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GIO_Apostila completa

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  • Posf†cio
  • Ap‡ndice 1
  • Ap‡ndice 2
  • Ap‡ndice 3
  • Refer‡ncias

Manuel Meireles

Quesitos de excel€ncia dos sistemas de informa•‚es operativos e estratƒgicos

Ediۥo especial em formato A4

2010 Ottoni Editora

2

Manuel Meireles

Dados Internacionais de Cataloga€•o na Publica€•o (CIP) (C‚mara Brasileira do Livro, SP, Brasil) MEIRELES, Manuel. Gest„o das informa•‚es organizacionais / Manuel Ant…nio Meireles da Costa; Itu: Ottoni Editora, 2010 1.Indicadores gerenciais 2. Medidas de desempenho 3. Sistema de informa•‚es 4. Quesitos dos sistemas de informa•‚es 5. Administra•„o de sistemas de informa•‚es 6. Indicadores gerenciais 7. Medidas de desempenho 8. Vis„o de futuro de longo alcance 9. Desdobramento de metas. CDU: 658.5 (658.562) M 455 a

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais SOBRE O
LIVRO

3

Esta obra busca dar ao leitor a capacidade de articular no contexto organizacional a gest„o da informa•„o incluindo o planejamento, implementa•„o e controle da informa•„o essencial. O volume cobre matƒria que pode ser dada em um semestre. Em princ†pio, cada cap†tulo, em mƒdia, pode ser discutido em cerca de duas horas-aula. S„o objetivos gerais da obra capacitar o leitor a: definir os quesitos de excel€ncia dos sistemas de informa•‚es operativos e estratƒgicos; identificar, selecionar comunicar; e utilizar as informa•‚es necess‡rias ao processo de gest„o empresarial e especificar indicadores estratƒgicos e operativos. Ao tƒrmino da obra o leitor estar‡ capacitado a projetar um sistema de indicadores. A obra contribui significativamente para o desenvolvimento curricular da ‡rea na medida em que fornece os elementos amplos referentes ˆ formula•„o de indicadores. As premissas que adota s„o facilmente aplic‡veis a empresas de qualquer porte e de qualquer nacionalidade, adaptando-se substancialmente ˆ realidade brasileira. A abordagem ƒ inovadora. O texto ƒ atual e o modelo apresentado fundamenta-se em duas propostas recentes de autores brasileiros: Zaccarelli (1996) e Contador (2008). Sem preju†zo do rigor cient†fico que deve caracterizar uma obra did‡tica, em especial com rela•„o a precis„o dos conceitos e terminologia, buscou-se clareza na abordagem dos temas por meio de exemplos e de exerc†cios. Pode-se observar pela bibliografia referenciada que esta denota grande abrang€ncia da obra tendo bom potencial para se tornar bibliografia obrigat…ria ou b‡sica em cursos sobre o tema SOBRE O AUTOR O autor ƒ Doutor em Engenharia de Produ•„o pela Escola Politƒcnica da USP e Doutor em Gest„o da Sa‰de pela UNIFESP/EPM. Š mestre em Administra•„o com disserta•„o no campo do redirecionamento organizacional e competitivo. Š graduado em Administra•„o com €nfase em An‡lise de Sistemas. Š l†der e professor da disciplina de GIO Gest„o das Informa•‚es Organizacionais da Universidade Paulista. Š pesquisador da FACCAMP no Programa de Mestrado Profissionalizante. O autor publicou diversas obras entre elas: O Lucro: esbo•o para uma teoria do lucro como fruto da alavancagem tecnol…gica do capital (Arte&Ci€ncia, 2000); A arte de operar na Bolsa: preg„o e Internet (Arte&Ci€ncia, 2000); Sistemas administrativos clicentristas: organiza•‚es com foco no cliente (Arte&Ci€ncia, 2001); Ferramentas Administrativas para Identificar e Analisar Problemas (Arte&Ci€ncia 2001); Sistemas de Informa€•o (Arte&Ci€ncia, 2004). Š tambƒm co-autor nas seguintes obras: Teorias da Administra€•o cl‡ssicas e modernas (Futura, 2003); Gest•o de Clƒnicas M„dicas (Futura, 2004); Administra€•o de Sistema de Informa€•o: uma abordagem interativa. (Datasul, 2007); STODA- processo de tomada de decis‚es gerenciais multicritƒrio subordinadas ˆ vantagem competitiva (FACCAMP, 2009);e Administra€•o de Sistemas de Informa€•o (Saraiva, 2010);

4

Manuel Meireles Conte…do
(Obs. Esta edi€•o especial foi formatada em A4 e os n…meros das p†ginas n•o s•o correspondentes aos conte…dos)

Capƒtulo 1: Cultura da informa•„o 11 1.1 - O papel do administrador de sistemas de informa•„o 1.2 - Cultura da informa•„o 1.3 - Primeira regra da cultura da informa•„o 1.4 - Cultura da informa•„o adequada ˆ empresa 1.5 - Resumo. 1.6 - Veja se sabe responder Capƒtulo 2: Informa•„o estratƒgica-I 21 2.1 - Informa•„o e vantagem competitiva 2.1.1 - Vantagem competitiva 2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 2.1.3 – Campos da competi•„o 2.1.4 – Armas da competi•„o 2.2 - Conceito de sistemas de informa•„o eficientes 2.3 - Informa•„o estratƒgica como processo 2.4 - Resumo. Capƒtulo 3: Conceito ampliado de informa•„o estratƒgica 3.1 - Conceito ampliado de informa•„o estratƒgica 3.2 - Vis„o de futuro: um perfil organizacional antecipado 3.3 - A vis„o e os autores de estratƒgia 3.4 - A estratƒgia na vis„o 3.5 - Funcionalidade interna 3.6 - Gest„o sist€mica 3.7 - Resumo. 3.8 - Veja se sabe responder. 51

Capƒtulo 4: Sistema de Informa•‚es e Vantagem Competitiva (por: Umberto Nanini) 4.1 - Informa•‚es gerenciais e operacionais 4.2 - Tipos de sistemas de informa•‚es gerenciais 4.3 - A evolu•„o dos sistemas integrados de gest„o 4.4 - Caracter†sticas de um SIG 4.5 - ImportŒncia do ERP para as organiza•‚es? 4.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva 4.7 - Desenvolvimento e implanta•„o de sistema de informa•„o. -Ferramentas CASE 4.8 - Resumo. 4.9 - Veja se sabe responder. Capƒtulo 5: Quesitos de excel€ncia de um SI 5.1- FNQ Como referencial de excel€ncia 5.2 -FNQ: Fundamentos de excel€ncia Informa•‚es da organiza•„o Informa•‚es comparativas Ativos intang†veis 5.3 - Resumo. 5.4 - Veja se sabe responder. 93

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Capƒtulo 6: Gest„o do capital intelectual (por Eudes L. de Castro) 105 6.1 - Capital intelectual 6.2 - A gest„o de marcas e patentes 6.3 - Resumo. 6.4 - Veja se sabe responder. Capƒtulo 7: Monitora•„o ambiental (Por: Cida Sanches e Marisa Regina Paix„o) 7.1 - Monitora•„o ambiental: conceito e importŒncia 7.2 - Monitora•„o da estratƒgia de posicionamento 7.3 - Monitora•„o da estratƒgia competitiva 7.4 - Monitora•„o da qualidade do neg…cio 7.5 - Gest„o da monitora•„o ambiental 7.6 – Sinais fracos 7.7 - Resumo. 7.8 - Veja se sabe responder. Capƒtulo 8: An‡lise cr†tica do desempenho global 135 8.1 - An‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o 8.2 - Resultados da organiza•„o 117

2 .Resumo.4 .1.Resumo. Capƒtulo 11: Escalas e vari‡veis 195 11. 10.1.Veja se sabe responder Capƒtulo 13: Estrutura da vis„o de futuro 231 13.Subs†dios te…ricos para a constru•„o de indicadores 13.8 . mƒtricas e indicadores 9.Objeto.Resumo.4-Escala ordinal 11.Veja se sabe responder Capƒtulo 14: Conceitos fundamentais para especifica•„o de indicadores 257 14.3 .Conceito de Neg…cio 5 .Veja se sabe responder.1 -Tipos de escalas 11.Tipos de vari‡veis 11. 9. Capƒtulo 12: ImportŒncia relativa dos indicadores 213 12.Conceito de Arma de Competi•„o 14.1-Escala tipo Thurstone 11.4 .Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 8. parŒmetros.1 .2 .Conceito de Campo de Competi•„o 14.2 .5-Escala de ranking for•ado 11.3 .1 .2 .9 .Sistema de indicadores 8.Resumo.4 .7 . Capƒtulo 10: Tipologia de indicadores 167 10.6-Escala linear numƒrica 11. atributos.Vis„o de futuro operacionaliz‡vel 13.Resumo.3 . Capƒtulo 9: Conceito de indicador 153 9.Tipologia de indicadores Quanto ao v†nculo com outros indicadores Quanto ao objetivo Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional Quanto ˆ responsabilidade Quanto ˆ rela•„o dos objetos Quanto ˆ sua utiliza•„o Quanto ˆ forma de medir Quanto ˆ sua natureza Quanto ˆ amplitude Quanto ˆ constitui•„o 10.Veja se sabe responder.1 – ImportŒncia relativa dos indicadores Tipos de indicadores Quanto ˆ utiliza•„o ImportŒncia funcional dos indicadores Indicadores principais Indicadores de apoio Indicadores sociais 12.5 .5 .1 . 11.1.Veja se sabe responder.3 .Veja se sabe responder.3 .3 .1.1 – Conceito de Vantagem Competitiva 14.6 .Indicadores referentes ˆ gest„o das informa•‚es 12. 8.1. 13.Conceito de indicador organizacional 9.Catchball 13.Planejamento Estratƒgico 13.Sistemas de Indicadores 12.5 .3-Escala de freq•€ncia verbal ou de avalia•„o de freq•€ncia 11.4 .Levantamento da estratƒgia vigente 13.4 .2 .3 .Resumo.7-Escala tipo trade-off 11.1. 12.Necessidade de uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel 13.4 .1.2-Escala tipo Likert 11.2 .Estrutura•„o da vis„o de futuro 13.

SE de coopera•„o.6 Manuel Meireles 14.Conceito de Portf…lio de Neg…cio 14.Resumo.2 .3 – Veja se sabe responder 323 Capƒtulo 18: Indicadores da funcionalidade interna e gest„o sist€mica 341 18. SE de despistamento. SE de controle da cadeia de suprimentos.Resumo 17. e SE de diferencia•„o produto-mercado.2 – Gest„o sist€mica Pensamento sist€mico Aprendizado organizacional Cultura de inova•„o Lideran•a e constŒncia de prop…sitos Orienta•„o por processos e informa•‚es Vis„o de futuro Gera•„o de valor Valoriza•„o das pessoas Conhecimento sobre o cliente e o mercado Desenvolvimento de parcerias Responsabilidade social .5 .3 – Veja se sabe responder 291 Capƒtulo 17: Indicadores da estratƒgia de posicionamento 17.2 .Resumo 15.6 . 17.1. SE de agress„o.Objetivos da estratƒgia corporativa SE de portf…lio de neg…cios SE de cobertura e amplitude do mercado SE das compet€ncias essenciais SE das bases essenciais SE de inova•„o SE de intento SE de investimentos e desinvestimentos 16.7 – Veja se sabe responder Capƒtulo 15: Indicadores da estratƒgia competitiva 15. SE de alian•as.2 . SE de rea•„o. SE de integra•„o vertical. SE de pr…-prote•„o.1 – Estratƒgia competitiva SE de diferencia•„o Perfil competitivo Fatores cr†ticos de sucesso SE de imita•„o SE de integra•„o com clientes SE de oportunidades 15.1 – Funcionalidade interna Auditoria de Empresa A) Planejamento Lideran•a e Controle Lideran•a Estratƒgias e Planos Informa•‚es e conhecimento Clientes Resultados B) Žrea de Apoio Sociedade Pessoas C) Žrea de Transforma•„o e Distribui•„o Processos de transforma•„o: Exemplos de Indicadores Funcionais 18. 14. SE de integra•„o horizontal.3 – Veja se sabe responder Capƒtulo 16: Indicadores da estratƒgia corporativa 305 16.1 – Estratƒgia de posicionamento SE de adapta•„o (reposicionamento na cadeia).Resumo 16.

6-Como analisar os resultados A 3.2 -Como selecionar vari‡veis A 2.Question‡rio Trade-Off 409 A 2.4 .3-Como preparar o question‡rio A 2.Resumo.1-O que ƒ uma Matriz trade-off A 3.2 .Metodologia de constru•„o de indicadores compostos 20.Veja se sabe responder Capƒtulo 19: Processo de especifica•„o de indicadores 19.3-Como preparar o question‡rio A 3.3 .5-Como calcular a Rela•„o Trade-Off (RTO) A 2.6-Como analisar os resultados A 2. Posf†cio 395 397 373 7 Ap‡ndice 1.Tipos de indicadores geralmente especificados 19.Resumo.3 .Armas da competi•„o Ap‡ndice 2.7 Resumo Bibliografia ˆndice remissivo 443 453 .Especifica•„o do objetivo 19.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 18.4-Como tabular as respostas A 3.7 Resumo Ap‡ndice 3.3 .6 .3 .Veja se sabe responder.4-Como tabular as respostas A 2.4 . 20.5 .1-O que ƒ uma Matriz trade-off A 2.2 – Indicadores proxy 20. 18.Indicadores t†picos 19.1 – Indicadores compostos 20.Veja se sabe responder Capƒtulo 20: Indicadores compostos 383 20.1 .4 . 19.2 -Como selecionar vari‡veis A 3.Forma geral de especifica•„o de indicadores 19.5-Como calcular a Rela•„o Trade-Off (RTO) A 3.Question‡rios de Opini„o e Atitude 425 A 3.Resumo.

8 Manuel Meireles O autor agradece a valiosa colabora•„o de: Umberto Nanini. e Eudes L de Castro. que escreveu o cap†tulo 4: O sistema de informaÄÅes como fonte de vantagem competitiva. que escreveu o cap†tulo 6: GestÇo do capital intelectual. Cida Sanches e Marisa Regina Paix•o que escreveram o cap†tulo 7 Monitora•„o ambiental A Sƒrgio Baptista Zaccarelli e Josƒ Celso Contador que produziram a mais coerente e sinƒrgica teoria da estratƒgia competitiva. .

produz o Plano Diretor de Inform‡tica. O administrador (qualquer que seja seu n†vel dentro da organiza•„o [presidente. que a express„o de uma meta de sobreviv€ncia vital da organiza•„o. podemos dizer que os sistemas de informa•„o dentro de uma organiza•„o s„o estratƒgicos .Cultura da informa•„o adequada ˆ empresa 1.1 . O administrador lida com pessoas fazendo-as fazer. Para entender o papel do Administrador de Sistemas de Informa•‚es precisamos ter em mente estes dois conceitos: o conceito de administrador e o conceito de sistema de informa•‚es. . O PEI ƒ o resultado do desdobramento da meta de sobreviv€ncia. amplia•„o.3 .1 . uma a•„o de cunho gerencial. uma vez realizado. b)conceituar cultura da informa•„o e suas principais caracter†sticas. isto ƒ. 1.4 . ao ser desdobrado o PEI. Por extens„o. devemos ter em conta este conceito. diretor. Quando falamos em administra•„o ou em administrador. e s… tem sentido como a•„o coerente e contributiva para as metas de sobreviv€ncia da organiza•„o. que exige informa•„o …tima. executadas pelos operadores e previamente planejadas pelo administrador? O objetivo ƒ assegurar a sobreviv€ncia cont†nua da organiza•„o maximizando determinados valores. O PEI nada mais ƒ. moderniza•„o ou do planejamento e implanta•„o do Sistema de Informa•‚es. isto ƒ: informa•„o certa. conduz ˆ exist€ncia de um Sistema de Informa•‚es que. O Plano Diretor de Inform‡tica ƒ. Mas.Cultura da informa•„o 1. gerente. Sum†rio: 1. no lugar e na forma desejada. o desdobramento do Planejamento Estratƒgico da Informa•„o e. Para que as pessoas executem as suas a•‚es operacionais.Veja se sabe responder. o objetivo de tais atividades. O conceito de administrador op‚e-se ao de operador . c)determinar o modo de se especificar a tipo de cultura da informa•„o adequada para uma empresa. idealmente. 1. e aquele n„o pode ser concebido sem este ‰ltimo. deve operar com efetividade. Atƒ hoje n„o temos uma defini•„o que possa ter uma aceita•„o universal pac†fica.6 . a•‚es imediatamente realiz‡veis. Geralmente ocupa-se da expans„o. qual ƒ. o administrador planeja as atividades que o operador deve realizar. Portanto o Plano Estratƒgico da Informa•„o ƒ subordinado ao Plano Estratƒgico da Organiza•„o. para o termo sistema de informa•„o.quando se destinam ao apoio para tomada de decis‚es administrativas.Planejamento Estratƒgico da Informa•„o. Nota-se. assim. afinal. Tal a•„o deve estar intimamente ligada ao Plano Diretor de Inform‡tica que ƒ. ƒ necess‡rio que tais a•‚es tenham sido previamente planejadas.2 . escopo esse contido no PEI .5 .) n„o opera: ele lidera e coordena pessoas conduzindo o esfor•o destas para um mesmo fim. na sua ess€ncia.O papel do administrador de sistemas de informa•„o 1.Primeira regra da cultura da informa•„o 1.Resumo.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 9 capƒtulo 1 Cultura da informa€•o Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a)descrever o papel do administrador do sistemas de informa•„o. Por sua vez. vicepresidente. Daqui podemos derivar duas coisas: o operador executa atividades previamente planejadas. Uma defini•„o ƒ a de que se trata de um esfor•o organizado para prover informa•‚es que permitam ˆ empresa decidir e operar.aquele que opera.O papel do administrador de sistemas de informa€•o A administra•„o de sistemas de informa•„o ƒ uma a•„o administrativa que obedece a um escopo maior. etc. aquele que executa atividades. que uma corpora•„o basicamente tem dois grandes tipos de sistemas de informa•„o: os que se destinam ˆ decis„o e os que se destinam ˆ opera•„o. A a•„o de administrar Sistemas de Informa•„o ƒ. assim. no tempo. essencialmente. O Plano Diretor de Inform‡tica contƒm os elementos que expressam a estratƒgia da Informa•„o. a express„o t‡tica do Planejamento Estratƒgico da Informa•„o. como dissemos.

planejadas para terem seus efeitos durante alguns anos. Toda empresa. externos] da organiza•„o. programas (software). (contramedidas ou metas de sobreviv€ncia) e. O administrador que se ocupa da informa•„o. damos o nome de metas de sobreviv€ncia e que. quaisquer que sejam eles. II. Mƒtodos e Medidas. a Alta Administra•„o da empresa elabora um conjunto de contramedidas que anulam ou reduzem a intensidade da amea•a. Isto implica decidir: I.10 Manuel Meireles ou s„o operativos ou operacionais . numa organiza•„o temos tantos sistemas de informa•„o quantos processos tivermos estabelecidos. ƒ uma a•„o administrativa de planejamento. programas [=Base L…gica de Dados] Mƒtodos: processo para planejar. sabe que os objetivos dos seus esfor•os de lideran•a e coordena•„o de pessoas devem satisfazer a necessidade de informa•„o de in‰meros clientes [internos. rede.quando apoiam a realiza•„o de a•‚es imediatamente execut‡veis por operadores. de forma a que esta torne-se realiz‡vel. espa•o f†sico. M‡quinas. sindicatos. o administrador da informa•„o deve prover a informa•„o …tima que a empresa requer para a sua sobreviv€ncia. e V. tecnologia inform‡tica (isto ƒ: hardware). Matƒria Prima: dados. entre estas. adequadamente arranjados. Ou seja: para que a sobreviv€ncia da empresa seja assegurada. implementar e assegurar continuamente a informa•„o …tima. Para fazer frente a essa amea•a. III. como deve ser informado. A meta de sobreviv€ncia que requer informa•„o …tima deve ser realizada atravƒs de um certo conjunto de a•‚es operacionais. quem informa ou deve ser informado. . no lugar e na forma desejada. A continuidade temporal de qualquer organiza•„o est‡ sempre sendo posta ˆ prova. qualquer empresa. operadores/digitadores (isto ƒ: peopleware) Meio Ambiente: salas de trabalho. Este ƒ o fim da sua a•„o administrativa: prover os diversos clientes da empresa com informa•„o …tima. Š preciso um longo caminho de desdobramento da meta de sobreviv€ncia. M‡quinas: equipamentos. governos]. Vimos que o papel do Administrador ƒ liderar e coordenar pessoas conduzindo o esfor•o destas para um mesmo fim. Dentro destes dois tipos b‡sicos de sistemas de informa•„o. A este conjunto de meios ou causas damos o nome de Sistema de Informa•„o. uma vez explicitadas. Neste caso devemos entender qualquer indiv†duo que. isto ƒ: a forma do relat…rio. a•‚es imediatamente realiz‡veis pelos operadores da corpora•„o. e tal a•„o cabe ao administrador. constituem o Planejamento Estratƒgico Corporativo Uma dessas metas de sobreviv€ncia usualmente ƒ a de informa•„o …tima. em qualquer momento da sua exist€ncia. a s†ntese dos dados originais. podemos classificar os sistemas de informa•„o pelo processo ao qual eles primordialmente atendem. Tais meios usualmente pode ser divididos em algumas categorias: M„o-de-Obra. Matƒria Prima. ƒ necess‡rio um grande conjunto de causas. designa-se Administrador de Sistemas de Informa•‚es. N„o basta definir a meta de informa•„o …tima para que a exist€ncia de informa•„o …tima passe a ser observada na organiza•„o. consumidores. e os administradores [Alta administra•„o e ger€ncia] que requerem informa•‚es para atender as necessidades dos acionistas. no tempo. IV. programadores. ou seja. isto ƒ. Meio-Ambiente. fornecedores. Medidas: indicadores que adequadamente aplicados mostrem o n†vel de efetividade da informa•„o. quando o usu‡rio deve ser informado: a especifica•„o temporal a partir da qual a informa•„o deve estar dispon†vel ou entregue. Para prover a informa•„o …tima o administrador que se ocupa da informa•„o deve ter ao seu dispor alguns meios sobre os quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde (responsabilidade). Desta forma ele precisa conhecer o que quer dizer informa•„o …tima para cada um dos clientes da organiza•„o: os operadores que requerem informa•‚es para atender as necessidades de seus clientes [funcion‡rios. no que se refere ˆ quest„o da informa•„o? Š garantir meta de sobreviv€ncia que requer informa•„o …tima . O desdobramento da meta de sobreviv€ncia em a•‚es que expressem essa caracter†stica. Desta forma podemos afirmar que. est‡ sob a amea•a real ou potencial de n„o sobreviver. cujo fim ƒ prover informa•„o …tima. por que se deve proceder ˆ informa•„o. comunidade. A esse conjunto de contramedidas. Fazendo uso de meios espec†ficos. em vez de administrador. Tais meios usualmente constituem: M„o de Obra: analistas de sistemas. E que fim ƒ este. [Muitas vezes se usa o termo gerente. dentro da empresa exer•a atividade de lideran•a e coordena•„o de pessoas]. o que deve ser informado. terminais. est‡ a necessidade de informa•„o …tima: informa•„o certa. O administrador de informa•„o que gerencia as causas que contribuem para tal fim.

passa a ser relevante para as empresas. portanto. Marchand (1997:6) afirma a cultura da informa•„o ƒ vital para a empresa que quer mudar. etc. ˆs demais empresas concorrentes. atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas. e para tomar decis‚es ƒ preciso dispor de informa•‚es. sociais e tecnol…gicas. importante: n„o garantem o uso inteligente da informa•„o. possu†rem uma cultura da informa•„o que valorize ou leve em conta tais aspectos. Para tal a informa•„o deve ser planejada de forma a facilitar a tomada de decis‚es. ela precisa antever o futuro e isso requer uma sƒrie de informa•‚es . dificulta a forma como as pessoas analisam. Logo: a administra•„o consiste na capacidade de utilizar informa•‚es para a tomada de decis‚es.informa•‚es essas procedentes de diversas fontes que necessitam de ser sintetizadas para serem apreendidas. informa•„o esta difundida por tecnologia. An‡lise das medidas e dos critƒrios de decis‚es e especifica•‚es das necessidades de informa•‚es exatas e oportunas. que a cultura da informa•„o ƒ algo importante para as organiza•‚es. Projeto dos canais de comunica•„o para facilitar o fluxo de informa•‚es e a coordena•„o. 1965:20). assim. a importŒncia que atribuem a ela E adverte: a cultura da informa•„o n„o ƒ apenas uma parte da cultura organizacional . na tomada das decis‚es necess‡ria ˆ realiza•„o dos objetivos. especialmente aquelas que querem vencer os desafios impostos pelo mercado. bem como para invalidar os conflitos. recolhem. Esta concep•„o n„o ƒ nova: a escola de pensadores associados ˆ Teoria dos Sistemas deu uma relevante aten•„o ˆ informa•„o.ƒ um conjunto muito espec†fico dessa cultura organizacional. A concep•„o sist€mica de organiza•„o est‡ centralizada. do ambiente e. comunicam e utilizam a informa•„o.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 11 Vimos que cabe ao Administrador de Sistemas de Informa•„o decifrar o intrincado quebracabe•as de determinar quais informa•‚es o sistema requer e como elas devem fluir e se articular. Determina•„o dos subsistemas de decis‚es e dos principais problemas que normalmente caracterizam o empreendimento. Neste sentido a cultura da informa•„o . ƒ o modo como as pessoas utilizam a informa•„o. processam. ele faz parte de um todo maior que ƒ a organiza•„o. a aspectos sociais. E toda e qualquer organiza•„o possui o que se denomina cultura . bem como na disponibilidade de recursos. As redes de computadores e os recursos de multim†dia possibilitam a partilha da informa•„o . a falta de uma vis„o comum da importŒncia da informa•„o para a empresa. III. Marchand afirma. dentro da organiza•„o. dentro da organiza•„o. pol†ticas. portanto. internas ou externas. de uma forma simplificada. aos desafios da economia. para a empresa que quer ajustar-se para superar amea•as reais ou potenciais. V. de valores. E dificuldades com a informa•„o significa n„o saber . 1.mas. do mesmo mercado. de princ†pios geralmente comuns ˆ maioria das pessoas que nela trabalham. aprendem. conclui-se que a organiza•„o ƒ constru†da a partir da an‡lise das necessidades de informa•‚es e das redes de comunica•‚es. recolhem. as distor•‚es de sentido das palavras. Especifica•„o dos objetivos com apoio nas informa•‚es sobre as tend€ncias econ•micas. avaliam. II. Agrupamento dos centros de decis„o com o fim de reduzir ou eliminar os problemas de comunica•„o e de melhorar a comunica•„o A cultura da informa•„o. A escola sist€mica afirma que administrar ƒ tomar decis‚es (Simon. O’Shaugnessy afirma que o planejamento da organiza•„o ƒ desenvolvido observando-se as seguintes fases: I. A falta de uma cultura da informa•„o adequada. comunicam e utilizam a informa•„o.um conjunto de cren•as. organizam. para a empresa que quer adequar-se aos novos mercados. isto ƒ. Adequar a empresa aos mercados nas quais ela se insere requer planejamento . se possa ajustar ao mercado. referentes a tecnologia. Š a forma. Como as decis‚es dependem das informa•‚es e estas das comunica•‚es. Em suma: o papel do administrador de Sistemas de Informa•„o ƒ criar e manter o sistema de informa•‚es vitais que maximizem a efic‡cia da a•„o gerencial.Cultura da informa€•o N„o basta falar do papel do Administrador do Sistema de Informa•‚es. portanto.requer a idƒia de como o mercado ser‡ no futuro. de forma eficaz. processam. E isto s… ƒ poss†vel se as pessoas. como as pessoas lidam ou encaram a informa•„o. ˆs empresas do mesmo setor. Ou seja: para que a empresa se possa adequar. Para tanto a empresa necessita da assimila•„o de diversas fontes de informa•„o referentes ˆ pr…pria empresa. Tal administrador n„o ƒ uma pessoa isolada do meio onde atua: ele faz parte do meio. pol†ticos. Mas o que ƒ a cultura da informa•„o? Marchand d‡ a resposta: ƒ o conjunto de valores.a valoriza•„o da informa•„o e uma postura pr…-ativa para com a informa•„o . etc.2 . organizam. IV.

participa•„o e mudan•a organizacional durante mais de 20 anos. De 1979 a 1985. significa ter d‰vidas quanto ˆ forma de obter resultados por meio da informa•„o. c) O terceiro fator ƒ a cultura da organiza•„o. mas privilegiamos Sashkin e Kiser. Š autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader) amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos. Dentre seus trabalhos de consultoria est„o projetos sobre a avalia•„o da excel€ncia organizacional atravƒs da lideran•a. • Preparo para avaliar a qualidade das informa•‚es. quanto ˆ sua confiabilidade. n„o a competi•„o.A coopera•„o. • Capacidade para utilizar tais fontes. etc. Este ƒ o primeiro elemento crucial de uma cultura organizacional.4 . e n„o para julgar nem controlar as pessoas. possuam os seguintes conhecimentos ou habilidades: • Conhecimento sobre as fontes de informa•‚es existentes (formais ou informais). 1.Os funcion‡rios devem ter estabilidade no emprego. Alƒm desta primeira regra. Formou-se bacharel em ci€ncias pol†ticas e economia e fez mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. oito s„o os elementos cruciais da cultura de TQM: 1) Elemento da cultura 1 . A informa•„o ƒ para aperfei•oar processos. ou seja: deve estar bem claro quais s„o os elementos de uma cultura organizacional. Uma quest„o se imp‚e agora: . sabendo interagir com pessoas ou sistemas de informa•‚es.H‡ alguma regra fundamental para uma cultura da informa•„o? A resposta a esta quest„o ƒ dada por Sashkin e Kiser na se•„o seguinte. 5) Elemento da cultura 5 .As informa•‚es devem ser usadas para aperfei•oar processos. Š autor e co-autor de sete livros e monografias e de mais de 50 relat…rios de pesquisa.Deve haver um clima de justi•a. Segundo Sashkin e Kiser (1994:p. Ambos s„o co-autores de Putting Total Quality Management to Work. precis„o. Para responder a esta quest„o h‡ in‰meros autores. ƒ a primeira regra de uma cultura da informa•„o. que se baseia em determinados valores e na vis„o da lideran•a. deve ser a base para o trabalho conjunto. e n„o para julgar nem controlar as pessoas. segundo Taylor (1993).A remunera•„o deve ser justa. 2) Elemento da cultura 2 . n„o para controlar pessoas. Kenneth Kiser passou mais de uma dƒcada trabalhando com a alta ger€ncia de uma grande variedade de organiza•‚es a fim de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional. Esta ƒ a primeira regra de uma cultura organizacional com foco nos clientes (internos e externos).3 . 7) Elemento da cultura 7.Primeira regra da cultura da informa€•o Quando se fala em cultura organizacional deve estar impl†cito o que faz parte de tal cultura e o que n„o faz parte. 8) Elemento da cultura 8 . organizar e comunicar informa•‚es ˆs demais pessoas da empresa de modo apropriado. • Habilidade para saber identificar os problemas e as informa•‚es que s„o necess‡rias para resolv€-lo. b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qualidade Total. 6) Elemento da cultura 6 . A obra analisa tr€s alicerces importantes da Qualidade Total: a) O primeiro diz respeito ˆs ferramentas tƒcnicas. • Habilidade para aplicar as informa•‚es obtidas na solu•„o de problemas. onde abordam os alicerces da Qualidade Total. • Capacidade para identificar e acessar as informa•‚es necess‡rias para encontrar solu•‚es para os problemas. Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre lideran•a.Deve haver recompensas pelos resultados. atualidade. a cultura organizacional torna-se mais forte se a organiza•„o dispuser de pessoas que. 4) Elemento da cultura 4 . Vale a pena repetir as palavras destes autores: As informa•‚es devem ser usadas para aperfei•oar processos. foi professor de Psicologia Industrial e Organizacional na Universidade de Maryland.Autoridade deve ser igual a responsabilidade. 3) Elemento da cultura 3 .Os funcion‡rios devem ter participa•„o no capital da empresa. 1. e • Habilidade para articular.12 Manuel Meireles utilizar adequadamente a informa•„o.Cultura da informa€•o adequada ‰ empresa . Nos ‰ltimos anos seu trabalho concentrou-se na lideran•a de alto n†vel.71). Š tambƒm professor adjunto de psicologia e administra•„o da Universidade George Washington. Estes dois autores preocuparam-se com as quest‚es inerentes ˆ cultura das organiza•‚es com foco no cliente. Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio.

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 13 Uma outra quest„o surge: . 2. -Cultura da informa•„o para ANTECIPAR. Por exemplo.H‡ diferentes tipos de cultura da informa•„o? A resposta a esta quest„o ƒ afirmativa: para cada tipo de organiza•„o h‡ uma cultura da informa•„o mais adequada. ƒ a mais apropriada ˆs metas da empresa. A figura 1. uma empresa distribuidora de valores que negocie moedas (CŒmbio) alto ANTECIPAR Evitar erros e problemas Alta incerteza da informa€•o sobre o mercado e baixa complexidade da informa€•o sobre produtos e processos CRIAR redefinir novas condi€‚es de sucesso. empresa de propaganda ou de pesquisa sobre novos produtos e tecnologias A cultura da informa•„o. Por exemplo. para enfrentar amea•as e oportunidades . para evitar erros e problemas .adequada a empresas com alto grau de incerteza da informa•„o sobre o mercado e alta complexidade da informa•„o sobre produtos e processos. recolhem. A cultura da organiza•„o adequada ˆ empresa ƒ definida por meio de dois critƒrios importantes: 1. O grau de complexidade da informa•„o sobre produtos e processos. Obviamente as . Numa abordagem mais ampla o uso da informa•„o tende para um dado resultado. significa que a forma como as pessoas analisam. antecipar e criar. comunicam e utilizam a informa•„o ƒ a mais apropriada ˆ estratƒgia global da empresa. Por exemplo uma empresa do setor qu†mico-farmac€utico. e tal cultura reflete a importŒncia que os administradores atribuem ˆ informa•„o. organizam. isto ƒ. Os resultados poss†veis podem ser simplificadamente divididos em 4 tipos: controlar.adequada para empresas com baixa incerteza da informa•„o sobre o mercado e baixa complexidade de produtos e processos. O grau de incerteza da informa•„o sobre o mercado.1: Matriz para defini•„o da cultura da informa•„o adequada a uma organiza•„o em fun•„o do grau de incerteza da informa•„o sobre o mercado e da complexidade da informa•„o sobre produtos e processos. Mas s„o tipos puros. para redefinir novas condi•‚es de sucesso. para corrigir erros e problemas . em s†ntese. neste caso. Por exemplo: uma f‡brica de cal•ados. para monitorar erros e problemas .adequada a empresas com alta incerteza da informa•„o sobre o mercado e baixa complexidade da informa•„o sobre seus produtos e processos. -Cultura da informa•„o para ADAPTAR. ƒ o modo como as pessoas usam a informa•„o. Desta forma para se estabelecer a cultura da informa•„o mais adequada a uma organiza•„o ƒ preciso responder a estas duas quest‚es: -Qual ƒ o grau de incerteza da informa•„o sobre o mercado dos nossos produtos ou servi•os? Š alto? Š baixo? -Qual ƒ o grau de complexidade da informa•„o sobre os nossos produtos e nossos processos? Š alto? Š baixo? Dependendo das respostas ƒ poss†vel encontrar a cultura da informa•„o mais adequada ˆ organiza•„o. processam. Cultura mais adequada.1 mostra que dependendo das respostas dadas se encontra uma das quatro culturas t†picas: -Cultura da informa•„o para CONTROLAR. adaptar. isto ƒ.com baixa incerteza da informa•„o sobre o mercado e alta complexidade de produtos e processos. -Cultura da informa•„o para CRIAR. Cada um destes tipos caracteriza uma espec†fica cultura da informa•„o. enfrentar amea€as e explorar oportunidades Alta incerteza da informa€•o sobre o mercado e alta complexidade da informa€•o sobre produtos e processos Grau de incerteza da informaÄÅo sobre o mercado CONTROLAR Monitorar erros e problemas Baixa incerteza da informa€•o sobre o mercado e baixa complexidade da informa€•o sobre produtos e processos ADAPTAR Corrigir erros e problemas Baixa incerteza da informa€•o sobre o mercado e alta complexidade da informa€•o sobre produtos e processos baixo baixa Complexidade da informaÄÅo sobre PRODUTOS E PROCESSOS alta Figura 1. extremos. de forma a garantir a sobreviv€ncia dela.

que regra. afinar ou reparar processos . O software 70% das vezes d‡ ordens corretas de opera•„o. quem informa ou deve ser informado. uma cultura da informa•„o. iria cair. A secret‡ria respondeu: -Por que n„o vende.no dizer de Gareth Morgan (1996) . e quando o usu‡rio deve ser informado: a especifica•„o temporal a partir da qual a informa•„o deve estar dispon†vel ou entregue. e n„o para julgar nem controlar as pessoas. comunicam e utilizam a informa•„o. que pode ser definida por meio de dois critƒrios importantes: pelo grau de incerteza da informa•„o sobre o mercado e pelo grau de complexidade da informa•„o sobre produtos e processos. avaliam. Ele aplica o dinheiro dos clientes em a•‚es e recebe deles em fun•„o dos resultados que obtiver. veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 1. -Mas voc€ n„o acha que a Paranapanema vai cair de pre•o? . Que tipo de cultura da informa•„o acha mais adequada a ela? Trace a matriz para defini•„o da cultura da informa•„o adequada a tal empresa em fun•„o do grau de incerteza da informa•„o sobre o mercado e da complexidade da informa•„o sobre produtos e processos. Ao investir ƒ ele quem determina quanto vai aplicar e em que a•‚es vai aplicar. Veja. isto ƒ: informa•„o certa. trabalhando para um conjunto de clientes. etc) uma p‡gina de an‰ncio referente a uma empresa qualquer. a importŒncia que atribuem a ela.Se voc€ estivesse incumbido de redigir algumas normas referentes ˆ cultura da informa•„o de uma empresa. 1. Para estes autores as informa•‚es devem ser usadas para aperfei•oar. um feeling.Conceitue cultura da informa•„o. IstoŠ.5 .com s…lida cultura da informa•„o baseada no controle e na “necessidade de saber”. organizam. Nas organiza•‚es em que a cultura da informa•„o est‡ voltada para controlar. Ele tinha muita experi€ncia com a a•„o e conhecia bem quando ela iria subir ou cair. Certo dia ele comentou com a sua secret‡ria que a a•„o Paranapanema.71). no tempo. quer esteja consciente ou n„o disso. As empresas com uma cultura da informa•„o voltada para antecipar. um dos elementos cruciais de uma cultura organizacional refere-se ao uso da informa•„o. Mas era uma intui•„o. Quanto mais rent‡veis forem suas opera•‚es melhor. como as pessoas lidam ou encaram a informa•„o. a s†ntese dos dados originais. Qualquer organiza•„o tem. fazendo uso de um software que ele mesmo criou. que ele tinha em carteira. Considere essa empresa. Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.Dada uma empresa qualquer. procuram informa•‚es para tomar decis‚es que ajudem a antever o futuro e mudar as pr…prias atitudes. dentro da organiza•„o. recolhem. Ant…nio ƒ administrador de carteiras de a•‚es. 3 . pois o lucro das opera•‚es certas ƒ bem superior ao preju†zo das erradas. como voc€ procederia para estabelecer a cultura da informa•„o mais adequada a ela? 5 . processam. Para cada tipo de organiza•„o h‡ uma cultura da informa•„o mais adequada.14 Manuel Meireles organiza•‚es podem ter predominantemente um destes tipos ou a mistura de dois deles com mais intensidade.ajustar. Se voc€ pretende ter mestria no assunto. no lugar e na forma desejada. ou seja. Obviamente 30% das vezes ocorre o contr‡rio. aprendem. que pode ser definida como o conjunto de valores. como deve ser informado. isto ƒ: 70% das vezes as a•‚es s„o compradas a um pre•o e vendidas a um pre•o maior. isto ƒ: a forma do relat…rio. uma percep•„o. Š uma cultura t†pica das empresas tipo m‡quina . a informa•„o ƒ usada como meio de exercer influ€ncia ou poder sobre outros. para a organiza•„o informa•„o …tima. ent„o? -O sistema n„o disse para vender. atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas.Estudo de caso. As empresas com uma cultura da informa•„o voltada para criar. portanto. Nas organiza•‚es em que a cultura da informa•„o ƒ para adaptar .Resuma o papel do administrador de sistemas de informa•„o.6 . por que se deve proceder ˆ informa•„o.Selecione de uma revista qualquer (Exame. ou seja: ƒ a forma. Isto implica que o Administrador de Sistemas de informa•„o deve decidir o que deve ser informado. O que se espera que ele fa•a dentro de uma organiza•„o? 2 . Isto ƒ t„o importante que pode ser considerado como a primeira regra de uma cultura da informa•„o. 6 .Veja se sabe responder. Mas Ant…nio considera o software eficiente. 1.as informa•‚es sobre fracassos e €xitos s„o importantes para provocar mudan•as desej‡veis. certamente voc€ n„o deixaria de considerar? 4 . usam a informa•„o para redefinir novas oportunidades.Resumo O papel do Administrador de Sistemas de Informa•„o prover.

Sum†rio: .quando a a•„o j‡ tinha ca†do de R$12.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 15 -Acho. para que ficar esperando ordem do sistema? Ant…nio n„o vendeu a Paranapanema.que veio tr€s dias depois . Considerando os conceitos da cultura da informa•„o. Ele agiu certo? Deveria ter dado ouvidos ˆ sua intui•„o? capƒtulo 2 Informa€•o estrat„gica Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a) .10 para R$9. -Mas voc€ n„o acha que ela vai cair? -Acho.conceituar o que ƒ um sistema de informa•„o eficiente e c) . -N„o acredito no que estou ouvindo: se voc€ acha que ela vai cair de pre•o. Mas o sistema n„o deu a informa•„o para vender a Paranapanema. Mas o software n„o me avisou que devo vender. comente a a•„o de Ant…nio. b) .entender a importŒncia da informa•„o para a vantagem competitiva da organiza•„o.80.indicar as etapas associadas ao processo de informa•„o competitiva. Esperou a ordem de venda do sistema .

2. necess‡ria para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorr€ncia. Ou seja: a aplica•„o de um sistema de informa•„o competitiva deve estar associada ˆ vantagem competitiva que a empresa possui. composto por d) base de dados . No entender de Zaccarelli. Diz o autor que a aplica•„o de um sistema de informa•„o competitiva deve iniciar-se a partir da f…rmula competitiva (vantagem competitiva).tambƒm pode parecer dispens‡vel.1.1 . que ƒ a vantagem competitiva. de informa•„o operativa que ajuda as diversas fun•‚es a executar algumas tarefas especializadas.3 . no artigo intitulado “O que vale ƒ a estratƒgia” aborda os sistemas de informa•„o. mas das rela•‚es efetivas entre fun•‚es diversas. E o que ƒ uma vantagem competitiva? O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com precis„o por Zaccarelli (1996:67): “ƒ qualquer caracter†stica do produto ou servi•o da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em rela•„o a outras empresas e. e 2.Resumo. mais especificamente. “A l…gica da competi•„o tem coisas estranhas: estamos habituados ˆ l…gica com valores absolutos. Ter custo de produ•„o baixo.atrair ainda mais os clientes . Esta ‰ltima depende n„o da grande for•a de uma. e uma vantagem competitiva firme e duradoura ƒ suficiente para garantir o sucesso da empresa.Informa•„o e vantagem competitiva 2. as causas da vantagem competitiva.Tipos de vantagens competitivas 2. fun•„o. por isso. e.Vantagem competitiva 2. A palavra qualquer . por n„o ser reconhec†vel pelos clientes. para Zaccarelli (1996:76). De uma forma geral.4 – Armas da competi•„o 2. professor de Administra•„o do IMD. 2.1.Vantagem competitiva Quer dizer isto que o sistema de informa•„o . existe em fun•„o da vantagem competitiva de hoje e do futuro. classificando-os em dois tipos: 1. porƒm o cliente n„o est‡ disposto a pagar por ela. O acrƒscimo de valor ƒ sempre desej‡vel. s„o atra†dos para comprar da empresa”.1.16 Manuel Meireles 2. a f…rmula competitiva n„o d‡ resultado.Informa•„o estratƒgica como processo 2.pretende salientar que n„o ƒ indispens‡vel que a caracter†stica.1 . A condi•„o de reconhecimento pelos clientes exclui da estratƒgia aspectos considerados usualmente como da m‡xima importŒncia. A ‰ltima condi•„o .1. d€ um acrƒscimo de valor para o cliente. e por e) aplicativos destinados a distribuir a informa•„o. 2. O sistema de informa•„o competitiva concentra-se em tr€s pontos: a) na vantagem competitiva que requer certos b) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem competitiva). n„o d‡ vantagem competitiva todos os aspectos internos da empresa que n„o refletem no relacionamento com os clientes. Por seu turno. e a l…gica da competi•„o ƒ eminentemente do comparativo.1. uma desvantagem competitiva tambƒm ƒ suficiente para o fracasso. O que impacta ƒ ter ou n„o uma vantagem competitiva e pouco importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno”. isto ƒ.Informa€•o e vantagem competitiva Gilbert (1997:9). pretende conquistar ou manter. Essas rela•‚es s„o fatores-chave de sucesso da f…rmula.1 .1 . porƒm n„o ƒ obrigat…rio. ou outra. (p. n„o ƒ vantagem competitiva. O exemplo mais chocante ƒ o custo baixo de produ•„o com pre•o de venda alto. aos fatores-chave dessa vantagem competitiva. (p71) Toda a estratƒgia moderna. Foram destacadas tr€s palavras dada a importŒncia que possuem para o conceito.deve derivar da vantagem competitiva.2 .4 .1. de informa•„o competitiva.2 . Sem essas rela•‚es.Conceito de sistemas de informa•„o eficientes 2. a vantagem competitiva ƒ um fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes.69).2 .Tipos de vantagens competitivas .3 – Campos da competi•„o 2.especialmente o sistema de informa•‚es estratƒgicas .diz Zaccarelli(1996) . mas existem situa•‚es em que a diferencia•„o ƒ percebida e reconhecida.que contƒm a informa•„o necess‡ria para alcan•ar um determinado fator-chave de sucesso. cada um deles apoiado por um c) grupo de informa•„o.

Quando um consumidor compara produtos oriundos de fornecedores distintos (por exemplo sapatos) a escolha recai no par de sapatos que. que ganhou a prefer€ncia desse consumidor obteve vantagem competitiva.no produto. Uma empresa n„o deve querer ser boa em tudo.direta ou indiretamente . como produtividade.3. em qualidade do P/S 6. como pre•o e qualidade do produto. variedade de modelos. prazo. coordenados. Contador (p. geram as capacita•‚es. para ele. os campos da competi•„o s„o em n‰mero de 14. Fontes de suprimento pr…ximas e tecnologia de produ•„o inovadora . Contador entende que “uma boa estratƒgia exige dois ou tr€s campos. que n„o sejam excludentes.A empresa tem grande vantagem competitiva porque possui tecnologia de produ•„o inovadora”. no m‡ximo fontes de vantagens competitivas. em projeto do P/S 5. Campos da competi•„o s„o atributos que interessam ao comprador. se a vantagem competitiva “ƒ qualquer caracter†stica do produto ou servi•o da empresa que os clientes reconhecem” a vantagem competitiva s… pode residir no produto ou no servi•o. etc. S„o. Nota-se que ƒ um modelo bastante objetivo. Desta forma s„o err•neas express‚es do tipo: -A empresa tem vantagem competitiva porque est‡ localizada perto das fontes de suprimento. As armas da competi•„o s„o os recursos que.Campos da competi€•o Campo da competi•„o: Atributo de interesse do comprador onde a empresa busca vantagem competitiva. Armas da competi•„o s„o os meios utilizados pela empresa para alcan•ar uma vantagem competitiva. do que o locus onde a empresa busca vantagem competitiva. apresenta vantagem sob a …tica de um ou mais critƒrios. em diversidade dos P/S . Por essa classifica•„o geral. Os campos da competi•„o s„o as capacita•‚es que geram as vantagens competitivas. Competi•„o em pre•o 1. A empresa fabricante dos sapatos.61) afirma que a quantidade de 14 campos ƒ adotada porque ƒ adequada aos prop…sitos do modelo de campos e armas da competi•„o e que a quantidade de campos pode ser alterada se houver um processo de agrega•„o ou de desagrega•„o ou a necessidade de melhor adequ‡-la a uma situa•„o espec†fica.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 17 Mas. em menor pre•o (pre•o propriamente dito) 2.n„o s„o vantagens competitivas. ao comparar e escolher produtos? Obviamente critƒrios de interesse imediato do consumidor e presentes . Para Contador (p. portanto. ƒ mais ousada: “Decidido o campo de competi•„o — temos 14 campos — automaticamente obtemos as armas correspondente a tal campo”.71).1. em pr€mio e/ou promo•„o Competi•„o em produto ou servi•o (P/S) 4. qualidade no processo ou custos baixos. Arma da competi•„o ƒ o meio que a empresa usa para alcan•ar a vantagem competitiva no campo da competi•„o escolhido. ou . Por exemplo: pre•o e imagem ou qualidade e prazo. Campo da competi•„o nada mais ƒ. Campo da competi•„o diz respeito aos atributos que s„o de interesse direto do consumidor — custo. pois divide a estratƒgia competitiva em campos da competi•„o e em armas da competi•„o. 2008). Contador (1996) separa os atributos competitivos de uma empresa de acordo com o interesse que tais atributos despertam no comprador.j‡ que n„o surgem no produto. j‡ que n„o podem ser reconhecidas pelos consumidores . dentro de cinco macrocampos. Contador (2008) gerou a classifica•„o geral de campos da competi•„o. A proposta de Contador. O campo coadjuvante representa um atributo do produto ou servi•o valorizado e de interesse do cliente. Ela n„o precisa ser excelente em tudo: basta ter excel€ncia naquelas armas que lhe d„o vantagem competitiva nos campos escolhidos” . 2. em condi•‚es de pagamento 3. geralmente uma empresa compete em um ou dois campos e escolhe um ou dois campos coadjuvantes. porƒm. Contador (1996) ƒ aqui tomado como ponto de refer€ncia porquanto foi o primeiro autor a fazer a abordagem atƒ certo ponto original. aplic‡vel a empresa de qualquer setor. Ou seja: o locus da vantagem competitiva ƒ o produto ou o servi•o. Que critƒrios podem ser esses? Para responder a essa pergunta ƒ adotada a teoria de Campos e Armas da Competi•„o (CAC) que tem como refer€ncia principal o trabalho de Contador (1996. Que critƒrios podem ser relevantes para um consumidor. Obviamente o local da f‡brica (perto ou longe das fontes de suprimentos) e a tecnologia de produ•„o (inovadora ou n„o) n„o entram no julgamento do consumidor.

Os conceitos e exemplos abaixo extra†dos de Contador (2008. por sua adequa•„o. p. Tudo o que uma empresa com fins lucrativos produz para atender as necessidades de um conjunto de clientes denomina-se oferta ao mercado. 1994. o que implica redu•„o de custos. basta ter excel€ncia apenas naquelas armas que lhe d„o vantagem competitiva nos campos escolhidos para competir em cada par produto/mercado” (CONTADOR. mesmo vendendo-o a um pre•o mais baixo do que o dos produtos concorrentes. cremes.169). em termos de desconto. . terapia. Competir em pre•o significa ter. Competi€•o em pre€o Para competir em pre•o. Competi•„o em condi•‚es de pagamento. acesso ao atendimento 8.18 Manuel Meireles Competi•„o em atendimento 7. prazo de entrega do P/S 11. ambiente f†sico. Dificilmente uma oferta ao mercado ƒ apenas tang†vel ou somente intang†vel. l‡pis. ou almejar oferecer. Na competi•„o em qualidade. pe•a de teatro. A oferta pode ter caracter†sticas mais tang†veis (consist€ncia f†sica) ou menos tang†veis. de empresa confi‡vel 14. pela variedade de modelos. Armas relevantes correspondem ˆs compet€ncias essenciais de Prahalad e Hamel (1990. e pela novidade (novos produtos). mas tem muitos componentes tang†veis (cadeiras. do produto e da marca 13. 94). em responsabilidade social (c†vica e preservacionista) O modelo CAC d‡ um critƒrio bastante seguro para a empresa ser competitiva. quantidade de parcelas de pagamento e instrumento de crƒdito. balan•as. produtos intang†veis s„o aqueles que n„o possuem consist€ncia f†sica tais como: aula. de acordo com Contador (p. no comprador. transporte.57) expressam as palavras de Contador na obra supracitada. Competir em condi•‚es de pagamento ƒ oferecer. prazo. 3. cadeiras s„o usualmente conhecidos por produtos.162) a empresa precisa dispor de produtos especialmente projetados para serem produzidos a baixo custo. Š necess‡rio compreender o significado de cada um destes macro campos. a empresa busca atrair clientes com base na diferencia•„o dos seus produtos. pela qualidade do mesmo. o conceito de oferta ao mercado. A maior parte das ofertas ao mercado constitui uma mescla entre tang†vel e intang†vel. diferencia•„o esta que pode ser obtida pelo projeto do produto. quando. 1. Produtos tang†veis como canetas. a imagem de ser a melhor nesse campo. precisam obrigatoriamente ter foco no aumento da produtividade de todos os recursos da empresa. ao comprador vantagens mais interessantes que as dos concorrentes. sem alterar o pre•o normal de venda. Competir em pr€mio ou promo•„o significa oferecer. temporariamente. relacionadas ˆs armas da competi•„o. As estratƒgias operacionais (p. como sorteios e ofertas. qualidade do atendimento Competi•„o em prazo 10. ou almejar oferecer mais facilidades de pagamento que os concorrentes. 2. etc). Competi•„o em pre•o propriamente dito. Essa tese d‡ o critƒrio que falta em modelos de outros autores: basta alinhar as armas aos campos escolhidos para cada par produto/mercado. As armas alinhadas aos campos s„o denominadas armas relevantes e s„o as que aumentam o grau de competitividade de um produto da empresa. Em vez de se usar os conceitos de produto ou de servi•o ƒ prefer†vel usar. ou almejar ter pre•o menor do que os pre•os dos produtos ou servi•os concorrentes. Precisa projetar o produto de forma que gere lucro. 1995). 2003. Uma aula ƒ predominantemente um servi•o intang†vel. Contador defende que a empresa deve eleger um campo ou no m‡ximo dois campos da competi•„o para cada par produto/mercado e criar. expresso sob a forma de tese: “Para a empresa ser competitiva. Competi•„o em pr€mio e/ou promo•„o. p. projeto do atendimento 9. Competi€•o em produto ou servi€o (P/S) A competi•„o em produto ou servi•o ƒ essencialmente uma competi•„o em qualidade do produto ou servi•o. prazo de atendimento Competi•„o em imagem 12. autom…veis.

e o termo servi•o com o sentido “predominantemente intang†vel”. Competir em acesso ao atendimento ƒ proporcionar. garantia. 5.233) h‡ cinco formas b‡sicas de propiciar acessibilidade ˆ empresa: 1) pela sua localiza•„o. durabilidade e outros. segundo Contador (2008. os termos produto e servi•o n„o s„o adequados para representar a oferta ao mercado que ƒ sempre um mix produto/servi•o. .271) o prazo de entrega do produto ou do servi•o e o prazo de atendimento constituem campos da competi•„o.1: Qualquer coisa que uma empresa oferta ao mercado ƒ um mix de tang†vel com intang†vel. qualidade dos materiais e do acabamento e outros. Numa empresa. Competi•„o em diversidade dos P/S. Competi•„o em projeto do P/S. Estaria na posi•„o B. p. ou almejar desenvolver. 2) pela extens„o da rede de lojas e de postos de atendimento e pela extens„o da rede de distribui•„o. Independentemente desta imprecis„o. O cliente nem sempre se apercebe dessa distin•„o – avalia o projeto e a qualidade apenas como qualidade do atendimento. a qualidade intr†nseca do produto e do servi•o. facilidade de uso. Competir em projeto do produto ou servi•o ƒ desenvolver ou almejar desenvolver. Um autom…vel n„o ƒ constitu†do apenas pela sua parte tang†vel. ou almejar proporcionar.257) refere-se ˆ sua concep•„o.). Competi€•o em prazo Como o cliente valoriza o prazo de entrega. Competi•„o em projeto do atendimento.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 19 TangÇvel IntangÇvel A B C D E F G H Figura 2.1) dificilmente se encontram no mercado. Ofertas A e H (como na figura 2. contato e comunica•„o com o cliente. suas necessidades. que letra poderia expressar o grau de tangibilidade/intangibilidade de um autom…vel? Como se viu. Competir em projeto do atendimento ƒ desenvolver. ou almejar oferecer. mas tambƒm pelo conjunto de servi•os agregados a ele (assist€ncia tƒcnica. 8. p. suas prefer€ncias. atendimento com caracter†sticas valorizadas pelos clientes que satisfa•am suas exig€ncias. o servi•o de apanh‡-la na prateleira. p. o termo produto ser‡ usado aqui com o sentido de “predominantemente tang†vel”. a variedade de produtos e de servi•os. Atendimento refere-se a recep•„o. Competir em qualidade do produto ƒ oferecer ou almejar oferecer. ˆs suas prefer€ncias. 4) pela venda direta. conforme Contador (2008. Competi•„o em acesso ao atendimento. sob o ponto de vista do cliente. ou almejar oferecer. Competi€•o em atendimento A competi•„o em atendimento ƒ feita em tr€s campos. ˆ execu•„o do projeto. 4. 7. p. desta forma. maior variedade de produtos ou servi•os que os concorrentes. ˆs suas necessidades. Competir em qualidade do atendimento ƒ oferecer. produto que o cliente julgue de melhor qualidade que a dos produtos concorrentes nos mais diversos critƒrios por ele valorizados. ˆs suas expectativas ou aos seus anseios de forma mais atraente que as caracter†sticas e atributos dos produtos concorrentes em termos de apar€ncia visual. diz Contador (2008. Competir em diversidade dos produtos ƒ oferecer. 3) pelo hor‡rio de atendimento. produtos com caracter†sticas e atributos valorizados pelos clientes ou consumidores que atendam ˆs suas exig€ncias. Uma caneta BIC ƒ predominantemente tang†vel havendo. a novidade de produtos e servi•os. atendimento que o comprador julgue de melhor qualidade que a das empresas concorrentes. projeto do atendimento e qualidade do atendimento. Competi•„o em qualidade do P/S. qualidade do atendimento. fun•‚es a cumprir. Competi•„o em qualidade do atendimento. facilidade de uso. etc. qualidade dos materiais e do acabamento. Considerando o esquema acima. 9. Uma consulta a um psicanalista ƒ uma oferta predominantemente intang†vel. dede a sala de espera ao sof‡ ou poltrona (G). e pelos meios de comunica•„o. suas expectativas ou seus anseios de forma mais atraente que as caracter†sticas do atendimento das empresas concorrentes. desempenho. pode-se falar da competi•„o em qualidade da sua oferta ao mercado. fun•‚es a cumprir. Projeto de atendimento. Segundo Contador (2008. 6. e isso envolve a qualidade do projeto do produto e do servi•o.231): acesso ao atendimento. como apar€ncia visual. ainda. melhor acesso ao atendimento que os dos concorrentes. mas ainda tem elementos tang†veis. internet inclusive.

ou almejar possuir. Desta forma. entretanto. ARMA ƒ um conjunto de tƒcnicas. Certas armas. portanto.4. 14. Causa que contribui para que a empresa obtenha vantagem competitiva no campo da competi•„o. n„o s„o logicamente relacionadas com determinada vantagem competitiva pretendida. 2. Uma arma ƒ um conjunto espec†fico e delimitado de tƒcnicas. pac†fica. Š composto pela imagem c†vica e pela imagem preservacionista. Obviamente. com maior ou menor grau. as armas pertencentes ao conjunto do pentastilo impactam todos os campos da competi•„o. p. O fim pode ser associado ˆ obten•„o de sucesso ou conquista de uma dada vantagem competitiva num campo da competi•„o. Competir em imagem de empresa confi‡vel ƒ possuir. Ressalta-se a premissa de Contador (1996. 3.Armas da competi€•o Arma de competi•„o ƒ um meio que a empresa utiliza para alcan•ar vantagem competitiva ou sucesso em um campo da competi•„o. membros da sociedade e acionistas e investidores. cidadania e meio ambiente) mais favor‡vel que a dos concorrentes. uma certa dificuldade na sua constitui•„o. especialmente aquelas que constituem o pentastilo da competitividade. o cliente em prazo menor do que os concorrentes. H‡. Para cada um dos campos de competi•„o h‡ armas adequadas que a empresa deve fazer uso para vencer. Outro ponto a considerar ƒ a adequabilidade genƒrica de certas armas. contato e comunica•„o com o cliente. aproveitamento de rejeitos que possa proporcionar uma redu•„o de despesas e. ferramentas e mƒtodos que permite a obten•„o de um determinado resultado que pode ser percebido pelos clientes e ser causa de diferencial para a decis„o destes. neste sentido. fornecedores. imagem cr†vel em responsabilidade social (quanto a comunidade. imagem cr†vel do produto e da marca mais favor‡vel que a dos concorrentes. Competi•„o em imagem de responsabilidade social. Competi•„o em prazo de entrega do P/S. n„o deve ser considerada como absoluta .1. a contribui•„o dessa arma para o campo “pre•o” carece de efici€ncia. obter o grau de excel€ncia delas e verificar se h‡ alguma rela•„o entre tal excel€ncia e o desempenho da empresa. Se uma determinada vantagem competitiva ƒ definida como objetivo da empresa. . 12. ou almejar ter. que deve ser interpretada a express„o de “arma adequada ao campo”. por conseguinte. Competir em imagem do produto e da marca significa oferecer. mas muitas a escolhem como campo coadjuvante.basta possuir excel€ncia apenas naquelas poucas armas que lhe dar„o vantagem competitiva no campo da competi•„o escolhido. O ato de atender refere-se a recep•„o. entretanto. Competir em imagem em responsabilidade social ƒ ter. Conjunto espec†fico e delimitado de tƒcnicas que contribuem para um dado fim. Š. Por exemplo. Competi€•o em imagem Contador (2008. ou almejar ofertar. por exemplo. num aspecto valorizado pelos clientes. num aspecto valorizado pelos clientes. produto que o cliente julgue ter melhor imagem que a dos produtos concorrentes e possuir. imagem cr†vel mais favor‡vel que a dos concorrentes. por meio do controle e combate ˆ polui•„o ambiental. Competir em prazo de entrega do produto ou do servi•o significa ofertar.xiii) com rela•„o a empresa tornar-se uma concorrente acima da mƒdia: n„o precisa ser excelente nas dezenas de armas que utiliza . Competi•„o em prazo de atendimento. As armas n„o s„o de interesse direto dos consumidores. a possibilidade de diminuir o pre•o concorrencial. Competir em prazo de atendimento significa atender. Meio que a empresa usa para alcan•ar a vantagem competitiva no campo da competi•„o escolhido. Isso pode ser justificado porquanto ƒ praticamente imposs†vel estabelecer onde termina uma macroarma e come•a uma arma. porƒm. Competi•„o em imagem do produto e da marca. 11. ou almejar atender. Este ƒ efetivamente o princ†pio norteador do presente projeto: inquirir quais as armas que a empresa faz uso. Competi•„o em imagem de empresa confi‡vel. A vantagem competitiva num dado campo da competi•„o. a empresa venha a obter vantagens espec†ficas como. funcion‡rios. 2. obviamente. num aspecto valorizado pelo cliente. Esta afirma•„o. ferramentas e mƒtodos que contribuem para um dado fim. n„o se pode obter vantagem competitiva no campo “pre•o” por meio da arma “controle e combate ˆ polui•„o ambiental” ou por meio da arma “tele-marketing”. ƒ obtida por meio da excel€ncia numa arma ou mais. ou almejar possuir. ferramentas e mƒtodos que possibilitem tal vantagem competitiva.20 Manuel Meireles 10. esta deve passar a fazer uso de tƒcnicas. Arma da competi•„o: 1. p. n„o ƒ expressiva ou relevante. 13. ou almejar oferecer.mas relativa ao contexto ARMA & CAMPO.293) afirma que poucas empresas elegem imagem como campo de competi•„o. Š prov‡vel que. Mas ƒ tambƒm aqui que reside a principal dificuldade que ƒ de dupla manifesta•„o: a) Quantas armas podem ser elencadas? b) De que forma elas s„o associadas ˆs vantagens competitivas acima apontadas? A lista de armas dispon†veis n„o ƒ. prazo de entrega do produto ou do servi•o menor do que o dos concorrentes e conseguir cumprir o prazo negociado.

p. n„o havendo medida da satisfa•„o dos clientes internos ou externos. portanto. 1994:1-20). Uma empresa pode avaliar o grau de excel€ncia dos seus sistemas de informa•‚es. a t†tulo de exemplo. Hronec. e 11. 14. O sistema de informa€•o da empresa † provido de indicadores que: induzem a estrat†gia em toda a organiza€•o e s•o.2: Question‡rio tipo Likert para avaliar grau de excel€ncia dos sistemas de informa•‚es de uma organiza•„o. Observar que atribuir nota 1 significa que • o sistema de informa•„o no m‡ximo constitui-se das in-forma•‚es fornecidas por softwares adquiridos no mercado. baseado em Kaplan e Norton (1997) e em Hronec (1994). os desentendimentos quanto a objetivos. induzem os comportamentos desejados nos funcion‡rios ou outros prestadios da empresa. como mostrado na figura 2. informam ˆs pessoas como elas est„o se saindo. p. reduzem a dissonŒncia de focos. O sistema de informa•„o da empresa ƒ provido de indicadores que: induzem a estratƒgia em toda a organiza•„o e s„o. em 6. A maioria dos indicadores † de cunho financeiro. Figura 2. s„o listadas e conceituadas. do produto e da marca: as armas devem prover desejabilidade. os desentendimentos quanto a objetivos. induzem os comportamentos desejados nos funcionƒrios e outros prestadios da empresa. A conceitua•„o contempla os atributos que a arma deve ter para ser considerada excelente. top/down. NA=N„o aplic‡vel. No Ap€ndice 1.101) oferece uma tabela que mostra qual a caracter†stica dominante das armas para determinados campos: Competi•„o em pre•o (1. salvo indica•„o em contr‡rio. em responsabilidade social (c†vica e preservacionista): as armas devem prover responsabilidade social. qualidade do atendimento: as armas devem prover qualidade no processo Competi•„o em prazo (10. s„o adequados para responder ao gestor se ele est‡ ou n„o atingindo suas metas. individualmente e em grupo. e em 9. 1997:9-20. em projeto do P/S: as armas devem prover novidade. e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. estimulam a melhoria cont‡nua. expressam o que deve ser feito.Conceito de sistemas de informa€•o eficientes Meireles(1999). 39-Sistemas de informaÄÅo eficientes NA 1 2 3 4 5 O sistema de informa€•o no mƒximo constitui-se das informa€‚es fornecidas por softwares adquiridos no mercado. n•o havendo medida da satisfa€•o dos clientes internos ou externos. prazo de entrega do P/S. diversidade dos P/S: as armas devem prover flexibilidade Competi•„o em atendimento: 7. sem preocupa€•o da exist„ncia de um conjunto de indicadores associados … vis•o da empresa. reduzem a dissonˆncia de focos.2. (Kaplan e Norton. estabeleceu o conceito de sistemas de informa•„o eficientes pretendido por Contador: Sistemas de informa•„o eficientes. 2. foram obtidos em autores com literatura pertinente. . individualmente e em grupo. A maioria dos indicadores ƒ de cunho financeiro.564) faz uma lista de 269 armas. condi•‚es de pagamento e em 3. 5. fazendo uma an‡lise dos sistemas de informa•„o que possui e situando-os numa escala tipo Likert de 1 a 5. conforme indica•„o. portanto. 54 armas b‡sicas para uma empresa industrial. de empresa confi‡vel: as armas devem prover confiabilidade. estimulam a melhoria cont†nua. sem preocupa•„o da exist€ncia de um conjunto de indicadores associados ˆ vis„o da empresa. 8. Todos os atributos mencionados. comunicam os resultados das a•‚es realizadas (projetos e processos). informam …s pessoas como elas est•o se saindo. s•o adequadas para responder ao gestor se ele estƒ ou n•o atingindo suas metas. top/down. em pre•o propriamente dito. em 2.2 . isto ƒ. expressam o que deve ser feito. isto †. 13. em qualidade do P/S: as armas devem prover qualidade no processo.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 21 Contador (2008. e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. comunicam os resultados das a€‚es realizadas (projetos e processos). projeto do atendimento: as armas devem prover novidade. prazo de atendimento): as armas devem prover velocidade Competi•„o em imagem: 12. pr€mio e/ou promo•„o): as armas devem prover produtividade Competi•„o em produto ou servi•o (P/S): 4. Contador (2008. acesso ao atendimento: as armas devem prover acessibilidade.

de aprendizagem e compet€ncia para toda a empresa. 1986) II. induzem os comportamentos desejados nos funcion‡rios e outros prestadios da empresa.3: Cada etapa agrega valor ˆ informa•„o. professor de Gest„o e Estratƒgia da Informa•„o no IMD. dados e informa•‚es atualizadas com qualidade e precis„o suficientes para servir aos objetivos da organiza•„o (Taylor. portanto. individualmente e em grupo.Gest„o de Recursos de Informa•„o (IRM-Information Resources Management). Organiza•„o: ajuda a estruturar a informa•„o recolhida em meios e formatos corretos. conjunto de mecanismos que permitem ˆ organiza•„o adquirir. em vez de ter como objetivo . isto ƒ. comunicam os resultados das a•‚es realizadas (projetos e processos). Marchand. A organiza•„o da informa•„o estratƒgica numa abordagem centralizada ƒ orientada quase exclusivamente para as necessidades do administrador s€nior. 1990) 2. estimulam a melhoria cont†nua. s„o adequadas para responder ao gestor se ele est‡ ou n„o atingindo suas metas. expressam o que deve ser feito. produzir e transmitir. . 3) Processamento: envolve a an‡lise da informa•„o por meio de mƒtodos e instrumentos apropriados. num artigo intitulado Informa•‚es Estratƒgicas afirma que a informa•„o estratƒgica ƒ um processo que converte modelos intelectuais e dados em informa•„o e conhecimento. Tais estudos originaram uma nova linha de pensamento.4 . ao menor custo poss†vel.no caso de uma abordagem descentralizada . podendo envolver uma combina•„o de diferentes pessoas especialistas em determinadas fun•‚es. reduzem a dissonŒncia de focos. Posterior-mente. O conceito de sistemas de informa•„o eficientes amplia e incorpora o conceito de GRI . 1987) III. 5) Utiliza•„o: concentra-se na aplica•„o de informa•„o em a•‚es e decis‚es Seis grandes atividades do processo de informa€•o estrat†gica numa perspectiva multifuncional Percep€•o Coleta Organiza€•o Processamento Comunica€•o Utiliza€•o Dados Informa€•o Capacidade de entendimento Fonte: Donal Marchand Figura 2. baseada na certeza de que a informa•„o deveria receber mais aten•„o por parte das empresas.3: 1) Percep•„o (sensibilidade) envolve a identifica•„o de indicadores externos de mudan•a mais adequados. 4) Comunica•„o: concentra-se em acumular e simplificar o acesso ˆ informa•„o para os usu‡rios. conceito que come•ou a se constituir a partir da dƒcada de 80 a partir dos estudos de Synot e Gruber . 2) Coleta centra-se na forma de reunir informa•„o relevante e potencialmente importante.Informa€•o estrat„gica como processo Donald A. informam ˆs pessoas como elas est„o se saindo.22 Manuel Meireles A nota 5 seria dada no caso de • o sistema de informa•„o da empresa ƒ provido de indicadores que: induzem a estratƒgia em toda a organiza•„o e s„o. de Lausanne. e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. gest„o integrada da informa•„o (interna e externa e das tecnologias da informa•„o) aplicada a ‡reas estratƒgicas e aos fatores cr†ticos de competitividade da organiza•„o (Olaisen. os desentendimentos quanto a objetivos. top/down. muitos autores expandiram o conceito de IRM: I.a constru•„o de uma administra•„o. Tal processo abrange as seis fases mostradas de forma esquem‡tica na figura 2. processo de construir e questionar a infraestrutura tecnol…gica da empresa e disseminar a informa•„o mediante hardware (Synnott.

Voc€s n„o precisam disso. corporativa. Veja qual a vantagem competitiva que a empresa destaca n an‰ncio. de uma empresa de produtos predominantemente tang†veis? 5 .O que significa dizer que a informa•„o estratƒgica ƒ um processo? 7 . e. Dada uma determinada vantagem competitiva a alcan•ar. -A empresa j‡ sabe qual ƒ a vantagem competitiva que busca para os seus produtos? -Sem sombra de d‰vida: estamos competindo e vamos competir em pre•o baixo. mais especificamente. -N„o me levem a mal.Como a vantagem competitiva pode ser conceituada? 2 . que informa•‚es referentes a processos produtivos s„o apenas informa•‚es operacionais. Se voc€ pretende ter mestria no assunto. com a sua ajuda. isso ƒ poss†vel.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 23 Marchand afirma que “n„o existe uma maneira ideal de organizar o processo de informa•„o estratƒgica” e que h‡ duas formas de abordar a constru•„o desse processo: centralizada ou descentralizada.4 .Quais as fontes (armas) de vantagem competitiva em pre•o baixo. -N„o precisamos ter Controle de Qualidade Total? Mas todas as empresas t€m ou pretendem ter CQT. Vimos no item 2.Controle da Qualidade Total. Recentemente dois diretores de uma empresa contataram-no para que ele ajudasse a empresa a instituir o CQT . de posicionamento e competitiva. isto ƒ.e relevantes para o sucesso ou insucesso da organiza•„o. pretende conquistar ou manter. . Considerando-se que a informa•„o estratƒgica ƒ a relevante para conquistar. Nada mais falso: se tais processos s„o fonte de vantagem competitiva. 2.). e sabemos que. ƒ f‡cil entender que a informa•„o estratƒgica n„o ƒ apenas a referente ˆs estratƒgias globais da empresa mas tambƒm aquela necess‡ria para conquistar.Recorte um an‰ncio de um produto tang†vel qualquer.. Elabora em erro quem cuida que a informa•„o estratƒgica ƒ apenas aquela que se refere ˆs estratƒgias. manter. mas n„o seria ƒtico. 2. as informa•‚es pertinentes a eles s„o estratƒgicas . As informa•‚es pertinentes a tais armas da competi•„o s„o essencialmente estratƒgicas.A informa•„o estratƒgica pode estar associada a processos operacionais? Se sim: por qu€? Se n„o: por qu€? 9 . Estudo de caso. veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 1 .Que tipos de vantagens competitivas Contador apontou? Quais os grandes 5 grupos desses tipos? 4 . a partir dos fatores-chave dessa vantagem competitiva. -Queremos simplesmente implantar o melhor controle de qualidade total.Aponte tr€s caracter†sticas de um sistema de informa•„o eficiente. ou informa•„o estratƒgica.Veja se sabe responder. proteger e ampliar o grau de excel€ncia das armas que asseguram a vantagem competitiva. muitas vezes considera-se. erroneamente. 10. E.3 . Sƒrgio Batista ƒ consultor de empresas. proteger e ampliar a vantagem competitiva e tendo em conta que a vantagem competitiva ƒ um efeito de um conjunto de armas da competi•„o. com Gilbert (1997:9) que a informa•„o operativa ƒ aquela que ajuda as diversas fun•‚es a executar algumas tarefas especializadas e que a informa•„o competitiva ƒ a que auxilia a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorr€ncia. de uma revista (Exame. Veja. 6 . relevantes para o sucesso da organiza•„o. Relevantes.Resumo A informa•„o competitiva.Qual das etapas desse processo voc€ valoriza ou privilegia? Por que? 8 . etc. O sistema de informa•‚es s… ser‡ fonte de vantagem competitiva se contribuir para aprimorar as caracter†sticas da vantagem competitiva que a empresa busca. nas causas da vantagem competitiva. para a Alta Administra•„o. manter. portanto.. Š o menor pre•o? Š o menor prazo? Qualidade? Imagem de quem usa tal produto? Qual ƒ a vantagem competitiva do produto? Que armas da competi•„o tal empresa deve ter? (Liste-as). Eu poderia ganhar algum dinheiro com voc€s. Marchand chamou a aten•„o para o fato de que a informa•„o estratƒgica ƒ um processo que converte modelos intelectuais e dados em informa•„o e conhecimento e que a organiza•„o da in-forma•„o estratƒgica deve ser estruturada de forma a permitir a aprendizagem e compet€ncia para toda a empresa.1. a empresa deve ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem competitiva. ƒ necess‡ria para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorr€ncia. Um sistema de informa•‚es competitivas deve ser definido a partir da vantagem competitiva que a empresa possui. ent„o. IstoŠ.Onde reside a vantagem competitiva? 3 . ajudando a implantar o Controle da Qualidade Total .

A vis„o e os autores de estratƒgia 3.A estratƒgia na vis„o 3.1 . Sum†rio: 3.Veja se sabe responder.2 . considerando os v‡rios aspectos relevantes para a vantagem competitiva. 3. que a informa•„o estratƒgica ƒ apenas a que possibilita ˆ Alta Administra•„o a cont†nua avalia•„o das tend€ncias econ•micas.5 .Funcionalidade interna 3.Vis„o de futuro: um perfil organizacional antecipado 3.Gest„o sist€mica 3.Resumo. incluindo a discuss„o da forma como este conceito ƒ discutido na literatura.7 . num conceito limitado.24 Manuel Meireles -.4 .1 . b)expor o conceito de vis„o de futuro. 3..Conceito ampliado de informa•„o estratƒgica 3.3 . c) caracterizar alguns elementos constituintes da vis„o de futuro.Conceito ampliado de informa€•o estrat„gica Muitos autores consideram.. sociais e pol†ticas . no papel do consultor Sƒrgio Batista? Por qu€? capƒtulo 3 Conceito ampliado de informa€•o estrat„gica Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a) explicitar o conceito de informa•„o estratƒgica. Que resposta voc€ daria.6 .8 .

um autor. nada diz .). as tecnologias instaladas. dependendo do referencial adotado. Vis‚es deste tipo pouco auxiliam o Administrador. n†vel mƒdio de instru•„o. Isto n„o significa que os marxistas. Informa•„o estratƒgica ƒ muito mais do que a informa•„o que a empresa precisa para obter sucesso sobre o seu ambiente operacional para poder mudar e desenvolver a•‚es adequadas capazes de agregar valor para os clientes. entende e questiona a realidade.que se prendem ˆs caracter†sticas gerais e difusas da vis„o. podemos fazer isso por meio do seu perfil. Em administra•„o. o atendimento aos requisitos dos clientes (prazos mƒdios de entrega. fazem com que a empresa atinja. . ritmo de crescimento). varia. as vantagens competitivas focadas em rela•„o ao principal concorrente e as fontes de tais vantagens competitivas (grau de excel€ncia das armas da competi•„o.num conceito mais amplo -ƒ aquela associada e derivada das estratƒgias contidas na vis„o de futuro da organiza•„o. Algumas s„o um pouco mais cautelosas e precisas: -Queremos ser lÉderes de mercado. e sua discuss„o come•a pelo pol€mico conceito denominado vis„o de futuro. E podemos estabelecer que h‡ duas grandes correntes quanto ˆ forma de conceituar vis„o: os qualitativos . as lentes pelas quais percebe. provƒm da inova•„o tecnol…gica. Uma vis„o quantitativa est‡ estruturada em perfis organizacionais temporais . pesquisa e interpreta•„o de fatos. Vimos que este ƒ um conceito limitado. a carteira de clientes. percebe-se que os autores n„o possuem um conceito unificado. pois n„o s„o instrumentais. j‡ os autores kaleckianos afirmam que. ƒ o paradigma para leitura. O referencial te…rico ƒ o marco te…rico de refer€ncia. em pigmentos para tintas metÑlicas.mas um grande conjunto de projetos que. postos em pr‡tica.isto ƒ. dentro de cinco anos. Muitas das express‚es qualitativas de vis„o s„o do tipo: -Queremos ser lÉderes de mercado em pigmentos para tintas metÑlicas. A vis„o ƒ a especifica•„o do est‡gio que a empresa pretende ter num determinado momento futuro. e os quantitativos . Outros autores explicam que o lucro ƒ proveniente da cobertura do risco do empreendimento.2-Vis•o de futuro: perfil organizacional antecipado Quando se l€ sobre vis„o de futuro de longo alcance. a situa•„o no ramo perante a concorr€ncia (porte relativo. A informa•„o estratƒgica .que valorizam parŒmetros descritivos e pass†veis de serem medidos. A vis„o n„o ƒ um texto que denota inten•‚es . Isto ƒ t†pico das disciplinas sociais.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 25 que podem influenciar as perspectivas da empresa com rela•„o a risco e sucesso futuro. considerando entre outras coisas: a linha de produtos e servi•os e o faturamento anual com eles. que evoluem ao longo do tempo. isto ƒ. no Brasil. etc. Š o que as empresas desejam ser". os kaleckianos ou outros economistas est„o errados porque olham a origem do lucro de forma diferente: apenas significa que possuem referenciais te…ricos distintos. seguran•a). expressando a sua forma especial de “ver o mundo”. seu objetivo. Este conceito precisa ser discutido. seguran•a. ou simplesmente vi-s„o. a quantidade de instala•‚es. a origem do lucro (O que ƒ que produz o lucro?) tambƒm n„o ƒ pac†fica.enuncia apenas um desejo.mais ou menos claras . Se quisermos descrever como ƒ HOJE uma organiza•„o. um indiv†duo. Tregoe et alli (1993:14) definem "vis„o ou estratƒgia como a estrutura que orienta as escolhas determinadas da natureza e do rumo da organiza•„o. Desta forma a vis„o n„o pode ser expressa atravƒs de 50 palavras de um par‡grafo. E muitas outras coisas. ao fim de algum tempo. o conceito de vis„o de futuro de longo alcance. parte do lucro.mas sim por um conjunto de objetivos e de projetos que mostrem como se alcan•am tais objetivos. adotado por um pesquisador. Uma vis„o do tipo: -Pretendemos ser a empresa l†der em qualidade no setor. produtividade. o quadro de pessoal (quantidade. ‡rea e seu valor (ativo imobilizado). Por exemplo. os autores marxistas afirmam que o lucro advƒm da explora•„o do trabalhador. Por isso ela n„o deve ser expressa por palavras que denotem apenas um desejo . etc. Num estudo sobre o lucro. O que ƒ isto? 3.).

com cinco anos de diferen•a.de 10 a 15 anos. . por exemplo. Olhando tal figura ƒ poss†vel ver as diferen•as ocorridas entre os dois perfis organizacionais. f‡bricas de papel. Perfil organizacional .1 Š …bvio que poderia ser feita uma compara•„o com um perfil anterior.4 5 4.4 5 4.2 3353 Figura 3.2 16 pre€o 1.normalmente cinco anos. embora.3 16.26 Manuel Meireles Perfil organizacional ITEM unidade linha de produtos e servi€os qtde faturamento anual US$mil quantidade de instala€‚es Unid ƒrea instalada m2 ativo imobilizado US$mil carteira de clientes Qtde pessoal: quantidade Qtde pessoal: n‡vel m†dio de instru€•o anos instru€•o pessoal: seguran€a acidentes/ano tecnologias instaladas idade m†dia prazos m†dios de entrega dias acidentes com produtos acidentes/ano vantagem competitiva (VC) focada tipo VC em rela€•o ao principal concorrente rela€•o grau de excel„ncia m†dia das armas Likert(1 a 5) produtividade vendas/h/ano HOJE 335 2870 3 15800 850 15360 856 13. podemos quantific‡-los. A figura 3. que est„o sempre preocupadas com suas fontes de insumos. A estrutura da vis„o quantitativa ƒ exatamente a mesma: re-quer apenas que se trace o perfil alguns anos para a frente . como mostra a figura 3.2 16 pre€o 1.ontem e hoje ITEM unidade linha de produtos e servi€os qtde faturamento anual US$mil quantidade de instala€‚es Unid ƒrea instalada m2 ativo imobilizado US$mil carteira de clientes Qtde pessoal: quantidade Qtde pessoal: n‡vel m†dio de instru€•o anos instru€•o pessoal: seguran€a acidentes/ano tecnologias instaladas idade m†dia prazos m†dios de entrega dias acidentes com produtos acidentes/ano vantagem competitiva (VC) focada tipo VC em rela€•o ao principal concorrente rela€•o grau de excel„ncia m†dia das armas Likert(1 a 5) produtividade vendas/h/ano HÉ 5 anos 107 715 1 6076 142 1706 428 6. Considerou-se alguns elementos do perfil. obviamente.2 3353 Figura 3.19 2. f‡bricas de cimento e semelhantes.2 mostra um exemplo disso. A esse perfil desejado.7 8. empresas precisem tra•ar perfis ainda mais distantes .1: Alguns elementos do perfil de uma empresa. com rela•„o a HOJE. Š o que mostra a figura 3.6 14 pre€o 1.03 3. no futuro.9 45. apenas.6 1670 HOJE 335 2870 3 15800 850 15360 856 13. como ƒ o caso de mineradoras.3 16.2: Uma compara•„o entre os perfis organizacionais possibilita visualizar a evolu•„o da empresa. Fazendo uso destes elementos do perfil.3. chamamos de vis„o.7 13. de cinco anos atr‡s.03 3.

relativos a cada fun•„o: produ•„o.A vis•o e os autores de estrat„gia J‡ sabemos que a informa•„o estratƒgica .7 13.1 9. T‡tica. quanto ˆ vis„o: Michael Porter: considera que uma vis„o pode ajudar a pensar nas ‡reas de mudan•a.4 mostra. Miss„o. mas n„o explora esta quest„o. ƒ necess‡rio conhecer o conte‰do de tais estratƒgias.2 2 3.02 4. empresarial (como dever†amos competir) e funcional (por quais meios nossa estratƒgia ser‡ implementada.9 4. Š como se fosse um perfil organizacional completo e complexo. e que esta vis„o simplificadamente pode ser descrita como um perfil organizacional. apenas. . a vis„o geralmente ƒ um pouco mais elaborada. a 3. Craig & Grant: quando ˆ miss„o e vis„o n„o apresentam quaisquer unidades.2 1670 3353 VISÑO Desejados 502 5745 4 20540 1360 33792 1455 14. isto ƒ: considera in‰meros itens. Sƒrgio Zaccarelli: considera ser necess‡ria.6 16. para uma organiza•„o. os elementos b‡sicos de uma vis„o.6 3. algo s… pode ser estratƒgico se estiver associado a uma decis„o que envolva risco. 3. Prop‚em a seguinte seq•€ncia de gerenciamento estratƒgico: 1. 3.03 2. Kenichi Ohmae: a vis„o funciona como um impulso inicial e deve ter naturezas diferentes para empresas equilibradas e empresas em decl†nio. Se o resultado for altamente prov‡vel n„o se est‡ perante um plano estratƒgico. etc.6 4 qualidade 1. Mas o que significa estratƒgia? Os autores sobre estratƒgia nem sempre s„o felizes ao conceituar estratƒgia empresarial. N„o se consegue unanimidade quanto ao conceito de vis„o. Nos exemplos das figuras 3.mas uma vis„o t†pica ƒ mais complexa e abarca mais de 200 itens. um plano estratƒgico ƒ um plano cuja realiza•„o depende mais de terceiros do que do pr…prio agente planejador. Estratƒgia e 4. se se considerar uma empresa de mƒdio porte. Em primeiro lugar ƒ necess‡rio considerar que. mas ante um plano l…gico. futuro que a empresa deseja ter. 2.2 3948 Figura 3. A figura 3. mas apresentam 3 n†veis de estratƒgia: Corporativa (em quais setores dever†amos estar).2 14 16 pre€o pre€o 1. quando quantitativa.3. expressa os valores desejados para o perfil organizacional.A estrat„gia na vis•o J‡ que a informa•„o estratƒgica est‡ associada e deriva das estratƒgias contidas na vis„o de futuro. Embora o conceito de vis„o quantitativa possa ser assim definido.4 . Borgatti Neto (2000) analisou renomados autores sobre estratƒgia quanto ˆ presen•a de certos temas e destacou. considerou-se 16 elementos . Em segundo lugar planos estratƒgicos s„o implementados via projetos: por meio de projetos a empresa busca alcan•ar diversos objetivos. Objetivos.3 45.1. "A estratƒgia n„o pode ser formulada sem uma previs„o expl†cita ou impl†cita de como a ind‰stria vai evoluir". Por exemplo. estratƒgia de posicionamento e estratƒgia-competitiva.3 . Tr€s dos componentes da vis„o referem-se a estratƒgias: estratƒgia corporativa.).7 5 8.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 27 VisÅo de futuro de longo alcance: o perfil desejado ITEM unidade linha de produtos e servi€os qtde faturamento anual US$mil quantidade de instala€‚es Unid ƒrea instalada m2 ativo imobilizado US$mil carteira de clientes Qtde pessoal: quantidade Qtde pessoal: n‡vel m†dio de instru€•o anos instru€•o pessoal: seguran€a acidentes/ano tecnologias instaladas idade m†dia prazos m†dios de entrega dias acidentes com produtos acidentes/ano vantagem competitiva (VC) focada tipo VC em rela€•o ao principal concorrente rela€•o grau de excel„ncia m†dia das armas Likert(1 a 5) produtividade vendas/h/ano HÉ 5 anos HOJE Valores observados 107 335 715 2870 1 3 6076 15800 142 850 1706 15360 428 856 6. marketing. esquematicamente. Igor Ansoff: parece sugerir que deveria haver uma declara•„o de qual seria o papel da empresa e seus objetivos em rela•„o ˆ sociedade. finan•as.num conceito mais amplo .ƒ aquela associada e derivada das estratƒgias contidas na vis„o de futuro da organiza•„o. 3. que seja melhor que a dos concorrentes. uma vi-s„o de curto prazo.19 1.3: A vis„o de futuro de longo alcance. nem tampouco a sua importŒncia ƒ reconhecida pelos autores de estratƒgia.4 13. Os planos l…gicos dentro de uma organiza•„o predominantemente ocorrem nas ‡reas gerenciais e operacionais. sugere o uso de cen‡rios apenas para as ind‰strias emergentes.

