 100% dos 32 melhores) permitem a personalizao individual; 52% de todos os sites analisados oferecem a personalizao das pginas e 63% dos 32 melhores sites prevem que o cliente armazene mltiplos endereos de cobrana e de entrega, o que facilita em muito as futuras compras.

P e rmita que os clientes tenham contro l e s o b re o contedo e sobre seus dados

Os melhores sites incentivam a permanncia dos clientes e os desenvolvem ao longo do tempo. A melhor forma de faz-lo atravs da observao do comportamento do cliente no site, de suas transaes e interaes. Dessa forma podemos antecipar as necessidades dos clientes e apresentar ofertas, informaes e recomendaes personalizadas, fruto de nossa "relao de aprendizado". Os melhores sites da Web armazenam dados que permitem a antecipao de necessidades. A Amazon.com uma das muitas empresas que fazem tudo isso.

Motive os clientes e incentive a colaborao

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Obstculos previsveis na implantao de sistemas de CRM

O projeto de CRM por definio um projeto corporativo, que envolve todas as reas da empresa, embora geralmente comece em uma rea especfica e seja desenvolvido em etapas. Um dos principais problemas em projetos de CRM a falta de compromisso da alta direo da empresa. Como j vimos, CRM tem a ver com uma nova forma de ver e tratar o cliente e portanto tem mais a ver com mudana de cultura do que com a implementao de um novo sistema. A alta administrao da empresa deve estar comprometida desde as fases inicias, para garantir o rumo do projeto e total engajamento de todos os nveis gerenciais e operacionais. Embora muitas reas no participem diretamente da iniciativa de CRM, o projeto mais cedo ou mais tarde atinge todas as pessoas da organizao. fundamental que todas as pessoas atingidas na iniciativa, direta ou indiretamente, tenham completo entendimento do processo e das mudanas organizacionais inevitveis e que seja analisado o impacto em cada rea. muito comum que algumas pessoas "comprem" o conceito de CRM e passem a defend-lo por toda a organizao, passando a ser reconhecido como o "Sr. CRM", ou "profeta do CRM". Mas nenhuma iniciativa sria pode depender apenas desses indivduos. Por envolver a relao com o cliente, muitas vezes a rea de marketing eleita como "me" da iniciativa. claro que ela tem importncia fundamental, mas deixar tudo nas mos de uma s pessoa ou de uma s rea receita certa para o fracasso. Em muitos projetos de CRM inicia-se pela escolha da tecnologia de software e/ou de hardware. No h forma mais segura de garantir o fracasso. impossvel repetir demasiadamente que CRM uma filosofia de trabalho e que a tecnologia fundamental, mas est longe de ser tudo. Ela secundria aos objetivos de negcio. Uma parte importante da iniciativa de CRM a automao da rea de vendas (SFA). Como um dos canais mais importantes de contato com os clientes, a rea de vendas deve ser envolvida no projeto. Exatamente nessa rea onde encontramos o maior nmero de problemas na implantao de sistemas de CRM. Lembre-se que o cliente sempre foi

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tradicionalmente do vendedor e no da empresa. A principal mudana nessa nova realidade que o cliente vai passar a ser da empresa. Isso em princpio pode significar uma perda de controle ou de importncia para a rea de vendas e seguramente vai incomodar muitos vendedores. A nica maneira de resolver essa questo envolver precoce e totalmente a rea de vendas, para que desde o comeo os vendedores percebam que a iniciativa lhes vai ser til para atingirem seus objetivos. A implementao de sistemas de CRM um tema complexo. No apenas a implantao de um novo pacote. O principal desafio que envolve pessoas de culturas e propsitos diferentes, que idealmente devem ter os mesmos objetivos. Nunca demais enfatizar a importncia do planejamento e da alocao adequada de recursos e pessoal. Claro que o planejamento fundamental em qualquer projeto, mas nesse caso, dada a abrangncia, absolutamente crtico. na fase de teste-piloto que se valida a interface com o usurio, a funcionalidade geral do sistema e a preciso das mtricas do sistema. Ter pressa nessa fase por em risco todo o projeto. O teste deve ser real e envolver os clientes, em um ambiente controlado. A partir do feedback dos usurios o sistema deve ser ajustado e somente deve ser colocado em produo quando a funcionalidade e as mtricas satisfizerem as expectativas da rea e dos usurios. Os sistemas de CRM devem estar totalmente alinhados aos objetivos estratgicos da empresa. Sem esse alinhamento, as implementaes tendem a ser pontuais e perdem prioridade para a empresa. O conhecimento da viso e direo da empresa, com as quais os executivos esto comprometidos, fundamental e deve ser utilizado para orientar cada etapa da implementao. Muito mais freqentemente do que se possa imaginar as empresas acabam utilizando os sistemas de CRM operacional contra os usurios. Por exemplo, em sistemas de automao de vendas, utilizam-se os relatrios de visitas a clientes ou de forecast como forma de pressionar os vendedores. O que eles acabam fazendo? Mentindo. Colocam no sistema menos oportunidades de negcio do que as que realmente existem. Diminuem o forecast para diminuir a expectativa e a presso da gerncia Um caso real: uma grande empresa de transporte nos Estados Unidos chegou concluso, atravs das estatsticas do sistema, que os vendedores deveriam fazer um certo nmero de visitas por semana para atingir seus objetivos. Passou a controlar de perto o nmero de visitas por vendedor, obrigando-os a fazer mais visitas. O resultado foi o preenchimento de relatrios de visitas que nunca existiram e a total desmoralizao de toda a iniciativa de automao de vendas, alm, claro, de um prejuzo enorme.

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Na maioria dos projetos de CRM no dada a importncia adequada ao treinamento e suporte. O treinamento adequado da equipe to ou mais importante que a fase de implementao do sistema. Estamos lidando com muitos usurios que no tm experincia na utilizao de computadores e que vo ter uma resistncia natural a essa utilizao. Sem o treinamento adequado toda a iniciativa cai por terra. O suporte ao usurio, atravs de helpdesk e de outras ferramentas, garante a continuidade do projeto e um excelente canal para feedback e a melhora contnua dos sistemas.