• Temas das decis‚es: Redefini•„o do mix (quantitativo e qualitativo) das bases para o sucesso ou da entrada ou sa†da de certos neg…cios • A•„o / rea•„o: -orienta outros tipos de estratƒgia -define o caminho escolhido para o sucesso -manobras para ser entrante em novo neg…cio -retalia•„o contra a entrada de nova empresa no neg…cio • Caracteriza•„o dos oponentes: Informa•‚o estratƒgica . via. Estratƒgias. alternativa. Para elevar o numerador ƒ necess‡rio elevar as receitas ou reduzir as despesas.4: Componentes m†nimos de uma vis„o. A seguir implementam-se tais maneiras de forma que o objetivo seja alcan•ado. desta forma. isto ƒ. Assim. vendendo m‡quinas praticamente sucateadas. dado um certo objetivo. etc. Desta forma. constituindo as estratƒgias eleitas. pode ser que a empresa descarte a redu•„o do patrim•nio l†quido por n„o ser conveniente. Exemplo simplificado: a empresa tem como objetivo elevar o retorno sobre o investimento (RSI) que ƒ de 4% ao ano para 10% ao ano. E que estratƒgias devem estar presentes na vis„o? E o que elas abrangem? Para responder a estas quest‚es vamos fazer uso de Zaccarelli (1996). jeito. s„o modos poss†veis para se atingir um dado objetivo. • A•„o / rea•„o • Caracteriza•„o dos oponentes ESTRATŠGIA CORPORATIVA: indispens‡vel a participa•„o do “dono” ou seu representante. para uma empresa que quer crescer. Portanto. Quando muito pode adequ‡-lo. para o objetivo de elevar o RSI h‡ tr€s estratƒgias poss†veis: • Elevar as receitas • Reduzir as despesas • Reduzir o patrim•nio l†quido A op•„o por uma ou mais de uma das estratƒgias ƒ feita considerando restri•‚es ambientais ou a adequabilidade da estratƒgia com outros objetivos. e havendo diversas maneiras para o alcan•ar (estratƒgias) deve-se escolher uma ou mais maneiras. reduzir o PL. forma particular. diminuir o denominador ou fazer as duas coisas ao mesmo tempo. Zaccarelli definiu: • Tipos de estratƒgias e estrategistas • Temas das decis‚es. otimiz‡-lo vendendo im…veis ou ‡reas sem uso. Desses modos poss†veis um ou mais deles podem ser implementados. caminho. A f…rmula do retorno sobre o investimento ƒ: Re ceitas  Despesas RSI  PatrimÅnio LÄquido Para se elevar o valor RSI ƒ necess‡rio elevar o numerador. mƒtodo. Modo quer dizer: maneira.28 Manuel Meireles Estrat€gia corporativa Estrat€gia de posicionamento VIS„O Estrat€gia competitiva •campo da competi•‚o •armas adequadas ao campo Funcionalidade interna Gest‚o sistƒmica Figura 3. Para cada estratƒgia considerada.

em problemas relacionados ˆ passagem de uma situa•„o atual para uma outra desej‡vel . para que tais produtos ou servi•os se diferenciem positivamente dos concorrentes e sejam escolhidos. A estratƒgia da empresa est‡ relacionada basicamente. A estratƒgia de uma empresa. Por isso a estratƒgia s… aborda os aspectos do relacionamento da empresa com o seu exterior.de todas as estratƒgias: corporativa. isto ƒ. para Zaccarelli (1996). Ele apresenta o conceito de estratƒgia como um guia para decis‚es sobre a•‚es interativas em problemas de passagem. Tr€s tipos fundamentais de estratƒgias podem ser consideradas: • Estratƒgia corporativa. com rela•„o ˆs outras empresas concorrentes. deve-se ˆ amplitude de seu conceito que impede a condensa•„o em uma ‰nica frase. operadores de crƒdito pedem ˆs empresas a descri•„o de sua estratƒgia. embora isso possa. Assim. Š uma ferramenta dentre v‡rias poss†veis cujo uso pode resultar em sucesso (ou insucesso) da empresa e insucesso (ou sucesso) dos nossos concorrentes. n„o ƒ s… a alta administra•„o quem se envolve com problemas estratƒgicos: empregados sem nenhuma fun•„o de chefia freq•entemente participam da discuss„o da forma de obter vantagens competitivas. n„o deve objetivar liquidar com os concorrentes. para a qual ƒ indispens‡vel a participa•„o da alta administra•„o • Temas das decis‚es: Busca de qualquer diferen•a na atua•„o na cadeia de valor que resulte em maior participa•„o na distribui•„o do valor adicionado pela cadeia de valor • A•„o / rea•„o: -a•‚es e rea•‚es geralmente n„o percebidas pelos clientes / consumidores -Define a vantagem na divis„o do valor total acrescido na cadeia de fornecimento • Caracteriza•„o dos oponentes: Os oponentes s„o fornecedores ou fornecidos na cadeia de suprimentos que ir„o perder participa•„o no valor acrescido ESTRATŠGIA COMPETITIVA: indispens‡vel a participa•„o de conhecedores das opera•‚es de produ•„o e marketing • Temas das decis‚es: -Busca de qualquer diferencia•„o no produto / servi•o que possa ser aproveitada para ter “de fato” a prefer€ncia dos clientes / consumidores. e • Estratƒgia competitiva.embora erros estratƒgicos possam produzir insucessos. de posicionamento e competitiva – ƒ assegurar a sobreviv€ncia da empresa. • Estratƒgia de posicionamento. A moderna estratƒgia ƒ muito diferente do tradicional planejamento estratƒgico. Hoje. preferidos. “lobbies”. Assegura-se a sobreviv€ncia da empresa quando se d‡ aos produtos ou servi•os da empresa vantagem ˆ empresa. ou equilibrar as vantagens competitivas. N„o deve ser confundida com a pol†tica do neg…cio. pelos clientes. compradores s„o treinados na interpreta•„o da estratƒgia dos fornecedores para melhor negociar com eles. suplantar. Objetivos da Estrat„gia O objetivo das estratƒgias da empresa . de ESTRATŠGIA DE POSI•–O: ƒ a estratƒgia de participa•„o na cadeia de valor. etc. Conceito de Estrat„gia A dificuldade de ter uma defini•„o r‡pida e boa de estratƒgia. Estrat„gia corporativa . Ela objetiva ter mais sucesso do que os concorrentes . segundo Zaccarelli. etc de associa•‚es. -Define a vantagem na competi•„o com todas suas consequ€ncias • A•„o / rea•„o: -as a•‚es e rea•‚es t€m como “ju†zes” os clientes / consumidores • Caracteriza•„o dos oponentes: Os oponentes s„o os competidores procurando anular. com as a•‚es para criar um diferencial de sucesso. estratƒgia pode ser conceituada como a defini•„o de caminhos para se alcan•ar vantagem competitiva junto aos consumidores e diferenciais mercadol…gicos que melhorem o posicionamento da empresa frente aos concorrentes.expressa pela vis„o de futuro. de grupos de empresas.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 29 grande variedade de oponentes: da cadeia de valor. eventualmente acontecer.

O posicionamento envolve apenas uma rela•„o com os demais concorrentes ou com outros elementos da cadeia de neg…cios. Embora de forma quantitativa a vis„o possa ser assim definida. 3. s… no longo prazo haver‡ queda da competitividade. ficando. produto. cuida de criar condi•‚es para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo. assist€ncia e imagem. A funcionalidade interna requer que dia-a-dia a produtividade e a qualidade sejam maiores em cada departamento da organiza•„o. Estrat„gia competitiva A estratƒgia competitiva busca uma valoriza•„o da empresa junto aos consumidores. Se voc€ pretende ter mestria no assunto. Desses modos poss†veis um ou mais deles podem ser implementados.ƒ aquela associada e derivada das estratƒgias contidas na vis„o de futuro da organiza•„o. cuida de criar condi•‚es para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo. Estrat„gia de posicionamento no setor A estratƒgia de posicionamento no setor tenta obter uma diferencia•„o de produto ou de mercado .e o posicionamento ƒ “reconhecido” pelos concorrentes.Funcionalidade interna A funcionalidade interna objetiva prover a organiza•„o de efici€ncia e efic‡cia.7 .Veja se sabe responder. a estratƒgia competitiva busca uma valoriza•„o da empresa junto aos consumidores. como relacionamento com a comunidade. afetando fornecedores ou clientes. Que tipos de estratƒgias devem ser consideradas ao se elaborar uma vis„o de futuro de longo alcance? Qual o objetivo associado a da estratƒgia? 4. 3. Ter uma maior funcionalidade interna que os concorrentes evita que o sucesso seja dificultado pelos desperd†cios internos ˆ empresa. prazo.Gest•o sist‡mica A gest„o sist€mica requer que se olhe a empresa como um todo. constituindo as estratƒgias eleitas. A estratƒgia de posicionamento obrigatoriamente envolve mudan•as na cadeia de fornecimento.e o posicionamento ƒ “reconhecido” pelos concorrentes. assist€ncia e imagem. Busca a conquista de diferenciais mercadol…gicos. Conseq•entemente tal vantagem s… pode ser nos campos de competi•„o apontados por Contador (1996): custo.30 Manuel Meireles A estratƒgia corporativa. geralmente num dos poss†veis campos de competi•„o apontados por Contador (1996): pre•o. a estratƒgia de posicionamento no setor tenta obter uma diferencia•„o de produto ou de mercado .num conceito mais amplo . imagem c†vica e outros s„o considerados. futuro que a empresa deseja ter. Estratƒgias s„o modos poss†veis para se atingir um dado objetivo. Se for prejudicada a estratƒgia corporativa. Ter maior funcionalidade interna que os concorrentes ƒ ter custos mais baixos que os concorrentes.8 . a estratƒgia de posicionamento. e com as quest‚es que s„o mais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes. 3.5 . Tr€s tipos fundamentais de estratƒgias podem ser consideradas: a estratƒgia corporativa. A estratƒgia corporativa. Qual ƒ o conceito ampliado de informa•„o estratƒgica? E o conceito reduzido? 2. Vis„o de futuro. e com as quest‚es que s„o mais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes. veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 1.Resumo A informa•„o estratƒgica . isto ƒ: considera in‰meros itens. Os consumidores reconhecem alguma vantagem que a empresa lhes fornece. ela ƒ geralmente ƒ um pouco mais elaborada. assim com as decis‚es relacionadas com o longo prazo. A estratƒgia corporativa fica com as decis‚es relacionadas com o longo prazo. O que ƒ a funcionalidade interna? 5. O que ƒ uma vis„o de futuro quantitativa? Por que ela pode ser considerada um perfil organizacional antecipado? 3. O consumidor n„o percebe o fato. e a estratƒgia competitiva. Neste sentido aspectos muitas vezes n„o relevantes. simplificadamente pode ser descrita como um perfil organizacional. prazo.6 . 3. para Zaccarelli. Qual a importŒncia da gest„o sist€mica na constitui•„o de uma vis„o de futuro? . produto.

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 31 .

O n†vel mais alto da administra•„o. de posicionamento e competitiva). procedimentos.ImportŒncia do ERP para as organiza•‚es? 4. Dentro de uma organiza•„o gerentes diferentes t€m tipos diversos de necessidades de informa•‚es. intimamente articulado com os objetivos futuros da organiza•„o.5 . O sistema de informa•‚es deve estar assim.Resumo. que ƒ respons‡vel pela formula•„o e implementa•„o da vis„o de longo alcance. j‡ que fornece informa•‚es de dentro da organiza•„o (por exemplo. a informa•„o deve ser completa. SAE. Vimos que um Sistema de Informa•‚es Gerenciais (SIG) ƒ abrangente e produz todas as informa•‚es necess‡rias para todos os n†veis dentro da organiza•„o.7 . Desta forma a vis„o de futuro tem uma caracter†stica essencialmente quantitativa assemelhando-se a um perfil organizacional complexo desej‡vel no futuro para a organiza•„o. d) . Um operador geralmente requer informa•‚es detalhadas sobre as opera•‚es do dia-a-dia e n„o a informa•„o ampla e estratƒgica. dados e equipamentos da corpora•„o em um sistema abrangente de forma a produzir as informa•‚es necess‡rias para todos os n†veis dentro da organiza•„o. cada fun•„o. Um sistema de informa•‚es deve prover tanto a informa•„o de cunho estratƒgico quanto a de cunho operacional. Cada n†vel gerencial. Este n†vel de informa•„o n„o ƒ apropriado para o n†vel operacional. Mas quando se fala em sistema de informa•‚es estratƒgicas destaca-se o sistema de informa•‚es gerenciais .Informa•‚es gerenciais e operacionais 4. e)dissertar sobre as fases de desenvolvimento e implanta•„o de um sistema de informa•„o.Desenvolvimento e implanta•„o de sistema de informa•„o. com elementos da funcionalidade interna e elementos da gest„o sist€mica. 4. ƒ necess‡rio delinear as caracter†sticas da informa•„o em si.dissertar sobre a evolu•„o dos sistemas integrados de gest„o. 4. Sum†rio: 4.Informa€Šes gerenciais e operacionais No cap†tulo precedente foi dado destaque ˆ necessidade do sistema de informa•‚es estar associado e derivar da vis„o de futuro da organiza•„o. totais semanais de produ•„o) ou de fora (mudan•as no —ndice de Pre•os ao Consumidor).3 .Tipos de sistemas de informa•‚es gerenciais 4. 4.). tem necessidade de informa•‚es de natureza ampla e de cunho essencialmente estratƒgico. e uma perspectiva de informa•„o como um sistema dinŒmico permite esses v‡rios tipos de informa•„o. que coletam.32 Manuel Meireles capƒtulo 4 Sistema de informa€Šes e vantagem competitiva Por: Umberto Nanini Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a) .A evolu•„o dos sistemas integrados de gest„o 4. Esse SIG tem foco tanto interna quanto externamente. Para ser uma ferramenta ‰til. -Ferramentas CASE 4.enunciar alguns modos de como o ERP se constitui em fonte de vantagem competitiva para a organiza•„o.1 . processam e disponibilizam informa•‚es para todos os n†veis organizacionais s„o denominados sistemas de informa•‚es gerenciais (SIG). SRG.Veja se sabe responder. requer um tipo espec†fico de informa•„o e a norma da efici€ncia exige que a informa•„o fornecida deva ser igual ˆ requerida pelo solicitante.contrapondo-se ao sistema de informa•‚es operacionais. vis„o constru†da com estratƒgias (corporativa. e deve ser . SAD.8 .indicar as caracter†sticas dos softwares de gest„o empresarial (ERP) e a sua importŒncia para as organiza•‚es. Sistemas desse tipo.ERP como fonte de vantagem competitiva 4.apontar os tipos de sistemas de informa•‚es gerenciais mais comuns e as caracter†sticas principais de cada um deles (SIG. 1 . 2 .6 . precisa e apropriada para a tarefa e a pessoa destinada.9 . armazenam.2 . c) .4 .Tipos de Sistemas de informa€Šes gerenciais O sistema de informa•‚es gerenciais prov€ a integra•„o de todas as fun•‚es. Antes de examinar os componentes de hardware e de software do sistema de informa•‚es gerenciais e os critƒrios de sele•„o que operam em seu projeto.Caracter†sticas de um SIG 4. b) .

e embora a natureza exata do sistema empregado seja diferente em cada caso. O computador se adapta de forma ideal ao sistema. com nenhuma ou poucas exce•‚es. O sistema de processamento de dados ƒ caracterizado pela extrema rotina. • As transa•‚es precisam ser repetitivas . • A maneira pela qual a informa•„o ƒ reunida. D) . (SE) Sistemas Especialistas e/ou (SAE) Sistema de Apoio aos Executivos. por exemplo. freq•entemente s„o chamadas de procedimentos padr‚es de opera•„o. Estes sistemas s„o necess‡rios em todos os n†veis de uma organiza•„o. Os dados sobre estas transa•‚es n„o est„o diretamente envolvidos no processo de tomada de decis„o. Para decis‚es rotineiras que se repetem dentro da organiza•„o. essencialmente a mesma coisa todas as vezes. A informa•„o fornecida deve se equiparar ˆ necess‡ria para a tomada de decis„o.SAD : Sistema de Apoio a DecisŠes O segundo tipo de decis‚es tomadas pela administra•„o ƒ aquele que n„o ƒ repetitivo nem rotineiro. B) . A) .Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 33 entregue com pontualidade.Sistema de Processamento de Dados ou Sistema Transacional Denomina-se transa•„o a qualquer evento que ocorre dentro da organiza•„o de neg…cios ou entre a organiza•„o e o ambiente externo. e a informa•„o necess‡ria para tomar essas decis‚es tambƒm ƒ dominada informa•„o estruturada. mas s„o necess‡rios para a administra•„o. e est‡ sempre sujeito a avalia•„o e melhoria. J‡ que as etapas de reunir e processar dados s„o bem conhecidas. O projeto e a execu•„o de um SRG bem-sucedido ƒ um processo de desenvolvimento lento que focaliza as informa•‚es em um formato ‰til para auxiliar gerentes nas tomadas de decis„o. finalmente. essas decis‚es freq•entemente s„o chamadas de decis‚es estruturadas. Podem atƒ ser decis‚es que ser„o tomadas uma ‰nica vez e s„o caracterizadas por sua .Subsistemas do SIG Š sabido que os gerentes precisam tomar decis‚es rotineiras e n„o-rotineiras. Precisam ser compilados e classificados. e sistemas de informa•„o diferentes s„o criados para auxiliar a administra•„o em suas tomadas de decis„o. O sistema de processamento de dados ƒ a parte mais b‡sica do SIG. o SRG tambƒm precisa mudar. Essas transa•‚es normais. ˆs vezes requerem c‡lculos e. os (ST) Sistemas Transacionais. esse componente do SIG n„o envolve a tomada de decis„o. Essa informa•„o se encaixa em um formato predeterminado que ƒ usado no processo normal de relat…rios. enquanto as necessidades de informa•„o mudam em resposta aos desafios das tomadas de decis„o gerencial em ambientes de neg…cios que freq•entemente est„o passando por mudan•as r‡pidas. Gerentes que n„o avaliam seus sistemas de informa•„o periodicamente p‚em em risco n„o apenas o sistema mas a empresa como um todo. C) . A parte espec†fica desse SIG organizacional que gera essa informa•„o ƒ chamada de Sistema de Relat…rios Gerenciais – SRG. Ficar para tr‡s ƒ brincar com o fracasso. Elas se distinguem n„o apenas porque se repetem com regularidade mas tambƒm porque os parŒmetros para as tomadas de decis„o s„o bem entendidos. precisam ser resumidos de alguma forma para serem de utilidade m‡xima para a administra•„o.SRG : Sistemas de Relat‹rios Gerenciais A maioria das decis‚es de neg…cios ƒ de natureza rotineira.isto ƒ. e tomar decis‚es cr†ticas baseadas em dados ruins pode assegurar um fraco desempenho em um mercado que considera totalmente imperdo‡vel esse tipo de desempenho. existem certas similaridades em todas as situa•‚es: • Š preciso haver um grande volume de transa•‚es para justificar sua cria•„o. Ele faz uso da informa•„o processada pelo computador para gerar relat…rios padronizados que s„o utilizados por gerentes para tomarem decis‚es rotineiras e repetitivas. um sistema de apoio a decis‚es (SAD) ƒ utilizado. processada e apresentada deve ser bem entendida. Para decis‚es n„o-rotineiras. um Sistema de Relat…rios Gerenciais (SRG) ƒ criado. Tais rotinas tambƒm s„o chamadas de ST – Sistemas Transacionais e podem incluir transa•‚es tanto Batch quanto On-Line. Sem d‰vida. O ritmo r‡pido dos neg…cios contemporŒneos exige uma aten•„o constante. H‡ ainda. pode trabalhar com um volume muito grande de transa•‚es e n„o se cansa com a tarefa repetitiva. j‡ que ƒ capaz do grau necess‡rio de precis„o. Cada uma dessas decis‚es requer formas diferentes de informa•„o. incluem o pedido regular de matƒria-prima. Por serem bem entendidas. cobran•a de clientes e dep…sitos banc‡rios. o agrupamento e a organiza•„o de dados sobre transa•‚es b‡sicas de neg…cios.

abstra•‚es dos contextos complexos das decis‚es. A vanguarda tecnol…gica nesta ƒpoca incluiu minicomputadores com pacotes de aplica•‚es dedicados a mecanizar fun•‚es empresariais especializados. Seus atributos despertam devaneios futuristas. Tecnologias emergentes como automatiza•„o de escrit…rio. adicionados com um senso mais claro do impacto de tecnologia nas suas opera•‚es empresariais. tem sido chamado de EIS – Executive Information System (SIE – Sistema de Informa•„o para Executivos). Para planejamento e controle. tambƒm podem ser pedidas. assim como a espera por telefones inteligentes. 4. O termo SAE corresponde ao termo em ingl€s ESS – Executive Support System que. S„o representa•‚es mentais da realidade. Experi€ncias bem sucedidas com inform‡tica entre os gerentes das empresas. rob…tica e CAD/CAM tambƒm contribu†ram no processo. cada decis„o de recrutamento ƒ singular. • Redesenvolvimento dos Sistemas de Planejamento de Controle – A maior categoria de SAEs – Sistemas de Apoio ao Executivo com sucesso ƒ a projetada para aperfei•oar os processos de planejamento e controle.34 Manuel Meireles singularidade. Pode ser o catalisador para aumento da produtividade. encontramos tr€s tipos de usos de sistemas computacionais nos n†veis da alta administra•„o: • Aperfei•oamento dos Sistemas de Escrit…rios – Aplica•‚es voltadas para a efici€ncia. mais recentemente. mas n„o ƒ imposs†vel. sendo a mais significativa delas a de Cor-reio Eletr•nico. Um exemplo de decis„o n„o-estruturada ƒ o ato de contratar um gerente novo. os executivos usam modelos impl†citos e intuitivos. ƒ dif†cil projetar um sistema para fornecer a informa•„o. Devido ˆ falta da predetermina•„o do tipo e da quantidade de informa•„o necess‡ria no processo de tomada de decis„o gerencial. geralmente relacionadas com auto-ma•„o de escrit…rio. e informa•‚es diferentes s„o consideradas importantes em cada caso. A computa•„o pessoal e caseira apressaram a tend€ncia. E) . O entrevistador ou o departamento de Recursos Humanos solicita a informa•„o necess‡ria para cada caso. ocasionou um controle mais direto em cima de atividades de sistemas. e quando informa•‚es adicionais s„o necess‡rias para a decis„o de contratar. Como os minis e micros saturaram as companhias. Usu‡rios declaram suas virtudes e mostram os milh‚es economizados com sua implementa•„o. precisa ser sob medida para as necessidades e estilo.Sistema de Apoio ao Executivo Na pr‡tica. O tipo e a quantidade exata de informa•„o n„o s„o conhecidos antes do evento. A maioria j‡ entende que informa•„o ƒ um recurso corporativo. Os SAEs mais conhecidos est„o baseados em idƒias simples e diretas: altos executivos precisam de informa•„o que os ajude a ter acesso aos indicadores do sucesso de sua organiza•„o e ao desempenho de indiv†duos cr†ticos para esse sucesso. Em grande parte. J‡ que os tipos e a quantidade de informa•„o necess‡ria para tomar uma decis„o gerencial em uma situa•„o n„oestruturada n„o s„o prontamente aparentes. gerando e avaliando as alternativas. Em tal contexto tais sistemas tambƒm ser chamados de SE – Sistema Especialistas.A evolu€•o dos Sistemas Integrados de Gest•o A recente hist…ria dos sistemas integrados de gest„o corporativa (SIG) parece repetir mais uma vez o ciclo das modas e modismos gerenciais. O objetivo desses modelos ƒ a simplifica•„o do processo de decis„o com base no conhecimento e na experi€ncia acumulada. As revistas e jornais de neg…cios lhe dedicam capas e matƒrias especiais. esse SAD requer gerentes flex†veis e que se sintam ˆ vontade em um ambiente incerto. Os executivos lhe dedicam horas e horas de reuni‚es e de sono. identificando as vari‡veis importantes. A chave para se projetar um SAD bem-sucedido ƒ a flexibilidade. 3 . e como responsabilidades de sistemas aparecem agora nas fun•‚es de trabalho de cada vez mais empregados. revolucionando o fluxo de informa•‚es. que os executivos utilizam para simplificar seu processo de decis„o. e suas necessidades com rela•„o ˆ informa•„o n„o s„o bem conhecidas. esses problemas e suas decis‚es s„o conhecidos como n„o estruturados. • Enriquecimento dos Modelos Mentais – Os executivos t€m necessidade de assegurar-se de que sua concep•„o do ambiente dos neg…cios est‡ pr…xima da realidade. A descentraliza•„o na ‡rea da tecnologia da informa•„o come•ou a acontecer no final da dƒcada de 70. Esses sistemas fornecem ao executivo novas informa•‚es ou oferecem as existentes mais rapidamente e/ou num formato mais ‰til. Informa•„o ƒ um poderoso motivador quando est‡ sendo visivelmente utilizado pela alta administra•„o. Como vimos anteriormente. a aprendizagem organizacional . Eles parecem ter conquistado cora•‚es e mentes e se tomado idƒia fixa para gerentes e empres‡rios.

sem avaliar cuidadosamente a estratƒgia e a vis„o de futuro da empresa e identificar as necessidades de informa•„o. logo. condensando. uma pergunta caracter†stica que os gerentes fazem aos profissionais de sistemas de informa•„o ˜ “Onde est‡ aquilo que eu necessito?”. definidos por Sullivan (1985). Alguns j‡ fazem progn…sticos sombrios sobre o futuro destes sistemas. competitividade e vantagem competitiva. BAAN e outros poucos) e ˆs grandes empresas de consultorias (Andersen Consulting. Exageros a parte. muitos consultores e professores de administra•„o j‡ procuram romper a unanimidade pouco esclarecedora. A implanta•„o de um sistema integrado pode durar 12 a 18 meses e deve envolver equipes multidisciplinares compostas por especialistas em tecnologia da informa•„o. as pessoas. As op•‚es acabam limitando-se aos l†deres de mercado (SAP. De fato. A forma l…gica desta fal‡cia ƒ a seguinte: "Era bom que fosse verdade que P. Quem chega com sucesso ao final desta maratona costuma comemorar. Sistemas integrados s„o (teoricamente) capazes de integrar toda a gest„o da empresa agilizando o processo de tomada de decis„o. N„o obstante. a qualquer empresa. McGee & Pruzak (1997) reconhecem que hoje o gerenciamento da informa•„o ƒ um fator de competitividade. e que significa tomar os desejos por realidades e tomar decis‚es. O or•amento de algumas empresas brasileiras para a implanta•„o chega a duas dezenas de milh‚es de d…lares e algumas transnacionais j‡ divulgaram investimentos na casa de centenas de milh‚es de d…lares. a quest„o ƒ que o assunto est‡ na agenda do dia e os investimentos envolvidos s„o astron•micos. A administra•„o de recurso de informa•„o foca informa•‚es no processo de planejamento e da administra•„o de mudan•a organizacional. O ganho de escala traz uma vantagem de custo importante sobre as solu•‚es desenvolvidas especialmente para as necessidades de cada empresa. O planejamento de sistemas empresariais tambƒm mudou substancialmente. formada em tomo do assunto. a estrutura organizacional. nenhuma destas perspectivas de planejamento provou ser completamente satisfat…ria. Mas nem todos os exemplos s„o claros e parece dif†cil esclarecer a rela•„o entre tecnologia de informa•„o. Porƒm. baseados nesses desejos em vez de em fatos ou na racionalidade. alimentada pelas m‡quinas promocionais dos fornecedores e baseadas nas agendas pol†ticas dos executivos. Infelizmente. ter‡ valido a pena? Talvez. analistas de neg…cios e consultores com capacita•„o em redesenho de processos. como a inform‡tica cresce n„o s… em tamanho e importŒncia mas tambƒm incrementa a descentraliza•„o. Muito do que ƒ declarado e escrito n„o passa.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 35 continua acontecendo variando muito de uma parte da organiza•„o para outra e o uso de fases de crescimento da tecnologia da informa•„o reaparece como uma base proativa de planejamento. investimentos maci•os em tecnologia da 1 Wishful thinking ƒ uma express„o inglesa que por vezes se utiliza na l†ngua portuguesa devido a ser de dif†cil tradu•„o. ou seguir racioc†nios. a arquitetura organizacional e os processos de neg…cios. o apoio ˆ decis„o se tornou uma tarefa complexa de ir buscar. A etapa mais complexa ƒ a pr…pria implanta•„o. muitas empresas ainda n„o perceberam a amplitude e a profundidade das quest‚es envolvidas na escolha e implanta•„o de um sistema integrado. A implementa•„o destes sistemas tem car‡ter estratƒgico e provoca impactos sobre o modelo de gest„o. ƒ verdade que P". As expectativas sobre seu impacto nas empresas s„o enormes e os investimentos envolvidos gigantescos. atƒ mesmo com atualiza•‚es. um amplo processo de transforma•„o organizacional. com pequenas adapta•‚es. Sistemas integrados podem ser aplicados. de wishfull thinking 1. ajuntando. Price Waterhouse Coopers e outras similares). revisando. Porƒm. interpretando e apresentando in-forma•„o de muitas fontes para numerosos destinos. Ajustes foram necess‡rios em ambas as metodologias para refletir as mudan•as da tecnologia e dos caminhos de desdobra-mento e administra•„o. Em um mundo de m‰ltiplos sistemas e bancos de dados. Os sistemas integrados comp‚em um fen•meno razoavelmente recente no panorama empresarial. Permitem tambƒm que o desempenho da empresa seja monitorado em tempo real. Porƒm. Almeida (2009) no Dicion‡rio Escolar de Filosofia traduz "wishful thinking" por "fal‡cia da esperan•a". na melhor das hip…teses. Combinando a orienta•„o de dados com a perspectiva de administra•„o dos melhores aspectos de fases de crescimento e planejamento. Hoje. e o planejamento de dados foi substitu†do pela no•„o mais larga de administra•„o de recurso de informa•„o. empresas como American Airlines e Federal Express devem parte de seu sucesso ao uso inteligente da informa•„o. O problema ƒ que as decis‚es sobre a implementa•„o de tais sistemas tem sido tomadas em uma atmosfera de urg€ncia. o estilo gerencial e. . Segundo os dois especialistas. muitas empresas t€m tomado decis‚es precipitadas sobre a implanta•„o de tais sistemas. Foram acrescentadas mais fases e uma nova curva de aprendizagem deu lugar ˆ vis„o original. dinheiro e energia em projetos mal elaborados. com impactos sobre o modelo de gest„o. e com boas raz‚es. Mas as dificuldades n„o terminam com a escolha do software e do implementador. principalmente. Muitas empresas est„o colocando tempo.

No cerne da quest„o parece estar uma cren•a quase irracional que a tecnologia. Com o ERP. Ela ƒ acess†vel tambƒm as empresas de mƒdio e pequeno portes. Os princ†pios b‡sicos de funcionamento de um software de gest„o empresarial s„o a integra•„o e parametriza•„o. A ferramenta software de gest„o empresarial estimula a qualidade da alimenta•„o dos fatos novos. A idƒia que problemas complexos possam ser rapidamente solucionados por investimentos em equipamentos sofisticados ƒ sedutora. matƒrias-primas ou materiais auxiliares) a partir de planos de venda e de produ•„o ou de pol†ticas de estoques reguladores. A transmiss„o de dados por parte da produ•„o e do financeiro para a equipe de vendas. O segredo consiste apenas em saber escolher o software indicado ˆs suas necessidades e ao seu ramo de atividades e optar por um fornecedor com solidez no mercado. o software de gest„o vem atender a uma condi•„o b‡sica da administra•„o da empresa moderna: integra•„o total entre as ‡reas. desde o inicio. Portanto. Cada subsistema ƒ composto de um ou mais programas de computador escritos numa linguagem pr…pria de computa-dor. velocidade e seguran•a. em geral. normas. tem um plano estratƒgico vinculado ao planejamento estratƒgico de informa•„o.36 Manuel Meireles informa•„o n„o tem tido como contrapartida a realiza•„o de seu potencial trans-formador e a gera•„o de lucros adicionais. . Fazer isso ƒ fazer parametriza•„o. gest„o hospitalar. Trata-se de sistema de computador (software) composto de v‡rios m…dulos que se integram com o objetivo de tratar ou processar os dados transformando-os em informa•‚es decorrentes. os seguintes procedimentos: 1. muito pouco disso foi concretizado.Caracterƒsticas de um SIG Um software de gest„o empresarial mais conhecido pela sigla ERP (Planejamento dos Recursos Empresariais). Ambos aplicam-se ao escopo de atividades empresariais contemplado pelo software. A empresa ou neg…cio que deseja possuir uma inform‡tica competitiva. Suas vantagens: adequar o software ˆs necessidades atuais da empresa e permitir a sua evolu•„o futura. Isso ƒ vital para fazer a compra certa. processando e devolvendo os dados sobre fatos que ocorrem na empresa. fabrica•„o de autope•as etc. atendendo aos requisitos de agilidade e seguran•a do processamento da comunica•„o corporativa. todas as decorr€ncias. 4 . Os programas interagem com os usu‡rios do sistema recebendo. quando dever‡ estabelecer prazo e local de entrega de produtos e demais condi•‚es comerciais. Numa empresa em que as informa•‚es e sistemas referentes a atividades cotidianas e rotineiras n„o estejam interligados aos sistemas de gest„o. Sua importŒncia: pesquisar detalhadamente se a abrang€ncia atende a todos os processos da empresa. Suas vantagens: redu•„o de trabalho. a solu•„o de um ERP n„o ƒ uma exclusividade das grandes corpora•‚es. ou em que as diversas tecnologias n„o trabalham integrada e cooperativamente. Contador (1996:101) afirma que a inform‡tica competitiva ƒ aquela que se inspira na tecnologia e transpira neg…cios. prov€m solu•‚es para todos os males. Ao contr‡rio do que ƒ muita vezes difundido no mercado. processos etc. Conforme Contador (1997:104): Pouco efeito se obtƒm na implanta•„o de novos sistema se n„o forem planejados e desenvolvidos considerando. Consequentemente elimina retrabalhos. as mƒdias empresas podem automatizar. poupa tempo e dinheiro sem burocracia. a partir de um fato novo. Nenhuma a•„o de neg…cio est‡ isolada do suporte que algum recurso de tecnologia possa oferecer. as necessidades de integra•„o. escala de professores. Integra•„o ƒ a capacidade de software de derivar. decis‚es imediatistas e acrƒscimo de planejamento. com a elimina•„o de papƒis. agilidade. pode-se afirmar que n„o est‡ sendo utilizada a maior contribui•„o da TI. e a tecnologia de informa•„o. Todos os recursos da tecnologia est„o afeitos aos neg…cios da empresa. atravƒs da automa•„o de processos. competitividade e vantagem competitiva. 4. Exemplos: controle de rebanhos. Ressuprimento de materiais (produtos. A verdade ƒ que muito pouco se sabe sobre a correla•„o entre tecnologia de informa•„o. controle e seguran•a de processos. A abrang€ncia do software ƒ o universo de funcionalidades que ele pode tratar. que est„o sendo exigidos pela competitividade econ•mica atual. a sua abrang€ncia. entre outras. antes que esta preencha um pedido de um cliente. em especial. Como se sabe. deve ser uma fonte de informa•„o segura e eficiente para gest„o de seus neg…cios. 2. por exemplo. Tais m…dulos s„o divididos em subsistemas que executam uma ou mais tarefas dentro de um determinado departamento da empresa. O que „ o software de gest•o empresarial? Um ERP ƒ uma ferramenta de trabalho. por exemplo. Como as decorr€ncias de um mesmo fato novo ser„o diferentes para cada empresa deve-se poder informar ao software como s„o as suas pol†ticas. preparado para garantir uma implanta•„o sem traumas e a manuten•„o cont†nua do sistema.

como forma de diminuir o tempo de avalia•„o do produto e incentivar a compra. • Emiss„o de notas fiscais. • Desempenho de vendas. permite a eleva•„o do grau de excel€ncia das armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar. informa•„o ˆ disposi•„o de outros que ƒ interpretada de novas maneiras. • Defini•„o e acompanhamento de tabelas de pre•os. Por hip…tese. A Datasul. produ•„o. Essa mƒtrica tem entrado nos custos de prƒ-venda das empresas fornecedoras. De in†cio. oferecendo base atualizada e confi‡vel para a tomada de decis„o nos n†veis operacionais e estratƒgicos: • Controle de capital de giro. a transforma•„o das empresas. Metodologias facilitam a an‡lise de retorno do investimento em ERP. qualidade. por exemplo. aperfei•oado e estudado ao longo de tr€s dƒcadas. cumprimento de obriga•‚es trabalhistas tribut‡rias. tanto de forma direta quanto de forma indireta. 6 . Portanto. entre outras. estoques. • Controle de prazos de entrega de produtos e servi•os de fornecedores. 5 . As empresas cujas armas da competi•„o s„o alinhadas aos campos da competi•„o declarados adquirem vantagens competitivas tambƒm em outros campos (Meireles. Ou seja. Em sua maioria.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 37 3.ERP como fonte de vantagem competitiva O sistema de ERP pode ser visto como um refor•o para a concentra•„o de esfor•os nas armas adequadas aos campos da competi•„o. o software de gest„o automatiza as opera•‚es di‡rias de uma empresa e o planejamento de suas metas e resultados." Tambƒm Nolan & Croson (1996:227) concordam que a tecnologia da informa•„o possibilitou. Por vezes. para que esta tenha condi•‚es de planejar as suas metas. criou o Canal ROI para atender futuros clientes. Informa•‚es sobre as proje•‚es das ger€ncias comercial e financeira para a ‡rea industrial. 4. quadro de funcion‡rios e terceiriza•„o de servi•os. uma das grandes preocupa•‚es dos profissionais de TI na hora de justificar a aquisi•„o de produto. • Simula•‚es de custos e margens de lucros. Grandes consultorias e fornecedores de ERP est„o investindo no desenvolvimento de metodologias que avaliam o retorno do investimento (ROI) dos pacotes de gest„o empresarial. • An‡lise de clientes. respectivamente. 2000:227). .Import‚ncia do ERP para as organiza€Šes Porter (1990:60) afirma que a informa•„o desempenha grande papel no processo de inova•„oinforma•„o que n„o ƒ buscada pelos competidores ou n„o est‡ ao seu alcance. recurso vital para a rotina de trabalho em companhias de diferentes segmentos e portes. seu papel n„o era …bvio. 4. mas foi descoberto. • Controle de custos x faturamento. e a SAP est‡ desenvolvendo uma metodologia chamada ValueSAP. as empresas apontam a necessidade de ter sistemas de informa•‚es compat†veis com a crescente complexidade do ambiente de neg…cios como a principal raz„o para a implanta•„o de SIG. hoje o sistema de ERP ƒ para o empres‡rio ou executivo o que o Word e o Excel s„o h‡ alguns anos para a secret‡ria e para a ‡rea de contabilidade. J‡ a Symnetics Benchmarking Partners faz pesquisa continuada (atualizada trimestralmente) sobre qual ƒ o retorno obtido pelas empresas brasileiras com o investimento em ERP. Enfim. ela resulta de simples investimento na pesquisa de mercado ou pesquisa e desenvolvimento de produtos.

resultados quantificados que se espera atingir para cada um dos objetivos. acredita-se que a mƒdia do grau de competitividade avaliado pela varia•„o positiva do indicador financeiro. Esses projetos s„o desdobrados para as ‡reas funcionais da empresa . com os objetivos (metas) e os projetos associados a tais objetivos . PLANEJAMENTO ESTRATŠGICO DA EMPRESA 2. seja significativamente maior nas empresas que possuem tal sistema do que nas empresas que n„o o possuem. CONSTRU•–O DO SISTEMA 6. Fase 2: Planejamento estrat„gico da informa€•o Os analistas de sistemas baseiam-se na vis„o e no desdobramento desta e estabelecem. receita liquida. Com isto a empresa obtƒm maior funcionalidade interna e melhores fontes das vantagens competitivas.38 Manuel Meireles ARMAS que podem ser positivamente influenciadas pelo ERP (destacadas) 1 Estudo de movimentos 28 Empowerment 2 Estudo de tempos 29 Trabalho em equipe/decis‚es em grupo 3 AutomaÄÅo industrial 30 Pagamento do salƒrio acima do mercado 4 Estudos p/ reduÄÅo tempos de espera 31 CCQ-C‡rculos do Controle da Qualidade 5 Melhoramento cont‡nuo do processo 32 Tecnologias adequadas no pocesso produtivo 6 Tamanho reduzido lote de fabricaÄÅo 33 Tecnol. torna a empresa mais competitiva 4. PROJETO DO SISTEMA 5. p/ desenvolver esp‡rito participativo 52 Controle e combate … polui€•o ambiental 26 Distribui€•o ganhos de produtividade/lucros 53 Reciclagem intensiva de res‡duos 27 Estabilidade no emprego 54 Realiza€•o de projetos comunitƒrios Figura 4. sup‚em-se que a mƒdia do grau de excel€ncia das armas da competi•„o influenciadas por ele deva ser significativamente maior do que nas empresas que n„o o possuem. MANUTEN•–O DO SISTEMA Fase 1: Planejamento estrat„gico da empresa A alta administra•„o deve ter j‡ definidas a miss„o da empresa (seu prop…sito mais amplo) e a vis„o de longo prazo. por sua vez.prazo 23 Treinamento da m•o-de-obra fabril 50 Vendas publicitƒrias elevadas 24 Treinamento de pessoal t†cnico-administrat. 18 Controle da Qualidade Total 45 Projeto de embalagem do produto 19 Fornecimento no prazo 46 Utiliza€•o de materiais /componentes inovad. As principais fases para desenvolvimento e implanta•„o de um Sistema de Informa•„o numa organiza•„o: 1. O detalhamento dessas metas define os desafios a serem buscados pelos colaboradores no plano operacional. as diretrizes para o uso estratƒgico da informa•„o e da . PLANEJAMENTO ESTRATŠGICO DE INFORMA•–O 3. ao desenvolverem seus sistemas de in-forma•„o geralmente cumprem um conjunto de fases. adequadas nos proc. MRP-II ou Kanban 37 Organograma achatado 11 Troca rÉpida de ferramentas 38 Despesas administrativas reduzidas 12 LogÇstica interna Égil 39 Sistemas de informaÄÅo eficientes 13 Agilidade na reprogramaÄÅo da produÄÅo 40 SAC-ServiÄo de Atendimento ao Cliente 14 Mƒquinas flex‡veis 41 Venda direta ao consumidor ou franquia 15 Kaizen 42 Engenharia de produto atualizada e Égil 16 CEP-Controle EstatÇstico do Processo 43 Engenharia concomitante ou simultÜnea 17 Mat†rias-primas/componentes c/ qualidade 44 Agilidade na preparaÄÅo modelos/prot/ferram. qualid.em sub-projetos. planos de a•„o atƒ ao n†vel de a•‚es operacionais. ou seja. 51 Telemarketing 25 Treinam. Um maior detalhamento define as metas de cada ‡rea funcional. IMPLANTA•–O DO SISTEMA 7. 20 Desenvolvimento de fornecedores 47 Ampla rede de distribui€•o 21 Relacionamento cooperativo c/ fornecedores 48 Equipe de vendas agressiva 22 Multi-habilidade da m•o-de-obra 49 Pesquisa concorrencial: preÄo. tÖcnico-admin. ANŽLISE DA ŽREA DE NEG™CIO 4. 7 Tempo reduzido espera lote em process.1: Armas da competi•„o que podem ser positivamente influenciadas pelo ERP. em comum acordo com a alta administra•„o.Desenvolvimento e implanta€•o de sistema de informa€•o As organiza•‚es. Tambƒm. 34 Parcerias tecnol‰gicas p/ processo produtivo 8 CÖlula de manufatura 35 Parcerias tecnol‰gicas para produto 9 OperaÄÅo jus-in-time 36 Tecnologias inovadoras de processo 10 MRP-I. Nas empresas que possuem o sistema de ERP.. Pode-se desta forma acreditar que o uso do sistema de ERP eleva o grau de excel€ncia de um conjunto de armas da competi•„o que.7 .

Š desenvolvido separadamente em cada ‡rea. Como a informa•„o poder‡ ser aplicada em a•‚es e tomada de decis‚es S„o tambƒm definidas prioridades no desenvolvimento de sistemas. Quais os indicadores internos e externos devem ser considerados . dados e procedimentos. Nesta atividade exerce um papel preponderante a modelagem dos dados. De uma forma geral o Planejamento Estratƒgico da Informa•„o deve definir. como ser‡ o sistema em termos de arquitetura. Pouco efeito se obtƒm na implanta•„o de novos sistemas se n„o forem planejados e desenvolvidos considerando.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 39 tecnologia. que ƒ a base para toda a estrutura•„o dos servi•os do sistema. 6. Fase 6: Implanta€•o do sistema Š feita a reuni„o dos diversos componentes do sistema (Equipamentos. ou em que as diversas tecnologias n„o trabalham integrada e cooperativamente. definem como esses processos se interrelacionam e que dados s„o necess‡rios. Como a informa•„o ser‡ armazenada e acessada pelos usu‡rios. 5. •Aperfei•oamento do sistema (inclus„o de novas fun•‚es. A prototipa•„o pode ser utilizada. Nesta atividade define-se o que ƒ e o que faz o sistema. em que meios e em que formatos corretos. desde o in†cio. Como a informa•„o ser‡ estruturada: como ser‡ recolhida. Software. A implanta•„o do sistema exige o treinamento dos usu‡rios. processamento e comunica•„o das informa•‚es. especialmente na forma como estes acessam.). p•r exemplo. isto ƒ: quais os mƒtodos e os instrumentos apropriados. Fase 7: Manuten€•o do sistema Uma vez implantado o sistema. no in†cio das atividades de desenvolvimento do SI. •Adapta•„o ( a novos ambientes operacionais ou devidas a mudan•as em legisla•„o. etc. mudan•a de interfaces. ou seja. Pessoas) de maneira gradual e sistem‡tica. Fase 5: Constru€•o do sistema Os analistas de sistemas com programadores implementam o sistema em linguagem de computador para que possa ser colocado em opera•„o. Numa empresa em que as informa•‚es e sistemas referentes a atividades cotidianas e rotineiras n„o estejam interligados aos sistemas de gest„o. As principais causas de mudan•as s„o: •Corre•„o de erros. as necessidades de integra•„o. Serve para que os usu‡rios avaliem as decis‚es j‡ tomadas e contribuam para seu detalhamento. FERRAMENTAS CASE . Trata-se da cria•„o de um modelo do sistema que ser‡ implementado. estabelecendo passos seguros para a sua integral opera•„o no ambiente do usu‡rio. alteram e introduzem dados e informa•‚es. Isto ƒ: definem-se os indicadores e relat…rios que o sistema de informa•‚es deve gerar. Fase 4: Projeto do sistema Os analistas de sistemas definem uma solu•„o conceitual para o sistema a ser implementado. A manuten•„o re‰ne todas as atividades relacionadas a mudan•as no SI. pode-se afirmar que n„o est‡ sendo utilizada a maior contribui•„o da TI. A implanta•„o final ƒ fruto de um planejamento realizado antecipadamente. 2. bem como a tecnologia de informa•„o necess‡ria ao armazenamento. Como ser‡ feito o processamento da informa•„o. 3. A solu•„o final ƒ fruto de um processo de refinamentos sucessivos de cada um desses elementos. partindo da vis„o e do seu desdobramento: 1. este requer uma cont†nua manuten•„o. . e •Bugs. em critƒrios corporativos ou ainda na estrutura organizacional). Que informa•‚es s„o relevantes e potencialmente importantes para possibilitar tais indicadores.a palavra chave. 4. Fase 3: An†lise da †rea de neg‹cios Os analistas de sistemas definem e modelam os processos necess‡rios para operar uma ‡rea espec†fica de neg…cios. INTEGRAŒ•O .

que coletam. Trata-se de sistema de computador (software) composto de v‡rios m…dulos que se integram com o objetivo de tratar ou processar os dados transformando-os em informa•‚es decorrentes. Sistema integrados podem ser aplicados. Qual o objetivo primordial do Sistema de Relat…rios Gerenciais? 4. Parte 1: 1. O sistema de processamento de dados ƒ a parte mais b‡sica do SIG. Os sistemas integrados comp‚em um fen•meno razoavelmente recente no panorama empresarial. o agrupamento e a organiza•„o de dados sobre transa•‚es b‡sicas de neg…cios. O sistema de informa•‚es gerenciais possui alguns subsistemas: quais s„o eles? 3. Existe.Sistema de Apoio a Decis‚es? Quem faz uso dele? Como? 5. Existem v‡rias ferramentas automatizadas que auxiliam os analistas de sistemas e programadores na execu•„o das atividades de diversas fases. S„o as ferramentas CASE. Um software de gest„o empresarial mais conhecido pela sigla ERP (Planejamento dos Recursos Empresariais). depois. O ganho de escala traz uma vantagem de custo importante sobre as solu•‚es desenvolvidas especialmente para as necessidades de cada empresa. Sistemas desse tipo. Aponte alguns fornecedores de sistemas integrados de gest„o (Se necess‡rio busque informa•‚es em revistas de inform‡tica ou semelhantes). O que ƒ um m…dulo. pois geram o c…digo dos programas a partir das defini•‚es da an‡lise e projeto. Se voc€ pretende ter mestria no assunto. Sistemas integrados s„o (teoricamente) capazes de integrar toda a gest„o da empresa. Para decis‚es rotineiras que se repetem dentro da organiza•„o. um Sistema de Relat…rios Gerenciais (SRG) ƒ criado. O sistema de ERP pode ser visto como um refor•o para a concentra•„o de esfor•os nas armas adequadas aos campos da competi•„o. para a constru•„o do sistema fazendo uso de ferramentas CASE.9 . processam e disponibilizam informa•‚es para todos os n†veis organizacionais s„o denominados sistemas de informa•‚es gerenciais (SIG). passando a servir aos usu‡rios.Resumo Um sistema de informa•‚es deve prover tanto a informa•„o de cunho estratƒgico quanto a de cunho operacional. os (ST) Sistemas Transacionais. 4. com ferramentas de software para automatizar a aplica•„o dessa metodologia pelos desenvolvedores e usu‡rios. ƒ uma ferra-menta de trabalho. permite a eleva•„o do grau de excel€ncia das armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar. (SE) Sistemas Especialistas e/ou (SAE) Sistema de Apoio aos Executivos. agilizando o processo de tomada de decis„o. um sistema de apoio a decis‚es (SAD) ƒ utilizado. quando se fala em ERP? . 4. Depois o sistema ƒ implantado. a seguir. armazenam. a qualquer empresa. ainda. 7. Para decis‚es n„o-rotineiras.8 . enfocando a an‡lise das ‡reas de neg…cios inicialmente e integrando todas elas. com a vantagem de poder criar um ambiente integrado de informa•‚es que se desdobra durante todo o projeto. esse componente do SIG n„o envolve a tomada de decis„o. Quais as principais caracter†sticas de um software de gest„o empresarial (ERP)? 8. com pequenas adapta•‚es. Partindo do planejamento estratƒgico da empresa (especialmente da vis„o de longo prazo) os analistas fazem o planejamento estratƒgico de informa•„o. Os analistas de sistemas come•am a elaborar o projeto do sistema e partem. As linguagens de 4š gera•„o permitem reduzir a carga de programa•„o tradicional pois boa parte do c…digo ƒ gerada a partir de defini•‚es de alto n†vel. O sistema. Segue todos os est‡gios do ciclo de vida do desenvolvimento de software.40 Manuel Meireles A automa•„o do processo de desenvolvimento de SI ƒ uma necessidade. veja se sabe responder adequadamente ˆs quest‚es abaixo. Qual a fun•„o de um Sistema de Apoio ao Executivo? Parte 2: 6. Finkelstein (1996) define essas ferramentas da seguinte forma: CASE ƒ um termo genƒrico que se refere ˆ automa•„o do desenvolvimento de software. Qual a diferen•a qualitativa existente entre as informa•‚es requeridas pela alta administra•„o e os operadores? 2. entretanto. Qual a fun•„o principal de SAD. Š baseado numa metodologia rigorosa. As ferramentas CASE (Computer Aided Software Engineering – Engenharia de Software Auxiliada por Computador) permitem desenvolver as atividades de an‡lise e projeto com aux†lio computadorizado. requer uma cont†nua manuten•„o. Os geradores autom‡ticos de c…digo permitem reduzir o trabalho da fase de constru•„o do sistema. Entre as ferramentas automatizadas modernas encontram-se os geradores autom‡ticos e as linguagens de 4š gera•„o.Veja se sabe responder. Por hip…tese.

Qual o conte‰do m†nimo de um plano estratƒgico de informa•„o? 19. c) descrever a estrutura de critƒrios da FNQ e d) citar os sub-critƒrios ou itens do critƒrio Gest„o do conhecimento e An‡lise. Como o ERP pode contribuir para a vantagem competitiva de uma organiza•„o? Parte 3: Considere nas quest‚es abaixo a figura 4. qualidade e prazo? 15. Como o ERP pode melhorar o grau de excel€ncia das cƒlulas de manufatura numa organiza•„o? 12. Como o ERP pode melhorar o grau de excel€ncia na pesquisa concorrencial. . no que se refere aos usu‡rios? Por que ƒ necess‡rio fazer a manuten•„o cont†nuo de sistemas de informa•„o? 20. b) apontar os fundamentos de excel€ncia da FNQ.1. O que s„o ferramentas CASE? Quem as usa? Com que objetivo? capƒtulo 5 Quesitos de excel‡ncia de um sistema de informa€Šes Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a) expor por que a FNQ pode ser considerada como um referencial de excel€ncia. quanto a pre•o. Como o ERP pode melhorar o grau de excel€ncia do desenvolvimento de fornecedores? 14. Como o ERP pode melhorar o grau de excel€ncia do fornecimento no prazo? 13. Quem faz o planejamento estratƒgico da informa•„o? De onde deriva tal planejamento? 18. Porque a integra•„o ƒ um aspecto importante quando se fala de ERP? 10. Quais s„o as principais fases para o desenvolvimento e implanta•„o de um sistema de informa•„o? 17. 11.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 41 9. Como o ERP pode melhorar o grau de excel€ncia do telemarketing? Parte 4: 16. O que deve ser considerado na implanta•„o do sistema.

segundo o tipo predominante de usu‡rios.1 . Naquela ocasi„o. est„o associados ˆ funcionalidade interna.mas em conhecimento. com ou sem finalidade de lucro e de porte pequeno.4 . diagn…stico e orienta•„o de qualquer tipo de organiza•„o. em 1987. sendo praticados pelas pessoas que as compunham. designava-se anteriormente In-forma•„o e an‡lise. alicer•ado naquele mesmo conjunto de fundamentos. s„o ditos competitivos (ou estratƒgicos) quando associados ˆ vantagem competitiva. Dentre tais critƒrios est‡ o que se refere a gest„o do conhecimento e an‡lise. dos Estados Unidos. as pessoas tenham acesso ˆ informa•„o e aprendam com ela e com a sua experi€ncia. as organiza•‚es precisam de excelentes sistemas de informa•‚es para que possam ter adequada funcionalidade interna e consigam conquistar.FNQ como referencial de Excel‡ncia Vimos.FNQ Como referencial de excel€ncia 5. Uma das mais simples ƒ adotar um padr„o. Mas. Conhecimento requer que. 5. desde os l†deres de maiores n†veis de responsabilidade atƒ os empregados dos escal‚es inferiores. o conjunto de princ†pios e valores identificados nas organiza•‚es de sucesso foram considerados como os fundamentos para a forma•„o de uma cultura de gest„o voltada para resultados e deram origem aos critƒrios de avalia•„o e ˆ estrutura sist€mica e orientada para resultados do Malcolm Baldrige National Quality Award. mƒdio ou grande.42 Manuel Meireles Sum†rio: 5. 5.Resumo. consideradas atƒ ent„o como "ilhas de excel€ncia". Assim. no setor p‰blico ou privado. de forma ampla. quais os quesitos que um sistema de informa•‚es deve ter para ser considerado excelente? A resposta a esta quest„o exige que se defina o que ƒ "ser excelente" em rela•„o a aspectos administrativos. Em meados dos anos 80.2 -FNQ: Fundamentos de excel€ncia Informa•‚es da organiza•„o Informa•‚es comparativas Ativos intang†veis 5. Estas caracter†sticas foram por eles identificadas e eram compostas por princ†pios de gest„o e valores organizacionais que podiam ser facilmente percebidos como parte da cultura das organiza•‚es. isto ƒ. desde a sua origem em 1991. A FNQ possui um modelo que ƒ ‰til para avalia•„o. um grupo de especialistas analisou uma sƒrie de organiza•‚es bem sucedidas. principalmente. diante da necessidade de se melhorar a qualidade dos produtos e de se aumentar a produtividade das empresas americanas. se n„o houver orienta•„o para um novo conhecimento. Deming n„o falou em informa•„o . Deming (1997) afirma que os melhores esfor•os e trabalho ‡rduo podem ser in…cuos na tentativa de se organizar uma empresa para alcan•ar o sucesso. em fun•„o da sua flexibilidade. 5. na organiza•„o. Esses oito critƒrios. atƒ aqui. A FNQ faz uso de um conjunto de critƒrios para quantificar a excel€ncia administrativa de uma organiza•„o.FNQ foi desenvolvido.Veja se sabe responder. antes de olharmos para os aspectos referentes ˆ gest„o do conhecimento e an‡lise vamos abordar. por n„o prescrever ferramentas e pr‡ticas de gest„o.1. Tal modelo faz uso de oito critƒrios para avaliar a excel€ncia administrativa de uma organiza•„o. que os sistemas de informa•‚es podem ser divididos. os fundamentos de excel€ncia da FNQ. S„o ditos operativos quando as informa•‚es ajudam as diversas fun•‚es da empresa a executar algumas tarefas especializadas. . O Modelo de Excel€ncia da Funda•„o Nacional da Qualidade . manter e ampliar vantagens competitivas.2 – FNQ-Fundamentos de excel‡ncia Os critƒrios de excel€ncia da FNQ foram fundamentados nos do pr€mio Malcolm Baldrige. segundo FNQ (2009) referem-se a: 1Lideran•a 2Estratƒgias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informa•‚es e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados O quinto critƒrio da FNQ. em operativos ou competitivos.Funda•„o Nacional da Qualidade. da simplicidade da linguagem utilizada e. Porƒm. em busca de caracter†sticas comuns que as diferenciassem das demais. H‡ diversas formas de se responder a esta quest„o.3 . Um dos padr‚es notavelmente considerado ƒ o padr„o de excel€ncia da FNQ.

complexo e. Isso significa que. produtos e processos. tudo visto de forma coletiva e dinŒmica. designs etc. do baixo n†vel de complexidade para gera•„o e tratamento dos dados e da simplicidade da disponibiliza•„o e acesso ˆs informa•‚es (FNQ. tais como: marca. Para a FNQ. mas fatais para as organiza•‚es. patentes. segundo McGee e Prusak (1994:244) representa o processo por meio do qual uma organiza•„o se adapta ao meio ambiente. lealdade dos clientes. cada critƒrio ƒ subdividido em subcritƒrios ou itens e cada item ƒ analisado considerando-se alguns aspectos ou t…picos. clientes. franquias etc. neg…cios recorrentes. 2009) Informa€Šes comparativas: As organiza•‚es se inter-relacionam em uma rede e portanto n„o operam isoladamente. as que s„o incapazes de aprender. ou seja. canais de distribui•„o. para alcan•ar n†veis de excel€ncia e aumentar a competitividade. habilidade para resolver problemas. a saber: Informa€Šes da organiza€•o: Particularmente. n„o ƒ poss†vel falar em excel€ncia da gest„o que leva ao aumento de competitividade sem tratar das informa•‚es comparativas. • Ativos Humanos: compreendem os benef†cios que o indiv†duo pode proporcionar para as organiza•‚es por meio da sua expertise.o conhecimento. num processo semelhante ao da adapta•„o dos organismos vivos ao ambiente em que vivem. processar e distribuir dados para uso na tomada de decis„o. • Ativos de Infra-Estrutura: compreendem as tecnologias. As que s„o incapazes de se adaptar ˆs mudan•as e transforma•‚es do ambiente. • Ativos de Propriedade Intelectual: incluem os ativos que necessitam de prote•„o legal para proporcionar ˆs organiza•‚es benef†cios tais como: know-how. operacionais e gerenciais. novas oportunidades para a configura•„o de seus produtos e processos. etc (FNQ. Por exemplo o Critƒrio Gest„o do Conhecimento e An‡lise ƒ dividido em sub-critƒrios ou itens. por meio da pr‡tica do benchmarking. primordialmente. Em geral. 2009). mƒtodos gerenciais.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 43 O aprendizado. No entanto. segredos industriais. o fundamento da excel€ncia Orienta•„o por Processos e Informa•‚es. Desta forma ƒ necess‡rio que a organiza•„o possua "estruturas administrativas de conhecimento formal" para captar e gerenciar o conhecimento como um ativo estratƒgico (Tom Peters). Algumas organiza•‚es. potencializando o aprendizado e a inova•„o. De acordo com a FNQ (2009): O Critƒrio Informa•‚es e Conhecimento traduz. Esta exig€ncia certamente norteou a FNQ ao adequado ajuste de n„o mais se enfocar apenas a gest„o da informa•„o. acompanhar os planos de a•„o ou tomar decis‚es que n„o utilizam necessariamente solu•‚es informatizadas em decorr€ncia do perfil da organiza•„o. Permitem tambƒm encontrar. Assim. Elas tornam-se alvo de diversos tipos de compara•„o. n„o basta assegurar a melhoria cont†nua dos resultados. copyright. criatividade. 2009). os sistemas de informa•„o s„o implementados por meio de aplicativos informatizados. S„o essas informa•‚es que permitem ˆ organiza•„o conhecer o seu grau de competitividade e de excel€ncia. A organiza•„o deve dispor de sistemas de informa•„o adequados . seguindo estratƒgias diferentes. ƒ preciso olhar com aten•„o para o mercado e realizar compara•‚es para conhecer o n†vel de excel€ncia ou de competitividade alcan•ado e para evidenciar oportunidades de melhoria (FNQ. podem existir dentro das organiza•‚es importantes sistemas de informa•„o para apoiar as opera•‚es. bancos de dados. sistema de informa•„o. Peter Senge(1990) afirma que as defici€ncias de aprendizado s„o tr‡gicas para as crian•as. a partir da compara•„o externa de seus resultados financeiros e n„o-financeiros. pois suporta a tomada de decis‚es na organiza•„o com base em medi•‚es e an‡lise do seu desempenho e de outros fatos e dados dos ambientes interno e externo. e possibilitar o estabelecimento de metas baseadas em fatos. Ativos intangƒveis: Os ativos intang†veis est„o associados ao acervo de conhecimentos e outras condi•‚es geradoras do diferencial competitivo e que agregam valor ˆ organiza•„o e podem abranger. podem sucumbir facilmente. decisivamente. as metodologias e os processos empregados como. mas sim em algo mais amplo. um sistema de informa•„o para gerenciamento ƒ aquele conjunto organizado de recursos e procedimentos requeridos para coletar. identificar diferenciais favor‡veis e desfavor‡veis a serem tratados. dentre outros: • Ativos de Mercado: potencial que a empresa possui em decorr€ncia dos intang†veis que est„o relacionados ao mercado. geram mais valor e tornam-se preferidas servindo como exemplo para as demais. importante . conhecimento.

que devem abastecer ‡gil e sistematicamente a organiza•„o com dados gerados ao longo dos processos. o Processos principais do neg…cio e processos de apoio: Os sistemas de informa•„o devem apoiar as opera•‚es di‡rias dos principais processos do neg…cio e de apoio. pois o €xito na implementa•„o das estratƒgias ƒ significativamente influenciado pelo acompanhamento dos planos de a•„o conduzidos pelas lideran•as. a melhoria dos processos e produtos. Devem permitir tambƒm que. Na figura do Modelo. S„o separados didaticamente em decorr€ncia da finalidade espec†fica de cada um para apoiar a gest„o da organiza•„o Classe Mundial. ao desenvolvimento e ˆ prote•„o do diferencial competitivo agregados por tais ativos. do fundamento Lideran•a e constŒncia de prop…sitos. representado na ‡rea de cor branca. Informa€Šes da organiza€•o De acordo com a FNQ (2009) as informa•‚es da organiza•„o est„o associadas a alguns temas: o An‡lise do desempenho da organiza•„o: As principais informa•‚es dos ambientes interno e externo devem ser consideradas na an‡lise e utilizadas para a tomada de decis„o. • As pr‡ticas de gest„o das informa•‚es para apoiar as opera•‚es enfatizam o fundamento Orienta•„o por processos e informa•‚es. Em Ativos intang†veis: • As pr‡ticas evidenciam a presen•a dos fundamentos Foco no Cliente e no Mercado e Orienta•„o por processos e informa•‚es. pelo fato de permear todo o sistema de gest„o. Os seus diferenciais favor‡veis. potencializando. o Formula•„o das estratƒgias: Os sistemas de informa•„o devem apoiar os processos de an‡lise para a formula•„o das estratƒgias. bem como para promover melhorias de produtos e processos. o Processos de relacionamento com os fornecedores: Os sistemas de informa•„o devem apoiar as opera•‚es di‡rias no relacionamento com fornecedores.44 Manuel Meireles para essa finalidade e usar sistematicamente informa•‚es comparativas. o Sistemas de trabalho: Os sistemas de informa•„o favorecem a organiza•„o do trabalho e a comunica•„o eficaz entre as pessoas de diferentes localidades e ‡reas. por meio do aumento do conhecimento dos profissionais. e . principalmente. extra†dos com rapidez na forma de informa•‚es para apoiar os usu‡rios. O Modelo de Excel€ncia da Gest„o› (MEG) destaca a informa•„o e o conhecimento em um critƒrio espec†fico. Em Informa•‚es comparativas: • As pr‡ticas de gest„o aparecem evidenciando os fundamentos Orienta•„o por processos e informa•‚es. As pr‡ticas requeridas neste item tambƒm evidenciam o fundamento Aprendizado organizacional ao tratar do compartilhamento do conhecimento na organiza•„o. ou metas. Os sistemas de seguran•a de informa•‚es ap…iam a prote•„o de ativos de conhecimento. o Implementa•„o das estratƒgias: Os sistemas de informa•„o devem apoiar o acompanhamento do progresso dos planos. alcan•ando um novo n†vel de conhecimento pela pr‡tica regular do benchmarking. Gera•„o de Valor e Aprendizado organizacional. Os temas que o comp‚em s„o referentes ˆ Informa•‚es da organiza•„o. depois. em decorr€ncia da importŒncia desses temas para a excel€ncia na gest„o das organiza•‚es. identificados em rela•„o a essas informa•‚es. o Ativos intang†veis: Os sistemas de informa•„o desenvolvidos constituem-se em ativos intang†veis da organiza•„o. ˆ Informa•‚es comparativas e ˆ Ativos intang†veis. visto que as informa•‚es comparativas s„o relevantes para compreender resultados alcan•ados e estabelecer resultados desejados. uma vez tratados. quando visam ˆ identifica•„o metodol…gica. como: Em Informa•‚es da organiza•„o: • As pr‡ticas de gest„o das informa•‚es para acompanhar os planos de a•„o decorrem. o Critƒrio Informa•‚es e Conhecimento aparece como elemento de liga•„o entre os demais. Outros fundamentos da excel€ncia s„o fortemente evidenciados ao longo dos tr€s temas. pois os envolvidos nos processos s„o usu‡rios dos sistemas de informa•„o. Os requisitos deste critƒrio t€m forte intera•„o com todos os demais Critƒrios. o Relacionamento com clientes:Os sistemas de informa•„o devem apoiar as opera•‚es di‡rias de atendimento ao cliente e ao mercado. expressam o potencial de seus ativos intang†veis em agregar valor ao neg…cio e gerar diferencial competitivo. esses dados possam ser armazenados e conservados com seguran•a em registros de arquivos organizados e.

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 45 Processos econ•mico- financeiros: Os sistemas de informa•„o devem apoiar as opera•‚es financeiras di‡rias e apoiar as decis‚es financeiras. Informa€Šes comparativas De acordo com a FNQ (2009) as informa•‚es comparativas est„o associadas a alguns temas: o An‡lise do desempenho da organiza•„o: As informa•‚es comparativas pertinentes devem ser consideradas na an‡lise do desempenho da organiza•„o; o Formula•„o das estratƒgias: As informa•‚es comparativas sobre a concorr€ncia e outros referenciais influenciam a defini•„o de estratƒgias de competitividade; o Implementa•„o das estratƒgias: As informa•‚es comparativas de resultados de referenciais s„o utilizadas para o estabelecimento de metas; o Relacionamento com clientes: A satisfa•„o, a fidelidade e a insatisfa•„o devem ser avaliadas em rela•„o aos concorrentes; o Ativos intang†veis: As informa•‚es comparativas permitem identificar diferenciais competitivos em termos de desempenho; o Qualidade de vida: Š necess‡rio fazer a compara•„o dos servi•os, benef†cios, programas e pol†ticas de pessoal com as pr‡ticas de mercado; e o Processos: As informa•‚es comparativas devem ser utilizadas para melhorar os processos e produtos. o Ativos intangƒveis De acordo com a FNQ (2009) os ativos intang†veis da organiza•„o est„o associados a alguns temas: o An‡lise do desempenho da organiza•„o: As conclus‚es da an‡lise de desempenho devem orientar a corre•„o de rumos dos processos relativos ˆ gest„o dos ativos intang†veis; o Implementa•„o das estratƒgias: As metas e iniciativas estabelecidas devem ser desdobradas para a melhoria dos processos relativos ˆ gest„o dos ativos intang†veis; o Relacionamento com clientes: A avalia•„o da satisfa•„o, da fidelidade e da insatisfa•„o de clientes em rela•„o aos clientes da concorr€ncia ap…ia a identifica•„o de ativos intang†veis geradores de diferenciais; o Informa•‚es da organiza•„o: Os sistemas de informa•„o desenvolvidos se constituem em ativos intang†veis da organiza•„o. Os sistemas de seguran•a de informa•‚es ap…iam a prote•„o de ativos de conhecimento; o Informa•‚es comparativas: As informa•‚es comparativas permitem identificar diferenciais competitivos em termos de desempenho; o Capacita•„o e desenvolvimento: O desenvolvimento do ativo humano depende fortemente das a•‚es de capacita•„o e desenvolvimento; o Formula•„o das estratƒgias: Os ativos intang†veis devem ser contemplados na an‡lise do ambiente interno do processo de formula•„o das estratƒgias; o Pessoas: A necessidade de desenvolvimento e prote•„o de ativos humanos influencia a configura•„o de programas de pessoal que favore•am o desenvolvimento e a reten•„o de talentos; e o Resultados: Os diferenciais competitivos produzidos pelos ativos intang†veis s„o materializados nos diferenciais encontrados entre os resultados da organiza•„o e do setor ou do mercado de atua•„o 5.3 - Resumo A FNQ possui um modelo que ƒ ‰til para avalia•„o, diagn…stico e orienta•„o de qualquer tipo de organiza•„o, que faz uso de sete critƒrios para avaliar a excel€ncia administrativa de uma organiza•„o. Dentre esses sete critƒrios est‡ o que se refere ˆ Gest„o do conhecimento e An‡lise. O critƒrio Gest„o do Conhecimento e An‡lise ƒ dividido, aqui , em quatro sub-critƒrios ou itens, a saber: 1)-Gest„o das informa•‚es (internas e comparativas); 2)-Capital intelectual; 3)Monitora•„o ambiental e 4)-An‡lise cr†tica do desempenho global. Cada sub-critƒrio ƒ considerado, no que respeita ˆ avalia•„o do seu grau de excel€ncia organizacional, quanto tr€s aspetos: 1) - Arquitetura, Implementa•„o e Padr„o de Desempenho, isto ƒ: sua estrutura, sua opera•„o e padr‚es de desempenho considerados; 2) - Ciclo de Controle, referente ˆs corretivas e preventivas tomadas em decorr€ncia das an‡lises do desempenho dos processos e 3) Ciclo de Aprendizado que considera as inova•‚es e as a•‚es de melhoria tomadas em decorr€ncia da avalia•„o dos padr‚es de desempenho e das informa•‚es comparativas pertinentes. O sub-critƒrio Gest„o das informa•‚es aborda a forma como ƒ feita: 1) - a gest„o das informa•‚es internas; 2) - a gest„o das informa•‚es comparativas pertinentes utilizadas para apoiar os principais processos; e 3) - a tomada de decis„o e a melhoria do desempenho da organiza•„o.

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Manuel Meireles e a

A gest„o das informa•‚es deve assegurar a confidencialidade, a integridade disponibilidade da informa•„o.

5.4 - Veja se sabe responder. Se voc€ pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 1. Qual a rela•„o entre o Malcolm Baldrige National Quality Award, e a Funda•„o Nacional da Qualidade - FNQ? 2. Quais os sete critƒrios que a FNQ faz uso para avaliar a excel€ncia administrativa de uma organiza•„o? 3. As informa•‚es e o conhecimento s„o os principais insumos para o planejamento estratƒgico e a comunica•„o necess‡ria para a excel€ncia da gest„o. Qual a principal fun•„o das informa•‚es e conhecimento na formula•„o das estratƒgias? 4. Para balizar a busca da excel€ncia e o aumento de competitividade, ƒ necess‡rio identificar as fontes de informa•‚es comparativas que sirvam como referencial de mercado e est†mulo para a melhoria de produtos e processos. Qual a importŒncia das informa•‚es comparativas para o relacionamento com clientes?

capƒtulo 6
Gest•o do capital intelectual por Eudes L. de Castro
Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a) - conceituar capital intelectual, suas caracter†sticas e importŒncia para a organiza•„o; b) - mencionar a forma como o capital intelectual pode ser gerido; c) - situar a importŒncia da gest„o de marcas e patentes para a organiza•„o. Sum†rio: 6.1 - Capital intelectual 6.2 - A gest„o de marcas e patentes 6.3 - Resumo. 6.4 - Veja se sabe responder. 6.1 - Capital intelectual Quanto ˆ Gest„o do Conhecimento e An‡lise consideraremos quatro sub-critƒrios ou itens, a saber: •Gest„o das informa•‚es (internas e comparativas) •Capital intelectual •Monitora•„o ambiental •An‡lise cr†tica do desempenho global

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 47 No cap†tulo precedente foram discutidos alguns critƒrios da FNQ (2009) em rela•„o a informa•‚es e conhecimento: Informa•‚es da organiza•„o; Informa•‚es comparativas e ativos intang†veis. Neste cap†tulo ƒ dado destaque a uma parte dos ativos intang†veis: a monitora•„o de marcas e patentes uma parte importante do capital intelectual da organiza•„o. Capital intelectual O capital Intelectual (intellectual capital) ƒ o valor agregado aos produtos da organiza•„o por meio de informa•„o e conhecimento. Š composto: •pelas habilidades e conhecimentos das pessoas; •pela tecnologia; •pelos processos ou pelas caracter†sticas espec†ficas de uma organiza•„o. Os dados trabalhados se transformam em informa•„o. A an‡lise da informa•„o produz o conhecimento. O conhecimento utilizado, de maneira organizada, como forma de incrementar o acervo de experi€ncias e a cultura da organiza•„o, se constitui em capital intelectual. A gest„o do capital intelectual ocupa-se da forma como a organiza•„o estimula, identifica, desenvolve e protege o conhecimento e o acervo tecnol…gico para desenvolver o capital intelectual. Š muito importante a gest„o do capital intelectual, especialmente aquele que garante o monop…lio tempor‡rio decorrente de inven•‚es. Zaccarelli (1996) considera a Administra•„o das inven•‚es como um dos fatores de sucesso de uma organiza•„o. O autor considera como fatores de sucesso: •Pol†tica do neg…cio; •Estratƒgia de Posi•„o; •Estratƒgia competitiva; •Administra•„o das inven•‚es; e •Funcionalidade interna A gest„o do capital intelectual nas organiza•‚es preocupa-se muito com a gest„o dos direitos e deveres relacionados com inova•‚es, com patentes de inven•„o e direitos de marcas. O conceito restrito de inova•„o ƒ um dos fatores de sucesso das empresas e consiste em coisa nova criada, descoberta ou concebida no campo da ci€ncia ou da tecnologia para alcan•ar um dado fim e sobre a qual determinada empresa exerce temporariamente o monop…lio da explora•„o.

Processo de gest•o do capital intelectual A gest„o dos direitos e deveres das marcas e patentes de inven•‚es consiste na administra•„o da gest„o dos direitos oriundos do portf…lio das inven•‚es e marcas detidas pela empresa com intuitos estratƒgicos A gest„o dos direitos e deveres das marcas e patentes de inven•‚es tambƒm se ocupa da busca e sele•„o de informa•‚es n„o espontŒneas referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes a marcas e a inven•‚es Para que a gest„o do capital intelectual, numa organiza•„o, seja considerada excelente, ela deve responder adequadamente e em n†veis elevados ao seguinte conjunto de quest‚es: A) - Quanto ˆ arquitetura e implementa•„o da gest„o do capital intelectual •Quais s„o as facilidades colocadas ˆ disposi•„o das pessoas para que possam transformar informa•‚es em conhecimento e o conhecimento em produtos e processos, criando valor para os clientes e para a organiza•„o? •Como a organiza•„o identifica e/ou desenvolve o capital intelectual, a tecnologia e/ou os especialistas necess‡rios para aproveitar as novas oportunidades e criar valor para os clientes? •Quais s„o as formas utilizadas pela organiza•„o para compartilhar as inova•‚es tecnol…gicas e os conhecimentos adquiridos? •Como a organiza•„o protege o seu capital intelectual? •Qual o tratamento que ƒ dado aos direitos autorais, ˆs patentes, ˆs tecnologias de produto e de processo, ˆs bases de dados e aos procedimentos de gest„o? •Como a organiza•„o gerencia seu portf…lio de tecnologias, incluindo novas e descartando as obsoletas? •Como pode ser evidenciado o grau de aplica•„o dos principais processos referentes ao capital intelectual? •Quais s„o os principais padr‚es de desempenho adotados nos processos referentes ao capital intelectual?