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CRM operacional, colaborativo e analtico

A maioria das assim chamadas "aplicaes de CRM" trata dos aspectos operacionais da relao com o cliente. O call-center, por exemplo, quando usado como ferramenta de SAC (servio de atendimento a clientes) registra todas as ligaes e ocorrncias de um determinado cliente, facilitando, teoricamente, as prximas interaes do cliente com a empresa. Outros sistemas, como o sistema de automao de vendas (SFA) facilitam a vida dos vendedores e dos gerentes, permitindo o registro dos clientes, das oportunidades de negcio e o acompanhamento dos indicadores das vendas. Quase a totalidade dos projetos de CRM envolve somente a automao de aspectos operacionais da empresa, importantes, sem dvida, mas CRM no s isso. O diagrama a seguir, do Meta Group, prope 3 tipos de estratgias de CRM. O CRM operacional, alm dos sistemas j citados, deve contemplar a integrao do back office e do mobile ou virtual office. O CRM colaborativo engloba todos os pontos de contato com o cliente onde ocorre a interao entre ele e a empresa. Os vrios canais de contato devem estar preparados para no s permitir essa interao mas tambm garantir o fluxo adequado dos dados resultantes dela para o resto da organizao.
CRM Operacional
Gerncia de Supply Chain Produo

CRM Analtico
Data Warehouse

ERP/ERM Gerncia de Pedidos

Sistemas Legados

Automao de Atendimento

Automao de Marketing

Automao de Vendas (SFA)

Data Mart de Atividades de Clientes

Data Mart de Clientes

Data Mart de Produtos

Sistema Mvel de Vendas

Atendimento em Campo

Aplicaes Verticais Gerncia de Categorias

Automao de Marketing Gerncia de Campanhas

Voz URA, ACD

Conferncia Conferncia via Web

e-Mail Gerncia de Respostas

Fax Cartas

Interao Direta

CRM Colaborativo
Fonte: Application Delivery Strategies, META Group

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O CRM analtico, fonte de toda a inteligncia do processo, serve para o ajuste das estratgias de diferenciao de clientes, bem como para o acompanhamento de seus hbitos, com o objetivo de identificar suas necessidades e os eventos que possam ocorrer na vida de cada um deles. Tudo com o objetivo de tornar, para os melhores clientes, a relao com a empresa algo fcil e conveniente, buscando sua satisfao e fidelidade. Alm disso, atravs das ferramentas analticas que identificamos os clientes de menor valor para a empresa. Atravs de tratamento diferenciado, pode-se conseguir uma reduo significativa dos custos de atendimento a esses clientes. Idealmente, as ferramentas de anlise, minerao de dados (data mining), relatrios analticos, etc. devem ter como nica fonte de dados o Data Warehouse (DWH), base de dados histricos integrados que tem como objetivo fornecer uma viso nica, orientada a assuntos, dos dados da empresa. Entretanto, nem sempre podemos nos dar ao luxo de esperar que o DWH fique pronto, e lanamos mo de sistemas isolados. importante ressaltar a importncia da integrao dos dados analticos ao longo do tempo, para no correr o risco de lidar com "distintas verses da verdade". De um modo geral, como nos sistemas tradicionais, os sistemas de CRM devem vislumbrar aplicaes analticas, que como j foi dito, so a verdadeira fonte de informaes para a busca de vantagem competitiva.

O call center um meio de interao extremamente poderoso quando utilizado de acordo com filosofia 1to1. Muitos call centers esto sendo utilizados como ferramenta de atendimento ao cliente (SAC) e so muitas vezes vistos como um "mal necessrio". Nesse caso, a maioria das interaes iniciada pelo cliente e por isso oferecem um potencial enorme no que diz respeito a aprender mais sobre esse cliente. simples. O cliente liga para a empresa para ter um problema resolvido ou para solicitar

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alguma informao. Aps atender o cliente e identific-lo como um cliente de alto valor ou alto potencial, o agente faz uma ou duas perguntas que tenham a ver com aquele cliente, com o objetivo de aprender mais sobre ele. Com isso, ao longo do tempo, a organizao aprende mais e mais sobre seus melhores clientes, podendo personalizar cada vez mais o atendimento. Quem est fazendo isso? Responda voc mesmo: quantas vezes voc ligou para o call center de seu banco ou da administradora de seu carto de crdito e o atendente preocupou-se em saber mais a respeito de voc e de suas necessidades? Atualmente no Brasil, a maioria das empresas que est implantando call centers est preocupada em diminuir os custos de vendas, e para isso esto utilizando os sistema de televendas, ou vendas por telefone. Funciona, mas muitas vezes isso feito sem critrio e sem respeito privacidade dos clientes. Quem gosta de ser importunado (essa a palavra) por um agente de televendas num sbado pela manh, em sua casa, e receber uma oferta de produto? E quando um produto que voc j tem? indispensvel obter o consentimento de seus melhores clientes antes de abord-los, principalmente por telefone. E quando isso for feito, a oferta tem de estar relacionada s necessidades daquele cliente. Se no for assim, alm da perda do tempo da empresa e do cliente, corre-se o risco do cliente simplesmente fechar esse canal de comunicao. claro que, se o agente for remunerado por nmero de produtos vendidos, ele no vai estar preocupado com esses "detalhes" e vai oferecer tudo o que puder, de forma indiscriminada, a todos os clientes aos quais tenha acesso. Outro ponto que merece reflexo diz respeito a mtricas. Geralmente os call centers tm seu desempenho medido em termos de eficincia operacional, ou seja, tempo mdio de espera para ser atendido, tempo mdio de durao da ligao, nmero de vendas por campanha, etc. Em um call center 1to1 as mtricas para os clientes comuns so as mesmas. Entretanto, para os melhores clientes, importante medir a eficcia do desenvolvimento da relao de aprendizado. Muitas empresas tm um nmero diferente para os melhores clientes e eles so atendidos por agentes especialmente treinados para isso. Mas atendimento diferenciado apenas o comeo. As mtricas tambm mudam. Medir, por exemplo, quantos problemas foram resolvidos na primeira ligao, quantas informaes novas sobre o cliente foram "descobertas" por ligao, qual a quantidade de novos produtos ou servios que pde ser oferecida ao cliente com base em dilogos anteriores, etc. Em um call center 1to1,

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o agente incentivado a ficar na ligao mais tempo com os melhores clientes. claro que tudo isso tem de estar alinhado iniciativa corporativa de CRM. O call center somente um dos pontos de contato do cliente com a organizao.

O termo "automatizao de vendas" tem sido amplamente utilizado embora no seja exato. A utilizao de tecnologia e de sistemas no "automatiza" as vendas ou os vendedores. Essa utilizao pode sim automatizar algumas etapas do processo de vendas e com isso forar a disciplina na adeso aos processos definidos pela empresa. Muitas empresas implementaram sistemas de automao de vendas com a expectativa de obter retornos em curto prazo. O fato que na maioria delas no h um processo definido para vendas. Sem uma definio clara do processo, impossvel a implantao bem-sucedida de um sistema de SFA. Os requisitos da aplicao SFA devem evoluir a partir do processo de vendas da empresa e no ao contrrio. Quando implementado de forma adequada, o sistema de automao de vendas reduz a durao dos ciclos dos processos relacionados com o cliente, o desperdcio, principalmente de tempo e agrega valor relao com cliente. Alm disso, a organizao passa a ter uma viso melhor do cliente, passando a tomar parte da relao com ele. Antes o dono da relao era o vendedor. Isso bom e ruim. Bom porque a empresa agora dona da relao e portanto est apta a construir a "memria" a respeito do cliente. Ruim porque isso muitas vezes visto pelo vendedor como uma ameaa, como se o cliente estivesse sendo "roubado" dele. Alis, esse problema uma das principais causas de falhas dos projetos de automao de vendas. um ponto sensvel que merece ser estudado e tratado com muito cuidado.