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Manuel Meireles

B) - Quanto ao ciclo de controle da gest„o do capital intelectual •Quais s„o os mƒtodos de medi•„o e an‡lise do desempenho dos processos referentes ao capital intelectual? •Quais os indicadores de desempenho, a freq•€ncia e os respons‡veis pela medi•„o e pela an‡lise? •Como ƒ assegurada a integridade das informa•‚es obtidas? •Quais foram as principais a•‚es corretivas e preventivas implementadas em decorr€ncia das an‡lises do desempenho? C) - Quanto ao ciclo de aprendizado da gest„o do capital intelectual •Como ƒ feita a avalia•„o das pr‡ticas e dos padr‚es de desempenho do capital intelectual? •Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informa•‚es qualitativas, a freq•€ncia e os respons‡veis pela avalia•„o? •Quais foram as principais a•‚es de melhoria e inova•‚es introduzidas em decorr€ncia das avalia•‚es e do uso de informa•‚es comparativas pertinentes? 6.2 - A gest•o de marcas e patentes A importŒncia de gerir corretamente as Marcas e as Patentes da empresa est‡ ligada diretamente ao conhecimento ou ao valor que elas recebem ou possuem para a empresa. Uma marca pode ser o bem mais valioso dentre os imobilizados de uma empresa, ou seja: uma marca pode valer mais que todo o ativo tang†vel da empresa ou atƒ mesmo ser a ‰nica raz„o de exist€ncia dela. Exemplo cl‡ssico disso ƒ a marca "Coca-Cola". O que seria desta f‡brica de refrigerantes se ela perdesse o direito de uso exclusivo desta marca que ƒ seu principal produto com conhecimento no mundo todo? Zaccarelli(1996:81), baseado num estudo do Financial Word mostra que marcas como CocaCola, Marlboro, IBM, Motorola, HP, Microsoft valem bilh‚es de d…lares. Da† a necessidade de ter um profissional ou departamento, que seja o respons‡vel pela monitora•„o de marcas e patentes. Tal profissional ser‡ o Agente da Propriedade Industrial, credenciado e com registro profissional no INPI Instituto Nacional de Propriedade Industrial - …rg„o governamental para cuidar administrativamente desta matƒria, que est‡ subordinado ao Ministƒrio da Ind‰stria, Comƒrcio, Ci€ncia e Tecnologia, ou empresa de servi•o qualificada para tal responsabilidade. Ambos estar„o cuidando do que ƒ, em muitos casos, o maior patrim•nio da empresa. H‡, assim, a necessidade de se fazer um acompanhamento das marcas ou patentes da empresa e dos concorrentes. Tal acompanhamento requer um processo semanal que pesquise e processe as altera•‚es ocorridas e destacadas por revista especializada: a RPI - Revista da Propriedade Industrial, que ƒ editada pelo INPI Instituto Nacional da Propriedade Industrial. Esta revista contƒm matƒrias pertinentes ˆs ‡reas de marcas e de patentes. Š veiculada de forma impressa e por disquete ou semelhante. Marcas Podemos definir marca como sendo o sinal colocado no produto ou servi•o para diferenci‡-lo dos demais. Raba•a e Barbosa (1987:383) conceituam marca (trade mark, em ingl€s) como sendo o s†mbolo que funciona como elemento identificador e representativo de uma empresa, de uma institui•„o, de um produto. Essa identifica•„o pode ser obtida por v‡rias formas significantes: •o nome da empresa, da institui•„o ou do produto (em ingl€s: brand name), em sua forma gr‡fica (escrita ou sonora (falada) •o s†mbolo visual - figurativo em emblem‡tico (marca-s†mbolo); •o logotipo - representa•„o gr‡fica do nome, em letras de tra•ado espec†fico, fico e caracter†stico; •o conjunto desses s†mbolos, numa s… composi•„o gr‡fica, permanente e caracter†stica constitu†da pelo nome, pelo s†mbolo e pelo logotipo - dizendo-se, neste caso, marca corporativa ( tambƒm chamada de logomarca). As marcas dos produtos ou servi•os de uma empresa s„o o meio pelo qual o p‰blico pode diferenciar tais produtos ou servi•os, dos demais. Uma vez tendo perdido tal direito de exclusividade de uso a empresa perdeu mercado e conseq•entemente o seu valor no mercado. O sistema de monitora•„o de marcas e patentes dever‡ prover informa•‚es decorrentes de leituras detalhadas da RPI, com vistas a encontrar refer€ncias ˆs marcas ou patentes da empresa ou colid€ncias com elas, de forma que permita ˆ administra•„o tomar as provid€ncias cab†veis. No caso das marcas, o respons‡vel pela sua gest„o, necessita possuir conhecimento profundo, especialmente os quesitos e caracter†sticas de cada uma das fases. Acompanhar uma marca, de forma a proteger o capital intelectual da empresa requer que o respons‡vel saiba implementar as provid€ncias a serem tomadas em pontos espec†ficos do processo - o que envolve, muitas vezes,

da entrega ao INPI de uma descri•„o do que inventou ou do que aperfei•oou. Ao deixar cair em dom†nio p‰blico qualquer patente sobre as quais detenha direito. tapetes. bastando para tal. •acompanhe a evolu•„o do know-how dos empregados da empresa quanto ao uso e dom†nio da tecnologia desenvolvida ou adquirida. o bem maior e invis†vel de uma empresa. pois.Modelo de utilidade: Š patente‡vel como modelo de utilidade. o qual resulta em algo. saindo do campo da imaterialidade para o campo da aplica•„o pr‡tica.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 49 medidas administrativas e atƒ mesmo judiciais com vistas a coibir a invas„o do seu mercado com produtos de marca semelhante ou id€nticas. Nem todas as na•‚es adotam esta classifica•„o em seu c…digo de Propriedade Industrial. que pode estar distribuidos nos mais diversos campos da tƒcnica. deste modo que a monitora•„o de patentes requer que se: •verifique o dep…sito de novas inven•‚es de interesse da empresa. Um acompanhamento falho do processo pode fazer com que a patente caia em dom†nio p‰blico. Assim a empresa necessita acompanhar o processo de registro das suas patentes. com efeito. O inverso tambƒm ƒ correto.Patente de Inven€•o: bem imaterial. atƒ que se extinga o privilƒgio. Desta forma. O desenho industrial concede uma inova•„o estƒtica ao produto. Š o caso. por exemplo. o produto dos seus esfor•os seria nulo. Uma vez patenteado ninguƒm pode produzir o objeto inventado ou introduzir os aperfei•oamentos. ou processo de industrializa•„o desse produto. •acompanhe as patentes adquiridas pela empresa •acompanhe eventos especiais das patentes dos concorrentes . A patente confere ao inventor uma exclusividade tempor‡ria sobre aquilo que ele inventou ou sobre aquilo que ele aperfei•oou. possibilitar‡ que a empresa lance produto similar. Percebe-se facilmente.Desenho industrial: No mundo globalizado. As patentes est„o divididas em 3 (tr€s) grupos 1. algum concorrente. 2. j‡ que s… o registro de patentes pode demonstrar e provar ser ela a detentora da inven•„o. ou embalagens descart‡veis de bebidas. Mas s… o registro n„o ƒ o suficiente. Privilƒgio assegurado por 15 anos a contar da data de dep…sito. a patente cai em dom†nio p‰blico e pode ser reproduzida livremente.como queda em dom†nio p‰blico por extin•„o do prazo ou por irregularidade no processo. O inventor faz isso. Desta forma um desenho que anteriormente se fazia de forma artesanal pode ser feito de forma industrial. tirando do seu mercado clientes. liquidificadores. renov‡vel por mais tr€s per†odos consecutivos de cinco anos. Privilƒgio assegurado por 20 anos a contar da data de dep…sito. resultante da atividade inventiva. Em muitos casos ƒ o seu o seu ‰nico patrim•nio. uma empresa n„o necessita ter seu laborat…rio de pesquisas. e entre os pa†ses que n„o encontramos destacamos a Su†•a. Um exemplo s„o os modelo dos diversos tipos de m‡quinas de lavar roupa. com uma precis„o milimƒtrica e o objeto desenhado pode ser industrializado aos milh‚es. de um laborat…rio de pesquisa que n„o comercializa nenhum produto que tenha o consumidor final como o seu p‰blico alvo imediato. ao deixar cair em dom†nio p‰blico uma patente. ter um sistema de acompanhamento das suas inven•‚es e das inven•‚es dos concorrentes. Privilƒgio assegurado por 10 anos a contar da data de dep…sito. modelos de solados de chinelos e atƒ mesmo as configura•‚es dos pneus de autom…veis s„o exemplos de desenho industrial. isto ƒ: passe para uma situa•„o que qualquer empresa pode reproduzir o objeto patenteado. mais t„o somente a forma pl‡stica ƒ pass†vel de prote•„o. a empresa permite que o seu concorrente lance produto similar. Estes objetos podem ser reconhecidos pelo p‰blico comprador. resultante do trabalho intelectual do seu criador e que resulte em melhoria funcional. ampliando mercado . atƒ ent„o n„o utilizado ou desconhecido pelo homem. Vinte anos depois da data do dep…sito. Patentes A patente ƒ um documento legal que exprime o v†nculo de cria•„o ou de aperfei•oamento entre um autor (o inventor) e um objeto. de modo que este produto possa ser reconhecido pelo comprador. Pode ser atribu†da a um novo produto. Os puxadores de m…veis. sem que o inventor autorize. Se faz se necess‡rio. tambƒm. A patente ƒ. geralmente. encontramos este dispositivo de prote•„o na Alemanha. uma inven•„o pode ser conhecida em qualquer parte do planeta em poucos minutos. acompanhar e adquirir inven•‚es de interesse do seu neg…cio. Comprando a patente a empresa fica com o direito de produzir com exclusividade o objeto. todo o objeto de uso pr‡tico e que seja suscet†vel de aplica•„o industrial. por inefici€ncia de acompanhamento de processo. isto ƒ. mediante uma remunera•„o. 3. muitas vezes. Se esta empresa n„o tiver um sistema de registro e controle de patentes. O prazo de exclusividade tempor‡ria come•a a contar da data em que o inventor faz o dep…sito da patente.

possivelmente.Veja se sabe responder Se voc€ pretende ter mestria no assunto. 6. com um caso concreto o preju†zo que uma monitora•„o deficiente causou a uma empresa? Identifique o respondente e transcreva as respostas. sua patente tenha ca†do em dom†nio p‰blico. Por que para Zaccarelli a administra•„o das inven•‚es detidas pela empresa ƒ um fator de sucesso para ela? 3. Ela est‡ associada ˆ empresa ou ao produto? 4. Conceitue patente de inven•„o. os eventos especiais das patentes dos concorrentes .como queda em dom†nio p‰blico por extin•„o do prazo ou por irregularidade no processo. por suas pr…prias palavras. O sistema de monitora•„o de marcas dever‡ prover informa•‚es referentes ˆs marcas pr…prias ou de concorrentes impedindo o uso inadequado das marcas detidas pela organiza•„o. Inquira antes se h‡ alguma obje•„o ˆ divulga•„o do nome da empresa em quest„o. Pesquisa de campo. Analise a marca. Indique o nome e endere•o de tr€s empresas que poderiam ajudar a sua empresa a proteger suas marcas e patentes. O sistema de monitora•„o de patentes deve acompanhar a ocorr€ncia de dep…sitos de novas inven•‚es de interesse da empresa. 5. Formule o conceito de capital intelectual. objetivando saber mais sobre a importŒncia da monitora•„o de marcas e patentes para uma organiza•„o.3 . Indique um produto corrente no mercado que. Deve ser dada uma importŒncia especial ˆ administra•„o das inven•‚es (pr…prias ou adquiridas) que Zaccarelli (1996) considera um dos fatores de sucesso da organiza•„o. Tal agente pode ilustrar. um Agente da Propriedade Industrial.4 . Indique um produto corrente no mercado que. Conceitue marca. possivelmente. Escolha uma dessas empresas e entreviste.Resumo A gest„o do capital intelectual ocupa-se da forma como a organiza•„o estimula. . Recorte um an‰ncio de um jornal ou revista que contenha uma marca usada por uma empresa. mesmo por telefone. desenvolve e protege o conhecimento e o acervo tecnol…gico para desenvolver o capital intelectual. e a evolu•„o do know-how dos empregados da empresa quanto ao uso e dom†nio da tecnologia desenvolvida ou adquirida. veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 1. as patentes adquiridas pela empresa. 6. 2.50 Manuel Meireles 6. 7. esteja protegido por patente de inven•„o. identifica.

7.1 .5 . 7. e.8 .Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 51 capƒtulo 7 Monitora€•o ambiental Por: Cida Sanches e Marisa Regina Paix•o Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a descrever a importŒncia e as caracter†sticas da monitora•„o ambiental. a saber: •Gest„o das informa•‚es (internas e comparativas) •Capital intelectual •Monitora•„o ambiental •An‡lise cr†tica do desempenho global Gest„o do conhecimento e An‡lise.Monitora•„o da estratƒgia de posicionamento 7.Monitora•„o da qualidade do neg…cio 7. quanto ao critƒrio consideraremos quatro sub-critƒrios ou itens. na pr…xima vamos ver quais os quesitos que devem ser atendidos para que se considere a monitora•„o ambiental.7 .Monitora•„o ambiental: conceito e importŒncia 7. . Sum†rio: 7. governos.1 .Monitora€•o ambiental: conceito e import‚ncia Nos cap†tulos precedentes.4 .3 . concorrentes.Monitora•„o da estratƒgia competitiva 7.Gest„o da monitora•„o ambiental 7.2 . A monitora•„o ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informa•‚es provenientes do ambiente com a qual a organiza•„o interage: clientes.Resumo. excelente.Veja se sabe responder.6 – Sinais fracos 7. Neste cap†tulo vamos abordar o conceito e a importŒncia da monitora•„o ambiental para as organiza•‚es.

A organiza•„o. mudan•as culturais. de uma empresa ocupar determinado segmento de mercado. Pertence ao escopo da estratƒgia de posicionamento tudo aquilo que . dentre eles: Cadeia de fornecimento A cadeia de fornecimento ƒ o conjunto de empresas ligadas pela sucess„o ou seria•„o de produtos ou servi•os. referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes ˆs estratƒgias competitivas •Fazer a monitora•„o da qualidade do neg…cio. portanto. Mas a estratƒgia de posi•„o s… tem sentido se ela contribuir para qualquer vantagem competitiva.52 Manuel Meireles sociedades. as a•‚es da concorr€ncia. O diferencial mercadol…gico ou de posicionamento marca o modo de a•„o da organiza•„o na cadeia de valor e. em rela•„o aos concorrentes. Fonte: Zaccarelli (1996) Na cadeia de fornecimento (ou cadeia de valor) os produtos v„o-se transformando. A estratƒgia de posi•„o (ou estratƒgia de participa•„o na cadeia de valor) ƒ relevante e exige a indispens‡vel participa•„o da alta administra•„o. impostos e lucros. isto ƒ. Zaccarelli (1996) considera que uma organiza•„o deve: •Fazer a monitora•„o da estratƒgia de posicionamento.Monitora€•o da estrat„gia de posicionamento A estratƒgia de posicionamento tem por objetivo a busca de qualquer diferen•a na atua•„o na cadeia de valor que resulte em maior participa•„o na distribui•„o do valor adicionado pela cadeia de valor. E acrescenta que este tipo de informa•„o ƒ o insumo do processo de planejamento estratƒgico e a base para defini•„o da estratƒgia de neg…cio dos objetivos empresariais e das pol†ticas e diretrizes a serem seguidas. Valor Adicionado $1 $4 $2 $2 $4 $13 $13 Somados valoresadicionados(Salƒrios+Impostos+Lucros)= Pre€odevendaao consumidor = Figura 7.afete oponentes ou concorrentes: Concorrente ƒ toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de fornecimento. estadual e municipal) e as press‚es da sociedade. a busca e sele•„o de informa•‚es. (neste exemplo $13) representa sempre o total dos valores adicionados na cadeia de valor e tais valores correspondem a sal‡rios. os desejos dos clientes. atravƒs da estratƒgia de posicionamento muda sua rela•„o com as demais empresas do neg…cio. Moura (1999:31 denomina-a de informa•„o ambiental e considera-a um recurso estratƒgico de grande importŒncia. a busca e sele•„o de informa•‚es n„o espontŒneas. o mesmo consumidor. n„o ƒ geralmente percebida pelos clientes. isto ƒ. geralmente n„o espontŒneas. porƒm. ganhando valor maior. tecnol…gicas. deve ocupar-se da busca e sele•„o de informa•‚es. referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes ˆs subestratƒgias de posicionamento. as restri•‚es impostas pelos governos (federal. onde os produtos produzidos por uma empresa s„o insumos da empresa seguinte na cadeia. geralmente n„o espontŒneas. etc.dentro do mesmo neg…cio . •Fazer a monitora•„o da estratƒgia competitiva.2 . entre outras. com vistas a facilitar vantagem competitiva. Oponente ƒ toda a e empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento n„o disputando.1: O valor pago pelo consumidor. Importa levar em conta a POSI•–O que a empresa ocupa dentro da cadeia. em especial . o modo como a empresa se deve relacionar com o mercado. Em outras palavras: Estratƒgia de Posicionamento ƒ a forma distinta. o mercado foco de atua•„o. isto ƒ. na medida em que permite ˆ empresa definir a dire•„o a ser seguida. referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes ˆ qualidade do neg…cio 7. A monitora•„o da estratƒgia de posicionamento requer o dom†nio de alguns conceitos.

Exemplo disto: f‡brica de blocos que adquire f‡brica de cimento. Zaccarelli afirma que o “oponente ƒ o intermedi‡rio que deixou de ser servido”. A integra•„o vertical ƒ toda aquela que envolve a aquisi•„o (ou abertura) de empresa compradora ou fornecedora de insumos/produtos. O produtor pode passar a ser tambƒm intermedi‡rio transportador. melhora a sua posi•„o na cadeia . Este ƒ o pre•o pago pelo consumidor e corresponde ˆ soma dos valores adicionados (SIL) ao longo da cadeia de valor. o conceito de Neg…cio Padr„o: Estrutura de neg…cio t†pica ou dominante de um grupo de empresas ou de uma determinada ind‰stria. Este valor incorpora sal‡rios. Observar que os “insumos” nada mais s„o do que a soma dos valores adicionados (sal‡rios. O objetivo desta integra•„o n„o ƒ o de reduzir custos . A integra•„o horizontal consiste na amplia•„o das atividades dentro do mesmo ramo.a grande empresa de leite. uma pedreira e uma mina de areia. entregando diretamente os produtos ao consumidor. Esterco Novilhas Bezerras e Vacas Figura 7. O exemplo da figura 7. impostos e lucros) pelos elementos anteriores da cadeia.2 mostra o posicionamento de um produtor de leite na Cadeia de Fornecimento para o leite. Atravƒs da Estratƒgia de Posicionamento a empresa foge das condi•‚es-padr„o do neg…cio. No exemplo acima no neg…cio padr„o o produtor de leite vende para uma grande empresa de leite.e sai das condi•‚es-padr„o. passando a entregar seu produto ao atacadista. isto ƒ. Observe-se que o Consumidor n„o reconhece esta “guerra”. impostos e lucros (SIL) da sua opera•„o produtiva.1 o produtor da matƒria prima extrai gratuitamente seus “insumos” da Natureza e os vende por $1. Como tais lucros est„o distribu†dos? Esta ƒ uma importante quest„o que a monitora•„o da estratƒgia de posicionamento deve responder. O produtor adquire os insumos ao pre•o de $1 e acrescenta $4 (SIL) vendendo por $5. cal e cimento e adquire uma outra que vende pedras e uma outra que vende materiais diversos. Observar que uma mudan•a na estratƒgia de posicionamento pode implicar em ampliar as atividades ficando com os custos e lucros decorrentes da nova estratƒgia.embora isso possa ocorrer . o atacadista pode passar a fazer a fun•„o do varejista. Esta mudan•a afeta sobretudo seu OPONENTE . Daqui se deriva o conceito de Neg…cio sub-padr„o: Estrutura de neg…cio de um pequeno grupo de empresas de uma determinada ind‰stria que difere do neg…cio padr„o em um ou mais aspectos. tambƒm. melhorar a qualidade do neg…cio. Esta ƒ uma informa•„o valiosa que o sistema de informa•‚es necessita disponibilizar. As modifica•‚es na cadeia de posicionamento podem representar integra•„o de insumos/produtos que s„o de dois tipos: vertical e horizontal. A figura 7. Para entender a estratƒgia de posicionamento ƒ preciso levar em conta. O produtor de leite pode modificar a sua estratƒgia de posicionamento vendendo diretamente para produtor de queijos e para ind‰stria de derivados do leite.2: Cadeia de suprimento para o leite. NO exemplo da figura 7. O intermedi‡rio transportador adquire por $5. que adiciona $4 (SIL) e os vende ao consumidor por $13. A integra•„o vertical consiste na compra de empresas fornecedoras ou empresas clientes. Se o produtor de leite em vez de vender para a grande empresa vender diretamente para o varejo.mas o de obter regularidade. Por exemplo: empresa varejista de material de constru•„o que vende areia. . Fonte: Zaccarelli (1996).Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 53 quanto ˆ distribui•„o de lucros. adiciona $2 (SIL) e os vende por $7 ao atacadista que adiciona $2 (SIL) e os vende por $9 ao varejista.1 mostra como o valor agregado ocorre ao longo da cadeia. Š poss†vel que tal oponente retalie.

Porter conceitua cluster como sendo um conjunto de muitas empresas do mesmo tipo. ent„o. incluindo informa•‚es sobre: 1. em um determinado momento. 9. 7. 8) Estacionamento. Zaccarelli (1996:87) afirma que um Perfil Competitivo pode conter meia centena de fatores de competitividade.54 Manuel Meireles Um outro conceito a ter em conta ƒ o de cluster. E ilustra o conceito de Perfil Competitivo com um exemplo de uma Pizzaria que considera 1) atendimento dos gar•ons. administra•„o dinŒmica e moderna. coopera•„o. 3.  Segmento do mercado que ƒ a parte do mercado onde se realiza o conjunto das rela•‚es de demanda e oferta de um conjunto determinado de produtos ou de servi•os Observar que enquanto na de Posicionamento os termos dominantes s„o NEG™CIO e CONCORRENTES. v‡rios tipos de empresas e institui•‚es de apoio na regi„o. e . aproveitamento de subprodutos. coopera•„o entre empresas e seus fornecedores. Ao analisar a estratƒgia competitiva a Alta Administra•„o deve considerar alguns elementos. 2) demora do pedido. intensa disputa. integra•‚es horizontais.Monitora€•o da estrat„gia competitiva A estratƒgia competitiva tem por objetivo obter uma Posi•„o Competitiva melhor do que os concorrentes junto aos consumidores. rea•„o. porque s„o baseadas em diferentes vantagens competitivas: A) . em rela•„o a seus concorrentes decorrente da an‡lise do perfil competitivo. 5. tais como  Perfil competitivo que ƒ o conjunto dos fatores de competitividade de uma empresa. e 10. adapta•„o. Os conceitos m†nimos associados ˆ estratƒgia competitiva j‡ foram formulados em cap†tulos anteriores. concentra•„o geogr‡fica. muitas empresas do mesmo tipo. alta especializa•„o. 4) ambiente. 5. 8. controle da cadeia de suprimentos. O monitoramento da estratƒgia de posicionamento ƒ um subconjunto da monitora•„o do ambiente empresarial e ocupa-se da busca e sele•„o de informa•‚es n„o espontŒneas referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes ˆ estratƒgia de posicionamento. 6. reciclagem de materiais. na estratƒgia Competitiva s„o MERCADO e CONSUMIDORES. 9. 8. imita•„o. 6. despistamento. caracterizado por atenderem total ou parcialmente dez condi•‚es: 1. 7. e 10. 7) localiza•„o. defasagem tecnol…gica uniforme Zaccarelli (1996:98) aponta que a grande maioria dos tipos de empresas forma cluster e v„o. ocorrer duas competi•‚es de tipos diferentes. 3) qualidade da pizza. isto ƒ melhorar a situa•„o da empresa. A monitora•„o da estratƒgia competitiva requer a busca e sele•„o de informa•‚es n„o espontŒneas referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes ˆs estratƒgias competitivas.a competi•„o das empresas do cluster com empresas fora deste. 3. alian•as estratƒgicas 2. 4.3 . agress„o. mas aproximadamente vinte fatores podem contribuir para as vantagens competitivas. integra•‚es verticais. em especial ao estudo do Perfil Competitivo da pr…pria empresa e dos perfis dos concorrentes. 2.a competi•„o dentro do cluster entre suas empresas e B) . 6) conserva•„o e limpeza. 5) variedade do card‡pio. 7. e que sintetiza sua posi•„o competitiva. 4.

mƒdia ou alta) das empresas no neg…cio. com base em cinco for•as determinantes que mensuram os componentes de sucesso e de insucesso de um neg…cio de uma empresa e dos seus concorrentes.estƒtica arquitet•nica.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 55 9) pre•o. 2.tamanho dos quartos.4 . 10) . Perfil Competitivo Elementos do produo/serviÄo 1 Instala€‚es de alimenta€•o Est†tica arquitetŠnica Sagu‚es Tamanho dos quartos Disponibilidade dos recepcionaistas Mob‡lia e amenidades nos quartos Qualidade da cama Higiene Sil„ncia do quarto Pre€o 2 3 4 5 Legenda Accor: Formule 1 M†dia dos hot†is duas estrelas Figura 7.instala•‚es de alimenta•„o. determinado pela an‡lise estrutural da ind‰stria.Monitora€•o da qualidade do neg‹cio A qualidade do neg…cio ƒ n†vel da potencialidade de sucesso ou de insucesso de uma empresa. Fonte: Kim e Mauborgne 2000 (adaptado).maior poder de negocia•„o que os clientes e fornecedores œ an‡lise para verificar a “qualidade de um neg…cio” Porter deu o nome de An‡lise Estrutural da Ind‰stria. devem ser analisadas em profundidade as causas de cada for•a. O benef†cio da an‡lise ƒ conhecer quais s„o os componentes do sucesso ou insucesso do nosso neg…cio a empresa e para todos os concorrentes.sagu‚es.pequeno grau de rivalidade. Cabe ao sistema de informa•‚es a obten•„o e constante atualiza•„o dos perfis competitivos (da pr…pria empresa e dos principais concorrentes) de forma a poder subsidiar a tomada de decis‚es da Alta Administra•„o. S„o listados os elementos do produto/servi•o que podem produzir vantagem competitiva. 4) . 9) .altas barreiras para a entrada. Esta an‡lise ƒ um procedimento destinado a diagnosticar a qualidade de um neg…cio.qualidade da cama.higiene. em conjunto. 3. 4.sil€ncio do quarto.disponibilidade dos recepcionistas. Kin e Mauborgne (2000) fazem uso do Perfil Competitivo para ilustrar a busca de um novo valor por um hotel .3: Exemplo de Perfil Competitivo ou curva de valor. 6) . 7.pre•o.3. e. 2) .mob†lia e amenidade nos quartos. de forma a qualificar o neg…cio numa escala cujos pontos terminais s„o definidos por mau neg…cio e bom neg…cio. resulta em uma mesma base para o n†vel de lucratividade (baixa. O sistema de informa•‚es. usando os seguintes elementos do produto ou servi•o: 1) . O Perfil Competitivo da pr…pria empresa e das empresas concorrentes.inexist€ncia de barreiras para a sa†da. 5. Um neg…cio ideal seria aquele que apresentasse: 1. 5) . deve . 7) . 8) . para tal. Porter (1991) identificou cinco for•as determinantes. Borgatti Neto (2000:43) chama aten•„o para o fato de que a an‡lise das cinco for•as deve ser independente de fatores de curto prazo. Para se fazer cuidadosamente uma an‡lise estrutural do neg…cio deve-se avaliar os poss†veis componentes de cada uma das cinco for•as ou determinantes do sucesso (ou insucesso) do neg…cio. geralmente tem a forma mostrada na figura 7.inexist€ncia de produtos substitutos. cuja atua•„o. 3) . para possibilitar a an‡lise ambiental quanto ˆ qualidade do neg…cio.

em menor grau. t€m lucratividade semelhante entre si. 1996). A monitora•„o da qualidade dos neg…cios. F) Barreiras emocionais e G) Alternativas de outros neg…cios Rivalidade. tornam o "neg…cio bom". pela personalidade dos executivos (Zaccarelli. D) reputa•„o da empresa. mas apenas apontar os in‰meros indicadores pertinentes ˆ mesma e que o sistema de informa•‚es deve continuamente prover. 1996) Barreiras de entrada. facilitam o fechamento de empresas. todas as editoras de livros. F) fontes de insumos. deixando as remanescentes com a maior fatia do mercado. 6. S„o os seguintes os fatores da rivalidade: Fatores impessoais: 1. Existe uma tend€ncia para que todas as empresas de um neg…cio tenham o mesmo n†vel de sucesso. etc. O conceito de neg…cio est‡ intimamente relacionado com a ind‰stria onde tal neg…cio se situa. O fechamento de um concorrente facilita a sobreviv€ncia e o sucesso das empresas que resistiram ˆs dificuldades do mercado Import‚ncia das barreiras. H) retalia•„o esperada. portanto. C) identidade da marca. tais como: A) n‰mero de concorrentes no mercado. especialmente nos momentos de crise. e. E) Inter-rela•‚es estratƒgicas. j‡ que as primeiras s„o mais importantes num mercado em crescimento e. O grau de rivalidade ƒ determinado. todas as franquias de fast-food. s„o as dificuldades para o ingresso de empresas em uma determinada ind‰stria. s„o decisivas num mercado em crise (Zaccarelli. As barreiras de entrada t€m uma importŒncia alternativa em rela•„o ˆs de sa†da. Taxa de crescimento do neg…cio 3. N„o se pretende discutir aqui a an‡lise da qualidade do neg…cio.56 Manuel Meireles prover um conjunto de informa•‚es que podem ser estruturadas em torno de cada uma das cinco for•as apontadas por Porter. Custos fixos relativos 4.  poder de negocia•„o (com clientes e com fornecedores) Barreiras. G) normas governamentais. B) recupera•„o de investimentos. Concorrentes todos equilibrados 2. D) restri•‚es legais e sociais. A inexist€ncia de barreiras para a sa†da. B) sofistica•„o tecnol…gica. E) complexidade da distribui•„o. A exist€ncia de barreiras para a entrada dificultam o surgimento de novos competidores para dividir o mercado. e. Um bom neg…cio possibilita que todas as empresas que estejam nele sejam bem sucedidas. Todas as cervejarias de um pa†s. I) dificuldades para os clientes mudarem de fornecedor Barreiras de saƒda s„o as dificuldades para o encerramento da empresa em uma determinada ind‰stria. tais como: A) tamanho m†nimo do empreendimento. requer informa•‚es quanto a:  barreiras (de entrada e de sa†da)  grau de rivalidade. Eles afetam simultaneamente todas as empresas de um mesmo neg…cio. C) despesas com fechamento. nas quais a empresa opera ou nos quais pretende entrar. pelas caracter†sticas da ind‰stria. as ‰ltimas.  produtos substitutos. Barreiras s„o dificuldades que qualquer empresa encontra para o ingresso ou sa†da de uma determinada ind‰stria. A rivalidade praticamente n„o envolve “fatores pessoais” dos executivos que comandam as organiza•‚es. Excesso cr•nico de capacidade instalada para o mercado 5. principalmente. Š mais dif†cil ter sucesso quando os concorrentes disputam palmo a palmo sua posi•„o no mercado atual e futuro. Diferencia•„o de produto ou marca. M…dulo de acrƒscimo da capacidade Fatores pessoais . Isso indica que existem determinantes para o sucesso (ou insucesso) que s„o comuns a todas as empresas do neg…cio ou ramo industrial.

Quanto ao ciclo de aprendizado da monitora•„o ambiental •Como ƒ feita a avalia•„o das pr‡ticas e dos padr‚es de desempenho de informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva. Custos de estocagem 5. de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio? •Como as informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva. ela deve responder adequadamente e em n†veis elevados ao seguinte conjunto de quest‚es: A) . S„o fontes de poder de negocia•„o na compra e na venda: 1.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 57 7. dando outras op•‚es aos clientes. seja considerada excelente. Custo da mudan•a 3. Margem de negocia•„o na cadeia de valor 7. Um bom produto/servi•o substituto pode significar a extin•„o de todas as empresas. de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio? •Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informa•‚es qualitativas. de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio? •Quais s„o os mƒtodos de medi•„o e an‡lise do desempenho dos processos de informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva. de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio? •Quais os indicadores de desempenho. Um maior poder de negocia•„o que os clientes. a freq•€ncia e os respons‡veis pelas informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva. no que se refere a confidencialidade. Perecibilidade 4. de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio? •Quais foram as principais a•‚es de melhoria e inova•‚es introduzidas em decorr€ncia das avalia•‚es e do uso de informa•‚es de informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva. disponibilidade e ao n†vel de atualiza•„o? B) .Gest•o da monitora€•o ambiental Para que a monitora•„o ambiental. o lucro que poderiam gerar por sua atividade vai ser transferido para os clientes ou para os fornecedores. ou para ambos. Um maior poder de negocia•„o que os fornecedores. que n„o se adaptarem no devido prazo. Prest†gio das pessoas Produtos/Servi€os Substitutos. numa organiza•„o. resulta em bons pre•os de compra (Zaccarelli. Volume relativo 3.5 . S„o fatores de substituibilidade: 1. integridade. Possibilidade de “blefe” 8. de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio? . de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio. resulta em bons pre•os de venda.Quanto ao ciclo de controle da monitora•„o ambiental •Quais s„o os principais padr‚es de desempenho adotados nos processos de informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva. Propens‚es emotivas Poder de Negocia€•o. O neg…cio ideal n„o possui produtos/servi•os substitutos.Quanto ˆ arquitetura e implementa•„o da monitora•„o ambiental •Como s„o determinadas as necessidades das informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva. Pre•o relativo / Benef†cio relativo 2. Disposi•„o para negociar 7. 1996) Se as empresas de uma ind‰stria n„o tiverem maior poder de negocia•„o na cadeia de suprimentos. Custos de mudan•a de fornecedor (ou cliente) 6. Alternativas para fornecer (para comprar) 2. de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio s„o utilizadas no planejamento estratƒgico (constru•„o da vis„o de longo alcance)? •Como s„o os procedimentos e quais as tecnologias utilizadas para satisfazer as necessidades dos usu‡rios das informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva. Confiabilidade do substituto 4. de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio? •Quais s„o os critƒrios de sele•„o e os mƒtodos de obten•„o das informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva. de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio? •Como ƒ assegurada a integridade das informa•‚es obtidas? C) . que diminuem o tamanho e a natureza do mercado. a freq•€ncia e os respons‡veis pela avalia•„o das informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva.

os produtos de IC s„o definidos como “informa•„o tratada que propicia reflex„o e vantagem competitiva” (BRODY. uma vez que apenas a efici€ncia operacional interna n„o ser‡ suficiente para garantir a sobreviv€ncia e competitividade da empresa no longo prazo.” Outros pontos que normalmente s„o objeto de discuss„o sobre o tema intelig€ncia competitiva: 1) uso da intelig€ncia competitiva para a defini•„o das estratƒgias empresariais. A IC associa sinais. ferramentas e “deliverables” (entregas). amb†guas e incertas que a empresa capta do meio ambiente. ƒ importante monitorar o mercado onde a companhia se insere. J‡ foi visto que o monitoramento do ambiente externo ƒ apresentado como um “programa sistem‡tico e ƒtico para o recolhimento. processos de IC (intelig€ncia competitiva) bem sucedidos permitem mais do que tempo h‡bil de rea•„o aos movimentos de mercado. Ele explica que “IC deve ser vista como um processo de coleta de ‘actionable information’ sobre concorrentes e o mercado e que. 1998).4: Ciclo de monitoramento antecipativo. Freq•entemente. Brody (2008) define ainda intelig€ncia competitiva em termos de produtos. pois permitem que as empresas possam antecipar e fornecer conhecimento e pondera•„o ˆs fraquezas e ˆs oportunidades das suas estratƒgias. seja adicionada ao seu processo de planejamento de tomada de decis„o a fim de melhorar o desempenho da empresa. an‡lise. e controle de informa•‚es que possam afetar planos.58 Manuel Meireles 7. 5) intelig€ncia competitiva como ferramenta para o processo de tomada de decis„o em ambientes dinŒmicos. decis‚es e opera•‚es da empresa” (Miller. 2007). Mem„rias Base do Conhecimento Sele•‚o coletiva ANIMA‡ˆO Difus‚o Acesso Cria•‚o Coletiva do Sentido Transmiss‚o Sele•‚o individual Defini•‚o do Foco Rastreamento Percep•†es ambiente A•‚o Escolha do Dom…nio de Aplica•‚o Per…metro do Dispositivo Figura 7. 2006). As defini•‚es centradas em produtos podem refletir uma preocupa•„o com a produtividade do processo e a necessidade de gera•„o de resultados. Fonte: Lesca (2003). eventos. e a sua aplicabilidade no neg…cio. d‡ €nfase no chamado “actionable information” ou informa•„o que possibilita a•„o. assim como das de seus concorrentes. 2) conhecimento adquirido como base para a obten•„o de vantagens competitivas. . criar oportunidades de neg…cio e agir no momento exato e de maneira r‡pida (LESCA e BLANCO. 3) cria•„o de ambientes para aprender e compartilhar conhecimento. o que exige maturidade para que as mesmas se protejam de forma antecipativa. Logo. Monitoramento estratƒgico antecipativo ƒ um processo pelo qual um indiv†duo ou uma empresa buscam informa•‚es de maneira ativa e assimilam as informa•‚es de tipo antecipativo que dizem respeito a mudan•as em seu ambiente socioecon•mico. Um problema sƒrio no campo da intelig€ncia competitiva. de modo a aproveitar oportunidades e evitar amea•as externas. com o objetivo de reduzir incerteza. idealmente. Pode-se entender sinais fracos como sendo informa•‚es fragmentadas. Quanto ˆ informa•„o competitiva Fleisher (2007). ƒ o relacionado ˆ interpreta•„o ou entendimento de sinais fracos captados na monitora•„o do ambiente externo com o objetivo de antecipar oportunidades e amea•as. 4) teorias diferentes sobre estratƒgia: centraliza•„o ou processo participativo. Entretanto. percep•‚es e dados em testes de padr‚es e tend€ncias a respeito do neg…cio e do ambiente competitivo.6 – Sinais fracos O ambiente externo das empresas ƒ fortemente competitivo e dinŒmico. ƒtica e sustent‡vel.

cria•„o de sentido. p. Calil (2005) d‡ um exemplo de interpreta•„o de sinais fracos citando uma empresa fabricante de bens dur‡veis que levanta a hip…tese de que um de seus fornecedores pode estar se preparando para tornar-se seu concorrente. difus„o das conclus‚es alcan•adas a partir da an‡lise dos sinais. mem…ria. produzindo resultados financeiros e vantagens competitivas. e uma outra atividade importante no processo. onde os funcion‡rios da empresa coletam sinais fracos do ambiente externo de uma maneira volunt‡ria a fim de usar o conhecimento criado para antecipar a•‚es dos atores externos.E. desenvolvem-se coletivamente representa•‚es poss†veis e inovadoras do ambiente socioecon•mico onde a empresa est‡ inserida. n„o apenas montado. eventos ou decis‚es do passado”. em que parte das pe•as est‡ ausente.4. .4. O quebra-cabe•a ƒ montado em parte pela identifica•„o das rela•‚es entre as informa•‚es obtidas e em parte criado. sele•„o individual do sinais. p. um processo criativo para interpreta•„o de sinais fracos e identifica•„o de mudan•as denominado L.E. Trata-se de criar interpreta•‚es do ambiente futuro da empresa. O L. por meio da identifica•„o de hip…teses a respeito desse futuro. a atividade de anima•„o.79). Lesca (2002. 1986. mediante a utiliza•„o do conhecimento t‡cito e da mem…ria individual ou coletiva dos indiv†duos do grupo. ou seja. o ciclo proposto por Lesca (2003) ƒ composto por um conjunto de etapas: escolha do dom†nio de aplica•„o do processo de monitoramento. Enfim. transmiss„o dos sinais aos interessados. armazenamento dos sinais. n„o ƒ conhecida ou n„o est‡ dispon†vel. Conforme a figura 7. rastreamento dos sinais antecipativos. a partir da interpreta•„o coletiva do conjunto de informa•‚es. Segundo Lesca (2003). suportar o processo de tomada de decis„o. isto ƒ.14) associa a cria•„o de sentido ˆ teoria do sensmaking. amb†guas e incertas). cuja percep•„o ƒ parcial e incompleta. No processo de cria•„o de sentido deve-se preencher as partes ausentes do quebra-cabe•a por meio de um processo de intera•„o entre o conhecimento coletivo (do grupo de pessoas) e as informa•‚es dispon†veis (os sinais fracos coletados no ambiente). sele•„o coletiva dos sinais.SCAning› ƒ um processo coletivo e dinŒmico. proposto por LESCA (2003) que possibilita captar e tratar os sinais antecipativos identificados no ambiente socioecon•mico da empresa pode ser visto na figura 7. an‡lise dos sinais. ainda que esse fato n„o tenha sido anunciado. pratica-se a cria•„o de sentido para atingir dois objetivos principais: -passar da informa•„o ˆ a•„o e -fazer emergir uma intelig€ncia coletiva na empresa. Uma das etapas que se destaca no ciclo ƒ a etapa de cria•„o de sentido. fatos. com o uso da intelig€ncia coletiva. durante uma sess„o de cria•„o de sentido por um grupo de indiv†duos de uma empresa. compartilha e veicula representa•‚es a posteriori para compreender circunstŒncias.SCAning› para auxiliar as empresas a desenvolver uma estrutura que envolvesse a captura de sinais fracos ou informa•„o estratƒgica antecipativa e. O ciclo de monitoramento estratƒgico do ambiente.60). Para o autor. que visa manter o processo ativo na organiza•„o. Lesca e Kriaa (2004) constataram que ƒ indispens‡vel a figura do animador. Cria•„o de sentido ƒ designada como o “processo pelo qual os indiv†duos procuram construir explica•‚es sobre situa•‚es e sobre suas experi€ncias nessas situa•‚es” (SIMS e GIOIA. ele prop‚e que a cria•„o de sentido seja encarada como um processo de cria•„o de um quebra-cabe•a. a identifica•„o de amea•as e oportunidades a partir de sinais obtidos do ambiente requer um processo heur†stico de interpreta•„o desses sinais. “a cria•„o coletiva de sentido ƒ a opera•„o coletiva em que ƒ criado sentido e conhecimento a partir de certas informa•‚es (sinais fracos) que exercem o papel de est†mulo indutor”. Conforme Lesca (2003). p.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 59 Lesca (2003) prop‚e. fazendo com que as pessoas permane•am motivadas e ativas no processo de rastreamento dos sinais fracos. indiv†duo que mantƒm vivo o processo de monitoramento estratƒgico na organiza•„o. segundo Lesca (2003. reavalia•„o do alvo de monitoramento. “que procurou normalmente explicar o processo retrospectivo por meio do qual um indiv†duo ou um grupo constr…i. As representa•‚es s„o desenvolvidas a partir da explora•„o indutiva de sinais fracos (informa•‚es fragmentadas. Na verdade.

concorrentes. 5) . 7) rea•„o. Pode-se notar que tanto Lesca (1995.Resumo A monitora•„o ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informa•‚es provenientes do ambiente com a qual a organiza•„o interage: clientes. portanto. incluindo informa•‚es sobre:1) -alian•as estratƒgicas. Como consta na figura 7.grau de rivalidade. o ato de criar. A monitora•„o da qualidade dos neg…cios.60 Manuel Meireles Atrasos na entrega da matƒria prima Fornecedor aumenta os pre•os Fornecedor n‚o se interessa por financiamento de novo projeto Fornecedor pretende entrar no mercado como concorrente Figura 7. ou eventualmente n„o existe. peda•os de informa•„o que n„o foram obtidos. a empresa nota atrasos no fornecimento de matƒria-prima. em especial ao estudo do Perfil Competitivo da pr…pria empresa e dos perfis dos concorrentes. --um processo coletivo.5. No entanto. A monitora•„o da estratƒgia competitiva requer a busca e sele•„o de informa•‚es n„o espontŒneas referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes ˆs estratƒgias competitivas. o fornecedor mostra certo desinteresse em investir no desenvolvimento de um novo produto.agress„o. sociedades. fala-se da cria•„o de um quebra-cabe•a que n„o existe. 4) .imita•„o. 4) . a hip…tese de que o fornecedor est‡ para tornar-se concorrente ƒ criada pelos executivos da empresa fabricante de bens dur‡veis ao interpretarem os sinais fracos. segundo Lesca (1995. amb†guas e incertas. nas quais a empresa opera ou nos quais pretende entrar.controle da cadeia de suprimentos. 9) . mudan•as culturais.adapta•„o. Constru•„o implica a realiza•„o de algo que j‡ foi anteriormente criado. associado ao ato de cria•„o. 3) produtos substitutos. e 10) . antecipativos. 7. exige criatividade. ƒ ent„o necess‡rio criar sentido (LESCA. requer informa•‚es quanto a: 1). 2003). 1995. Existem pe•as (peda•os de informa•„o) que. O ato de construir n„o ƒ. para dar sentido ˆs informa•‚es obtidas. 2003). A interpreta•„o dos sinais fracos. N„o falam de constru•„o. entra em jogo o processo criativo. 2) integra•‚es verticais. 2003) quanto outros autores (SIMS e GIOIA. 2). N„o se est‡ falando da constru•„o de um quebra-cabe•a no sentido tradicional — o quebracabe•a j‡ est‡ criado. mas o de reunir as idƒias j‡ concebidas. 8) . Um dos aspectos importantes da monitora•„o ambiental ƒ a capta•„o e cria•„o de sentido de sinais fracos: informa•‚es fragmentadas.integra•‚es horizontais. . Lesca (2003) prop‚e. segundo o autor.coopera•„o. tecnol…gicas Zaccarelli (1996) considera que uma organiza•„o deve fazer a monitora•„o da estratƒgia de posicionamento.7 . Para completar esses peda•os de informa•„o. ent„o. O peda•o de informa•„o faltante n„o foi obtido.5: Exemplo de interpreta•„o de sinais fracos. Nesse caso. poder-se-ia pois pensar nele como uma essa oportunidade. a f‡brica do fornecedor apresenta sinais de altera•„o da rotina de trabalho. incompletos. 1986) falam expressamente de cria•„o de sentido. Neste exemplo. 6) . ou criar. O construtor constr…i uma casa que j‡ foi criada anteriormente por um arquiteto. A gera•„o dessa hip…tese requer um processo criativo de interpreta•„o dos sinais emitidos. como uma informa•„o que confirmasse a transforma•„o do fornecedor em concorrente. a cria•„o de sentido vai alƒm da organiza•„o desse quebra-cabe•a. da estratƒgia competitiva e da qualidade do neg…cio.barreiras (de entrada e de sa†da). basta constru†-lo.despistamento. caem fora da fronteira originalmente imaginada para o quebra-cabe•a. que se utilize o conhecimento coletivo da empresa. De que forma os conceitos e tƒcnicas de criatividade podem contribuir com o processo de cria•„o de sentido? Lesca (1995) afirma que a cria•„o de sentido no processo de monitoramento antecipativo ƒ an‡loga ˆ constru•„o de um quebra-cabe•a (figura 7. com desmotiva•„o dos funcion‡rios. 3) .5). governos. Fonte: Calil (2005).poder de negocia•„o (com clientes e com fornecedores). Existem pe•as faltantes. O monitoramento da estratƒgia de posicionamento ocupa-se da busca e sele•„o de informa•‚es n„o espontŒneas referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes ˆ estratƒgia de posicionamento. imaginar o peda•o a ser completado.

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 61 7. O que deve ser monitorado em rela•„o a rea•„o? 10. O que se monitora em rela•„o a controle da cadeia de suprimentos? Parte 3: 11. O que deve ser monitorado com rela•„o a adapta•„o? 7. O que ƒ monitorado quanto a barreiras (de entrada e de sa†da)? 15. 2. O que se monitora com rela•„o a agress„o? 13. veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: Parte 1: 1. O que deve ser monitorado no que se refere a integra•‚es verticais? 5. O que deve ser monitorado referente a integra•‚es horizontais? Parte 2: 6. O que se pode entender como “cria•„o de sentido” dos sinais fracos captados do meio ambiente por uma empresa? .8 . O que s„o sinais fracos? 19. O que se monitora em rela•„o a despistamento? 12.Conceitue monitora•„o ambiental (incluindo os aspectos que ela abrange). Qual o objetivo da monitora•„o da qualidade dos neg…cios? 14. E em rela•„o a imita•„o? 9. O que deve ser monitorado no que se refere a alian•as estratƒgicas? 4. Qual o objetivo do monitoramento da estratƒgia de posicionamento? 3. O que deve ser monitorado em rela•„o a coopera•„o? 8. O que ƒ monitorado quanto a produtos substitutos? 17. O que ƒ monitorado quanto ˆ rivalidade? 16.Veja se sabe responder. O que ƒ monitorado quanto a poder de negocia•„o (com clientes e com fornecedores)? 18. Se voc€ pretende ter mestria no assunto.

as informa•‚es comparativas e/ou as vari‡veis do ambiente externo que fazem parte da an‡lise cr†tica do desempenho global? •Como os fatores que afetam o desempenho global s„o investigados? •Como s„o elaborados os planos de a•‚es corretivas e preventivas? •Como as conclus‚es da an‡lise do desempenho global. 8. Este sub-critƒrio ocupa-se da forma como ƒ analisado criticamente o desempenho global da organiza•„o. s„o comunicados ˆs partes interessadas? •Como pode ser evidenciado o grau de aplica•„o dos principais processos da an‡lise cr†tica do desempenho? •Quais s„o os principais padr‚es de desempenho adotados nos processos referentes ˆ an‡lise de desempenho global da organiza•„o? B) .Veja se sabe responder.5 . incluindo-se os planos de a•„o e de melhoria. As an‡lises do desempenho dos processos relativos ao produto. 8. ela deve responder adequadamente e em n†veis elevados ao seguinte conjunto de quest‚es: A) .An‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o 8.2 . Este sub-critƒrio considera a an‡lise do desempenho global da organiza•„o e n„o o acompanhamento das atividades. de apoio e de gest„o n„o fazem parte do escopo do presente sub-critƒrio. aos objetivos e aos planos? •Quais s„o os indicadores de desempenho. apoiar a tomada de decis„o e permitir a corre•„o de rumos e a identifica•„o de oportunidades para melhoria ou inova•„o. isto ƒ a avalia•„o do progresso em rela•„o ˆs estratƒgias. a freq•€ncia e os respons‡veis pela medi•„o e pela an‡lise? •Quais foram as principais a•‚es corretivas e preventivas implementadas em decorr€ncia das an‡lises do desempenho? C) . planos e metas.Resumo.Quanto ao ciclo de controle da an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o •Quais s„o os mƒtodos de medi•„o e an‡lise do desempenho dos processos referentes ˆ an‡lise cr†tica do desempenho? •Quais s„o os indicadores de desempenho.An†lise crƒtica do desempenho global da organiza€•o Neste cap†tulo vamos abordar a an‡lise cr†tica do desempenho global e fazer uma abordagem preliminar ao conjuntos de indicadores. Para que a an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o. seja considerada excelente.Sistema de indicadores 8.Resultados da organiza•„o 8. processos e sistemas rotineiros. as informa•‚es qualitativas.4 .Quanto ao ciclo de aprendizado da an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o •Como ƒ feita a avalia•„o das pr‡ticas e dos padr‚es de desempenho referentes ao ciclo de aprendizado? •Quais foram as principais a•‚es de melhoria e inova•‚es introduzidas em decorr€ncia das avalia•‚es e do uso de informa•‚es comparativas pertinentes? . Sum†rio: 8.Quanto ˆ arquitetura e implementa•„o da an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o •Como ƒ analisado criticamente o desempenho global da organiza•„o em rela•„o ˆs estratƒgias.3 .1 .62 Manuel Meireles capƒtulo 8 An†lise crƒtica do desempenho global Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a a apontar os aspectos mais relevantes associados ˆ an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o e a descrever as etapas principais para a constru•„o de um sistema de indicadores.1 .

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 63 8. Considerando que a maioria das organiza•‚es possuem fins lucrativos. 2009) O Critƒrio 8 — Resultados — de acordo com a FNQ (2009) est‡ estruturado em seis temas. abrangendo todas as partes interessadas. 2007. de interesse do sistema de informa•‚es.TEMAS INTER-RELAŒ•ES DIRETAS PARTE INTERESSADA Resultados financeiros O sistema de informa•‚es deve prover os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos ˆ situa•„o financeira da organiza•„o. Neste cap†tulo vamos abordar os tipos de indicadores que uma organiza•„o deve ter e que devem ser. devido ˆ necessidade de integra•„o das pr‡ticas. interrelacionados aos demais temas do Modelo. de prover mƒtodos.Resultados da organiza€•o J‡ vimos que a FNQ possui um modelo que ƒ ‰til para avalia•„o.2 . O quadro 8. O termo resultados refere-se aos efeitos das atividades produzidos pela organiza•„o no atendimento aos requisitos de seu modelo de gest„o. portanto. dados e informa•‚es que possibilitem a an‡lise cr†tica do desempenho da organiza•„o. os resultados apresentados em cada tema devem apresentar correla•‚es diretas e indiretas com diversos outros resultados de outros temas. Quadro 8.mas sim. O quadro 1 apresenta os temas e as respectivas inter-rela•‚es diretas com os outros temas e partes interessadas. Sua importŒncia ƒ evidenciada pela necessidade pr‡tica de demonstrar a passagem do “discurso para a a•„o”. com suas inter-rela•‚es diretas e partes interessadas Fonte: FNQ. indicadores pertinentes aos resultados econ•micos s„o abordados aqui. O sistema de informa•‚es n„o cuida intrinsecamente da an‡lise dos resultados da organiza•„o . mostrando a medi•„o do desempenho.2: Indicadores financeiros que podem ser usados na an‡lise de uma organiza•„o. Quadro 8. Š importante destacar que.1: Temas do Critƒrio Resultados. incluindo as metas estabelecidas e as informa•‚es comparativas pertinentes. diagn…stico e orienta•„o de qualquer tipo de organiza•„o. o cumprimento das metas e o posicionamento em rela•„o ao atingimento dos objetivos estratƒgicos (FNQ. Neste cap†tulo ser„o abordados alguns aspectos referentes ao oitavo critƒrio que possui rela•„o muito estreita e direta com a gest„o de informa•‚es e do conhecimento. 1Lideran•a 2Estratƒgias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informa•‚es e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados O quinto critƒrio de excel€ncia (Informa•‚es e conhecimento) j‡ foi objeto de estudo em cap†tulo anterior. . Vimos que tal modelo faz uso de oito critƒrios para avaliar a excel€ncia administrativa de uma organiza•„o.1 exibe alguns temas do critƒrio Resultados e suas inter-rela•‚es diretas.

O sistema de informa•‚es deve prover indicadores direcionadores. Caso a organiza•„o possua duas ou mais unidades. a sua contribui•„o individual para o resultado da corpora•„o deve ser demonstrada. Devolu•‚es. Valor Econ•mico Agregado (EVA). esclarecendo as eventuais tend€ncias adversas. Resultados relativos aos clientes e ao mercado O sistema de informa•‚es deve considerar indicadores referentes aos resultados relativos aos clientes. Desta forma devem ser inclu†dos neste item. Especialmente devem ser considerados os seguintes t…picos: A) . 2007. segmentos de mercado e/ou tipos de produtos. Conhecimento da Marca. Insatisfa•„o do Cliente e Satisfa•„o dos Clientes. incluindo as metas estabelecidas e as informa•‚es comparativas pertinentes. tais como: Reclama•‚es. Resultados relativos ‰ sociedade Os indicadores relativos ˆ sociedade devem permitir estabelecer os n†veis correntes e as tend€ncias de parŒmetros referentes ˆ sociedade. as metas estabelecidas.3: Indicadores referentes a clientes e mercados que podem ser usados na an‡lise de uma organiza•„o Fonte: FNQ. incluindo os indicadores resultantes e . aos mercados e ˆ sociedade.64 Manuel Meireles Fonte: FNQ. Quadro 8.3. Tais indicadores devem permitir que seja poss†vel explicar resumidamente os resultados dos indicadores apresentados. incluindo os indicadores resultantes e direcionadores.Resultados relativos aos clientes e aos mercados Os indicadores relativos aos clientes e aos mercados devem possibilitar que se estabele•am os n†veis correntes e as tend€ncias dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados. No caso de unidade aut•noma cuja apresenta•„o dos resultados financeiros ƒ feita somente no n†vel corporativo. Ver mais exemplos no quadro 8. as falhas na obten•„o das metas e os n†veis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. as informa•‚es comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as pr‡ticas de gest„o e os padr‚es de desempenho. N‰mero de Clientes Visitados e N‰mero de Inser•‚es na M†dia e os indicadores resultantes. os indicadores direcionadores. Os relat…rios podem ser estratificados por resultados por grupos de clientes. consolidando os resultados. Fidelidade dos Clientes. Valor Relativo do Produto. tais como: Rentabilidade sobre o Patrim•nio L†quido. tais como: Participa•„o no Mercado. o sistema de informa•‚es deve considerar cada unidade separadamente e o conjunto de todas.2 mostra alguns indicadores de natureza financeira. tais como: Margem Bruta e Gera•„o de Caixa e os indicadores resultantes. Liquidez Corrente e Crescimento da Receita. no que se refere aos clientes e aos mercados. 2007. Imagem. O quadro 8.

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 65 direcionadores, as metas estabelecidas, as informa•‚es comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as pr‡ticas de gest„o e os padr‚es de desempenho. Tais indicadores devem permitir que sejam explicados resumidamente os resultados apresentados e esclarecidas eventuais tend€ncias adversas, as falhas na obten•„o das metas e os n†veis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. No que se refere ˆ sociedade, devem ser inclu†dos os indicadores direcionadores, tais como: Investimento em atividades sociais, Investimento em gest„o ambiental e Passivo ambiental e os indicadores resultantes, tais como: Imagem p‰blica, Custo Ambiental e Custo social. Quadro 8.4: Indicadores relativos ˆ sociedade que podem ser usados na an‡lise de uma organiza•„o

Fonte: FNQ, 2007. Resultados relativos aos processos e fornecedores Os indicadores relativos aos processos e aos fornecedores devem permitir a an‡lise dos desempenhos relativos aos produtos, aos processos e aos fornecedores, incluindo as metas estabelecidas e as informa•‚es comparativas pertinentes, devendo conter, pelo menos, os seguintes t…picos: A) - Resultados relativos aos produtos e aos processos; e B) - Resultados relativos aos fornecedores A) Resultados relativos aos produtos e aos processos Indicadores capazes de proporcionar uma an‡lise dos n†veis atuais e as tend€ncias dos produtos e dos processos, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informa•‚es comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as pr‡ticas de gest„o e os padr‚es de desempenho. Tais indicadores devem possibilitar que se explique resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo as eventuais tend€ncias adversas, as falhas na obten•„o das metas e os n†veis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.

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Quadro 8.5: Indicadores relativos aos produtos e aos processos que podem ser usados na an‡lise de uma organiza•„o

Fonte: FNQ, 2007. Devem ser apresentados indicadores que se refiram aos resultados dos produtos, aos processos relativos ao produto e aos processos de apoio, incluindo os indicadores direcionadores, tais como: Conformidade de projeto, Gera•„o de idƒias de novos produtos, Homologa•„o de novos produtos, conformidade dos processos, desperd†cio e flexibilidade e os indicadores resultantes, tais como: Conformidade dos produtos, Confiabilidade dos produtos, Tempo para recuperar o investimento em novos produtos e Receita proveniente de novos produtos. Ver outros exemplos no quadro 8.5. B) - Resultados relativos aos fornecedores Os indicadores referentes aos fornecedores devem permitir estabelecer os n†veis atuais e as tend€ncias relativos aos fornecedores, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informa•‚es comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as pr‡ticas de gest„o e os padr‚es de desempenho. Tal conjunto de indicadores deve possibilitar que se explique resumidamente os resultados apresentados, esclarecendo as eventuais tend€ncias adversas, as falhas na obten•„o das metas e os n†veis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. No que se refere aos processos relativos aos fornecedores, devem ser inclu†dos os indicadores direcionadores, tais como: Efic‡cia do sistema de avalia•„o de fornecedores e relacionamento com

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 67 fornecedores e os indicadores resultantes, tais como: Qualidade dos produtos e servi•os fornecidos e Produtividade das aquisi•‚es. Ver outros exemplos no quadro 8.6 Quadro 8.6: Indicadores relativos aos fornecedores que podem ser usados na an‡lise de uma organiza•„o

Fonte: FNQ, 2007. Resultados relativos ‰s pessoas e ao ambiente organizacional Os indicadores relativos ˆs pessoas e ao ambiente organizacional devem permitir a an‡lise de desempenho relativos ˆs pessoas e ao ambiente organizacional, incluindo as metas estabelecidas e as informa•‚es comparativas pertinentes. Os seguintes t…picos devem ser considerados: A) - Resultados relativos ‰s pessoas Indicadores capazes de se estabelecer os n†veis atuais e as tend€ncias relativos ˆs pessoas, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informa•‚es comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as pr‡ticas de gest„o e os padr‚es de desempenho. Quadro 8.7: Indicadores relativos ˆs pessoas que podem ser usados na an‡lise de uma organiza•„o

Fonte: FNQ, 2007.

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Os indicadores devem permitir que se explique resumidamente os resultados apresentados, esclarecendo as eventuais tend€ncias adversas, as falhas na obten•„o das metas e os n†veis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. Devem ser considerados indicadores direcionadores, tais como: Efic‡cia do treinamento, Volume de treinamento, Avan•o na carreira, Seguran•a no trabalho e Rotatividade e os indicadores resultantes, tais como: Satisfa•„o das pessoas, Compet€ncias do pessoal e N†vel de reten•„o de talentos. B) - Resultados relativos ao ambiente organizacional O conjunto de indicadores referentes ao ambiente organizacional deve permitir que se estabele•am os n†veis atuais e as tend€ncias relativos ao ambiente organizacional, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informa•‚es comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as pr‡ticas de gest„o e os padr‚es de desempenho. Tais indicadores devem possibilitar que sejam explicados os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo as eventuais tend€ncias adversas, as falhas na obten•„o das metas e os n†veis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. No que se refere ao ambiente organizacional, devem ser inclu†dos os indicadores direcionadores, tais como: Habilidade dos l†deres e os indicadores resultantes, tais como: Satisfa•„o com a lideran•a e Grau de implementa•„o das estratƒgias. 8.3 - Sistema de indicadores Embora o sistema de informa•‚es deva prover indicadores, Muscat (1994) afirma que ƒ preciso identificar quais s„o as medidas mais importantes a serem feitas. E isso depende de objetivos e metas. E continua: E, como objetivos e metas mudam no tempo, pode ser necess‡rio redefinir o conjunto de indicadores quando o contexto de opera•„o se altera. Em s†ntese, cada empresa ter‡ que realizar as medidas mais adequadas ˆ sua situa•„o e ˆ sua vis„o de futuro . Para projetar um sistema de indicadores Muscat(1994) recomenda as seguintes etapas: 1.Conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir em certo prazo, como lucro e fatia do mercado; 2.Conhecer a estratƒgia competitiva (definida ap…s o estudo do ambiente competitivo, da an‡lise das compet€ncias existentes na organiza•„o e tendo em considera•„o o estilo empresarial ) 3.Fixar as caracter†sticas fundamentais que o produto da empresa deve apresentar para ter sucesso na competi•„o com outros produtos ; 4.Definir os fatores cr†ticos de sucesso - os aspectos em que a empresa dever‡, necessariamente, ter bom resultado para que a estratƒgia competitiva seja eficaz ; 5.Identificar as vari‡veis que permitam medir os resultados em termos dos fatores cr†ticos do sucesso. (Tais vari‡veis constituem os indicadores b‡sicos para a organiza•„o) 6.Os indicadores b‡sicos s„o em seguida desdobrados para serem considerados pela organiza•„o toda de forma alinhada. (Ap…s esta fase, estar‡ projetado o sistema). Um projeto para projetar e implantar o sistema de indicadores, conforme Muscat pode ser visto na figura 8.1. Cabe observar que um sistema de indicadores coerente deriva dos objetivos que a organiza•„o pretende atingir- e tais objetivos, a longo prazo s„o expressos adequadamente pela vis„o de futuro. N„o h‡, portanto, como projetar um sistema de indicadores coerente se se n„o souber derivar os mesmos da vis„o de futuro. Infelizmente a vis„o de futuro nem sempre ƒ, em muitas organiza•‚es, expressa de forma quantitativa ou num formato que se aproxime de um perfil organizacional. Assim, ƒ vital que o Administrador do Sistema de Informa•‚es ou respons‡vel pela Gest„o do Conhecimento estruture a vis„o do futuro da organiza•„o de forma adequada a dela poder derivar e construir o adequado sistema de indicadores.

8. na an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o. 4.4 . Tais indicadores s„o relativos: a) ˆ satisfa•„o dos clientes e do mercado. b) aos resultados financeiros. veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 1. Mencione quatro indicadores relativos ˆs pessoas 7. Mencione quatro indicadores relativos aos fornecedores 8. O projeto de um sistema de indicadores leva em conta um conjunto de etapas que se iniciam com a vis„o de futuro da organiza•„o. c) ˆs pessoas. 9. de prover mƒtodos. Se voc€ pretende ter mestria no assunto.5 . na an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o. 1994) 8. 2. na qual se deve fixar as caracter†sticas fundamentais que o produto da empresa deve apresentar para ter sucesso na competi•„o com outros produtos. na an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o.mas sim.Resumo. Mencione quatro indicadores relativos aos resultados financeiros 6. dados e informa•‚es que possibilitem a an‡lise cr†tica do desempenho da organiza•„o. Indique dois pontos que considera importante. quanto ˆ arquitetura e implementa•„o. Desta forma o sistema de informa•‚es deve produzir indicadores que possibilitem a an‡lise dos resultados da organiza•„o.Veja se sabe responder. ressaltando-se que o sistema de informa•‚es n„o cuida intrinsecamente da an‡lise dos resultados da organiza•„o .1: Etapas principais requeridas para a implanta•„o de um sistema de indicadores (adaptado de Muscat. quanto ao ciclo de aprendizado. d) aos fornecedores. quanto ao ciclo de controle. Muscat (1994) recomenda uma etapa na constru•„o do sistema de indicadores. Indique dois pontos que considera importante. Por qu€? 12.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 69 Objetivos a atingir Ambiente competitivo ESTRAT†GIA COMPETITIVA Competƒncias existentes Fatores Cr…ticos de Sucesso Vari‡veis a medir (indicadores b‡sicos) Desdobramento dos indicadores Estilo empresarial Caracter…sticas da empresa e seu ambiente Sistema de indicadores gerenciais Sistema de indicadores gerenciais adaptado de Muscat (1994) Figura 8. O que Muscat considera como sendo indicadores b‡sicos? . Mencione quatro indicadores relativos aos produtos e aos processos organizacionais. Indique dois pontos que considera importante. O que s„o fatores cr†ticos de sucesso? 13. Por que ao se projetar um sistema de indicadores ƒ necess‡rio conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir em certo prazo? 10. Mencione quatro indicadores relativos ˆ satisfa•„o dos clientes e do mercado 5. Neste cap†tulo foram apresentadas algumas caracter†sticas associadas ˆ an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o. e e) aos produtos e aos processos organizacionais. 3. Qual a importŒncia de se conhecer a estratƒgia competitiva para se definir o sistema de indicadores? 11.

quantificados. Considere-se o exemplo em que o atributo proporcionalidade estƒtica se constitui.4 . . Outro exemplo: o que alunos de um curso qualquer podem desejar? Š poss†vel que entre diversas expectativas seja colocada a de aulas interativas. mostram os atributos de tal objeto. par‚metros. por sua vez.3 . por exemplo. a interatividade da aula. temos uma bem mais simples para fazer. por sua vez. o de participaÄÇo do aluno. um indicador ƒ um sinalizador. Sum†rio: 9.apontar os diversos tipos de vari‡veis. Para a autora. dos parŒmetros busto.Conceito de indicador organizacional 9. uma variÑvel que pode assumir um nÜmero infinito de valores correspondentes a possÉveis aÄÅes. mƒtricas e indicadores 9. 9. Atributos qualitativos. ou sejam: expressam medidas. no exemplo. de alguma forma. Tome-se. o caso de um restaurante que deseja fornecer aos seus clientes um sal„o de refei•‚es caracterizado pelo atributo ambiente agradÑvel. quadris e estatura. Um parŒmetro capaz de avaliar o grau de participa•„o do aluno e. cintura. Um objeto pode ser descrito pelos seus atributos. tambƒm.70 Manuel Meireles capƒtulo 9 Conceito de indicador Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a). Tal atributo ƒ dif†cil de ser medido diretamente. O parŒmetro comodidade. O atributo ambiente agrad‡vel do sal„o de refei•‚es poderia tambƒm ser observado por outro parŒmetro: por exemplo. os objetos tendem para a intangibilidade e seus atributos consideram parŒmetros escolhidos adequadamente.Objeto. como por exemplo: sil€ncio (que pode ser quantificado pela intensidade sonora expressa em decibƒis) e temperatura (pass†vel de ser observada e quantificada em graus cent†grados). parŒmetros.Objeto.iv Em Administra•„o. O parŒmetro comodidade poderia tambƒm ser avaliado por meio de um question‡rio de opini„o e atitude (QOA): por meio de uma pesquisa. poderia ser quantificado por outros parŒmetros associados ˆs medidas ergonomƒtricas das cadeiras e mesas Estar†amos.Veja se sabe responder. atributos. Um dos parŒmetros associados a aulas interativas seria.1 . ƒ necess‡rio construir um conjunto de parŒmetros associados a tal caracter†stica.Resumo. “indicadores podem ser interpretados como observa•‚es”. Admita-se que participaÄÇo do aluno seja conceituada como “grau da medida em que o aluno toma parte na aula. 9.2 . resolvendo desafios ou problemas propostos pelo professor”. se ouviria um determinado n‰mero de usu‡rios do sal„o que expressariam uma nota idiossincr‡tica e subjetiva referente ˆ comodidade percebidav . Mas. isto Ö. A quantidade de desafios  um parŒmetro essencialmente quantitativo  pode ser um dos muitos modos de avaliar o grau de interatividade das aulas. seria a quantidade de desafios ou problemas propostos pelo professor durante a aula. em presen•a de um parŒmetro que se desdobra em outros e possui uma avalia•„o essencialmente quantitativa. pois ƒ ele quem determinar‡ o que deve ser medido ou avaliado. neste caso.conceituar indicador e a classificar indicadores dentro de algumas tipologias. Outras obras conceituam indicador duma maneira praxeol…gicaii: para Celma Ribeiro (1997:21).1 . pelo menos na forma proposta por Hegenberg (1974:27)i. Quais os indicadores que uma organiza•„o deve ter? Por que determinados indicadores e n„o outros? Mas. m„tricas e indicadores Neste volume abordamos a constru•„o de um sistema de indicadores. comodidade. atributos. Se os clientes de tal servi•o desejam ou valorizam aulas interativas. Um outro caminho ƒ a pergunta formulada ao aluno quanto ˆ percep•„o dele pr…prio em rela•„o ao n†vel de participa•„o do aluno em sala de aula. por exemplo.. atributos estes que se desdobram em parŒmetros. que tem uma dimens„o essencialmente conformativavi. e c). O que ƒ um indicador? A pergunta ƒ bem simples mas a resposta n„o.1999:19) podem ser indiretamente quantific‡veis. o que se pode entender como participaÄÇo do aluno? Š necess‡rio definir tal conceito. fazendo-se necess‡rio desdobrar o atributo em parŒmetros pass†veis de serem medidos ou. especialmente na ‡rea de servi•os. embora possam ser dif†ceis de parametrizar (Pereira. Mesmo em obras integralmente voltadas para uso de indicadores o conceito de indicador n„o ƒ apresentado. antes de enveredarmos pelas respostas a essas quest‚es. Pode-se conceituar indicador como um denotador operacionaliii do estado de algum objeto. por exemplo. Considere-se um objeto f†sico qualquer: as propriedades f†sicas e qu†micas.conceituar objeto e a forma como ele pode ser descrito. b).

considerando o resultado dos sub-atributos aceitaÄÇo de responsabilidade (AR). Por exemplo: Žlvaro: NC= 0. Durkheim. cor dos olhos. largura.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 71 Objeto Podemos tentar um conceito mais genƒrico. ƒ dita uma descri•„o objetivavii. algo tangÉvel ou intangÉvel passÉvel de ser observado e descrito. independente de n…s e uma descri•„o do objeto. bastando substituir na f…rmula os valores correspondentes. nas suas Regras do mÖtodo sociolágico introduziu o conceito de fato social como sendo uma coisaviii .3 (4) = 5. cooperaÄÇo. por exemplo. fen•menos.1 AS + 0. iniciativa.2 (5) + 0. experi€ncia anterior. requer sub-atributos: cursos realizados ou experiància anterior. cor da pele. -Como ela Ö? Os atributos de interesse de Orlando s„o aqueles capazes de lhe mostrar se Maria seria ou n„o adequada para ser contratada. tratar certos fatos como coisas ƒ ter para com eles uma certa atitude mental. um fen•meno. O objeto Ö. estado civil.2 CO e 0. partindo do conceito ampliado de objeto. cor da pele. n†vel de instru•„o. de tal objeto. procurando uma secret‡ria.9 Pode-se fazer o mesmo para outros funcion‡rios.4 (5) + 0. desta forma. assiduidade(AS).1 (3)+ 0.5 . Como ƒ Maria? Bom. Pode a empresa. Um objeto.3 (6) = 5. Por exemplo. O termo atributo vem do latim attributio com o sentido de propriedade caracterÉstica de alguÖm ou de alguma coisa. cor e comprimento dos cabelos.3 IN Neste caso. Seja a f…rmula: NC= 0.4 (4) + 0. Numa empresa um funcion‡rio pode ser descrito por in‰meros atributos incluindo seu nÉvel de comprometimento com o trabalho. que se encantou com a voz de Maria ao telefone. Josƒ. na medida em que d‡ pesos distintos a cada sub-atributo. ter o nÉvel de comprometimento (NC) dos seus funcion‡rios. para Josƒ. Mas o atributo nÉvel de comprometimento pode ser o resultado final de um conjunto de sub-atributos tais como aceitaÄÇo de responsabilidade. cor dos olhos.2 (2) + 0. qualifica•„o profissional. Ricardo e Nelson: Ricardo: NC= 0. e esta forma depende. desta forma. a empresa use uma f…rmula. ƒ qualquer pe•a ou artigo. n„o podem ser descobertas pela introspec•„o. mas tambƒm fatos. Por exemplo: n†vel de instru•„o. Mas uma descri•„o objetiva pode descrever um fato. pergunta-lhe: -Como vocà Ö? Possivelmente os atributos mais interessantes de Maria. altura. estado civil.2 (7) + 0. eventos.3 (2) = 3. em ‰ltima an‡lise do objetivo da descri•„o do objeto. Um objeto Ö. o atributo dimensÇo da sala ƒ desdobrado em tr€s sub-atributos: comprimento. altura. varia da forma como pretendemos ver ou analisar o objeto.4 AR + 0. ƒ abordar o seu estudo partindo do princ†pio de que se desconhecem por completo e que as suas propriedades caracter†sticas. assiduidade. cooperaÄÇo(CO) e iniciativa(IN). O atributo ƒ um predicado objeto.1 Nelson: NC= 0. tal como ele Ö. tal como as causas de que dependem. Como voc€ se descreve? Possivelmente come•aria pelo nome. Em inform‡tica o termo objeto tambƒm se refere a uma coisa imaterial: ao conjunto de dados e regras para a sua utiliza•„o. Orlando gerente de Marketing. local de resid€ncia etc.1 (7)+ 0. O conjunto de atributos adequado para descrever um objeto varia do contexto de observa•„o. no sentido mais comum ƒ tudo o que ƒ manipul‡vel ou manufatur‡vel. podendo os dados estar em v‡rios formatos e as regras constitu†rem-se de simples descri•‚es ou rotinasix. ƒ qualquer coisa. mas o conjunto de atributos recomendados e considerados relevantes varia do objetivo atribu†do ˆ descri•„o. sub-atributos estes expressos por uma nota de 1 a 10 Imagine-se que para obter o n†vel de comprometimento (NC). No exemplo dado acima.1 (7)+ 0. hobies etc. O conceito ampliado de objeto abarca n„o apenas coisas materiais. Para se descrever adequadamente um objeto se faz uso de atributos. obviamente atributos que sejam adequados ˆ sua descri•„o. ƒ poss†vel determinar o seu nÉvel de comprometimento NC. Maria pode ser descrita de muitas formas. cursos realizados. para o funcion‡rio Žlvaro. Para Durkheim. por mais atenta que seja. cor e comprimento dos cabelos etc. ainda que muito resumida. Par‚metros Alguns atributos n„o podem ser expressos de forma direta pois envolvem sub-atributos x .4 (7) + 0. idade. Atributo Ö um descritor direto de objeto. existe. fossem: altura. peso. Atributos Como se descreve um objeto? Como se descreve uma casa? Qualquer an‰ncio de aluga-se ou vende-se uma casa indica como se pode fazer a descri•„o. ouve Rui falar de Maria. peso.

Portanto AR. isto ƒ: os valores atribu†dos a aceitaÄÇo de responsabilidade (AR). s„o parŒmetros. Carros podem ser descritos por diversos parŒmetros.34 45. Observe-se o conjunto de alguns parŒmetros descritores de ve†culos: Par‚metro Carro Acelera•„o 0 a 100 km/h Retomada 40 a 80 km/h Frenagem 120 a 0 km/h Consumo urbano Ru†do interno (ponto morto) Ru†do externo a 120 km/h DiŒmetro de curva (esquerda) Velocidade m‡xima Local do motor cilindros cilindrada pot€ncia cŒmbio cŒmbio (marchas) capacidade porta malas Praticamente todos os atributos ou sub-atributos descritores de objetos. onde apenas variaram os valores de AR.Medida nome s s m km/l dB dB m km/h posi•„o qtde cm c‰b.4 AR + 0. AS. houve uma f…rmula repetidamente aplicada.1 AS + 0.1 224. pois s… as medidas permitem compara•‚es e o gerenciamento. podemos associar a cada parŒmetro uma mƒtrica: Par‚metro Carro Acelera•„o 0 a 100 km/h Retomada 40 a 80 km/h Frenagem 120 a 0 km/h Consumo urbano Ru†do interno (ponto morto) Ru†do externo a 120 km/h DiŒmetro de curva (esquerda) Velocidade m‡xima Local do motor cilindros cilindrada pot€ncia cŒmbio cŒmbio (marchas) capacidade porta malas Um. AS.9 11. permitindo a compara•„o entre os mesmos.8 5. cooperaÄÇo (CO) e iniciativa (IN). cooperaÄÇo (CO) e iniciativa(IN).82 dianteira 4 1840 140/6500 mecŒnico 5 160 Objeto 2 Volvo S80 10. Mƒtrica pode ser definida como a defini•„o e atribui•„o de medida a um parŒmetro. assiduidade (AS).31 dianteira 6 2922 204/6000 autom‡tico 4 459 . Denomina-se parâmetro a todo elemento cuja varia•„o de valor modifica a solu•„o de um problema sem lhe modificar a natureza. assiduidade (AS).28 4.78 6.4 77.68 63.3 IN. dentro das organiza•‚es cumprem a fun•„o de parŒmetros.9 65. medidas. Desta forma diz-se que: Parâmetro Ö um descritor funcionalxi de objeto. Assim ƒ comum a designa•„o de um pelo outro e o conceito de parŒmetro passa a envolver o de atributo.2 CO e 0. No caso acima.61 41.72 Manuel Meireles Neste caso. CO e IN.8 11. cv / rpm tipo qtde litros Objeto 1 Mazda MX-5 9. referente ˆ descri•„o de ve†culos.5 81 9. a f…rmula NC= 0. isto ƒ: aceitaÄÇo de responsabilidade (AR).83 203. M„tricas xii Ter parŒmetros n„o ƒ suficiente: ƒ necess‡rio que a eles sejam atribu†dos valores. CO e IN. variavam dependente do funcion‡rio.

que o n†vel de aceita•„o de responsabilidade de Žlvaro. como por exemplo. tribo. uma empresa industrial. pode ser adequadamente ajustado. A medida 1840 cm3 nada indica. toneladas/homem.9 5. que um indicador Ö um quantificador de parâmetros.1 5. Um indicador ƒ uma mƒtrica associada a um parŒmetro. uma universidade. . por exemplo.ano ou vendas/homem. Um parŒmetro. pode-se dizer. Esse valor ƒ um indicador. com os exemplos aceitaÄÇo de responsabilidade (AR). Neste caso deve-se ter em conta o conceito de organiza•„o.cl„. sÇo parte de um sistema de informaÄÅes que ƒ usado pelos respons‡veis para compreender e avaliar as partes do sistema social sobre as quais exercem algum poder. 7 e 5. Assim pode-se afirmar que MÖtrica Ö uma quantificadora de parâmetros. neste sentido. Os indicadores sempre associam valores a parŒmetros Na medida em que o indicador sempre associa uma mƒtrica a um parŒmetro.ano ou semelhante. ƒ um conceito abstrato operacionaliz‡vel  como vimos acima. O valor 4 do parŒmetro AR indica. ƒ 4. pela sua natureza. a produtividade e que pode ser traduzido em termos mensur‡veis. fam†lia. ou sejam . Ricardo e Nelson.4 AR + 0. o conceito de indicador social para organiza•‚es mais amplas. aponta. como s„o organiza•‚es as formas de que ela se reveste. 9.3 IN.5 O parŒmetro AR assumiu os valores 4. em segundo lugar. na•„o. respectivamente para os funcion‡rios Žlvaro. produtos e da organizaÄÇo como um todo. constitu†do de indiv†duos que cooperam para um mesmo fim ou visando a objetivos comuns: um sindicato de trabalhadores. ƒ uma organiza•„o. Š algo mais: ƒ uma mƒtrica associada a um parŒmetro. Um conceito abstrato operacionalizÑvel ƒ um objeto predominantemente intang†vel. para designar uma unidade complexa. Esta autora conceituou indicador social de uma forma que pode ser adotada para conceituar indicador organizacional. como. saÉda e de desempenho de processos. e nem de outro modo jamais seria conceb†vel. porƒm associada devidamente a um parŒmetro passa a fazer sentido: indicar a cilindrada de um carro ou a capacidade de um recipiente: Cilindrada 1840 cm3 Volume l†quido 1840 cm3 Indicador = mƒtrica + parŒmetro. Com efeito: Funcion†rio Žlvaro Ricardo Nelson AR 4 7 5 AS 7 7 3 CO 5 2 7 IN 2 4 6 =NC 3.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 73 No outro exemplo vimos que os diversos parŒmetros assumiam diferentes valores na equa•„o NC= 0. Carley (1985:29) ao comentar tal defini•„o. Carlislexiii definiu indicador social como sendo a defini•„o operacional ou parte da defini•„o operacional de qualquer dos conceitos que s„o centrais para a gera•„o de um sistema de informa•‚es descritivo do sistema social. Pimenta (1955:269) afirma que organizaÄÇo ƒ o: termo usado freq•entemente na sociologia ou em todas as ci€ncias sociais. que se articulam e agem de concerto e em correspond€ncia com um ou mais de um g€nero de fun•‚es ou de atividades humanas. Em primeiro lugar os indicadores s„o resultantes de conceitos abstratos operacionalizÑveis e.1 AS + 0. Assim. Assim. constitu†da de elementos ou partes que se coordenam. Este conceito considera o indicador como uma medida de insumo. um clube esportivo etc. considera que ela possui dois elementos importantes. assiduidade (AS). Indicador n„o ƒ apenas medida (ou mƒtrica). cooperaÄÇo (CO) e iniciativa (IN). numa escala de 1 a 10. onde est‡ conceito abstrato operacionalizÑvel podemos substitu†-lo por parâmetro. ou qualquer tipo de associa•„o.2 . Indicadores Moura (1999:6) afirma que indicadores referem-se ˆs informaÄÅes numÖricas que quantificam (medem) as dimensÅes de entrada. considerada em seu conjunto.Conceito de indicador organizacional Carley (1985:29) na sua obra comenta a defini•„o de indicador social dada por Carlisle. o que parece n„o ser correto.2 CO e 0. Uma empresa ƒ uma organiza•„o social e. fluxo ou produto. cidade. sem preju†zo da clareza. a sociedade.

podemos conceituar indicador organizacional. mas para aquele que ƒ usado para compreender. Observe-se que um indicador sempre associa valor a um parŒmetro Na medida em que o indicador sempre associa uma mƒtrica a um parŒmetro. a ger€ncia e a opera•„o. organiza•‚es n„o governamentais. concorrentes. de algum modo. fornecedores. n„o s„o quaisquer parŒmetros: s„o parŒmetros. isto ƒ. …rg„os da imprensa etc. Todo objeto ƒ descrito por um conjunto de atributos ou de subatributos (parŒmetros) aos quais se podem atribuir medidas (mƒtricas). S„o partes interessadas. referente a organiza•„o como sendo quantificador de parŒmetros referentes ˆs partes interessadas da organiza•„o. Vejamos o que a defini•„o de indicador organizacional contƒm: Primeiro. Obviamente que tal sistema de informa•‚es usado para compreender e avaliar a organiza•„o ƒ objeto de interesse de diversos grupos funcionais da organiza•„o. coletividade. organiza•‚es n„o governamentais. ou stakeholders: funcion‡rios. Em terceiro lugar. acionistas. ou seja. 9. atribui valores a algo tang†vel ou intang†vel pass†vel de ser observado e descrito. isto ƒ: tais parŒmetros s„o usados ou podem vir a ser usados pelo sistema de informa•‚es.4 . avaliar e gerir a organiza•„o. pode-se dizer.) importantes ou potencialmente importantes para o sistema de informa•‚es usado para compreender e avaliar a organiza•„o.74 Manuel Meireles Dado o exposto. partindo da defini•„o de Carlisle. ele atribui valores a descritores funcionais de objetos. tambƒm que um indicador ƒ um quantificador de parŒmetros. tais parŒmetros s„o relevantes.3 – Resumo O conceito de indicador ƒ desenvolvido partindo-se do conceito de objeto: algo tang†vel ou intang†vel pass†vel de ser observado e descrito. Por fim. consumidores. concorrentes. sindicatos. isto ƒ. como a alta administra•„o. de interesse de diversos grupos funcionais da organiza•„o. Qual a fun•„o dos atributos e parŒmetros? . Um indicador ƒ uma mƒtrica associada a um parŒmetro. governo. e. …rg„os da imprensa etc. Conceito de indicador organizacional Assim podemos obter uma conceitua•„o de indicador organizacional mais descritiva: ƒ um quantificador de descritores funcionais de objetos pertinentes ˆs partes interessadas da organiza•„o (funcion‡rios. n„o para quaisquer sistemas de informa•‚es. Em segundo lugar. afirma que um indicador ƒ um quantificador de parŒmetros. governo. oponentes. veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 1. como um servi•o? 2. isto ƒ. avaliar e gerir a organiza•„o.Veja se sabe responder Se voc€ pretende ter mestria no assunto. portanto. coletividade. importantes ou potencialmente importantes para o sistema de informa•‚es usado para compreender. possuem rela•„o direta ou indireta com a organiza•„o. As partes interessadas da organiza•„o envolvem todas as pessoas f†sicas ou jur†dicas que. como a alta administra•„o. oponentes. consumidores. 9. a ger€ncia e a opera•„o. tais parŒmetros devem ter o requisito de ser importantes ou potencialmente importantes para o sistema de informa•‚es. s„o descritores funcionais de objetos pertinentes ˆs partes interessadas da organiza•„o. fornecedores. acionistas. sindicatos. Por que se pode chamar de objeto algo intang†vel.

1 mostra indicadores estratificados sob v‡rios aspectos. referente a indicadores destaca-se quanto ˆ sua utiliza•„o e quanto ˆ sua importŒncia relativa para a empresa. o desempenho de uma organiza•„o era medido essencialmente por indicadores associados a receitas e custos. Imagine-se as poss†veis classifica•‚es de ve†culos. principalmente ap…s as publica•‚es de artigos de Kaplan. como. carga. Aqui. 10. de produto (output). obviamente sem o objetivo de esgot‡-las. mas sim. as pesquisas sobre os sistemas de medi•„o de desempenho aumentaram consideravelmente. efici€ncia. . obviamente. preditivos. tempo. j‡ que in‰meras s„o as possibilidades. Kaplan (1984). Kaplan & Norton. Nem todas as estratifica•‚es est„o contempladas. de fluxo (throughput [pronuncia-se /•ruput/]). receberam uma aten•„o inicial  o que fazia sentido para qualquer organiza•„o que objetivasse competir primordialmente em pre•o. Turney & Anderson (1989) e Possl (1990). A t•nica da cr†tica n„o est‡ em dizer que os indicadores financeiros s„o inapropriados. pa†s de origem. Muscat & Fleury (1993) sugerem estruturas de indicadores associadas aos fatores cr†ticos de sucesso pertinentes a uma dada estratƒgia de manufatura: custo. relacionados a receitas e custos. como se observa nos trabalhos de Richardson & Gordon (1980). Kaplan (1983). 1996).Resumo. objetivos e subjetivos. de avalia•„o de programas. 1994. Algumas atƒ. movimenta•„o de terras ) etc. flexibilidade e inova•„o. destino predominante (passeio. qualidade. prejudicando a capacidade das empresas em criar valor econ•mico para o futuro (Hronec. terra. que consideravam tais indicadores inadequados ˆ nova realidade empresarial A figura 10. inova•„o e lucratividade) como mostra Bandeira (1977:4). Fry & Cox (1989). Sum†rio: 10. Chakravarthy (1986). dado que o problema n„o est‡ nas medidas financeiras em si. bem conhecidas.Tipologia de indicadores Classificar um dado objeto (no presente caso: indicadores) tipologicamente depende apenas da criatividade do autor. assim. 10. Merchant & Bruns (1986).Tipologia de indicadores Quanto ao v†nculo com outros indicadores Quanto ao objetivo Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional Quanto ˆ responsabilidade Quanto ˆ rela•„o dos objetos Quanto ˆ sua utiliza•„o Quanto ˆ forma de medir Quanto ˆ sua natureza Quanto ˆ amplitude Quanto ˆ constitui•„o 10. mar. por exemplo os indicadores associados ao desempenho de uma organiza•„o (efic‡cia.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 75 capƒtulo 10 Tipologia de indicadores Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a conceituar indicador e a classificar indicadores dentro de algumas tipologias. sempre destaca um ou mais aspectos que sejam relevantes. Mackey (1987). Se considerarmos os ve†culos de terra poderemos dividi-los em in‰meras categorias: ano de fabrica•„o. informativos. Uma classifica•„o. Na dƒcada de 90.3 .2 . Podem ser classificados quanto ao meio de locomo•„o predominante: ar. qualidade. orientados para o problema. no fato de os indicadores financeiros serem prioridade sobrepujante para a maioria das empresas. produtividade.1 . compostos e simples. Nas dƒcadas de 80 e anteriores.1 . Com o surgimento de novas condi•‚es competitivas tais indicadores de desempenho (considerados tradicionais) foram criticados. etc.Veja se sabe responder. isto ƒ. Inquestionavelmente os indicadores de †ndole financeira. Qualquer abordagem tipol…gica privilegia um ou outro aspecto. Michal Carley (1985:25) aponta para diversas classifica•‚es: de insumo (input). Neste subcap†tulo s„o apresentadas algumas tipologias.

e 22) participa•„o. 18) comprometimento. 6) rentabilidade. 12) conformidade. 16) empatia. O pressuposto ƒ que estas tr€s vertentes s„o suficientes para um olhar pan…tico do objeto. Os indicadores referentes a tempo (t) consideram aspectos do objeto relativos a esta vari‡vel Š poss†vel uma tipologia de indicadores.1: Tipologia de indicadores: algumas estratifica•‚es poss†veis. 5) seguran•a. 4) atenciosidade. 7) precis„o. 13) imagem. 15) compet€ncia. 19) produtividade. 9) lealdade. 17) desempenho. 10) agilidade 11) maleabilidade. perspectiva de qualidade (Q) e perspectiva de tempo (t). seja de pre•o.76 Manuel Meireles Quanto ao v‡nculo •L‰gicos (vinculados em rede) •Desvinculados Mudar e conquistar Quanto ao objetivo Manter e operar •Competitivos (associados a projetos e FCS) •Operacionais (associados a processos) •M•o-de-obra •Mƒquinas •Meio ambiente •M†todos •Medidas Quanto ao processo •insumo (input) •de fluxo (throughput) •de resultado (outcome) •da Alta Administra€•o •da Produ€•o •de Finan€as •de Vendas •de Marketing. 8) efetividade. 20) motiva•„o. a vari‡vel qualidade (Q) considera aspectos referentes ˆ conformidade do objeto denotadores da sua excel€ncia qualquer que seja o aspecto considerado. A vertente financeira ($) basicamente considera vari‡veis monet‡rias. 2) gentileza. Quanto ao vƒnculo com outros indicadores . Os indicadores podem ser considerados quanto ‡ perspectiva com que observam o objeto: perspectiva monet‡ria ($). 21) envolvimento. 3) variedade. etc Tipologia de indicadores Quanto … responsabilidade Quanto … utiliza€•o •Informativos •Preditivos •Orientados para o problema •de avalia€•o de programa •de delineamento de alvos •estƒticos •dinˆmicos •SocioeconŠmicos •Condi€‚es de vida •Desenvolvimento humano •ambientais Quanto … natureza Quanto … amplitude •Sociais (pŒblicos) •privados Figura 10. 14) responsabilidade. seja de custo. considerando diversos aspectos. Muitos dos indicadores desta perspectiva ou vertente s„o qualitativos tais como: 1) comodidade.

e a varia•„o da causa produz uma concomitante varia•„o no efeito. Importa notar que uma varia•„o num indicador implica uma varia•„o no indicador a jusante. necessariamente. tendo uma falsa rela•„o causal). contribui diretamente para ele. em que cada um dos elementos contribui. por sua vez. positiva ou negativamente. o n‰mero de casamentos do principal executivo. pelo menos. Um indicador desvinculado caracteriza-se por n„o ter uma rela•„o de causalidade direta mas tem uma associa•„o com o fen•meno ao qual ele est‡ associado. O v†nculo ƒ estabelecido por uma rela•„o de causa-efeito. no entanto. Para que tal indicador pudesse ser considerado indicador desvinculado teria que ser observada uma associa•„o (positiva ou negativa) entre o n‰mero de casamentos dos principais executivos de empresas e o Retorno Sobre o Investimento dessas empresas. embora tal v†nculo n„o seja causal xv ou. para o output ou resultado final. ser desdobrado. Importante distinguir estes dois aspectos:  causalidade direta expressa a exist€ncia de uma rela•„o causa-efeito.  associa•„o expressa o v†nculo entre o indicador e o fen•meno. positiva ou negativamente. Cada indicador s… tem sentido quando vinculado especificamente a um outro e de alguma forma. Vendas Devolu€‚es Receitas Despesas LL=Lucro L‡quido RSI PL=PatrimŠnio L‡quido Ativo Passivo Passivo circulante Exig‡vel a Longo Prazo Figura 10. evidente. em que o indicador a montante afeta o indicador a jusante.2 que os indicadores l…gicos constituem uma rede de causalidade. Isto.2: Exemplo de rede de indicadores. A rela•„o ƒ l…gica.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 77 Os indicadores quanto ao v†nculo com outros indicadores s„o de dois tipos: l…gicos (com exist€ncia de v†nculo causal) e desvinculadosxiv (sem exist€ncia de v†nculo mas. Cada um destes indicadores poderia. RSI  LL Re ceitas  Despesas (Vendas  DevoluÇÉes)  Despesas   PL Ativo  Passivo Ativo  ( PassivoCirculante  ELP) Pode-se observar pelo exemplo dado na figura 10. por exemplo. n„o quer dizer que n„o haja nenhuma rela•„o entre essas duas vari‡veis: quantidade casamentos do principal executivo e RSI. Um indicador desvinculado do RSI de uma empresa poderia ser. . O indicador Receitas teve como causas as Vendas subtra†das das DevoluÄÅes. Em princ†pio nenhuma rela•„o causal direta poderia ser estabelecidaxvi. Considere-se o indicador RSI (Retorno Sobre o Investimento). Indicadores l…gicos podem constituir uma cadeia.

meticulosidade. “tendiam a ser muito sexuais”. praticamente. apareceriam em qualquer faixa social e sempre nas mesmas propor•‚es (1/20). extroversÇo. Os executivos da amostra. sem qualquer ju†zo de valor. em qualquer grupo observa-se a propor•„o de um indiv†duo dominante (alfa) para 19 dominados (•megas). O pesquisador passou horas a observar os macacos do Jardim Zool…gico do Bronx. os alfas t€m liberdade de usar o sexo sempre que o desejarem e. segundo essa teoria. n„o escolhiam sempre o sexo oposto  o que d‡ bastante o que pensar com rela•„o aos alfas deste mundo.e averiguou vari‡veis tais como agressividade. invariavelmente. foi o primeiro a chamar a aten•„o sobre a teoria Alfa-•mega tambƒm conhecida como “um entre 20”. Marisa Paix„o (2000) aborda a correla•„o entre personalidade do executivo e o sucesso da empresa. As mulheres de domina•„o forte. segundo a pesquisa. A pesquisa que se baseou em Eysenck & Wilson mostrou que n„o h‡ correla•„o.3: Exemplo de indicador desvinculado. O desconcertante era que. Entre os animais. Robert Ardrey (1996). tanto os machos como as f€meas. Pesquisa semelhante poderia mostrar que a quantidade de casamentos do principal executivo poderia efetivamente ser um indicador desvinculado. Pesquisando mulheres. observou que elas se dividiam claramente em tr€s grupos. Embora n„o tenha sido conclusiva chama a aten•„o para vari‡veis que podem ser constituintes de indicadores desvinculados. fazem-no mais freq•entemente que os machos n„o dominantes. leva em conta apenas a diferen•a de conduta sexual em rela•„o ˆ norma. isto ƒ: a maioria delas se . demonstram: a) de uma certa forma. sua tolerŒncia e aceita•„o a condutas tidas como n„o-normais. autor de African Genesis. sem qualquer ju†zo ƒtico. em Nova York. Alƒm de poderem escolher a f€mea. O grau de deprava•„o considerado pela teoria Alpha-•mega. seja qual for a posi•„o dos pais na hierarquia social. De acordo com esta teoria. c) propender ˆ inflexibilidade mental e d) tender ao conservadorismo. O que importa ƒ o comportamento sexual do sujeito. entre a personalidade do executivo e o desempenho da empresa. Neste caso um sujeito com alto n‰mero de casamentos estaria na faixa de conduta tida como n„o-normal. ser introvertidos. segundo os pesquisadores.78 Manuel Meireles Vendas NŒmero de casamentos do Principal Executivo Receitas Despesas Devolu€‚es LL=Lucro L‡quido RSI PL=PatrimŠnio L‡quido Ativo Passivo Passivo circulante Exig‡vel a Longo Prazo Figura 10. quanto ˆs caracter†sticas gerais de personalidade. os alfas tendem a acumular v‡rias companheiras. b) render ao ajustamento emocional. permissividade social e submissÇo. Os animais pareciam viver em fun•„o do sexo e descobriu que eram sempre os macacos altamente dominantes que determinavam a escolha do parceiro. a sua forma de agir. Mas o v†nculo entre essas duas vari‡veis seria direto mesmo que houvesse uma explica•„o para tal. Os indiv†duos dominantes. sem distin•„o de sexo. A teoria Alfa-•mega afirma que h‡ uma associa•„o existente entre poder e deprava•„o  entendendo-se como poder a capacidade de agir ou decidir autonomamente (independente do n†vel hier‡rquico do sujeito) e depravaÄÇo o desvio de comportamento sexual em rela•„o a um comportamento tido como “normal” no meio social do sujeito.

gostava de novas experi€ncias sexuais e era. O pesquisador (p. Durante o namoro. romance. isto ƒ. Os homens de alta domina•„o. Este ƒ um exemplo t†pico de indicador desvinculado: h‡ uma associa•„o entre as duas vari‡veis (lucro/investimento total)t e (efici€ncia)t+1 mas o v†nculo entre elas ƒ n„ocausal. Entretanto. dada a associa•„o observada entre  Lucro CapaciadeOperacional( MWh)   (%) t 1 IT t CapacidadePlanejada( MWh) pode-se afirmar que  t   t 1 Lucro  eficiÑncia t 1 IT t . embora demonstrem uma vontade de vencer que parece caracterizar o filho mais velho.108) afirma que “ƒ poss†vel concluir que o indicador de lucro/investimento total prev€ o comportamento do indicador de efici€ncia no m€s seguinte”. efici€ncia ƒ descrito (p. Por sua vez. por sua vez. Obviamente que se est‡ apenas fazendo uma digress„o para mostrar que rela•‚es n„o evidentes podem estar presentes em indicadores desvinculados. tolerando-o apenas em fun•„o da procria•„o. que pudesse ser um bom pai de fam†lia. prom†scua. n„o se pode estabelecer uma rela•„o causal entre as vari‡veis. Elas queriam casar-se com “a pessoa certa” e procuravam um homem bondoso. essas mulheres precisavam de um homem altamente dominante. pouca luz. atencioso. valor de venda do produto menos o custo total. em geral.73) ƒ a capacidade estimada pela programa•„o da produ•„o. na medida em que a capacidade de lideran•a tem algo a ver com a intelig€ncia. Uma delas podia chegar ao orgasmo simplesmente olhando para um homem: no entanto. apreciavam m‰sica suave. tendiam a achar sentimentais as mulheres de domina•„o mƒdia e n„o conseguiam se envolver profundamente com as de baixa domina•„o. Para atingir plena satisfa•„o sexual. porque n„o conseguia respeit‡-lo. e todos muito iguais ao pai. a capacidade operacional ƒ a produ•„o mensal gerada a partir da capacidade utilizada e a capacidade planejada (p. O que se quer dizer com isto ƒ que se poderia demonstrar que os indiv†duos com grande quantidade de casamentos poderiam ter elevado n†vel de alfametriaxvii o que explicaria a sua agressividade e alto desempenho. pois isso as assustava. Consideravam o …rg„o sexual masculino grosseiro e feio e preferiam o tipo de homem que as admirasse de longe.77) como sendo: CapaciadeOperacional ( MWh)  (%) CapacidadePlanejada ( MWh) Observar que a capacidade produtiva (CP) ƒ a capacidade total dispon†vel ˆ produ•„o de energia elƒtrica (p. Felizmente isto n„o ocorre: os filhos de indiv†duos dominantes  garantem os pesquisadores  n„o s„o necessariamente chef‚es.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 79 masturbava sem qualquer sentimento de culpa. Dada a tend€ncia do alfa ˆ promiscuidade. as mulheres de baixa domina•„o n„o gostavam de sexo e o julgavam sujo.72). de almas dedicadas. mas isso n„o significam que tenham mais intelig€ncia do que seus irm„os ou irm„s. e considerando que o custo total ƒ menor quanto maior for a efici€ncia. e se assustavam com os homens altamente dominantes que. fator esse potencialmente heredit‡rio. eram brutos. No entanto. Muitas tinham tido experi€ncias homossexuais. em sua maioria. n„o foi capaz de ter orgasmo com determinado indiv†duo. no seu entender. Bandeira (1997) ao estudar uma rede de indicadores de desempenho para gest„o de uma usina hidroelƒtrica faz uso de correla•‚es cruzadas entre dois indicadores com o objetivo de estabelecer a previsibilidade de um em fun•„o de outro por meio de defasagens. seria de temer que ele tivesse mais filhos que os outros indiv†duos. Dado que o lucro L=(VP-CT). mas n„o dominador demais. esses filhos tenderiam a ser mais inteligentes do que a mƒdia. Bandeira (1997:79) considera o primeiro indicador como sendo: Lucro VP  CT UP CP IP  IT UP CP IP IT onde:  IT  investimentototal VP  valordevendadoproduto CT  custototal UP  unidadesproduzidas CP  capacidadeprodutiva IP  Investimentopermanente O segundo indicador. O grupo das mulheres de domina•„o mƒdia era constitu†do. em geral menos experientes. Todas as mulheres entrevistadas davam prefer€ncia a um homem que fosse um pouco mais dominante do que elas pr…prias. Os alfas seriam em geral primog€nitos.

4 sintetiza os dois tipos de indicadores que podem ser considerados quando se leva em conta a tese defendida por Abell (1995). fora desses limites. mas que possibilita a aplica•„o da raz„o ao real). Eis algumas dessas n„o-racionalidades que mostram indicadores desvinculados: Dewey & Mandino (1985:68) mostram in‰meras vari‡veis que se prestam a indicadores desvinculados. Tchijevsky descobriu que as manchas solares ocorrem em grande n‰mero a cada 11 anos e ocasionam agita•„o de massa na Terraxviii. existem n„o para nos mostrar o que n„o somos. c)mudar um neg…cio exige uma estratƒgia para enfrentar o desafio de melhorar a qualidade do neg…cio. nos 200 anos precedentes.80 Manuel Meireles Desta forma pode-se afirmar que ( Lucro ) t ƒ um indicador desvinculado de (eficiÑncia ) t 1 . que s„o simultŒneas. produ•„o de cigarros com pre•os do a•‰car (p. [. escassez de gafanhotos com vendas de autom…veis (p.96 anos para os terremotos. isto ƒ: para estabelecer mudan•as com vistas a adequar-se a uma vis„o de futuro desej‡vel.193). No dizer de Gil (2000) n…s pedimos aos monstros justamente que nos inquietem. uma dupla estratƒgia: uma para manter e outra para conquistar. mas o que poder†amos ser. entre manchas solares. Indicadores desvinculados permitem antever os pre•os do algod„o. um mundo sem leis (monstruoso). O autor afirma que existe uma diferen•a de posturas entre os estrategistas e os homens de marketing: o estrategista n„o quer saber da satisfa•„o do cliente  quer saber de vantagem competitiva.. apesar de ela pr…pria n„o se suster sen„o por essa exclus„o (opera•„o n„o-racional. que abalem permanentemente as nossas mais s…lidas certezas. Os mesmos autores (p. A primeira deriva•„o desta tese ƒ que a organiza•„o conta com projetosxx para mudar e conquistar. coincidindo com o ciclo de manchas solares. IT Os indicadores desvinculados s„o monstros e. e n„o poderia l‡ n„o estar. curioso. crises internacionais e problemas econ•micos. advoga que existe uma estratƒgia para manter e operar e uma outra para mudar e conquistar. n„o h‡ sen„o dem€ncia e desordem. outro a mud‡-lo. Os monstros.185). distintas. A figura 10. Tambƒm h‡ uma estreita associa•„o entre manchas solares e terremotos. e assim por diante. os monstros escondem-lhe as fronteiras: o existente est‡ ali.191). interrelacionadas e coerentes. O sucesso continuado da empresa s… ser‡ obtido. analisando um per†odo de 581 anos observou um ciclo de 10. Um.188). manchas solares e pre•os do cobre (p. mas esta ƒ a ess€ncia de um indicador desvinculado.169) citam estudos do astr•nomo Loring Andrews que chamou a aten•„o para a correla•„o. como monstros devem cumprir a sua fun•„o. quer que o cliente d€ prefer€ncia ao seu produto. Abell defende uma tr†plice tese: a)na administra•„o de empresas existem dois conjuntos de atividades distintos e independentes: um destinado a operar o neg…cio. se existir.189). Dewey & Mandino (1985:144) mostram que Charles Davison.] Ao delimitar uma zona de cren•a da raz„o. Quanto ao objetivo Abell (1995). simultaneamente. a segunda deriva•„o ƒ que ela conta tambƒm com processosxxi destinados a manter e oper‡-la. certamente uma boa explica•„o do Œmago conceitual do indicador desvinculado: opera•„o n„o-racional que possibilita a aplica•„o da raz„o ao real. Deve ser dif†cil explicar a associa•„o entre o n‰mero de casamentos nos Estados Unidos e os n†veis de inunda•„o do rio Nilo (p. A nossa normalidade torna-se o referente absoluto de toda a norma. Esta ‰ltima afirma•„o de Gil ƒ. nos Estados Unidos. com a press„o baromƒtrica em Paris (p. que nos provoquem vertigens. seria o descoberto pelo russo Tchijevsky que investigou a atividade das manchas solares sobre o curso do processo hist…rico desde o sƒculo V atƒ aos nossos dias.. . na sua obra Administrando com dupla estratÖgia. b)operar um neg…cio com sucesso cont†nuo exige uma estratƒgia clara para disputar a prefer€ncia dos clientes. felizmente. afirma Abell. independentes xix.

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 81 Destinados a mudar e conquistar Competitivos (ou estrat†gicos) associados a PROJETOS ajustando a Empresa a FUTURO expresso por Uma VISÑO de Futuro Por meio de estratÖgias incluindo a competitiva que requer Indicadores Fatores CrÇticos de Sucesso que podem ser Destinados a manter e operar a empresa PROCESSOS espec‡ficos Operacionais associados a PROCESSOS Figura 10. medidas dos produtos finais dos processos. Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional Numa organiza•„o os indicadores podem estar associados a parŒmetros descritores de objetos de input. Land (1971)xxiv distingue estes tr€s tipos de indicadores: (1) indicadores descritivos de produto (output). aos fatores-chave dessa vantagem competitiva. s„o implementadas por meio de projetos. ˆs causas da vantagem competitivaxxiii. Dentre tais estratƒgias inclui-se a estratƒgia competitiva com o intuito de conquistar. os indicadores relativamente menos importantes s„o os associados aos demais processos. S„o indicadores competitivos (mais importantes) todos aqueles associados a projetos derivados de implementa•„o de estratƒgias e a processos que constituem fatores cr†ticos de sucesso para obten•„o da vantagem competitiva. embora n„o aponte a forma de distinguir um tipo do outro: a) de informaÄÇo operativa que ajudam as diversas fun•‚es a executar algumas tarefas especializadas. Gilbert (1997). As estratƒgias destinadas a mudar a Organiza•„o com vistas a adequ‡-la a uma dada vis„o de futuro. para esse autor. mas das rela•‚es efetivas entre fun•‚es diversas. que a aplica•„o de um sistema de informa•„o competitiva deve iniciar-se a partir da f…rmula competitiva (vantagem competitiva). necess‡rios para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorr€ncia O sistema de informa•„o competitiva. considerando o seu objetivo (o que implica numa importŒncia relativa). Tais vantagens competitivas muitas vezes requerem fatores crÉticos de sucesso. e estes fatores podem se constituir de processos. mais especificamente.4: Tipologia de indicadores. aborda os sistemas de informa•„o. Diz Gilbert (1997). Ou seja: a aplica•„o de um sistema de informa•„o competitiva deve estar associada ˆ vantagem competitiva que a empresa possui. pretende conquistar ou manter. (2) . desta forma os associados ou derivados de projetos destinados a implementar estratƒgias ou os associados ou derivados de processos que se constituem em fatores cr†ticos de sucessoxxii. Esta ‰ltima depende n„o da grande for•a de uma ou outra fun•„o. classificando-os tambƒm nestes dois tipos. Sem essas rela•‚es a f…rmula competitiva n„o d‡ resultado. de output ou de processo. manter ou ampliar vantagens competitivas dos produtos ou servi•os. concentra-se em tr€s pontos: 1) na vantagem competitiva que requer certos 2) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem competitiva). isto ƒ. isto ƒ. Essas rela•‚es s„o fatores-chave de sucesso da f…rmula. cada um deles apoiado por um 3) grupo de informaÄÇo composto por: base de dados  que contƒm a informa•„o necess‡ria para alcan•ar um determinado fator-chave de sucesso  e por aplicativos destinados a distribuir a informa•„o. e. e b) de informaÄÇo competitiva. Os indicadores mais importantes s„o.

 —ndice de lotes entregues com atraso. custo das devolu•‚es motivadas. Indicadores de processo associados a objetos referentes aos processos organizacionais:  Produtividade operacional  Redu•„o de res†duos (ou perda de matƒria prima)  Redu•„o de custos por inova•‚es ou melhorias. considerando-se que cada subsistema ƒ ao mesmo tempo cliente e fornecedor de outros subsistemas. m‡quinas. Indicadores de output associados a objetos que saem da organiza•„o:  N‰mero de reclama•‚es de consumidores. s„o referentes aos insumos do processo e medem. que os pontos 1 e 5 dos sistemas a montante e jusante correspondem. A figura 10. mƒtodos e medidas. e t€m foco na m„o-de-obra.  Satisfa•„o do consumidor. entretanto. pelos quais ƒ poss†vel mensurar. Tais indicadores referem-se ao custo do processo.5 mostra os postos de investiga•„o (de 1 a 5). respectivamente. Os indicadores tipo 2 (ver fig. ao valor agregado. e  Quantidade de horas paradas por falta de energia elƒtrica. velocidade e prontid„o. meio-ambiente.82 Manuel Meireles indicadores descritivos que fornecem dados sob a forma de medidas de insumos (inputs) ou (3) indicadores de fluxo (throughput) Por exemplo: Indicadores de input associados a objetos que entram na organiza•„o:  Qualidade da matƒria prima. aos pontos 4 e 2 do processo em an‡lise. a conformidade e a disponibilidade da entrega.  —ndice de defeitos do produto. 2 Quanto ao processo 4 3 •insumo (input) •de fluxo (throughput) •M•o-de-obra (MO) •Mƒquinas (MQ) •Meio ambiente (MA) •M†todos (ME) •Medidas (MD) •de resultado (outcome) Sistema a montante Sistema transforma€•o Sistema a jusante MO MQ MA ME MD 1 2 3 4 5 Figura 10. e  —ndice de lotes entregues com atraso. conformidade e disponibilidade. os indicadores tipo 3. O pressuposto ƒ que o sistema organizacional prescreve um conjunto de subsistemas que devem estar ligados consistentemente. autonomia do operador. incluindo a funcionalidade da m„o-de-obra: custo dos retrabalhos. Os indicadores do tipo 3 referem-se ˆ excel€ncia do output do processo: custo. ˆs suas anomalias.  —ndice de defeitos da matƒria prima. Observar. ˆ produtividade.  Desempenho de fornecedores de servi•o de manuten•„o. Quanto ‰ responsabilidade . avaliar e monitorar a qualidade conforme Sink & Tuttle (1989) apud Bandeira (1997:38).  Prazo de entrega aos consumidores. e  Tempo de ciclo do processo.5). ˆ velocidade e ˆ flexibilidade. solu•„o de anomalias. 10. envolvimentoxxv. referemse ao processo de transforma•„o em si. habitualmente.  Prazo de entrega dos fornecedores.5: Indicadores de processo ou de fluxo organizacional. o custo.  Qualidade do produto. solu•„o de n„o-conformidades.

 Mƒdia do patrim•nio l†quido no per†odo. volume de vendas. Indicadores informativos  que pretendem descrever a organiza•„o e as mudan•as que acontecem nela. clientes cadastrados etc. Indicadores sob responsabilidade de FinanÄas s„o indicadores cuja responsabilidade pelo resultado ƒ atribu†da ao gestor de Finan•as. Quanto ‰ rela€•o dos objetos Os indicadores descritivos est„o associados a objetos desvinculados de qualquer rela•„o causaefeito. Neste sentido pode-se ter indicadores sob a responsabilidade de Finan•as. Indicadores descritivos  descrevem objetos desvinculados de qualquer rela•„o causa-efeito:  Receitas no per†odo. como uma sƒrie temporal. Um indicador ƒ de responsabilidade de uma fun•„o ou subfun•„o quando o respons‡vel por tal fun•„o tem autoridade sobre os meios que necessita para o resultado. que os indicadores sob responsabilidade de FinanÄas n„o s„o aqueles que usualmente se chama de indicadores financeiros apenas porque s„o expressos em moeda. dados anuais sobre RSI (Retorno sobre investimento). Geralmente s„o estat†sticas sujeitas a uma produ•„o regular. Observar.  Crescimento das vendas = Vendas no per†odo T1 / Vendas no per†odo T0. diferen•a conceitual entre indicadores financeiros (que se expressam em moeda ou s„o resultantes de dois ou mais indicadores que se expressam em moeda). os indicadores normativos ou avaliativos expressam uma conclus„o ou possibilitam que se extraia uma conclus„o  sobre a rela•„o entre dois ou mais objetos.  Despesas no per†odo. que um poss†vel indicador “Quantidade de erros/ 1000 pagamentos efetuados” ƒ um t†pico indicador sob a responsabilidade de Finan•as. Indicadores que envolvem duas ou mais fun•‚es s„o de responsabilidade da Alta Administra•„o. N„o se pode cobrar o gerente de Finan•as pelo fato do RSI n„o ter atingido o valor esperado. e indicadores de FinanÄas  indicadores cujo desempenho ƒ de responsabilidade da fun•„o Finan•as (ou alguma subfun•„o). H‡. H‡ que se observar. N„o. . Indicadores normativos ou avaliativos  permitem extrair uma conclus„o envolvendo a rela•„o de dois ou mais objetos:  Retorno sobre investimento = (receitas no per†odo menos despesas no per†odo) / mƒdia do patrim•nio l†quido no per†odo. Basta ver a figura 10. Gr‡ficos temporais s„o tipicamente gr‡ficos de linha que associam a um determinado per†odo de tempo um indicador espec†fico. entretanto. sobre Marketing e outras vari‡veis que influenciam o RSI. Neste sentido o indicador RSI (Retorno Sobre o Investimento) n„o ƒ um indicador sob a responsabilidade de Finan•as. A tipologia abaixo foi adequada para organiza•‚es. deste modo.6 para entender que n„o se pode assacar uma responsabilidade ao gerente de Finan•as quando ele n„o tem autoridade sobre as vendas. Quanto ‰ sua utiliza€•o Carlislexxvi classifica os indicadores quanto ˆ sua forma de utiliza•„o. e que podem ser desmembradas por vari‡veis relevantes.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 83 Os indicadores quanto ˆ responsabilidade podem ser divididos pelas fun•‚es ou subfun•‚es organizacionais. Por exemplo. entretanto. por exemplo 12% ao ano. por exemplo.

Os indicadores delineamento de alvos podem ser considerados bemchmarks. Question‡rios. dentro de um per†odo de . Carley (1985:30) aponta ainda a exist€ncia de indicadores de delineamento de alvos que s„o indicadores que descrevem caracter†sticas de objetos ‰teis para identificar metas a alcan•ar. Quanto ‰ sua natureza Quanto ˆ natureza do indicador.6: Indicadores: ˆ esquerda: financeiro. indicadores de processos. ˆ direita: sob responsabilidade de Finan•as. associam valores a parŒmetros. Quanto ˆ sua utiliza•„o os indicadores tambƒm podem ser considerados estratÖgicos quando dotados de relevŒncia para os n†veis gerenciais da organiza•„o ou podem ser indicadores operativos quando dotados de relevŒncia para os n†veis operacionais da organiza•„o. Quanto ‰ forma de medir Os indicadores s„o quantificadores de parŒmetros. Os indicadores orientados para o problema (existente ou potencial) s„o essencialmente indicadores operativos. indicadores de l†deres usados para compara•„o. isto ƒ. por exemplo. isto ƒ. n‰mero de reclamaÄÅes de clientes etc. isto ƒ. Normalmente tais indicadores s„o apresentados numa escala ordinal. como. Diz-se dinŒmico quando se associa ˆ mudan•a de estado de uma vari‡vel. S„o portanto indicadores referentes a projetos. ParŒmetros como produÄÇo que pode ser expressa pela quantidade de itens produzidos s„o quantitativos. assiduidade (AS). Indicadores de avaliaÄÇo de programa que mostram o progresso e a efic‡cia da organiza•„o quanto aos programas referentes ˆs suas metas de sobreviv€ncia. entrevistas ou pesquisas de opini„o produzem informa•‚es subjetivas. Indicadores orientados para o problema que apontam para situa•‚es organizacionais espec†ficas. A mÖdia mável ponderada com alisamento exponencial ƒ um caso de modelo formal que gera indicadores preditivos.84 Manuel Meireles Fun€•o das vendas Todas as fun€‚es Vendas e Marketing Fixas Variƒveis Quantidade de erros /1000 pagamentos efetuados RSI  LL Re ceitas  Despesas  PL Ativo  Passivo Finan€as Todas as fun€‚es Figura 10. respetivamente de objetivos se mensur‡veis numa escala de intervalos ou graus e podem ser submetidos aos mƒtodos usuais de an‡lise de dados e de subjetivos. capazes de proporcionar vari‡veis que tentam prever n†veis potenciais futuros. Em vez de objetivos ou subjetivos alguns autores xxvii usam os termos indicadores quantitativos e indicadores qualitativos. cooperaÄÇo (CO) e iniciativa (IN)). Muitos autores denominam tais indicadores. Indicadores preditivos que s„o indicadores informativos que se adaptam a modelos formais. indicadores referentes a volume de vendas para o trimestre seguinte. Por exemplo. Éndice de refugos. j‡ a satisfaÄÇo de clientes ou o nÉvel de comprometimento (NC) dos funcion‡rios. Os indicadores est‡ticos. de responsabilidade do principal executivo ou da Alta Dire•„o. que se baseiam em opini‚es e atitudes de indiv†duos. s„o essencialmente qualitativos. ou qualquer dos seus componentes j‡ vistos acima (aceitaÄÇo de responsabilidade (AR). Tais vari‡veis s„o o resultado do processamento de dados dentro de um modelo formal que busca prever as vendas em per†odos subseq•entes. ele pode ser est‡tico ou dinŒmico.

como os indicadores socioecon•micos. de condi•‚es de vida. etc).). m) freqäància: gera informa•‚es periodicamente. k) previsibilidade: consolida informa•‚es e possibilita antever tend€ncias.). possibilitam o monitoramento. Um indicador composto ƒ derivado de diversos indicadores simples. f) devem estimular a melhoria cont†nua (entalpia administrativa). d) unicidade: n„o ƒ redundante. de desenvolvimento humano ou ambientais. Por exemplo: a capacidade mÑxima teárica de uma planta. de qualidade de vida. top/down. g) devem reduzir a dissonŒncia de focos desentendimentos quanto ao que ƒ ou n„o importante. das condi•‚es de vida e bem estar da popula•„o e permitem o aprofundamento da investiga•„o acad€mica sobre a mudan•a social e os determinantes dos diferentes fen•menos sociais. Para Jannuzzi (2002). e g) devem disseminar o uso universal de conceitos (linguagem comum). indicadores de desempenho e de atividades s„o indicadores dinŒmicos. possuem algumas caracter†sticas importantes : a) devem induzir a estratƒgia em toda a organiza•„o e s„o. a distŒncia da planta a um determinado centro de consumo.). a quantidade de filiais. por parte do poder p‰blico e da sociedade civil. f) desdobramento: evidencia o n†vel de detalhamento ou de generaliza•„o da informa•„o pretendida. Quanto ‰ constitui€•o . os de mercado de trabalho (rendimento mƒdio real do trabalho. portanto. Bandeira (1997) afirma que na implementa•„o de indicadores de desempenho se deve considerar os seguintes princ†piosxxviii: a) relevância: o indicador deve estar associado aos objetivos da Organiza•„o. os de seguran•a p‰blica e justi•a (roubos ˆ m„o armada por 100 mil habitantes etc. l) sensibilidade: identifica varia•‚es. os educacionais (escolaridade mƒdia da popula•„o de 15 anos ou mais. g) amplitude: insere informa•‚es relativas ao universo observado. H‡. por exemplo). segundo Hronec (1994). Muscat (1994) aponta a exist€ncia de indicadores bÑsicos que s„o os que permitem medir os resultados em termos dos fatores cr†ticos de sucesso. assim. j) incidància: reflete a propens„o com base em informa•‚es hist…ricas. os de infra-estrutura urbana (porcentual de domic†lios com esgoto sanit‡rio ligado ˆ rede p‰blica etc. i) comparabilidade: estabelece confronto entre o real e o previsto. A classifica•„o mais comum ƒ a divis„o dos indicadores segundo a ‡rea tem‡tica da realidade social a que se referem.) e os de renda e desigualdade (n†vel de pobreza etc. os habitacionais (densidade de moradores por domic†lio etc. e) devem comunicar os resultados das a•‚es realizadas (projetos e processos). UN (1988) apud Jannuzzi (2002) afirma que os indicadores sociais podem ser classificados segundo as diversas aplica•‚es a que se destinam. usadas na denomina•„o dos sistemas de indicadores sociais. e) devem informar ˆs pessoas como elas est„o se saindo (individualmente e em grupo). Os indicadores de desempenho. b) oportunidade: o indicador deve estar dispon†vel em tempo oportuno para a tomada de decis„o. por exemplo). e o) manuseamento: simples e intelig†vel por parte de todos os usu‡rios. n) proximidade: Ö de f‡cil acesso para o usu‡rio. Os indicadores tambƒm podem ser descritos como compostos ou simples. Os indicadores de desempenho s„o indicadores dinŒmicos.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 85 tempo razoavelmente grande tendem a ser constantes. Os indicadores privados s„o os referentes a uma dada organiza•„o. c) devem induzir os comportamentos desejados nos funcion‡rios ou outros prestadios da empresa. associados ˆs propriedades da mudan•a de uma vari‡vel. d) devem expressar o que deve ser feito. H‡ classifica•‚es tem‡ticas ainda mais agregadas. e) acurÑcia: concorda com a realidade. h) histárico: exp‚e cronologicamente as informa•‚es permitindo an‡lise comparativa. os indicadores sociais se prestam a subsidiar as atividades de planejamento p‰blico e formula•„o de pol†ticas sociais nas diferentes esferas de governo. b) devem ser adequados para responder ao gestor se ele est‡ ou n„o atingindo suas metas. O indicador social tem uma macro-amplitude e refere-se a uma unidade pol†tica. Quanto ‰ amplitude Quanto ˆ sua amplitude os indicadores podem ser sociais ou privados. os indicadores de sa‰de (porcentual de crian•as nascidas com peso adequado. isto ƒ: expressa o que verdadeiramente ocorrexxix. tendem a ser indicadores est‡ticos. c) validade: ƒ verdadeiro. os demogr‡ficos (taxa de mortalidade etc).

86 Manuel Meireles Quando ˆ composi•„o os indicadores podem ser simples ou compostos. Uma escala ƒ um instrumento cient†fico de observa•„o e mensura•„o de fen•menos sociais. ou acontecimentos ou situa•‚es. foi apresentada uma forma de classificar vari‡veis. sobre algo ou alguƒm (Ander-Egg. veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 3.  Vendas do m€s. Meireles & Enoki (2002). Dentre os indicadores compostos s„o importantes os que se ocupam de vari‡veis qualitativas. Os indicadores compostos s„o obtidos pela combina•„o de dois ou mais indicadores. O indicador simples ƒ obtido de forma direta. afirma que a escala foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opini‚es na forma mais objetiva poss†vel. requer um processo especial. 1978:142).  —ndice de Liquidez. Quando n„o se disp‚e de um processo direto de medi•„o  e isso ocorre usualmente com aspectos subjetivos  ƒ necess‡rio recorrer ao uso de escalas.2 – Resumo Os indicadores podem ser estratificados e classificados sob diversas tipologias. manifesta.  Compra projetadas para o pr…ximo bimestre . de acordo com certa regraxxx (Kaplan. geralmente. pois trata-se de quantificar elementos que t€m caracter†sticas nitidamente subjetivas.1975:182). uma opini„o representa uma posi•„o mental consciente. especialmente as referentes a opini‚es e atitudes.3 . Tanto as atitudes quanto as opini‚es carecem de a•„o. 1970:165). 10. Na medida em que os indicadores sempre associam mƒtricas a parŒmetros. os seguintes indicadores:  Rotatividade do pessoal. Ander-Egg (1978:141). e isto dificulta a sua mƒtrica: atribui•„o de n‰meros a parŒmetros descritores de objetos.Veja se sabe responder Se voc€ pretende ter mestria no assunto. O indicador Retorno Sobre Investimento ƒ um exemplo de indicador composto. Uma atitude ƒ essencialmente uma disposi•„o mental em face de uma a•„o potencial (Mann. afirmam que a medi•„o de opini‚es e de atitudes. Classifique dentro de alguma tipologia. 10.

1 Tipos de escalas. o indiv†duo atribui valor a um est†mulo por meio de processos discriminat…rios. por causa das varia•‚es momentŒneas no organismo dos indiv†duos. distingue ou reage a um est†mulo.5-Escala de ranking for•ado 11. pelo uso. de classifica•„o direta. O autor acredita que. in‰meras tƒcnicas que transformam uma sƒrie de fatos qualitativos em fatos quantitativos ou vari‡veis. O continuum ƒ considerado uma escala psicol…gica onde os valores atribu†dos aos est†mulos est„o posicionados. que.3-Escala de freq•€ncia verbal ou de avalia•„o de freq•€ncia 11.Veja se sabe responder.Tipos de vari‡veis 11. A escala Likert .1. 11. (4) de Thurstone.4 . (5) de Guttman e (6) de Likert. atribuindo valores mais altos ou mais baixos a esses est†mulos.2 . de compara•‚es bin‡rias). identificando qual dos est†mulos tem maior valor para ele. formulou uma lei que tem a capacidade de medir as “diferen•as discriminat…rias” de um mesmo est†mulo no continuum psicol…gico do indiv†duo. que s„o os processos pelo qual o organismo identifica. Em Marconi & Lakatos (1986:88). em 1932 prop•s uma escala de cinco pontos que se tornou paradigma “da mensura•„o qualitativa” no dizer de Pereira (1999:65).Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 87 capƒtulo 11 Escalas e vari†veis Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a entender os diferentes tipos de escalas e os diversos tipos de vari‡veis.1. Para o autor.6-Escala linear numƒrica 11.1. H‡ in‰meros tipos de escalas. as pessoas podem reagir de maneira diferente a um mesmo est†mulo em momentos diferentes.1.2-Escala tipo Likert A mais not‡vel.4-Escala ordinal 11.1. (2) de intensidade. AnderEgg (1978:142) indica seis tipos de escalas: (1) de ordena•„o (de pontos. Ander-Egg (p.3 . ˆs quais se pode aplicar processos de mensura•„o e de an‡lise estat†stica.1. Assim. ƒ a de Likert.1. Meireles & Enoki (2002) compilaram que h‡ in‰meros tipos de escalas. um dado est†mulo n„o desperta sempre o mesmo processo discriminat…rio. Este valor ƒ apresentado na forma de um ranking da prefer€ncia do indiv†duo pelos est†mulos no continuum psicol…gico.1. 11.7-Escala tipo trade-off 11. de Dood. Sum†rio: 11. de Crespi).141) afirma que a escala foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opini‚es na forma mais objetiva poss†vel. Nota: Este cap†tulo ƒ complementado pelos ap€ndices 2 e 3.2-Escala tipo Likert 11.Resumo. 11. (3) de distŒncia social (de Bogardus.como qualquer outra escala.fundamenta-se no estabelecimento de premissas de rela•„o entre atributos de um objeto e uma representa•„o simb…lica desses atributos.1-Escala tipo Thurstone Thurstone (1959). in‰meras tƒcnicas que transformam uma sƒrie de fatos qualitativos em fatos quantitativos ou vari‡veis. 11. ˆs quais se pode aplicar processos de mensura•„o e de an‡lise estat†stica (ver esquema acima).1-Escala tipo Thurstone 11. Com a aplica•„o da lei pode-se capturar o valor que o indiv†duo atribui a um mesmo est†mulo em momentos diferentes (comparado a est†mulos diferentes) no seu continuum psicol…gico. pode-se encontrar algumas.1. Pereira destaca que o sucesso da escala Likert deve residir no fato de que “ela tem a sensibilidade de recuperar conceitos aristotƒlicos da manifesta•„o de qualidades: reconhece a oposi•„o entre contr‡rios. reconhece gradiente e reconhece . Uma escala ƒ um instrumento cient†fico de observa•„o e mensura•„o de fen•menos sociais.1 -Tipos de escalas 11. Essa abordagem nos leva ˆ lei do julgamento comparativo de Thurstone que incita um indiv†duo a julgar os est†mulos em pares.

com espa•o para a opini„o do respondente. a escala Likert. N„o h‡ um padr„o para a descri•„o do diferencial semŒntico mas ƒ recomend‡vel ter em conta os valores opostos. n•o centralizando em mim o que outros podem executar Habilidade para identificar oportunidades Capacidade de comunica€•o. Diferenciais semŒnticos s„o geralmente apresentados variando qualitativamente em grau. com sete diferenciais semŒnticos ou as escalas Likert (0-10) com onze diferenciais. dif†cil/f‡cil. ‰til/in‰til. grosso/fino. Evitar o uso de proposi•‚es negativas. forte/fraco escuro/claro. ruim/bom. Fonte: Pereira (1986:50) N„o h‡ um padr„o para a descri•„o do diferencial semŒntico. sejam valorizadas sempre as alternativas mais ˆ direita. Muitos autores fazem uso de um maior n‰mero de diferenciais: as escalas Likert (1-7). ProposiÄÅo DT D I C CT Tenho capacidade de identificar prioridades dentre um conjunto de problemas Possuo capacidade de operacionalizar id†ias. a escala Likert deve oferecer proposi•‚es coerentemente arrumadas. amigo/inimigo.1 mostra uma t†pica avalia•„o por meio de Escalas tipo Likert. Independentemente da forma de apresenta•„o. Os sujeitos pesquisados s„o instados a escolher entre diversas op•‚es. largo/estreito. Facilidade de relacionamento interpessoal Dom‡nio de m†todos e t†cnicas de trabalho Capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos Capacidade de estabelecer e consolidar rela€‚es Capacidade de subordinar-se e obedecer … autoridade Tabula€•o da resposta= 1 2 3 4 5 Figura 11. de forma que. falso/verdadeiro. bom regular ruim pƒssimo. mas os modelos abaixo s„o muito usados: . tudo/nada. desde o mais baixo n†vel ao mais elevado. Apresenta€•o das proposi€Šes O corpo do question‡rio. branco/preto. Quadro 11. perfeito/imperfeito alto/baixo. s„o tambƒm muito usadas.1. marcando aquela que mais se aproxima da sua atitude ou opini„o. limpo/sujo. solicita do respondente que a uma dada afirma•„o expresse o seu grau de concordŒncia.1: Exemplos de pontos opostos em diferenciais semŒnticos alegre/triste. grande/pequeno. isto †. A estas categorias se d‡ o nome de diferencial semŒntico (uma se diferencia da outra pelo sentido). propriamente dito. quente/frio. vivo/morto duro/mole. As pesquisas de opini„o. incerto/certo. geralmente do tipo: …timo. caro/barato.88 Manuel Meireles a situa•„o intermedi‡ria”.7: Exemplo de escala tipo Likert(1-5) Diferencial sem‚ntico Diferenciais semŒnticos s„o geralmente apresentados variando qualitativamente em grau. por exemplo. justo/injusto. ƒ composto de proposi•‚es. ˆ semelhan•a da escala de Likert fazem uso de diferenciais semŒnticos. de transformar em realidade o que idealizo Tenho capacidade de delegar fun€‚es. livre/preso. muito/pouco. natural/artificial. inteligente/burro. Com efeito. Pereira (1986:50) aponta alguns opostos expressivos como mostra o quadro 11. bonito/feio. desde o mais baixo n†vel ao mais elevado. reda€•o e criatividade Capacidade de trabalho em equipe Disposi€•o para correr riscos e responsabilidade. A figura 4. puro/impuro.

4-Escala ordinal A escala ordinal. a escala de freq•€ncia verbal apresenta palavras (normalmente cinco) que indicam a freq•€ncia com que uma dada vari‡vel ocorreu e b) em vez de apresentar afirma•‚es sobre um dado t…pico. a escolha pela primeira op•„o ƒ menos do que se se optar pela segunda. 120-121) Quadro 11. 4-mais importante. recomenda-se Boyd &Westfall (1978) e Pereira(1986). 4-satisfeito em parte. p. a interpreta•„o dos dados deve ter em conta estas limita•‚es intr†nsecas a quest‚es deste tipo.1.desaprovo em parte.2-insatisfeito em parte.2: Exemplo de escala de freq•€ncia verbal Por favor escolha o n‰mero da escala que corresponde ao n‰mero de vez que realiza/pratica cada uma das atividades/a•‚es abaixo indicadas 1Sempre 2Muitas vezes 3De vez em quando 4Raramente 5Nunca a) Usar o Google quando preciso procurar informa•„o para os trabalhos da escola -----------b) Usar o chat para a realiza•„o de trabalhos relacionados com a escola ----------c) Usar o email para contatar com o professor ----------Para Alreck & Settle (1995) a principal vantagem da escala de freq•€ncia verbal ƒ a facilidade de resposta que proporciona ao inquirido.. ƒ na pr‡tica.neutro. Por vezes o diferencial semŒntico ƒ apresentado sem a alternativa central. a alternativa central. 2. neste caso. na maioria das vezes..3: Exemplo de escala ordinal De uma maneira geral. p. 2-menos importante. Quadro 11. 3-igualmente importante. A escala pode ser revertida por forma a que cada categoria seja mais do que a anterior mas h‡ sempre uma ordem que tem de ser respeitada (Alreck & Settle. O diferencial semŒntico. apresenta um n‰mero †mpar de alternativas. 11. os itens de uma escala de freq•€ncia verbal devem referir-se a a•‚es/comportamentos muito espec†ficos realizados pelos respondentes (Alreck & Settle.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 89 1-desaprovo totalmente. Para maiores estudos sobre o grau diferencial semŒntico. A diferen•a que individualiza este formato ƒ que as alternativas ou categorias de resposta obedecem a uma ordem estrita de seq•€ncia de apresenta•„o ou seja est„o relacionadas umas com as outras o que n„o acontece nas escalas de Likert ou de freq•€ncia verbal. onde ao valor um corresponde o pior desempenho. 3-neutro. a segunda menos que a terceira e assim sucessivamente. 3. 11. Tem. quando ƒ que costuma ligar o seu computador . Tal tipo de diferencial ƒ importante quando se quer for•ar o respondente a escolher um “lado” da proposi•„o.1.5. A maior desvantagem deste tipo de escala ƒ o fato de proporcionar ao investigador uma medida grosseira da propor•„o de freq•€ncia de cada a•„o que se pretende avaliar: por exemplo a categoria central “de vez em quando” pode representar uma freq•€ncia que varia entre os 30% e os 70%. 119-120). 4-concordo em parte.3-Escala de freq•‡ncia verbal ou de avalia€•o de freq•‡ncia O formato de uma escala de freq•€ncia verbal (tambƒm designada por avalia•„o de freq•€ncia) ƒ muito semelhante ao de uma escala de Likert com duas exce•‚es: a) mais do que a intensidade do grau de concordŒncia com uma afirma•„o. 1995. 1995. Assim sendo. 2. 5totalmente satisfeito 1-significativamente menos importante. ou seja.. 5-concordo totalmente 1-totalmente insatisfeito. 5-significativamente mais importante Observar que na aplica•„o dos diferenciais semŒnticos a escala ƒ crescente: 1. uma quest„o de escolha m‰ltipla que partilha algumas semelhan•as com a escala com a escala de Likert e com a escala de freq•€ncia verbal.

90 Manuel Meireles pessoal para aceder ao e-mail ao fim de semana (por favor assinale uma s… op•„o) Assim que me levanto _____ Durante a manh„ _____ Mesmo antes de almo•ar _____ Logo a seguir ao almo•o _____ Durante a tarde _____ Antes do jantar _____ Depois do jantar _____ N„o costumo aceder _____ A principal vantagem da escala ordinal ƒ a possibilidade que d‡ ao investigador de obter uma medida relativa da ocorr€ncia de uma dada vari‡vel e deve ser usada quando a pergunta direta ƒ demasiado ampla ou n„o suficientemente expl†cita. a escala numƒrica com extremos etiquetados ƒ o formato que deve ser privilegiado pelo investigador por forma a facilitar a an‡lise e interpreta•„o dos resultados (Alreck & Settle.128). .1.6-Escala linear num„rica Sempre que os itens de um question‡rio avaliam uma ‰nica dimens„o de uma vari‡vel que se distribui ao longo de um gradiente de intervalos iguais e lineares. 11. mas pode ser usada em investiga•„o educativa em m‰ltiplas situa•‚es de pesquisa. tem como objetivo obrigar o respondente a ordenar os itens de acordo com um ranking para se obter uma seq•€ncia de prefer€ncias numa dada vari‡vel. Quadro 11.5-Escala de ranking for€ado A escala de ranking for•ado (forced ranking scale. 127. ____Programas inadequados ____Excessiva exig€ncia por parte dos pais ____Excessiva exig€ncia por parte dos professores ____Falta de prepara•„o dos professores ____Indisciplina Š muito usada em publicidade para conhecer as prefer€ncias dos consumidores relativamente a produtos concorrentes. Quadro 11. Alreck & Settle. 1986). 2= segunda mais importante. 1995.1. N„o deve ser usada quando os inquiridos s„o muito jovens 11.4: Exemplo de Escala de ranking for•ado Fala-se muito de insucesso escolar. Com esta modalidade o investigador pode obter a posi•„o relativa dos itens uns em rela•„o aos outros ampliando a qualidade informativa dos dados relativamente ˆ escala ordinal simples que apenas nos mostra a prefer€ncia por uma s… entre as v‡rias op•‚es poss†veis. Os inconvenientes associados ˆ utiliza•„o desta escala ƒ a dificuldade de resposta que exige por parte do inquirido que precisa primeiro de analisar cada uma das op•‚es para depois as ordenar num gradiente personalizado. 3= terceira mais importante e assim sucessivamente. p. 1995.124) tambƒm designada de atribui•„o de ordem (Kline.5: Exemplo de escala linear numƒrica Que importŒncia atribuiu a cada um dos temas de discuss„o p‰blica abaixo discriminados? Se acha que o t…pico ƒ muito importante escolha um n‰mero do extremo direito da escala e coloque-o no local assinalado ˆ frente do respectivo item. p. 121. De entre as causas poss†veis abaixo apresentadas escolha as que considera mais importantes e ordene-as da seguinte forma: 1= mais importante.

Indicadores de nacionalidade (portuguesa. Em termos estat†sticos o tratamento ƒ simples e o fato da escala ser numƒrica e de intervalos iguais permite que os dados sejam tratados como se de uma vari‡vel intervalar se tratasse. Os indicadores qualitativos ordinais fazem men•„o a categorias que possuem rela•„o (de ordem) com outras categorias..). Indicadores de: n‰mero de filhos. a principal tem a ver com o fato de n„o se aplicar a muitas situa•‚es concretas em particular as que requerem a compara•„o direta com um dado especifico ou uma avalia•„o de aspectos relativos a uma dimens„o especifica. Nƒveis de mensura€•o H‡ fundamentalmente dois grandes grupos de medidas: qualitativas e quantitativas (ver figura 11.________ Melhoria da qualidade do ar que respiramos……………………………………….________ Descoberta de novas fontes de energia f…ssil (petr…leo) …………………………________ Investimento p‰blico em energias renov‡veis ……………………………………..). efetividade. Os indicadores quantitativos discretos expressam n‰meros inteiros.0). atenciosidade. desta forma possibilita saber. Observar que a an‡lise do question‡rio Trade-off. A planilha trade-off requer que o respondente distribua 10 pontos entre duas op•‚es. mecŒnico. gerente-geral etc). como a crescente: analfabeto.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 91 Se pelo contr‡rio considera que o t…pico n„o tem para si muita importŒncia escolha um n‰mero do extremo esquerdo da escala e assinale-o no lugar respectivo. 1995). 11. secund‡rio etc.) ou de profiss„o (engenheiro. idade do funcion‡rio. Por exemplo: n†vel escolar (ƒ poss†vel colocar em determinada ordem. pintor etc. ou ordinais (quando . f. como em contagens. sem fra•‚es. se considera que o t…pico tem uma importŒncia relativa escolha um dos n‰meros da zona central da escala de acordo com o grau de significŒncia que lhe atribui. supervisor. mas nunca de forma direta.. Alreck & Settle. Indicadores qualitativos podem medir vari‡veis do tipo: comodidade. gerente. em condi•‚es conflituosas. ou n†vel hier‡rquico (operador. como por exemplo: peso de uma pe•a e tempo de dura•„o de uma chamada telef•nica. Em termos de limita•‚es. ver maiores informa•‚es sobre a escala tipo Likert no Ap€ndice 3. s„o exemplos de indicadores qualitativos categ…ricos. em quantitativas (discretas ou cont†nuas) e qualitativas (categ…ricas nominais ou categ…ricas ordinais). O formato ƒ simples e f‡cil de preencher pelos respondentes que n„o tem dificuldade em perceber o que lhes ƒ pedido.7-Escala tipo trade-off O question‡rio Trade-off for•a o respondente ou pesquisado a fazer escolhas e. clareza. Š fundamental nestas escalas que os extremos sejam etiquetados com “Extremamente” para que a dimens„o seja bem definida e que os termos usados sejam opostos bipolares. Por ‰ltimo. Esta mesma classifica•„o pode ser estendida aos indicadores. Sem importŒncia 1 2 3 4 5 Extremamente alguma importante Prote•„o das espƒcies animais em vias de extin•„o……………………………. lealdade. o que o respondente valoriza. gentileza. prim‡rio. apenas devem surgir os n‰meros com intervalos iguais entre eles (c. s„o exemplo de indicadores quantitativos discretos. As qualitativas podem ser nominais (quando apenas associadas a nomes). brasileira. Desta forma ƒ poss†vel obter a prefer€ncia de um conjunto de respondentes. As mesmas perguntas e as mesmas instru•‚es podem ser usadas para muitos itens ao mesmo tempo.1. ƒ feita por meio da Matriz de Prioriza•„o. Tambƒm n„o se devem etiquetar os valores intermƒdios com palavras. economia e produtividade est„o entre as maiores vantagens das escalas lineares numƒricas.Tipos de vari†veis As vari‡veis podem ser classificadas segundo Pereira (1999:44). quantidade de clientes atendidos no dia. maleabilidade etc.3 . Os indicadores qualitativos categ…ricos nominais expressam categorias as quais n„o possuem rela•„o umas com as outras.________ A simplicidade. chilena etc. Dada a sua importŒncia. 11. Os quantitativos cont†nuos referem-se a vari‡veis que podem assumir valores fracion‡rios.

Exemplos: nŒmero de filhos.0 .) Cont‡nua Categ‰rica Nominal Qualitativa Categ‰rica Ordinal Fonte: Julio Pereira. Anƒlise de dados Qualitativos. como em contagens.) Categorias que possuem uma rela€•o com outras categorias.. sem fra€‚es. Š o mais baixo n†vel de mensura•„o. Seja o objeto “aluno” que pode ser descrito por alguns descritores: Idade Altura Sexo Sƒrie acad€mica Desempenho acad€mico Por exemplo: Idade= 27 Altura= 1. . pintor. 1999 p.. S•o Paulo: Edusp. tempo m†dio de chamadas telefŠnicas em minutos. n•o tendo rela€•o com outras. C. Por exemplo: peso.. gerente. Exemplos: n‡vel escolar (primƒrio. supervisor. quantidade de alunos numa sala.67 Sexo=F Sƒrie acad€mica= Terceira Desempenho acad€mico= B N—VEL DE MENSURA•–O (a): Escala Nominal Observar que a mensura•„o nominal refere-se apenas a caracter†sticas nominativas descritoras do objeto. as quantitativas podem ser discretas ou cont†nuas. profiss•o (administrador.44 Figura 11. secundƒrio. etc NŒmeros que podem assumir valores fracionƒrios. classe social (A.. brasileira.B. nŒmeros de pe€as produzidas por uma mƒquina numa hora. S„o apenas atribu†dos nomes aos descritores do objeto. sendo que cada categoria † independente.. universitƒrio).Tipologia de vari‡veis. Exemplos: nacionalidade (portuguesa. argentina..92 Manuel Meireles indicam direta ou indiretamente certa ordem de preval€ncia).). etc Categorias. diretor). Discreta Quantitativa NŒmeros inteiros. Mensura•„o ƒ a atribui•„o de um valor a um descritor de um objeto. engenheiro. n‡vel hierƒrquico (operador.

Exemplos: Testes de aptid„o (quantidade de respostas corretas) . ent„o y  x. Assimƒtrica: se x>y. Neste tipo de mensura•„o n„o s… se conhece a ordem como se estabelece que h‡ intervalos iguais na escala.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 93 As mensura•‚es nominativas permitem apenas a rela•„o de equival€ncia (=) que ƒ reflexiva.econ•mico: Classe Alta Classe Mƒdia Classe Baixa Gradua•„o militar: Sargento Cabo Soldado As mensura•‚es ordinais permitem a rela•„o de equival€ncia (=) e a rela•„o de compara•„o (>). simƒtrica e transitiva: Reflexiva: x=x Simƒtrica: se x=y. Transitiva: se x=y e y=z. assimƒtrica e transitiva. alƒm disso se conhece as distŒncias entre dois n‰meros quaisquer da escala. ent„o x=z Exemplos: Diagn…stico psiqui‡trico: Esquizofr€nico Paran…ico Man†aco-depressivo Psiconeur…tico Sexo: Masculino Feminino Nacionalidade Argentina Brasileira Chilena Cor: Branca Preta Azul Estado: Sim N„o N—VEL DE MENSURA•–O (b): Escala Ordinal (ou por postos) Neste n†vel ƒ poss†vel estabelecer certo tipo de rela•„o (estabelecer uma ordem de prefer€ncia indicada pelo s†mbolo >) Exemplos: Desempenho acad€mico: Conceito A Conceito B Conceito C Prefer€ncia em escala Concordo totalmente Concordo Indiferente Discordo Discordo totalmente Status s…cio. Esta ‰ltima ƒ irreflexiva. N—VEIS DE MENSURA•–O (c): Escala Intervalar Š poss†vel estabelecer certo tipo de rela•„o (estabelecer uma ordem de prefer€ncia indicada pelo s†mbolo >) e. isto ƒ: Irreflexiva: n„o ƒ verdade que para qualquer x se tenha x>x. ent„o x=z. ent„o y=x Transitiva: se x=y e y=z.

n„o se pode afirmar que quem acertou 10 quest‚es em um teste de aptid„o saiba exatamente duas vezes mais que quem tenha acertado apenas 5 quest‚es. Zero nÄo-arbitrado tambÉm conhecidas por categÑricas tambÉm conhecidas por escalares (scale) Figura 11. mƒdias. desvios-padr„o. Todas as quatro rela•‚es seguintes s„o operacionalmente pass†veis de ser obtidas: Escala propriedade Nominal Ordinal complexidade de intervalo de razÄo 1. Por exemplo. Escala RelaÅàes definidoras (1)Equivaláncia Exemplos de estatÖsticos apropriados Moda FreqÜáncia Coeficiente de contingáncia Mediana Ordinal Provas estatÖsticas nÄo-paramÉtricas Provas estatÖsticas adequadas Nominal (1) Equivaláncia Percentis (2) Maior do que rs de Spearman  (tau) de Kendall W de Kendall Figura 11. ClassificaÅÄo 2.2: Estat†sticos apropriados para vari‡veis nominais e ordinais.94 Manuel Meireles Ano Ano ou dƒcada de evento (o ano zero ƒ arbitr‡rio) Temperatura em ŸC ou ŸF (a unidade e o ponto zero s„o arbitr‡rios) Uma caracter†stica deste tipo de mensura•„o ƒ que n„o permite afirmar que o dobro de um valor represente efetivamente duas vezes mais tal valor.Fonte: Siegel (1975) .1: Propriedades dos tipos de vari‡veis Equival€ncia Compara•„o (>) Raz„o entre dois intervalos Raz„o conhecida de dois valores quaisquer da escala A estas mensura•‚es aplicam-se todos os estat†sticos paramƒtricos comuns apontados para a escala intervalar alƒm da mƒdia geomƒtrica e o coeficiente de varia•„o. N—VEL DE MENSURA•–O (c): Escala de raz•o As mensura•‚es em escalas de raz„o. Esta ƒ a primeira escala verdadeiramente quantitativa e sobre vari‡veis intervalares ƒ poss†vel aplicar todos os estat†sticos paramƒtricos comuns. OrdenaÅÄo 3. um corpo ˆ temperatura de 60ŸC n„o tem o dobro do calor de um corpo a 30ŸC. etc s„o aplic‡veis a dados em uma escala intervalar. bem como as provas paramƒtricas comuns (Testes t e F). possuem todas as propriedades de uma escala intervalar e um verdadeiro ponto zero como origem. n„o se pode afirmar que quem nasceu na dƒcada de 80 tenha alguma propriedade em dobro de quem nasceu na dƒcada de 40. DistÇncia 4. Com efeito.

3 – Resumo Uma escala ƒ um instrumento cient†fico de observa•„o e mensura•„o de fen•menos sociais.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 95 Escala RelaÅàes definidoras (1)Equivaláncia (2)Maior do que (3)RazÄo conhecida entre 2 intervalos quaisquer (1)Equivaláncia (2)Maior do que (3)RazÄo conhecida entre 2 intervalos quaisquer (4)RazÄo conhecida de 2 valores quaisquer Exemplos de estatÖsticos apropriados Provas estatÖsticas adequadas Intervalar MÉdia Desvio-padrÄo CorrelaÅÄo de Pearson CorrelaÅÄo mâltipla Provas estatÖsticas paramÉtricas e nÄo-paramÉtricas MÉdia Desvio-padrÄo CorrelaÅÄo de Pearson CorrelaÅÄo mâltipla MÉdia geomÉtrica Coeficiente de variaÅÄo RazÄo Figura 11.4: Exemplos de vari‡veis James Davis (1976:24) oferece a tabela exibida na figura 11.67 anos (ou 54 anos completos) b)intervalar: Funcion‡rio nasceu em 1949 c)ordinal: Funcion‡rio est‡ na 5 š dƒcada d)nominal: Funcion‡rio ƒ adulto maduro 11. Ander-Egg (p. Exemplo: Considere o objeto <Funcion‡rio da empresa X> que pode ser descrito por um conjunto de atributos. entre eles a idade. RegiÄo geogrãfica DÉcada de evento: •Anos 60 •Anos 70 •Anos 80 Desempenho Acadámico: •A •B •C Figura 11. ordinal ou nominal.141) afirma que a escala foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opini‚es na forma mais objetiva poss†vel. Davis chama aten•„o para o fato de que as propriedades da escala s„o cumulativas.3: Estat†sticos apropriados para vari‡veis intervalares e de raz„o. ou intervalar. isto ƒ: as escalas mais complexas possuem todas as propriedades das menos sofisticadas e mais alguma coisa.8. Ander-Egg (1978:142) indica seis tipos de escalas: . Fonte: Siegel (1975) Escala Nominal ReligiÄo: •Protestante •EspÖrita •CatÑlica •Budista Ordinal Cargo hierãrquico NÖvel econämico Classe social Escalas de OpiniÄo e Atitude (tipo Likert): •Discorda totalmente •Discorda •Indiferente •Concorda •Concorda totalmente de intervalo Testes de aptidÄo Ano de evento: •1949 •1995 de razÄo Altura cm Peso Kg Faturamento ($) Market-share Ativo ($) Salãrio ($) Sexo. Setor econämico. ProfissÄo. Vejamos como: a)de raz„o: Funcion‡rio tem 54. Podemos dizer que a idade ƒ uma vari‡vel: a)de raz„o b)intervalar c)ordinal d)nominal e)todas as alternativas anteriores est„o certas f)nenhuma das alternativas Que resposta deu? A verdade ƒ que a alternativa e) est‡ correta pois ƒ poss†vel expressar a idade como sendo uma vari‡vel de raz„o.

(2) de intensidade. veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 1-De exemplo. 11. de Dood.4 .Veja se sabe responder Se voc€ pretende ter mestria no assunto. de vari‡veis de raz„o. dentro de uma organiza•„o. de compara•‚es bin‡rias). de Crespi). 2-De exemplo. (5) de Guttman e (6) de Likert. dentro de uma organiza•„o. A escala tipo Likert faz uso de proposi•‚es e de uma escala onde cada coluna tem um sentido diferente: por isso se chama de diferencial semŒntico (diferen•a de sentido). Esta ‰ltima ƒ a mais utilizada em ci€ncias sociais. (3) de distŒncia social (de Bogardus. de classifica•„o direta. de vari‡veis ordinais. (4) de Thurstone. . 4-Elabore uma escala tipo Likert(5) com 4 proposi•‚es para ser aplicada pelo departamento de Recursos Humanos para avaliar a satisfa•„o dos funcion‡rios. dentro de uma organiza•„o. 3-De exemplo. de vari‡veis nominativas.96 Manuel Meireles (1) de ordena•„o (de pontos.

avaliar e administrar a organiza•„o.1 – ImportŒncia relativa dos indicadores Tipos de indicadores Quanto ˆ utiliza•„o ImportŒncia funcional dos indicadores Indicadores principais Indicadores de apoio Indicadores sociais 12. a organiza•„o est‡ concentrada nas decis‚es necess‡rias ˆ consecu•„o dos objetivos. processo complexo. bem como a previs„o de suas conseq•€ncias.capazes de proporcionar vari‡veis que tentam prever n†veis potenciais futuros. identifica•„o e an‡lise das possibilidades de a•„o. A fase de estrutura•„o pode exigir novas informa•‚es. dispor de informa•‚es adequadas e corretas. Para este consagrado autor (pr€mio Nobel de Economia). Aqui. e b). Se considerarmos os ve†culos de terra poderemos dividi-los em in‰meras categorias: ano de fabrica•„o. Sum†rio: 12.3 . 12. movimenta•„o de terras ) etc. . carga.Sistemas de Indicadores 12. Os indicadores existentes numa organiza•„o n„o s… devem capacitar que os gerentes e os operadores compreendam e avaliem a empresa.entender a importŒncia relativa dos indicadores. destino predominante (passeio.Import‚ncia relativa dos indicadores O sistema de indicadores numa organiza•„o ƒ um conjunto de articulado de quantificadores de parŒmetros referentes ˆs partes interessadas da organiza•„o. para uma organiza•„o. Podem ser classificados quanto ao meio de locomo•„o predominante: ar. E o que ƒ administrar uma organiza•„o? Herbert Simon (1965) afirma que "decidir ƒ sin•nimo de administrar".  estrutura•„o: cria•„o.Indicadores referentes ˆ gest„o das informa•‚es 12.1. cada fase da tomada de decis„o constitui por si mesma.  escolha de uma solu•„o ou linha determinada de a•„o. Para Herbert Simon.2 .classificar um indicador segundo uma dada tipologia.  Indicadores preditivos . como devem possibilitar a gest„o da mesma. Imagine-se as poss†veis classifica•‚es de ve†culos.5 . terra. podemos considerar um conjunto espec†fico de tipos de indicadores:  Indicadores informativos .que descrevem a organiza•„o e as mudan•as que acontecem nela. sempre destaca um ou mais aspectos que sejam relevantes. Mas que informa•‚es? Tipos de indicadores Qualquer abordagem tipol…gica privilegia um ou outro aspecto.4 . mar. Uma classifica•„o. Isto mostra a relevŒncia que tem. importantes ou potencialmente importantes para o sistema de informa•‚es usado para compreender. assim.Resumo. Simon considera as seguintes fases do processo de tomada de decis„o:  coleta de informaÄÅes ou an‡lise das oportunidades para identificar as situa•‚es que exigem decis„o e descobrir as oportunidades em que ela deve ser tomada.Veja se sabe responder 12. pa†s de origem.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 97 capƒtulo 12 Import‚ncia relativa dos indicadores Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a). referente a indicadores vamos destacar quanto ˆ sua utiliza•„o e quanto ˆ sua importŒncia relativa para a empresa. Quanto ‰ utiliza€•o J‡ vimos que quanto ˆ utiliza•„o.

 Fun•‚es de apoio (secund‡rias).isto ƒ. Um …rg„oxxxviii pode ser definido como um conjunto de pessoas. e Indicadores de delineamento de alvos que usados para identificar metas a alcan•ar (benchmarks). Cada organiza•„o faz uso das tƒcnicas de departamentaliza•„oxxxii. Assim. cujo exist€ncia e cujo desempenho ƒ essencial ˆ vida da organiza•„o n„o podendo ser eliminados ou descuidados sem graves preju†zos. diminuir. Indicadores referentes ˆ estratƒgia corporativa. por clientelaxxxv. em cada empresa encontramos departamentos ou …rg„os. atravÖs da criaÄÇo de árgÇos especializados. sob um comando ‰nico. que cooperam a fim de que as fun•‚es principais possam cumprir suas metas.  Indicadores de apoio (secund‡rios). a tƒcnicaxli (transforma a matƒriaprima em utilidades ou servi•os). O principal objetivo da departamentaliza•„o ƒ proporcionar meios para o crescimento dos organismos diminuindo a tend€ncia para se tornarem complexos e gerarem entropiaxxxi. sincronizados e interdependentes do conjunto para que possa ser diminuÉdo o confinamento funcional e preservadas as caracterÉsticas das partes componentes (Faria. cont‡bil (para cuidar dos dados capazes de retratar a mensura•„o das atividades do organismo) e a fun•„o administrativa.  Indicadores sociais (terci‡rios) que mostram quanto a organiza•„o est‡ ajustada ˆ coletividade Š poss†vel. visando a um conjunto espec†fico de objetivos.98 Manuel Meireles    Indicadores orientados para o problema que apontam para situa•‚es organizacionais espec†ficas. Indicadores referentes aos fatores cr†ticos de sucesso. Ou seja: o produto do Sistema de Informa•‚es (dados e indicadores) ƒ para uso de outras partes da organiza•„o. com o seu desempenho. Vem isto a prop…sito de se ter em conta que nem todas os indicadores possuem a mesma relevŒncia: h‡ indicadores mais importantes do que outros — e a sua importŒncia ƒ dada pelo tipo de fun•„o que tem o …rg„o que faz uso do indicador. assumir ou transferir os riscos inerentes ˆ atividade da empresa). a comercial ( para distribui•„o e venda das utilidades ou servi•os produzidos). 4. Os indicadores e dados gerados s„o para uso de outras partes interessadas da organiza•„o . Indicadores referentes ˆ estratƒgia de posicionamento. adotando o critƒrio que acha mais conveniente. como mostra a lista dos indicadores dada a seguirxlii : Indicadores principais  Indicadores para monitorar o €xito e operacionaliza•„o das estratƒgiasxliii: 1. 3. Geralmente as organiza•‚es est„o departamentalizadas. localizar. uma atividade peculiar exercida em proveito de toda a organiza•„o. seguran•a (para estudar.  Fun•‚es sociais (terci‡rias) com o objetivo de manter a organiza•„o ajustada ˆ coletividade de forma a receber apoio desta. e atƒ mesmo para uso de clientes externos (consumidores. desta forma. fornecedores etc).normalmente clientes internos locados em outros departamentos. por processo xxxiv. afetando. de maneira indireta a vida da organiza•„o. a financeira (para atrair. acess…rias. por local ou ‡rea geogr‡ficaxxxvi e por produtoxxxvii. Indicadores referentes aos perfis competitivos dos produtos ou servi•os da empresa. gerir e retribuir o capital aplicado). Indicadores de avaliaÄÇo de programa que mostram o progresso e a efic‡cia da organiza•„o quanto aos programas referentes ˆs suas metas de sobreviv€ncia. para integrar as demais fun•‚es de forma que conduza a empresa ˆ sua m‡xima funcionalidade. isto ƒ est„o subdivididas em …rg„os. A departamentalizaÄÇo Ö uma imposiÄÇo do crescimento das estruturas. tornando necessÑrio descentralizar. Cada …rg„o tem uma dada fun•„oxxxix . congregar. . Muitas empresas obviamente misturam estes critƒrios tentando a departamentaliza•„o mais adequada aos seus interesses. cujo desempenho afeta de maneira indireta a vida da organiza•„o. Assim. temos na organiza•„o:  Indicadores principais (prim‡rios). Import‚ncia funcional dos indicadores Cabe ao respons‡vel pela Gest„o do Sistema de Informa•‚es (GSI) disponibilizar os indicadores para que as partes interessadas fa•am uso deles. 1989:211). Fayolxl considerava como fun•‚es principais ou prim‡rias. essenciais ˆ vida da organiza•„o n„o podendo ser eliminadas ou descuidadas sem graves preju†zos. As fun•‚es podem ser classificadas em tr€s tipos:  Fun•‚es principais (prim‡rias). 2. acess…rios. Desta forma podemos ter organiza•‚es departamentalizadas por objetivoxxxiii. considerar um conjunto de indicadores levando em conta a sua importância funcional.

Indicadores referentes a estoques: acur‡cia dos estoques (itens corretos/total de itens. conquista e perda de clientes e suas contas. custos dos dep…sitos. rela•„o transportepr…prio/ transporte-de-terceiros. clima organizacional. custos fixos. entrada em novos mercados e a venda de novos produtos).  Indicadores relativos ˆ sociedade. lucratividade das vendas. custos indiretos. clientes perdidos.3. penetra•„o dos produtos no mercado. promo•‚es. fidelidade.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 99   Indicadores para avaliar e melhorar as pr‡ticas associadas ao sistema de lideran•a. rela•„o contratados/entrevistados. custos de manter estoques.2 . efic‡cia do treinamento. n†vel de servi•o. treinamento multifuncional. valor econ•mico agregado (EVA). custos totais de distribui•„o. Indicadores relativos aos principais processos de produ•„o (para assegurar o desempenho dos produtos e o atendimento das expectativas dos clientes). Indicadores de desempenho relativos a projetos de produtos (desde a concep•„o atƒ a implementa•„o na produ•„o).  Indicadores referentes ao bem-estar e satisfa€•o das pessoas: seguran•a. rela•„o do sal‡rio com o mercado. liquidez geral. vendas canceladas. liquidez corrente. Indicadores de desempenho relativos ao mercado (incluindo a participa•„o no mercado. despesas com vendas Indicadores referentes a propaganda e publicidade: Indicadores referentes a despesas de administra€•o: Indicadores de resultados financeiros e econ•micos: receita bruta. rela•„o dispensas-antes-de-um-ano/contratados. Indicadores de desempenho da logƒstica externa: custos de transporte. rentabilidade do patrim•nio. custos das entregas locais Indicadores referentes a vendas: receitas operacionais. lucro por a•„o. despesas gerais de fabrica•„o Indicadores de desempenho de compras: †ndice de erros em ordens de compras. queixas.2. Indicadores referentes ˆ satisfa•„o. rela•„o n‰mero de entregas no prazo/n‰mero de entregas. rotatividade. Indicadores sociais  indicadores de desempenho referentes ˆs pr‡ticas associadas ˆ responsabilidade p‰blica e cidadania incluindo riscos associados ˆ atua•„o da organiza•„oxliv . impostos pagos. reclama•‚es. reparos ou retrabalhos. reten•„o. Rela•„o unidades programadas / unidades produzidas. custos diretos. insatisfa•„o dos clientes. remunera•„o e reconhecimento. comprastotais/gastos com setor de compras. 12. margem de lucro. ao treinamento e ao desenvolvimento das pessoas: †ndices de inova•„o e sugest‚es. custos vari‡veis.  Indicadores de desempenho da gest„o do ativo imobilizado:  Indicadores pertinentes ˆ manuten€•o de instala€Šes fabris:  Indicadores pertinentes ˆ manuten€•o das instala€Šes prediais:  Indicadores de desempenho dos processos de apoio. ver se•„o 2. disponibilidade de estoque. rela•„o horas paradas/horas pagas. rela•„o horastreinamento/horas-trabalhadas. cobertura de estoques. absente†smo. endividamento. ciclo do pedido. compras-totais/n‰mero de ordens. Indicadores de desempenho do planejamento e controle da produ€•o: Indicadores de desempenho da produ€•o: rela•„o horas produtivas / horas trabalhadas. retorno sobre o investimento. insatisfa•„o e fidelidade dos clientes (incluindo a avalia•„o da satisfa•„o dos clientes em rela•„o ˆ concorr€ncia): satisfa•„o dos clientes. greves. devolu•‚es dos produtos. lucro l†quido. abatimentos sobre vendas. Indicadores referentes ˆ gest„o das informa€Šes: dada a sua importŒncia para o presente estudo. custo de documenta•„o e das transa•‚es.Indicadores referentes ‰ gest•o das informa€Šes .               Indicadores de apoio  Indicadores referentes ˆs pr‡ticas associadas aos sistemas de trabalho: indeniza•‚es. giro de estoques. Indicadores de desempenho de fornecedores: n†vel de rejeitos. receita l†quida.  Indicadores referentes ˆs pr‡ticas associadas ˆ educa€•o.

1.1) Subprojeto para abrir filial no Rio de Janeiro para proporcionar uma receita adicional de $aaa. 1. 1.1.1. por sua vez se desdobra em  a€Šes operacionais: a•‚es realizadas diretamente pelos operadores.1.1. Considere-se. 1. repetitivo.1.1.F) Treinarxlviii. com in†cio.1. mƒdio e longo prazos. Por exemplo: programa para 1) elevar o RSI (Retorno sobre investimento) constitu†do de tr€s projetos: 1. o subprojeto 1. assim. diferen•ar o que ƒ um projeto e o que ƒ um processo.1.6.1. Os projetos devem ser desdobrados atƒ ao n†vel da a•„o operacional. custo.1.B) Analisar promo•‚es internas. pode ser desdobrado nos seguintes planos de a•„o: 1.3) Definir im…vel.1. 1. 1.1) Abrir filial no Rio de Janeiro. 1978:1)xlvii. caracterizado por uma seq•€ncia clara e l…gica de eventos.3) projeto para adequar patrim•nio l†quidoxlvi de $sss para $rrr. Fora disso. Ou seja: a caracter†stica principal de um projeto ƒ de que ƒ algo com inÉcio.100 Manuel Meireles A gest„o das informa•‚es.6. por sua vez desdobra-se em  subprojetos: partes integrantes de um projeto.2) Selecionar im…veis dispon†veis na regi„o. recursos envolvidos e qualidade". subprojetos e planos de a•„o ƒ feito geralmente por meio de Diagramas de ãrvore e Planilhas 5W2H. sendo conduzido por pessoas dentro de parŒmetros prƒdefinidos de tempo.1.5. o Projeto 1. isto ƒ. Š importante.1.1. priorit‡rio e suficiente para se atingir a meta definida no subprojeto. S„o exemplos de processos. 1.2) projeto para diminuir despesas de $zzz para $www ou de z% do faturamento para y% do faturamento. perfeitamente especificados e destinados a gerar benef†cios (Cukierman e Dinsmore. ou a gest„o do conhecimento ƒ uma fun•„o organizacional e deve haver um …rg„o que cumpra tal fun•„o.1. 1. E o autor aponta exemplos de projetos:  instala•„o de uma nova f‡brica. Por exemplo.1. dentro dos …rg„os realizam atividades e tais atividades s… t€m sentido se pertencerem a processos ou pertencerem a atividades.1.1. 1. A nomenclatura referente a tal desdobramento ƒ a seguinte:  programa: conjunto de projetos que t€m um objetivo macro. qualquer ato realizado pelas pessoas numa organiza•„o ƒ destitu†do de sentido xlv .  projeto: conjunto de a•‚es e recursos para a consecu•„o de objetivos concretos. que se desdobram em  planos-de-a€•o: conjunto de a•‚es de curto.6.4)Adquirir im…vel.3) Subprojeto para elevar produtividade de vendedores de Grau 3 para 3.1. meio e fim.1. portanto.  lan•amento de um novo produto. Cada projeto. 1.6) Contratar pessoal.1. O processo ƒ.  informatiza•„o de um determinado setor da empresa.6)Contratar pessoal uma sƒrie de a•‚es operacionais devem ser levadas a efeito. 1. Por exemplo.1. Tal …rg„o.1) para elevar receitas de $xxx para $yyy pode ser desdobrado nos seguintes subprojetos: 1. como todos os demais. para proporcionar uma receita adicional de $ccc (de tal forma que $aaa+ $bbb + $ccc = $yyy-$xxx) .1.C) Contatar ag€ncia recrutadora. . 1.6. que se destina a atingir um objetivo claro e definido.1) Projeto para elevar receitas de $xxx para $yyy. 1.1.5) Adequar im…vel (obras de engenharia e arquitetura).E) Admitir candidatos.1. para o plano de a•„o 1.1. Š importante ter em mente que as pessoas. 1.1. Cada plano de a•„o.1. constitu†das de um conjunto de a•‚es e recursos para a consecu•„o de objetivos do projeto. O desdobramento de projetos.D) Selecionar candidatos prƒ-selecionados pela empresa. desempenha o seu papel por meio de processos e por meio de projetos.7) Inaugurar. por exemplo.1) para elevar receitas de $xxx para $yyy. Processo O processo pode ser definido como uma seq•€ncia clara e l…gica de etapas ou a•‚es sistem‡ticas que geram um determinado resultado.1.6.1)Selecionar regi„o.A) Especificar cargos dos funcion‡rios desejados.1. Por exemplo o Projeto 1. 1. como por exemplo: 1.6. dentro das organiza•‚es:  emiss„o de Nota Fiscal a cada produto vendido (processo que se repete a cada vez que se vende um produto ou mais).2) Subprojeto para lan•ar produto XYZ para proporcionar uma receita adicional $bbb e 1. atƒ ao n†vel em que se descreve a a•„o que o operador deve realizar. Projeto Vargas (1998:5) apresenta o conceito de projeto como sendo "um empreendimento n„o repetitivo. meio e fim.1.

absente†smo. ao treinamento e ao desenvolvimento das pessoas: †ndices de inova•„o e sugest‚es. ˆs 8:00h da manh„ (processo di‡rio). greves. O fluxograma expressa o conjunto de atividades repetitivas inerentes a um processo.  Indicadores pertinentes ˆ manuten•„o dos softwares da informa•„o. de modo que o resultado da tarefa seja previs†vel e possua a qualidade prevista. e. na medida em que s„o atividades repetidas. 12. Os indicadores do setor devem ser do tipo:  Indicadores informativos .Sistemas de Indicadores No que diz respeito ao conjunto de indicadores que o …rg„o respons‡vel pela gest„o das informa•‚es duas grandes categorias se destacam:  Os indicadores referentes aos projetos da empresa.  Indicadores de avaliaÄÇo de programa que mostram o progresso e a efic‡cia dos programas referentes ao setor.  Indicadores referentes ao bem-estar e satisfa•„o das pessoas: seguran•a. no quinto dia ‰til do m€s (processo que se repete todos os meses). A padroniza•„o fixa um conjunto de tarefas que devem ser executas sempre da mesma forma. e  Indicadores de delineamento de alvos que podem ser usados para identificar metas a alcan•ar (benchmarks) pelo setor Indicadores principais do setor de gest•o de informa€Šes:  Indicadores para monitorar a operacionaliza•„o dos projetos pertinentes ao setor.  Indicadores referentes ˆ satisfa•„o. efic‡cia do treinamento. pagamento aos funcion‡rios. depois s„o abordados os indicadores referentes a processos e outros aspectos operacionais. treinamento multifuncional. Indicadores de apoio do setor de gest•o de informa€Šes:  Indicadores referentes ˆs pr‡ticas associadas ˆ educa•„o. emiss„o de balancete no dia 10. a integridade e a disponibilidade. emiss„o de balan•o trimestral (processo que se repete a cada tr€s meses) Os processos dentro de uma organiza•„o. insatisfa•„o dos clientes internos (outros setores e outros funcion‡rios).  Indicadores orientados para o problema que apontam para situa•‚es setoriais espec†ficas.  Indicadores preditivos . isto ƒ indicadores de avalia•„o dos programas da empresa. ou seja: a confidencialidade. e  Os indicadores referentes aos processos da empresa (considerando os imputs. clima organizacional. com o objetivo de mostrar o progresso e a efic‡cia deles.  Indicadores relativos aos principais processos de gest„o da informa•„o (para assegurar o desempenho dos servi•os do setor e o atendimento das expectativas dos clientes). Nesta obra inicialmente s„o abordados os indicadores referentes aos projetos da organiza•„o –– derivados da vis„o de futuro.que descrevem o setor e as mudan•as que acontecem nele. e outputs do processo bem como o desempenho do mesmo).capazes de proporcionar vari‡veis que tentam prever n†veis potenciais futuros referentes ao setor. O …rg„o respons‡vel pela gest„o do conhecimentoxlix tem tambƒm projetos e processos.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 101     abertura das portas ao p‰blico. E tais projetos e processos precisam ser acompanhados . queixas.3 . s„o geralmente padronizados. J‡ vimosl que quanto ˆ GestÇo do Conhecimento e AnÑlise o …rg„o deve cuidar:  da gest„o das informa•‚es (internas e comparativas)  da gest„o das informa•‚es relativas ao capital intelectual  da monitora•„o ambiental  das informa•‚es pertinentes ˆ an‡lise cr†tica do desempenho global E deve fazer isso assegurando tr€s aspectos que caracterizam a preserva•„o da informa•„o. .  Indicadores pertinentes ˆ manuten•„o da tecnologia da informa•„o.  Indicadores de desempenho relativos a projetos de produtos (desde a concep•„o atƒ a implementa•„o). referente ao per†odo anterior (processo que se repete cada dia 10 dos meses).no m†nimo quanto ao seu desempenho. rotatividade.