Automatizao da fora de vendas (SFA )

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O vendedor deve entender que o sistema no ser usado contra ele e que na realidade ele pode beneficiar-se da utilizao do mesmo. Com a utilizao do sistema, o vendedor pode atender seu cliente de forma personalizada e com mais qualidade, tendo acesso a toda histria da relao da empresa com o cliente. Isso vai ajudar o vendedor a cumprir seus objetivos e vai ajudar a empresa a conhecer melhor os clientes. claro que a empresa, alm de dizer que no vai usar o sistema contra os vendedores, no deve faz-lo. bvio porm no muito freqente. H vrios pacotes no mercado e as funcionalidades so bastante semelhantes. Do ponto de vista tecnolgico, o maior desafio, como sempre, a integrao com os outros sistemas da empresa. Atravs de laptops e de PDAs (Personal Digital Assistants) possvel colocar as informaes necessrias para realizar a venda nas mos do vendedor e coletar dados durante a ocorrncia da transao. Por isso importante tambm avaliar recursos como replicao de dados e tambm as facilidades de manuteno remota, pois os vendedores muitas vezes vo trabalhar a maior parte do tempo em campo, com seus computadores pessoais. O sistema de automao de vendas deve contemplar funcionalidades como controle de pedidos, gerncia de contatos, gerador de propostas e configuraes de produtos, forecasting, planejamento de visitas, relatrios de despesas, produtividade pessoal e funcionalidade geral de vendas, gerncia de territrio, gerncia de contas, gerncia de cotizaes e de contratos, gerncia de vendas em equipe, processamento e acompanhamento de pedidos, gerador de propostas e cotaes, sistema de enciclopdia de marketing (folhetos eletrnicos), gerncia de leads, ferramentas de fluxo de trabalho (ex: despesas) e outras. Em suma, o sistema deve cobrir todos as fases do processo de vendas. Alm disso fundamental a conexo do sistema de automao de vendas com o sistema de suporte ao cliente, cobrana, expedio. Mais do que aspectos tecnolgicos, importante a integrao da estratgia de automao de vendas, e da remunerao dos vendedores a toda a iniciativa de CRM.

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Vendas corporativos. de marketing ser o nico viso mope.

e Marketing representam 15 a 35% dos custos Por isso, grande parte das iniciativas de automao e vendas tem a ver com reduo de custos. Isso pode motivo para iniciar um projeto, mas essa uma

Automatizao dos sistemas de marketing

Antes chamada de database marketing, a automao do marketing permite o aumento da produtividade das atividades geradoras de demanda, aumenta a receita, ao produzir mais leads de melhor qualidade, reduz os custos medida que reduz o tempo e o trabalho na execuo das tarefas. O acompanhamento analtico das atividades permite medir de forma precisa o retorno de investimento (ROI) das campanhas, associando as despesas s receitas geradas. O sistema de automao de marketing deve contemplar funcionalidades como: Gerncia de campanhas: seleo de audincias e segmentos; testes sofisticados, execuo automatizada; interaes automatizadas; definio da seqncia de contato e follow-up; interaes personalizadas atravs da Web e e-mail, com base em datas ou eventos ou com base em regras de negcio. " Pe r fi l i z a o ": personalizao de perfis; atualizao automtica de perfis; integrao a outras fontes de dados; acompanhamento de permisses. Vale a pena enfatizar o acompanhamento de permisses na automatizao de marketing. Ele consiste em manter os registros das vrias opes feitas pelo cliente no que diz respeito a receber mensagens e comunicaes da empresa pelas vrias formas possveis de contato. As empresas, em sua maioria, tm pedido a permisso do cliente para enviar mensagens atravs de e-mail. Mas isso no lhes d permisso para manter contatos via telefone ou para enviar malas diretas. Uma empresa que se preocupa em manter uma relao de aprendizado com seus melhores clientes deve sempre interagir com eles atravs da forma escolhida e consentida pelo cliente.

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Alm dessas funcionalidades operacionais, o sistema tambm deve contemplar funcionalidades analticas como o acompanhamento das campanhas, de todas as ofertas e respostas; deve fornecer relatrios e grficos padronizados e tambm ad hoc. Entretanto, sempre bom lembrar que no mundo 1to1 no existe o "cliente mdio" e a palavra segmentao quase proibida. No que no se faa segmentao de clientes, mas ela feita a partir do conhecimento de cada um dos clientes, agrupando-os por tipo de valor e necessidades. O sistema de marketing portanto tambm deve estar alinhado s outras iniciativas de CRM. Vale a pena lembrar que 1to1 no para todos os clientes. Somente para os melhores clientes. Para os outros, quando for o caso, aplicam-se as prticas conhecidas de marketing de massa e database marketing.

Poucas empresas podem dar-se ao luxo de comear tudo "do zero" e incorporar as funcionalidades exigidas pela filosofia do CRM aos sistemas transacionais. Infelizmente, muitas empresas que poderiam faz-lo, no o esto fazendo. Quais empresas? As virtuais, ou "ponto-com" que surgem diariamente. A maioria delas no incorpora CRM em sua forma de fazer negcios. As empresas "convencionais" tm um passado e muitas "heranas". E com ele tm de conviver. Embora CRM no seja um conceito tecnolgico, ele se apia de forma muito intensa em sistemas de informao, pois a informao fundamental em uma empresa que se proponha a "fazer" CRM. Do ponto de vista de implementao, o grande desafio tecnolgico a integrao de dados entre os sistemas de CRM e os sistemas de ERP, ou sistemas legados. Os modelos de dados dos sistemas transacionais so muitas vezes definidos tendo em vista as transaes e no tm o cliente como "centro". Alm disso, esses dados esto dispersos em vrios sistemas, ou simplesmente no esto disponveis. Sem a integrao dos dados impossvel ter uma viso nica do cliente. Uma viso que nos permita lembrar-nos de todas as

Integrao de dados, o grande desafio

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interaes e transaes que tivemos com o cliente. Os sistemas de CRM devem ter acesso tanto a dados histricos, idealmente armazenados em um data warehouse ou data mart, como a dados transacionais. Isso no trivial. Muitas vezes as interfaces so totalmente diferentes ou simplesmente no existem. Por isso a maioria das implementaes envolve a extrao de dados desses sistemas, seguida de uma "limpeza" e adequao ao novo modelo de dados, para posterior anlise. O mesmo processo que se emprega na construo de sistemas de apoio a deciso e de Business Intelligence. A abordagem evolutiva, por etapas, a nica que comprovadamente funciona. O controle da abrangncia de cada etapa do processo crtico e, quando no feito de forma adequada, garante o fracasso.

Esses problemas so aliviados, mas no eliminados, quando a empresa tem um sistema de ERP totalmente implantado. Nesse caso, os sistemas transacionais j esto integrados e o acesso aos dados torna-se menos complexo. Entretanto, no se pode esquecer que mesmo nesses sistemas, o modelo de dados geralmente nada tem a ver com as necessidades dos sistemas de CRM, e tem de ser revisto. Outra coisa a ser feita a extrao dos dados e seu armazenamento para anlise histrica. Essa tarefa tambm no trivial. Felizmente, a maioria dos fornecedores de "pacotes" de ERP tem conscincia disso. Todos os grandes fornecedores esto investindo em sistemas de CRM. Alguns atravs da aquisio de empresas, outros desenvolvendo tecnologia prpria. Essas empresas rapidamente esto preenchendo os espaos vagos em suas arquiteturas de aplicaes, com o objetivo de fornecer uma soluo completa de ERP e CRM. Por isso h gente que chama CRM de "a nova onda do ERP". Julgue voc mesmo o mrito dessa afirmao. Mas cuidado. Como CRM um negcio de muitos bilhes, h muitos oportunistas. Muitas empresas com "solues mgicas" e

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muitos aventureiros. Mesmo as empresas srias, que at ontem forneciam sistemas de ERP, hoje so empresas CRM. Essas empresas, embora srias, ainda no tm ou ainda no integraram completamente todas as funcionalidades a seus aplicativos antigos. Converse com seu fornecedor e faa uma anlise profunda de sua oferta na rea de CRM. Sem a adequada integrao dos sistemas impossvel ter sucesso. Mas essa integrao no deve e no pode ser feita de uma s vez, h muitas variveis em jogo.

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Mudanas organizacionais e culturais

A implementao de estratgias de CRM ou de one-to-one marketing no simples. Para as empresas que tm foco em produtos e servios a maioria delas ela exige mudanas radicais na forma de fazer negcios. Isso no ocorre de um dia para o outro. Nessas empresas, as diversas reas e departamentos tm misses especficas e tm sua prpria viso do cliente. Por isso muitas vezes o cliente sente como se estivesse relacionando-se com vrias empresas distintas. Todas as reas da empresa tm influncia na relao com os clientes, portanto toda a organizao deve ser envolvida na iniciativa de CRM. reas como vendas, marketing e suporte so naturalmente vistas como pontos de contato com o cliente e por isso so rapidamente envolvidas. Outras como expedio, cobrana e manufatura normalmente no so envolvidas, mas so igualmente importantes. De que adianta investir milhes na rea de vendas para melhorar a relao com o cliente se a rea de cobranas "destri" essa relao? A rea de recursos humanos, por exemplo, tem uma enorme importncia. A forma de remunerar os funcionrios tem de ser revista. Os funcionrios tm de ser incentivados (bonificados) a desenvolver os clientes de maior potencial e a manter os clientes de alto valor para a empresa. Isso implica na mudana de cargos e salrios. Os "Gerentes de Produtos" so substitudos por "Gerentes de Contas", ou melhor ainda por "Gerentes de Clientes". Mas de nada adianta ter na empresa gerentes de clientes se eles so remunerados apenas com base no cumprimento da quota de venda de produtos, isso somente os incentivaria a pensar cada vez mais em produtos e menos nos clientes. O recrutamento adequado de pessoal igualmente importante, na medida que agora buscamos profissionais orientados a essa nova filosofia de trabalho. indispensvel reestruturar a empresa com objetivo de ter uma viso nica do cliente. Toda a organizao tem de estar preocupada com a coleta e armazenamento dos dados do cliente, com o objetivo de conhecer melhor cada um deles. Isso pode afetar at a rea de produo, que agora tem de ser flexvel o suficiente para aceitar as especificaes personalizadas de produtos resultantes das reclamaes e sugestes dos clientes. Um bom exemplo de onde podemos chegar, uma grande cadeia de hotis que incentiva (bonifica) cada um dos funcionrios que tm contato com os clientes

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a reconhecer e chamar os hspedes pelo nome. Essa mesma rede de hotis autoriza cada funcionrio a gastar, sem autorizao do supervisor, at dois mil dlares para satisfazer as necessidades de seus melhores clientes. Isso dar poder ao funcionrio que o ponto de contato, para resolver problemas de clientes de forma imediata. Um bom exemplo do que no fazer ocorre em uma administradora de cartes de crdito. Quando um cliente diferenciado pede ao atendente do call center para falar com seu supervisor, porque o problema no foi resolvido, o supervisor no pode ou no quer resolver o problema e limita-se a repetir o que o atendente disse. Para que ento existe o supervisor?

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Concluses e Recomendaes

Os mtodos "tradicionais" de atrair e reter clientes esto se tornando ineficazes rapidamente. O aumento da competio em reas antes monopolizadas, a globalizao da economia e a popularizao da Web esto mudando o cenrio de negcios em todo o mundo. As empresas tm de mudar a forma de fazer negcios para manter sua competitividade em um mercado cada vez mais agressivo. CRM a sntese dessa mudana: sair do mundo orientado a produtos e entrar no mundo orientado a clientes. No fcil, mas possvel. Embora muitas empresas tenham descoberto a importncia do CRM, poucas tiveram sucesso na implementao basicamente por trs razes: Dificuldades para mudar a cultura atual da empresa Incapacidade de mudar os processos de negcio existentes Dificuldade de adaptar e atualizar os sistemas legados Essas so as razes freqentemente citadas como as principais causas da no adoo de CRM. Mas so problemas internos, das prprias empresas, no so problemas ligados a um determinado mercado vertical. Na realidade, para cada empresa que no consegue mudar, h uma que est mudando. CRM uma iniciativa corporativa. Como todo projeto dessa abrangncia, ele deve ser planejado com cuidado. Embora uma recomendao bvia, a maioria dos projetos falha pela simples falta de planejamento. Planejar o treinamento adequado de toda a empresa crucial para o sucesso da implantao de um programa de CRM. Assim como em programas de qualidade total, sem que cada uma das pessoas envolvidas tenha a exata conscincia da importncia do papel que ela cumpre, impossvel ter sucesso. Porm, no planejar tem suas vantagens. Algum j disse que "O fascinante do NO-planejar que o fracasso surge como uma total surpresa, no sendo precedido de um perodo de medo e depresso". Pense nisso... No se pode esquecer que o objetivo dos sistemas de CRM identificar, diferenciar, manter e desenvolver seus melhores clientes e a tecnologia o meio de implementar estratgias para atingir esses objetivos. Porm, a tecnologia no constri as relaes com os clientes. A empresa, atravs de seus funcionrios o faz.