 Quantidade de reclama•‚es recebidas no m€s. veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 1.4 – Resumo O sistema de indicadores numa organiza•„o ƒ um conjunto de articulado de quantificadores de parŒmetros referentes ˆs partes interessadas da organiza•„o. 12.  Quantidade de reclama•‚es recebidas no m€s. mas dois s„o muito importantes: os que abordam a sua utiliza•„o e os que consideram a importŒncia relativa dos indicadores.5 .  Valor mƒdio das vendas de cada vendedor da empresa. Os indicadores podem ser considerados sob v‡rios aspectos (tipologia). isto ƒ: pode-se encaixar em diferentes tipos de indicadores listados no item 4).  Quantidade de novos clientes. . Š fundamental o Administrador ter bem presente que h‡ indicadores mais importantes do que outros  e a a importŒncia do indicador ƒ geralmente dada pelo tipo de fun•„o que tem o …rg„o que faz uso do indicador.  Quantidade de novos clientes no per†odo. segundo Herbert Simon? 4. Quais as fases do processo de tomada de decis„o.  Quantidade de reclama•‚es recebidas no m€s. Classifique. Estabele•a uma tipologia de indicadores (considere o item 2. (entrantes no semestre anterior) e que n„o retornaram no semestre imediatamente subseq•ente (Obs: lembrar que cada um dos indicadores listados no item 5 pode ser classificado de diversos modos. segundo Herbert Simon? 3.2. avaliar e administrar a organiza•„o. quanto ˆ qualidade da comida servida no refeit…rio.Veja se sabe responder Se voc€ pretende ter mestria no assunto.1) 5. importantes ou potencialmente importantes para compreender. dentro de uma organiza•„o. referente a um outro produto da empresa. referente ao produto carro-chefe da empresa. os seguintes indicadores:  Produtividade do setor produtivo em ton/homem/m€s. segundo a tipologia estabelecida por voc€ em 4. Para que servem os indicadores.102 Manuel Meireles 12. O que ƒ um “sistema de indicadores”? 2.

.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 103 capƒtulo 13 Estrutura da Vis•o de Futuro Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a).2. isto ƒ.entender a importŒncia de se dispor de uma “vis„o de futuro operacionaliz‡vel” para se tra•ar um sistema de indicadores.Subsƒdios te‹ricos para a constru€•o de indicadores O modelo aqui proposto para constru•„o de um de Sistema de Indicadores contextualiza-se em torno de um dado referencial te…rico. mas de algo concreto que a empresa busca.1 . e b).6 . A vis„o de futuro diz-se operacionaliz‡vel na medida em que ela ensejar‡ um conjunto de a•‚es com vistas a torn‡-la concreta.3 . 3 anos e 5 anos). (2) que os macro-objetivos a alcan•ar podem ser adequadamente expressos por uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel. Cada estratƒgialii pode ser abordada por meio de subestratƒgias correspondentes. O esquema m†nimo da vis„o de futuro operacionaliz‡vel ƒ mostrado na figura 13. Tal vis„o de futuro expressa-se por uma matriz que considera diversos dom†nios ou esferas de a•„o (estratƒgias competitiva.1 .Necessidade de uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel 13. 13.5 .Estrutura•„o da vis„o de futuro 13. n„o tem o contexto de um sonho. corporativa e de posicionamento bem como a funcionalidade interna) da empresa e as situa•‚es presente e futura (hoje. isto ƒ: o modelo de Sistema de Indicadores aqui proposto parte de um conjunto de objetivos a ser alcan•ado. e (3) que o ciclo de controle deve ser realizado por meio de Relat…rios de Desempenho por Exce•„o.8 . A vis„o de futuro.7 . neste caso.Levantamento da estratƒgia vigente 13.Subs†dios te…ricos para a constru•„o de indicadores 13.Planejamento Estratƒgico 13. Sum†rio: 13. especificamente no que concerne ˆ estratƒgiali.1.os elementos que constituem uma vis„o de futuro. considerando-se diversas esferas de a•„o.Vis„o de futuro operacionaliz‡vel 13. derivada dos macro-objetivos a alcan•ar. Este modelo de sistema de informa•‚es assenta-se sobre uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel da organiza•„o.1: Esquema m†nimo de express„o de uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel: o hoje liga-se ao futuro.Veja se sabe responder 13.4 .Catchball 13. VisÅo de Futuro operacionalizÉvel Esfera de aÄÅo Hoje 1 ano 3 anos 5 anos Estrat†gia competitiva Estrat†gia corporativa Estrat†gia de posicionamento Funcionalidade Interna Gest•o Sist„mica Figura 13. 1 ano. de acordo com a proposta de Zaccarelli (1996) e aspectos da Funcionalidade Interna e da Gest„o Sist€mica tambƒm podem ser desdobrados em subesferas de a•„o ou sub-dom†nios. realizada. O modelo proposto parte das premissas: (1) que a rede de indicadores ƒ derivada top-down. Isso ƒ mostrado na figura 13.9 .2 .Resumo.

No Ap€ndice 3 s„o apresentados alguns Fatores Cr†ticos de Sucesso para uma manufatura. Desta forma entende-se que a cada subesfera de a•„o h‡ sempre um ou mais projetos associados. segundo Contador: em menor pre•o.2: As esferas de a•„o ou dom†nios podem ser divididas em sub-esferas de a•„o ou subdom†nios. em melhor produto.104 Manuel Meireles VisÅo de Futuro operacionalizÉvel Esfera de aÄÅo Subesferas de aÄÅo Estrat†gia competitiva Subestrat†gias Estrat†gia corporativa Subestrat†gias Estrat†gia de posicionamento Subestrat†gias Funcionalidade Interna Departamentos / Setores Gest•o Sist„mica Fundamentos H 1 3 5 Figura 13. Evidentemente que a diferencia•„o tambƒm pode ser feita em torno de um perfil competitivo que incorpore dois ou mais campos da competi•„o. Dentre as subestratƒgias competitivas apontadas por Zaccarelli (1996) ƒ destacada a subestratƒgia de diferencia•„o que buscar dotar cada produto ou cada servi•o de um elemento diferenciador predominantemente num dado campo da competi•„o.posicionamento Subestrat†gias Projetos Func. intimamente associada ˆ aquisi•„o. Cada subesfera de a•„o ƒ implementada por meio de um ou mais projetos — projetos que buscam transformar a realidade de Hoje naquilo que se vislumbra para o futuro. (basicamente de cunho operacional). como mostra a figura 13.Interna Departamentos Setores Projetos Indicadores Gest•o Sist„mica Fundamentos Projetos Indicadores Esfera de aÄÅo H 1 3 5 Figura 13. em menor prazo. indicadores adequados s„o associados a cada projeto.corporativa Subestrat†gias Projetos Indicadores Est. Desta forma. Š a busca da vantagem competitiva (VC). competitiva diferencia€•o FCS Projetos Outras SE Projetos Est.3: A subestratƒgia de diferencia•„o recebe aten•„o especial dada a sua importŒncia para a VisÅo de Futuro operacionalizÉvel Subesferas de aÄÅo Subestrat†gia de Perfil Competitivo Estrat†gia competitiva diferencia€•o FCS Outras subestrat†gias Estrat†gia corporativa Subestrat†gias Estrat†gia de posicionamento Subestrat†gias Funcionalidade Interna Departamentos Setores Gest•o Sist„mica Fundamentos Esfera de aÄÅo H 1 3 5 organiza•„o que busca adquirir. VisÅo de Futuro operacionalizÉvel Esfera de aÄÅo Subesferas de aÄÅo Projetos H 1 3 5 SE de Perfil C. est‡ a aquisi•„o.corporativa Subestrat†gias Projetos Est. sustentar ou ampliar uma dada vantagem competitiva O que se deve ter em conta ƒ o fato de que. . Mesmo no que tange ˆ Funcionalidade Interna. A figura 13. Para acompanhar o desenvolvimento de cada projeto ƒ necess‡rio um ou mais indicadores. como mostra a figura 13. Elevar ou mesmo sustentar a produtividade de um determinado setor certamente exige um projeto com tal objetivo. Figura 13. em melhor assist€ncia ou em melhor imagem. Projetos Indicadores Est. Assim.5.posicionamento Subestrat†gias Projetos Indicadores Func.3 ilustra isto.4. sustenta•„o ou amplia•„o de uma vantagem competitiva. competitiva diferencia€•o FCS Projetos Indicadores Outras SE Projetos Indicadores Est.4: A cada subesfera de a•„o h‡ sempre projetos associados. a subestratƒgia de diferencia•„o requer a especifica•„o de um conjunto de Fatores Cr†ticos de Sucesso (FCS). no dizer de Contador. Projetos Est.5: A cada subesfera de a•„o h‡ sempre projetos associados. que pode ser. conforme Contador (1996).Interna Departamentos Setores Projetos Gest•o Sist„mica Fundamentos Projetos Figura 13. sem os quais tal subestratƒgia n„o lograr‡ €xito. ƒ necess‡rio buscar desempenhos melhores. VisÅo de Futuro operacionalizÉvel Subesferas de aÄÅo Projetos Indicadores SE de Perfil C. sustenta•„o ou amplia•„o de um conjunto de Fatores Cr†ticos de Sucesso ou Armas da Competi•„o.

Da† a necessidade de os executivos tentarem trabalhar de forma incremental. como se observa a seguir. apenas considerou-se o desdobramento de tr€s projetos. podendo estes contemplarem tr€s aspectos fundamentais: a) referentes a custos ou receitas do projeto ($). de Quinn (1978)lv. Ao fazer uma retrospectiva hist…rica sobre as discuss‚es de como fazer planejamento estratƒgico. pois. ele existe — e ƒ determinante da sobreviv€ncia das organiza•‚es.6: Cada projeto tem a si associado um conjunto de indicadores que contemplam aspectos relevantes de custo ($). Elisa Ichikawa (1998) tece algumas considera•‚es sobre o planejamento estratƒgico que nos ‰ltimos 30 anos apresentaram uma diversidade de propostas. unindo autores como Ansoff (1977). mas alerta para a sua insufici€ncia: tal instrumento ƒ insuficiente para se fazer frente a todos os eventos que emergem de uma organiza•„o ou for a dela. que apresenta a no•„o de pequenos passos. que consideram o planejamento estratƒgico como um esfor•o planejado de fazer com que a organiza•„o. Porter. A figura 13.corporativa Subestrat†gias Est. Š importante que se entenda que o planejamento estratƒgico e sua forma de o implementar constituem elementos importantes para o modelo proposto.posicionamento Subestrat†gias Func.  estrat„gia emergente de Mintzberg cuja obra compreende um per†odo que vai de 1973 a 1994. o modelo proposto n„o pode ser erguido. qualidade (Q) e tempo (t). “Uma vez feito isso a organiza•„o ter‡ como oportunisticamente olhar para o mercado e explor‡-lo ˆ medida em que o ambiente possibilite (caminhos)” . supere mudan•as do meio ambiente e atinja seus objetivos. Mintzberg discute sobre a queda e a ascens„o do planejamento estratƒgico. perfeito ou errado. capacitando a organiza•„o. formulado ou n„o. depois retoma-se o conceito de visÇo de futuro operacionalizÑvel e suas esferas de a•„o: estratƒgias.  incentivo ‰ compet‡ncia de Hayes (1993) que questiona a l…gica do planejamento estratƒgico. sem se adentrar a uma vis„o mais profunda das for•as pol†ticas que tambƒm influenciam a vantagem competitiva”  incrementalismo l‹gico. afirmando . Para Hayes (1993) primeiro ƒ preciso capacitar a organiza•„o (meios): treinar pessoal. explicitado ou n„o. Argumenta-se aqui. b) referentes ˆ qualidade de execu•„o do projeto (Q) e c) referentes ao tempo de realiza•„o do projeto (t). agindo politicamente para agir dentro das pol†ticas da organiza•„o”.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 105 VisÅo de Futuro operacionalizÉvel Esfera de aÄÅo Subesferas de aÄÅo Projetos Est. Para Hayes. Para comodidade de leitura. enfim. competitiva SE de diferencia€•o Perfil Projeto Competitivo FCS Projeto Projetos Projetos Projetos Projetos Projeto Indicadores $ Indicador Q Indicador H 1 3 5 t Indicador $ Indicador Q Indicador Outras SE Est. que. a despeito das in‰meras cr†ticas que s„o feitas ao “planejamento estratƒgico” .2 . por fim meios (ends-ways-means) se constitui numa adequa•„o pela impossibilidade de se prever todas as vari‡veis ambientais (o que leva as empresas a se fixarem em objetivos quantitativos de curto prazo). com as for•as incontrol‡veis do ambiente. definir primeiro objetivos e depois caminhos e. caso se adote o paradigma da inexist€ncia ou impossibilidade de planejamento estratÖgico. A discuss„o te…rica tem enveredado desde uma cr†tica ˆ precis„o ou adequa•„o do termoliii atƒ ˆ validade do instrumento. Controles semelhantes s„o estabelecidos para os processos. Para cada projeto pode-se associar um ou mais indicadores. fica restrito a quest‚es mercadol…gicas. pressupondo um ambiente previs†vel. investir em tecnologia.Planejamento Estrat„gico O presente modelo de Sistema de Indicadores adota o pressuposto de que eles devem ser derivados do planejamento estratƒgico da organiza•„o. funcionalidade interna e gest„o sist€mica. claro ou d‰bio. Quinn n„o questiona a validade do planejamento estratƒgico normativo. Inicialmente se discute o conceito de Planejamento EstratÖgico e. Para Elisa Ichikawa (1998). O embasamento te…rico desta matriz ƒ apresentado abaixo. “negociando sempre com os stakeholders. criando atmosfera de consenso. 13. neste modelo “incentivar a compet€ncia ƒ a pr…pria estratƒgia”. movimentando-se oportunisticamente em dire•„o ˆs metas organizacionais. um dos seus autores “ao determinar as cinco for•as competitivas do ambiente externo. comprometer a ger€ncia. Na mais recente. sem grandes saltos estratƒgicos. Neste sentido convƒm atentar para o significado que damos a esse termo. Oliveira (1987) e Porter (1992).6 mostra o esquema do modelo proposto de sistema de informa•‚es. a autora aponta quatro estilosliv:  estrat„gia normativa. a partir da sua an‡lise interna e externa.Interna Departamentos Setores Gest•o Sist„mica Fundamentos t Indicador Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores $ Indicador Q Indicador t Indicador Figura 13.

Para esta autora. O objetivo ƒ elevar o RSI. conduziu as organiza•‚es a verdadeiras fal‡cias. A exist€ncia de projetos ocorre dentro de um contexto de enfrentamento de amea•as ˆ sobreviv€ncia da empresa. todas as preocupa•‚es do planejamento estratƒgico t€m como pressuposto a sociologia da regula•„o. O fim do planejamento estratƒgico ƒ reduzir ou eliminar pontos fracos da organiza•„o ou manter e fortalecer pontos fortes. formalizar tudo. Para anular tais amea•as a empresa determina um conjunto de objetivos. conduziu as organiza•‚es a verdadeiras fal‡cias. se define a estratƒgia. n„o s„o questionadas. Mas. se expressa uma vis„o de futuro de longo alcance como se fosse um novo perfil organizacional que a empresa pretende adquirir. buscam prever todas as variÑveis ambientais ou prever tudo. como acreditar que poderiam prever tudo. por fim que embora haja cr†ticas sobre planejamento estratƒgico. E como todas as prƒ-vis‚es desenham ou projetam a vis„o de futuro. Š para isto que se faz planejamento estratƒgico? Š …bvio que n„o: o planejamento estratƒgico ƒ um instrumento para um fim organizacional —adaptar melhor a organiza•„o ao meio ambiente. ƒ necess‡rio saber como os atingir. 13. portanto. Quando se especifica um. ƒ preciso quantificar os objetivoslvii. Por exemplo: Elevar o retorno sobre o investimento (RSI).eventos que colocam em perigo a continuidade da exist€ncia da empresa. o modo de se atingir o objetivo. Para Minstzberg o planejamento estratƒgico. de quanto? A quantifica•„o do objetivo ƒ a meta. uma previsÇo . . Vimos tambƒm que h‡ dois tipos de indicadores quando se considera as atividades ˆs quais se referem: indicadores relativos a projetos (atividades n„o repetitivas) e indicadores relativos a processos (atividades repetitivas).106 Manuel Meireles que n„o se trata de pensamento estratÖgico. sem questionar os transpor o status quo existente. seja negociando com v‡rios grupos de interesse.de tal forma que. como acreditar que poderiam prever tudo. nem o poder das organiza•‚es sobre a vida humana associada. n„o questionam os pressupostos que est„o por tr‡s dessa ferramenta de gest„o. os caminhos. (…) Nota-se. Os objetivos de longo prazo tendem a modificar o perfil da empresa . parece haver consenso de que a organiza•„o. como vem sendo praticado. Elevar o RSI para 12% ao anolviii . A estratƒgia ƒ o jeito.uma prƒ-vis„o. H‡ geralmente muitos caminhos poss†veis para se atingir o objetivo. 1996:303). N„o ƒ esse o alvo das discuss‚es. tem sido uma verdadeira programaÄÇo estratÖgica. a estratƒgia pode ser: elevando receitas. embora consistentes no sentido de alertar para os limites da utiliza•„o do planejamento estratƒgico como o “ melhor caminho” de se alcan•ar os objetivos organizacionais. As perspectivas filos…ficas e sociais que est„o por tr‡s desse instrumento. afirma Elisa Ichikawa (1998): mesmo entre os autores de planejamento estratƒgico mais cr†ticos. ˆs vezes voluntarista. durante anos. da figura do estrategista. as estratÖgias. ou seja. A vis„o de futuro ƒ. com exce•„o talvez de Minstzberg (1974:1993:1994) que poderia se situar dentro do paradigma interpretativo. Tais objetivos ser„o atingidos pela empresa considerando alguns modos (estratƒgias). formalizar tudo. mesmo entre os que criticam o planejamento estratƒgico. O que se quer dizer ƒ que. (lastreada no fato de se n„o poder prever todas as vari‡veis ambientais) ou de Minstzberg (de que o planejamento estratƒgico. Observar que poderia ter sido escolhidas outras estratƒgias ou ter sido definido um conjunto de estratƒgiaslix . o pensamento estratƒgico. Para se atingir os objetivos e as metas contidos na vis„o.Necessidade de uma vis•o de futuro operacionaliz†vel Em cap†tulo anterior vimos o conceito de indicador e observou-se que nem todos os indicadores s„o iguais: h‡ indicadores mais importantes do que outros. No exemplo.3 . Para Minstzberg (1994) o planejamento estratƒgico. Isto implica na exist€ncia de objetivos: alvo ou des†gnio que se pretende atingir. Explicando melhor: continuamente a empresa tem pela frente amea•as ˆ sua sobreviv€ncia . essas cr†ticas n„o v„o alƒm da sua validade como instrumento. portanto a situaÄÇo prevista para o futuro da organizaÄÇo (Campos. se d‡ o nome de vis„o de futuro ou simplesmente vis„o. impedindo muitas vezes. isto ƒ: ƒ necess‡rio definir os modos. A esse perfil organizacional desejado no futuro. com o planejamento estratƒgico. n„o se questiona o status quo. As cr†ticas de Hayes. por dar um car‡ter subjetivo. durante anos. comumentemente. como instrumento de an‡lise.lvi Mas n„o basta definir objetivos: ƒ preciso estabelecer metas. A vis„o contƒm. pode ser bastante ‰til para a formula•„o de estratƒgias. e essa importŒncia ƒ atribu†da pela fun•„o organizacional que faz uso do indicador. separar o pensamento da a•„o) parecem falaciosas pois partem do pressuposto de que as organiza•‚es. seja prevenindo-se das conting€ncias ambientais. a cr†tica vem sempre no sentido de buscar a regula•„o da organiza•„o com a sociedade: Praticamente todos os autores citados trabalham dentro do positivismo determinista. Para Elisa Ichikawa (1998) as cr†ticas atƒ ao momento realizadas pelos autores citadoas. separar o pensamento da a•„o. que. pode de forma mais ou menos objetiva buscar a regula•„o.

Estrutura€•o da vis•o de futuro A vis„o de futuro (Figura 13. para ser realizada. necessita de arregimentar a disposi•„o para assumir compromissos de longo prazo de todas as partes envolvidas. De forma geral considera-se que os projetos associados ˆs estratƒgias corporativa. estes em planos de a•„o e. para ser concretizada. novos segmentos de clientes. Para a sua formaliza•„o ƒ necess‡rio antever mudan•as. tais como: expectativas dos clientes.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 107 Cada uma das estratƒgias ƒ operacionalizada. portanto. . novas oportunidades de neg…cios. estes. entretanto. capaz de ser realizada.4 . em a•‚es operacionais. Costuma haver.7) expressa o estado que a organiza•„o deseja atingir num dado per†odo (para a maioria das empresas: 5 anos)lx. por sua vez. isto ƒ. para ter sentido de exist€ncia (raz„o de ser). importŒncia secund‡ria ou terci‡ria. Demais projetos possuem. sociais e econ•micas. isto ƒ. Vimos tambƒm que o conjunto de indicadores. para a constru•„o de um sistema de indicadores (referentes a projetos) ƒ estruturar a vis„o de futuro. aplicabilidade e utilidade precisa derivar da vis„o de futuro da empresa. evolu•„o da tecnologia. mudan•as legais. O primeiro passo. Observar que operacionalizar a vis„o implica em reduzir o hiato entre o perfil organizacional da empresa "hoje" e o perfil organizacional desejado para o futuro. A vis„o de futuro expressa um conjunto de objetivos. uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel. isto ƒ. uma vis„o de futuro adequadamente estruturada. por sua vez se desdobra em subprojetos. 13. mas tais objetivos s„o diferentes em importŒncia. A vis„o de futuro. tem portanto a estrutura acima descrita:  Objetivos / metas  Estratƒgias  Programas  Projetos  Subprojetos  Planos de a•„o  A•‚es operacionais Nem todos os objetivos possuem a mesma importŒncia. comparativamente. posta em pr‡tica por um projeto ou um programa (conjunto de projetos). bem como todos os projetos associados ˆs fontes da vantagem competitiva. Cada projeto. Uma vis„o de futuro operacionalizÑvel. de posicionamento e competitiva s„o muito importantes. E n„o poderia ser diferente: h‡ objetivos mais importantes do que outros  embora todos os projetos contidos na vis„o busquem dar ˆ empresa o perfil empresarial que ela deseja para o futuro. um grave problema na maioria das organiza•‚es: elas n„o possuem uma vis„o de futuro quantitativa.

 Monitora•„o da estratƒgia de posicionamento. de apoio.informa•‚es estas que devem ser providas pelo sistema de informa•‚es.8: a vis„o de longo prazo ƒ desdobrada para per†odos menores. A vis„o de 3 anos pode ser chamada de vis„o de mƒdio prazo e a de um ano ƒ denominada geralmente de metas de sobrevivància (Figura 13. Desdobramento da vis‚o de futuro de longo alcance em prazos menores Estado que a organiza•‚o deseja atingir Vis‚o de futuro Vis‚o de futuro (m€dio prazo) Vis‚o de futuro (metas de sobrevivƒncia) Hiato anos Hoje H+1 H+2 H+3 H+4 H+5 Figura 13. Os indicadores derivados da vis„o possuem tambƒm importŒncia relativalxii (principais. um ano. considera aspectos da funcionalidade interna e aspectos referentes a uma sistàmica. terci‡rios) como pode ser visto na tabela abaixo: T‹pico Estratƒgia competitiva: campos Import‚ncia do indicador principal . informa•‚es decorrentes da:  Monitora•„o da qualidade do neg…cio.108 Manuel Meireles Estado que a organiza•‚o deseja atingir Vis‚o de futuro Hiato Hoje anos H+1 H+2 H+3 H+4 H+5 Figura 13.8) Para se estabelecer adequadamente indicadores referentes ˆ vis„o de futuro ƒ necess‡rio que esta esteja estruturada. depois.  Monitora•„o da estratƒgia competitiva. para a vis„o de futuro. A vis„o de futuro de longo alcance (5 anos) ƒ desdobrada para per†odos menores: 3 anos e. S„o relevantes. de posicionamento e competitiva)lxi.7: Vis„o de futuro Para se tra•ar a vis„o de futuro ƒ necess‡rio dispor de in‰meras informa•‚es . A estrutura da vis„o de futuro ƒ hier‡rquica: ela contempla inicialmente aspectos relevantes ˆ competitividade da empresa (que usualmente implicam em estratƒgias corporativa. e  Benchmarks.

como mostra a figura 13.306) o autor explica que Hoshin envolve tanto a meta (fim) quanto os meios para atingi-la. mas n„o est„o declarados de forma estruturada. se avalia a realiza•„o da vis„o de futuro corrente e se projeta a vis„o de futuro para os pr…ximos 5 anos. O manual chama a aten•„o para o fato de a express„o Police Deployment ter tambƒm outros nomes. Por isso Hoshin Kanri significaria "gerenciamento indicado pela direÄÇo" e a nossa traduÄÇo como "Gerenciamento pelas diretrizes" estaria plenamente compatÉvel com este significado. por exemplo nos meses de outubro. A cada ano H se define a vis„o para H+5 que ƒ desdobrada para H+3 e H+1. Uma vez esta estabelecida ƒ necess‡rio que a empresa tenha o processo anual de defini•„o da vis„o de futuro. A forma b‡sica de tra•ar a vis„o de futuro de forma estruturada ƒ considerar os componentes da vis„o e definir os projetos necess‡rios ˆ consecu•„o dos objetivos. A express„o Hoshin kanri foi usada por Campos (1996) como sub-t†tulo da sua obra Gerenciamento pelas diretrizes. a defini•„o de indicadores referentes aos seus projetos ƒ uma oportunidade †mpar para que tal processo seja implantado. Hoshin Planning. . Assim. Deve-se observar que o estabelecimento e o desdobramento da vis„o n„o ƒ um processo realizado por uma ‰nica pessoa ou alguns funcion‡rios do alto escal„o. ponteiro ou seta. Nessa obra (p. Isto ser‡ abordado na pr…xima se•„o. Se a empresa n„o possui um processo para o estabelecimento de uma vis„o de futuro estruturada. Os objetivos devem ser inicialmente estabelecidos para H+5 sendo depois desdobrados para H+3 e H+1. tais como Hoshain Kanri.9. 13.9: O processo de redefini•„o da vis„o ƒ anual. O termo ho significa direÄÇo e shin. Uma minoria de consultores japoneses defende a tese de que hoshin Ö equivalente a meta. novembro e dezembro.5 – Catchball A AT&T editou um manuallxiii. anualmente. Antes de se projetar o conjunto de indicadores referentes aos projetos ƒ necess‡rio construir a vis„o de futuro. Management by Planning e Police management. A vis„o definida HOJE para daqui a 5 anos (H+5) dever‡ ser redefinida em H+1 para H+6. Vis‚o de futuro Vis‚o tra•ada Hoje para H+5 Hiato= diferen•a entre Hoje e o projetado para H+5 anos Hoje H+1 H+2 H+3 H+4 H+5 H+6 Vis‚o tra•ada H+1 para H+6 Vis‚o de futuro Hiato= diferen•a entre H+1 e o projetado para H+6 anos H+1 H+2 H+3 H+4 H+5 H+6 Figura 13. intitulado Police Deployment (Desenvolvimento de Pol†ticas) no qual expressa o processo do desenvolvimento e implanta•„o de uma vis„o de futuro. significa agulha.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 109 armas Estratƒgia corporativa Estratƒgia de posicionamento Funcionalidade interna Gest„o sist€mica principal principal principal apoio relativo Na maioria das vezes as empresas possuem um conjunto de projetos.

subprojetos e planos de a•„o. por sua vez em planos anuais ou metas de sobreviv€ncia (Draft Annual Objectives). O desdobramento dos objetivos (Deploy objectives) requer a negocia•„o e o comprometimento de resultados (Negotiate Final Objetives) bem como o desdobramento dos planos (Develop Plans). que s„o desdobrados.11: Processo de catchball para desdobramento de projetos.10: Processo de estabelecimento.10 pode ser interpretada da seguinte forma. ˆs tend€ncias. ˆ experi€ncia. Figura 13. Fonte: AT&T (1992:7) A figura 13. desdobramento e operacionaliza•„o de um vis„o de longo prazo. Partindo-se da miss„o e vis„o de longo prazo (Mission & Vision). s„o definidos planos para 3 e 5 anos (3-5 Year Plan). Ao estabelecer a vis„o e os planos contidos nela obviamente deu-se aten•„o ao desenvolvimento dos neg…cios.110 Manuel Meireles Figura 13. Fonte: AT&T (1992: 61) . ˆs tecnologias (Voice of Business) e aos desejos e expectativas dos clientes (Voice of Customer).

portanto.10 ilustra o conceito. especialmente definindo os campos da competi•„olxvii bem como as respectivas armas da competi•„o. a saber:  Objetivos pertinentes ˆ estratƒgia corporativa (especialmente mix de neg…cios e ‡rea de atua•„o). enfrentando e aplainando resist€ncias de forma a desdobrar cada projeto em a•‚es operacionais.  Objetivos pertinentes ˆ estratƒgia de posicionamento (especialmente reposicionamento na cadeia de valor. Os t…picos da estratƒgia corporativa referem-se ˆ redefini•„o do mix quantitativo e qualitativo das bases para o sucessolxvi e da entrada ou sa†da de certos neg…cios. Tais t…picos interessam especialmente ao dono da empresa ou ao seu representante. A figura 13. especialmente medidas tendentes a reduzir custos e a aumentar a qualidade.  Objetivos para elevar a funcionalidade interna. indicators.6 . dos subprojetos em planos de a•‚es e estes em a•‚es operacionais ƒ usada a planilha 5W2H ou semelhante.  Objetivos pertinentes ˆ estratƒgia competitiva (especialmente melhoria dos perfis competitivos de cada produto ou linha de produtos e melhoria da estrutura produtiva). B) an‡lise da Vis•o Projetos Subprojetos . os n†veis hier‡rquicos se envolvem no desdobramento dos projetos.  Objetivos para obter uma gest„o sist€mica.um termo que faz analogia ao ir e vir de uma bola. metas.12: O catchball da Vis„o envolve os n†veis do Presidente e os Diretores. O manual da AT&T faz refer€ncia a tal processo ilustrando-o com uma figura (figura 13. o nome que se d‡ ao processo de compartilhar objetivos. Independentemente do termo que se queira dar o processo ƒ o mesmo: estabelecimento de uma vis„o de futuro e defini•„o dos modos e meios de tal vis„o ser concretizada. Observe-se que o processo de catchball envolve a exist€ncia de dois n†veis hier‡rquicos.11). Os t…picos referentes ˆ estratƒgia competitiva referem-se ˆ busca de qualquer diferencia•„o no produto ou servi•o que possa atrair clientes.Vis•o de futuro operacionaliz†vel Uma vis„o de futuro operacionalizÑvel. 13. Os t…picos referentes ˆ estratƒgia de posicionamento referem-se ˆ posi•„o da empresa na cadeia de valor e ƒ indispens‡vel a participa•„o da alta administra•„o. pelo menos uma delas n„o ƒ …bvia: A) elabora•„o de programa de estudo. geralmente.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 111 Tais planos s„o implementados (Implement Plans) e ƒ feita uma revis„o peri…dica dos mesmos (Conduct Regular Review and Diagnosis). measures). Marketing e Produ•„o s„o dois departamentos que devem participar intensamente da defini•„o das estratƒgias competitivas. que vale a pena mencionar porque pode facilitar muito a aplica•„o e o entendimento da estratƒgia e. indicadores e a•‚es sobre os meioslxv (objectives. Anualmente ƒ feita uma an‡lise para avaliar o desempenho quanto ao atingimento das metas estabelecidas (Conduct Annual Review and Diagnosis). targets. O estabelecimento e desdobramento da vis„o de longo alcance faz uso do processo de catchball . integra•„o vertical e integra•„o horizontal). A tabela abaixo mostra como. Planos de A€•o N†veis Presidente Diretores Gerentes Supervisores envolvidos Diretores Gerentes Supervisores Operadores Figura 13. Os n†veis hier‡rquicos envolvidos no catchball seguidamente exercem o papel de:  definir objetivos. Catchball ƒ. como j‡ foi afirmado. seq•€ncia de atividades (schedule) e recursos (resources) No desdobramento dos projetos em subprojetos. Preferimos abrir um destaque para quatro vantagens do uso das subestratƒgias. Os t…picos referentes ˆ vis„o sist€mica buscam integrar toda a empresa. programa. Os t…picos da funcionalidade interna referem-se ˆ melhoria cont†nua dos departamentos. ƒ composta de alguns t…picos. considerando conceitos ou valores recomendados pelo PNQ. para expressar as idas e vindas referentes ˆs negociaÄÅes inerentes ao desdobramento de um projetolxiv. Zaccarelli (1996:112) divide as estratƒgias em subestratƒgias permitindo uma mais f‡cil operacionaliza•„o das mesmas.  desdobrar tais objetivos considerando o processo. o catchaball de Projetos envolve Diretores e Gerentes.

1-Estrat„gia competitivalxviii  SE de diferencia•„o: VC em menor pre•o VC em menor prazo VC em melhor produto VC em melhor assist€ncia VC em melhor imagem  SE de imita•„o. Obviamente estratƒgias e subestratƒgias podem ser desconsideradas pelos gestores da organiza•„o.  SE de despistamento.  SE de alian•as. pode-se afirmar que a vis„o de futuro poder‡ conter a estrutura definida abaixo.  SE de integra•„o com clientes. ela d‡ caracter†stica diferenciadora a essa empresa”. De uma forma geral.112 Manuel Meireles estratƒgia de outras empresas. Zaccarelli entende necess‡rio atribuir a cada subestratƒgia SE) uma denomina•„o que ajude a entender a natureza das decis‚es nela inclu†das.  SE de cobertura e amplitude do mercado.  SE das bases essenciais.  SE de integra•„o horizontal. C) preparo da comunica•„o da estratƒgia. 2-Estrat„gia de posicionamento:  SE de adapta•„o (reposicionamento na cadeia). e  SE de intento. e  SE de oportunidades 1-Estrat„gia corporativa:  SE de portfolio de neg…cios  SE das compet€ncias essenciais.  SE de integra•„o vertical. e  SE de pr…-prote•„o.  SE de controle da cadeia de suprimentos.  SE de rea•„o. D) elabora•„o de estratƒgias alternativas.  SE de agress„o.  SE de inova•„o. 4-Funcionalidade interna  Žrea de transforma•„o Compras Controle de materiais Produ•„o Planejamento e controle da Produ•„o Vendas Distribui•„o  Žrea de Atendimento Entrega/montagem Treinamento ao cliente  Žrea de Apoio Recursos Humanos Finan•as e Or•amento Contabilidade Controladoria Auditoria  Žrea de Lideran•a e Planejamento Marketing/Propaganda Qualidade/QFD Sistemas de Informa•„o Mƒtodos quantitativos Ger€ncia de projetos . “De fato algumas subestratƒgias s„o aparentemente incompat†veis entre si. Considerando a inclus„o das diversas subestratƒgias propostas por Zaccarelli. pode-se dizer que se existe em uma empresa uma subestratƒgia forte. Zaccarelli afirma que n„o ƒ necess‡rio ter todas as subestratƒgias na composi•„o da estratƒgia da empresa.  SE de coopera•„o.

da funcionalidade interna. metas. mesmo que elas saibam toda a teoria estratƒgica. O processo mais simples de se levantar a estratƒgia vigente ƒ listar todos os projetos existentes na empresa. 13. Š preciso dispor de uma vis„o de futuro quantificÑvel. veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 1. 13. da estratƒgia de posicionamento (especialmente reposicionamento na cadeia de valor. n„o se pode constituir numa vis„o de futuro intencional (na medida em que expressa apenas uma inten•„o. desta forma. Zaccarelli (1996:141) afirma que A experi€ncia tem mostrado que n„o ƒ eficaz pedir ˆs pessoas da empresa que descrevam a estratƒgia vigente. 13.  Lideran•a. e pessoas que executaram. As subestratƒgias (SE) foram agrupadas considerando as duas obras b‡sicas de Zaccarelli: EstratÖgia moderna nas empresas (1996) e A estratÖgia e o sucesso nas empresas (2000). Qual a diferen•a entre uma vis„o de futuro intencional e uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel? 2. uma vez respondidas. Tem data.  Inova•„o e criatividade. para ser ‰til. Tal vis„o pode ser adequadamente estruturada considerando-se um conjunto tr†plice de estratƒgias mais a funcionalidade interna e a gest„o sist€mica. ƒ necess‡rio proceder ao levantamento da estratƒgia vigente. Desta forma.7 . da estratƒgia competitiva (especialmente melhoria dos perfis competitivos de cada produto ou linha de produtos e melhoria da estrutura produtiva). para um amplo conjunto de parŒmetros descritores da empresa. integra•„o vertical e integra•„o horizontal). Temse.Queremos ser os melhores fabricantes de tintas em pá. assim. que se localize. ƒ preciso dispor de uma vis„o de futuro de longo alcance. e  Comportamento transparente. (. Mas tal vis„o de futuro. Uma forma estruturada de vis„o de futuro requer que sejam definidos aspectos da estratƒgia corporativa (especialmente mix de neg…cios e ‡rea de atua•„o). A forma mais simples de se tra•ar uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel ƒ imaginar o perfil organizacional da empresa. nos cap†tulos seguintes s„o abordados os grandes t…picos constituintes da vis„o. Qual a forma estruturada de vis„o de futuro operacionaliz‡vel aqui proposta? 5.Levantamento da estrat„gia vigente Para se estabelecer os indicadores adequados ˆ organiza•„o. a resposta ƒ necessariamente direta. Em outras palavras: uma vis„o deste tipo nada mais ƒ do que uma subestratƒgia de intento.) Se perguntarmos quais foram as a•‚es interativas (ou estratƒgicas) ocorridas no passado recente. Ilustre com um exemplo.9 .. 3. que. um desejo. Se a empresa n„o possui o processo anual de defini•„o da vis„o de futuro. Qual a forma mais f‡cil de se tra•ar uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel? 4. uma vis„o de futuro intencional.  Vis„o de futuro de longo alcance.8 – Resumo Para se tra•ar um conjunto coerente de indicadores — indicadores entre si imbricados— ƒ necess‡rio dispor de uma vis„o de futuro da organiza•„o.  Resposta r‡pida. um conjunto de a•‚es denotadoras de alguma subestratƒgia. dentro da empresa. Zaccarelli recomenda.  Gest„o baseada em fatos.  Desenvolvimento de parcerias. que exprima..  Responsabilidade p‰blica e cidadania. No m†nimo.  Foco nos resultados. do paÉs. e referentes ˆ gest„o sist€mica. uma vontade) do tipo: .Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 113 Estratƒgia 5-Gest•o sist‡mica  Qualidade centrada no cliente. no futuro. Os processos referem-se apenas ˆ rotina do dia-a-dia. Adequadamente posicionados num Diagrama de Ishikawa ƒ poss†vel descortinar os m‰ltiplos objetivos estratƒgicos da organiza•„o. contendo cada um deles um conjunto de quest‚es.  Participa•„o e desenvolvimento de funcion‡rios. a chave para iniciar o levantamento da estratƒgia vigente.Veja se sabe responder Se voc€ pretende ter mestria no assunto. do que deve cuidar a vis„o de futuro referente ˆ estratƒgia corporativa? . apontam para a exist€ncia ou n„o de projetos pertinentes. N„o pode ser inventada.  Enfoque preventivo e qualidade no projeto. local.

114 Manuel Meireles .

Os campos da competi•„o s„o as capacita•‚es que geram as vantagens competitivas. O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com precis„o por Zaccarelli (1996:67): “ƒ qualquer caracter†stica do produto ou servi•o da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em rela•„o a outras empresas e. tendo como refer€ncia o trabalho de Contador (1996. A proposta de Contador. coordenados. d) Conceito de Neg…cio.2008) separa os atributos competitivos de uma empresa de acordo com o interesse que tais atributos despertam no comprador. Sum†rio: 14. qualidade no processo ou custos baixos. prazo. Pessoal competente. ser‡ feita uma revis„o deste conceitos vitais. ƒ mais ousada: “Decidido o campo de competi•„o — temos 14 campos — automaticamente obtemos as armas correspondente a tal campo”.1 – Conceito de Vantagem Competitiva 14. Arma da competi•„o ƒ o meio que a empresa usa para alcan•ar a vantagem competitiva no campo da competi•„o escolhido.Conceito de Portf…lio de Neg…cio 14. obrigatoriamente reside no produto ou no servi•o.Resumo. 14.2 . b) Conceito de Campo de Competi•„o. Campos da competi•„o s„o atributos que interessam ao comprador.3 . Foram destacadas tr€s palavras pela sua importŒncia. diz Zaccarelli. 14. Contador(1996. a condi•„o de reconhecimento pelos clientes exclui da estratƒgia aspectos considerados usualmente como da m‡xima importŒncia. s… pode estar agregada. O acrƒscimo de valor ƒ sempre desej‡vel. c) Conceito de Arma de Competi•„o.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 115 capƒtulo 14 Conceitos fundamentais para a especifica€•o de indicadores Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a explicitar alguns conceitos considerados aqui fundamentais para a constru•„o de indicadores: a) Conceito de Vantagem Competitiva. caracter†stica esta capaz de ser reconhecida pelo cliente. pois divide a estratƒgia competitiva em campos da competi•„o e em armas da competi•„o. Campo da competi•„o diz respeito aos atributos que s„o de interesse direto do consumidor — custo. d€ um acrƒscimo de valor para o cliente. porƒm. recursos financeiros em abundŒncia jamais s„o vantagem competitiva de uma empresa: quando muito ser„o fonte de vantagem competitiva.Conceito de Campo de Competi€•o Nesta se•„o. Campo da competi•„o: Atributo de interesse do comprador onde a empresa busca vantagem competitiva. Contador (1996. na medida em que ƒ uma caracterÉstica do produto ou do servi•o. ela. etc. que parcialmente se ocupa do bin•mio arma-campo da competi•„o.5 .7 – Veja se sabe responder 14. Nota-se que ƒ um modelo bastante objetivo. Observar que se define vantagem competitiva como sendo qualquer caracter†stica do produto ou servi•o da empresa. Campo da competi•„o nada mais ƒ. associada ao produto ou ao servi•o.1 – Conceito de Vantagem Competitiva Este cap†tulo retoma e amplia importantes conceitos j‡ abordados no cap†tulo 2. como pre•o e qualidade do produto.2 . que n„o sejam excludentes. Contador entende que “uma boa estratƒgia exige dois ou tr€s campos. Por exemplo: pre•o e imagem ou qualidade e prazo. como produtividade.2008). variedade de modelos.2008) ƒ aqui tomado como ponto de refer€ncia porquanto foi o primeiro autor a fazer a abordagem atƒ certo ponto original. geram as capacita•‚es. Armas da competi•„o s„o os meios utilizados pela empresa para alcan•ar uma vantagem competitiva. porƒm n„o ƒ obrigat…rio.Conceito de Campo de Competi•„o 14.Conceito de Arma de Competi•„o 14.Conceito de Neg…cio 14. m‡quinas modernas. portanto. que ƒ a vantagem competitiva. pretende salientar que n„o ƒ indispens‡vel que a caracter†stica. do que o locus onde a empresa busca vantagem competitiva. s„o atraÉdos para comprar da empresa”. As armas da competi•„o s„o os recursos que. A vantagem competitiva. e e) Conceito de Portf…lio de Neg…cio.4 .6 . isto ƒ: podem gerar produtos ou servi•os com vantagem competitiva. A palavra qualquer. Uma empresa n„o deve querer ser . Uma empresa ƒ competitiva quando possui vantagem competitiva. por isso.

expresso sob a forma de tese: “Para a empresa ser competitiva. Essa tese d‡ o critƒrio que falta em modelos de outros autores: basta alinhar as armas aos campos escolhidos para cada par produto/mercado. geralmente uma empresa compete em um ou dois campos e escolhe um ou dois campos coadjuvantes. p. Competi€•o em pre€o Para competir em pre•o. prazo de atendimento Competi€•o em imagem 12. Contador defende que a empresa deve eleger um campo ou no m‡ximo dois campos da competi•„o para cada par produto/mercado e criar. evidenciando t†picos campos de competi•„o. o que implica redu•„o de custos. do produto e da marca 13. projeto do atendimento 9. em qualidade do P/S 6. O campo coadjuvante representa um atributo do produto ou servi•o valorizado e de interesse do cliente. basta ter excel€ncia apenas naquelas armas que lhe d„o vantagem competitiva nos campos escolhidos para competir em cada par produto/mercado” (CONTADOR. de empresa confi‡vel 14. diversidade dos P/S Competi€•o em atendimento 7. . dentro de cinco macrocampos. 1994. qualidade do atendimento Competi€•o em prazo 10. 2 Contador apud Meireles (2001). Os conceitos e exemplos abaixo extra†dos de Contador (2008.71). acesso ao atendimento 8. As figuras que ilustram este cap†tulo reproduzem an‰ncios quase todos com mais de meio sƒculo.57) expressam as palavras de Contador na obra supracitada. Competi€•o em pre€o 1. aplic‡vel a empresa de qualquer setor. ou almejar ter pre•o menor do que os pre•os dos produtos ou servi•os concorrentes. a imagem de ser a melhor nesse campo. Š necess‡rio compreender o significado de cada um destes macro campos.61) afirma que a quantidade de 14 campos ƒ adotada porque ƒ adequada aos prop…sitos do modelo de campos e armas da competi•„o e que a quantidade de campos pode ser alterada se houver um processo de agrega•„o ou de desagrega•„o ou a necessidade de melhor adequ‡-la a uma situa•„o espec†fica. no comprador. 2003. em responsabilidade social (c†vica e preservacionista) O modelo CAC d‡ um critƒrio bastante seguro para a empresa ser competitiva. 1. mesmo vendendo-o a um pre•o mais baixo do que o dos produtos concorrentes. em projeto do P/S 5. pr€mio e/ou promo•„o Competi€•o em produto ou servi€o (P/S) 4.169). Para Contador (p. As estratƒgias operacionais (p. condi•‚es de pagamento 3. 1995). Por essa classifica•„o geral. Contador (p. Competi•„o em pre•o propriamente dito Competir em pre•o significa ter. os campos da competi•„o s„o em n‰mero de 14. As armas alinhadas aos campos s„o denominadas armas relevantes e s„o as que aumentam o grau de competitividade de um produto da empresa. em menor pre•o (pre•o propriamente dito) 2.162) a empresa precisa dispor de produtos especialmente projetados para serem produzidos a baixo custo.116 Manuel Meireles boa em tudo. Contador (2008) gerou a classifica•„o geral de campos da competi•„o. p. precisam obrigatoriamente ter foco no aumento da produtividade de todos os recursos da empresa. Ela n„o precisa ser excelente em tudo: basta ter excel€ncia naquelas armas que lhe d„o vantagem competitiva nos campos escolhidos”2. relacionadas ˆs armas da competi•„o. 94). Precisa projetar o produto de forma que gere lucro. de acordo com Contador (p. prazo de entrega do P/S 11. Armas relevantes correspondem ˆs compet€ncias essenciais de Prahalad e Hamel (1990.

sem alterar o pre•o normal de venda. Na competi•„o em qualidade. Competi€•o em projeto do P/S Competir em projeto do produto ou servi•o ƒ desenvolver ou almejar desenvolver. 3. facilidade de uso. prazo. Fonte: Sele•‚es do Reader’s Digest. temporariamente. qualidade dos materiais e do acabamento e outros.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 117 2. a empresa busca atrair clientes com base na diferencia•„o dos seus produtos. e pela novidade (novos produtos). Competi€•o em produto ou servi€o (P/S) A competi•„o em produto ou servi•o ƒ essencialmente uma competi•„o em qualidade do produto ou servi•o. ou almejar oferecer.160 4. produtos com caracter†sticas e atributos valorizados pelos clientes ou consumidores que atendam ˆs suas exig€ncias. Competi•„o em pr€mio e/ou promo•„o Competir em pr€mio ou promo•„o significa oferecer. p. em termos de desconto. ou almejar oferecer mais facilidades de pagamento que os concorrentes. ˆs suas expectativas ou aos seus anseios de forma mais atraente que as caracter†sticas e atributos dos produtos concorrentes em termos de apar€ncia visual. diferencia•„o esta que pode ser obtida pelo projeto do produto. como sorteios e ofertas. fun•‚es a cumprir. . quantidade de parcelas de pagamento e instrumento de crƒdito. agosto 1954. ao comprador vantagens mais interessantes que as dos concorrentes. ˆs suas necessidades. pela variedade de modelos. ˆs suas prefer€ncias. Competi•„o em condi•‚es de pagamento Competir em condi•‚es de pagamento ƒ oferecer. pela qualidade do mesmo.

Competi•„o diversidade dos P/S Competir em diversidade dos produtos ƒ oferecer. produto que o cliente julgue de melhor qualidade que a dos produtos concorrentes nos mais diversos critƒrios por ele valorizados. ou almejar oferecer. 4) pela venda direta. e pelos meios de comunica•„o. qualidade dos materiais e do acabamento. conforme Contador (2008. internet inclusive. 3) pelo hor‡rio de atendimento. como apar€ncia visual.233) h‡ cinco formas b‡sicas de propiciar acessibilidade ˆ empresa: 1) pela sua localiza•„o. 5. Competi€•o em atendimento A competi•„o em atendimento ƒ feita em tr€s campos. p. p. Competi•„o em qualidade do P/S Competir em qualidade do produto ƒ oferecer ou almejar oferecer. 6. maior variedade de produtos ou servi•os que os concorrentes. sob o ponto de vista do cliente. Dezembro de 1944 . Janeiro 1943. projeto do atendimento e qualidade do atendimento. Fonte: Sele•‚es do Reader’s Digest. 7. melhor acesso ao atendimento que os dos concorrentes. ou almejar proporcionar. 2) pela extens„o da rede de lojas e de postos de atendimento e pela extens„o da rede de distribui•„o. Segundo Contador (2008. facilidade de uso. desempenho. fun•‚es a cumprir.231): acesso ao atendimento.118 Manuel Meireles Fonte: Sele•‚es do Reader’s Digest. Competi•„o em acesso ao atendimento Competir em acesso ao atendimento ƒ proporcionar. durabilidade e outros.

mas muitas a escolhem como campo coadjuvante. p. ou almejar possuir.257) refere-se ˆ sua concep•„o. p. o cliente em prazo menor do que os concorrentes. 9. qualidade do atendimento. Competi€•o em imagem Contador (2008. ou almejar oferecer. 10. suas expectativas ou seus anseios de forma mais atraente que as caracter†sticas do atendimento das empresas concorrentes. segundo Contador (2008. Competi•„o em prazo de atendimento Competir em prazo de atendimento significa atender. Competi•„o em prazo de entrega do P/S Competir em prazo de entrega do produto ou do servi•o significa ofertar.271) o prazo de entrega do produto ou do servi•o e o prazo de atendimento constituem campos da competi•„o. suas prefer€ncias. . Competi•„o em produto e marca Competir em imagem do produto e da marca significa oferecer. 11.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 119 8. ou almejar oferecer. ou almejar atender. Competi•„o em qualidade do atendimento Competir em qualidade do atendimento ƒ oferecer. produto que o cliente julgue ter melhor imagem que a dos produtos concorrentes e possuir. contato e comunica•„o com o cliente. atendimento com caracter†sticas valorizadas pelos clientes que satisfa•am suas exig€ncias. prazo de entrega do produto ou do servi•o menor do que o dos concorrentes e conseguir cumprir o prazo negociado. ou almejar ofertar. Projeto de atendimento. diz Contador (2008. ˆ execu•„o do projeto. Dezembro de 1944 Competi€•o em prazo Como o cliente valoriza o prazo de entrega. Competi•„o em projeto do atendimento Competir em projeto do atendimento ƒ desenvolver. contato e comunica•„o com o cliente. Atendimento refere-se a recep•„o. 12. O cliente nem sempre se apercebe dessa distin•„o – avalia o projeto e a qualidade apenas como qualidade do atendimento. Fonte: Sele•‚es do Reader’s Digest. suas necessidades.293) afirma que poucas empresas elegem imagem como campo de competi•„o. atendimento que o comprador julgue de melhor qualidade que a das empresas concorrentes. ou almejar desenvolver. p. O ato de atender refere-se a recep•„o.

Fonte: Sele•‚es do Reader’s Digest. ferramentas e mƒtodos que contribuem para um dado fim. 14. num aspecto valorizado pelos clientes.120 Manuel Meireles imagem cr†vel do produto e da marca mais favor‡vel que a dos concorrentes. 14. ou almejar ter. Uma arma ƒ um conjunto espec†fico e delimitado de tƒcnicas. membros da sociedade e acionistas e investidores. Competi•„o em responsabilidade social Competir em imagem em responsabilidade social ƒ ter. num aspecto valorizado pelo cliente.Conceito de Arma de Competi€•o Arma de competi•„o ƒ um meio que a empresa utiliza para alcan•ar vantagem competitiva ou sucesso em um campo da competi•„o. Mas ƒ tambƒm aqui que reside a principal dificuldade que ƒ de dupla manifesta•„o: a) Quantas armas podem ser elencadas? b) De que forma elas s„o associadas ˆs vantagens competitivas acima apontadas? A lista de armas dispon†veis n„o ƒ. portanto. imagem cr†vel em responsabilidade social (quanto a comunidade. H‡. ƒ obtida por meio da excel€ncia numa arma ou mais. cidadania e meio ambiente) mais favor‡vel que a dos concorrentes. funcion‡rios. Isso pode ser justificado porquanto ƒ praticamente imposs†vel estabelecer onde termina uma macroarma e come•a uma arma. Este ƒ efetivamente o princ†pio norteador do presente projeto: inquirir quais as armas que a empresa faz uso. Ressalta-se a premissa de Contador (1996. As armas n„o s„o de interesse direto dos consumidores. pac†fica. 13. p.xiii) com rela•„o a empresa tornar-se uma concorrente acima da mƒdia: n„o precisa ser excelente nas dezenas de armas que utiliza  basta possuir excel€ncia apenas naquelas poucas armas que lhe dar„o vantagem competitiva no campo da competi•„o escolhido. fornecedores. Para cada um dos campos de competi€•o h‡ armas adequadas que a empresa deve fazer uso para vencer. uma certa dificuldade na sua constitui•„o. imagem cr†vel mais favor‡vel que a dos concorrentes. ou almejar possuir. obviamente. Š composto pela imagem c†vica e pela imagem preservacionista. A vantagem competitiva num dado campo da competi•„o. Competi•„o em empresa confi‡vel Competir em imagem de empresa confi‡vel ƒ possuir. Dezembro de 1942. num aspecto valorizado pelos clientes.3 . obter o grau de excelància delas e verificar se hÑ alguma relaÄÇo entre tal excelància e o desempenho da empresa. O fim pode ser associado ˆ obten•„o de sucesso ou conquista de uma .

o que implica em utilizar. mas estende-se alƒm dessa devido ˆs rela•‚es com o ambiente.E. com maior ou menor grau. Contador (2008. Š prov‡vel que. projeto do atendimento: as armas devem prover novidade 9. para atingir determinada finalidade. especialmente aquelas que constituem o pentastilo da competitividade. acesso ao atendimento: as armas devem prover acessibilidade 8. por exemplo. porƒm. a contribui•„o dessa arma para o campo “pre•o” carece de efici€ncia. Borgatti Neto (2001) oferece o conceito duplo de neg…cio: uma empresa ƒ um empreendimento organizado de pessoas e atividades. as armas pertencentes ao conjunto do pentastilo impactam todos os campos da competi•„o. Esta afirma•„o. qualidade do atendimento: as armas devem prover qualidade no processo Competi€•o em prazo 10. pr€mio e/ou promo•„o: as armas devem prover produtividade Competi€•o em produto ou servi€o (P/S) 4. Por exemplo. de empresa confi‡vel: as armas devem prover confiabilidade 14. em pre•o propriamente dito: as armas devem prover produtividade 2. o conceito de “neg…cio corporativo” (ou corpora•„o – que seria uma nova denomina•„o para empresas de grandes propor•‚es. ferramentas e mƒtodos que possibilitem tal vantagem competitiva.4 . conforme indica•„o. ƒ tambƒm denominada como neg…cio. n„o ƒ expressiva ou relevante. p. O mesmo autor afirma que: “devido ˆs possibilidades de abrang€ncia da empresa (ou. s„o listadas e conceituadas. Todos os atributos mencionados. Ent„o. em qualidade do P/S: as armas devem prover qualidade no processo 6. 54 armas b‡sicas para uma empresa industrial. n„o deve ser considerada como absoluta  mas relativa ao contexto ARMA & CAMPO. com v‡rios tipos de neg…cios diferentes). que deve ser interpretada a express„o de “arma adequada ao campo”. Outro ponto a considerar ƒ a adequabilidade genƒrica de certas armas. A conceitua•„o contempla os atributos que a arma deve ter para ser considerada excelente. Š. do produto e da marca: as armas devem prover desejabilidade 13. condi•‚es de pagamento: as armas devem prover produtividade 3. E.Conceito de Neg‹cio Š importante ter-se em mente o conceito de “neg…cio”. No Ap€ndice 1. por conseguinte. ferramentas e mƒtodos que permite a obten•„o de um determinado resultado que pode ser percebido pelos clientes e ser causa de diferencial para a decis„o destes. se preferir. Uma AEN pode ser considerada uma segmenta•„o do ambiente que se pretende atuar (relacionado a um posicionamento mercadol…gico). Neg…cios sem formaliza•„o jur†dica. foram obtidos em autores com literatura pertinente. AEN e UEN s„o termos utilizados por Ansoff (1992).Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 121 dada vantagem competitiva num campo da competi•„o. que possui intera•‚es entre as suas partes internas e destas com elementos do meio no qual est‡ inserida. neste sentido. diversidade dos P/S: as armas devem prover flexibilidade Competi€•o em atendimento 7.E. 14. a empresa venha a obter vantagens espec†ficas como. quando h‡ o objetivo de comercializar bens ou servi•os. em responsabilidade social (c†vica e preservacionista) : as armas devem prover responsabilidade social. salvo indica•„o em contr‡rio. n„o se pode obter vantagem competitiva no campo “pre•o” por meio da arma “controle e combate ˆ polui•„o ambiental” ou por meio da arma “tele-marketing”. Obviamente.) e ”unidade estratƒgica de neg…cio” (U.564) faz uma lista de 269 armas. p. Se uma determinada vantagem competitiva ƒ definida como objetivo da empresa. prazo de entrega do P/S: as armas devem prover velocidade 11. Contador (2008. para melhor elabora•„o da estratƒgia faz-se necess‡rio utilizar os conceitos de “‡rea estratƒgica de neg…cio” (A. tambƒm. a possibilidade de diminuir o pre•o concorrencial. por meio do controle e combate ˆ polui•„o ambiental. aproveitamento de rejeitos que possa proporcionar uma redu•„o de despesas e. “neg…cio” (ou empresa comercial) tem como base a organiza•„o.N). do “neg…cio”). o qual pode ser . s„o denominados neg…cios informais. Certas armas. a t†tulo de exemplo.N. ARMA ƒ um conjunto de tƒcnicas. n„o s„o logicamente relacionadas com determinada vantagem competitiva pretendida. em projeto do P/S: as armas devem prover novidade 5. entretanto. esta deve passar a fazer uso de tƒcnicas. prazo de atendimento: as armas devem prover velocidade Competi€•o em imagem 12. Desta forma. juridicamente constitu†do.101) oferece uma tabela que mostra qual a caracter†stica dominante das armas para determinados campos: Competi€•o em pre€o 1. entretanto. Um neg…cio ƒ criado com a finalidade de atender os principais interesses daqueles que possuem maior poder sobre a organiza•„o a ele subjacente.

Uma corpora•„o abrange UENs diversificadas e.1 Corpora•‚o AEN AEN UEN UEN UEN Uma AEN ƒ um segmento do ambiente. distintas AENs (vide figura 14. a forma dos produtos e a fun•„o para os clientes. Uma UEN ƒ uma unidade organizacional (empresa independente. constitui-se na formula•„o de caminhos para a busca de diferenciais mercadol…gicos que melhorem o posicionamento da empresa frente aos concorrentes. uma UEN ƒ uma unidade de uma empresa encarregada de uma ou mais AENs (Baseado em Ansoff.2 ilustra tal conceito. tal que possa haver um foco estratƒgico no qual os dirigentes desta UEN possam se concentrar. cujos controles acion‡rios perten•am a um mesmo acionista (ou grupo acion‡rio).122 Manuel Meireles definido pelos seguintes parŒmetros: 1) Necessidade atendida. gerando dificuldade de compatibilizar atividades e recursos. mas tal cadeia de valor s… tem sentido se for estabelecida para cada UEN. segundo Abell (1995:93) "Ö o espaÄo dentro do qual ocorre a concorrància" e pode ser definido pelos grupos de clientes que ter„o suas necessidades supridas. pode levar ˆ perda de foco. Isto ƒ: se uma empresa possui duas Unidades Estratƒgicas de Neg…cio ela est‡ presente em duas cadeias de valor e deve ter duas estratƒgias de posicionamento diferentes – uma para cada UEN. Degen (1989:54) ampara esta abordagem. A figura 14. 2) Grupo de clientes – tipos de clientes e abrang€ncia geogr‡fica. A estratƒgia de posicionamento. conseq•entemente. e 3) Forma de atender o cliente (tecnologia de produto e variedade da oferta). Desta forma a estratƒgia de posicionamento est‡ sempre associada ˆ cadeia de valor. filial. Pertence ao escopo da estratƒgia de posicionamento tudo aquilo que . grupo de clientes e a forma como se pretende atender a tais necessidades. pois conceitua neg…cio triaxialmente dentro de uma perspectiva mercadol…gica: necessidades. planta ou divis„o). dentro de uma mesma UEN . J‡ foi observado que um neg…cio. e possui certa autonomia para definir seu posicionamento estratƒgico e sua organiza•„o.dentro do mesmo neg…cio. Um Neg…cio Corporativo (ou Corpora•„o) ƒ uma reuni„o de UENs (este conjunto costuma ser chamado de “carteira de neg…cios”). A vantagem de definir UENs ƒ facilitar a administra•„o de empresas de grandes propor•‚es. Estas fun•‚es devem ser conceitualmente separadas entre a maneira que a fun•„o ƒ desempenhada (tecnologia) e os atributos ou benef†cios que o cliente percebe como um critƒrio importante para decidir sua escolha.afete oponentes ou concorrentes. Fonte: Borgatti Netto (2001) Figura 14. velocidade e seguran•a s„o atributos ou benef†cios associados com a escolha”. permitindo agrupar AENs afins. Assim transporte ƒ uma fun•„o. sob responsabilidade de uma mesma UEN. Abell (1995:58) afirma: “Produtos ou servi•os desempenham determinadas fun•‚es para o cliente.1: A unidade estratƒgica de neg…cio (UEN) ƒ o conceito de “neg…cio” mais adequado ˆ estratƒgia de posicionamento. transporte por t‡xi ƒ a maneira de desempenhar a fun•„o. a qual pode ser respons‡vel por uma ou mais “‡reas estratƒgicas de neg…cios”. A delimita•„o da UEN depende da vis„o competitiva – a qual deveria considerar que a incorpora•„o de AENs diversificadas. 1992). . conforto. pre•o. no dizer de Zaccarelli (1996).

1989) Paulo Tarso V. Como se pode ver visÇo e missÇo da organizaÄÇo n„o s„o muito valorizadas pelos estrategistas. Este autor afirma ainda: cen‡rios n„o dizem respeito a predizer o futuro. No entanto. devido ˆ dinŒmica e incerteza do meio.128) "parece sugerir que deveria haver uma declara•„o de qual seria o papel da empresa e seus objetivos em rela•„o ˆ sociedade. menos comprometida com a quest„o temporal e acontecimentos espec†ficos (vis„o de longo prazo).) Como afirma Peter Schwatz em seu livro “A Arte da Vis„o a Longo Prazo” (este autor trabalhou na Shell substituindo Pierre Wack). que o portf…lio de neg…cios s… pode ser tra•ado ap…s definida a miss„o da organiza•„o. o seu posicionamento nessa cadeia. aproximando-se muito do problema j‡ apontado para o conceito de vis„o.Conceito de Portf‹lio de Neg‹cio A quest„o do portfálio de negácios costuma suscitar controvƒrsia inerentes ao tema geral onde tal portf…lio ƒ definido: a missÇo da empresa.. que seja melhor que a dos concorrentes". Š necess‡rio que se aborde este controverso ponto para que se observe. para mobilizar decis‚es e a•‚es em horizontes mais distantes. Resende. mas n„o explora esta quest„o". A miss„o ƒ essencial para orientar a organiza•„o a voltar-se para a vis„o de futuro. (. Essa vis„o seria “um grande interesse” a ser lembrado por todos o tempo todo e funciona como um guia para os diversos n†veis de decis„o. 1992). e a seus princ†pios e valores. (Fonte: Degen. s„o mais onerosas de serem alteradas. N„o h‡ um consenso quanto ao conceito de miss„o. Este conceito ƒ ampliado pelo PNQ (1996:74) e da ISO 14004: . press‚es constantes sempre foram exercidas para que tais empresas voltassem para as suas compet€ncias essenciais”. Historicamente. tem sido comum estabelecer uma “vis„o de futuro” desprendida de considera•‚es limitantes de car‡ter operacional. devemos considerar poss†veis altera•‚es e complementa•‚es. as empresas sempre procuraram controlar totalmente as principais a•‚es que levam os produtos e servi•os dos pontos de produ•„o aos pontos de consumo.2: Conceito tri-axial de neg…cio.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 123 Necessidades Necessidades de transporte Lazer Para o trabalho Viagem Ex tr at iv o Poss…veis grupos de clientes Grupos de clientes Poss…veis formas de atender as necessidades dos clientes ec u P e t iv o ss s O o al pe ad r‡ m r io in s is Poss…veis necessidades dos grupos de clientes Microˆnibus contratados ‰nibus contratados ConsŠrcio de carros Grupos de clientes Forma de atender Forma de atender Figura 14. Porter (1986. permite as pessoas a aprender a lhe dar melhor com possibilidades futuras. e propiciar coer€ncia ˆ dinŒmica das decis‚es na organiza•„o. conseq•entemente.. 1989 e 1999) nas suas obras "considera que uma vis„o pode ajudar a pensar nas ‡reas de mudan•a" mas n„o faz refer€ncia ˆ miss„o da empresa. Fiquemos com a s†ntese: a miss„o ƒ uma declara•„o da raz„o da exist€ncia da organiza•„o.. Ansoff (1991. claramente. no seu artigo EstratÖgias Corporativas de Reposicionamento na Cadeia de Valor “uma das quest‚es mais debatidas nos meios empresariais ƒ a qualidade da atua•„o das empresas na cadeia de valor e. o objetivo de utilizar “cen‡rios” n„o ƒ de prever o futuro mas de propiciar melhores decis‚es acerca do futuro. 14. (.) As decis‚es estratƒgicas. devido ao grande impacto na organiza•„o. Borgatti Neto (2000) quanto ˆ vis„o afirma: “Vale a pena observar que. Esta divis„o pode n„o ser sempre t„o clara.5 . Mas outros autores n„o deixam de estabelecer o conceito de miss„o: Para Lopes Filho (2000: 100) a miss„o ƒ uma declara•„o da raz„o da exist€ncia da organiza•„o que normalmente apresenta mudan•as culturais e de princ†pios no decorrer de sua vida. no dizer de Borgatti Neto (p. e sim a perceber futuros no presente”. Borgatti Neto (2000) ao analisar alguns modelos de estratƒgia empresarial considerou a quest„o da miss„o e da vis„o. Isto costuma caracterizar. o conte‰do da estratƒgia composto de dois tipos de decis‚es: uma mais perene. Mas n„o podemos ignorar que. Craig & Grant (1999) n„o faz men•„o ao tema e Zaccarelli (2000) considera que seja necess‡rio "apenas uma vis„o de curto prazo. depende de como a estratƒgia ƒ determinada. como j‡ foi citado.. e outra mais relacionada com as circunstŒncias existentes (vis„o de curto prazo). Ohmae (1985) considera que "a vis„o funciona como um impulso inicial e deve ter naturezas diferentes para empresas equilibradas e empresas em decl†nio" tambƒm n„o fazendo refer€ncia ˆ miss„o. a n„o que opte por uma completa diversifica•„o.

Todas estas necessidades. etc. etc. poder. reputa•„o. clubes. vencem. se monta e distribui o produto acabado. auto-desenvolvimento. Assim. na sua percep•„o. mas se sentir necessidade de ir ao lavabo (necessidade fisiol…gica). se processa o material. 5) Auto-realiza•„o: auto-desenvolvimento. Para n„o vencer o indiv†duo precisa fazer uso de forÄa de vontade. independ€ncia. Mas a decis„o final est‡ com a ‰ltima parte da cadeia de valor . estabilidade no emprego. segundo Maslow. Este deve entender que os benef†cios que recebe (o produto ou servi•o) valem os sacrif†cios em que incorre (o valor que paga que.3: Hierarquia das necessidades. estabilidade no lar. s„o as seguintes: 1) Fisiol…gicas: alimenta•„o. observa-se que as necessidades fisiol…gicas est„o num n†vel inferior ˆs necessidades sociais . 4) Status e Auto-estima: independ€ncia. teto. Em cada uma destas etapas a matƒria vale mais. Desta forma ƒ poss†vel entender conceitos mais restritos de miss„o. pertencer a grupo. formulados por Furlan (1997:3) para quem "a missÇo de uma organizaÄÇo Ö uma declaraÄÇo Ünica que representa sua identidade. Christopher (1997:209) ilustra isso com um esquema.Para Maslow todos os seres humanos t€m as mesmas necessidades. criatividade. em ‰ltima instŒncia representam horas de trabalho). A miss„o tem a ver.3. Por exemplo. poder. Olhando a figura 14. o que ele obtƒm seja. Figura 14. Esta teoria explica porque ƒ extremamente f‡cil deixar de estudar (necessidade de status e auto-estima) para jogar futebol (necessidade social): trata-se de descer a pirŒmide de Maslow. auto-express„o.e. SEGUNDO “MASLOW”. criatividade.. Mas n„o basta atender as necessidades dos indiv†duos que buscam alimenta•„o. Maslow afirma que quando se fala sobre as necessidades dos seres humanos. vence a de n†vel mais baixo. 3) Sociais: aceita•„o. de n†vel diferente. por isto. de baixo para cima. auto-express„o. se est‡ falando sobre a ess€ncia de suas vidas. estabilidade no lar. estiverem disputando as energias do indiv†duo.. estabelecendo seu propásito mais amplo" ou por Vasconcellos Filho (1985:40) para quem a miss„o "justifica a existància da empresa". Porƒm. amizade. deve ficar claro que a miss„o das organiza•‚es ƒ atender ˆs in‰meras formas de express„o das necessidades humanas . sexo. estabilidade no emprego. . repouso. repouso. NECESSIDADES DE AUTO REALIZA‹„O NECESSIDADES DE ESTIMA N E C S E E S C S U I N D D A • D R E I S A S N ECESSIDADES SOCIAIS NECESSIDADE DE SEGURAN‹A NECESSIDADES FISIOLŒGICAS N E C E S S I D A D E S P R I M • R I A S A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES. para o consumidor. prote•„o. etc. 2) Seguran•a: prote•„o. teto.124 Manuel Meireles Miss„o ƒ a raz„o de ser de uma organiza•„o. como por exemplo.necessidades essas que podem ser agrupadas dentro da classifica•„o de Maslow. sexo. portanto. roupa. o indiv†duo pode estar participando de um jogo de xadrez (necessidade social). clubes. Neste caso esperaria o tƒrmino do jogo. Zeithaml et alli (1990) abordam a quest„o da cria•„o do valor e a percep•„o e expectativas dos clientes. ou seja: ƒ necess‡rio que. etc Š preciso fazer isso criando valor. reputa•„o. amizade. ele p‡ra o jogo para satisfazer tal necessidade. que se inicia com a matƒria prima. num adulto. com o atendimento a necessidades sociais.o cliente. se duas necessidades. est„o presentes ao mesmo tempo. mais do que ele paga. aceita•„o. A pr…pria organiza•„o ƒ uma cadeia de valor: em cada parte do seu fluxo de materiais ela agrega valor. que hierarquicamente. roupa. as necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental de neg…cios. pertencer a grupo. As necessidades manifestam-se de acordo com a cultura local: alguƒm que se exibe numa BMW (status e auto-estima) est‡ suprindo a mesma necessidade social que uma faveladalxix supre quando pinta as unhas e coloca um par de brincos.

digamos . obviamente. quando consideram que a miss„o ƒ uma definiÄÇo de objetivos que provà animada visÇo da organizaÄÇo quanto a atividades correntes e futuras dos negácios em termos de produtos. Uma miss„o deve. pela atua•„o na ‡rea de energia e em ‡reas vinculadas. a t†tulo ilustrativo que a miss„o do Circo Alegria ƒ “entreter crian•as e adultos”. Apontam outros t…picos como objetivos da companhia. a melhoria da qualidade de vida. desta forma. Poderia sinteticamente ser dito: entretenimento. 2) Tecnologia: j‡ que esta deve ser sempre atualizada e incorporadas inova•‚es. cultura e entretenimento. Com efeito. gerencial e tecnol…gico aos setores p‰blico e privado. Vasconcellos Filho (1985:40) d‡ exemplo de algumas miss‚es bem definidas. Atende a uma necessidade social. autoconceito da companhia e imagem p‰blica (impress„o que a companhia est‡ tentando passar para o p‰blico da organiza•„o). pois ela Ö vista como uma instituiÄÇo sociopolÉtica. bem como o autoconceito da companhia. ƒ a vis„o. aqui ƒ aceit‡vel porquanto o Banco tem sua ‡rea de atua•„o imitada ao Estado do Paran‡). Certamente o s„o.  SERPRO: prover o Governo Federal. O que est‡ definido por estes autores. A linha de demarcaÄÇo entre empresa e seu ambiente Ö vaga e ambÉgua. embora o escopo geogr‡fico n„o deva ser objeto da vis„o. mercado e tecnologia . enfocar quais as necessidades sociais que atende . seus valores e crenÄas e seus diferenciais competitivos em relaÄÇo aos competidores. A imagem p‰blica que a companhia quer projetar ƒ mais de interesse do departamento de Marketing que da miss„o. para o progresso da educa•„o. na medida em que uma miss„o fica claramente definida quando se considera a necessidade social que a organiza•„o pretende cobrir. estabelecer quais as necessidades que a organiza•„o satisfaz quanto a eles. identificando e estimulando investimentos. Assim. filosofia da companhia. n„o tem sentido pertencer ˆ declara•„o da miss„o. Mas n„o s„o. conduzidas atravÖs da criaÄÇo de modelos ou de programas sistàmicos de carÑter permanente (se as a•‚es forem conduzidas sem a cria•„o de modelos ou de programas sist€micos. mediante apoio financeiro. N„o se discute aqui se tais t…picos s„o ou n„o importantes para uma organiza•„o. a vis„o ou a impress„o que a companhia tem de si mesma. A vis„o m†nima deve. o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortelacimento das institui•‚es democr‡ticas do pa†s. seria f‡cil estabelecer quais as necessidades que ela deve atender. a miss„o n„o se realiza?)  BADEP (Banco de Desenvolvimento do Paran‡): Liderar a•‚es de fomento. visando ao desenvolvimento econ•mico e social do Paran‡. Certo & Peter ( 1993:76) infelizmente prestaram um desservi•o ao modelo de declara•„o da miss„o. Algumas declara•‚es de miss‚es. Payne & Moira Clark (1995) v„o pelo mesmo caminho.ser ampliado continuamente. considerando in‰meras partes interessadas. Donaire afirma que "a visÇo moderna da empresa em relaÄÇo a seu ambiente Ö muito mais complexa. n„o realiza a sua miss„o? Que outros setores temos alƒm dos setores p‰blico e privado? Observar que. (Uma miss„o extensa que poderia ser apropriadamente reduzida para: Promover o desenvolvimento econ•mico do Paran‡. na verdade. N„o cabe .  COPEL (Cia Paranaense de Energia): Promover o desenvolvimento sociocon•mico e tecnol…gico do Estado do paran‡. se consenso houvesse. portanto. NÇo hÑ consenso de quais seriam as verdadeiras responsabilidades sociais de uma empresa". isto ƒ. como por exemplo:  FUNDA•–O ROBERTO MARINHO: contribuir para o desenvolvimento social atravƒs de a•‚es educacionais. com prioridade para o Ministƒrio da fazenda. ao listarem os t…picos que aparecem nas declara•‚es.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 125 Ao tra•ar a miss„o ƒ necess‡rio levar em conta que a empresa ƒ uma institui•„o sociopol†tica (Buchholz apud Donaire. como visto acima.for um segundo colocado.e deve . 1999) e n„o apenas uma institui•„o econ•mica. culturais e de apoio a atividades comunit‡rias. a filosofia da companhia fica bem melhor numa brochura que cuide das cren•as e valores. serviÄos e mercados. de forma ‡gil e eficaz. Mas pelo menos uma das partes ƒ conhecida como relevante: a dos seus consumidores ou clientes externos.num papel eminentemente sociopol†tico. institucional. a miss„o n„o se realiza? Se as a•‚es n„o tiverem car‡ter permanente.  BIC: Descart‡veis. e 3) Escopo-geogr‡fico: j‡ que estrategicamente ele pode .com freq•€ncia. embora ressaltem que "os tipos de informaÄÇo contidos em uma declaraÄÇo da missÇo variam bastante de organizaÄÇo para organizaÄÇo". Podemos dizer. Os objetivos da organiza•„o fazem parte da vis„o: ƒ algo que a organiza•„o quer atingir no futuro. n„o tem raz„o de ser miss‚es definidas que consideram: 1) Segmento alvo: j‡ que este pode mudar . consolidando.e muda . Se o banco n„o liderar a•‚es de fomento . t…picos que devem fazer parte da miss„o.n„o realiza a sua miss„o? Se a sua forma de atuar n„o for ‡gil e eficaz. s„o inadequadas. de informa•‚es necess‡rias ˆ gest„o e ˆ tomada de decis‚es. algumas atƒ sinteticamente precisas:  ABRIL: Difus„o da informa•„o. considerando o acima exposto. Os autores fizeram uma lista de t…picos com base na obra de Pearcelxx e incluem: produto ou servi•o da companhia.que.

KONDS Miss‚o: tornar as pessoas mais belas e saud‡veis Unidades Estrat€gicas de NegŠcios Produtos de Beleza Produtos de Higiene X Competƒncias essenciais: entender de beleza e sa•de Figura 14.  Academias. por isso. prazo. Um neg…cio. cremes dentais. saber tra•ar esta vis„o. Abell (1995:58) afirma: “Produtos ou serviÄos desempenham determinadas funÄÅes para o cliente. Assim transporte Ö uma funÄÇo. Cabe ‡ Estratƒgia Corporativa decidir ou n„o por um novo neg…cio (uma nova Unidade Estratƒgica de Neg…cios) que deve.4 exprime o que foi discutido. 14. De que forma esta miss„o pode ser realizada? Como a KONDS pode realizar a sua miss„o. idealmente. cremes faciais.custo. por exemplo. Para tal a empresa deve ter bem presente a Vantagem Competitiva que almeja (qualquer caracter†stica do produto ou servi•o da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em rela•„o a outras empresas e. segundo Abell (1995:93) "Ö o espaÄo dentro do qual ocorre a concorrància" e pode ser definido pelos grupos de clientes que ter„o suas necessidades supridas. devem for•osamente entender de saÜde e beleza. Estas funÄÅes devem ser conceitualmente separadas entre a maneira que a funÄÇo Ö desempenhada (tecnologia) e os atributos ou benef†cios que o cliente percebe como um critÖrio importante para decidir sua escolha.4: Miss„o de uma empresa como express„o das necessidades sociais que ela atende.  SPA’s. da vis„o de futuro operacionaliz‡vel. Um esquema desse exemplo ƒ mostrado na figura 14. etc). shampoos. As compet€ncias essenciais est„o apresentadas no item C. Uma empresa pode ter um ou mais neg…cios (conjunto de clientes-alvo com uma determinada necessidade que ƒ atendida por um produto ou servi•o). . O resultado desta e das demais aplica•‚es ƒ a constru•„o de um painel (cock-pit) de indicadores. etc.  Centros de estƒtica. Um outro exemplo: a empresa KONDS tem como miss„o "tornar as pessoas mais belas e saud‡veis".  Centros de cirurgia pl‡stica.7 – Veja se sabe responder A melhor forma de adquirir expertise ƒ fazer a aplica•„o dos conceitos abordados. para tal. diversas Armas de Competi•„o (causas da vantagem competitiva).por meio de diversos negácios..6 – Resumo Sabemos que os indicadores devem ser derivados. portanto. Um exemplo ƒ fornecido em anexo. Importa. 14.126 Manuel Meireles mais nada que seja relevante. velocidade e seguranÄa sÇo atributos ou benefÉcios associados com a escolha”. transporte por t‡xi Ö a maneira de desempenhar a funÄÇo. como a KONDS pode atender a esta necessidade social? Por meio de diversos modos . A KONDS. etc. preÄo. pode realizar a sua miss„o de tornar as pessoas mais belas e saud‡veis por meio de alguns neg…cios. variedade de modelos. A figura 14.  Produtos qu†micos de higiene (sabonetes. Observar que esta miss„o requer que a empresa KONDS tenha uma competància essencial disseminada na organiza•„o: as pessoas da KONDS t€m. a forma dos produtos e a funÄÇo para os clientes. Por exemplo:  Produtos qu†micos de beleza (batons. ser compat†vel com a miss„o e com as compet€ncias essenciais da empresa.5. conforto. utilizando. s„o atra†dos para comprar da empresa) num dado Campo de Competi•„o (atributos que s„o de interesse direto do consumidor . cremes para o corpo. precisam. etc). top-down.

soci‡veis. ocupa•„o do tempo. NegŠcio ƒ conceituado como uma oferta ao mercado que atende ‰s necessidades de um determinado p•blico alvo. 4) Comportamental: pessoas que pretendem freq•entar a casa em ocasi‚es comuns e/ou especiais (comemora•„o de uma data). 4) Apar€ncia. Proceda da seguinte forma: 1. com interesse cultural. entrosamento social (benef†cios).Interna Departamentos Setores Projetos Indicadores $ Indicador Gest•o Sist„mica Fundamentos Projeto Q Indicador t Indicador Esfera de aÄÅo H 1 3 5 Figura 14. contato social. 3. Abaixo ilustra-se este exerc†cio com um exemplo. 3) P‰blico homog€neo. entretenimento. especificamente o bairro Ch‡cara Santo Ant•nio.6: Exemplo de descri•„o de neg…cio.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 127 VisÅo de Futuro operacionalizÉvel Subesferas de aÄÅo Projetos Indicadores $ Indicador Perfil Projeto Q Indicador Competitivo t Indicador SE de Est.que tenham pelo menos o ensino mƒdio completo (n†vel de instru•„o). aposentados. considera as seguintes vari‡veis de segmenta•„o: 1) GeogrÑfica: pretende-se atender pessoas que freq•entem a regi„o sul da cidade de S„o Paulo. bem-estar . b) a necessidade do p‰blico-alvo.5: Estrutura de uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel. um ambiente agrad‡vel. c) a fun•„o (produto ou servi•o) que a empresa utiliza para atender a tal necessidade. conforto. Necessidade: lazer. competitiva diferencia€•o $ Indicador FCS Projeto Q Indicador t Indicador Outras SE Projetos Indicadores Est.posicionamento Subestrat†gias Projetos Indicadores Func. A figura 14. Necessidade do p…blico alvo: lazer. 2) Atendimento r‡pido e eficaz. entretenimento. pessoas que buscam aten•„o. Edla Anton et alli (2004) sobre o neg…cio (Casa de ch‡ e cafƒ) ainda apresentam as seguintes considera•‚es. Caracterƒsticas Competitivas: 1) Bom atendimento (aten•„o por parte de recepcionistas e gar•ons). de classe social mƒdia (ou mƒdia-alta). ocupa•‚o do tempo Fun•‚o (Oferta ao Mercado): Ambiente alegre e acolhedor P•blico alvo: pessoas de classes mƒdia e alta com mais de 50 anos e com interesse cultural Figura 14.6 mostra o neg…cio apresentado triaxialmente. funcion‡rios p‰blicos. de ambos os sexos. Para aplicar os conceitos ƒ recomend‡vel que fa•a tal aplica•„o sobre uma empresa real. adultos solteiros e casados (ciclo de vida da fam†lia).Selecione um neg…cio dessa empresa definindo: a) o p‰blico-alvo. Miss•o: proporcionar entretenimento e contato social num ambiente acolhedor.Defina a miss„o do neg…cio. empres‡rios. 3) PsicogrÑfica: pessoas reservadas. 4. contato social.Selecione uma empresa de qualquer porte. 2.Definir (de 15 a 20) caracter†sticas competitivas. 2) DemogrÑfica: pessoas com mais de 50 anos. comida de boa qualidade. P…blico Alvo: A determina•„o do p‰blico alvo segundo Kotler.corporativa Subestrat†gias Projetos Indicadores Est. Fonte: Edla Anton et alli (2004). donas de casa (ocupa•„o). Fun€•o que atende ‰ necessidade: ambiente alegre e acolhedor.