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Ao implementar sistemas de CRM, no se esquea de envolver a alta administrao da empresa, a rea de informtica e todos as pessoas que tm contato com o cliente. Automatize apenas o que for fundamental e necessrio. E acima de tudo no se esquea do cliente. Como saber se seu projeto de CRM foi bem-sucedido? Quando seus melhores clientes disserem que fcil e d gosto fazer negcios com sua empresa. A conseqncia para sua empresa? Clientes satisfeitos, fiis e lucrativos.

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Glossrio

Agente de Confiana (trusted agent) Uma empresa que trata como essenciais os interesses do cliente e age em favor do cliente em todos os seus negcios. Na maioria das organizaes uma filosofia difcil de implementar pois, em muitos casos, os interesses do cliente e da empresa no coincidem. Somente em relacionamentos colaborativos os interesses reais do cliente correspondem aos da empresa. Banco de dados Tecnicamente, qualquer conjunto de informaes -- desde uma simples lista de compras a um conjunto complexo de informaes sobre o cliente -- um banco de dados do cliente. No entanto, o termo geralmente aplicado para registros de informaes computadorizados. Barganha Explcita O "acordo" que uma empresa faz com uma pessoa para obter seu tempo, ateno ou feedback. Veja tambm Barganha Implcita e Marketing de Permisso. Barganha Implcita Quando patrocinam um programa ou um artigo, os anunciantes de mdias de massa esto na verdade fazendo uma "barganha implcita" com os consumidores: "Assista ao nosso anncio e veja o programa gratuitamente". O problema com uma barganha implcita que, uma vez que a mdia no interativa, no existe uma forma de ligar um consumidor em particular, que assiste ao programa, ao anncio veiculado, ou tampouco saber se ele viu o anncio. por isso que a chamamos de barganha implcita, pois ela fica subentendida, ao contrrio de uma barganha explcita, que pode ser feita diretamente com um consumidor individual.

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Below Zeros (BZs) (Abaixo de Zero) Os clientes que custam mais caro atender do que iro render para a empresa. Exemplos: Um Below Zero pode ser algum que aceita muitos servios gratuitos, mas no gera receita suficiente para pagar esses servios. Pode ser algum que reclamou de algo, mas cuja reclamao nunca foi resolvida e portanto no faz mais negcios com a empresa. Essa pessoa no somente vale zero nessa conta, na verdade tem valor abaixo de zero, pois ir prejudicar a reputao da empresa, falando mal dela para outros clientes. Bricks-and-Mortar (tijolos e cimento) Jargo usado nos EUA para designar negcios que existem no mundo real, o oposto do mundo puramente virtual da Internet. Alguns exemplos de empresas reais so as lojas de desconto de varejo, depsitos e empresas de advocacia, que realizam negcios pelos mtodos tradicionais de comunicao e tem presena fsica. Veja tambm Clicks-and-Mortar. Call Center Local em uma empresa onde se concentram as ligaes telefnicas de clientes. Um call center tpico dispe de Tecnologia de Informao para automatizar os processos, e tem a capacidade de suportar um grande volume de ligaes simultaneamente, atendendo, mantendo o registro e redirecionando essas ligaes quando necessrio. Um call center utilizado como apoio para catlogos, empresas de telemarketing, suporte a produto (help desk), servios de atendimento ao consumidor (SAC) e qualquer empresas que use o telefone como televendas. Canal Meio pelo qual os produtos e servios so fornecidos ou prestados para o cliente final. Concessionrias de automveis, varejistas, revendas de computadores e atacadistas de produtos alimentcios so exemplos de canais. Churn Termo que descreve a deslealdade ou a falta de fidelidade dos clientes. Uma taxa de churn alta indica alta deslealdade dos clientes.

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Ciberespao Metfora usada para descrever o "lugar" onde os clientes "vo" quando participam de transaes eletronicamente pela Internet. Clicks-and-Mortar (cliques e cimento) Trocadilho usado nos EUA que descreve uma empresa que integrou sua existncia no mundo real ao mundo virtual da Internet, atravs de e-commerce ou Web Self Service. Uma loja online de eletrodomsticos que permite aos clientes agendarem em seu Web site visitas para conserto um exemplo de empresa clicks - and - mortar. Outro exemplo: uma rede de livrarias que vende no Web site e permite buscar a mercadoria nos pontos de venda. Veja Bricks-and-Mortar. Cliente de Maior Valor (CMV) Aqueles clientes com o Valor Real mais alto para empresa -- os que fazem a maior parte dos negcios, geram as mais altas margens, so mais predispostos a cooperar e tendem a ser os mais fiis. Os CMVs so aqueles com os quais a empresa, provavelmente, tem a mais alta participao. O objetivo de uma empresa com relao a seus CMPs a reteno. Veja tambm Below Zeros e Clientes de Maior Potencial. Clientes de Maior Potencial (CMP) Aqueles clientes para os quais o Valor Estratgico -- que o valor potencial do cliente -- excede muito o Valor Real atual do cliente. So os clientes que tm o maior potencial de crescimento -- crescimento que pode ser alcanado por meio de vendas cruzadas, da manuteno do cliente por um longo perodo de tempo ou talvez pela alterao do comportamento dele, fazendo-o operar de uma maneira que custe menos para a empresa. Conflito de Canais Ocorre quando uma empresa fornece produtos para seus clientes atravs de uma variedade de meios que podem entrar em conflito entre si. Um exemplo vender automveis diretamente ao consumidor pela Internet, o que cria um conflito com as concessionrias reais que tambm vendem automveis.

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Conhecimento Comunitrio Veja Filtragem Colaborativa. CRM Acrnimo de Customer Relationship Management (Gerncia do Relacionamento com Clientes). CRM Analtico Componente do CRM que permite identificar e acompanhar diferentes tipos de clientes (entre CMVs, CMPs e mesmo BZs) dentro da carteira de clientes de uma empresa e de posse destas informaes, determinar qual estratgia seguir para atender as diferentes necessidades dos clientes identificados. Normalmente utiliza recursos de data mining para localizar os padres de diferenciao entre os clientes. CRM Colaborativo a aplicao da tecnologia de informao que permite a automao e a integrao entre todos os pontos de contato do cliente com a empresa. Esses pontos de contato devem estar preparados para interagir com o cliente e disseminar as informaes levantadas para os sistemas do CRM Operacional. CRM Operacional a aplicao da tecnologia de informao para melhorar a eficincia do relacionamento entre clientes e a empresa. Esto entre os produtos de CRM operacional as aplicaes de automao de fora de vendas (SFA), automao de canais de venda (SCA), sistemas de e-commerce e call centers. O CRM operacional prev a integrao de todos os produtos de tecnologia para proporcionar o melhor atendimento ao cliente. Veja tambm CRM analtico. Cross Selling (venda cruzada) Vender mercadorias e servios relacionados entre si para um cliente. Esse processo somente uma das formas de aumentar sua Participao no Cliente.

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CTI (Computer Telephony Integration) Permite que computadores realizem funes de controle de telefonia, como fazer e receber ligaes de voz, fax e dados, bem como identificar a ligao (caller identification). Algumas das funes bsicas de aplicaes baseadas em CTI so: fazer e receber chamadas, consulta, transferncia e conferncia; associao de chamadas com dados - proviso de informaes de quem liga, a partir de bancos de dados e outras aplicaes de forma automtica antes da resposta ou transferncia da ligao. Customer Relationship Management (CRM) CRM o mesmo que one-to-one marketing. Esse modelo de negcios centrado no cliente tambm identificado pelos nomes marketing de relacionamento, marketing em tempo real, intimidade com o cliente e uma variedade de outros. Mas a idia a mesma: estabelecer relacionamento com os clientes de forma individual e depois usar as informaes coletadas para tratar clientes diferentes de maneira diferente. O intercmbio entre um cliente e a empresa torna-se mutuamente benfico, uma vez que os clientes oferecem informaes em retribuio aos servios personalizados que atendem s suas necessidades individuais. Data Mining Analisar informaes em um banco de dados usando ferramentas que procuram tendncias ou anomalias sem o conhecimento do significado dos dados. O data mining fundamental em estratgias de CRM, especialmente no comrcio eletrnico (e-commerce). Desvio de Valor O grau em que o valor de uma base de clientes est concentrado em uma pequena porcentagem dos clientes. Um desvio de valor acentuado seria o caso em que uma minscula porcentagem de clientes responsvel pela maior parte do valor da carteira de clientes. Um desvio de valor leve seria o caso em que o valor dos clientes distribudo mais uniformemente ao longo de toda a carteira de clientes. Dilogo Comunicao interativa entre uma empresa e um cliente. Em uma empresa one-toone, cada contato com o cliente tambm servir como um ponto de coleta de dados.

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Diferenciao de Clientes A segunda etapa da estratgia one-to-one identificada como "IDIP" diferenciar clientes. Os clientes so diferenciados de duas formas: os que tm valor diferente para a empresa e os que precisam de coisas diferentes da empresa. A diferenciao de clientes vital para a conquista da Relao de Aprendizado. Diferenciao por Necessidades O modo como os clientes so diferenciados com base no que necessitam da empresa. Dois clientes podem comprar o mesmo produto ou servio por duas razes drasticamente diferentes. As necessidades do cliente referem-se aos motivos pelos quais o cliente compra e no ao produto ou servio que ele adquire. Direto ao Consumidor Direto ao Consumidor descreve o processo envolvido quando um fabricante vende e envia mercadorias diretamente ao consumidor sem intermedirios, atravs de distintos canais como: Internet, mala direta, telemarketing, compras pela TV, quiosques, catlogos e servios de reposio automtica de produtos alimentcios em domiclio. e-business (negcio eletrnico) Termo que mais freqentemente aplicado aos negcios resultantes do uso da tecnologia digital e da Internet como principal meio de comunicao e interao. e-commerce (comrcio eletrnico) e-commerce refere-se a usar a Internet, comunicaes digitais e aplicativos de Tecnologia da Informao (IT) para possibilitar o processo de compra ou venda. Alguns especialistas definem e-commerce como todas as etapas que ocorrem em qualquer ciclo de negcios usando a tecnologia acima descrita. Outros, como compras feitas por consumidores e empresas pela Internet. Uma outra definio engloba as transaes de suporte a IT, como a venda de cdigo de computador por programadores que ocorre on-line.

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eCRM (eletronic CRM) o conceito que envolve o CRM e e-commerce, permitindo que o CRM desfrute das mesmas vantagens das aplicaes disponveis via Internet, como disponibilidade 24x7, auto-servio e cooperao com outros sistemas de eCRM. Alguns fornecedores oferecem outros nomes para este conceito, como PRM (Partner Relationship Management), ERM (Enterprise Relationship Management) e eBRM (eletronic Business Relationship Management). EDI (Eletronic Data Interchange) a transmisso de dados de negcio entre empresas, de computador a computador, em formato eletrnico. Para os puristas, o EDI composto somente de dados de negcio (sem mensagens em formato livre ou verbais) com formato padronizado, padro este aprovado por organizaes nacionais ou internacionais. e-Mail (eletronic Mail) a troca de mensagens produzidas, armazenadas e transmitidas por computadores redes locais, WANs, intranets ou Internet como meio de comunicao. ERP (Enterprise Resource Planning) ERP o termo que descreve uma srie de atividades de gesto empresarial suportadas por aplicaes de IT. Estas so compostas de muitos mdulos, incluindo planejamento de produto, compras, estoque, relacionamento com fornecedores, atendimento ao cliente e acompanhamento de pedidos. Em seu uso corrente, o termo ERP engloba tambm mdulos para as reas financeira e de recursos humanos. Normalmente um ERP utiliza ou integrado a um banco de dados, e a implantao de um sistema de ERP envolve uma profunda anlise do negcio da empresa, treinamento de funcionrios e modificaes ou criao de procedimentos. Estratgia da Barreira Termo usado para descrever uma estratgia particular de transio para tornar uma empresa one-to-one. A estratgia da barreira baseia-se no isolamento de todos ou da maioria dos seus clientes de maior valor e de seus clientes de maior potencial das iniciativas tradicionais de marketing a que est sujeito o restante da carteira de clientes e, com o tempo, expandir a populao de clientes que est atrs dessa barreira.

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e-tailer Uma empresa direta ao consumidor que pratica e-commerce. De modo geral, um e-tailer uma empresa de varejo que realiza transaes com os clientes atravs da Internet. Extranet Refere-se a uma intranet que permite o acesso parcial a usurios externos autorizados. Enquanto a intranet reside atrs de um firewall e acessvel somente a pessoas que so membros de uma mesma empresa ou organizao e esto conectadas rede interna, uma extranet fornece vrios nveis de acesso a usurios externos. Tem-se acesso a uma extranet mediante a utilizao de um nome de usurio e uma senha. A identificao do usurio normalmente especifica quais reas da extranet sero visveis. As extranets esto se tornando muito populares para troca de informaes entre parceiros de negcios, principalmente em sistemas de automao de canal de vendas. Fidelidade do Cliente O grau em que os clientes esto predispostos a permanecer com sua empresa e a resistir a ofertas da concorrncia. Filtragem Colaborativa Tambm chamado de Conhecimento Comunitrio, essencialmente um mecanismo de combinaes. Permite a uma empresa oferecer produtos e servios para um determinado cliente com base no que outros clientes com gostos ou preferncias similares tenham consumido. Por exemplo, a Amazon.com usa a filtragem colaborativa para recomendar a voc livros que tenham sido lidos por pessoas com interesses similares. HTML (Hypertext Mark-up Language) uma linguagem padronizada de definio de layout de documentos e links hipertexto, independente de plataforma. HTML um subconjunto do SGML (Standard Generalized Markup Language) e usada para conectar documentos na World Wide Web.