8) Variedade de bebidas feitas na hora. 12) Pre•os adequados. 15) Qualidade do estacionamento. 13) Facilidade no pagamento. 7) Variedade do card‡pio. 9) Realiza•„o de eventos culturais: 10) Qualidade e diversidade dos eventos culturais. . 14) Localiza•„o. 5) Limpeza e higiene no local. 6) Qualidade da comida.128 Manuel Meireles no local. facilidade de acesso. 11) Facilidade para fazer reservas.

suportar ou ampliar para cada produto ou servi•o. Zaccarelli (1996) prop•s.2 para mostrar a depend€ncia da estratƒgia da Produ•„olxxi e a estratƒgia competitiva e enfatizar as categorias de decis„o presentes. devemos levar em conta que tal diferencia•„o pode ser expressa por um perfil competitivo do produto ou do servi•o.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 129 capƒtulo 15 Indicadores da estrat„gia competitiva Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a:a) entender o conceito e a importŒncia de estratƒgia competitiva e das suas subestratƒgias (SE de diferencia•„o especificamente no que diz respeito ao Perfil competitivo e aos Fatores cr†ticos de sucesso.1 – Estrat„gia competitiva A estratƒgia competitiva tem por objetivo obter uma posi•„o competitiva melhor do que os concorrentes junto aos consumidores. integra•„o com clientes e de oportunidades. Desta forma torna-se relevante a subestratƒgia de diferencia•„o. com destaque para a subestratƒgia de diferencia•„o. Ap…s estas defini•‚es. em rela•„o a seus concorrentes. isto ƒ melhorar a situa•„o dos servi•os ou produtos da empresa. Uma vez estabelecido o perfil competitivo a alcan•ar ƒ necess‡rio atentar para os fatores cr†ticos de sucesso vinculados a tal perfil.1 – Estratƒgia competitiva SE de diferencia•„o Perfil competitivo Fatores cr†ticos de sucesso SE de imita•„o SE de integra•„o com clientes SE de oportunidades 15. A esfera de a•„o da estratƒgia competitiva refere-se primordialmente ˆ busca de qualquer diferencia•„o no produto ou servi•o que possa atrair clientes. b) definir indicadores pertinentes ˆ estratƒgia competitiva. SE de imita•„o. alƒm da subestratƒgia de diferencia•„o. em um determinado momento. Marketing e Produ•„o s„o dois departamentos que devem participar intensamente da defini•„o das estratƒgias competitivas. na qual se busca definir como esta fun•„o dar‡ suporte aos critƒrios competitivos escolhidos.3 – Veja se sabe responder 15. Pires (1995). VisÅo de Futuro operacionalizÉvel Subesferas de aÄÅo H 1 Subestrat†gia de Perfil Competitivo Estrat†gia competitiva diferencia€•o FCS Outras subestrat†gias Estrat†gia corporativa Subestrat†gias Estrat†gia de posicionamento Subestrat†gias Funcionalidade Interna Departamentos Setores Gest•o Sist„mica Fundamentos Esfera de aÄÅo 3 5 Figura 15. dentro da estratƒgia competitiva. parte-se para a determina•„o dos critƒrios competitivos que devem ser priorizados pela fun•„o produ•„o de acordo com os aspectos estratƒgicos definidos na estratƒgia competitiva. Esse autor prop‚e o esquema mostrado na figura 15. afirma que se observa que o estabelecimento da estratƒgia de produ•„o pelas empresas inicia-se pela defini•„o de suas estratƒgias competitivas de acordo com o mercado em que atuam. O objetivo ƒ tornar os produtos ou servi•os dotados de caracter†sticas que os tornem preferÉveis. apud Barros Neto (2001). Por fim. SE de integra•„o com clientes e SE de oportunidades. por meio da qual a empresa busca diferenciar seu produto ou servi•o dos demais produtos ou servi•os ofertados pelos concorrentes. como mostra a figura 15. Ao considerarmos a subestratƒgia de diferencia•„o. especialmente definindo o perfil competitivo a conquistar. as subestratƒgias de: imita•„o. Sum†rio: 15.1: Escopo da estratƒgia competitiva. distingu†veis positivamente dos produtos ou servi•os concorrentes. desenvolve-se a fase de tomada de decis„o. Assim.Resumo 15.1.2 . neste item abordaremos: .

2) rapidez do atendimento. O perfil competitivo desejado ƒ definido pelo p‰blico alvo. conforme Kim & Mauborgne. SE de integra•„o com clientes. Fonte: Adaptado de Zaccarelli. 6) comodidade ambiental. Perfil competitivo Zaccarelli (1996:87) afirma que um perfil competitivo pode conter meia centena de fatores de competitividade. S„o listados os elementos do produto/servi•o que podem produzir vantagem competitiva. suportar ou ampliar uma dada vantagem competitiva para o produto ou servi•o. 4) variedade do card‡pio. mas aproximadamente vinte fatores podem contribuir para as vantagens competitivas.130 Manuel Meireles  SE de diferencia•„o: Perfil competitivo Fatores Cr†ticos de Sucesso SE de imita•„o. 3) qualidade dos pratos.2: A estratƒgia da Produ•„o deriva da estratƒgia competitiva. . SE de diferencia€•o A subestratƒgia de diferencia•„o busca conquistar. e SE de oportunidades    ESTRATáGIA COMPETITIVA  ESTRATáGIA DE PRODUàÑO     CRITáRIOS COMPETITIVOS Custo Qualidade Flexibilidade Desempenho na entrega  CATEGORIAS DE DECISÑO     Estruturais Instala€‚es Capacidade Tecnologia Integra€•o vertical Infra-estruturais Organiza€•o For€a de trabalho Ger„ncia da qualidade Rela€•o com fornecedores  Planejamento e controle da produ€•o     Figura 15. 5) adequabilidade do pre•o. Para cada produtolxxii ou servi•o ƒ poss†vel estabelecer um perfil competitivo em rela•„o ao mais acirradolxxiii concorrente. frente a produtos ou servi•os de outros concorrentes. Valores hipotƒticos. especificamente do mais acirrado concorrente.3: Perfil Competitivo ou curva de valor de uma Pizzaria. E ilustra o conceito de perfil competitivo com um exemplo de uma Pizzaria que considera 1) atendimento dos gar•ons. 7) conserva•„o e limpeza. Fonte: Pires (1995) apud Barros Neto (2001). Perfil Competitivo (pesquisa com Escala Likert (1-5) clientes) ParÜmetros 1 2 3 4 5 atendimento dos gar€ons rapidez do atendimento qualidade dos pratos variedade do cardƒpio adequabilidade do pre€o comodidade ambiental conserva€•o e limpeza facilidade de acesso facilidade de estacionamento Figura 15.

ver Ap€ndice 2.2. Para entender como ƒ feita uma pesquisa Trade-Off. que s„o mostrados adiante. conserva•„o e limpeza. Uma vez definido o perfil competitivo.Facilidade de montagem 1. a empresa necessita estabelecer o perfil competitivo.1.6 para 4.5-Elevar facilidade de montagem de 3.5 (coluna central).1.5: Exemplo de caracter†sticas competitivas de uma cama tubular.3.4. Para atrair o cliente ƒ necess‡rio um perfil competitivo que atenda ou supere o que o p‰blico alvo valoriza.1. O perfil competitivo tambƒm ser‡ melhorado com uma redu•„o do prazo de entrega.1.1-Ampliar aprova€•o para 80% 1.Disponibilidade do produto 1.Pre€o em 1. facilidade de estacionamento). Uma pesquisa Trade-off.Resist„ncia da estrutura 1. Para o estabelecimento do perfil competitivo pr…prio (m†nimo) deve-se levar em conta o que o p‰blico alvo deseja e o que o mais acirrado concorrente fornece. Neste caso. Uma outra possibilidade de construir o perfil competitivo seria considerar os campos da competi•„o lxxiv propostos por Contador (1996). obedecendo aos seguintes critƒrios: 1-igualar o concorrente caso o perfil do p‰blico alvo seja igual ou superior ao praticado pelo concorrente (no exemplo acima: atendimento dos gar•ons. como mostra a figura 15. Para cada produto ou linha de produtos. que. 2-igualar o p‰blico alvo caso o perfil do p‰blico alvo seja inferior ao praticado pelo concorrente (no exemplo acima: variedade de card‡pio.Adequabilidade do pre€o 1. desta forma.1. com o p‰blico alvo pode definir as caracter†sticas nas quais a organiza•„o deve ser muito forte.1. O perfil competitivo que a organiza•„o deve buscar perseguir ƒ definido pelo perfil competitivo valorizado pelo p‰blico alvo e o oferecido pelo mais acirrado cliente.1.1. quanto a ‘Pontos de aquisi•„o’ estes devem ser ampliados para 90.3-Elevar diferen€a de pre€o em rela€•o rela€•o ao concorrente melhor concorrente para >10% 1. por exemplo. Isso ƒ feito por meio de projetos.Pontos de aquisi€•o Projeto 1. rapidez do atendimento. e 9) facilidade de estacionamento.6.5.4-Reduzir prazo de entrega (horas) 1.1.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 131 8) facilidade de acesso. Observar.2-Ampliar nŒmero de revendedores para 90 1.1. a empresa deve determinar as mais importantes caracter†sticas que impactam na competitividade.1.1-SE de diferenciaÄÅo Perfil competitivo (Produto CAMA-Tubular) 1. Perfil Competitivo Escala Likert (1-5) ParÜmetros 1 2 3 4 5 atendimento dos gar€ons rapidez do atendimento qualidade dos pratos variedade do cardƒpio adequabilidade do pre€o comodidade ambiental conserva€•o e limpeza facilidade de acesso facilidade de estacionamento Perfil competitivo desejado pelo PŠbico Alvo Perfil competitivo do mais acirrado concorrente Figura 15. Sub-estratÖgia Perfil Competitivo 1. Obviamente uma empresa n„o necessita ser competitiva em todos os campos. . certamente haver‡ necessidade de se proceder a um ajuste do perfil. adequabilidade do pre•o. A an‡lise do perfil competitivo possibilita estabelecer programas com vistas a dotar a empresa de uma maior competitividade. Inicialmente estabelece um conjunto de caracter†sticas competitivas. os parŒmetros de competitividade s„o os 17 diferentes campos de competi•„o.4: Perfis Competitivos do p‰blico alvo e do mais acirrado concorrente s„o fonte para defini•„o do perfil competitivo a alcan•ar.8 (Likert 1-5) 1. nas caracter†sticas valorizadas pelo cliente.6-Elevar resist„ncia da estrutura tubular de 1500 para 2800 Figura 15.1. como ilustra a mesma figura (coluna da direita). qualidade dos pratos. Para cada produto ou linha de produtos. comodidade ambiental) Atendendo ˆs duas condi•‚es acima h‡ um perfil m†nimo equilibrado com o do concorrente.1.

2. . observa•„o do piso-de-f‡brica.8 e pretende-se elev‡-la para 3. s„o armas.2-Estudo de tempos 1.4-Estudos p/ redu€•o tempos de espera Projeto 1.8 para 2.2. amostragem do trabalho. qualidade dos pratos. ou semelhante.1-Estudo de movimentos 1.8.2.132 Manuel Meireles H‡ um projeto. tais como estudo dos movimentos dos oper‡rios.7: Os fatores cr†ticos de sucesso s„o vitais para o sucesso da empresa e ela deve ter continuamente projetos de melhoria. O grau 1 observa-se quando o fator cr†tico de sucesso tem uma qualidade t†pica. Geralmente a escala Likert ƒ um indicador composto. Considera-se que ƒ poss†vel atribuir um determinado Grau de Excel€ncia a cada fator cr†tico de sucesso.4-Elevar Grau de Excel„ncia de 2.3-Automa€•o industrial 1.6 para 4.5 1.2 para 3.2-Elevar Grau de Excel„ncia de 3. conserva•„o e limpeza e facilidade de estacionamento. neste caso se considera uma mƒdia. Fatores crƒticos de sucesso Os fatores cr†ticos de sucesso (FCS) s„o as vari‡veis nas quais a organiza•„o precisa apresentar bom desempenho para ser competitiva. no caso de ‘Estudo de Movimentos’: Grau de excel€ncia 1: S„o os operadores que determinam os mƒtodos de trabalho Grau de Excel€ncia 5: A empresa utiliza com constŒncia tƒcnicas.6: Os fatores cr†ticos de sucesso devem estar vinculados ao perfil competitivo. e. No exemplo. Para compreender melhor o funcionamento de uma escala tipo Likert ver Ap€ndice 2.2.8 considerando uma escala tipo Likert que vai de 1 a 5.1-Elevar Grau de Excel„ncia de 2. Perfil Competitivo (pesquisa com clientes) Escala Likert (1-5) ParÜmetros 1 2 3 4 5 atendimento dos gar€ons rapidez do atendimento qualidade dos pratos variedade do cardƒpio adequabilidade do pre€o comodidade ambiental conserva€•o e limpeza facilidade de acesso facilidade de estacionamento Os fatores cr…ticos de sucesso devem ser causas das caracter…sticas de servi•o nas quais a organiza•‚o deve apresentar excelente desempenho Figura 15.3-Elevar Grau de Excel„ncia de 1. no exemplo. Uma lista de 54 armas ou Fatores Cr†ticos de Sucesso ƒ fornecida no Ap€ndice 1. 4 fatores cr†ticos de sucesso. a t†tulo de exemplo. como por exemplo. por meio de uma escala tipo Likert. Fatores cr†ticos de sucesso s„o causas.7 para 3. a nota mƒdia ƒ de 2.5. como ilustra a figura 15. que consiste em elevar a facilidade de montagem de 3. O Grau de Excel€ncia de um fator Cr†tico ƒ uma avalia•„o do grau de qualidade do fator cr†tico.7 s„o listados. Na figura 15.5 1.5 1. os FCS devem causar excelente desempenho quanto a: atendimento dos gar•ons.2. com o objetivo de melhorar e manter a produtividade fabril.6.2.2. A qualidade de um fator cr†tico de sucesso pode ser expresso por seu Grau de Excel€ncia avaliado por uma escala tipo Likert de 1 a 5. Fator CrÇtico de Sucesso 1.8 para 3.2. e devem estar vinculadas ao perfil competitivo valorizado pelos clientes. Exemplo da determina•„o do Grau de Excel€ncia ser visto na figura 15. No exemplo dado acima.5 Figura 15. pois estas s„o as caracter†sticas de servi•o mais valorizadas pelo p‰blico alvo. Um comit€ de F‡brica atribui o grau de excel€ncia a cada fator cr†tico de sucesso periodicamente. A nota mƒdia dos membros desse comit€ expressa o grau de excel€ncia do fator cr†tico.

impedindo que uma pe€a com defeito vƒ para o processo seguinte. As mƒquinas possuem em m†dia dez anos de idade ou mais. Esta escala ƒ do tipo Likert (1-5) em que a nota 1 corresponde ˆ pior situa•„o (descrita ˆ esquerda) e a nota 5 ˆ melhor. NA= n„o aplic‡vel. com o objetivo de melhorar e manter a rodutividade fabril. A empresa faz uso de mƒquinas para vigiar. retificar e dirigir outras mƒquinas. ou semelhante. o l†der mantƒm a distŒncia em rela•„o ao concorrente. A troca de ferramentas † OTED (One Touch Exchange of Die ) isto †: a mudan€a de ferramental † feita em menos de um minuto com dispositivos automƒticos. A empresa utiliza com constˆncia t†cnicas.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 133 1-Estudo de movimentos NA 1 2 3 4 5 S•o os operadores que determinam os m†todos de trabalho. tempos predeterminados e tÉcnicas de registro analÑtico (fluxo do processo. SE de integra€•o com clientes Zaccarelli apud Meireles (1999). A empresa utiliza com constˆncia t†cnicas. Esta estratƒgia ƒ particularmente recomendada para o l†der de algum mercado: ao copiar o segundo (seja uma estratƒgia certa ou errada). SE de imita€•o A SE de imita•„o basicamente consiste em descobrir a estratƒgia do melhor oponente e implementar uma estratƒgia semelhante. grƒficos de opera€‚es) ou semelhantes com o objetivo de projetar e executar o melhor m†todo de trabalho. mas sempre com base em princ‡pios LCA (Low Cost Automation ) com vistas a atingir a viabilidade econŠmica da implanta€•o. que previnem descuidos e erros inadvertentes. durante algum tempo manifestou a d‰vida se a integra•„o com clientes era uma SE ou apenas um fator de competitividade. 3-AutomaÄÅo industrial NA 1 2 3 4 5 O n‡vel de automa€•o industrial n•o † elevado. amostragem do trabalho . Decidiu-se por SE: o objetivo da integra•„o com clientes ƒ torn‡-los aliados na difus„o e consumo dos produtos. amostragem do trabalho. observaÄÅo do pisode-fÇbrica. tais como a cronometragem. especialmente nos postos de trabalho. Figura 15. Uma SE deste tipo ƒ aplic‡vel. descrita ˆ direita. 2-Estudo de tempos (cronometragem ou outra tÖcnica) NA 1 2 3 4 5 A empresa n•o faz uso de estudos de tempos para determinar o melhor m†todo de trabalho. SE de oportunidades . grƒficos de atividades.8: Exemplo de determina•„o do Grau de Excel€ncia de fator cr†tico. por exemplo. por Laborat…rios de Produtos Farmac€uticos buscando no Corpo Cl†nico um aliado para a promo•„o dos seus produtos. S•o aplicados dispositivos Poka-Yokes. tais como estudo dos movimentos dos operƒrios.

Partindo deste exemplo e considerando o perfil competitivo acima. de uma meta que quantifica o objetivo. 15. A crise de energia ensejou o exerc†cio desta SE por muitas organiza•‚es.2 – Resumo A estratƒgia competitiva ƒ a que se ocupa de conquistar.8 para n†vel de satisfa•„o 3.5 (numa escala tipo Likert 1-5) Indicadores 1-n†vel mƒdio de satisfa•„o do atendimento 2-quantidade de erros observados em 1000 ordens 3-quantidade de acidentes no trabalho Elevar rapidez de atendimento a) sem elevar o n‰mero de erros nas ordens b) sem elevar o n‰mero de acidentes no trabalho Observar que o n‰mero de indicadores ƒ sempre correspondente ao n‰mero de diretrizes mais um (correspondente ao objetivo). afirma Zaccarelli (1996:117). Perfil Competitivo (pesquisa com clientes) Escala Likert (1-5) ParÜmetros 1 2 3 4 5 atendimento dos gar€ons rapidez do atendimento qualidade dos pratos variedade do cardƒpio adequabilidade do pre€o comodidade ambiental conserva€•o e limpeza facilidade de acesso facilidade de estacionamento Com base neste perfil competitivo uma empresa poderia estabelecer os seguintes indicadores: Objetivo Meta Diretrizes -de n†vel mƒdio de satisfa•„o 2. eles devem estar associados ‡s caracter†sticas dos produtos e dos servi•os. 15. estabele•a pelo menos 4 indicadores competitivos: Objetivo Meta Diretrizes Indicadores capƒtulo 16 Indicadores da estrat„gia corporativa . No caso de indicadores referentes ˆ estratƒgia competitiva. manter e ampliar a vantagem competitiva de cada produto ou servi•o e ƒ obtida por meio das subestratƒgias de diferencia•„o (cuidando do perfil competitivo e dos fatores cr†ticos de sucesso). de integra•„o com clientes e de oportunidades. de diretrizes que delimitam ou especificam a forma de se atingir o objetivo. de imita•„o. especialmente aquelas caracter†sticas valorizadas pelos clientes e que devem constituir o perfil competitivo. Os indicadores pertinentes ˆ estratƒgia competitiva s„o os mais importantes para a empresa.134 Manuel Meireles O objetivo da SE de oportunidades ƒ cuidar de programar todas as a•‚es para conseguir o m‡ximo de realiza•„o no per†odo de oportunidade.3 – Veja se sabe responder Para se especificar indicadores ƒ recomend‡vel partir de um objetivo. Para tal os estrategistas precisam estar atentos fazendo uma leitura constante do ambiente ecn•mico-pol†ticosocial. Considere o perfil competitivo abaixo. Haver‡ sempre um indicador associado ao objetivo e a cada uma das diretrizes.

Esses dois perfis desej‡veis s„o muito importantes para a estratƒgia corporativa e de posicionamento. A estratƒgia corporativa fica com as decis‚es relacionadas com o longo prazo. da subestratƒgia (SE) considerada na organiza•„o. Tanto conceitual como metodologicamente. Se n„o for adequadamente considerada. Foi dado o exemplo de portfálio de negácios da KONDS. de curto e de longo prazo. Uma vez definida a exist€ncia da SE. O objetivo deste cap†tulo ƒ formular quest‚es que permitam a identifica•„o da exist€ncia. qual ƒ a mistura ideal de diferentes neg…cios (portf…lio de neg…cios) dentro da corpora•„o. Clientes esses que possuem uma determinada necessidade. e c) A an‡lise do “parentesco” entre os neg…cios do portf…lio. Por neg…cio pode-se entender um grupo de clientes. Assim.Resumo 16.  SE de inova•„o. c)-compreender os conceitos e a importŒncia de miss„o e vis„o de futuro de longo alcance para o campo dos indicadores. Com efeito Zaccarelli (1996:70) chama a aten•„o para o fato de que as estratƒgias de n†veis corporativo e de posicionamentolxxv devem possibilitar vantagens competitivas futuras. similares.  SE de cobertura e amplitude do mercado. Sum†rio: 16. em torno da necessidade social de “sa‰de e beleza”: . mais firmeza nos resultados. b)-entender as diferentes subestratƒgias (SE) nas quais a estratƒgia corporativa se divide. Zaccarelli considera as estratƒgias corporativa e de posicionamento.1. b) A an‡lise das “compet€ncias essenciais” .3 – Veja se sabe responder 16. dentre eles: a) A matriz BCG (Boston Consulting Group). e com as quest‚es que s„o mais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes.Objetivos da estratƒgia corporativa SE de portf…lio de neg…cios SE de cobertura e amplitude do mercado SE das compet€ncias essenciais SE das bases essenciais SE de inova•„o SE de intento SE de investimentos e desinvestimentos 16. de alguma forma pela empresa. necessidade essa que ƒ suprida. O conceito de portfálio de negácios j‡ foi apresentado no cap†tulo 14. a considerar: o perfil competitivo desejÑvel a curto prazo (H+1) e o desejÑvel a longo prazo (H+5). ou n„o.1.  SE das compet€ncias essenciais. e  SE de intento.Objetivos da estrat„gia corporativa A estratƒgia corporativa cuida de criar condi•‚es para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo. s… no longo prazo haver‡ queda da competitividade. Toda empresa. ao tra•ar a estratƒgia corporativa ƒ necess‡rio ter em m„os tais perfis e inquirir que projetos devem ser considerados num n†vel corporativo para que a mudan•a de perfil competitivo possa ser adequadamente viabilizada. ela deve ser incorporada ˆ vis„o de futuro. que quantifica e qualifica o perfil atual (Hoje). Elas t€m um objetivo em comum: formar as bases para as vantagens competitivas futuras.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 135 Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a)-entender o conceito e os dom†nios da estratƒgia corporativa. Mas existem dois outros perfis. j‡ que a estratƒgia corporativa objetiva dar mais consist€ncia. SE de portf‹lio de neg‹cios A subestratƒgia de portf…lio trata da defini•„o de quais neg…cios a corpora•„o deve participar.2 . Tais SE s„o as seguintes: Estratƒgia corporativa:  SE de portf…lio de neg…cios. Um portfálio de negácios ƒ um conjunto coerente de neg…cios associados a uma necessidade social.  SE das bases essenciais. Zaccarelli afirma que existem muitos modelos de an‡lise para a racionaliza•„o do portf…lio de neg…cios. A estratƒgia corporativa pode ser considerada sob a …tica de um conjunto de subestratƒgias (SE). para cada produto ou servi•o tem (ou deve ter) um perfil competitivo. ou colocando-se a quest„o de outra forma.

A figura 16. 3) sab„o em barra. ˆs exig€ncias de produ•„o. Academias. As quest‚es que a subestratƒgia de cobertura e amplitude de neg…cios levanta podem ser do seguinte tipo: -Para o produto X quais as regiÅes que serÇo cobertas? -O produto X terÑ um Ünico item ou mais? -Para o produto Y quais as regiÅes que serÇo cobertas? . o creme dental Crest apresenta-se em tr€s tamanhos (pequeno. A profundidade de um mix de produtos refere-se ˆ quantidade de op•‚es oferecidas em cada produto. Zaccarelli afirma que as vari‡veis cobertura e amplitude devem ser tratadas conjuntamente e sugere uma matriz: Tregoe et alli (1993: 33) apresentam o que denominam de matriz de produtos/mercados semelhante ˆ proposta por Zaccarelli.136 Manuel Meireles       Produtos qu†micos de beleza (batons. cremes dentais. mƒdio e grande) e duas f…rmulas (sabor normal e sabor menta). O crescimento da empresa que muda as fronteiras da competi•„o ƒ um caso particular dessa subestratƒgia.O produto Y terÑ um Ünico item ou mais? Kotler (2000:416) discute o conceito de produto (algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo) e o mix de produtos (tambƒm chamado de sortimento de produtos). cremes para o corpo. As quest‚es pertinentes a esta subestratƒgialxxvi devem ser colocadas produto por produto (ou por linha de produtos) de acordo com a conveni€ncia. Por exemplo. A extens„o de um mix de produtos refere-se ˆ quantidade de itens numa dada linha de produtos. 2) creme dental. extensÇo. maneiras estas objeto da subestratƒgia cobertura e amplitude do neg…cio:  Adicionar novas linhas de produtos (novo neg…cio). Centros de cirurgia pl‡stica. etc). etc). . as dimens‚es do mix de produtos (abrangància.1: Matriz de cobertura e amplitude A consistància do mix de produtos refere-se ˆ proximidade com que as v‡rias linhas de produtos est„o ligadas quanto ao uso final.1 ilustra tal matriz que se estabelece em torno de dois eixos: um relacionado ˆ quantidade de produtos e outro relacionado ˆ ‡rea geogr‡fica. cremes faciais. SE de cobertura e amplitude do mercado A subestratƒgia de cobertura e amplitude do mercado trata da defini•„o das fronteiras da competi•„o. a Procter & Gamble oferece dois itens: a) creme dental Gleem e b) creme dental Crest. profundidade e consistància) permitem ˆ empresa expandir seus neg…cios de quatro maneiras. no que se refere ˆ linha creme dental. SPA’s. Produtos qu†micos de higiene (sabonetes. Por exemplo A Procter & Gamble apresenta 5 linhas: 1) sab„o em p…. Por exemplo. aos canais de distribui•„o ou a algum outro critƒrio. etc.  Aumentar a extens„o de cada linha (novo item). 4) fraldas descart‡veis e 5) len•os de papel. afirma Kotler. Segundo este autor. A abrang€ncia do mix de produtos refere-se ˆ quantidade de linhas de produtos. Centros de estƒtica. global Cobertura global com apenas um Œnico produto M•XIMO Cobertura global com todas as linhas de produtos •rea geogrƒfica MŽNIMO Cobertura local com apenas um Œnico produto Cobertura local com todas as linhas de produtos local um Quantidade de produtos Linhas completas Figura 16. shampoos.

tecnologias. definir uma agenda para aquisi•„o de uma cole•„o de novas vantagens competitivas. As compet€ncias essenciais s„o fatores cr†ticos de sucesso predominantes na organiza•„o. no artigo Reexame de Competànciaslxxx afirma: Nosso conceito. e capacidades mentais existentes na empresa. um programa consistente de aquisi•„o de compet€ncias essenciais com equipes est‡veislxxix. Esta SE das compet€ncias essenciais (Core Competencies)lxxviii ganhou notoriedade pela argumenta•„o de Hamel & Prahalad de que muitas empresas hoje l†deres mundiais fizeram. ao longo de todo a cadeia de transforma•„o. alƒm de ser um portf…lio de atividades distintas. nova forma de apresenta•„o gel/pasta. Produ•„o. proteger e defender a lideran•a nas compet€ncias essenciais. pois existem certas vantagens competitivas que n„o s„o originadas por nenhuma compet€ncia essenciallxxvii. ƒ o de que. Vendas e Distribui•„o. Para administrar as mudan•as competitivas. Assim. na maioria das empresas ƒ constitu†da pelos …rg„os: Compras. A globaliza•„o exige que os membros das equipes provenientes de diferentes culturas aprendam como um grupo ‰nico. os executivos defrontar„o desafios novos e complexos. Uma compet€ncia essencial pode ser representada como uma fun•„o multiplicadora desses tr€s elementos. multifuncional). passa a ser a seguinte: -Que competàncias temos de dominar. Respostas ˆs perguntas acima formuladas podem resultar em projetos que conduzam ˆ . Para estabelecer a SE de compet€ncias essenciais pode-se fazer algumas quest‚es: -Em que Ö que TEMOS de ser muito bons? Uma resposta adequada a esta pergunta passa por uma outra: -Qual a vantagem competitiva que buscamos? Menor pre•o? Menor prazo? Melhor produto? Melhor assist€ncia? Melhor imagem? Se a resposta for menor prazo. 3. desenvolver e distribuir as novas compet€ncias essenciais. novo sabor. A aquisi•„o e o desenvolvimento das compet€ncias essenciais ƒ uma SE de n†vel corporativo. Para qualquer outra vantagem competitiva se tem um conjunto de perguntas semelhantes. 2. identificar compet€ncias essenciais existentes (aquelas que possibilitam as vantagens competitivas atuais). na nossa cadeia transformadora.que no exemplo. que impactam significativamente na vantagem competitiva dos produtos ou servi•os. que s„o uma combina•„o de:  V‡rias tecnologias (hard e soft). (vantagem competitiva em prazo).  Transferir rapidamente as compet€ncias essenciais para diferentes unidades de neg…cios e m‰ltiplas ‡reas geogr‡ficas. e 4. S… s„o chamadas de essenciais aquelas que possibilitam a exist€ncia de uma vantagem competitiva. para crescer.  Capacidade de compartilhar (alƒm das fronteiras empresariais e geogr‡ficas. considerando o exemplo dado. Prahalad. A subestratƒgia das compet€ncias essenciais inclui quatro etapas: 1. novo odor. novo tipo de embalagem etc) SE das compet‡ncias essenciais Toda empresa possui muitas compet€ncias entendidas como habilidades. para sermos muito bons em menor prazo? J‡ vimos que a cadeia de transforma•„o. A rela•„o entre compet€ncias essenciais e vantagens competitivas n„o ƒ biun†voca. ƒ necess‡rio responder ˆs seguintes quest‚es: -O que temos de fazer para que Compras reduza seu tempo de ciclo e cumpra a sua funÄÇo em menor tempo? -O que temos de fazer para que Controle de materiais cumpra a sua funÄÇo em menor tempo? -O que temos de fazer para que a ProduÄÇo seja mais veloz e cumpra a sua funÄÇo em menor tempo? -O que temos de fazer para que Vendas dà respostas mais rÑpidas e cumpra a sua funÄÇo em menor tempo? -O que temos de fazer para que a DistribuiÄÇo seja menos demorada? Observar que as quest‚es est„o associadas ˆ vantagem competitiva . Controle de materiais. Eles dever„o tomar as seguintes iniciativas:  Incorporar novos pacotes de tecnologias aos neg…cios tradicionais da empresa. j‡ amplamente aceito.  Modificar a composi•„o das equipes.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 137  Adicionar mais op•‚es a cada item (novo tamanho. refere-se a menor prazo.  Aprendizado coletivo (multin†vel. a pergunta b‡sica referente ˆs compet€ncia essenciais. uma empresa ƒ um portf…lio de compet€ncias essenciais.

Este termo ƒ adequado para descrever a abordagem da inova•„o como estratƒgia corporativa: A organiza•„o que busca a for•a propulsora de tecnologia constr…i sua vis„o estratƒgica com base num corpo de conhecimento ou conjunto de recursos tecnol…gicos. trata-se de procurar reserva de ativos imobilizados e instala•„o de atividades pioneiras que venham a ter alto interesse para possibilitar vantagens competitivas no futuro. cuida.  Franchising e  Outras alian•as (compartilhamento de tecnologia etc. de tempos inativos. Tregoe et alli (1993:182) consideram que as prioridades empresariais da organiza•„o depender„o da natureza da capacidade tecnol…gica. Uma empresa de celulose deve ter assegurada madeira e isto pode implicar maior ‡rea de florestamento. SE de inova€•o A SE de inova•„o baseia-se na oportunidade de mudar qualitativamente o ambiente empresarial. das patentes adquiridas pela empresa. se considerarmos os cinco objetivos de desempenholxxxiv: fazer certo as coisas para obter qualidade. Isto possibilita que sejam feitas algumas quest‚es pertinentes ˆ SE de inova•„o. dos eventos especiais das patentes dos concorrentes  como queda em dom†nio p‰blico por extin•„o do prazo ou por irregularidade no processo. A estratƒgia tambƒm pode considerar meio de neutralizar oponentes com reservas financeiras vultosas. A pergunta chave. considerando que a mesma tem como objetivo primordial elevar o desempenho. Uma boa abordagem para responder a esta quest„o pode ser a que considera os elementos fundamentais quanto a matƒrias primas. Tem os recursos humanos e f†sicos necess‡rios para desenvolver essa tecnologia b‡sica e aplic‡-la de forma inovadora para satisfazer necessidades existentes. emergentes ou totalmente novas. O n†vel corporativo considera apenas a incorpora•„o de novas tecnologias ou a forma de prover mudan•as profundas na tecnologia existente. onde em vez de habilidades. m‡quinas/equipamentos. isto ƒ. A monitora•„o de patentes deve ser feita pelo Sistema de Informa•‚es lxxxiii isto ƒ. O bom senso nos diz que uma empresa maior e melhor suprida normalmente vencerÑ um concorrente menor e mais fraco. Rattner(1988) discute os est‡gios de desenvolvimento de tecnologia e Tregoe et alli (1993:181) discutem a tecnologia como forÄa propulsora. uma empresa de minera•„o precisa assegurar jazidas etc. D'Aveni (1995:128) afirma que empresas dotadas de reservas financeiras vultosas tambƒm desfrutam de poder pol†tico sobre a comunidade onde operam. E aquilo que ƒ necess‡rio ter no futuro. ƒ vital para a defini•„o desta subestratƒgia. Para ele a vantagem das reservas financeiras parece ser intuitivamente …bvia. O autor cita algumas:  Alian•as com bancos e outras institui•‚es financeiras. referente ˆs bases essenciais ƒ a seguinte: -O que precisamos ter. De uma forma geral pode-se considerar tecnologia com vistas a melhorar a capacidade transformadora da organiza•„o. exige que hoje seja assegurado. essencial ao nosso negácio? Š preciso olhar para o futuro e visualizar a Organiza•„o na sua ‡rea de transforma•„o. do tempo de espera do material em processamento ou de introdu•„o de inova•‚es tecnol…gicas lxxxi SE das bases essenciais A subestratƒgia das Bases Essenciais ƒ tambƒm do n†vel corporativo. Assim ƒ necess‡rio obter respostas para mais quatro quest‚es: -Que matÖrias primas precisamos assegurar para o futuro? -Que mÑquinas e equipamentos precisamos ter? -Que Ñreas ou instalaÄÅes nossa organizaÄÇo demandarÑ? -Que reservas financeiras devemos dispor? D'Aveni (1995:125) aborda o uso das reservas financeiras como estratƒgia na sua obra. especialmente no que diz respeito ao n†vel corporativo. basicamente do desenvolvimento de est‡gios tecnol…gicos lxxxii. o acompanhamento da ocorr€ncia de dep…sitos de novas inven•‚es de interesse da empresa. tecnologias e capacidades mentais existentes na empresa. fazer as coisas em tempo para obter confiabilidade.138 Manuel Meireles redu•„o de esperas.  Alian•a com empregados e fornecedores. ser capaz de mudar facilmente as coisas que se faz para obter flexibilidade e fazer as coisas de forma . Esta subestratƒgia ƒ equivalente ˆ subestratƒgia das compet€ncias essenciais. Seus recursos dotam-na de capacidade de resistir mais ao tempo do que a empresa menor e de vencer nas provas de forÄa. como no caso de uma guerra de atrito. Desta forma. no futuro. fazer as coisas com rapidez para obter velocidade. ‡reas e instala•‚es. mas obedecem a um padr„o. provocar o surgimento de novos tipos de produto/servi•o. Na verdade a SE de inova•„o. Requer uma vis„o das oportunidades que v„o emergir no futuro e quais “bases“ ir„o garantir as novas vantagens competitivas.) Respostas ˆs perguntas acima formuladas podem resultar em projetos que conduzam ˆ forma•„o de reservas ou ao in†cio de a•‚es tendentes a assegurar a exist€ncia da empresa no futuro.

. o intento ƒ muito ambicioso e deve permanecer imut‡vel. bem frente å filial X. Isto nada mais ƒ do que uma SE de intento. com vistas a assegurar pretensa vantagem organizacional lxxxv ou competitiva futura? Resposta ˆ pergunta acima formulada pode resultar em projetos que conduzam a investimentos de cunhos essencialmente estratƒgicos. Portanto. em muitos casos. c) ser de longo prazo (10 a 15 anos. Tais investimentos est„o muitas vezes associados ˆ subestratƒgia de cobertura e amplitude do mercado. embora. Os funcion‡rios de n†vel gerencial baixo ou operacionais dificilmente entendem as a•‚es associadas a estas estratƒgias. 3. b) ter um papel motivador e catalisador. SE de investimentos e desinvestimentos Para Zaccarelli os investimentos e desinvestimentos n„o podem existir isoladamente. geralmente com o intuito de facilitar o uso das atuais vantagens competitivas ou gerar novas vantagens. A justificativa dos investimentos desta subestratƒgia ƒ. mas com as caracter†sticas apontadas: a) ser imut‡vel. Abrir uma ag€ncia ou filial num distrito (bairro) que est‡ articulando sua independ€ncia pol†tica (passar‡ a munic†pio) antecipando-se aos concorrentes ƒ um investimento de cunho estratƒgico. Zaccarelli aponta v‡rios tipos de desinvestimentos estratƒgicos:  especializa•„o. mas sem explicitar a quantidade de anos). nÇo justificado por nenhuma outra subestratÖgia. pagando mensalmente um alto aluguel? Inibir a a•„o de concorrentes ou garantir espa•o para futuras amplia•‚es. quase sempre. Investimentos deste tipo s„o tipicamente estratƒgicos e envolvem riscos extraordin‡rios. tem um papel muito motivador e catalisador das a•‚es da empresa. isso pare•a apropriado. Exemplo: -“Queremos ser l†deres em tintas em p…”. o intento ƒ para longo prazo. SE de intento A SE de Intento. sem especificar por quantos anos.  especializa•„o com terceiriza•„o. porquanto se trata de uma exig€ncia complementar das demais subestratƒgias. Observe-se que ƒ recomend‡vel a exist€ncia de uma SE de intento.  substitui•„o de produto/servi•o. Os desinvestimentos t€m por fim encerrar algumas ou todas as atividades da empresa. podem ser respostas adequadas a essa a•„o de cunho estratƒgico. que usualmente asseguram retorno financeiro em prazos muito longos. e d) ter planos de a•‚es que busquem materializar o intento. 2. pode-se estipular um conjunto de quest‚es para determina•„o de subestratƒgias de inova•„o: -Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter mais vantagem em qualidade? -Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter mais vantagem em rapidez? -Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter mais vantagem em confiabilidade? -Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter mais vantagem em flexibilidade? -Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter mais vantagem em custo? Respostas ˆs perguntas acima formuladas podem resultar em projetos que conduzam a saltos tecnol…gicos (ou mesmo incrementais de alto impacto) em inova•„o. que tambƒm n„o podem existir sem a aplica•„o de recursos financeiros. e 4. -Por que a empresa mantÖm instalaÄÅes vazias. Possivelmente a taxa de retorno sobre o investimento (RSI) nos primeiros anos ser‡ baixa ou negativa e cobrir o mercado referente ao distrito (bairro) n„o seria objeto da SE de cobertura e amplitude de mercado. dispor de plano de a•‚es que seja consistente com o grande intento estratƒgico. podese fazer a seguinte pergunta para avaliar a exist€ncia de SE de investimento na organiza•„o: 1-Algum investimento deve ser feito. N„o ƒ aconselh‡vel que se denomine de subestratƒgia ˆs a•‚es de investir ou desinvestir. Deve ficar muito claro que determinados investimentos possuem um cunho mais estratƒgico (voltado para o retorno financeiro no futuro) do que um cunho financeiro: retorno no presente. bem t†picos das decis‚es estratƒgicas. O que fazer se o distrito n„o se emancipar politicamente? Decis‚es de investimentos estratƒgicos s„o estribadas em informa•‚es decorrentes da monitora•„o ambiental. segundo Zaccarelli (1996) visa a estabelecer um (raramente mais do que um) intento estratƒgico para atuar como meta de longo ou longu†ssimo prazo apresentando as seguintes caracter†sticas: 1. de posicionamento futuro. constituindo um “motor motivacional”. muitas vezes confundida com uma vis„o qualitativa da empresa.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 139 mais barata para obter custos menores. O progresso do planejamento estratƒgico trouxe uma abordagem nova das decis‚es sobre investimentos que contrastam drasticamente com a an‡lise de investimento tradicional baseada no c‡lculo da taxa de retorno do capital investido.

AEN AEN Cobertura e amplitude do mercado. A vis„o de futuro nada mais ƒ do que uma express„o daquilo que a organiza•„o pretende ser num dado espa•o de tempo e. 16. Competƒncias essenciais: entender de beleza e sa•de Bases essenciais: Reservas financeiras $. Figura 16. Pode ocorrer desinvestimento no caso de uma substitui•„o ou cancelamento de produtos. como mostra a figura 16. A elabora•„o do plano estratƒgico ƒ um processo c†clico. Algo semelhante ocorre se terceiriza parte das suas atividades. Todos os anos. Projetos.140 Manuel Meireles  cancelamento de produtos. A monitora•„o ambiental. A vis„o de futuro a ser alcan•ada (aquilo que a organiza•„o pretende ser num dado espa•o de tempo) e as formas como passar‡ do estado atual para tal vis„o de futuro. Os tipos de desinvestimento acima apontados explicam a origem da a•„o estratƒgica.2 – Resumo O estabelecimento de indicadores estratƒgicos pertinentes a uma organiza•„o ƒ feito a partir da sua vis„o de futuro. e  desinvestimento total (de uma parte do neg…cio). AEN Intento: Tornar a KONDS como referância mundial em beleza e saäde. Estrat†gia corporativa da KONDS: KONDS Miss‚o: tornar as pessoas mais belas e saud‡veis Portf‰lio de neg‰cios InovaÄÅo: Tecnologia de ponta Centros de Cirurgia Pl‡stica Unidades Estrat€gicas de NegŠcios Produtos de Beleza Produtos de Higiene Nova Unidade Estrat†gica de Neg‰cios. por exemplo. portanto. vendas de ativos fixos ou de adequa•„o de instala•‚es.4 estabelece uma s†ntese da estratƒgia corporativa de uma empresa.4: S†ntese da estratƒgia corporativa da KONDS. ƒ tra•ada a vis„o de futuro para 5 anos depois. podendo levar ao desinvestimento das instala•‚es referentes aos produtos que abandonou. devidamente desdobrado em Programas. O produto do planejamento estratƒgico ƒ um plano estratƒgico que deve ser. Planos de A•„o e A•‚es Operacionais. depois. veja se sabe fazer adequadamente o exerc†cio abaixo: Considere uma empresa de mƒdio porte. œs metas da organiza•„o para o ano seguinte se d‡ o nome de “metas de sobreviv€ncia”.3 – Veja se sabe responder Se voc€ pretende ter mestria no assunto. tendo atualmente 2 Unidades Estratƒgicas de neg…cios.5. basicamente para um espa•o de 5 anos e capaz de ser desdobrada para per†odos menores. constitui-se de objetivos e metas. constitui o planejamento estratƒgico. isto ƒ. O desinvestimento total pode ocorrer quando uma parte de um neg…cio perder sua atratividade.. . manufatora de produtos esportivos. Para observar a•‚es pertinentes a esta subestratƒgia podem ser apresentadas as seguintes quest‚es: 2-Existe algum desinvestimento resultante da especializaÄÇo da empresa? 3-Existe algum desinvestimento resultante da terceirizaÄÇo de atividades? 4-Existe algum desinvestimento resultante da substituiÄÇo de algum produto ou de algum serviÄo? 5-Existe algum desinvestimento resultante do cancelamento de produto ou serviÄo? 6-Existe algum desinvestimento total resultante da baixa atratividade de alguma parte do negácio? Respostas ˆs perguntas acima formuladas podem resultar em projetos que conduzam a desinvestimentos. A especializaÄÇo implica no fato de a empresa se concentrar em um tipo espec†fico de produtos. uma vis„o definida em termos quantitativos. nos meses de outubro e novembro. 16. anual.. vis„o essa que ƒ desdobrada para um per†odo menor de 3 anos e um mais curto ainda de um ano. A figura 16. especialmente da qualidade do neg…cio pode justificar desinvestimentos totais.

Corporativa 1. Considere que j‡ se definiu pela implementa•„o de uma outra Unidade Estratƒgica de Neg…cios.2.1-L‡der de mercado (nicho classes A e B) 1. Observe a figura 16.6.1-Qualidade dos produtos 1. ESTRATáGIAS SUB-ESTRATáGIAS 1.1-Equipamentos para Esportes Radicais 1.2-Conhecimento do mercado # 1.5: Unidades estratƒgias atuais e futuras da Esportiva.4. no que se refere ˆ estratƒgia corporativa.-E.1.1-Local para esportes radicais Figura 16.1-Melhorias nos processos 1.4-de inova€•o 1. como mostra tambƒm a mesma figura.7-de investimentos ãREAS-ALVO 1. a UEN-3.7.5-de cobertura e amplitude de mercado 1.6: Žreas-alvo da Esportiva.6 e veja quais as subestratƒgias consideradas pela empresa.2-das compet„ncias ess„nciais 1. a) Qual foi a ‰nica subestratƒgia n„o considerada pela empresa? Pode justificar isso? b)Comente cada ‡rea-alvo que a empresa definiu para cada subestratƒgia.3-das bases essenciais 1.1-(Roupas esportivas) Linha completa/Nacional 1. .5.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 141 UEN-1 Roupas Esportivas UEN-2 Acess„rios Esportivos UEN-3 Equipamentos para esportes radicais Figura 16.6-de intento 1.2.1-de portf‰lio de neg‰cios 1.

2 .142 Manuel Meireles capƒtulo 17 Indicadores da estrat„gia de posicionamento Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a determinar poss†veis indicadores pertinentes ˆ estratƒgia de posicionamento. SE de rea•„o.Resumo 17. O conceito de cadeia de fornecimento ƒ importante para a monitora•„o e defini•„o da estratƒgia de posicionamento. O diferencial mercadol…gico ou de posicionamento marca o modo de a•„o da organiza•„o na cadeia de valor e. SE de pr…-prote•„o. Mas a estratƒgia de posi•„o s… tem sentido se ela contribuir para qualquer vantagem competitiva. Valor Adicionado $1 $4 $2 $2 $4 $13 $13 Somados valoresadicionados(Salƒrios+Impostos+Lucros)= Pre€odevendaao consumidor = . especialmente referentes ‡s subestratƒgias de: a)-de adapta•„o (reposicionamento na cadeia). j) de pr…-prote•„o e k) de diferencia•„o produto-mercado.1 – Estrat„gia de posicionamento A estratƒgia de posicionamento tem por objetivo a busca de qualquer diferen•a na atua•„o na cadeia de valor que resulte em maior participa•„o na distribui•„o do valor adicionado pela cadeia de valor. Em outras palavras: Estratƒgia de Posicionamento ƒ a forma distinta. por meio da estratƒgia de posicionamento muda sua rela•„o com as demais empresas do neg…cio. Cadeia de fornecimento A cadeia de fornecimento ƒ o conjunto de empresas ligadas pela sucess„o ou seria•„o de produtos ou servi•os. e SE de diferencia•„o produto-mercado. SE de alian•as. b) de integra•„o horizontal. SE de despistamento. 17. de uma empresa ocupar determinado segmento de mercado. portanto. SE de controle da cadeia de suprimentos. SE de integra•„o horizontal. onde os produtos produzidos por uma empresa s„o insumos da empresa seguinte na cadeia. A estratƒgia de posi•„o (ou estratƒgia de participa•„o na cadeia de valor) ƒ relevante e exige a indispens‡vel participa•„o da alta administra•„o. i) de agress„o. d) de alian•as. Sum†rio: 17. f) de rea•„o. Observar que enquanto na estratƒgia de Posicionamento os termos dominantes s„o negácio e concorrentes. Pertence ao escopo da estratƒgia de posicionamento tudo aquilo que ― dentro do mesmo neg…cio  afete oponentes ou concorrenteslxxxvi. A organiza•„o. c) de integra•„o vertical. com vistas a facilitar vantagem competitiva. SE de coopera•„o.3 – Veja se sabe responder 17. SE de integra•„o vertical. n„o ƒ geralmente percebida pelos clientes. g) de despistamento. na estratƒgia Competitiva s„o mercado e consumidores.1 – Estratƒgia de posicionamento SE de adapta•„o (reposicionamento na cadeia). em rela•„o aos concorrentes. e) de controle da cadeia de suprimentos. h) de coopera•„o. SE de agress„o.

2 mostra o posicionamento de um produtor de leite na Cadeia de Fornecimento para o leite. Como tais lucros est„o distribu†dos? Esta ƒ uma importante quest„o que a monitora•„o da estratƒgia de posicionamento deve responder. O sistema de informa•‚es. O exemplo da figura 17. A cadeia de suprimento obviamente ƒ uma cadeia f†sica que agrega valor ― ƒ uma cadeia f†sica de valor. O produtor pode passar a ser tambƒm intermedi‡rio transportador. Fonte: Zaccarelli(1996). lucros e impostos. tambƒm. Fonte: Zaccarelli (1996). Chama-se a aten•„o para o fato de que Rayport & Sviokla (1995).Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 143 Figura 17. passando a entregar seu produto ao atacadista. ganhando valor maior. obviamente deve apoiar a cadeia virtual de valor. A figura 17. e a cadeia virtual. Observar que uma mudan•a na estratƒgia de posicionamento pode implicar em ampliar as atividades ficando com os custos e lucros decorrentes da nova estratƒgia. segundo Zaccarelli ƒ a estrutura de neg…cio t†pica ou dominante de um grupo de empresas ou de uma determinada ind‰stria. em especial quanto ˆ distribui•„o de lucros.1: O valor pago pelo consumidor. o conceito de Neg…cio Padr„o. fornecimento Cadeia f‡sica De valor demanda log‡stica distribui€•o Mkt Vendas log‡stica suprimentos Processos de produ€•o Cadeia virtual de valor Figura 17.2: Cadeia de suprimento para o leite. na qual as empresas utilizam informa•‚es para agregar valor ao cliente. entregando diretamente os produtos ao consumidor. (neste exemplo $13) representa sempre o total de sal‡rios.3: Cadeia f†sica e cadeia virtual . Daqui se deriva o conceito de Neg…cio sub-padr„o: estrutura de neg…cio de um pequeno grupo de empresas de uma determinada ind‰stria que difere do neg…cio padr„o em um ou mais aspectos. Se (do ponto de vista das empresas) se denominar de custos adicionados as somas de sal‡rios e impostos. identificam a exist€ncia de duas cadeias de valor na nova era da Informa•„o: a cadeia f†sica que envolve os est‡gios que v„o desde a log†stica de suprimentos atƒ ˆs vendas dos produtos f†sicos. Na cadeia de fornecimento (ou cadeia de valor) os produtos v„o-se transformando. o atacadista pode passar a fazer a fun•„o do varejista. Esta ƒ uma informa•„o valiosa que o sistema de informa•‚es necessita disponibilizar. Importa levar em conta a POSI•–O que a empresa ocupa dentro da cadeia. O produtor de leite pode modificar a sua estratƒgia de posicionamento vendendo diretamente para produtor de queijos e para ind‰stria de derivados do leite. Para entender a estratƒgia de posicionamento ƒ preciso levar em conta. a diferen•a constitui os lucros das empresas na cadeia. criando novos produtos ou servi•os baseados em informa•‚es. que.1 mostra como o valor agregado ocorre ao longo da cadeia. Esterco Novilhas Bezerras e Vacas Figura 17.

conseq•entemente. Se o produtor de leite em vez de vender para a grande empresa vender diretamente para o varejo. posicionamento "Ö o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa. Tal an‡lise geralmente ƒ feita por uma metodologia bem conhecida: a Matriz de Atratividade de Mercado/Posi•„o do Neg…cio (AM/PN). Observe-se que o Consumidor n„o reconhece esta “guerra”. press‚es constantes sempre foram exercidas para que tais empresas voltassem para as suas compet€ncias essenciais.-administra•„o dinŒmica e moderna. Historicamente. o seu posicionamento nessa cadeia. A estratƒgia de posicionamento est‡ sempre associada ˆ cadeia de valor. o mesmo consumidor. Oponente ƒ toda a e empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento n„o disputando. 6.144 Manuel Meireles Por meio da Estratƒgia de Posicionamento a empresa foge das condi•‚es-padr„o do neg…cio. 2. Para Zaccarelli . No entanto. Exemplo disto: f‡brica de blocos que adquire f‡brica de cimento. As modifica•‚es na cadeia de posicionamento podem representar integra•„o de insumos/produtos que s„o de dois tipos: vertical e horizontal. ent„o. Antes de mais cabe destacar um aspecto referente ˆ palavra posicionamento.-muitas empresas do mesmo tipo. por meio da estratƒgia de posicionamento muda sua rela•„o com as demais empresas do neg…cio. No exemplo acima no neg…cio padr„o o produtor de leite vende para uma grande empresa de leite. A integra•„o vertical ƒ toda aquela que envolve a aquisi•„o (ou abertura) de empresa compradora ou fornecedora de insumos/produtos. caracterizado por atenderem total ou parcialmente dez condi•‚es: 1. Š poss†vel que tal oponente retalie. uma pedreira e uma mina de areia. Isto ƒ: se uma empresa possui duas Unidades Estratƒgicas de Neg…cio ela est‡ presente em duas cadeias de valor e deve ter duas estratƒgias de posicionamento diferentes  uma para cada UEN. isto ƒ. que utiliza um mƒtodo de An‡lise Multicritƒrio ˆ Decis„o (AMD) como alternativa ˆ Matriz de Atratividade de Mercado/Posi•„o do Neg…cio (AM/PN). que ƒ tambƒm muito utilizada na ‡rea de marketing. 7. Resende (2001) afirma que uma das quest‚es mais debatidas nos meios empresariais ƒ a qualidade da atua•„o das empresas na cadeia de valor e.1996:265). 8. Por exemplo: empresa varejista de material de constru•„o que vende areia. Um outro conceito a ter em conta ƒ o de cluster. e 10. mas tal cadeia de valor s… tem sentido se for estabelecida para cada Unidade Estratƒgica de Neg…cio.-defasagem tecnol…gica uniforme Zaccarelli (1996:98) aponta que a grande maioria dos tipos de empresas forma cluster e v„o. 5. 9.-coopera•„o entre empresas e seus fornecedores. Porter. de maneira que ocupem uma posiÄÇo competitiva distinta e significativa nas mentes dos consumidores alvos" (Kotler. cal e cimento e adquire uma outra que vende pedras e uma outra que vende materiais diversos. conceitua cluster como sendo um conjunto de muitas empresas do mesmo tipo. melhorar a qualidade do neg…cio. em estratƒgia. A integra•„o vertical consiste na compra de empresas fornecedoras ou empresas clientes.-intensa disputa. posicionamento ƒ a busca de qualquer diferen•a na atua•„o na cadeia de valor que resulte em maior participa•„o na distribui•„o do valor adicionado pela cadeia de valor. O objetivo desta integra•„o n„o ƒ o de reduzir custos  embora isso possa ocorrer  mas o de obter regularidade. as empresas sempre procuraram controlar totalmente as principais a•‚es que levam os produtos e servi•os dos pontos de produ•„o aos pontos de consumo.-aproveitamento de subprodutos. 4. A integra•„o horizontal consiste na amplia•„o das atividades dentro do mesmo ramo.-reciclagem de materiais. melhora a sua posi•„o na cadeia  e sai das condi•‚es-padr„o. Os t…picos referentes ˆ estratƒgia de posicionamento referem-se ˆ posi•„o da empresa na cadeia de valor e ƒ indispens‡vel a participa•„o da alta administra•„o. Marilena Azevedo & Costa (2001) apresentam o Avalia•„o do Grau de Competitividade (ELECOMP).-v‡rios tipos de empresas e institui•‚es de apoio na regi„o. Zaccarelli afirma que o “oponente ƒ o intermedi‡rio que deixou de ser servido”. porƒm. e b) a competi•„o das empresas do cluster com empresas fora deste. 3. Esta mudan•a afeta sobretudo seu oponente  a grande empresa de leite.-alta especializa•„o.-concentra•„o geogr‡fica. Quando se fala em posicionamento estratƒgico os conceitos de concorrente e de oponente precisam estar bem claros: Concorrente ƒ toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de fornecimento. porque s„o baseadas em diferentes vantagens competitivas: a) a competi•„o dentro do cluster entre suas empresas. ocorrer duas competi•‚es de tipos diferentes. A an‡lise do posicionamento do neg…ciolxxxvii na cadeia de valor pode ser vital para uma decis„o de continuidade ou n„o. Em marketing. A organiza•„o.

 SE de integra•„o vertical. na medida em que se trata de opera•„o entre duas sociedades do mesmo n†vel da cadeia produtiva. podendo operacionalizar esta op•„o pela fus„o ou incorpora•„o de outra sociedade empres‡ria. concorrentes diretos. coopera•„o. ou com a constru•„o de novas unidades. muitas vezes o administrador opta por manter esta marca original.  SE de despistamento.  SE de coopera•„o. que ƒ tambƒm muito utilizada na ‡rea de marketing. ao decidir pela amplia•„o de sua produ•„o.O empres‡rio que tem suas atividades em franca expans„o. ou ent„o.  SE de pr…-prote•„o. que utiliza um mƒtodo de An‡lise Multicritƒrio ˆ Decis„o (AMD) como alternativa ˆ Matriz de Atratividade de Mercado/Posi•„o do Neg…cio (AM/PN).  SE de agress„o. Valor Adicionado $1 $4 $2 $2 $4 $13 $13 Soma dos valoresadicionados(Salƒrios+ Impostos + Lucros)= Pre€o de venda ao consumidor = Figura 17. incluindo informa•‚es sobre: adapta•„o (reposicionamento na cadeia). se utiliza de uma estrutura j‡ montada. e  SE de diferencia•„o produto-mercado. A an‡lise do posicionamento do neg…ciolxxxviii na cadeia de valor pode ser vital para uma decis„o de continuidade ou n„o. Com isto. consequentemente. alian•as. SE de adapta€•o (reposicionamento na cadeia) A SE de adapta•„o ou de reposicionamento na cadeia de valor. integra•„o horizontal. se . O lucro na cadeia passa de $4 para $6.  SE de integra•„o horizontal. ou seja. agress„o e pr…-prote•„o. inclusive a marca original de determinado produto.  SE de rea•„o.4: Esta figura reproduz a figura 17.  SE de alian•as. controle da cadeia de suprimentos. S„o subestratƒgias de posicionamento. O transportador ƒ o oponente a vencer. em regra tem dois caminhos a seguir: ou amplia suas instala•‚es f†sicas. (ŽRTICO 2004) As integra•‚es horizontais. segundo Zaccarelli (1996):  SE de reposicionamento na cadeia de valor (de adapta•„o).1 mostrando o produtor reposicionado. pronta ˆ imediata produ•„o. SE de integra€•o horizontal A integra•„o horizontal ƒ a forma mais tradicional de elimina•„o da concorr€ncia.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 145 (1996) o monitoramento da estratƒgia de posicionamento ƒ um subconjunto da monitora•„o do ambiente empresarial e ocupa-se da busca e sele•„o de informa•‚es n„o espontŒneas referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes ˆ estratƒgia de posicionamento. ƒ uma subestratƒgia de posicionamento pela qual a empresa busca modificar sua forma de atua•„o para conseguir ficar em equil†brio mais confort‡vel com o ambiente empresarial pela redu•„o ou elimina•„o de pontos fracos (Zaccarelli. 1996:121).  SE de controle da cadeia de suprimentos. Marilena Azevedo & Costa (2001) apresentam o Avalia•„o do Grau de Competitividade (ELECOMP). que pode ter boa penetra•„o no mercado consumidor. fazendo tambƒm o papel do transportador. maiores lucros. despistamento. O objetivo desta subestratƒgia ƒ modificar o posicionamento de forma a obter um maior poder de negocia•„o e. integra•„o vertical. muitas vezes se d„o com a aquisi•„o de todo o estabelecimento comercial. rea•„o. Tal an‡lise geralmente ƒ feita por uma metodologia bem conhecida: a Matriz de Atratividade de Mercado/Posi•„o do Neg…cio (AM/PN).

que pode sufocar as energias inovativas nas subsidi‡rias e que enfatiza o fluxo de conhecimento na dire•„o centro-periferia. Nohria & Ghoshal. Esta SE vem obtendo destaque. SE de integra€•o vertical De forma geral a integra•„o vertical. de forma indireta. 2001:67). a marca original ƒ extinta. A verticaliza•„o pode acarretar limita•„o da concorr€ncia de forma indireta. Peteraf. representada pela estrutura de Porter (1986). muitas das vezes. dificultar o acesso do concorrente ˆquele produto ou matƒria-prima. principalmente para as empresas que possuem uma atua•„o global. empresas multinacionais devem enfatizar o fluxo de conhecimento em ambas as dire•‚es na rela•„o matriz-subsidi‡rias e tambƒm entre subsidi‡rias usando a perspectiva ou abordagem de 'rede'. mas sem o contexto de diversificaÄÇo de neg…cio. na qual a maior parte da literatura tem focado (Nohria & Eccles. envolve grupos interrelacionados que trabalham na troca constante de recursos. Tais atos. A facilidade de uma organiza•„o multinacional para investir e gerenciar seus neg…cios em pa†ses diferentes. A abordagem de rede compreende a perspectiva inter-organizacional. A MNC (multinational corporation) corresponde a uma forma organizacional que internaliza o fluxo de . Ao contr‡rio da abordagem de an‡lise da ind‰stria. A base deste acesso facilitado ˆ inova•„o ƒ decorrente da apropria•„o e fluxo de conhecimento. Quando uma F‡brica de Cerveja adquire o controle acion‡rio de uma Gr‡fica com vistas a assegurar que os r…tulos para as suas garrafas n„o faltar„o. que em raz„o disto. 1994. o fornecimento pr…prio de matƒria-prima. que pode estar sendo utilizada de forma abusiva. et alli (2001). Essa SE geralmente ƒ executada pela aquisi•„o de controle acion‡rio de empresa fornecedora. Obviamente que. Child & Heavens. busca-se tambƒm. apud Oliveira Jr. qualidade. por meio de redes corporativas. atingem frontalmente o concorrente direto. prevalecendo o dom†nio de outra. insumos b‡sicos ou outras partes de input. 1999). N„o raro tambƒm. altamente centralizada e hier‡rquica.146 Manuel Meireles beneficiando da aceita•„o da mesma. Embora uma redu•„o de custos possa ocorrer. maior efici€ncia na distribui•„o ou contato mais direto com o consumidor final (Proen•a. A SE de integra•„o horizontal visa assegurar um escoamento ˆ produ•„o: neste caso a SE geralmente ƒ implementada pela compra de concorrentes: organiza•‚es que disputam os mesmos clientes. A SE de integra•„o vertical consiste na aquisi•„o total ou parcial de fornecedor de matƒria prima. n„o est‡ enveredando por um novo neg…cio: a Gr‡fica representa nada menos do que um novo departamento. afirmam que a literatura recente em estratƒgia empresarial apresenta importantes desenvolvimentos na chamada 'vis„o da empresa baseada em recursos' (Wernerfelt. principalmente em determinados mercados onde a fonte destes insumos ƒ restrita. na medida em que tal opera•„o n„o retira um concorrente direto do mercado. et alli (2001). se a demanda da F‡brica permitir. que s„o recursos ditos “intang†veis”. pois possui acesso a in‰meras localidades atravƒs de sua estrutura interna de rede. com o objetivo de assegurar a continuidade da produ•„o. a abordagem baseada em recursos enfatiza as compet€ncias. com um foco em informa•„o e conhecimento. lucro. Ao contr‡rio da administra•„o tradicional. para auxiliar as organiza•‚es a competirem de forma mais eficaz no contexto de constante mudan•a e turbul€ncia e do advento da globaliza•„o dos anos 90. SE de alian€as A SE de alian•as consiste no estabelecimento de acordos com outras organiza•‚es com vistas ˆ amplia•„o de vantagem competitiva. afirmam que o fluxo de conhecimento pode ser fortemente incrementado se a abordagem de rede for aplicada para a administra•„o de empresas. ou perspectiva 'corporativa' (Nohria & Ghoshal. ou a entrada dele no mercado. se d€ esta elimina•„o impondo barreiras ˆ entrada de novos concorrentes. Em opera•‚es desta natureza. alavancando assim novas vantagens competitivas sustent‡veis. capacidades. ou verticaliza•„o visa ˆ independ€ncia tecnol…gica e ˆ introdu•„o das atividades internamente nas empresas com o objetivo de uma maior produtividade. 1993). et alli (2001). 1997. O objetivo n„o ƒ ampliar o market-share (embora isso possa ocorrer). mas fornece mecanismos operacionais para que. A abordagem de rede. o objetivo desta SE ƒ garantir a presen•a de insumos para a linha de produ•„o. mas sim assegurar que h‡ indubit‡vel cominho entre a organiza•„o e os consumidores. O objetivo da estratƒgia em rede ƒ melhorar o desempenho de um conjunto de empresas buscando alian•as estratƒgicas e outras formas de parceria e assim obter acesso a novo conhecimento e outros recursos. em raz„o do poderio econ•mico do outro. dizem Oliveira Jr. v€ inviabilizada a competitividade de seu produto. 1992) e a perspectiva intra-organizacional. parte do servi•o gr‡fico pode ser comercializado  mas apenas com intuito de obten•„o de alguma receita marginal. habilidades e conhecimento organizacional como fontes de vantagem competitiva sustent‡vel para as organiza•‚es. continua Žrtico. Oliveira Jr. 1997. tem ajudado a assegurar os benef†cios da inova•„o.

1996:126). SE de coopera€•o A SE de coopera•„o ƒ uma subestratƒgia por meio da qual a empresa age para ajudar outras empresas. Em geral adota um projeto de produto/servi•o e uma forma de atua•„o diferenciada para um segmento relativamente pequeno do mercado. essas empresas colocam-se como vigilantes dos movimentos estratƒgicos das concorrentes. Entretanto o objetivo da SE ƒ o controle da cadeia de suprimentos com vistas a ter poder de negocia•„o tanto na condi•„o de comprador quanto na condi•„o de vendedor em um ou mais pontos da cadeia. a a•„o sigilosa e o blefe (Zaccarelli. SE de pr‹-prote€•o A SE de pr…-prote•„o ƒ uma subestratƒgia que consiste em conseguir protetores externos ˆ empresa (Zaccarelli. Evidentemente. II) avaliar se ƒ vi‡vel. SE de despistamento A SE de despistamento ƒ uma subestratƒgia com objetivo praticamente de ocultar dos concorrentes ou oponentes suas estratƒgias e retardar a rea•„o dos concorrentes. 1996:122). Por isso. 1996:128).Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 147 conhecimento. mas com algum ganho prov‡vel e n„o mensur‡vel. A a•„o ƒ aparentemente altru†sta e il…gica para quem pensa apenas em competi•„o e lucros imediatos (Zaccarelli. anulando ou compensando os efeitos da estratƒgia dos advers‡rios. Recentemente a subestratƒgia de coopera•„o entrou em evid€ncia pelo crescimento da terceiriza•„o e da compreens„o da natureza e da importŒncia dos clusters (p. SE de diferencia€•o produto-mercado A SE de diferencia•„o produto-mercado ƒ uma subestratƒgia pela qual a empresa busca uma diferencia•„o em rela•„o a seus concorrentes. para regulamentar ou n„o regulamentar o mercado. Essa diferencia•„o pode ser de segmento de mercado. de produto ou linha de produto ou de forma de atua•„o comercial. sem preocupa•„o com retorno financeiro.127). Na subestratƒgia de despistamento as tƒcnicas b‡sicas s„o a contra-espionagem. Existem outros protetores eventualmente dispon†veis como associa•‚es empresariais. III) a•‚es para conquistar uma diferencia•„o produto-mercado em rela•„o aos competidores. a ‡rea funcional da empresa. 1996:125). conseguir um perfil competitivo vantajoso para o segmento escolhido. para reagir. 1997). 1996:127). ou atƒ organiza•‚es n„o-governamentais. influenciado por meio de lobistas. a empresa agressora n„o aparece como autora da agress„o (Zaccarelli. Basicamente. SE de agress•o A SE de agress„o ƒ uma subestratƒgia por meio da qual a empresa usa formas. e IV) a•‚es para proteger contra a entrada de outras empresas no mesmo nicho de mercado. 1996:126). esta subestratƒgia necessita contar com uma intensa e eficiente espionagem empresarial para perceber a estratƒgia de qualquer competidor. SE de controle da cadeia de suprimentos De forma geral o controle da cadeia de suprimentos ƒ entendido como uma opera•„o log†stica compreendendo a contrata•„o de servi•os log†sticos de produ•„o e distribui•„o desde o simples contrato de transporte e armazenagem atƒ o total controle da cadeia de suprimentos dessa empresa. Esses servi•os podem ser tradicionais. geralmente il†citas.123). . para prejudicar os competidores ou para beneficiar-se. A cria•„o de valor nas MNC's ƒ feita quase que exclusivamente por meio da internaliza•„o do fluxo de conhecimento (Nohria & Goshal. O protetor preferido ƒ o governo. Esta subestratƒgia inclui freq•entemente manipula•„o indireta dos …rg„os de comunica•„o de massa para prejudicar algum tipo de empresa (p. por meio do uso de tƒcnicas modernas de gerenciamento da cadeia log†stica e cont†nuo questionamento das pr‡ticas existentes visando um aumento da competitividade do canal como um todo. (p. SE de rea€•o Por esta SE de posicionamento existe a prƒ-decis„o de agir em fun•„o do que os competidores fazem ou t€m planos de fazer (Zaccarelli. As a•‚es t†picas desse subestratƒgia dividem-se em quatro fatores: I) a•‚es para escolher um segmento de mercado onde a empresa vai procurar uma diferencia•„o em rela•„o aos concorrentes. Ela ƒ t†pica das empresas que t€m uma posi•„o muito boa em rela•„o ˆ concorr€ncia. de forma a conseguir um subcampo de competi•„o mais f‡cil (Zaccarelli. o qual n„o fosse feito desta maneira teria que ocorrer atravƒs de transa•‚es de mercados entre as diversas subsidi‡rias.128)lxxxix. pela manuten•„o do modelo log†stico j‡ existente ou inovativos. etc. o mais cedo poss†vel.

a saber: a)-de adapta•„o (reposicionamento na cadeia) pela qual a empresa busca modificar sua forma de atua•„o para conseguir ficar em equil†brio mais confort‡vel com o ambiente empresarial. insumos b‡sicos ou outras partes de input. e s… tem sentido se contribuir para fortalecer a vantagem competitiva. b) de integra•„o horizontal: com vistas a assegurar um escoamento ˆ produ•„o. 17. por meio da qual a empresa usa formas. e) de controle da cadeia de suprimentos com o objetivo de estabelecer controle na cadeia de suprimentos para elevar o poder de negocia•„o tanto na condi•„o de comprador quanto na condi•„o de vendedor em um ou mais pontos da cadeia. geralmente il†citas.148 Manuel Meireles 17. com objetivo de ocultar dos concorrentes a•‚es estratƒgicas futuras. para prejudicar os competidores ou para beneficiar-se. sem preocupa•„o com retorno financeiro. pela qual a empresa age para ajudar outras empresas. e k) de diferencia•„o produto-mercado. i) de agress„o. c) de integra•„o vertical: que consiste na aquisi•„o total ou parcial de fornecedor de matƒria prima.2 – Resumo A estratƒgia de posicionamento ou estratƒgia de participa•„o na cadeia de valor ƒ relevante e exige a indispens‡vel participa•„o da alta administra•„o. h) de coopera•„o. com o objetivo de assegurar a continuidade da produ•„o. neste caso a sub estratƒgia geralmente ƒ implementada pela compra de concorrentes: organiza•‚es que disputam os mesmos clientes. Tal estratƒgia pode ser subdividida em diversas subestratƒgias. que consiste no estabelecimento de acordos com outras organiza•‚es com vistas ˆ amplia•„o de vantagem competitiva. g) de despistamento. que consiste em agir em fun•„o do que os competidores fazem ou t€m planos de fazer.3 – Veja se sabe responder Estabele•a dois objetivos associados a subestratƒgias de posicionamento e estabele•a pelo menos 4 indicadores competitivos: Objetivo Meta Diretrizes Indicadores . f) de rea•„o. mas com algum ganho prov‡vel e n„o mensur‡vel. pela qual a empresa busca uma diferencia•„o em rela•„o a seus concorrentes. de forma a conseguir um subcampo de competi•„o mais f‡cil. d) de alian•as. j) de pr…-prote•„o que consiste em conseguir protetores externos ˆ empresa. e.

que se pode constituir em uma das bases para o sucesso da empresa: ter a capacidade do conjunto das diversas fun•‚es da empresa de fazer as coisas corretamente. Sum†rio: 18. aqueles cujo output s„o os bens ou servi•os destinados aos clientes ou consumidores. 18. especialmente medidas tendentes a reduzir custos e a aumentar a qualidade.1 – Funcionalidade interna Os t…picos da funcionalidade interna referem-se ˆ melhoria cont†nua dos departamentos. 1996:18).1 – Funcionalidade interna Auditoria de Empresa A) Planejamento Lideran•a e Controle Lideran•a Estratƒgias e Planos Informa•‚es e conhecimento Clientes Resultados B) Žrea de Apoio Sociedade Pessoas C) Žrea de Transforma•„o e Distribui•„o Processos de transforma•„o: Exemplos de Indicadores Funcionais 18. O objetivo desta estratƒgia. Os projetos referentes ˆ melhoria da funcionalidade interna t€m por objetivo dotar os diversos processos funcionais de uma maior efic‡cia e de uma maior efici€ncia. A•‚es t†picas desta estratƒgia muitas vezes envolvem copiar o melhor. produzindo mais com menos recursos.3 . em tempo.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 149 capƒtulo 18 Indicadores da funcionalidade interna e gest•o sist‡mica Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a determinar poss†veis indicadores pertinentes ˆ funcionalidade interna da organiza•„o (efici€ncia departamental) incluindo aspectos da gest„o sist€mica. ƒ prover para a empresa Vantagem Funcional. isto ƒ. criar e atuar para suplantar tecnicamente. A “estratƒgia” da funcionalidade interna tem por escopo definir as opera•‚es e a estrutura administrativa de modo a obter custos mais baixos do que o dos concorrentes.4 . Para ter uma funcionalidade interna crescente a empresa deve buscar a melhoria cont†nua nos seus departamentos e nos seus processos  especialmente os cr†ticos.2 – Gest„o sist€mica Pensamento sist€mico Aprendizado organizacional Cultura de inova•„o Lideran•a e constŒncia de prop…sitos Orienta•„o por processos e informa•‚es Vis„o de futuro Gera•„o de valor Valoriza•„o das pessoas Conhecimento sobre o cliente e o mercado Desenvolvimento de parcerias Responsabilidade social 18. Para a formula•„o desta estratƒgia ƒ indispens‡vel a participa•„o de especialistas nas opera•‚es. com velocidade.Veja se sabe responder 18. Muitas vezes ter maior funcionalidade interna que os concorrentes significa ter custos mais baixos que os concorrentes. tendo como resultado final outputs a custos menores.Resumo. Os pressupostos da melhoria cont†nua . ou trabalhar mais intensamente. segundo Zaccarelli (1996). Ter uma maior funcionalidade interna que os concorrentes evita que o sucesso seja dificultado pelos desperd†cios internos ˆ empresa (Zaccarelli.

1.  ‘rea de Apoio: cuida dos interesses dos demais Stakeholders (funcion‡rios. elaborando vis‚es de futuro operacionaliz‡veis e desdobrando-as. referentes a cada departamento da organiza•„o. e b) planejar o futuro.  (PLC) Planejamento. Mƒtodos quantitativos. Contabilidade. e inclui a padroniza•„o. considerar a seguinte divis„o departamental ao considerar a busca de uma melhor funcionalidade interna: a) Žrea de transforma•„o. Esta ƒ a ‡rea que compreende os processos principais. Controle de materiais. Uma forma de estabelecer indicadores de funcionalidade interna consiste em estabelecer objetivos e metas funcionais. verificar se o que foi planejado est‡ sendo realizado. Esta estrutura pressup‚e o entendimento da organiza•„o em tr€s partes fundamentais. Planejamento e Controle da Produ•‚o. Sistemas de Informa•‚o. A ‡rea PL&C integra a organiza•„o exercendo uma gest„o sist€mica sobre a mesma e. Sistemas de Informa•„o. Comunidade e outros) e inclui os departamentos Compet€ncias & Relacionamentos (Recursos Humanos). Qualidade/ QFD. Marketing/ Propaganda. a ‡rea de Apoio lida com todos os stakeholders com exce•„o do Cliente. deve: a) cuidar de controlar o presente. Finan•as & Or•amento. Treinamento ao cliente e Interface com o cliente. por exemplo. a elimina•„o de anomalias e o gerenciamento para manter e melhorar. Ger€ncia de projetos. controlar o presente e planejar o futuro: Controle.150 Manuel Meireles est„o de uma forma geral expressos na obra Falconi (1994). Lideran•a e Controle Pode-se considerar a seguinte configura•„o b‡sica de uma organiza•„o e considerar a divis„o departamentalxc proposta na busca de uma melhor funcionalidade interna:  ‘rea de transforma€•o e distribui€•o: cuida de produzir a oferta (produto ou servi•o) para o cliente e inclui os departamentos: Compras. Para tal ƒ poss†vel aplicar o question‡rio “Auditoria de Empresa” que segue a estrutura b‡sica apontada na figura 18. e Estratƒgia. Produ•‚o. Planejamento e Controle da Produ•„o. Sindicatos. acionistas ou propriet‡rios. Auditoria de Empresa A) Planejamento Lideran€a e Controle Vendas e Oferta . que ƒ foco da ‡rea de T&D (transforma•„o e Distribui•„o. c) Žrea de Apoio. alƒm disso.1: Concep•„o de estrutura b‡sica de uma organiza•„o. Š poss†vel. Controladoria. e Distribui•„o. Treinamento ao Cliente Interface com cliente Materia Prima M‚o-deobra M‹quinas Mƒtodos MeioAmbiente Medidas •rea de Transforma•‚o & Distribui•‚o Figura 18. Produ•„o. isto ƒ. Contabilidade. Vendas. Controle. permitindo a implanta•„o de uma gest„o por processos. Ao se elaborar a Vis„o de Futuro (operacionaliz‡vel) ƒ necess‡rio considerar todas os Departamentos e os desdobramentos funcionais destes. GerŒncia de projetos. O foco desta ‡rea ƒ o cliente. alƒm de: Žrea de Atendimento: Entrega/montagem. e Auditoria •rea de Apoio Estratƒgia. Vendas. e Auditoria. Lideran•a Qualidade/QFD Marketing/ Propaganda •rea de Planejamento. Lideran•a & Controle Compras. b) Žrea de Atendimento. Vale a pena relembrar Deming (1982): o cliente ƒ o ‰ltimo ela da cadeia de produ•„o. Mƒtodos quantitativos.: CompetŒncias & Relacionamentos (Recursos Humanos). Lideran€a & Controle: basicamente cuida de integrar os departamentos da organiza•„o (para que ela se constitua num sistema coerente e eficaz). Governo e institui•‚es governamentais. Controladoria. O foco desta ‡rea s„o os demais stakeholders. Finan•as & Or•amento. e d) Žrea de Planejamento. isto ƒ. e Distribui•‚o Distribui•‚o Entrega e Montagem. Controle de materiais.

Informa•‚es e Conhecimento. 009-A organiza•„o possui disseminada sua miss„o? (=a miss„o da organiza•„o ƒ conhecida por. 010-A organiza•„o possui disseminada sua vis„o de futuro? (=a vis„o de futuro. 2000:291). ou semelhantes. pelo menos 95% dos funcion‡rios?). o pre•o n„o ƒ o quesito mais importante numa compra. pelo menos 95% dos funcion‡rios?). pelo menos 95% dos funcion‡rios?). Incidentes cr†ticos. Estratƒgias e Planos. Tem o sentido de norma. procedimento. xci. Lideran€a: 001-A estrutura organizacional est‡ formalmente definida? (=a Organiza•„o faz uso de organograma atualizado?) 002-Os l†deres s„o identificados? (=a organiza•„o faz uso peri…dico de Sociograma ou tƒcnica semelhante para identificar lideran•as?) 003-Os l†deres s„o avaliados? (=ƒ utilizado algum mƒtodo (como por exemplo: escalas gr‡ficas. alƒm da funcionalidade interna e gest„o sist€mica?) . 360 graus). Comparativo.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 151 Envolve os itens do PPQG (2004) referentes a Lideran•a. por exemplo?) 014-Os dirigentes realizam a an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o utilizando indicadores derivados dos objetivos estratƒgicos? (=quais indicadores s„o utilizados para an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o?) 015-Os dirigentes interagem com os clientes para identificar as suas necessidades? (Š uma intera•„o peri…dica?H‡ registros dessa intera•„o?) 016-Os dirigentes interagem com os funcion‡rios para identificar as suas necessidades? (Š uma intera•„o peri…dica?H‡ registros dessa intera•„o?) 017-Os dirigentes interagem com fornecedores para identificar as suas necessidades? (Š uma intera•„o peri…dica?H‡ registros dessa intera•„o?) 018-Os dirigentes interagem com sindicatos para identificar as suas necessidades? (Š uma intera•„o peri…dica?H‡ registros dessa intera•„o?) 019-Os dirigentes interagem com a comunidade (vizinhan•a) para identificar as suas necessidades? (Š uma intera•„o peri…dica?H‡ registros dessa intera•„o?) 020-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os clientes? (Os resultados das intera•‚es s„o discutidos pelos dirigentes? Poss†veis oportunidades s„o analisadas?) 021-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os funcion‡rios? (Os resultados das intera•‚es s„o discutidos pelos dirigentes? Poss†veis oportunidades s„o analisadas?) 022-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os fornecedores? (Os resultados das intera•‚es s„o discutidos pelos dirigentes? Poss†veis oportunidades s„o analisadas?) 023-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os sindicatos? (Os resultados das intera•‚es s„o discutidos pelos dirigentes? Poss†veis oportunidades s„o analisadas?) 024-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir a vizinhan•a? (Os resultados das intera•‚es s„o discutidos pelos dirigentes? Poss†veis oportunidades s„o analisadas?) Estrat„gias e Planos 025-A organiza•„o possui objetivos estratƒgicos? (=h‡ uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel?) 026-Os objetivos estratƒgicos levam em conta fatores relacionados aos ambientes internos e externos? (=a vis„o de futuro operacionaliz‡vel leva em conta as estratƒgias competitiva. Exemplos de diretrizes: Compras devem ser feitas sempre com um m†nimo de tr€s cota•‚es. para avaliar os l†deres periodicamente? 004-Os l†deres s„o desenvolvidos? (=existe processo destinado ao desenvolvimento dos talentos? H‡ programas de desenvolvimento para o corpo gerencial bem como para diretores e supervisores?) 005-A organiza•„o possui estabelecidos seus valores? (=h‡ um quadro contendo cren•as e conceitos que moldam o contorno cultural da organiza•„o e estabelecem padr‚es de comportamento? (Marras. 012-Os dirigentes participam da comunica•„o das diretrizes organizacionais? (=os funcion‡rios conhecem as diretrizes que devem atender?) 013-Os dirigentes realizam a an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o? (=os dirigentes periodicamente comparam os resultados alcan•ados com os planejados? Utilizam instrumentos de gest„o: planilha 5W2H e Relat…rio das Tr€s Gera•‚es (R3G). uma a•„o. Escolha for•ada. corporativa e de posicionamento. 006-A organiza•„o possui estabelecida sua miss„o? 007-A organiza•„o possui estabelecida sua vis„o de futuro? (=h‡ uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel?) 008-A organiza•„o possui disseminamos seus valores? (=os valores organizacionais s„o conhecidos por. Clientes e Resultados. ƒ conhecida por. 011-Os dirigentes participam da defini•„o e revis„o das diretrizes organizacionais? (Diretriz ƒ um conjunto de instru•‚es para se tratar e levar a termo um plano. de forma geral. um neg…cio. diretiva).

152 Manuel Meireles 027-A organiza•„o possui indicadores de desempenho derivados de objetivos estratƒgicos? (=a organiza•„o possui indicadores derivados das estratƒgias competitiva, corporativa e de posicionamento) 028-A organiza•„o possui indicadores derivados dos principais processos? (=a organiza•„o possui indicadores derivados da funcionalidade interna e vis„o sist€mica?) 029-Os indicadores possuem metas estabelecidas para curto prazo? (=h‡ metas de sobreviv€ncia?) 030-Os indicadores possuem metas estabelecidas para longo prazo? (=h‡ metas para 3 e 5 anos?) 031-Os objetivos estratƒgicos (contidos na vis„o de futuro operacionaliz‡vel) s„o desdobrados em planos de a•„o para todos os departamentos? (=a tƒcnica do catch-ball, e as ferramentas Diagrama de Žrvore e Planilha 5W2H, ou equivalentes, s„o utilizadas na organiza•„o para desdobrar a vis„o de futuro atƒ ao n†vel de a•‚es operacionais?) 032-Os objetivos estratƒgicos (vis„o de futuro operacionaliz‡vel) s„o comunicados para todos os departamentos? 033-Os indicadores de desempenho e metas s„o comunicados para todos os departamentos? Informa€Šes e conhecimento 034-A organiza•„o possui mƒtodos para sele•„o de informa•‚es internas? 035-A organiza•„o possui mƒtodos para obten•„o e a atualiza•„o das informa•‚es internas? 036-A organiza•„o possui mƒtodos para sele•„o de informa•‚es comparativas? 037-A organiza•„o possui mƒtodos para obten•„o e a atualiza•„o de informa•‚es comparativas? 038-As informa•‚es comparativas s„o utilizadas para melhoria dos processos? 039-As informa•‚es comparativas s„o utilizadas para melhoria das pr‡ticas de gest„o? 040-As informa•‚es internas e externas s„o disponibilizadas aos respectivos usu‡rios bem atualizadas? 040-As informa•‚es internas e externas s„o disponibilizadas aos respectivos usu‡rios garantindo-se a seguran•a e a confidencialidade? 041-Os conhecimentos adquiridos s„o compartilhados internamente e incorporados ao acervo de conhecimentos da organiza•„o? 042-Os conhecimentos adquiridos sobre inova•‚es tecnol…gicas s„o compartilhados internamente e incorporados ao acervo de conhecimentos da organiza•„o? 043-A organiza•„o desenvolve o capital intelectual dos seus especialistas? 044-A organiza•„o desenvolve o capital intelectual das tecnologias utilizadas? 045-A organiza•„o protege o capital intelectual dos seus especialistas? 046-A organiza•„o protege o capital intelectual das tecnologias utilizadas? Clientes 047-A organiza•„o possui critƒrios para segmentar o mercado? 048-A organiza•„o possui critƒrios para identificar os clientes-alvo? 049-S„o identificadas as necessidades dos clientes-alvo? 050-S„o tratadas as necessidades dos clientes-alvo (com vistas a melhorar e desenvolver novas ofertas ao mercado)? 051-A organiza•„o divulga seus produtos aos clientes-alvo? 052-A organiza•„o divulga sua marca aos clientes-alvo? 053-A organiza•„o disponibiliza canais de acesso a seus clientes? 054-A organiza•„o tem um processo para tratar as reclama•‚es recebidas? 055-A organiza•„o avalia o grau de satisfa•„o dos seus clientes periodicamente? Resultados 056-Os resultados referentes ˆ situa•„o econ•mico-financeira s„o relevantes? 057-Os resultados referentes a lideran•a s„o relevantes? 058-Os resultados referentes a estratƒgia e planos s„o relevantes? 059-Os resultados referentes a clientes s„o relevantes? 060-Os resultados referentes a sociedade s„o relevantes? 061-Os resultados referentes a informa•„o e conhecimento s„o relevantes? 062-Os resultados referentes a pessoas s„o relevantes? 063-Os resultados referentes a processos s„o relevantes? B) ‘rea de Apoio Envolve os itens Sociedade e Pessoas do PPQG (2004) Sociedade: 064-A organiza•„o avalia o impacto dos seus produtos sobre o meio ambiente? 065-A organiza•„o avalia o impacto dos seus processos sobre o meio ambiente? 066-A organiza•„o trata o impacto dos seus produtos sobre o meio ambiente? 067-A organiza•„o trata o impacto dos seus processos sobre o meio ambiente? 068-H‡ planos de a•„o para minimizar os impactos dos produtos sobre o meio ambiente? 069-H‡ planos de a•„o para minimizar os impactos dos processos sobre o meio ambiente? 070-A organiza•„o promove a•‚es de seus funcion‡rios em programas comunit‡rios?