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IDIP A metodologia de quatro etapas para implementao de relaes one-to-one com os clientes, desenvolvido por Don Peppers e Dra. Martha Rogers. IDIP a sigla de Identificar clientes, Diferenci-los, Interagir com eles e Personalizar produtos e servios. Interface de Especificao O mecanismo pelo qual um cliente especifica exatamente o que ele precisa. Aspecto importante da Personalizao em Massa. Internet O vasto conjunto de redes conectadas entre si que interligam diferentes tipos de computadores em todo o mundo. Todas elas usam os protocolos TCP/IP e evoluram a partir da ARPANET do fim da dcada de 60 e incio da dcada de 70. Inter-relao Operacional Envolver as operaes da empresa com as do cliente. Oferecer ferramentas para que o cliente possa desempenhar algumas das funes que, do contrrio, teriam de ser desempenhadas pela empresa, em geral para que o cliente possa assumir mais controle sobre o servio que est sendo prestado. Intranet Termo usado para descrever a utilizao da tecnologia da Internet (rede e servidores) nas redes corporativas. Em alguns casos chamada de "Internet atrs do firewall". IT (Information Tecnology) Veja Tecnologia da Informao. Latncia Zero Termo de computao que descreve um sistema de informaes no qual pouco ou nenhum tempo decorre entre a atualizao de um registro de informao e sua disponibilidade em qualquer lugar do sistema. Veja tambm Tempo Real.

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LTV Veja Valor Real. Marketing de Nicho Uma estratgia de segmentao de marketing pela qual a empresa concentra-se em atender um segmento do mercado. O marketing de nicho muito semelhante ao marketing segmentado, com a nica diferena de que os segmentos so menores -- um nicho um segmento pequeno e distinto, que pode ser atendido com exclusividade. Marketing de Permisso Um mtodo de marketing pelo qual as empresas obtm permisso do cliente para falar sobre seus produtos ou servios para eles. Conversando somente com os que consentiram ouvir, o marketing de permisso garante que os consumidores prestem mais ateno mensagem de marketing. O termo foi cunhado pelo autor Seth Godin em seu livro ''Permission Marketing''. Veja tambm Barganha Explcita. Marketing de Relacionamento Veja Customer Relationship Management. Marketing em Tempo Real O termo de Regis McKenna para marketing de relacionamento ou CRM, mencionado em seu livro ''Real Time: Preparing for the Age of the Never Satisfied Customer''. Mecanismo de Combinaes Um algoritmo ou equao que permite fazer a correlao entre os produtos e servios oferecidos s necessidades particulares de um consumidor em particular. Melhores Prticas Um estudo de caso considerado como um bom exemplo de disciplina nos negcios.

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OLAP (Online Analytical Processing) a tecnologia que permite ao usurio extrair e visualizar informaes de um banco de dados de forma seletiva e simples, sob diferentes pontos de vista. Uma aplicao baseada em OLAP tem a capacidade de responder rapidamente as solicitaes de informaes, diferente de aplicaes tradicionais baseadas em banco de dados. Outra caracterstica tpica que essas informaes so normalmente extradas de um grande volume de dados armazenados. One-to-One Marketing Termo cunhado por Don Peppers e pela Dra. Martha Rogers em seu livro The One to One Future, fazer a empresa voltar-se para o cliente individual, conhecendo seu cliente mais e de forma contnua. Por meio de interaes com esse cliente, a empresa pode aprender como ele deseja ser tratado. Assim, a empresa torna-se capaz de tratar esse cliente de maneira diferente dos outros clientes. No entanto, one-to-one marketing no significa que cada necessidade exclusiva do cliente deva ser tratada de maneira exclusiva. Em vez disso, significa que cada cliente tem uma colaborao direta na maneira como a empresa se comporta com relao a ele. Pacote de Produto e Servios Outros servios e produtos que envolvem o produto principal, como faturamento, entrega, financiamento, embalagem, promoo, entre outros. Participao no Cliente Em contraste Participao de Mercado, a participao no cliente refere-se porcentagem do negcio de um determinado cliente que uma empresa obtm durante a existncia desse cliente como um consumidor. Razo entre o Valor Real de um cliente e o Valor Estratgico. Participao no Mercado As vendas de uma empresa expressas como uma porcentagem do total de vendas do ramo de mercado no qual a empresa atua. Personalizao Envolve a adaptao de algumas caractersticas de um produto ou servio, de modo que o cliente desfrute de mais comodidade, custo mais baixo ou algum outro benefcio.

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Personalizao em Massa A produo em massa de maneira econmica de produtos e servios em lotes de uma ou apenas algumas unidades por vez. Personalizao em massa no o mesmo que personalizao. A personalizao envolve a produo de um produto desde o incio segundo uma especificao personalizada, enquanto que a personalizao em massa , na verdade, a montagem de um produto ou a prestao de um servio a partir de mdulos ou componentes configurados previamente. Ponto-com Empresas com base na Internet, que recorrem tecnologia digital e ao uso da Web como principal meio de comunicao e interao. Princpio de Pareto O nome vem de Vilfredo Pareto, economista e socilogo do sculo XIX. O Princpio de Pareto tambm conhecido como "regra do 80:20". Ele diz que 80% da receita de uma empresa vm de 20% de seus clientes. Em termos prticos, no entanto, talvez 90% da receita venham de 5% dos clientes, ou 60% venham de 30% dos clientes, dependendo do Desvio de Valor dos clientes da empresa. PRM (Partner Relationship Management) Metodologia e ferramentas que uma corporao emprega para auxiliar na gesto do relacionamento de interesses mtuos com outras empresas, como co-propriedade de marcas, produtos e patentes, parceria OEM, revenda ou distribuio e co-patrocnio. PRM tem muito em comum com o CRM e, como este, pode utilizar tecnologia de informao para manter e acompanhar esse tipo de relacionamento. Relao de Aprendizado Um relacionamento entre uma empresa e um cliente individual que, por meio do feedback regular ou repetitivo vindo do cliente, permite empresa conhecer mais a respeito das necessidades individuais do cliente. Quando um cliente e uma empresa esto envolvidos em uma Relao de Aprendizado, para cada ciclo de interao e personalizao, o cliente percebe que mais conveniente fazer negcios com essa empresa. Isso leva Fidelidade do Cliente, porque para iniciar uma nova relao com outra empresa, o cliente teria de ensinar tudo o que j foi aprendido pela empresa one-to-one, outra vez, ao concorrente.

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Retorno de Investimento (ROI Return on Investment) Termo que descreve o clculo do retorno financeiro em uma poltica ou iniciativa de negcios que implica algum custo. O ROI pode ser medido em termos de um perodo para a recuperao do investimento, como uma porcentagem de retorno em uma despesa de caixa, ou como o valor presente lquido descontado dos fluxos de caixa livres de um investimento. H muitas maneiras diferentes de calcul-lo. SCA (Sales Channel Automation) Componente de solues de CRM, onde uma empresa estabelece uma extranet e uma aplicao SCA para automatizar o canal de vendas indiretas. Distribuidores, revendas e seus agentes ganham acesso a informaes como posio de pedidos, histrico de vendas, posio de envio de material, recursos de marketing, formulrio de pedidos, EDI, mensagens entre empresas, atendimento on-line, contato e treinamento para produtos e novidades da empresa. SET (Secure Eletronic Transactions) A Mastercard, a Visa e outros fornecedores de tecnologia esto desenvolvendo um mtodo simples que consumidores e vendedores utilizaro para conduzir transaes na Internet de forma segura e simples como acontece hoje no comrcio tradicional. Esse mtodo permite que clientes realizem compras e paguem com seu carto de crdito, sem que o vendedor tenha acesso aos dados do carto. A entidade financeira (normalmente o emissor do carto) ir validar os dados do carto e transferir os recursos diretamente para o vendedor. SFA (Sales Force Automation) o software para automao de fora de vendas que inclui: gesto de contatos, forecasting (previso de vendas), gesto de vendas e vendas em grupo. O SFA est se tornando parte integrante de solues de CRM. SGML (Standard Generalized Markup Language) Metalinguagem padro para especificar uma linguagem de descrio de pgina ou conjunto de tags (identificadores). Linguagens como HTML ou XML so derivadas do SGML.

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Share of Wallet a participao na carteira ou bolso do cliente. Veja Participao no Cliente. Sistema Legado Um sistema de computadores ou programa aplicativo mais antigo ou desatualizado que continua a ser usado devido ao custo exorbitante de substitu-lo ou reelabor-lo. Quase sempre, tais sistemas oferecem pouca competitividade e compatibilidade com equivalentes modernos. Os sistemas legados freqentemente so grandes, monolticos e difceis de modificar, e sucatear um sistema legado, em geral, exige tambm a reengenharia dos processos de negcio de uma empresa. Site Veja Web site. Sticky Application Uma parte de um Web site desenvolvida para interagir com os clientes, que exige deles colaboraes e que fica mais ''inteligente'' com o passar do tempo de relao, de modo a atender s necessidades individuais do cliente. O aplicativo torna-se "adesivo" medida que o cliente torna-se parte dele e o que faz com que ele evite fazer negcios em algum outro lugar. Veja tambm Relao de Aprendizado. TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Protocol) Um conjunto de protocolos que permite o compartilhamento de aplicaes entre computadores heterogneos (pessoais, servidores e estaes de trabalho) em uma rede de comunicao. Devido a padronizao dos protocolos em todas as camadas (incluindo os que fornecem emulao de terminal e transferncia de arquivos) diversos dispositivos rodando TCP/IP podem se comunicar e cooperar em uma mesma rede fsica. Tecnologia da Informao (IT Information Technology) o termo que engloba toda tecnologia utilizada para criar, armazenar, trocar e usar informao em seus diversos formatos (dados corporativos, udio, imagens, vdeo, apresentaes multimdia e outros meios, incluindo os que no foram criados ainda). um termo conveniente para incluir a tecnologia de computadores e telecomunicaes na mesma palavra. Essa convergncia est conduzindo a "revoluo da informao".
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Televendas Aplicao do call center que utilizada para realizar vendas e acompanhamento de vendas por telefone. Pode acontecer de forma ativa (outbound), onde os operadores do call center efetuam ligaes para potenciais clientes (muitas vezes de forma automatizada atravs de recursos de CTI) ou de forma passiva (inbound), onde os operadores aguardam as chamadas de clientes. Tempo Real Refere-se ao nvel mximo de prontido relativa transmisso, processamento e/ou uso de informaes. Uma empresa que coleta e usa dados dos clientes em tempo real pode gerenciar os relacionamentos com clientes individuais com muito mais eficincia. Veja tambm Latncia Zero. Teste Beta O teste de uma verso de pr-lanamento (e potencialmente pouco confivel) de um produto, iniciativa de negcios ou software, disponvel para usurios selecionados. Enquanto um teste alpha envolve testes internos, um teste beta indica testes externos. Up Selling Vender atualizaes, complementos ou aperfeioamentos para um determinado produto ou servio. Valor do Cliente O valor de um cliente para uma empresa, composto de dois elementos. O Valor Real, ou Valor Vitalcio atual de um cliente e Valor Estratgico, valor potencial do cliente, caso o cliente possa ser elevado a seu potencial mximo. Veja tambm Participao no Cliente. Valor Estratgico O Valor Estratgico de um cliente o potencial que o cliente tem a oferecer a voc, caso voc tenha uma estratgia para atend-lo.

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Valor Real O mesmo que Valor Vitalcio (LTV); valor presente lquido do lucro futuro originrio de um cliente. O valor real sobre o Valor Estratgico pode ser entendido como Participao no Cliente. Valor Vitalcio Tambm conhecido como LTV (Lifetime Value), o mesmo que Valor Real. Web Self Service Web site onde o indivduo pode, sem interveno ou interao com pessoas, obter os servios que precisa. Exemplos de Web Self Service so auto-atendimento de suporte tcnico, Internet banking e envio de mensagens para pagers e telefones celulares. Web site Um conjunto de pginas da Web (documentos contendo texto, elementos grficos e fotos que so carregados na tela de um computador) interligadas segundo uma estrutura organizada. A maioria dos Web sites contm uma "pgina inicial" ou a home page que o usurio de um computador v quando visita o site. World Wide Web (WWW) Sistema baseado em elementos grficos e texto para publicao de informaes pela Internet; a rede global de computadores interligados, desenvolvida originalmente pelo Departamento de Defesa dos EUA. A maior parte dos documentos da Web (ou pginas da Web) criada em HTML, um sistema de codificao relativamente simples. Os usurios de computadores navegam pela Web clicando em hiperlinks, que fazem a carga de outras pginas da Web na tela do computador do usurio. XML (Extensible Markup Language) Subconjunto do SGML, o XML uma meta-linguagem que contm uma srie de regras para construo de outras linguagens que permitem a troca de informaes. Com o XML, o usurio cria seus prprios tags (identificadores), que podem ser expandidos para descrever o nmero e tipos de informao que podero ser fornecidos sobre os dados a serem includos dentro de um determinado documento XML.

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Bibliografia

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