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 153 071-A organiza•„o estimula a•‚es de seus funcion‡rios em programas comunit‡rios? 072-A organiza•„o estimula o comportamento ƒtico dos funcion‡rios (com todas as partes interessadas)? 073-A organiza•„o busca garantir comportamentos ƒticos dos funcion‡rios (com todas as partes interessadas)? 074-A organiza•„o cumpre os tratos oriundos de negocia•‚es ou acordos (evitando san•‚es contratuais)? 075-A organiza•„o promove a•‚es com vistas ˆ conserva•„o de recursos n„o-renov‡veis? 076-A organiza•„o promove a•‚es com vistas ˆ preserva•„o dos ecossistemas? 077-A organiza•„o promove a•‚es com vistas ao uso m†nimo de recursos n„o-renov‡veis? Pessoas: 078-Os sistemas de trabalho est„o definidos de forma a propiciar a iniciativa? 079-Os sistemas de trabalho est„o definidos de forma a propiciar a criatividade? 080-Os sistemas de trabalho est„o definidos de forma a propiciar o pleno desenvolvimento do potencial das pessoas? 081-A estrutura de cargos est‡ definida de forma a propiciar a iniciativa? 082- A estrutura de cargos est‡ definida de forma a propiciar a criatividade? 083- A estrutura de cargos est‡ definida de forma a propiciar o pleno desenvolvimento do potencial das pessoas? 084-A sele•„o de pessoas permite a compatibiliza•„o dos requisitos de desempenho dos cargos com os profissionais? 085-A contrata•„o de pessoas permite a compatibiliza•„o dos requisitos de desempenho dos cargos com os profissionais? 086-A organiza•„o possui formas de incentivar as pessoas a alcan•arem as metas estabelecidas? 087-A organiza•„o possui formas de reconhecimento das pessoas por alcan•arem as metas estabelecidas? 088-O processo de capacita•„o das pessoas atende ˆs necessidades da organiza•„o? 089-O processo de capacita•„o das pessoas atende ˆs necessidades das pessoas? 090-A organiza•„o identifica os fatores que podem afetar a sa‰de das pessoas? 091-A organiza•„o identifica os fatores que podem afetar a seguran•a das pessoas? 092-A organiza•„o trata dos fatores que podem afetar a sa‰de das pessoas? 093-A organiza•„o trata dos fatores que podem afetar a seguran•a das pessoas? 094-Os fatores que promovem o bem-estar das pessoas s„o identificados? 095-Os fatores que promovem o bem-estar das pessoas s„o desenvolvidos? 096-Os fatores que promovem a satisfa•„o das pessoas s„o identificados? 097-Os fatores que promovem a satifa•„o das pessoas s„o desenvolvidos? 098-Os fatores que promovem a motiva•„o das pessoas s„o identificados? 099-Os fatores que promovem a motiva•„o das pessoas s„o desenvolvidos? C) ‘rea de Transforma€•o e Distribui€•o Envolve o item Processos do PPQG (2004). Processos de transforma€•o: 100-A organiza•„o desenvolve seus produtos de forma a satisfazer as necessidades dos clientes? 101-A organiza•„o desenvolve seus servi•os de forma a satisfazer as necessidades dos clientes? 102-A organiza•„o desenvolve seus produtos de forma a satisfazer as necessidades da sociedade? 103-A organiza•„o desenvolve seus servi•os de forma a satisfazer as necessidades da sociedade? 104-A organiza•„o possui mƒtodo para desenvolver novos produtos? 105-A organiza•„o possui mƒtodo para desenvolver novos servi•os? 106-A organiza•„o possui mƒtodos para gerenciar os processos de produ•„o de produtos? 107-A organiza•„o possui mƒtodos para gerenciar os processos de produ•„o de servi•os? 108-A organiza•„o possui critƒrios para selecionar fornecedores? 109-A organiza•„o possui critƒrios para qualificar fornecedores? 110-A organiza•„o possui critƒrios para avaliar fornecedores? Exemplos de Indicadores Funcionais Indicadores da funcionalidade interna devem ser estabelecidos para cada departamentoxcii da organiza•„o. Considerem-se os exemplos das fun•‚es Produ•„o e Marketing de uma camisaria mostrada na figura 18.1. Essas fun•‚es est„o departamentalizadas em ger€ncias, sub-ger€ncias e setores. Para cada um destes departamentos.

154 Manuel Meireles
FunÄÅo Departamentos 4.1.1-Diretoria de Produ€•o 4.1.2-Ger„ncia de Materiais e Suprimentos 4.1.3-Ger„ncia de Opera€‚es 4.1.4-Ger„ncia de Processo 4.1.5-SubGer„ncia Compras 4.1.6-SubGerˆncia Almoxarifado e Expedi€•o 4.1.7-SubGer„ncia Qualidade 4.1.8-SubGer„ncia Recebimento de Materiais 4.1.9-SubGer„ncia Corte e Acabamento 4.1.10-SubGer„ncia Costura 4.1.11-SubGer„ncia Acabamento 4.1.12-SubGer„ncia Inspe€•o da Qualidade 4.1.13-SubGer„ncia Programa€•o p/ Computador 4.2.1-Diretoria de Marketing 4.2.2-Ger„ncia de Pesquisa de Mercado 4.2.3-Ger„ncia de Comunica€•o 4.2.4-SubGer„ncia de Comportamento e Prefer„ncias 4.2.5-SubGer„ncia de Žndices e Tend„ncias 4.2.6-SubGer„ncia de promo€•o de vendas 4.2.7-Setor de Anƒlise de Vendas 4.2.8-Setor de Assist„ncia a Usuƒrios 4.2.9-Setor de Avalia€•o da Publicidade e Promo€•o

Produۥo

Marketing

Figura 18.2: Fun•‚es e departamentos de uma f‡brica de camisas. Cada departamento deve estabelecer um ou mais projetos com vistas a melhorar sua funcionalidade (com vistas a ser mais eficiente). Na figura 18.3 s„o vistos alguns exemplos. Tais projetos objetivam tornar cada departamento mais eficiente, constituindo-se num processo de melhoria cont†nua.

Departamentos 4.1.1-Diretoria de Produ€•o 4.1.2-Ger„ncia de Materiais e Suprimentos 4.1.3-Ger„ncia de Opera€‚es 4.1.4-Ger„ncia de Processo 4.1.5-SubGer„ncia Compras 4.1.6-SubGerˆncia Almoxarifado e Expedi€•o 4.1.7-SubGer„ncia Qualidade 4.1.8-SubGer„ncia Recebimento de Materiais 4.1.9-SubGer„ncia Corte e Acabamento 4.1.10-SubGer„ncia Costura 4.1.11-SubGer„ncia Acabamento 4.1.12-SubGer„ncia Inspe€•o da Qualidade 4.1.13-SubGer„ncia Programa€•o p/ Computador 4.2.1-Diretoria de Marketing 4.2.2-Ger„ncia de Pesquisa de Mercado 4.2.3-Ger„ncia de Comunica€•o 4.2.4-SubGer„ncia de Comportamento e Prefer„ncias 4.2.5-SubGer„ncia de Žndices e Tend„ncias 4.2.6-SubGer„ncia de promo€•o de vendas 4.2.7-Setor de Anƒlise de Vendas 4.2.8-Setor de Assist„ncia a Usuƒrios 4.2.9-Setor de Avalia€•o da Publicidade e Promo€•o

Projetos 411A-Reduzir n‡vel de retrabalho nas camisas de 5% para 0,5% 412A-Elevar a acurƒcia dos estoque de 78% para 99% 413A-Elevar a produtividade de 40 camisas/h/h para 50cam/h/h 414A-Reduzir o ciclo de processo (t„nis) de 245' para 220' 415A-Implantar rela€‚es de comakership com fornecedores princip. 416A-Otimizar estoques de mat†ria prima 417A-Treinar 90% dos Gerentes e SubGerentes no uso do PDCA 418A-Reduzir ‡ndice de recebimentos fora especifica€•o 15%p/ 0,5% 419A-Otimizar layout e melhorar ambiente de trabalho 4110A-Elevar qualidade do chuleamento das casas dos bot‚es 4111A-Reduzir ciclo de processo de acabamento 3' 30 para 3' 00 4112A-Reduzir % de pe€as devolvidas por clientes de 2% para 0,02% 4113A-Reduzir ciclo de programa€•o em 20% 421A-Implantar Marketing via Internet 422A-Levantar (e manter atualizados) perfis competitivos (10 conc.) 423A-Rever e aprimorar mix de promo€‚es 424A-Levantar (e manter atualizado) painel trade-off c/clientes 425A-Implantar/atualizar sistem de acompanhamento de pre€os concor 426A-Elevar em 100% o "ticket" de encomenda (hoje=800,00) 427A-Implantar sistema de anƒlise de desempenho de vended. 428A-Elevar ‡ndice de "resposta imediata"de 63% para 90% 429A-Implantar sistema de medi€•o de efici„ncia de midea

Figura 18.3: Projetos estabelecidos para os departamentos com vistas a melhorar a pr…pria funcionalidade Para cada um dos projetos s„o estabelecidos um ou mais indicadores, (figura 18.4) e cada indicador deve ter ser expresso a mƒtrica que se busca alcan•ar dentro de um determinado prazo – a meta (figura 18.5). Observar que a boa t•nica para o estabelecimento de projetos, indicadores e metas exige o uso de catch-ball, isto ƒ: a defini•„o de objetivos e o estabelecimento de metas s„o processos grupais e de compartilhamento, sendo um grave erro a imposi•„o de projetos e metas. A melhor forma de envolver e comprometer as pessoas ƒ fazer com que elas pr…prias tracem seus desafios. œ Alta Administra•„o cabe, dentro o esp†rito de lideran•a, mostrar que cada equipe ou cada homem pode ter grandes desafios.

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 155 Embora os exemplos acima contemplem um projeto para cada departamento e um indicador para cada projeto, isto n„o se deve verificar necessariamente. Um departamento pode e deve ter diversos projetos e cada projeto pode ter diversos indicadores.
Projetos 411A-Reduzir n‡vel de retrabalho nas camisas de 5% para 0,5% 412A-Elevar a acurƒcia dos estoque de 78% para 99% 413A-Elevar a produtividade de 40 camisas/h/h para 50cam/h/h 414A-Reduzir o ciclo de processo (t„nis) de 245' para 220' 415A-Implantar rela€‚es de comakership com fornecedores princip. 416A-Otimizar estoques de mat†ria prima 417A-Treinar 90% dos Gerentes e SubGerentes no uso do PDCA 418A-Reduzir ‡ndice de recebimentos fora especifica€•o 15%p/ 0,5% 419A-Otimizar layout e melhorar ambiente de trabalho 4110A-Elevar qualidade do chuleamento das casas dos bot‚es 4111A-Reduzir ciclo de processo de acabamento 3' 30 para 3' 00 4112A-Reduzir % de pe€as devolvidas por clientes de 2% para 0,02% 4113A-Reduzir ciclo de programa€•o em 20% 421A-Implantar Marketing via Internet 422A-Levantar (e manter atualizados) perfis competitivos (10 conc.) 423A-Rever e aprimorar mix de promo€‚es 424A-Levantar (e manter atualizado) painel trade-off c/clientes 425A-Implantar/atualizar sistem de acompanhamento de pre€os concor 426A-Elevar em 100% o "ticket" de encomenda (hoje=800,00) 427A-Implantar sistema de anƒlise de desempenho de vended. 428A-Elevar ‡ndice de "resposta imediata"de 63% para 90% 429A-Implantar sistema de medi€•o de efici„ncia de midea Indicadores 411A- camisas retrabalhadas / produzidas 412A- 100*((Estoque te‰rico/estoque real)-1) 413A- Camisas produzidas por homem/hora 414A- Tempo de ciclo de processo de tenis 415A-Qtde rela€‚es comakership implantadas 416A-Qtde de pedidos com lote econŠmico 417A- % de G e SG treinados 418A-%recebimentos fora especifica€•o 419A-Data implanta€•o novo layout 4110A- % defeitos c/ chuleamento (camisas) 4111A- tempo de ciclo de acabamento 4112A-% de pe€as devolvidas por clientes 4113A-Tempo de ciclo 421A- Vendas via Internet / Vendas totais 422A-Qtde perfis competitivos monitorados 423A-Data de revis•o 424A-Data de levantamento 425A-Data de implanta€•o 426A-Valor m†dio do ticket 427A-Data de implanta€•o 428A-Žndice de resposta imediata 429A-Data de implanta€•o

Figura 18.4: Projetos e respectivos indicadores 18.2 – Gest•o sist‡mica A vis„o de futuro s… fica completamente delineada quando todas as a•‚es gerenciais e operacionais se correlecionam com vistas ao seu atingimento. Isso implica considerar a empresa como um sistema articulado que exige uma vis„o integral  n„o parcial, mutilada ou incompleta. Para que tal vis„o seja conseguida ƒ necess‡rio ter foco em determinados dom†nios, que podem ser encontrados nos critƒrios que embasam, por exemplo, a FNQ Funda•„o Nacional da Qualidade. A Funda•„o Nacional da Qualidade, conforme FNQ (2009), estimula a melhoria da qualidade da gest„o das organiza•‚es brasileiras, reconhecendo anualmente aquelas que atingiram o n†vel de desempenho de "Classe Mundial", ou seja, organiza•‚es que s„o destacadas pela excel€ncia da gest„o de suas pr‡ticas e respectivos resultados, promovendo interna e externamente, a reputa•„o de excel€ncia dos produtos e servi•os brasileiros, divulgando as pr‡ticas exemplares da gest„o e contribuindo para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro. Os critƒrios s„o atualizados de forma a permanentemente espelharem o Estado da Arte da Gest„o; e pretendem-se claros e de f‡cil entendimento, com o objetivo de serem utilizados por qualquer tipo de organiza•„o, independentemente do porte, do segmento de atua•„o e de serem p‰blicas ou privadas.

156 Manuel Meireles
Indicadores 411A- camisas retrabalhadas / produzidas 412A- 100*((Estoque te‰rico/estoque real)-1) 413A- Camisas produzidas por homem/hora 414A- Tempo de ciclo de processo de tenis 415A-Qtde rela€‚es comakership implantadas 416A-Qtde de pedidos com lote econŠmico 417A- % de G e SG treinados 418A-%recebimentos fora especifica€•o 419A-Data implanta€•o novo layout 4110A- % defeitos c/ chuleamento (camisas) 4111A- tempo de ciclo de acabamento 4112A-% de pe€as devolvidas por clientes 4113A-Tempo de ciclo 421A- Vendas via Internet / Vendas totais 422A-Qtde perfis competitivos monitorados 423A-Data de revis•o 424A-Data de levantamento 425A-Data de implanta€•o 426A-Valor m†dio do ticket 427A-Data de implanta€•o 428A-Žndice de resposta imediata 429A-Data de implanta€•o Hoje 5% 78 40 245' 0 55% 2% 15% # 3% 3'30 2% 4h00 0% 1 ano 3 anos 5 anos 2% 1% 0,5% 90 99 99 44 47 50 230' 5 70% 50% 15% # 1% 3'10 1% 3h40 1% 220' 10 80% 70% 5% 30/6 0.5% 3'0 0.5% 3h30 3% 220' 15 90% 90% 0.5% 0.02% 3'0 0.02% 3h15 5% 10

2 5 7 # 30/5 # 30/6 # 30/12 R$800 $1000 $1200 # 30/12 63% # 70% 30/11 80%

$1600 90%

Figura 18.5: Indicadores e metas (mƒtricas desejadas na vis„o de futuro) Segundo a FNQ os Critƒrios de Excel€ncia constituem um modelo sist€mico de gest„o adotado por in‰meras organiza•‚es de “classe mundial”, sendo constru†dos sobre uma base de fundamentos essenciais para a obten•„o da excel€ncia do desempenho. Considera-se que a utiliza•„o dos Critƒrios de Excel€ncia como refer€ncia, por uma organiza•„o pode modelar seu sistema de gest„o, possibilitando realizar uma auto-avalia•„o ou se candidatar ao Pr€mio Nacional da Qualidade. As organiza•‚es s„o constitu†das por uma complexa combina•„o de recursos (capital humano, capital intelectual, instala•‚es, equipamentos, softwares etc), interdependentes e inter-relacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos e cujos desempenhos podem afetar, positiva ou negativamente, a organiza•„o em seu conjunto. Um sistema organizacional pode ser dividido em subsistemas e componentes, com menor grau de complexidade, permitindo maior facilidade no gerenciamento das atividades e processos, porƒm a tomada de decis„o, o gerenciamento dos processos e a an‡lise do desempenho da organiza•„o devem considerar o conjunto dos subsistemas e suas inter-rela•‚es. A vis„o sist€mica pressup‚e que as pessoas da organiza•„o entendam o seu papel no todo, as inter-rela•‚es entre os elementos que comp‚em a organiza•„o bem a intera•„o desta com o mundo externo. A vis„o sist€mica direciona o uso do sistema de indicadores para correlacionar as estratƒgias com os principais processos para melhoria do desempenho, visando o atendimento ˆs necessidades de todas as partes interessadas. Os fundamentos em que se baseiam os Critƒrios de Excel€ncia da FNQ (2009) s„o: 1. Pensamento sist€mico 2. Aprendizado organizacional 3. Cultura de inova•„o 4. Lideran•a e constŒncia de prop…sitos 5. Orienta•„o por processos e informa•‚es 6. Vis„o de futuro 7. Gera•„o de valor 8. Valoriza•„o das pessoas 9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado 10. Desenvolvimento de parcerias 11. Responsabilidade social Pensamento Sist‡mico Pensamento sist€mico ƒ o entendimento das rela•‚es de interdepend€ncia entre os diversos componentes de uma organiza•„o, bem como entre a organiza•„o e o ambiente externo, afirma a FNQ (2009). Indicadores sist€micos s„o especificados de forma semelhante aos demais indicadores. Estes indicadores s„o de responsabilidade da Alta Administra•„o que deve monitor‡-los atentamente. A figura 18.6 mostra poss†veis enfoques de uma vis„o sist€mica. Aprendizado Organizacional

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 157 O aprendizado organizacional busca o alcance de um novo patamar de conhecimento para a organiza•„o por meio de percep•„o, reflex„o, avalia•„o e compartilhamento de experi€ncias.
VisÅo sistâmica Enfoque

5.1.1-Conhecimento dos clientes 5.1.2-Conhecimento do mercado 5.1-Qualidade centrada no cliente 5.1.3-Gest•o do Relacionamento com os clientes 5.1.4-Determina€•o da satisfa€•o dos clientes 5.2.1-Lideran€a da alta administra€•o 5.2.2-Sistema de lideran€a 5.2-Lideran€a e Planejamento Estrat†gico 5.2.3-Estrutura da organiza€•o 5.2.4-Responsabilidade pŒblica e cidadania 5.2.5-Desenvolvimento e desdobramento da Vis•o 5.3.1-Educa€•o e treinamento 5.3-Participa€•o e desenv. de Funcionƒrios 5.3.2-Bem estar e satisfa€•o 5.3.3-Participa€•o dos funcionƒrios 5.4-Resposta rƒpida 5.4.1-Atendimento aos clientes 5.5.1-Qualidade do projeto 5.5.2-Ofertas da Concorr„ncia 5.5-Qualidade no Projeto 5.5.3-Mudan€as de mercado 5.5.4-Pesquisas Internas 5.5.5-Pesquisas Externas 5.6.1-Monitora€•o da qualidade do neg‰cio 5.6-Vis•o de futuro 5.6.2-Monitora€•o do Posicionamento 5.6.3-Monitora€•o competitiva 5.7.1-Sele€•o de indicadores 5.7.2-Benchmarking 5.7-Gest•o baseada em fatos 5.7.3-Relat‰rios 5.7.4-Anƒlise de resultados 5.8.1-Parcerias internas 5.8-Desenvolvimento de parcerias 5.8.2-Parcerias externas 5.9.1-Rejeitos 5.9-Responsabilidade pŒblica e cidadania 5.9.2-Uso de energia 5.9.3-Apoio social 5.10.1-Satisfa€•o dos Acionistas 5.10.2-Satisfa€•o dos Funcionƒrios 5.10.3-Satisfa€•o dos Consumidores 5.10-Foco nos resultados 5.10.4-Satisfa€•o dos Fornecedores 5.10.5-Satisfa€•o dos Sindicatos 5.10.6-Satisfa€•o da Comunidade 5.10.7-Satisfa€•o do Governo 5.11.1-Sugest‚es 5.11-Inova€•o e criatividade 5.11.2-Novos processos 5.11.3-Novos produtos 5.12.1-em rela€•o aos Acionistas 5.12.2-em rela€•o aos Funcionƒrios 5.12.3-em rela€•o aos Consumidores 5.12-Comportamento transparente 5.12.4-em rela€•o aos Fornecedores 5.12.5-em rela€•o aos Sindicatos 5.12.6-em rela€•o … Comunidade

Figura 18.6: Enfoques poss†veis de uma vis„o sist€mica A cont†nua melhoria dos enfoques existentes, bem como a busca de grandes melhorias e a introdu•„o de inova•‚es leva aos est‡gios superiores de excel€ncia, o que pode ser demonstrado por meio de pr‡ticas, produtos e processos inovadores e refinados. Nesta evolu•„o, os resultados alcan•ados s„o cada vez mais significativos, o que permite conduzir a organiza•„o ˆ lideran•a de mercado e ˆ manuten•„o dessa posi•„o. As melhorias implementadas abrangem a•‚es corretivas, preventivas e inovadoras, que dependem das necessidades espec†ficas da organiza•„o O aprendizado, deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se parte do trabalho di‡rio em quaisquer de suas atividades, seja na constante busca da elimina•„o da causa de problemas, na busca de inova•‚es e na motiva•„o das pessoas pela pr…pria satisfa•„o de executarem suas atividades sempre da melhor maneira poss†vel. Uma organiza•„o que executa sistematicamente a autoavalia•„o do seu sistema de gest„o, tomando como base comparativa os modelos referenciais de excel€ncia, e implementa melhorias ou inova•‚es em suas pr‡ticas gerencias, tem mais condi•‚es de atingir e manter o n†vel de excel€ncia do desempenho. Este fundamento tambƒm ƒ transversal a todos os Critƒrios e Itens. Cultura de Inova€•o De acordo com a FNQ (2009), a cultura da inova•„o faz a promo•„o de um ambiente favor‡vel a criatividade, experimenta•„o e implementa•„o de novas idƒias que possam gerar um diferencial competitivo para a organiza•„o. As organiza•‚es n„o podem se estagnar: elas precisam estar sempre na vanguarda, gerando idƒias originais que se incorporem continuamente aos seus processos e produtos. Para isso todos devem

158 Manuel Meireles ser encorajados e incentivados a desempenhar muito alƒm da rotina do dia a dia, promovendo-se, continuamente, o exerc†cio da inventividade e da engenhosidade. Cultivar essa maneira de pensar, diz a FNQ (2003), deve ser uma filosofia de vida dentro da organiza•„o, praticada em todos os n†veis. Nesse aspecto, o papel da alta dire•„o e do sistema de lideran•a ƒ fundamental para que a inova•„o e a criatividade sejam uma realidade nas organiza•‚es. A inova•„o n„o est‡ somente associada ˆ velocidade requerida em ambientes altamente competitivos. Ela est‡ presente em solu•‚es simples ou complexas, sist€micas ou n„o, advindas de simples observa•‚es ou de complexas an‡lises. A inova•„o n„o deve estar restrita somente ˆs ‡reas de pesquisa e desenvolvimento, mas deve abranger todos os aspectos dos processos e do neg…cio. A inova•„o e, tambƒm, a criatividade devem estar presentes na capacidade de rea•„o aos est†mulos externos e internos, com originalidade, de modo a gerar resultados favor‡veis na busca da excel€ncia do desempenho e da competitividade. Lideran€a e Const‚ncia de Prop‹sitos Lideran•a e constŒncia de prop…sitos ƒ a atua•„o de forma aberta, democr‡tica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excel€ncia, ˆ promo•„o de rela•‚es de qualidade e ˆ prote•„o dos interesses das partes interessadas (FNQ, 2009). . A for•a propulsora da excel€ncia organizacional est‡ baseada na capacidade e no comprometimento da alta dire•„o em liderar um sistema de gest„o eficaz, que estimule as pessoas a um prop…sito comum e duradouro, considerando os valores, as diretrizes e as estratƒgias da organiza•„o e comprometendo-as com resultados. A a•„o da alta dire•„o e dos demais l†deres, deve conduzir ao equil†brio no atendimento das necessidades de todas as partes interessadas, promovendo o desenvolvimento da organiza•„o de forma harm•nica, sustentada e virtuosa. A participa•„o pessoal, ativa e continuada da alta dire•„o cria clareza e unidade de prop…sito na organiza•„o e nas pessoas, direcionando-as para a busca da excel€ncia. Por meio do seu comportamento ƒtico, das suas habilidades de planejamento, comunica•„o e an‡lise cr†tica de desempenho e da sua capacidade de estimular a motiva•„o nas pessoas, a alta dire•„o serve de exemplo para todos, desenvolvendo um sistema de lideran•a em todos os n†veis, capaz de manter o engajamento das pessoas na causa da organiza•„o. Desta forma, h‡ um claro senso de dire•„o quanto aos rumos do neg…cio da organiza•„o, promovendo o engajamento e comprometimento das pessoas. Orienta€•o por Processos e Informa€Šes Orienta•„o por processos e informa•‚es ƒ a compreens„o e segmenta•„o do conjunto das atividades e processos da organiza•„o que agreguem valor para as partes interessadas , sendo que a tomada de decis‚es e execu•„o de a•‚es deve ter como base a medi•„o e an‡lise do desempenho, levando-se em considera•„o as informa•‚es dispon†veis, alƒm de incluir os riscos identificados (FNQ,2009). . A excel€ncia do desempenho e o sucesso no neg…cio requerem que todas as atividades interrelacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma vis„o de processos. Assim, ƒ fundamental que sejam conhecidos os clientes dos processos, seus requisitos e o que cada atividade adiciona de valor na busca do atendimento a estes requisitos. O desenvolvimento de um sistema de gest„o organizacional voltado para o alto desempenho requer a identifica•„o e a an‡lise de todos os seus processos. A an‡lise de processos leva ao melhor entendimento do funcionamento da organiza•„o e permite a defini•„o adequada de responsabilidades, a utiliza•„o eficiente dos recursos, a preven•„o e solu•„o de problemas, a elimina•„o de atividades redundantes e a identifica•„o clara dos clientes e fornecedores. Esta abordagem possibilita ˆ organiza•„o atuar com efici€ncia nos recursos e com efic‡cia nos resultados, uma vez que busca atender os seus clientes finais mediante a adi•„o de valor nas atividades desenvolvidas. A base para a tomada de decis„o, em todos os n†veis da organiza•„o, ƒ a an‡lise de fatos e dados gerados em cada um de seus processos, bem como os obtidos externamente incluindo os referenciais comparativos pertinentes. Estes se transformam em informa•‚es relacionadas a todos os aspectos importantes para a organiza•„o, ou seja, relacionadas aos clientes, mercados, finan•as, pessoas, fornecedores, produtos, processos e ˆ sociedade e comunidade. O conhecimento adquirido por meio das informa•‚es ƒ retido pela organiza•„o para que possa funcionar de maneira mais ‡gil e independente. Para o processo de tomada de decis‚es ser eficaz e a introdu•„o de melhorias e inova•‚es ser mais r‡pida, a organiza•„o deve dispor de sistemas estruturados de informa•„o adequados ao seu neg…cio e deve tambƒm,desenvolver formas de obten•„o e uso sistem‡tico de informa•‚es comparativas. Desta forma, os gestores podem qualificar suas decis‚es no dia a dia, assim como aquelas relacionadas ˆ defini•„o de estratƒgias e do desempenho desejado. Vis•o de Futuro

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 159 Ter vis„o de futuro ƒ ter a compreens„o dos fatores que afetam a organiza•„o, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazos, visando ˆ sua pereniza•„o (FNQ,2009). . A busca da excel€ncia do desempenho e o €xito na miss„o requerem uma forte orienta•„o para o futuro e a disposi•„o de assumir compromissos de longo prazo com todas as partes interessadas, demonstrando a inten•„o de continuidade das atividades da organiza•„o (FNQ, 2003). O planejamento deve ser voltado para o sucesso no longo prazo, bem como para resultados no presente, sem comprometer o futuro em fun•„o de ganhos no curto prazo. A antecipa•„o ˆs novas tend€ncias de mercado, aos novos cen‡rios, ˆs novas necessidades dos clientes, aos desenvolvimentos tecnol…gicos, aos requisitos legais, ˆs mudan•as estratƒgicas dos concorrentes e aos anseios da sociedade ƒ essencial para o sucesso de uma organiza•„o, afirma a FNQ (2003). Desta forma a organiza•„o com vis„o de futuro planeja, pensa e aprende estrategicamente, obtendo desta forma sucesso sustentado e duradouro em suas atividades. Gera€•o de Valor Por gera•„o de valor entende-se a busca de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organiza•„o pelo aumento de valores tang†vel e intang†vel, de forma sustentada para todas as partes interessadas (FNQ,2009). . A excel€ncia ƒ fun•„o do atendimento, de forma harm•nica e balanceada, das necessidades e interesses de todas as partes interessadas na organiza•„o, que incluem, de forma geral, os clientes, os acionistas, as pessoas, os fornecedores e a sociedade e comunidade. O sucesso de uma organiza•„o ƒ avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem refletir as necessidades e interesses de todas as partes, levando a organiza•„o a tornar-se mais competitiva. Para o atendimento destas necessidades e para tornar real a vis„o de futuro, s„o formuladas estratƒgias, estabelecidos planos de a•„o e metas, que devem ser eficazmente comunicados e implementados, a fim de que a organiza•„o possa atuar com foco nos resultados almejados. A organiza•„o que age desta forma enfatiza o acompanhamento dos resultados frente ˆs metas, a compara•„o destes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfa•„o de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas. Valoriza€•o das Pessoas Valoriza•„o das pessoas ƒ o estabelecimento de rela•‚es com as pessoas, criando condi•‚es para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio de comprometimento, desenvolvimento de compet€ncias e espa•o para empreender (FNQ,2009). . O sucesso de uma organiza•„o depende cada vez mais do conhecimento, habilidades, criatividade e motiva•„o de sua for•a de trabalho, diz a FNQ (2003). O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favor‡vel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades. Neste contexto, a promo•„o da participa•„o das pessoas em todos os aspectos do trabalho destaca-se como um elemento fundamental para a obten•„o da sinergia entre equipes. Pessoas com habilidades e compet€ncias distintas formam equipes de alto desempenho quando lhes ƒ dada autonomia para alcan•ar metas bem definidas. A valoriza•„o das pessoas leva em considera•„o a diversidade de anseios e necessidades que, uma vez identificados e utilizados na defini•„o das estratƒgias, dos planos e das pr‡ticas de gest„o organizacionais,promovem o desenvolvimento, o bem-estar e a satisfa•„o da for•a de trabalho, a atra•„o e reten•„o de talentos humanos, bem como um clima organizacional participativo e agrad‡vel, possibilitando o alcance do alto desempenho da organiza•„o e o crescimento das pessoas. Conhecimento Sobre o Cliente e o Mercado O conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visa ˆ cria•„o de valor de forma sustentada para o cliente e, conseq•entemente, gerando maior competitividade nos mercados (FNQ,2009). . A qualidade ƒ intr†nseca ao produto porƒm, o cliente ƒ o “‡rbitro” final, que julga a partir de suas pr…prias percep•‚es. Estas percep•‚es se formam por meio de caracter†sticas e atributos, que adicionam valor para os clientes, intensificam sua satisfa•„o, determinam suas prefer€ncias e os tornam fiƒis ˆ marca, ao produto ou ˆ organiza•„o. Por isso a FNQ defende que o foco no cliente ƒ um conceito estratƒgico, voltado para conquista e a reten•„o de clientes. O conhecimento das necessidades atuais e futuras dos clientes ƒ o ponto de partida na busca da excel€ncia do desempenho da organiza•„o. Assim a organiza•„o possui foco no cliente quando essas necessidades est„o claras para todas as pessoas da organiza•„o. Iniciativas visando desenvolver e oferecer produtos diferenciados podem ser utilizadas para a cria•„o de novos segmentos e atƒ mesmo surpreender os mercados existentes. As estratƒgias, planos de a•„o e processos orientam-se em fun•„o da promo•„o da satisfa•„o e da conquista da fidelidade dos clientes. O foco no mercado, mantƒm a organiza•„o atenta ˆs mudan•as que est„o ocorrendo a sua volta, principalmente com rela•„o aos concorrentes e a movimenta•„o dos clientes em rela•„o a novas

a partir da plena utiliza•„o das compet€ncias essenciais de cada uma. podendo incluir a educa•„o e a assist€ncia comunit‡ria. a tornarem-se parceiras nestes prop…sitos e tambƒm em estimular as pessoas de sua pr…pria for•a de trabalho no engajamento em atividades sociais. distribui•„o. respeitando a diversidade e promovendo a redu•„o das desigualdades sociais como parte integrante da estratƒgia da organiza•„o (FNQ. com necessidades que precisam ser identificadas. uso. De acordo com Fracheta (2009) o termo coopeti•„o. denomina-se coopeti•„o. p‰blicas ou privadas. Portanto. do conceito de cidadania aplicado ˆs organiza•‚es. O mesmo valor se aplica ˆ comunidade e a qualquer entidade ou indiv†duo que mantenha contato com a organiza•„o. A responsabilidade social e ƒtica pressup‚e o reconhecimento da comunidade e da sociedade como partes interessadas da organiza•„o. objetivando benef†cios para ambas as partes. compreendidas e atendidas. atribuindo-lhes total confian•a. sendo que toda a for•a de trabalho deve ser conscientizada da importŒncia do tema. a partir da plena utiliza•„o das compet€ncias essenciais de cada uma. e assim. estando voltada para o desenvolvimento sustent‡vel da sociedade. a prote•„o dos ecossistemas. …rg„os do governo. portanto. a organiza•„o cidad„ prev€ os impactos adversos que podem decorrer das suas instala•‚es. repass‡-los para os clientes. A supera•„o decorre da pr…-atividade necess‡ria. do esporte e do lazer e a participa•„o ativa no desenvolvimento nacional. dado que o legislador tem atua•„o preponderantemente reativa e lenta em rela•„o aos anseios da sociedade. A lideran•a na cidadania implica em influenciar outras organiza•‚es. Trata-se. ƒ tambƒm o exerc†cio da consci€ncia moral e c†vica da organiza•„o advinda da ampla compreens„o do seu papel no desenvolvimento da sociedade.2009). regional ou setorial. a ado•„o de pol†ticas n„odiscriminat…rias e de prote•„o das minorias. Quando a coopeti•„o ƒ feita na ‡rea operacional. ƒ um casamento entre concorr€ncia e coopera•„o. o cumprimento e a supera•„o das obriga•‚es legais pertinentes ˆ organiza•„o. Esse princ†pio se aplica a todos os aspectos de negocia•„o e relacionamento com clientes. O comportamento ƒtico est‡ diretamente relacionado com o respeito e a confian•a m‰tuos. Ele ƒ tambƒm aplic‡vel no que diz respeito ˆs pessoas. o respeito ˆ sua individualidade e ao sentimento coletivo. Quando as parcerias s„o feitas com concorrentes. O modelo de formula•„o e implementa•„o de estratƒgicas aqui abordado real•a a coopeti•„o isto ƒ. A coopeti•„o. fornecedores. O exerc†cio da cidadania pressup‚e a lideran•a e o apoio de interesses sociais. inclusive quanto ˆ sua representa•„o sindical. Um terminal banc‡rio “24 horas” onde Bancos concorrentes usam a mesma estrutura. a promo•„o da cultura. No tocante ˆ seguran•a e ˆ sa‰de p‰blicas e ˆ prote•„o ambiental. O sucesso e os interesses de longo prazo da organiza•„o dependem de uma conduta ƒtica em seus neg…cios e do atendimento e supera•„o dos requisitos legais e regulamentares associados aos seus produtos. sindicatos ou outras partes interessadas. ƒ um perfeito exemplo de coopeti•„o.160 Manuel Meireles demandas e necessidades. foi cunhado oficialmente em 1996 quando o livro hom•nimo foi lan•ado por dois grandes pensadores norte-americanos sobre estratƒgias empresariais e teoria dos jogos. acionistas. O relacionamento da organiza•„o com todas as partes interessadas deve se desenvolver de forma ƒtica para que resulte em reciprocidade no tratamento. e ƒ utilizada quando concorrentes se aliam para criar um produto ou um mercado mais forte. . considerando-se o porte e o perfil da organiza•„o. o desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organiza•‚es. Desenvolvimento de Parcerias Por desenvolvimento de parcerias entende-se a realiza•„o de atividades em conjunto com outras organiza•‚es. ou seja. preservando recursos ambientais e culturais para gera•‚es futuras. transporte. Estas preocupa•‚es s„o fundamentais para o aumento da competitividade da organiza•„o. ƒ poss†vel obter ganhos de escala. produ•„o. deve ser uma regra b‡sica. Isto engloba a responsabilidade p‰blica. descarte ou reciclagem final de seus produtos e toma as a•‚es preventivas e de prote•„o necess‡rias. Por outro lado. processos e instala•‚es. objetivando benef†cios para ambas as partes. . Responsabilidade Social Denomina-se responsabilidade social a atua•„o que se define pela rela•„o ƒtica e transparente da organiza•„o com todos os p‰blicos com os quais se relaciona. que representam os anseios da sociedade quanto ˆ sua conduta.

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 161 18. 18. Ter uma maior funcionalidade interna que os concorrentes evita que o sucesso seja dificultado pelos desperd†cios internos ˆ empresa (Zaccarelli. Os indicadores da funcionalidade interna buscam acompanhar o processo de melhoria cont†nua dos departamentos. 1996:18).3 – Resumo Este cap†tulo chama a aten•„o para a necessidade de se estabelecer indicadores com vistas a monitorar a funcionalidade interna e se obter uma vis„o sist€mica da organiza•„o.4 .Veja se sabe responder Estabele•a dois objetivos associados a funcionalidade interna e gest„o sist€mica estabele•a pelo menos 4 indicadores competitivos: Objetivo Meta Diretrizes Indicadores . e geralmente possuem foco na redu•„o de custos e aumento da qualidade. Os indicadores referentes ˆ vis„o sist€mica focam a Alta Administra•„o em fatores considerados vitais visando o atendimento ˆs necessidades de todas as partes interessadas.

Mas isso n„o basta: para cada objetivo ƒ necess‡rio tambƒm estabelecer diretrizes..4 . etc Portanto. isto ƒ.  elevar produ•„o.Resumo.  reduzir tempo de espera. Quadro 19. Sum†rio: 19.  elevar produ•„o de 5000 pe•as/m€s para 6000 pe•as/m€s.  elevar qualidade.3 .Forma geral de especifica•„o de indicadores 19.5 .2 .Tipos de indicadores geralmente especificados 19. 19. S„o exemplo de objetivos numa organiza•„o:  elevar vendas.  elevar produ•„o de 5000 pe•as/m€s para 6000 pe•as/m€s atƒ outubro 200y (isto ƒ: a partir de outubro de 200y a produ•„o deve ser de 6000 pe•as/m€s. para cada objetivo ƒ necess‡rio estabelecer metas quantitativas e temporais. buscam impedir efeitos nocivos ou efeitos colaterais prejudiciais.  elevar produtividade.5 t/h-h para 13. uma meta que delimita o tempo ou prazo dentro do qual o objetivo deve ser alcan•ado. Continuando com os mesmos exemplos:  elevar vendas de $100/m€s para $120/m€s atƒ julho 200x (ou seja: a partir de julho de 200x o volume de vendas deve estar na casa dos $120. Geralmente as imposi•‚es e as restri•‚es. Para os exemplos acima  elevar vendas de $100/m€s para $120/m€s. O quadro 19. as diretrizes.  reduzir tempo de espera de 24 min para 15 min.  reduzir desperd†cios.1: Exemplo de objetivo quantificado por metas e balizado por diretrizes.1 .Especifica•„o do objetivo 19.Veja se sabe responder 19. etc. Diretrizes s„o imposi•‚es ou restri•‚es ao mƒtodo que se utilizar‡ para atingir o objetivo. A cada objetivo deve ser atribu†da uma meta que quantifica o objetivo.6 . Um objetivo ƒ algo que se quer alcan•ar e tal objetivo pode estar vinculado a um processo (atividades rotineiras) ou a um projeto.h atƒ dez 200X Restri•‚es e imposi•‚es ao mƒtodo para atingir o objetivo 1) com redu•„o dos tempos de espera 2) com treinamento dos operadores . ou podem simplesmente determinar alguma exig€ncia que deve ser atendida por algum motivo.1 – Forma geral de especifica€•o de indicadores Uma boa forma de se estabelecer indicadores ƒ partir do princ†pio que cada indicador existente na Organiza•„o tem de estar vinculado a um determinado objetivo.  elevar produtividade de 12. isto ƒ. etc.  reduzir desperd†cios de 5 t/m€s para 4 t/m€s.  elevar qualidade de 6 defeitos/10000 para 4 defeitos/10000 . Objetivo Meta Diretrizes O que se quer alcan•ar Elevar a produtividade do setor X Quantifica o objetivo De 15 t/h.Indicadores t†picos 19.01 mostra um exemplo de objetivo com as metas quantificadoras e temporais e algumas diretrizes.h para 17 t/h.2 t/h-h.162 Manuel Meireles capƒtulo 19 Processo de especifica€•o de indicadores Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a especificar indicadores adequados a um dado objetivo e meta. Alƒm da meta quantificadora ƒ necess‡rio atribuir uma meta temporal.

um outro.02: Indicadores associados ao objetivo. Os indicadores devem mostrar se as metas est„o sendo atingidas e as diretrizes est„o sendo levadas em conta. com as metas “de 15 t/h. logo. ƒ necess‡rio um indicador para informar o tempo de treinamento dos operadores Desta forma teremos os indicadores associados ao objetivo dado como exemplo no quadro 19. Neste caso os principais indicadores referem-se ao objetivo e ˆs metas.h 0) N†vel de produtividade para 17 produtividade: do setor X t/h. e  lan•ar S„o exemplos de objetivo adequadamente expressos:  abrir ag€ncia.2 19.  expandir market-share.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 163 No exemplo o objetivo ƒ “elevar a produtividade do setor X”. ˆs metas e ˆs diretrizes.--------------.  reduzir. objetivos s„o expressos. obviamente ƒ o indicador de “produtividade do setor X”.-------------------. ƒ necess‡rio ter um indicador dos tempos de espera. pelos verbos  abrir.  reduzir n‰mero de defeitos.  montar. por exemplo. n„o t„o …bvio ƒ o indicador temporal: usualmente controla-se se o projeto est‡ sendo realizado dentro do prazo estabelecido.h atƒ dez 200X” com as seguintes diretrizes: “1) com redu•„o dos tempos de espera. e .2 . Quadro 19. logo.h atƒ -produtividade do dez 200y setor X em t/h-h 00) % do n†vel de realiza•„o da meta: realizado versus planejado 1) com redu•„o 1) Tempos de dos tempos de espera: somat…ria espera dos tempos de espera dos processos 2) com 2)Tempo de treinamento dos treinamento: horasoperadores homem treinamento/m€s de operadoras Um dos indicadores.  expandir.  elevar.  elevar receitas. Neste caso precisa-se do um indicador que mostre realizado versus planejado.Especifica€•o do objetivo Idealmente um objetivo (que ƒ muitas vezes alcan•ado pela implementa•„o de um projeto) ƒ definido na forma do infinitivo verbal.  montar palco. Objetivo Meta Diretrizes Indicadores O que se quer Quantifica Restri€Šes e Forma de medir a alcan€ar o objetivo imposi€Šes ao realiza€•o das m„todo para metas e diretrizes atingir o objetivo ------------------. e 2) com treinamento dos operadores”.--------------------------------------------Elevar a De 15 t/h. Uma outra diretriz exige que se tenha treinamento dos operadores. Alƒm destes dois indicadores ƒ necess‡rio pelo menos um para cada diretriz: Uma das diretrizes exige que se tenha com redu•„o dos tempos de espera. Significa isto que o mƒtodo com vistas a elevar a produtividade do setor X tem que considerar a redu•„o dos tempos de espera e treinamento dos operadores.h para 17 t/h. Assim.

Quando se estabelece indicadores associados a objetivos que ser„o atingidos por processos (conjuntos repetitivos de atividades) ˆs vezes importa dar nome especial aos indicadores e. indicadores que qualificam a excel€ncia da m„o de obra e das m‡quinas. 3) devem induzir os comportamentos desejados nos funcion‡rios ou outros prestadios da empresa.164 Manuel Meireles  lan•ar novo produto. neste caso temos: —IF: Itens de Funcionalidade. a saber: 1) devem induzir a estratƒgia em toda a organiza•„o e s„o. Quanto a este ‰ltimo quesito deve ser dada aten•„o especial ao dar nome ao indicador. indicadores que qualificam a excel€ncia do processo. top/down.Abaixo segue um conjunto t†pico de indicadores. e —IV: Itens de Verifica•„o. portanto. Na maioria das vezes fica mais c•modo trabalhar sempre com o objetivo e as metas associadas a ele. 2) devem ser adequadas para responder ao gestor se ele est‡ ou n„o atingindo suas metas. e 9) devem disseminar o uso universal de conceitos (linguagem comum). J‡ foi visto que os indicadores de desempenho possuem algumas caracter†sticas importantes. 6) devem comunicar os resultados das a•‚es realizadas (projetos e processos). Os INDICADORES de algum modo servem para DENOTAR ou demonstrar que o OBJETIVO est‡ sendo ou n„o alcan•ado. Por exemplo: lan•ar novo produto (objetivo) quer represente 5% do valor total do faturamento (meta quantitativa) atƒ dezembro de 200X (meta temporal). est‡ associada ao objetivo.04: Indicadores t†picos Indicador O que mede Acur‡cia da previs„o a qualidade do sistema de previs„o de vendas de vendas Acur‡cia do controle a precis„o do controle de estoques F‹rmula Vendas previstas / Vendas reais Valor "cont‡bil" do estoque . etc 19. portanto.3 . 7) devem estimular a melhoria cont†nua (entalpia administrativa). Os mais comuns s„o os cont‡beis e os financeiros. Independe assim de qualquer tipologia: o importante ƒ que o indicador seja apropriado para verificar se o objetivo est‡ sendo alcan•ado e se as diretrizes est„o sendo atendidas. 8) devem reduzir a dissonŒncia de focos (desentendimentos quanto ao que ƒ ou n„o importante). 5) devem informar ˆs pessoas como elas est„o se saindo (individualmente e em grupo). 4) devem expressar o que deve ser feito. S„o exemplos de denotadores de objetivos: Quadro 19.Tipos de indicadores geralmente especificados Os indicadores devem ser sempre estabelecidos em fun•„o dos objetivos e metas bem como das diretrizes (imposi•‚es / restri•‚es) associadas ao objetivo.03: Denotadores de objetivos comodidade conformidade gentileza imagem variedade responsabilidade atenciosidade compet€ncia seguran•a empatia rentabilidade desempenho precis„o comprometimento efetividade produtividade lealdade motiva•„o agilidade envolvimento maleabilidade participa•„o. Quadro 19.4 . Reparar que a meta apenas quantifica o objetivo e. 19. —IC: Itens de Controle. h‡ muitos indicadores de uso generalizado. indicadores que qualificam a excel€ncia da matƒria prima e do output.Indicadores tƒpicos Embora a maioria dos indicadores de uma empresa difira dos indicadores de outras empresas.

6 . Uma vez conhecido o objetivo e determinada a meta pode-se estabelecer diretrizes adequadas para que a execu•„o das metas n„o comprometam outras vari‡veis da organiza•„o.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 165 de estoques Breakeven Cart‚es de Crƒditos Irregulares CCMN Cheques devolvidos CMFT Composi•„o do endividamento Conta Telef•nica CTTRM / Valor real do estoque Custos totais fixos / (Pre•oCusto vari‡vel por unidade)  cart‚es de crƒdito estornados / vendas CTMN / CTPR  cheques devolvidos / Vendas CTMN / PC / CT Contas telef•nicas / Vendas  CEPM / CTMN Desempenho de vendedor Desempenho de vendedor Desperd†cio Dinheiro em caixa a quantidade de unidades vendidas necess‡rias para cobrir o total de custos dessas unidades a propor•„o de cart‚es de crƒditos vencidos ou com outros problemas. em rela•„o aos neg…cios a rela•„o entre o custo total da manuten•„o e o custo total da produ•„o a propor•„o dos cheques devolvidos em rela•„o aos neg…cios a rela•„o entre o custo total de manuten•„o e o faturamento da empresa no per†odo a propor•„o do capital de terceiros venc†vel a curto prazo a propor•„o de gastos com contas telef•nicas em rela•„o aos neg…cios a rela•„o dos custos de treinamento do pessoal de manuten•„o em rela•„o ao custo total da manuten•„o a qualidade do vendedor por meio das vendas realizadas a qualidade do vendedor por meio de vendas canceladas a qualidade da conserva•„o ou aproveitamento de produtos a propor•„o do dinheiro em caixa em rela•„o aos neg…cios Vendas do vendedor / vendas totais Vendas canceladas / Vendas do vendedor  valor dos produtos desperdi•ados / EST Dinheiro em caixa / Vendas 19. As diretrizes s„o restri•‚es ou imposi•‚es ao mƒtodo. 19.5 – Resumo Qualquer indicador s… tem sentido existir se estiver vinculado a um dado objetivo.Veja se sabe responder Estabele•a diretrizes e indicadores para o objetivo abaixo: Objetivo O que se quer alcan€ar Elevar o n†vel de vendas do produto X Meta Quantifica o objetivo De $1000 para $1200 atƒ dez 200y Diretrizes Restri€Šes e imposi€Šes ao m„todo Indicadores Forma de medir a realiza€•o das metas e diretrizes 0) -1) 2) 1 2) . Para medir o n†vel de realiza•„o da meta e das diretrizes elaboram-se os indicadores.

4 8.Resumo. 20. NÇvel de Atendimento Mesa: Data: / / ParÜmetros Medida 1 2 3 4 5 atendimento dos gar€ons Likert (1-5) 16 X qualidade dos pratos Likert (1-5) X 25 adequabilidade do pre€o Likert (1-5) 16 X comodidade ambiental Likert (1-5) 16 X conserva€•o e limpeza Likert (1-5) 9 X nota global do servi€o de zero a dez Valor 9 0. de acordo com certa regra (Kaplan. De forma geral um indicador composto requer a aplica•„o de um algoritmo que transforme os valores dados aos diversos parŒmetros que o constituem em um valor ‰nico. Uma atitude ƒ essencialmente uma disposi•„o mental em face de uma a•„o potencial (Mann.Veja se sabe responder. A figura 20.3 . a nota global ƒ dada tambƒm pelo cliente e o parŒmetro ‘rapidez do atendimento’ ƒ dado por medi•„o direta.8 =(SOMA(J13:J17)/125+J19+2*J18)/0. A figura 20. Dentre os indicadores compostos s„o importantes os que se ocupam de vari‡veis qualitativas.Metodologia de constru•„o de indicadores compostos 20.1 – Indicadores compostos Quando ˆ constitui•„o ou composi•„o os indicadores podem ser simples ou compostos. Sum†rio: 20. 1978:142). Meireles & Enoki (2002). O indicador simples ƒ obtido de forma direta.1 – Indicadores compostos 20. o volume da sala ƒ um indicador composto.9 rapidez do atendimento Tempo min 15 0.166 Manuel Meireles capƒtulo 20 Indicadores compostos Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a especificar indicadores compostos por m‰ltiplos atributos. afirmam que a medi•„o de opini‚es e de atitudes requer um processo especial pois se trata de quantificar elementos que t€m caracter†sticas nitidamente subjetivas.1 mostra um indicador composto no qual os valores dos cinco primeiros parŒmetros s„o obtidos por meio de uma escala tipo Likert (1-5) que capta a avalia•„o do cliente. 20.2 – Indicadores proxy 20.1996:182). e isto dificulta a sua mƒtrica: atribui•„o de n‰meros a parŒmetros descritores de objetos.2 reproduz a anterior apresentando parte dos c‡lculos. O indicador Retorno Sobre Investimento ƒ um exemplo de indicador composto. ou acontecimentos ou situa•‚es. 1970:165). manifesta.1: Exemplo de indicador composto. O comprimento de uma sala ƒ um indicador simples.14 <== avalia€•o ponderada Pontos .3 . O indicador composto requer que se fa•a uma s†ntese dos valores observados. Num indicador composto geralmente dois ou mais parŒmetros se relacionam entre si de alguma forma para apresentar um dado resultado final. especialmente as referentes a opini‚es e atitudes. sobre algo ou alguƒm (Ander-Egg.4 . uma opini„o representa uma posi•„o mental consciente. Tanto as atitudes quanto as opini‚es carecem de a•„o. NÇvel de Atendimento Mesa: ParÜmetros Medida atendimento dos gar€ons Likert (1-5) qualidade dos pratos Likert (1-5) adequabilidade do pre€o Likert (1-5) comodidade ambiental Likert (1-5) conserva€•o e limpeza Likert (1-5) nota global do servi€o de zero a dez Valor rapidez do atendimento Tempo min 1 Data: / / 2 3 4 5 X X X X X 9 15 Figura 20. Os indicadores compostos s„o obtidos pela combina•„o de dois ou mais indicadores.

20. correntes (“coincident”) e posteriores (“lagging). permite a pluralidade de perspectivas na sua elabora•„o. Evidentemente. Tƒcnicas de an‡lise multivariada e de modelos lineares generalizados podem ser utilizadas para este tipo de decis„o. Antes de mais nada o indicador deve ter relevŒncia econ•mica e relacionar-se claramente com o estado da conjuntura. seja antecedente. A express„o proxy (no plural: proxies) pode ser entendida como uma vari‡vel representativa de um conceito ou de um construto. dif†ceis de serem medidos ou avaliados. Este fato se reflete tambƒm na interpreta•„o. o n‰mero de vezes que se trocou o piso frente a um quadro num museu ƒ proxy do interesse do p‰blico pelo quadro.3 . Os valores obtidos mediante escala tipo Likert(1-5) s„o elevados ao quadrado.  Indicadores de quantidade de dinheiro como M2. ƒ preciso avaliar se a componente espec†fica acresce alguma informa•„o aos outros †ndices da composi•„o. para acompanhamento e previs„o da conjuntura econ•mica. os indicadores antecedentes. simultŒneos ou posteriores aos indicadores da atividade econ•mica agregada. Para estes autores o objetivo do uso dos indicadores compostos. seja coincidente. como o seguro-desemprego Para Gouv€a & Klagsbrunn (2006) ƒ evidente que v‡rias sƒries s„o pass†veis de serem utilizadas. de regi„o para regi„o. A segunda vantagem ƒ a de que os indicadores compostos podem ser elaborados a partir de uma quantidade limitada de sƒries estat†sticas. A escolha de quais efetivamente ser„o utilizadas ƒ um trabalho conjunto para economistas e estat†sticos e pode variar de pa†s para pa†s.Metodologia de constru€•o de indicadores compostos . Akerman (2006)xciii afirma que indicador composto ƒ uma medida que transforma diferentes vari‡veis num †ndice sintƒtico.  Produ•„o e encomendas de embalagens. assim. Este indicador.2: Exemplo de c‡lculo do n†vel de atendimento. s„o. Eles constituem. que se refletem em freq•entes contradi•‚es entre os v‡rios indicadores espec†ficos levantados pelos organismos respons‡veis. que podem apresentar desenvolvimentos contradit…rios entre si. Geralmente uma proxy sintetiza uma vari‡vel complexa ou dif†cil de obter de forma direta.  Pre•os das a•‚es. nem sempre simples.  N‰mero de licen•as na constru•„o civil. especialmente nos EUA. por ser composto.  —ndices de capacidade ociosa. por sua s†ntese estat†stica: um ‰nico indicador composto de atividade. com valores ponderados. cujos resultados sejam conhecidos de modo mais r‡pido e com periodicidade mensal. Quer dizer.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 167 Figura 20. conforme seus pontos de revers„o sejam anteriores. para evitar duplica•„o de informa•„o bem como problemas de depend€ncia entre os †ndices. Estes mesmos autores afirmam que segundo a experi€ncia internacional. Alƒm disto. Š necess‡rio ter em mente a adequabilidade de um indicador proxy para medir um constructo complexo. O passo seguinte ƒ averiguar se os dados de uma sƒrie est„o dispon†veis com uma defasagem aceit‡vel e compar‡vel ˆs demais a serem utilizadas no indicador composto. Um indicador-s†ntese n„o exclui a exist€ncia de desenvolvimentos contradit…rios na economia. ƒ o de substituir a an‡lise de um conjunto bastante amplo de indicadores espec†ficos. Estes indicadores conjuntos s„o classificados como antecedentes (“leading”). por sua capacidade de predi•„o. a rapidez do atendimento ƒ inversamente proporcional a um tempo padr„o de 12 minutos. em uma primeira aproxima•„o. o objetivo principal a ser alcan•ado mediante a constru•„o de uma fam†lia de indicadores.2 – Indicadores Proxy Muitos indicadores s„o constructos complexos. Alguns indicadores antecedentes mais utilizados s„o  taxas de juros correntes. †ndices compostos s„o elaborados por agrega•„o de diversos indicadores. A escolha de indicadores para medir problemas e avaliar resultados de forma pactuada se mostra como um caminho adequado para o envolvimento de atores sociais em estudos e projetos que pretendam influenciar a formula•„o de pol†ticas p‰blicas. o que por exemplo medidas mais complexas como a estimativa do PIB n„o permitem. e  —ndices de mercado de trabalho. um procedimento estat†stico n„o exclui as dificuldades impostas pela realidade econ•mica. O n‰mero de anos de estudo ƒ um indicador proxy da cultura do indiv†duo. de movimentos detectados nos pr…prios indicadores compostos. em indicador composto. 20. a nota global ƒ um porcentual em rela•„o a 10 e tem peso dois. se bem sucedidos. Os indicadores proxy s„o indicadores indiretos. Gouv€a & Klagsbrunn (2006)xciv afirmam que a utiliza•„o de indicadores compostos (“composite indicators”) ƒ pr‡tica adotada h‡ dƒcadas. para os economistas os mais necess‡rios e aguardados.

1 Quadro 20.1: Exemplo de avalia€•o por meio de indicador composto Baixa Informe qual „ a IMPORT’NCIA QUE ATRIBUI a cada Alta proposi€•o abaixo para a sua empresa. buscando se superar 2 2 . com as pessoas e com a 1 inova•„o 05-As pol†ticas e pr‡ticas de recursos humanos estimulam as pessoas a se preocuparem com a aprendizagem cont†nua 06-Os principais critƒrios para promo•„o s„o a compet€ncia e a produtividade da pessoa 07-A organiza•„o combina de forma equilibrada a utiliza•„o de tecnologias avan•adas com a criatividade das pessoas 08-A tecnologia empregada favorece a intera•„o entre pessoas e ‡reas 09-As pol†ticas e pr‡ticas da organiza•„o estimulam que as pessoas estejam sempre bem informadas e atualizadas 10-A estratƒgia. miss„o. Tal indicador ƒ composto por um conjunto de proposi•‚es ˆs quais se deve atribuir uma avalia•„o como se pode ver no Quadro 20. diretamente. o regime que vigora na organiza•„o pode ser caracterizado como 1 democr‡tico 16-Os processos de tomada de decis„o s„o participativos e 1 transparentes 17-A organiza•„o conta com sistemas de gest„o participativos que estimulam a iniciativa e a•„o das 1 pessoas 18-A organiza•„o admite a diversidade comportamentos e respeita as diferen•as individuais de 4 4 3 3 3 3 5 3 4 4 4 19-O ambiente de trabalho facilita o relacionamento entre as pessoas. a medida do grau de modernidade de uma empresa.168 Manuel Meireles N„o h‡ um indicador capaz de dar. Se se desejar saber isso pode-se utilizar um indicador composto proposto por Sant’anna et al. no seu dia-a-dia de trabalho 22-Na organiza•„o h‡ um clima estimulante para que as pessoas realizem suas atividades. os empregados sabem o que devem fazer para colaborar com os objetivos da organiza•„o 13-O processo decis…rio na organiza•„o ƒ 1 descentralizado 14-A organiza•„o favorece a autonomia para tomar decis‚es 1 15-No que se refere ao aspecto pol†tico. como se v€ abaixo. objetivos e metas da organiza•„o 1 s„o claramente definidos 11-As pol†ticas e pr‡ticas de recursos humanos da organiza•„o estimulam o desenvolvimento pessoal e profissional 12-De modo geral. mesmo de n†veis hier‡rquicos diferentes 20-O clima interno da organiza•„o estimula idƒias novas e criativas 21-O clima interno da organiza•„o estimula que as pessoas estejam em cont†nuo processo de aprendizagem. 1 2 3 4 5 01-O sistema de remunera•„o da organiza•„o recompensa 1 os atos de compet€ncia 02-A organiza•„o ƒ fortemente orientada para resultados 03-H‡ um sistema de avalia•„o que permite diferenciar o 1 bom e o mau desempenho 04-A organiza•„o equilibra adequadamente a preocupa•„o com resultados financeiros. (2002).

5 = 70 pontos. o c‡lculo ƒ feito da seguinte forma: Medida  100 * Observado  Minimo % MÖximo  MÄnimo Abaixo.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 169 23-A organiza•„o encoraja a iniciativa e responsabilidade individual 4 Observando-se a pontua•„o marcada verifica-se que se teve um total de 57 pontos. Total poss†vel = 115-23 = 92 Observado = 57-23= 34 ModOrg  100 * Pontos _ Obtidos 34 %  100 * %  36.7 numa escala de 0 a 10. pode-se imaginar uma corrida que vai do Km 23 ao Km 115 (percurso total) e que a parte realizada foi do Km 23 ao Km 57. exemplo de indicador composto referente a comprometimento do funcion†rio.3: Exemplo de question‡rio composto O question‡rio composto mostrado na figura 20.3 possui 14 critƒrios de avalia•„o (14 linhas).95% Pontos _ possÄveis 92 No presente exemplo no que concerne ˆ modernidade organizacional a avalia•„o corresponde a 36. De forma geral. Se a avalia•„o for 5 em todos os critƒrios o funcion‡rio no m‡ximo pode obter uma pontua•„o de 14 . Observar que. Nome do Funcionƒrio: ______________________ Avaliado por: ___________________ em __/__/__ Quesito 1 Aceita€•o de responsabilidade Assiduidade Comunica€•o Coopera€•o Cortesia Independ„ncia Iniciativa Rela€‚es interpessoais Conhecimento do trabalho Desempenho no trabalho Julgamento Pontualidade Jogo de cintura Autoconfian€a PontuaÄÅo 2 3 4 5 Figura 20. Considere-se um funcion‡rio que obtenha 22 pontos> Qual o seu n†vel de comprometimento? a) a pontua•„o m‡xima que se pode obter = 70 b) a pontua•„o m†nima que se pode obter = 14 . Cabe observar entretanto que: a) a pontua•„o m‡xima que se pode obter = 115 b) a pontua•„o m†nima que se pode obter = 23 c) a pontua•„o “medida” = 57 d) o grau de modernidade corresponde ao valor 57 numa escala que vai de 23 a 115. quando se tem casos deste tipo.95% ou uma nota 3.

3 – Resumo O indicador composto ƒ uma medida que associa diferentes vari‡veis e as transforma num †ndice sintƒtico. Observar que os exemplos acima s„o ilustrativos porquanto a composi•„o pode ser de diversas formas incluindo a pondera•„o das vari‡veis.29% MÖximo  MÄnimo 70  14 Para a constru•„o de indicadores compostos ƒ recomend‡vel a leitura do Anexo 2 sobre escalas tipo Likert.Veja se sabe responder O indicador composto abaixo se refere ao ƒndice de conformismo. A composi•„o do †ndice final pode ser de diversas formas incluindo a pondera•„o das vari‡veis. Um indiv†duo teve a seguinte avalia•„o: a) Determine a pontua•„o m‡xima que um indiv†duo pode obter b) Determine a pontua•„o m†nima que um indiv†duo pode obter c) Determine a pontua•„o obtida no indiv†duo “medido” d) Calcule o †ndice de conformismo utilizando a f…rmula Medida  100 * Observado  Minimo % MÖximo  MÄnimo 1 2 3 4 4 3 3 4 5 5 4 5 PROPOSIàÑO rotula as coisas como sendo boas ou mƒs comporta-se evitando/temendo puni€•o atua com impessoalidade (aus„ncia de emo€‚es) faz o que lhe mandam.4 .170 Manuel Meireles c) a pontua•„o “medida” = 22 d) o grau de comprometimento ƒ dado por GCompr  100 * Observado  Minimo 22  14 %  100 *  14. Para se exprimir em forma porcentual pode-se utilizar a f…rmula: Medida  100 * Observado  Minimo % MÖximo  MÄnimo 20. De forma geral. m†nima e a observada. o c‡lculo final ƒ feito levando em conta as pontua•‚es m‡xima. pois mostra que o funcion‡rio n„o est‡ envolvido com a organiza•„o. 20. mesmo achando ruim para a empresa teme a participa€ao para n•o assumir responsabilidades teme opinar com receio da recep€•o da sua ideia obedece a ordens e n•o reage ao costrangimento moral por medo de puni€•o . Quanto maior o valor obtido pela pessoa pior para a organiza•„o.

selecionar comunicar. Desta forma o autor agradece qualquer tipo de colabora•„o do leitor no sentido de aprimor‡-la. e utilizar as informa•‚es necess‡rias ao processo de gest„o empresarial e especificar indicadores estratƒgicos e operativos.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 171 Posf†cio Chegou-se ao tƒrmino desta obra e o autor acredita que alcan•ou os objetivos gerais propostos: definir os quesitos de excel€ncia dos sistemas de informa•‚es operativos e estratƒgicos.com. muitas falhas e omiss‚es possam ter ocorrido ao longo da mesma. identificar. Entretanto ƒ poss†vel que muitos erros.br . Acredita-se que a obra capacita o leitor atento a projetar um sistema de indicadores para qualquer tipo de organiza•„o. Contribui•‚es podem ser enviadas para o autor por meio do e-mail: profmeireles@uol.

(Moura. 1989: p.244) 7-Tempo reduzido de espera do lote em processamento. amostragem do trabalho (“work sampling”) ou semelhantes com o objetivo de melhorar e manter a produtividade fabril.176) 2-Estudo de tempos (cronometragem ou outra tƒcnica). (Contador. A empresa opera no contexto de uma produ•„o destinada a atender ˆ demanda com o m‡ximo de rapidez fazendo uso de: 1. A troca de ferramenta ƒ OTED (One Touch Exchange of Die). A empresa faz uso de m‡quinas para vigiar. fazendo uso da carta de atividades m‰ltiplas ou de instrumento semelhante. isto ƒ: a mudan•a de ferramental ƒ feita em menos de um minuto. 10-MRP ou MRP-II (ou Kanban).292). O sistema de produ•„o adota disposi•„o de m‡quinas. 1996:p. Kanban ou semelhante. retificar e dirigir outras m‡quinas. de forma a eliminar ao m‡ximo os tempos de espera e os transportes e a diminuir a ‡rea de ocupa•„o de m‡quinas. 1989. com o objetivo de aumentar a produtividade fabril pela redu•„o de esperas. 1-Estudo de movimentos. impedindo que uma pe•a com defeito v‡ para o processo seguinte. mas sempre com base em princ†pios do LCA (Low Cost Automation) com vistas a atingir a viabilidade econ•mica da implanta•„o. (Contador. (Contador. A empresa sistem‡tica e persistentemente faz estudos com vistas a reduzir os tempos de espera do homem e da m‡quina. m„o-de-obra polivalente e qualificada para poder operar v‡rios equipamentos com a compet€ncia e a habilidade necess‡rias. que ƒ a classifica•„o de pe•as ou produtos em fam†lias definidas pela semelhan•a do processo de fabrica•„o de pe•as que a comp‚em.253) 8-C„lula de manufatura.157) 9-Opera€•o just-in-time. As m‡quinas est„o geralmente distribu†das na seq•€ncia preferencial da fam†lia. gr‡ficos de atividades. Os lotes de fabrica•„o s„o determinados levando sempre em considera•„o os efeitos indesej‡veis do aumento do n‰mero de prepara•‚es de m‡quina (aumento dos custos de prepara•„o e diminui•„o da capacidade produtiva). MRP-II (Manufacturing Resources Planing).137-146) 3-Automa€•o industrial. A empresa utiliza com constŒncia tƒcnicas. A empresa est‡ estruturada estrategicamente e faz o controle dos fluxos log†sticos internos de forma a alcan•ar a otimiza•„o dos custos e a rapidez e seguran•a nos transportes .3 ). via melhorias incrementais ou revolucion‡rias (inova•„o). 11-Troca r†pida de ferramentas.190) 5-Melhoramento contƒnuo no processo. A empresa busca atingir os mais altos n†veis de desempenho nos seus processos fabris. bem como pelos problemas que precisam ser corrigidos. A empresa utiliza com constŒncia tƒcnicas. A troca de ferramenta ƒ OTED (One Touch Exchange of Die). ( Francischini.147-154) 4-Estudos para redu€•o do tempo de espera do homem e da m†quina. tempos predeterminados (MTM: Methods-Time Measurement) e tƒcnicas de registro anal†tico (fluxo do processo. (Corr€a e Gianesi.p. e.208). Francischini 1997. gr‡ficos de opera•‚es) ou semelhantes com o objetivo de projetar e executar o melhor mƒtodo de trabalho. dedicada a uma fam†lia de produtos com roteiros de produ•„o semelhantes. 1996:p. (Moura. 1996: p. que previnem descuidos e erros inadvertentes.172 Manuel Meireles Ap‡ndice 1 Armas da competi€•o Neste ap€ndice s„o apresentados os conceitos referentes ˆs 54 armas da competi•„o consideradas na pesquisa de Meireles (2000). equipamentos e servi•os de suporte de tipo celular. a empresa parcela o lote em diversos sublotes ou adota solu•„o semelhante.1997. S„o aplicados dispositivos Poka-Yokes. observa•„o do piso-de-f‡brica. e 3. Tal busca ƒ parte do trabalho cotidiano de todos os setores. especialmente nos postos de trabalho. 1997: p. tal como: MRP (Material Requirements Planing). (Francischini e Fegyveres.7) 6-Tamanho reduzido do lote de fabrica€•o. layout celular que possibilita principalmente redu•„o do ciclo de produ•„o e menor estoque em processo. tais como a cronometragem. amostragem do trabalho. (Amato Neto. (Contador. busca-se eliminar os problemas em suas origens e os funcion‡rios s„o motivados pelas oportunidades de executar uma atividade de uma forma melhor. isto ƒ: a mudan•a de ferramental ƒ feita em menos de um minuto com dispositivos autom‡ticos. Para abreviar o tempo de parada de um lote em processamento. 197: p.p. tecnologia de grupo. A empresa adota Sistema de Planejamento e Controle da Produ•„o. 1996:p. tais como estudo dos movimentos dos oper‡rios. 1997:p. 12-Logƒstica interna †gil. eventualmente. 2. (Critƒrios de Excel€ncia. com o fim de aumentar a velocidade de manufatura. ERP (Enterprise Resource Planning systems). 1997: p. dimensionados com base nas f…rmulas de c‡lculo do lote econ•mico ou lote da m‡xima rentabilidade.

falta de regularidade nas opera•‚es. Tanto as matƒrias-primas quanto os componentes s„o adquiridos mediante especifica•‚es precisas e. capaz de produzir sistematicamente inova•‚es incrementais dentro do processo de produ•„o. 22-Multi-habilidade da m•o-de-obra.298). recebendo. A empresa adota sistema de planejamento e controle de produ•„o capaz de reagir eficazmente. fundamentalmente. de forma a conquistar mais facilmente vantagens competitivas.162). (Martins e Laugeni.1997: p. desperd†cio de tempo.52). 1997: p. ao n†vel de ch„o-de-f‡brica. 1998:p. 1998:p. A empresa controla a qualidade dos seus processos produtivos e busca reduzir a variabilidade das caracter†sticas dos produtos. (Campos. 23-Treinamento da m•o-de-obra fabril.207). a expensas desta. por meio de um agrupamento de esta•‚es de trabalho semi-independentes controladas por computador. 1998:p. reprogramando atividades bem e rapidamente quando algo ocorrer mal no processo ou quando situa•‚es ambientais inesperadas ocorrerem. etc. objetiva.127. um “elemento pensante” e criativo. gr‡fico linear. 18-CQT-Controle da Qualidade Total. 15-Kaizen.49). 16-CEP-Controle Estatƒstico do Processo. fazendo uso de cartas de controle e outras ferramentas tais como: histograma. constante e sistem‡tico. 21-Relacionamento cooperativo com fornecedores. energia. sendo exercida uma rota•„o peri…dica de postos (polival€ncia). (Amato Neto. (Ramos. Tal processo de aperfei•oamento gradual. (Campos. (Martins e Laugeni. A empresa implantou e mantƒm um sistema de controle da qualidade total. O sistema de movimenta•„o e armazenagem de materiais ƒ modal. Os fornecedores ajudam no desenvolvimento do projeto do produto. A empresa estabelece com seus fornecedores uma integra•„o estratƒgica. (Campos.46).383). garantem a qualidade. a melhoria da qualidade e o aumento da produtividade do trabalho por meio da elimina•„o de: sobrecarga de trabalho. de forma a facilitar o fluxo de materiais e leva em considera•„o as quest‚es de ocupa•„o volumƒtrica ou de acessibilidade. s„o realizados testes para certificar a sua qualidade. (Martins e Laugeni. (Corr€a e Gianesi. (Christopher. Š pol†tica da empresa a aquisi•„o de insumos e de componentes com reconhecida qualidade. interligadas por um sistema automatizado de transporte ou manuseio. Gurgel. para satisfa•„o dos seus clientes internos e garantia da sobreviv€ncia da empresa. incluindo o desenvolvimento do fornecedor.15). O treinamento proporcionado ao fornecedor pode ser realizado pela empresa ou. 1992:p. 24-Treinamento de pessoal t„cnico-administrativo. Os supervisores s„o capacitados para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padr„o e treinar os operadores. 1998: p. ap…s o recebimento. 1994:p-45-6). A m„o-de-obra est‡ adequadamente capacitada para o exerc†cio de v‡rias a•‚es em postos de trabalho distintos. A produ•„o ƒ feita por meio de um sistema flex†vel de manufatura. O treinamento do pessoal tƒcnico-administrativo bem como de todas as pessoas quando exercem a fun•„o tƒcnica-administrativa ƒ cont†nuo. para sua pr…pria seguran•a e bem-estar. na an‡lise e melhorias do processo produtivo. 1997: p.189-200). regido pelo princ†pio b‡sico de produzir e fornecer produtos ou servi•os que atendam concretamente ˆs necessidades dos clientes. O relacionamento com os fornecedores ƒ feito num clima de confian•a m‰tua. etc. O operador ƒ habilitado para cumprir os procedimentos operacionais padr„o. 1992: p. isto ƒ. Os fornecedores de matƒrias primas e componentes demonstram uma cultura de pontualidade em suas entregas. 1997: p. mesmo com sacrif†cio do custo ou de outras condi•‚es de fornecimento. contrato de fornecimento por um per†odo normalmente igual ao da vida do produto para o qual foi escolhido fornecedor. por meio de um programa de melhoria que estabelece um conjunto de a•‚es para sanar n„o-conformidades identificadas. O pessoal tƒcnicoadministrativo ƒ habilitado para cumprir os procedimentos operacionais padr„o. a conduzir o tratamento de anomalias e a ajudar o gerente a resolver problemas.25). 19-Fornecimento no prazo. diagrama de Pareto. por terceiros.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 173 internos. executado fundamentalmente no ambiente de trabalho e baseado em padroniza•„o. abrem suas planilhas de forma•„o de custos e pre•os. em contrapartida. tais como varia•‚es (positivas ou negativas) inesperadas no volume de pedidos. 14-M†quinas flexƒveis. garantindo a sobreviv€ncia da empresa atravƒs do lucro cont†nuo adquirido pelo dom†nio da qualidade. materiais. 1998: p. 1997: p. 20-Desenvolvimento de fornecedores.288). (Martins e Laugeni. 17-Mat„rias-primas e componentes com qualidade. para o seu pr…prio . Os operadores s„o capacitados para fazer relatos de anomalias. A empresa adota uma gest„o mais participativa e considera o trabalhador. diagrama de dispers„o. O treinamento dos operadores bem como de todas as pessoas quando exercem a fun•„o opera•„o ƒ cont†nuo e baseado em padroniza•„o. atividades. (Martins e Laugeni. 13-Agilidade na reprograma€•o da produ€•o.

baseada em dados. Os funcion‡rios sabem que seu emprego ƒ est‡vel e que n„o ser„o descartados. a enfatizar os aspectos positivos e a verificar o n†vel de gravidade dos aspectos negativos. (Matos.92). A empresa possui revolucion‡ria tecnologia de ponta. 28-Empowerment.48). 1999: p. (Montana e Charnov. 1999:p. Sashkin e Kiser.64). 1980: p. Todos os participantes s„o encorajados a dizerem tudo que gostariam. 31-CCQ-Cƒrculos de Controle de Qualidade. Os l†deres da empresa s„o continuamente treinados para utilizar menos sua autoridade e. O trabalho ƒ feito por equipes cujos membros t€m como prioridade a consecu•„o das metas que seus membros.64). 34-Parcerias tecnol‹gicas para processo produtivo. para identificar os ganhos reais da empresa resultantes de esfor•os desenvolvidos pelos funcion‡rios. (Amato Neto. adequada ao processo produtivo. Os funcion‡rios da empresa possuem autoridade igual ˆ responsabilidade que lhes ƒ designada. adequada ao processo produtivo. A empresa possui tecnologia moderna. (Sashkin e Kiser. (Sashkin e Kiser. (Montana e Charnov. p. Os operadores dominam adequadamente tal tecnologia e n„o h‡ resist€ncia ˆ sua aceita•„o. 25-Treinamento para desenvolver espƒrito participativo no pessoal. em troca. um maior controle sobre as a•‚es no trabalho. proposi•„o e participa•„o na implementa•„o das solu•‚es. (Tracy. O pessoal tƒcnico-administrativo ƒ treinado para o conhecimento das fun•‚es que deve desempenhar e para o que deve ser feito para que a equipe possa trabalhar de forma mais harmoniosa e eficaz. proporcionando. sem alterar a estrutura organizacional. 1994:p. cujos benef†cios justificaram sua aquisi•„o. coletivamente e em un†ssono. com vistas ao desenvolvimento de novos produtos ou o aperfei•oamento dos atuais. (Quick. expondo o problema e estimulando o grupo a participar de sua an‡lise e a apresentar alternativas de solu•„o. 30-Pagamento de sal†rio acima da m„dia do mercado.110). obtendo com isso incrementos evolucion‡rios ou revolucion‡rios no processo produtivo. estabeleceram. (Sashkin e Kiser. O CQC ƒ um pequeno grupo de funcion‡rios que voluntariamente executa atividades para melhorar a qualidade e aumentar a produtividade no Œmbito de uma tarefa. p. conforme a conveni€ncia da ger€ncia. O pessoal tƒcnico-administrativo domina adequadamente tal tecnologia e n„o h‡ resist€ncia ˆ sua aceita•„o.174 Manuel Meireles bem-estar. 1994:p-44). o treinamento adequado dos operadores. A empresa tem estabelecidas parcerias para uso de tecnologia desenvolvida por outras. estimular o envolvimento da equipe na solu•„o dos problemas.98). 1999: p. 29-Trabalho em equipe e processo decis‹rio em grupo. 1997:p. A parceria prev€. 1994: p. (Montana e Charnov. tambƒm. As decis‚es s„o tomadas por consenso. 27-Estabilidade no emprego. A configura•„o dos cargos leva em considera•„o as tarefas coerentes e completas que proporcionam aos seus ocupantes uma sensa•„o de realiza•„o.63). por meio da identifica•„o e an‡lise de problemas e discuss„o. 1999: p.206). A empresa com freq•€ncia ajusta-se ˆ mudan•a de tecnologia e possui tecnologia recente. as equipes e todos os membros da empresa compartilham os frutos dos seus esfor•os por meio de recompensas materiais que apoiam e refor•am o valor de que ƒ bom alcan•ar a alta qualidade e produtividade ou que a resolu•„o de problemas ƒ benƒfica. A empresa tem estabelecidas parcerias para uso de tecnologia desenvolvida por outras.93). 1994.19. (Montana e Charnov. Considerando que os funcion‡rios possuem capacidades e desenvolvem habilidades de forma superior ˆ mƒdia do mercado. Os gerentes de todos os n†veis est„o comprometidos para fazer o poss†vel e razo‡vel para levar os funcion‡rios ao sucesso.82). colaboram livremente e se comunicam abertamente e com clareza entre si. A parceria prev€. A empresa envolve toda a for•a de trabalho. Os l†deres s„o treinados. 1994:p. 1994: p. tambƒm. (Campos. 1995:p. Os operadores dominam adequadamente tal tecnologia e n„o h‡ resist€ncia ˆ sua aceita•„o. 36-Tecnologias inovadoras de processo. Os indiv†duos. a remunera•„o acompanha o mesmo n†vel. tambƒm. .3. fazendo-a participar da solu•„o dos problemas que a afetam. O plano de participa•„o nos ganhos ou lucros fundamenta-se em alguma abordagem concreta. a procurar envolver o pessoal na decis„o.65). 26-Distribui€•o dos ganhos de produtividade ou de lucros. para satisfa•„o dos seus clientes internos e garantia da sobreviv€ncia da empresa. o treinamento adequado dos operadores. adequada aos processos tƒcnico-administrativos. 32-Tecnologias adequadas no processo produtivo. (Montana e Charnov. 1999:p. Os membros d„o apoio uns aos outros. por meio de CsCQ. 33-Tecnologias adequadas nos processos t„cnico-administrativos. cujos benef†cios justificaram sua aquisi•„o. 35-Parcerias tecnol‹gicas para produto. A remunera•„o dos funcion‡rios ƒ justa em todos os n†veis da organiza•„o.65). em rela•„o ao exerc†cio decis…rio. como um equipamento obsoleto.

A empresa possui uma equipe de vendas adequadamente dimensionada. partindo de pesquisa de mercado ou da tecnologia dispon†vel. 1998:p. realiza testes e o projeto final. Os prot…tipos de embalagem s„o submetidos a testes de engenharia para garantir que a embalagem resista ˆs condi•‚es normais. (Carneiro.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 175 37-Organograma achatado. que leva em considera•„o a carga e a complexidade do trabalho em rela•„o ˆ capacidade de chefia do agente subordinador.261). O tempo atual est‡ entre os melhores da ind‰stria. para o desenvolvimento de novos produtos. Hronec.122.87). 1994:p. 1989: p. O sistema de informa•„o da empresa ƒ provido de indicadores que: induzem a estratƒgia em toda a organiza•„o e s„o. 1997: p.1-20). 44-Agilidade na prepara€•o de modelos.193).55). talvez. (Walter e Braga. buscando satisfazer as necessidades mutantes dos clientes. 3. individualmente e em grupo. constr…i prot…tipo ou semelhante.87). top/down. tornando este mais competitivo. O projeto de embalagem do produto leva em considera•„o tal fun•„o alƒm de considerar outros elementos como: tamanho. 43-Engenharia concomitante (ou simult‚nea). 41-Venda direta ao consumidor ou franquia. para verificar se os textos s„o leg†veis e as cores harmoniosas. o seu desempenho. qualifica os potenciais compradores e faz uma prƒ-abordagem. (Kotler. 1985:p. com vistas a facilitar o acesso dos compradores aos seus produtos. portanto. s„o adequados para responder ao gestor se ele est‡ ou n„o atingindo suas metas. A empresa possui o n‰mero de n†veis hier‡rquicos …timo.15-6). e paga por isso. forma. os desentendimentos quanto a objetivos. 1996: p. atƒ um pouco superdimencionada). (Faria. para garantir uma rea•„o favor‡vel dos mesmos. incorpora materiais e componentes inovadores aos seus produtos ou servi•os. 47-Ampla rede de distribui€•o.21). a fun•„o potencial de promo•„o que a embalagem tem. Burstiner. prot‹tipos e de ferramental. 1980. (Campos. A empresa reconhece. geralmente reduzido. materiais. atravƒs de franquia ou outro sistema. A empresa. a testes de distribui•„o para verificar se os distribuidores acham a embalagem atraente e de f‡cil manuseio. que planeja e institui treinamento cont†nuo. (Moura. 1996:p. A empresa possui um processo de desenvolvimento de novos produtos. melhorar a qualidade e elevar as chances de sucesso no mercado. comunicam os resultados das a•‚es realizadas (projetos e processos). A empresa persistentemente desenvolve esfor•os para reduzir o tempo de fabrica•„o de modelos. 38-Despesas Operacionais reduzidas.9-20. cor. ciente de que a inova•„o ƒ o cerne da sua sobreviv€ncia. reduzem a dissonŒncia de focos.17). (Contador. (incluindo os casos que envolvem postura ƒtica). 1992:p. mostrando os . Kotler. 1989:p. 2. 1995: p. 46-Utiliza€•o de materiais e componentes inovadores. expressam o que deve ser feito. a testes visuais. estimulam a melhoria cont†nua. mensagem e logotipo. pr…-ativa: 1. e a testes de consumidores. prot…tipos ou de ferramental. A empresa tem a figura do ombudsman (ou semelhante) e as reclama•‚es s„o tratadas com presteza. 42-Engenharia de produto atualizada e †gil. 45-Projeto de embalagem do produto. (e. com vistas a proporcionar maior valor para o comprador e evitar que o •nus dos custos dos revendedores seja incorporado ao produto. faz prospec•„o de compradores prov‡veis dos produtos ou servi•os. introduz o produto ou servi•o. (Kaplan e Norton. acompanhando este atƒ ˆ coloca•„o do produto no mercado e avaliando. A empresa. 1998: p. isto ƒ. adota a tƒcnica de engenharia simultŒnea (ou engenharia concorrente) com vistas a reduzir o per†odo gasto para o lan•amento do produto.9.129). 40-SAC-Servi€o de Atendimento ao Cliente. As despesas operacionais (Despesas Comerciais + Despesas Administrativas + Despesas Financeiras L†quidas + Despesas Provisionadas L†quidas + Outras Despesas Operacionais) s„o acompanhadas semanal ou quinzenalmente e a•‚es corretivas s„o imediatamente tomadas quando a rela•„o das Despesas Operacionais com Vendas tende a aumentar. induzem os comportamentos desejados nos funcion‡rios ou outros prestadios da empresa. atualizado e ‡gil que. A empresa leva em alta conta seus canais de distribui•„o e faz uso da venda direta do produto aos consumidores. por meio de investimentos diretos ou por meio de parcerias como franquias. A empresa disp‚e de um servi•o de atendimento ao consumidor destinado a ouvir reclama•‚es e sugest‚es dos consumidores. elabora o projeto preliminar. sendo estas encaradas como informa•‚es ‰teis para o aprimoramento da qualidade dos produtos ou servi•os.263). p. A empresa. periodicamente. (Martins e Laugeni. e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. 1985:p. com postos de venda convenientemente localizados (Contador. 39-Sistemas de informa€•o eficientes. possui uma ampla rede de distribui•„o. 1997. 48-Equipe de vendas agressiva. determina as especifica•‚es funcionais do produto. informam ˆs pessoas como elas est„o se saindo. (Martins e Laugeni. p.

269).4). A pol†tica de preserva•„o da natureza expressa o comprometimento da alta ger€ncia com o respeito ˆs fontes renov‡veis de insumos e est‡ claramente definida.171). A realiza•„o de projetos comunit‡rios faz parte dos objetivos organizacionais e tais objetivos s„o difundidos pelos funcion‡rios que se engajam em tais campanhas. Mantƒm tambƒm um invent‡rio atualizado de todos os seus res†duos. Seu manuseio. 10-4-96. 10-4-96. (Gest„o ambiental. A empresa participa. calcula-se o tempo de exposi•„o e avaliam-se os resultados. Faz uso do benchmarking (†ndice de compara•„o) — mƒtodo de medir processos e produtos em rela•„o a outros . p. armazenamento e transporte s„o feitos de acordo com os requisitos legais espec†ficos e os funcion‡rios s„o adequadamente treinados para tal. A empresa utiliza os recursos de telecomunica•‚es e inform‡tica. por meio de publicidade e promo•‚es. p. 1973: p. (Huenefeld. 49-Pesquisa concorrencial sobre pre€o.4). realiza a venda com o uso de tƒcnicas de fechamento que asseguram o acordo de compra e 6. A empresa possui diretrizes e pr‡ticas gerenciais de produ•„o menos degradadoras do meio ambiente e realiza medi•‚es e monitoramentos peri…dicos do seu desempenho ambiental para implementar as a•‚es corretivas e preventivas que se fa•am necess‡rias. 1997: 141. 1981:p. 1996:p. (Gest„o ambiental. (Dantas. de forma planejada. 54-Realiza€•o de projetos comunit†rios. 4. qualidade e prazo com o de outras organiza•‚es.119-80).37). . como canal de vendas ou como canal de promo•„o institucional.26-7). (Burstiner. (Burstiner. de projetos comunit‡rios. reutiliz‡-los e/ou recicl‡-los sempre que poss†vel. qualidade e prazo. estabelece um follow-up da venda que inclui uma visita de verifica•„o ap…s a entrega do pedido para certificar-se do grau de satisfa•„o do cliente. 5. supera as obje•‚es apresentadas pelo comprador. atribuindo verbas elevadas para tal. A empresa possui processo de pesquisa concorrencial que permite a compara•„o de desempenho quanto a pre•o. 50-Verbas publicit†rias elevadas. Sant’Anna. desenvolve-se uma estratƒgia para tais objetivos. continuamente. A participa•„o da empresa ƒ feita incluindo a doa•„o de recursos materiais e os funcion‡rios s„o incentivados a participar com tempo ou por outro meio. Š estabelecido periodicamente um or•amento para publicidade e promo•‚es. documentada e divulgada para todos os funcion‡rios. criam-se an‰ncios.para tomar decis‚es de cunho estratƒgico. 1989: p. A empresa promove adequadamente seus produtos. 1997:p.176 Manuel Meireles benef†cios que ele pode dar ao comprador. sendo meta da empresa reduzir continuamente sua gera•„o. 51-Telemarketing. ƒ feita a sele•„o de mercados-alvo e s„o determinados os objetivos a atingir. (Camp. envolvendo a ger€ncia e os funcion‡rios de forma constante e duradoura. 52-Controle e combate ‰ polui€•o ambiental. 53-Reciclagem intensiva de resƒduos. Os produtos residuais pass†veis de serem reciclados s„o reutilizados ou transformados pela empresa. escolhem-se os meios adequados para transmitir a mensagem ao p‰blico-alvo.

como se interpreta o resultado obtido. O administrador deve estar ciente de tais gaps e atuar de forma a minimiza-los.6-Como analisar os resultados A 2. como e onde se aplica e. CONSUMIDOR Comunica•‚o boca-a-boca Necessidades pessoais ExperiŒncias passadas Expectativa de servi•o Gap 5 Servi•o Percebido PROVEDOR Gap 1 Entrega do servi•o Comunica•‚o c/ consumidor Gap 3 Especifica•†es da qualidade servi•o Gap 4 Gap 2 Percep•‚o das expectativas do consumidor pelo Gerente Modelo conceitual de Qualidade de Servi•o Fig.1: Gaps do modelo de Zeithaml et al (1990).4-Como tabular as respostas A 2.2 -Como selecionar vari‡veis A 2.1-O que „ um Question†rio trade-off O question‡rio Trade-off ƒ uma importante ferramenta para se determinar a prefer€ncia de um conjunto de pessoas em rela•„o a um dado conjunto de vari‡veis.5-Como calcular a Rela•„o Trade-Off (RTO) A 2. quanto a determinados quesitos. Pode ser tambƒm utilizada para que se possa obter a prefer€ncia.7 Resumo A 2.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 177 Ap‡ndice 2 Question†rio Trade-Off Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a dizer o que ƒ uma Matriz Trade-off.3-Como preparar o question‡rio A 2. A 2. ainda. por exemplo. de qualquer conjunto de pessoas. quase todos eles significando uma troca: se tem uma coisa ou outra. Fonte: Zeithaml et al (1990) Na ‡rea administrativa a express„o trade-off est‡ associada a in‰meros conceitos. Por exemplo: uma empresa oferece servi•os a . Sum†rio: A 2.1-O que ƒ uma Matriz trade-off A 2. incluindo funcion‡rios. Š muito ‰til para se estabelecer o que os clientes mais valorizam. para avalia•„o da qualidade de um servi•o.

afirmam que o principal objetivo dos fornecedores de servi•os ƒ id€ntico aos de outros setores. aten•„o e carinho proporcionados pelos assistentes mƒdicos. embora com o advento de novas tƒcnicas administrativas muitos trade-offs deixaram de ter sentido. especialmente quando o question‡rio usado ƒ do tipo trade-off. pessoas e demais materiais envolvidos na realiza•„o do servi•o. -Responsividade: a disposi•„o para ajudar o cliente e proporcionar com presteza um servi•o. porquanto ƒ poss†vel ter. 3. o modelo fornece um esqueleto atravƒs do formato de compara•„o entre expectativas e percep•‚es estruturado em cinco dimens‚es e pode ser adaptado ou suplementado para atender ˆs caracter†sticas ou necessidades espec†ficas do pesquisador. Muitos servi•os s„o caracterizados pelo contato intenso com os clientes e a intera•„o entre a equipe de empregados acaba se tornando parte significante do servi•o oferecido. Segundo eles. O primeiro passo consiste em identificar quais atributos do servi•o podem ser percebidos e avaliados pelos pacientes.2 -Como selecionar vari†veis Embora a Matriz Trade-off possa ser aplicada em muitos setores da empresa. garantindo. GUT gravidade. -Tangibilidade: a apar€ncia f†sica das instala•‚es. tornando-se parte atuante em sua elabora•„o. neste cap†tulo ilustra-se sua aplica•„o em Marketing de servi•os. sua pr…pria sobreviv€ncia econ•mica. A lista pode ser longa. com a conseq•ente aumento de satisfa•„o pelo cliente (fig. Neste sentido. e -Empatia: a aten•„o e o carinho individualizados proporcionados aos clientes. o que o respondente valoriza. confiabilidade. equipamentos. seguran•a e empatia. 4. equipamentos novos e modernos. Matriz de Prioriza•„o e Trade-off s„o ferramentas que se assemelham pelo resultado que produzem: uma prioriza•„o. ou seja. em condi•‚es conflituosas. 2. 1991). Satisfazer ass necessidades prim‡rias dos clientes de prazo e quantidade. como intangibilidade e inseparabilidade convidam o cliente a participar e interagir. Os momentos de contato entre o fornecedor do servi•o e o cliente. Parasuraman. assim. que pode us‡-la para pesquisar prefer€ncias dos clientes colocados diante de v‡rias alternativas. et al. j‡ que. -Seguran•a: o conhecimento e a cortesia de empregados e sua habilidade em transmitir confian•a e exatid„o. 5. na medida em que o . Desta forma pode-se selecionar algumas vari‡veis pertinentes ao servi•o que se entrega ao paciente da cl†nica oftalmol…gica aqui considerada como exemplo de provedora do servi•o: 1. ‘pre•o baixo’ e ‘alta qualidade’. seguran•a transmitida pelo mƒdico durante atendimento. (1985. Este resultado ƒ especialmente importante para a empresa que se interroga: Quais os aspectos de serviÄo/produto que os meus clientes valorizam? Conhecer a resposta a tal pergunta possibilita que o gap 1 do modelo de Zeithaml et al (1990) seja reduzido. Cabe destacar. possibilita saber. desenvolver e proporcionar ofertas que satisfa•am as necessidades dos consumidores e suas expectativas. mas convƒm apontar apenas 5 ou 6 atributos. que a coleta de dados por meio de question‡rios para medir opini„o e atitudes. em muitos casos. os fornecedores de servi•os precisam compreender como os consumidores escolhem e avaliam suas ofertas. uma indica•„o do que ƒ ou n„o importante. Zeithaml & Bitner (2000). facilidade de agendar consulta.178 Manuel Meireles ‘pre•o baixo’ ou oferece servi•os com ‘alta qualidade’: dificilmente. responsividade. urg€ncia e tend€ncia. Considere-se uma cl†nica oftalmol…gica que deseja saber quais atributos do servi•o os seus pacientes mais valorizam. foram batizados pioneiramente por Normann (1993) de “momentos da verdade”. as pessoas respons‡veis pela entrega do servi•o s„o um ingrediente crÉtico da infra-estrutura de um serviÄo livre de erros. Para Berry & Parasuraman (1991). neste contexto. torna-se dif†cil quando o n‰mero n de vari‡veis a pesquisar ƒ grande. Estes autores propuseram uma escala denominada SERVQUAL que serve para mensurar a percep•„o de qualidade em servi•os. estacionamento f‡cil e amplo. abordam a dificuldade de identificar a percep•„o da qualidade por parte do cliente para o setor de servi•os. e 6. como lembram Meireles & Enoki (2001). Para atingir esse objetivo. est‡ associado ˆ percep•„o de prioridades por outras pessoas: o que um dado conjunto de pessoas prefere. O conceito de trade-off abordado aqui. SERVQUAL ƒ uma escala de m‰ltiplos itens que objetiva descobrir fraquezas e for•as da qualidade de servi•o de uma empresa consideradndo as dimens‚es: tangibilidade. A 2. -Confiabilidade: a capacidade de prestar o servi•o prometido de modo confi‡vel e com precis„o. A matriz trade-off na medida em que for•a o respondente ou pesquisado a fazer escolhas. aus€ncia de espera na recep•„o. uma vez que sua produ•„o e consumo s„o insepar‡veis. caracter†sticas. uma indica•„o do que ƒ ou n„o relevante. A 2.1). em condi•‚es normais ƒ poss†vel oferecer servi•os de alta qualidade a pre•o baixo.

O question‡rio a apresentar aos clientes tem duas partes importantes: a) o caput ou cabe•alho. Š muito f‡cil preparar o question‡rio usando uma planilha de c‡lculos como a Excel. estacionamento fƒcil e amplo.6/2= 15 alternativas.2 que todas as compara•‚es poss†veis entre as vari‡veis s„o feitas. isto ƒ. um question‡rio com 6 vari‡veis possui (6-1). Observar que cada resposta ƒ subjetiva e exprime a opini„o do respondente. . com vistas a melhorar nossos servi€os.2 mostra a Matriz Trade-off engendrada para o presente exemplo.2. facilidade de agendar consulta aus„ncia de espera na recep€•o seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento Agradecemos a sua aten€•o. Š poss†vel observar pela fig. A 2. A 2. com as colunas A e B ˆs quais o respondente deve atribuir notas. de tal forma que A+B=10. No caso acima. No presente caso ƒ necess‡rio estabelecer compara•‚es entre as vari‡veis: 1-2 1-3 1-4 1-5 1-6 2-3 2-4 2-5 2-6 3-4 3-5 3-6 4-5 4-6 5-6 A fig. disponha notas inteiras cuja soma seja 10. Para que a pesquisa seja fiel. que convida o cliente a responder ao question‡rio e. Caso o respondente valorize mais a aus€ncia de espera na recep•„o em rela•„o ˆ facilidade de agendar consulta. Neste caso. E assim o respondente proceder‡ para as demais compara•‚es solicitadas.3-Como preparar o question†rio Uma vez selecionadas as vari‡veis objeto de estudo ƒ necess‡rio preparar o question‡rio para que seja aplicado. O question‡rio da figura A. ƒ importante que ela seja grande. Observar que h‡ um caput introdut…rio e explicativo. aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos equipamentos novos e modernos estacionamento fƒcil e amplo. represente o pensamento dos pacientes clientes. seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos estacionamento fƒcil e amplo. Fig. A primeira compara•„o exige do respondente que ele mostra sua prefer€ncia entre “facilidade de agendar consulta” e “aus€ncia de espera na recep•„o”. A seguir vem a planilha. A 2. 8 e 2 ou qualquer outra combina€•o. solicitamos que preencha a tabela abaixo.2: Exemplo de Question‡rio Trade-off para as vari‡veis consideradas. A 2. um respondente poderia dar o conjunto de prefer€ncias mostrado na fig.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 179 n‰mero de quest‚es que o indiv†duo tem de responder ƒ de (n-1)n/2. isto ƒ. A B aus„ncia de espera na recep€•o seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos estacionamento fƒcil e amplo. nas colunas A e B. aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos estacionamento fƒcil e amplo. tender‡ a responder com um par de notas do tipo 4-6 ou semelhante: escrever‡ 4 na coluna A e 6 na coluna B. A 2. Por favor compare a caracter‡stica de servi€o da esqueda com a da direira e. Prezado(a) Sr(a): Com o objetivo de conhecer melhor suas prefer„ncias. 5 e 5. ou•a pelo menos 31 pacientes e de forma aleat…ria.6/2= 5. b) o corpo do question‡rio. Isto lhe tomarƒ alguns instantes mas ensejarƒ melhorias nos nossos servi€os para um melhor atendimento.2z deve ser reproduzida e aplicada aos pacientes da cl†nica que responder„o.3. Por exemplo 4 e 6. Para estruturar a Matriz Trade-off ƒ necess‡rio entender que todas as vari‡veis ser„o comparadas.

equipamentos novos e modernos estacionamento fƒcil e amplo. Observar que os valores A e B s„o sempre inteiros e a sua soma ƒ igual a 10. Observar que. 3. 3.3. 5. 5 4 3 3 aus„ncia de espera na recep€•o 4 4 3 7 seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento 7 6 aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos 5 3 4 Fig. A 2. A 2. por exemplo. portanto. Basta inserir o valor da coluna A.5-Como calcular a Rela€•o Trade-Off (RTO) Uma vari‡vel importante para a an‡lise do resultado ƒ a RTO. por exemplo 4. A 4 3 facilidade de agendar consulta B 6 7 5 6 7 7 6 6 7 3 3 4 5 7 6 aus„ncia de espera na recep€•o seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos estacionamento fƒcil e amplo.. basta saber os valores da coluna A para se deduzir os da coluna B. ou seja: o funcion‡rio n„o ir‡ induzir o respondente a certas respostas. aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos estacionamento fƒcil e amplo. A 2. Pode ser necess‡rio remover casos em que o respondente n„o tenha atuado de forma consciente. 4. corresponde uma coluna de dados. A 2. pelo que este deve estar ciente de que o funcion‡rio aplicador adotar‡ procedimento isento de viƒs. . estacionamento fƒcil e amplo. Isso pode ser observado nos casos em que todas as respostas possuem o mesmo valor. A 2. Esta pode ser conceituada como a divis„o da mƒdia da coluna A pela mƒdia da coluna B. No presente exemplo.3: Exemplo de Question‡rio Trade-off preenchida por respondente. A fig. a Rela•„o Trade-Off.4: Exemplo de tabula•„o. considerou-se apenas 21 respondentes.180 Manuel Meireles O question‡rio tender‡ a ser aplicado por auxiliar do gestor.. j‡ que a segunda ƒ o complemento para 10. A 2. A cada respondente. seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos estacionamento fƒcil e amplo. Olhando a fig. Ou seja: a mƒdia da primeira compara•„o. indicado com a letra R. Os dados coletados por meio da matriz Trade-Off s„o introduzidos numa planilha Excel. Nestes casos recomenda-se n„o tabular a resposta. 3. pode fazer a avalia•„o como exemplificada na fig. 4.3. ƒ f‡cil obter a mƒdia de cada linha. j‡ que s„o conhecidos os valores das colunas A.4-Como tabular as respostas Um respondente. A 2. 4. Tais avalia•‚es podem ser tabuladas considerando-se apenas a primeira coluna respondida. Para fins did‡ticos. TabulaÄÅo das respostas coletadas. ƒ a mƒdia dos valores 4. Š importante observar que os valores tabulados devem ser conferidos quanto ˆ sua exatid„o. quanto maior o n‰mero de respondentes mais acurada ser‡ a pesquisa. Mas um conjunto de respondentes produz in‰meras avalia•‚es que s„o diferentes umas das outras. isto ƒ.4 ilustra uma tabula•„o considerando 21 respondentes.4.. Coluna A R01 R02 R03 R04 R05 R06 R07 R08 R09 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21 4 3 5 4 3 3 4 4 3 7 7 6 5 3 4 3 2 5 2 4 3 5 5 4 8 8 7 4 3 3 4 2 4 3 2 5 4 4 3 9 7 7 4 4 3 3 3 5 5 3 3 5 3 4 8 5 6 3 2 2 4 3 4 3 4 3 4 4 3 7 7 8 3 3 3 5 4 5 3 4 4 5 5 4 8 8 7 4 3 2 4 2 4 2 3 2 4 4 2 7 7 6 2 5 3 6 2 4 3 3 3 5 6 3 9 9 8 3 3 3 3 2 3 2 4 3 4 3 3 7 7 6 4 3 4 4 2 3 3 2 5 4 4 5 8 8 7 3 3 2 5 3 4 3 3 3 5 5 3 7 7 8 5 4 3 3 3 2 3 4 3 4 4 3 8 8 6 4 3 4 3 4 3 4 3 3 5 3 3 7 7 6 5 5 3 4 3 4 2 4 3 3 3 3 9 9 6 4 3 3 3 3 5 3 2 4 3 3 3 8 7 7 5 3 3 3 2 5 3 3 3 2 2 4 4 8 6 4 2 2 4 3 4 5 4 3 3 3 2 7 7 8 4 3 3 5 2 6 3 5 2 2 2 3 8 8 9 4 2 2 4 3 5 4 6 2 3 3 3 7 7 6 5 3 3 3 3 6 5 3 3 4 4 5 8 8 6 5 4 6 4 2 5 4 4 3 3 3 3 7 7 9 5 3 4 Fig. para a coluna A e 6 para a coluna B. QuestionÉrio Trade-Off.

14 aus„ncia de espera na recep€•o 3.48 2. Embora na fig. . A Matriz de Prioriza•„o ƒ constru†da.43 6.19 3.90 aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos 4. Tendo-se obtido a mƒdia de cada uma das linhas referentes ˆ coluna A. A 2.63 0.10 B 6. A Matriz de Prioriza•„o correspondente a este exemplo pode ser vista na fig. de forma direta.52 6.33 6.47 0.52 seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento 7. Fig. e apropriando-os a uma Matriz Trade-Off vazia.49 0.14 aus„ncia de espera na recep€•o seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos 5. Conhecendo-se estes valores.6-Como analisar os resultados Para se analisar os resultados obtidos (RTOs) ƒ necess‡rio que se fa•a uso da Matriz de Prioriza•„o.19 3.48 aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos RTO=(A/B) 0.33 equipamentos novos e modernos 6.29 7.67 facilidade de agendar consulta 4. 5.90 4.67 3.71 2. Isso requer a continuidade da an‡lise por meio da Matriz de Prioriza•„o.67 6.81 6.5. imprescind†vel para a an‡lise final dos resultados.6: Valores mƒdios atribu†dos pelos respondentes ˆs colunas A e B e respectivas rela•‚es tradeoff (RTO).58 0. com 6 linhas por 6 colunas.33 6.36 0.49 3.5: Exemplo da obten•„o das mƒdias das colunas A e B e do valor RTO Rela•„o Trade-off.14 7.14 3.48 3.58 0.36 0.63 0. quais as caracter†sticas preferidas pelos respondentes.05 3. A 2.71 6.68 0. ainda n„o ƒ poss†vel ver. Os valores a inserir na Matriz de Prioriza•„o s„o os valores RTOs obtidos na etapa anterior.23 0. A 3.45 2.33 5. 2. A 2.95 6. A 2. A 2. j‡ que a mƒdia da Coluna B ƒ igual a 10-(mƒdia da coluna A). Tais valores s„o inseridos na parte superior ˆ diagonal da Matriz de Prioriza•„o como mostram as setas.04 2.71 equipamentos novos e modernos 6.76 0.86 3.95 equipamentos novos e modernos 6. em mƒdia.46 0.14 assistentes m†dicos 6. contendo as caracter†sticas do servi•o em an‡lise. TabulaÄÅo das respostas coletadas.67 assistentes m†dicos 7.68 0. A 2.6 se possa ver os valores mƒdios e as rela•‚es trade-off.90 RTO (=A/B) 0. como mostra a fig.67 4.33 3.52 7.53 0.29 3.90 estacionamento fƒcil e amplo.43 6.6. Dividindo-se a mƒdia da linha da coluna A pela mƒdia da linha da coluna B. Coluna A R01 R02 R03 R04 R05 R06 R07 R08 R09 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21 4 3 5 4 3 3 4 4 3 7 7 6 5 3 4 3 2 5 2 4 3 5 5 4 8 8 7 4 3 3 4 2 4 3 2 5 4 4 3 9 7 7 4 4 3 3 3 5 5 3 3 5 3 4 8 5 6 3 2 2 4 3 4 3 4 3 4 4 3 7 7 8 3 3 3 5 4 5 3 4 4 5 5 4 8 8 7 4 3 2 4 2 4 2 3 2 4 4 2 7 7 6 2 5 3 6 2 4 3 3 3 5 6 3 9 9 8 3 3 3 3 2 3 2 4 3 4 3 3 7 7 6 4 3 4 4 2 3 3 2 5 4 4 5 8 8 7 3 3 2 5 3 4 3 3 3 5 5 3 7 7 8 5 4 3 3 3 2 3 4 3 4 4 3 8 8 6 4 3 4 3 4 3 4 3 3 5 3 3 7 7 6 5 5 3 4 3 4 2 4 3 3 3 3 9 9 6 4 3 3 3 3 5 3 2 4 3 3 3 8 7 7 5 3 3 3 2 5 3 3 3 2 2 4 4 8 6 4 2 2 4 3 4 5 4 3 3 3 2 7 7 8 4 3 3 5 2 6 3 5 2 2 2 3 8 8 9 4 2 2 4 3 5 4 6 2 3 3 3 7 7 6 5 3 3 3 3 6 5 3 3 4 4 5 8 8 6 5 4 6 4 2 5 4 4 3 3 3 3 7 7 9 5 3 4 MÖdia coluna A 3.53 0.10 MÖdia coluna B 6.89 2. seguran€a transmitida pelo m†dico durante 6.48 3.67 3.86 3.86 2.29 3.71 estacionamento fƒcil e amplo.49 3.05 3.46 0. ƒ f‡cil obter a mƒdia de cada uma das linhas referentes ˆ coluna B.33 3. obtƒm-se a Rela•„o Trade-Off (RTO). Ver fig.89 2. A 2. pode-se afirmar que os respondentes.04 2.52 estacionamento fƒcil e amplo.47 0. neste caso.57 equipamentos novos e modernos 3.10 estacionamento fƒcil e amplo.45 Fig.7. Observar que existe uma coluna adicional ˆ direita correspondente ˆ coluna “Pontos”. atribu†ram tais valores.63 0.57 3.14 6.10 5.86 2. 6.23 0.81 estacionamento fƒcil e amplo.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 181 QuestionÉrio Trade-Off.29 7.76 0.86 6.86 atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos 6.49 0.63 0.

1 2 3 4 5 6 facilidade de agendar consulta @ 0.8. como mostra a fig.8: Matriz de Prioriza•„o preenchida na parte superior ˆ diagonal com os correspondentes valores RTO.53 aus„ncia de espera na recep€•o seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos estacionamento fƒcil e amplo.8 mostra esta primeira etapa. A 2.23 @ 0.182 Manuel Meireles 1 2 3 4 5 6 seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos aus„ncia de espera na recep€•o facilidade de agendar consulta Matriz de PriorizaÄÅo com 6 caracterÇsticas do serviÄo estacionamento fƒcil e amplo. como mostram as setas. 6 @ @ seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos @ @ @ Fig.89 2. A 2.58 0. Esse ƒ o valor que se encontra na cƒlula correspondente ˆs duas vari‡veis.04 2. na fig. Pontos Pontos . Os RTOs devem ser inseridos na parte superior da Matriz de Prioriza•„o.49 0.6 ƒ igual a 0. Observar que a RTO entre “facilidade de agendar consulta” e “aus€ncia de espera na recep•„o”.7: Matriz de prioriza•„o criada para an‡lise das rela•‚es trade-off (RTOs) oriundos da matriz Trade-off.36 0.47 @ 0.63 0.46 0.63.49 @ 3.63 0. A 2. A 2. A 2.45 @ Fig. @ 0. 1 2 3 4 5 6 seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos aus„ncia de espera na recep€•o facilidade de agendar consulta Matriz de PriorizaÄÅo com 6 caracterÇsticas do serviÄo estacionamento fƒcil e amplo.68 0. A fig. facilidade de agendar consulta @ 1 aus„ncia de espera na recep€•o 2 3 4 5 estacionamento fƒcil e amplo.76 0.

35 ƒ igual a 1 / 2.73 0. o valor 0.68. A 2.53 aus„ncia de espera na recep€•o seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos 2. As caracter†sticas est„o ordenadas decrescentemente quanto ‡ pontua•„o obtida.1 mostra a prefer€ncia dos respondentes em rela•„o ˆs caracter†sticas do servi•o pesquisadas.75 2. 1 2 3 4 5 6 facilidade de agendar consulta @ 0. tendo em conta que se escreve a linha com os valores diagonalmente inversos ao da coluna.04 4. ˆ esquerda de tal cƒlula se encontra uma linha ainda vazia.04 2.48 ƒ o inverso de 0. No presente exemplo.73 6.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 183 Uma vez preenchida a parte superior da diagonal.36 0.46 0.73 ƒ o inverso de 0.78 O resultado sugere que os gestores de tal cl†nica oftalmol…gica devem voltar suas aten•‚es. isto ƒ: ƒ igual a 1/0.1: Prefer€ncias dos respondentes Caracter†stica do servi•o seguran•a transmitida pelo mƒdico durante atendimento estacionamento f‡cil e amplo equipamentos novos e modernos aten•„o e carinho proporcionados pelos assistentes mƒdicos aus€ncia de espera na recep•„o facilidade de agendar consulta Prefer€ncia 13.04 estacionamento fƒcil e amplo.09 pontos.47 0. A 2. Quanto maior a pontua•„o maior a prefer€ncia.10 mostra a Matriz de Prioriza•„o completa. na Matriz Trade-off. seguido de “estacionamento f‡cil e amplo” com 8.89 0. 1 2 3 4 5 6 seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos aus„ncia de espera na recep€•o facilidade de agendar consulta Matriz de PriorizaÄÅo com 6 caracterÇsticas do serviÄo estacionamento fƒcil e amplo. Cabe destacar que a Matriz de Prioriza•„o aqui aplicada contƒm uma pequena modifica•„o em rela•„o ‡ sua estrutura normal.09 8.49 0.76 0. prioritariamente para “seguran•a transmitida pelo mƒdico durante atendimento” e “estacionamento f‡cil e amplo”. o valor 1.63 0. se procede ˆ somat…ria desses valores e coloca-se o resultado na coluna da direita. ƒ necess‡rio preencher a parte inferior. Uma vez determinados todos os valores inversos abaixo da diagonal.04 ƒ o inverso de 0. @ 0.38 3.89.45 @ Fig.23 @ 0.49 @ 3.58 2.58 e o valor 2.68 @ 0.73 pontos. A fig. A fig. Observe-se que cada coluna termina numa cƒlula neutra (cinza @) e que. no caso de contar com resultados oriundos de uma Matriz Trade-off o procedimento ƒ como exemplificado acima.68. Enquanto que a Matriz de Prioriza•„o na sua estrutura normal ƒ preenchida por consenso por um grupo de 4 a 5 pessoas. com 13. Quadro A 2.9: Preenchimento da parte inferior da diagonal. De forma semelhante se procede para as demais linhas. Pontos . O quadro A 2. O valor 1.9 ilustra como o preenchimento deve ser feito.35 1.49. A 2. a maior pontua•„o foi “seguran•a transmitida pelo mƒdico durante o atendimento”.47 1. Em cada cƒlula da linha se coloca o inverso observado na coluna.63 0.

Na coluna da direita encontra-se o total de pontos alcan•ado em cada linha.49. na segunda linha.04 estacionamento fƒcil e amplo.59 + 0.31 assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos 2.04 2.35 1.04 2. desta forma possibilita saber.46 +0.45 6.78 aus„ncia de espera na recep€•o 1. para ser analisada exige que se fa•a uso da Matriz de Prioriza•„o.18 @ 3. A 2.47 0.7 Resumo A Matriz Trade-off for•a o respondente ou pesquisado a fazer escolhas e.09 1.49 0.58 2.58+0.76 0.75 atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos 1.36 0.59 seguran€a transmitida pelo m†dico durante 2.63 0. por exemplo.89 0.23 13. em condi•‚es conflituosas.46 0.23 @ 8.38 1.04 0. Desta forma ƒ poss†vel obter a prefer€ncia de um conjunto de respondentes.63+0.10: Matriz de Prioriza•„o completa.63 0.88 @ 0. A planilha trade-off requer que o respondente distribua 10 pontos entre duas op•‚es.45 2. Pontos .49 3.59 0. ƒ obtido pela soma de 1.68 @ 0. A 2. o que o respondente valoriza.13 2.33 @ 0. O valor 3. 1. 1 2 3 4 5 6 facilidade de agendar consulta @ 0.Observar que a Matriz Trade-off.75 2.47 4.73 Fig.73 0.53 2.184 Manuel Meireles 1 2 3 4 5 6 seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos aus„ncia de espera na recep€•o facilidade de agendar consulta Matriz de PriorizaÄÅo com 6 caracterÇsticas do serviÄo estacionamento fƒcil e amplo.75.

submetido a uma avalia•„o (logo.4-Diferencial semŒntico A 3. manifesta. Sum†rio: A 3. principalmente. 1996.3-Tipos de escalas e Escala Likert A 3. Muscat & Fleury (1993) abordam a relevŒncia dos indicadores mas num contexto de manufatura. Uma escala ƒ um instrumento cient†fico de observa•„o e mensura•„o de fen•menos sociais. Ou seja: em que . Hirsh & Kummerow (1995).lidam fortemente com a percep•„o do cliente acerca do produto. a um julgamento). e isto dificulta a sua medida: uma atribui•„o de n‰meros a objetos. Marchand. c) analisar respostas obtidas. Brubakk & Wilkinson. 1997:47) das empresas que produzem.2-Question‡rios de opini‚es e atitudes A 3. de acordo com certa regra (Kaplan:1975). Tanto as atitudes quanto as opini‚es carecem de a•„o. ser top/down. sobre algo ou alguƒm (Ander-Egg:1978 ) .6-An‡lise dos dados coletados A 3.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 185 Ap‡ndice 3 Question†rios de Opini•o e Atitude Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a) entender como implantar processo para medir opini‚es ou atitudes. e tal percep•„o ƒ. esta ƒ avaliada polimetricamente (A express„o “polimƒtrico” aplica-se a texto “formado de versos de v‡rias medidas” mas. estimulam a melhoria cont†nua. A medi•„o de opini‚es e de atitudes. uma opini„o representa uma posi•„o mental consciente. Neste sentido tais indicadores induzem a estratƒgia em toda a organiza•„o e devem. o que se esperava do servi•o. b) projetar um question‡rio. Os indicadores tambƒm respondem ao gestor se ele est‡ ou n„o atingindo suas metas.1-Conceitos fundamentais sobre question†rios Š importante para um Administrador saber medir as opini‚es e atitudes de um determinado p‰blico alvo de um segmento do seu mercado. reduzem a dissonŒncia de focos (desentendimento quanto ao que ƒ ou n„o importante) e disseminam o uso universal de conceitos.1-Conceitos fundamentais sobre question‡rios A 3. induzem os comportamentos desejados (Nos funcion‡rios ou noutros prestadios da empresa). Uma atitude ƒ essencialmente uma disposi•„o mental em face de uma a•„o potencial (Mann: 1970). E tais indicadores s„o importantes para as organiza•‚es especialmente quando se destinam a elevar o desempenho atuando como indutores de comportamento (Hronec. portanto. Quando n„o se disp‚e de um processo direto de medi•„o  e isso ocorre usualmente com aspectos subjetivos  ƒ necess‡rio recorrer ao uso de escalas. pois trata-se de quantificar elementos que t€m caracter†stica nitidamente subjetiva. Este instrumento ƒ tambƒm aplic‡vel para clientes internos. Uma percep•„o polimƒtrica de um servi•o pelos clientes. como elas est„o se saindo. requer um processo especial.produtoras de produtos predominantemente intang†veis . Ander-Egg (p. avalia•„o essa que estabelece uma rela•„o entre tr€s elementos: 1. quantitativamente. sempre. Estas caracter†sticas dos indicadores tornam-nos relevantes para as organiza•‚es prestadoras de servi•os (produtos predominantemente intang†veis) ou para as plataformas de servi•o (Kin & Mauborgne. neste caso tem uma aplica•„o neolog†stica: poli+metro = m‰ltiplas mƒtricas. As empresas de servi•o . significa uma m‰ltipla percep•„o deste quanto ˆs suas caracter†sticas). Isto ƒ: dada uma ‰nica realidade (produto intang†vel).7-Resumo A 3.1994. A 3. Jung (1971). que ƒ enf‡tico ao afirmar que “um servi•o ƒ. isto ƒ.5-Projeto de um question‡rio. expressar tais opini‚es e atitudes que s„o de †ndole qualitativa. expressam o que deve ser feito e informam ˆs pessoas. produtos tang†veis. o que n„o invalida a sua aplicabilidade ˆ produ•„o de servi•os. ou acontecimentos ou situa•‚es.141) afirma que a escala foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opini‚es na forma mais objetiva poss†vel. A importŒncia para o julgamento do servi•o j‡ foi discutida por Zarafian (1999). aponta algumas outras caracter†sticas dos indicadores: comunicam os resultados das a•‚es realizadas. influenciada pelo estilo cognitivo do cliente. individualmente e em grupo. sempre. o uso de uma linguagem comum. Myers (1995). N„o s… isto: Hroneck (1994:9). abordaram a quest„o dos tipos psicol…gicos que consideram a forma como os indiv†duos percebem e julgam a realidade que os envolve. Medir opini‚es e atitudes implica construir indicadores que sejam capazes de. (2) os resultados efetivamente produzidos e (3) a validade da produ•„o do servi•o. 1997).

Muitos autores fazem uso de um maior n‰mero de diferenciais: as escalas Likert (1-7). O uso dos question‡rios de opini‚es e atitudes . para o primeiro caso pode-se usar avalia•‚es baseadas na interven•„o dos clientes e em relat…rios n„o-estruturados e. de Dood. d) ruim e e) pƒssimo. muito agrad‡vel. um diferencial de 7 pontos: 1. 5. dado um conjunto de proposi•‚es. a escala Likert. geralmente do tipo: a) …timo. solicita do respondente que a uma dada afirmaÄÇo expresse o seu grau de concordância. (2) de intensidade. marcando aquela que mais se aproxima da sua atitude ou opini„o. 1995. Com efeito. c) regular. s„o muito usadas. certamente. tanto para aferir aspectos internos quanto externos . Escala tipo Thurstone.tambƒm designados por escalas . Para o autor. com sete diferenciais semŒnticos ou as escalas Likert (0-10) com onze diferenciais . O continuum ƒ considerado uma escala psicol…gica onde os valores atribu†dos aos est†mulos est„o posicionados. in‰meras tƒcnicas que transformam uma sƒrie de fatos qualitativos em fatos quantitativos ou vari‡veis. ƒ a de Likert. de Crespi). (4) de Thurstone. s„o mais precisos quanto ao estabelecimento do valor. e 7. um dado est†mulo n„o desperta sempre o mesmo processo discriminat…rio.ligeiramente agrad‡vel. 3. reconhece gradiente e reconhece a situa•„o intermedi‡ria”. (5) de Guttman e (6) de Likert. mostra que a avalia•„o da satisfa•„o do cliente ou da qualidade interna ƒ diferenciada quando se considera servi•os profissionais (mais intang†veis) e servi•os de massa (menos intang†veis). em servi•os. conquanto sujeita ˆ interpreta•„o subjetiva e diversa da realidade pelos pesquisados. os sujeitos pesquisados s„o instados a escolher entre diversas op•‚es. Gremler et al. Em Marconi & Lakatos (1986:88). A 3. para o segundo. Pereira destaca que o sucesso da escala Likert deve residir no fato de que “ela tem a sensibilidade de recuperar conceitos aristotƒlicos da manifesta•„o de qualidades: reconhece a oposi•„o entre contr‡rios. as pessoas podem reagir de maneira diferente a um mesmo est†mulo em momentos diferentes. Escala tipo Likert. 4. O uso de QOA ƒ potencialmente intenso. muito desagrad‡vel. mas n„o possuem muitas vezes associa•„o alguma com as emo•‚es presentes na atmosfera da presta•„o do servi•o. por causa das varia•‚es momentŒneas no organismo dos indiv†duos. 2. A 3. com adapta•„o apropriada. pode-se encontrar algumas. portanto. pode ser usado por departamentos e divis‚es dentro da empresa para apurar a qualidade de servi•o dos empregados Silvestro (1999) ao discutir a tipologia dos servi•os ao longo de uma diagonal volume-variedade. Com a escala Likert. Por exemplo. Thurstone (1959). extremamente agrad‡vel. (3) de distŒncia social (de Bogardus. Este valor ƒ apresentado na forma de um ranking da prefer€ncia do indiv†duo pelos est†mulos no continuum psicolágico. ˆs quais se pode aplicar processos de mensura•„o e de an‡lise estat†stica. O autor acredita que. Para os servi•os profissionais o foco ƒ no desempenho da equipe. identificando qual dos est†mulos tem maior valor para ele.. atribuindo valores mais altos ou mais baixos a esses est†mulos.igualmente agrad‡vel e desagrad‡vel. enquanto que para servi•os de massa ƒ sobre o controle do sistema. distingue ou reage a um est†mulo. A aplica•„o de QOA buscando indicadores de origem qualitativa. Com a aplica•„o da lei pode-se capturar o valor que o indiv†duo atribui a um mesmo est†mulo em momentos diferentes (comparado a est†mulos diferentes) no seu continuum psicolágico. Um dos mais conhecidos e referenciado ƒ o SERVQUAL de Zeithaml et al. Ander-Egg (1978:142) indica seis tipos de escalas: (1) de ordena•„o (de pontos.ligeiramente desagrad‡vel.em servi•os ƒ intenso. pelo uso. formulou uma lei que tem a capacidade de medir as “diferen•as discriminat…rias” de um mesmo est†mulo no continuum psicolágico do indiv†duo. sistemas formais de avalia•„o por meio de question‡rios estruturados e checklists.4-Diferencial sem‚ntico . Estes ‰ltimos afirmam que o SERVQUAL.2-Question†rios de opiniŠes e atitudes A busca e o uso de indicadores muitas vezes exige a aplica•„o de question‡rios de opini‚es e atitudes que s„o muito usados.extremamente desagrad‡vel.186 Manuel Meireles medida o procedimento utilizado para gerar os resultados seguiu um curso considerado v‡lido para cada um dos atores envolvidos na presta•„o de servi•o? A 3. que s„o os processos pelo qual o organismo identifica. A escala Likert  como qualquer outra escala fundamenta-se no estabelecimento de premissas de relaÄÇo entre atributos de um objeto e uma representa•„o simb…lica desses atributos. em 1932 prop•s uma escala de cinco pontos que se tornou paradigma “da mensura•„o qualitativa” no dizer de Pereira (1999:65). certamente contribui mais e decisivamente do que o uso de parŒmetros quantitativos. que. A estas categorias se d‡ o nome de diferencial semântico. (1990) que continuamente recebe cr†ticas e sugest‚es de melhoria (Parasuraman. de compara•‚es bin‡rias).1994).especialmente associados ˆ percep•„o dos clientes.3-Tipos de escalas e Escala Likert H‡ in‰meros tipos de escalas. 6. de classifica•„o direta. Estes. o indiv†duo atribui valor a um est†mulo por meio de processos discriminat…rios. Essa abordagem nos leva ˆ lei do julgamento comparativo de Thurstone que incita um indiv†duo a julgar os est†mulos em pares. Assim. b) bom. A mais not‡vel.

3-neutro. Faz uso de uma escala tipo Likert (1-6). abaixo das nossas expectativas” e 6 correspondia a “excedeu nossas expectativas”. para avaliar. Os entrevistadores . 2-concordo em parte. ruim/bom. sugest‚es criativas. amigo/inimigo. partindo de oito dos 15 formulados por Boshoff. 5-desaprovo totalmente 1-satisfeito totalmente. desde o mais baixo n†vel ao mais elevado. desde o mais baixo n†vel ao mais elevado. tudo/nada. Selltiz (1975: 23) ilustra as circunstŒncias da realiza•„o de um “teste-piloto”: Enquanto se criava a ficha de entrevista. alegre/triste. distribu†das em quatro dimens‚es que avaliam perdas sociais. 5-totalmente insatisfeito 1-significativamente mais importante. ˆ semelhan•a da escala de Likert fazem uso de diferenciais sem‚nticos. Siqueira. justo/injusto. de Siqueira (1995). Escala de Inten•„o de Rotatividade de Siqueira et al (1997). Pereira (1986:50) aponta alguns opostos expressivos: Grande/pequeno. vivo/morto. branco/preto. dif†cil/f‡cil. satisfa•„o percebida. puro/impuro. Rela•„o entre tecnologia inovadora e a performance da manufatura. Os quatro fatores da escala det€m †ndices de precis„o satisfat…rios. de Paul & Suresh (1996) Qualidade Interna do Servi•o de Reynoso & Moores (1995) centrando seu estudo sobre o cliente interno. empatia. natural/artificial. O atributo credibilidade foi avaliado por meio de sete parŒmetros: honestidade. O teste-piloto idealmente ƒ aplicado em uma pequena amostra do p‰blico-alvo. 4-menos importante. grosso/fino. 1995). profissionais.2-satisfeito em parte. 2-mais importante. condi•„o f†sica dos equipamentos. 4-desaprovo em parte. de investimentos feitos na organiza•„o e de retribui•‚es organizacionais. marcando aquela que mais se aproxima da sua atitude ou opini„o. escuro/claro. com a promo•„o e com a natureza do trabalho. Durante o mesmo per†odo. 5-significativamente menos importante Para maiores estudos sobre o grau diferencial semŒntico. forte/fraco.5-Projeto de um question†rio Sempre que poss†vel deve-se usar question‡rio que j‡ tenha sido validado. alto/baixo. auto-treinamento. apar€ncia. 18 itens. credibilidade. estilo de comunica•„o. ‰til/in‰til. incerto/certo. Misterek et al. Os oito atributos usados por Burgers et al. em hospitais p‰blicos e privados atributos tais como cortesia. e confidencialidade. 3-neutro. por meio de 13 atributos. um dos membros da equipe come•ou a dar os primeiros passos para conseguir os entrevistadores experimentados que seriam necess‡rios para obter os dados em tempo razo‡vel. com colegas de trabalho. Š recomend‡vel que se fa•a um “teste-piloto” com o objetivo de avaliar a efici€ncia do instrumento e do processo de coleta de dados. falso/verdadeiro. cinco fatores: satisfa•„o com o sal‡rio. Qualidade de Call centers de Burgers et al. inteligente/burro. Escala de Comportamentos de Cidadania Organizacional. Mirlene Siqueira (2001) aponta algumas escalas que podem ser utilizadas: Comprometimento Organizacional Afetivo. 5 itens. Os sujeitos pesquisados s„o instados a escolher entre diversas op•‚es. cinco fatores: coopera•„o com colegas. capacidade de reconhecer outros valores e consist€ncia. acesso. de Siqueira (1995) com 15 itens. duro/mole. bonito/feio. recomenda-se Boyd &Westfall (1978) e Pereira(1986). contƒm 15 frases que descrevem perdas ou custos associados ao rompimento das rela•‚es de trabalho com a organiza•„o. (1992). Satisfa•„o no Trabalho.71 a 0. 4-insatisfeito em parte. (2000).Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 187 Diferenciais semŒnticos s„o geralmente apresentados variando qualitativamente em grau. As pesquisas de opini„o. referem-se a: tempo. Comprometimento Organizacional Calculativo de Siqueira (1995). largo/estreito. A 3. e caro/barato. Diferenciais semŒnticos s„o geralmente apresentados variando qualitativamente em grau. quente/frio. atitude do staff e explana•„o. perfeito/imperfeito. livre/preso. N„o h‡ um padr„o para a descri•„o do diferencial semŒntico. mas os modelos abaixo s„o muito usados: 1-concordo totalmente. capacidade de confiar nos outros. empowerment. 3-igualmente importante. muito/pouco. limpo/sujo. Teste piloto. as amostras de mulheres que deveriam ser entrevistadas estavam sendo obtidas na lista de locat‡rios dos conjuntos. fidedignidade. embora se possa fazer um question‡rio espec†fico para avaliar opini‚es e atitudes de um p‰blico alvo especial. prote•„o ao sistema e cria•„o de clima favor‡vel ˆ organiza•„o no ambiente externo. capacidade de aceitar decis‚es de outros. N„o h‡ um padr„o para a descri•„o do diferencial semŒntico mas ƒ recomend‡vel ter em conta os valores opostos. materiais e produtos. variando entre 0.78 Comprometimento Organizacional Normativo de Siqueira (2000). com a chefia. onde 1 correspondia a “completamente falho.

Este prƒ-teste tambƒm serviu para uma revis„o final do instrumento.0000 Reliability Coefficients Alpha = . A 3.3184 76. realizou-se um “teste-piloto”. Fizeram-se modifica•‚es na ficha de entrevista.1438 3035253.0302 12589418.2246 7742.x oferece alƒm do coeficiente Alpha de Cronbach outros testes de consist€ncia como mostra a figura A 3.3108 649522. A validade foi acessada de forma subjetiva e a confiabilidade atravƒs do coeficiente Alfa de Cronbach (ver Cronbach. cuja fun•„o foi acessar.8516 Fig.0766 29873. O resultado obtido do teste de confiabilidade foi de Alpha = 0. coment‡rios sobre o question‡rio principal. as que precisavam ser cuidadosamente controladas para evitar antagonismo dos entrevistados. R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S S C A L E (A L P H A) Analysis of Variance Source of Variation Between People Within People Between Measures Residual Total Grand Mean Sum of Sq. Observar que o SPSS 14. realizaram entrevistas com um pequeno n‰mero de senhoras brancas em conjuntos residenciais semelhantes aos que tinham sido selecionados para o estudo.60 ƒ j‡ adequado para exprimir uma boa consist€ncia. bem como um maior refinamento e alinhamento do question‡rio com o prop…sito da pesquisa. podese fazer uma espec†fica.9924 29007. Vieira & Mello (2001) realizaram um teste de consist€ncia e expressaram-no da seguinte forma: O instrumento utilizado foi prƒ-testado. a fim de superar tais dificuldades Valida€•o da escala.188 Manuel Meireles eram estudantes p…s-graduados de assist€ncia social e psicologia.1444 12128564.50. As informa•‚es coletadas serviram para acessar a validade e confiabilidade do question‡rio. 1951). Fig. . dois ou tr€s dos entrevistadores mais experimentados. A validade subjetiva foi coletada por meio de um instrumento.2 Exemplo de output parcial da fun•„o Reliability Analysis no SPSS.3958 . O software SPSS 14.de Cronbach . Poucas foram as observa•‚es. e o julgamento final apontou para a qualidade do conte‰do das escalas.5296 15 items Standardized item alpha = . A 3. Logo que a ficha de entrevista apresentou uma forma que parecia razoavelmente satisfat…ria. Quando n„o se dispuser de uma Escala j‡ desenvolvida e validade.7917 DF 28 406 14 392 434 Mean Square 16459. 304.83. de ju†zes.1. Evrard et alli 1993 entendem que 0.8763 Q Prob.2. O valor alfa varia de 0 a 1. Embora n„o haja um valor definido como sendo o alfa m†nimo. Malhotra (1993) considera como satisfat…rios os †ndices de confiabilidade acima de 0. as que n„o pareciam provocar a informa•„o que se pretendia obter.1 Testes de consist€ncia no SPSS.x tem a fun•„o Reliability Analysis que possibilita a an‡lise de confiabilidade de um instrumento de coleta.1740 9093311. 1951). Como se esperava. mas neste caso ƒ altamente recomend‡vel que se verifique a consist€ncia interna dela utilizando por exemplo o alfa de Cronbach (Cronbach. Para medirmos a consist€ncia ou confiabilidade de um indicador podemos utilizar o coeficiente . indicando uma alta consist€ncia interna da escala. essas entrevistas-piloto indicaram as quest‚es que n„o estavam claras. Um output no SPSS para o Alpha de Cronbach se assemelha ao ilustrado pela figura A 3. 460854.

Nesta ‰ltima o diferencial semŒntico apresenta-se apenas como um gradiente que vai de 0= baixa exist€ncia a 10=alta exist€ncia.: V. A superior refere-se a uma escala Likert (1-5) e a segunda uma escala Likert (0-10). . propriamente dito. orienta•‚es para o preenchimento. bastando. Assinale: DT (Discordo Totalmente) se entender que a afirma•„o ƒ totalmente contra o seu entendimento. na dissertaÄÇo. Sa. Muitas vezes a aplica•„o ƒ por outras pessoas ou por meio de e-mail ou correio. para responder ao questionÑrio anexo. disponibilizar seu endereÄo em espaÄo práprio ao final do questionÑrio. ƒ composto de proposi•‚es. De forma geral o question‡rio ƒ produzido para ser apresentado ao potencial respondente. D (Discordo em parte) se entender que a afirma•„o ƒ parcialmente contr‡ria ao seu entendimento. . com espa•o para a opini„o do respondente. se for o caso: Sua resposta Ö muito importante para nás na medida em que possibilitarÑ o exercÉcio de um melhor atendimento. por meio de metodologia especÉfica. serÑ remetido um sumÑrio executivo dos resultados obtidos. para tal. Instru€Šes de preenchimento. Convƒm que o question‡rio possua um caput solicitando a resposta e. Atenciosamente. tendo uma reda•„o do tipo abaixo. C (Concordo em parte) se entender que a afirma•„o est‡ parcialmente de acordo com o seu entendimento. O respondente deve receber. foi selecionado. Convido-o. a participar da pesquisa que nossa empresa estÑ desenvolvendo para pretende investigar nossa qualidade de atendimento. certamente impossÉvel agradecer de forma adequada o tempo que o questionÑrio lhe tomarÑ  nÇo mais de dez minutos.3 mostra duas t†picas avalia•‚es por meio de Escalas tipo Likert. O corpo do question‡rio.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 189 Caput do question†rio. I (Indiferente) se entender que a afirma•„o possui aspectos discordantes e concordantes com o mesmo peso. tambƒm. A figura A 3.      Apresenta€•o das proposi€Šes. CP (Concordo plenamente) se entender que a afirma•„o est‡ totalmente de acordo com o seu entendimento. para nás. Observe-se que ƒ poss†vel combinar diversos tipos de escalas num ‰nico question‡rio. nÇo farÑ referàncias especÉficas ao seu nome ou a algo que possa constituir vÉnculo. se desejar. No ‰ltimo par‡grafo era feita a garantia de que as informa•‚es seriam tratadas com sigilo: As informaÄÅes recebidas serÇo tratadas de forma sigilosa e o conteÜdo a ser divulgado. instru•‚es referentes ao preenchimento. assim. como por exemplo: Instru€Šes: Cada uma das quest‚es de n‰meros 3 atƒ 44 apresenta uma afirmativa requerendo que voc€ aponte com um X a alternativa que est‡ mais de acordo com o seu entendimento. Caso seja recomend‡vel e poss†vel pode-se acrescentar um outro par‡grafo: Como retribuiÄÇo ao esforÄo de cooperaÄÇo. ç.O question‡rio deve ser acompanhado de uma introdu•„o com objetivo de solicitar a participa•„o do pesquisado. O primeiro par‡grafo deve informar ao respondente qual ƒ o objetivo da pesquisa: Prezado Sr. O segundo par‡grafo deve incentivar o respondente ˆ devolu•„o do question‡rio.

S„o dados qualitativos. Consideremos o seguinte exemplo. considerando a sua ClÇnica 01-O sistema de remunera€•o da organiza€•o recompensa os atos de compet„ncia 02-A organiza€•o † fortemente orientada para resultados 03-Hƒ um sistema de avalia€•o que permite diferenciar o bom e o mau desempenho 04-A organiza€•o equilibra adequadamente a preocupa€•o com resultados financeiros. Conceito C). Evitar o uso de proposi•‚es negativas. Gradua•„o (Sargento. A 3.Desempenho acad€mico (Conceito A.1. Alguns autores. Exemplos: 1. Desta forma os dados coletados com escalas deste tipo aceitam apenas alguns tratamentos matem‡ticos ou estat†sticos (testes n„o-paramƒtricos): Mediana Percentis rs de Spearman t (tau) de Kendall W de Kendall Os dados obtidos por meio de escalas tipo Likert s„o categ…ricos ordinais. marque 3 caso avalie estar numa posi•„o intermedi‡ria. demonstrou dominar o conteŒdo O conteŒdo fornecido † prƒtico para a minha vida profissional Considere as proposiÄåes abaixo e faÄa uma avaliaÄÅo quanto ao grau de existância. Cabo. que v„o desde a nota 1 ˆ nota 5.5. (2003) argumentam que as escalas tipo Likert com 11 pontos. e 2 ou 4 no caso de estar entre uma das posi•‚es extremas e a central. assimƒtrica e transitiva. isto ƒ: pode-se apenas saber a ordem de prefer€ncia do respondente.190 Manuel Meireles Quanto ao conteädo: O conteŒdo fornecido † relevante para a minha vida profissional Recebi informa€•o atualizada O Prof. A 3.1-Sistema de LideranÄa 1. Um outro poss†vel modo de apresenta•„o das quest‚es ƒ o modo apresentado na fig.6-An†lise dos dados coletados Avari‡veis categ…ricas Ordinais (ou por postos) permitem apenas estabelecer certo tipo de rela•„o (estabelecer uma ordem de prefer€ncia indicada pelo s†mbolo >). Status s…cio.econ•mico (Classe Alta. Independentemente da forma de apresenta•„o. Os l‡deres est•o continuamente envolvidos com os funcionƒrios no estabelecimento de metas. verifica€•o dos resultados.3: Exemplos de question‡rios com escalas tipo Likert. . Uma forma de analisar os resultados obtidos ƒ considerar o porcentual de respostas obtidas para cada coluna do diferencial semŒntico. o respondente recebe instru•‚es para marcar 1 ou 5 caso se alinhe integralmente com uma das proposi•‚es ˆ esquerda ou ˆ direita. Neste caso. como mostra o esquema contido na figura A 3. Esta ‰ltima ƒ irreflexiva. J reskog & S rbom (1996:239) defendem que os dados provenientes de escala Likert s„o de natureza estritamente ordinal e apenas podem ser tratados com testes n„o paramƒtricos. j‡ permitem que o tratamento das vari‡veis como se fossem quantitativas cont†nuas. A 3. a escala Likert deve oferecer proposi•‚es coerentemente arrumadas.4: Modelo de apresenta•„o de Escala tipo Likert. 3. 2. Lideran€a 5 1. H‡ um conjunto de poss†veis respostas. A 3. considerando a possibilidade de n„o aplic‡vel (NA). Os dados oriundos das escalas tipo Likert permitem apenas a rela•„o de equival€ncia (=) e a rela•„o de compara•„o (>). com as pessoas e com a inova€•o 05-As pol‡ticas e prƒticas de recursos humanos estimulam as pessoas a se preocuparem com a aprendizagem cont‡nua DT D I C CT Baixa 0 1 2 3 4 5 6 7 Alta 8 9 10 Fig. de forma que. Conceito B. Fig. competindo a estes decidir sobre quest‚es operacionais. estimulando e orientando as pessoas para melhores resultados.1-Envolvimento pessoal dos lÇderes 1 NA 1 2 3 4 5 N•o hƒ um envolvimento constante dos l‡deres com os funcionƒrios. sejam valorizadas sempre as alternativas mais ˆ direita. como Gon•alves Filho et al. Soldado).4. por exemplo. Classe Mƒdia).

gerente. Exemplos: nacionalidade (portuguesa. 1999 p. universitƒrio). Por exemplo: peso. secundƒrio. profiss•o (administrador.Tipologia de vari‡veis. engenheiro. sem fra€‚es.. tempo m†dio de chamadas telefŠnicas em minutos. Anƒlise de dados Qualitativos.. classe social (A.8 30. C. repete-se a pesquisa..0 16. pintor. Exemplos: n‡vel escolar (primƒrio. P2 e P3) numa determinada data denominada D0. diretor). argentina. Obtƒm os seguintes resultados: Resultados da Pesquisa em D0 I D C CT Somas ProposiÄÅo DT 12 1 5 8 4 30 P1 5 P2 4 7 10 4 30 8 P3 3 3 9 7 30 (%) 8.9 16. quantidade de alunos numa sala.) Cont‡nua Categ‰rica Nominal Qualitativa Categ‰rica Ordinal Fonte: Julio Pereira. etc Categorias.7 27.. Uma Cl†nica pesquisa seus pacientes para investigar a qualidade do atendimento por meio de tr€s proposi•‚es (P1.) Categorias que possuem uma rela€•o com outras categorias.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 191 Discreta Quantitativa NŒmeros inteiros. A 3. etc NŒmeros que podem assumir valores fracionƒrios. como em contagens. n•o tendo rela€•o com outras. S•o Paulo: Edusp. brasileira. Os resultados porcentuais nas duas datas s„o os seguintes: .). na data D1... Exemplos: nŒmero de filhos. sendo que cada categoria † independente. n‡vel hierƒrquico (operador. supervisor.B.5.7 100 Algum tempo depois. nŒmeros de pe€as produzidas por uma mƒquina numa hora.44 Fig.

2 62.8 30 16.4 Uma das formas de analisar a evolu•„o dos resultados ƒ considera-los dicotomizados em “discordantes” e “concordantes”.9 20.2 20.3 7.5 I DT D C CT 6.192 Manuel Meireles AvaliaÄÅo da qualidade do atendimento por meio de Escala Likert (1-5) (% respostas) I DT D C CT D0 8.9 20.7 27. .2 45. A 3. A escala tipo Likert ƒ adequada para captar a opini„o ou atitude de determinados p‰blicos-alvo.5 60.7 D1 I DT D C CT 6.9 16.8 30 16.2 45.2 20.4 D1 Discordantes Concordantes 37. AvaliaÄÅo da qualidade do atendimento por meio de Escala Likert (1-5) (% respostas) I DT D C CT 8.3 7.9 16.7-Resumo Os indicadores qualitativos requerem escalas adequadas para serem “traduzidos” numericamente.7 D0 Discordantes Concordantes 39.8 Nesta tƒcnica. Varia•‚es de opini„o ou de atitude ou mesmo percep•‚es de clientes s… podem ser analisadas ˆ luz de instrumentos adequados.7 27. os valores atribu†dos ˆ coluna “indiferente” s„o repartidos: metade para discordantes e metade para concordantes.

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V. USP/UNICAMP/CEBRAP. iv Os parŒmetros s„o aplicados para obter a proporcionalidade estƒtica de misses. N„o se refere a custo ou a tempo. reagir. set 1995. Delivering quality service: balancing customer perceptions and expectations. que para determinar o comprimento de um objeto ƒ preciso executar certas opera•‚es f†sicas.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 197 VIEIRA. 1890): “A palavra pr‡tica comporta sem d‰vida um sentido mais extenso. ƒ objeto de uma escolha deliberada de Alfred Espinas (Les origenes de la technique. que v„o alƒm da alus„o ˆ ess€ncia que se procura definir. O uso de uma abordagem de Core Competencies na identifica•„o de oportunidades de diversifica•„o. ao aplicar o conceito a qualquer situa•„o concreta. por n…s ou por outrem. na medida em que um indicador requer opera•‚es para estabelecer a medida. 1996. 1992. YU. S„o Paulo: Zarco. (Ver Hegenberg. BITNER. indicadores. p. (Glennon. O parŒmetro estatura requer que a altura do umbigo seja 1/ (§ (1 + 5 )) da altura total. para designar a ci€ncia desta ordem de fatos no seu conjunto.. 24 de cintura e 38 de quadris. 24 e 38 s„o quantificadores de parŒmetros. Contrap‚e-se a uma descri•„o subjetiva. mas ao “jeito” como o cliente deseja que o servi•o seja prestado. ix Linguagens que manipulam os dados de forma modular..Universitƒ de Paris – Dauphine. Services Marketing: integrating customer across the firm. A estratƒgia e o sucesso nas empresas.106). 03/12/1999. Ela fornece. G. Sƒrgio B. M. V. Este mesmo autor j‡ afirmava (em Logic. v vi vii Neste caso se estaria captando valores referentes ˆ maneira de ver. United Kingdom: John Wiley & Sons. de fama milenar. Valor. 1882) o termo praxeologia na sua significa•„o contemporŒnea. Multicriteria Decision-aid. Semin‡rio tem‡tico interdisciplinar. credo. 1974. nem baixas nem altas. corresponde ao chamado “n‰mero de ouro”. 1999: 409). de idƒias ou princ†pios de quem o observa ou interpreta.J. S. PARASURAMAN. A . 1992. As regras do mƒtodo sociol…gico. Pessoas de estatura normal. P. 2001 VINCKE P. ii Empregue pela primeira vez por Louis Bourdeau (ThÖorie des sciences. 1982: 479). R S. ZEITHAML . ZACCARELLI. x xi Sub-atributos s„o unicamente componentes de atributos. ao t†tulo de Miss Universo em 1954. S„o Paulo. A idƒia central do operacionismo (Bridgman. Os valores 36. 1951) ƒ simples: n„o conhecemos os significados de um conceito a menos que possamos especificar as opera•‚es que foram realizadas. 2000.Aspects Methodologiques et Guide d’Utilisation. W... na qual o objeto ƒ descrito n„o como ele ƒ na realidade. Forma•„o e Composi•„o do Conjunto de Considera•„o: Uma Investiga•„o Emp†rica Sobre a DinŒmica da Escolha de Marcas de Provedores de Acesso ˆ Internet. mas de acordo com as prefer€ncias de gosto. apresentam seu umbigo a 1/ (§ (1 + 5 )) da sua altura. 1927). S„o Paulo: Saraiva. iii O termo operacional remete ao conceito de operacionismo  fruto direto do positivismo l…gico defendido pelo C†rculo de Viena. LAMSADE . ELECTRE TRI . ZACCARELLI. The nature of some of our physical concepts. 4a sess„o: Trabalho e produtividade no terci‡rio.proposi•„o que se situa na base do nosso mƒtodo . sentir.76). Na medida em que est‡ associado a alguma fun•„o (equa•„o) na qual cumpre o papel de parŒmetro. A.foi das que provocaram mais controvƒrsias. B. 1990. pr…pria de cada usu‡rio.1. O valor § (1 + 5 ).. . New York: Free Press. ZARAFIAN. Houve quem achasse paradoxal e escandaloso que tivƒssemos assimilado ˆs realidades do mundo exterior as realidades do mundo social" (Durkheim. L. New York: McGraw-Hill. Paris: France: Ed. 2000 ZEITHAML. A brasileira tinha 36 polegadas de busto. portanto. BERRY. um termo excelente: a praxeologia” (Gazeneuve e Victoroff. E.O. viii Disse ele: "A proposi•„o segundo a qual os fatos sociais devem ser tratados como coisas . In: Revista Brasileira de Administra•„o ContemporŒnea (Anais do 19Ÿ ENANPAD) vol. C. A express„o n„o tem a conota•„o valorativa. NOTAS: i Hegenberg discute alguns princ†pios para a formula•„o de defini•‚es apropriadas. Rio de Janeiro: Anpad. s„o consideradas linguagens orientadas a objeto. In: Anais do XXV Enanpad.. Sƒrgio B. Convƒm a todas as manifesta•‚es coletivas do querer. p. organiza•„o e compet€ncia na produ•„o de servi•o. ˆ inexist€ncia de circularidade e n„o utiliza•„o de linguagem obscura ou metaf…rica. n7.. Document du nŸ 74. como as linguagens C++. Visual Basic e outras. Estratƒgia moderna nas empresas. Ficou famoso o caso da candidata brasileira Martha Rocha.. e. Š neste sentido que deve ser entendido o termo operacional. WILK. Para os ju†zes era necess‡rio que os parŒmetros busto e quadris fossem iguais. tanto ˆs que s„o espontŒneas como ˆs que s„o refletidas. MELLO.

informatiza•„o de um determinado setor da empresa. s„o denominadas de mƒtricas”. Org. On the definition of social indicators. 1986. atƒ ao n†vel em que se descreve a a•„o que o operador deve realizar. Olsen. lan•amento de um novo produto. repetitivo. assim.C. xiii Carlisle. Entropia administrativa: tend€ncia para a desordem. xxxiv Tem o objetivo de reunir num ‰nico departamento todos os que trabalham utilizando-se de uma tƒcnica ou habilita•„o especial. recursos envolvidos e qualidade". na medida em que s„o atividades repetidas. Ou seja: a caracter†stica principal de um projeto ƒ de que ƒ algo com in†cio.W. aqui o conceito de que fator cr†tico de sucesso ƒ causa pertinente a algum processo ou projeto vinculado ao escopo de vantagem competitiva. The American Sociologist. Exemplo: Departamento de Novos Produtos. ˆs 8:00h da manh„ (processo di‡rio). O fluxograma expressa o conjunto de atividades repetitivas inerentes a um processo.6. O processo ƒ. os indicadores associados aos fatores cr†ticos de sucesso s„o. Recomenda-se a leitura de Carlos Amƒrico Alves Pereira: O diferencial semŒntico. Washington: American Marketing Association. por exemplo. Shaw. Departamento de Marketing. dist‰rbios de ruas. Mindlin. xix xx No sentido de poderem ser administradas separadamente Vargas (1998:5) apresenta o conceito de projeto como sendo "um empreendimento n„o repetitivo. indiv†duo com personalidade predominantemente alfa. Este termo. A padroniza•„o fixa um conjunto de tarefas que devem ser executas sempre da mesma forma. migra•‚es. isto ƒ. meio e fim. s„o geralmente padronizados.198 Manuel Meireles xii Aguinaldo Fernandes afirma que “medidas. de modo que o resultado da tarefa seja previs†vel e possua a qualidade prevista. A.322-5. R. . v. Sinais de inquieta•„o e excitabilidade humanas tais como: guerras. sendo conduzido por pessoas dentro de parŒmetros prƒ-definidos de tempo. expedi•‚es. In: Social indicators and Marketing. Exemplos: Departamento de Compras. na disciplina de Engenharia de Software. meio e fim. Departamento de Vendas. 1979. Ver Faria. 1989.215-27 xxxii xxxiii Tambƒm denominada agrega•„o pelo prop…sito dominante. 1972. Idem. entretanto j‡ foi universalmente incorporado por outras matƒrias. e abertura das portas ao p‰blico. que se destina a atingir um objetivo claro e definido. xv xvi Quando se afirma que o v†nculo n„o seja causal. dentro das organiza•‚es: emiss„o de Nota Fiscal a cada produto vendido (processo que se repete a cada vez que se vende um produto ou mais). Assim ƒ poss†vel utilizar os melhores conhecimentos dispon†veis. pp. š Shonfield e S. Londres: Heinemann. realizar melhor a divis„o do trabalho e mecanizar as rotinas. S„o exemplos de processos. Henderson. revolu•‚es. etc. xiv O nome ƒ proposto em decorr€ncia de um coment‡rio de Bateson apud Wurman (1995:183): “ A forma de extrair sentido de dados brutos ƒ recorrer ˆ compara•„o e ao contraste para captar as diferen•as”. ORG. xxiii Adota-se assim. pp. pois ƒ baseada no critƒrio de agrupar em um s… …rg„o todas as entidades e atividades que visem ˆ mesma finalidade. xxii Muscat & Fleury (1993) conceituam fatores cr†ticos de sucesso como sendo “vari‡veis nas quais a empresa precisa necessariamente ter bom desempenho para dar sustenta•„o ˆ estratƒgia competitiva”. xxi O processo pode ser definido como uma seq•€ncia clara e l…gica de etapas ou a•‚es sistem‡ticas que geram um determinado resultado. de forma geral. xxiv xxv xxvi xxvii Apud Carley. Entretanto esta n„o ƒ uma concep•„o ‰nica. Geralmente a denomina•„o identifica o pr…prio objetivo. The use of social indicators in municipal governement. Se tal rela•„o causal fosse observada bastaria sugerir ao principal executivo da empresa que casasse-edescasasse para que com isso elevasse o RSI da empresa. de fato os mais relevantes para o sucesso na competi•„o. E s„o enf‡ticos ao afirmarem que. aplic‡veis a qualquer indicador. Presumindo que os indicadores desvinculados possam propender para esta caracter†stica. Social indicators: a rationale and a research framework. apud Carley p. tais propriedades s„o. Os projetos devem ser desdobrados atƒ ao n†vel da a•„o operacional. caracterizado por uma seq•€ncia clara e l…gica de eventos. D. Land K. na realidade. com in†cio. Os processos dentro de uma organiza•„o. E. xxix xxx xxxi A rigor esta propriedade se confunde com validade. Ottawa: The Economic Council of Canada.34 xxviii Embora aplic‡veis a indicadores de desempenho. In Social Indicators and Social Policy. S„o Paulo: Žtica. proporcionando a maior especializa•„o tƒcnica. a designa•„o lhes foi atribu†da. Clewett e J. custo. 1974. Departamento de Pessoal. C. quer-se dizer diretamente causal. E o autor aponta exemplos de projetos: instala•„o de uma nova f‡brica. xvii xviii N†vel de pr‡ticas n„o-normais. The conceptual structure of social indicators. 1971 O envolvimento pode ser medido pelo n‰mero de sugest‚es apresentadas.

1985. Cargo ƒ uma posi•„o definida na estrutura hier‡rquica. Controle. Rio de Janeiro: Guanabara. (Tavares & Junia Cerceau. Rio de Janeiro: Brasport. Muitos dos indicadores foram extra†dos de publica•‚es do PNQ. 1998. xl xli xlii Apud Faria. 1970 e PRADO. em proveito de um melhor atendimento ˆs exig€ncias do grupo. Altamente recomend‡veis. Cap†tulo 3 desta sƒrie. e do radical do verbo grego Ñgein ‘conduzir’. As demais estratƒgias existem em fun•„o desta. Proc…pio. Administra•„o de Projetos: transformando idƒias em resultados. 1997. Gerenciamento de projetos. Parece que tem raz„o:o objetivo da EstratÖgia Competitiva ƒ a formula•„o de estratÖgias em rela•„o aos concorrentes. como planejar algo n„o-l…gico? A cr†tica de Zaccarelli segue a mesma t•nica de Minstzberg. O autor agradece a Edson Roque dos Reis por esta observa•„o. estratƒgia de posicionamento e estratƒgia competitiva) os indicadores mais importantes s„o os associados ˆ estratƒgia competitiva. liii Zaccarelli (1996) ƒ um dos cr†ticos: se. Paul Campbel. 1988. 1998 que mostra como fazer o gerenciamento de projetos usando o software Ms Project. responsabilidades e direitos. mas mais dif†ceis de encontrar: CUKIERMAN. xxxvi Agrupando todos os …rg„os que operam em determinada zona geo-econ•mica. Exemplo: Departamento de Atendimento ao Anunciante. xxxvii Reunindo os …rg„os associados ˆ produ•„o e/ou venda de um determinado produto. Nelson. Administra•„o de Projetos com Pert/CPM. ‘exƒrcito’. Esta palavra foi originalmente empregada por Guibert. xlviii xlix l li Obviamente os exemplos s„o apenas ilustrativos. Rio de Janeiro: LTC. Pert/CPM/Roy e outras tƒcnicas de programa•„o e controle. O. Jo„o Ernesto Escosteguy. a classifica•„o funcional dos indicadores pode diferir. 1974. xxxviii xxxix Etimologicamente. Ver Volume I. em sua obra DÖfense du systÖme de la guerre moderne para exprimir as concep•‚es dos grandes chefes militares na conduta da guerra (Estratƒgia). …rg„o significa aÄÇo ou aquilo que trabalha. estratƒgico ƒ n„o-l…gico. Ger€ncia de Projetos / Engenharia simultŒnea: organiza•„o. Corporativa e de Posicionamento para uma mais f‡cil compreens„o.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 199 xxxv Reunindo num s… …rg„o todos os elementos e especialistas que trabalham com um p‰blico definido. Antonio Cesar Amaru. Rio de Janeiro: LTC. lii O termo estratƒgia ƒ derivado do grego stratás. Š muito comum a confus„o entre fun•„o e cargo. S„o Paulo: Atlas. Henrique. Exemplo: Departamento Mercossul. . programa•„o. Exemplos: Departamento de Geladeiras. 1989:47 Geralmente considerada como Produ•„o. G. MAXIMIANO. Administra•„o de Projetos: caracteriza•„o e problem‡tica. embora ressalte que estas devem contribuir para a Estratƒgia Competitiva. Rio de Janeiro: Americana. fun•„o (atribui•„o) ƒ o conte‰do do cargo. configurado por um conjunto de atribui•‚es. 2001). xlvii Quanto a gest„o de projetos recomenda-se a leitura de: VARGAS. por defini•„o. FŽVERO. dire•„o. A lista ƒ apenas orientativa. manter e ampliar vantagem competitiva. 1978. dependendo da empresa Volume 1 da sƒria Sistemas de Informa•„o. Bandeira (2001:12) afirma que a “estratƒgia ƒ a cria•„o de vantagens competitivas defens‡veis”. lv O termo “incrementalismo l…gico” originou-se da obra de Lindblom (1981) que estudou o incrementalismo dentro da esfera p‰blica onde a inexist€ncia de objetivos claros impera e as organiza•‚es vagam ao sabor apenas das for•as pol†ticas do momento. Dependendo dos objetivos da organiza•„o. indicadores referentes aos perfis competitivos e aso fatores cr†ticos de sucesso s„o as mais importantes. Pert/Custo. S„o Paulo: Atlas. incrementalismo l…gico de Quinn. semdo divididas em Competitiva. BELCHIOR. do grego. Darci. Josƒ Severino e CASTRO. liv Tal como fez Idenburg (1993): estratƒgia normativa. Planejamento e elabora•„o de projetos. Ou pela gest„o da informa•„o. estratƒgia emergente de Mintzberg e estratƒgia para a aprendizagem de Seng. Departamento de CŒmaras Frigor†ficas. Colbert Demaria. Pert/CPM. xliv xlv xlvi Para empresas que lidam com produtos t…xicos ou agressivos obviamente tal indicador ƒ prim‡rio. xliii Embora as estratƒgias geralmente sejam tra•adas top-down (estratƒgia corporativa. S„o Paulo: Atlas. Zaccarelli (1996) considera tambƒm a exist€ncia das Estratƒgia Corporativa e Estratƒgia Competitiva. Desta forma todas as estratƒgias objetivam conquistar. Assim. HIRSCHFELD. BOITEUX. onde o conceito de estratƒgia para elevar RSI foi considerado como exemplo. CASAROTTO FILHO. Planejamento com Pert/CPM. planejamento. n„o pretendendo de forma alguma ser exaustiva. Ricardo Viana. Zigmundo Salom„o e DINSMORE. em 1779.

No cap†tulo 8 os autores abordam Conceitos e princÉpios de segmentaÄÇo. do mais dif†cil. measures tem o sentido de provid€ncias. e SAUNDERS. Indianapolis: AT&T. Estratƒgia voltada para o mercado. conforme Contador (1996). para uma compreens„o deste processo. 1992. 1996 e de HOOLEY Graham J. Salvo melhor ju†zo. lx H‡ empresas que necessitam tra•ar vis‚es com prazos maiores (de atƒ 20 anos). Aqui. 7) . como qualidade e pre•o do produto (Contador & Meireles. The company mission as a strategic tool.pre•o. provid6encia: Tomou medidas imediatas.tamanho dos quartos. d) administra•„o da inova•„o.estƒtica arquitet•nica. lxi lxii lxiii lxiv As estratƒgias corporativa e de posicionamento devem contribuir para a estratƒgia competitiva. EstratÖgias de marketing para o mercado global. S„o Paulo: Makron.mob†lia e amenidade nos quartos. e. John. Administra•„o de marketing. lxvi Zaccarelli considera bases para o sucesso: a) pol†tica do neg…cio. Police deployment. Textualmente diz: “desenvolver as compet€ncias essenciais pode proporcionar ˆ organiza•„o um diferencial competitivo. Medida tem o sentido de disposi•„o. lxv N„o se deve confundir measures com medidas (mƒtricas). Ver cap†tulo precedente. b) estratƒgia de posi•„o. assist€ncia ou imagem. p. Rio de Janeiro: Record. S„o Paulo: Atlas. Posicionamento competitivo. 8) . do mais inc•modo concorrente. campo da competi•„o refere-se a uma vantagem competitiva de interesse do comprador. c) alterando a dieta. 5) disponibilidade dos recepcionistas. Adapta•„o dos campos da competi•„o. Deve-se discutir se uma compet€ncia que n„o impacta na vantagem competitiva pode ser rotulada de essencial. 9) sil€ncio do quarto. . Belo Horizonte: FCO. 4) .instala•‚es de alimenta•„o. lxvii lxviii lxix lxx lxxi Pre•o. 10) . Platts & Gregory (1990) argumentam que a estratƒgia de manufatura tem por objetivo atingir patamares de desempenho expressivos em critƒrios competitivos encadeados com os objetivos organizacionais. 1996. Recomenda-se a leitura de KOTLER. lxxiv Conceitualmente. normalmente pessoa de parcos recursos. como subestratƒgias competitivas. possibilitando o surgimento de novas oportunidades no mundo dos neg…cios” (destaque do autor). 2) . mais arriscada. Kin & Mauborgne (2000) fazem uso do perfil competitivo para ilustrar a busca de um novo valor por um hotel (discutindo a estratƒgia competitiva da Accor que lan•ou a Formule 1. Veremos que ao se definir a vis„o de futuro. seria: Emagrecer. d) fazendo cirurgia pl‡stica. John A. Measure. c) estratƒgia competitiva. Š recomend‡vel a leitura da obra de Campos: Gerenciamento pelas diretrizes. lix Para o objetivo de emagrecer que estratƒgias um indiv†duo tem? Como um indiv†duo pode emagrecer? H‡ in‰meras respostas: a) fazendo gin‡stica. Quanto mais distante for tra•ada a vis„o mais difusa ela ƒ. de DAY. 1996. por exemplo. lxxiii O perfil competitivo deve ser sempre tra•ado contrapondo-se ao perfil do mais acirrado. usando os seguintes elementos do produto ou servi•o: 1) . de Contador. O prazo sempre ƒ especificado salvo se for subentendido de outra forma. Habitante de favela. Infelizmente fazem isso considerando a “ mƒdia dos hotƒis duas estrelas” . Philip. 3) . Campos considera meta como sendo o resultado a ser atingido no futuro. e) funcionalidade interna. produto. Campos (1996:307) define medida como uma mudan•a de curto prazo (anual) a ser conduzida no processo para se conseguir uma meta. lxxv lxxvi Zaccarelli d‡ tambƒm a esta estratƒgia o nome de EstratÖgia de negácios. Uma meta individual seria: Emagrecer 10 kg atÖ dezembro.higiene. tambƒm de objetivos competitivos. diz Campos ƒ a step planned or taken as a means to na end: ƒ uma etapa planejada ou tomada como meios para um fim. lxxii Pode-se falar em “linha de produtos” quando a empresa oferece um conjunto de produtos de caracter†sticas similares. AT&T. 1982. jamais em rela•„o a uma mƒdia do mercado. etc. 1996 que aborda no cap†tulo 16. uma linha de hotƒis econ•micos). portanto. Pearce II.qualidade da cama. b) caminhando. lxxvii Harb (2001) entretanto aponta o inverso: compet€ncia dita essencial que n„o afeta a competitividade da empresa. prazo. e) seguindo a receita da lua. 2001). George S. Sloan Management Review. a express„o ƒ redundante atƒ certo ponto: objetivos organizacionais constituem-se. 6) .sagu‚es.200 Manuel Meireles lvi lvii lviii Um objetivo individual. geralmente se estipula um prazo de 5 anos.15-24.

por conseguinte. Ganho derivado das estratƒgias corporativa. lxxxv Meireles (2000) conceituou vantagem organizacional: 1. em virtude do perfil empreendedor de um de seus diretores que estava sempre procurando novidades no mercado. entretanto. Alƒm disso. S„o Paulo: Edgard Bl•cher. sua participa•„o no mercado e sua lucratividade. Eduardo de Oliveira. lxxxvii Torna-se relevante para a an‡lise do posicionamento do neg…cio a Intelig€ncia Competitiva que. 2 ) Cadeia de Suprimentos (CS): Administra•„o de estoques de matƒria prima (AEMP). reconhecida pelos clientes ou consumidores lxxxvi Concorrente ƒ toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de fornecimento. Recebimento de suprimentos (RS). Modelo para aumentar a competitividade industrial. ainda que isso requeira pr‡ticas ilegais.-40-46 Recomenda-se a leitura de CONTADOR. Verificou-se que uma das empresa que participou do diagn…stico estratƒgico da produ•„o valorizava a busca constante de inova•‚es. flexibilidade. 3. seja ela estratƒgica ou operacional. pois a espionagem ƒ a busca ou acesso n„o autorizado a dados. Beneficio ou ganho derivado de qualquer outra estratƒgia. perfil etc. evidenciando a multiplicidade departamental que pode ser considerada: 1) Desenvolvimento de Produtos e Servi•os (DPS): Projeto e desenvolvimento de produto ou servi•o (PDPS). foi mencionado que esta empresa era reconhecida e valorizada no mercado como sendo inovadora. Josƒ Celso. lxxx lxxxi Em HSM Management. que n„o a competitiva. Expedi•„o (E). obviamente. reduzir o risco e conduzir o tomador de decis„o a agir antecipadamente. ao discutir esta SE. Oponente ƒ toda empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento n„o disputando. Desenvolvimento de fornecedor (DF). ainda que isso requeira pr‡ticas ilegais. Controle de produ•„o (CP). bem como proteger o conhecimento gerado. um processo sistem‡tico que visa descobrir as for•as que regem os neg…cios. em bibliografias espec†ficas da constru•„o de edifica•‚es (Barros. 1996). Conforme Slack et alli (1997) que discutem o papel estratƒgico e os objetivos da Produ•„o. desempenho na entrega. informa•‚es e outros conhecimentos sens†veis. As principais prioridades competitivas existentes na literatura s„o: custo. qualidade. lxxxviii Torna-se relevante para a an‡lise do posicionamento do neg…cio a Intelig€ncia Competitiva que.1. prefer€ncias. lxxxix Zaccarelli. nov-dez-1999. Sele•„o de produtos e servi•os (SPS). lxxix Prahalad & Hamel (1990). um processo sistem‡tico que visa descobrir as for•as que regem os neg…cios. 4) Atendimento a cliente (AC): Divulga•„o de informa•„o sobre produtos e servi•os (DIPS). 17. durante a an‡lise e discuss„o do relat…rio deste diagn…stico. enfatizava que n„o estava recomendando que fosse utilizada. Solicita•„o de suprimentos (SS). Log†stica externa/produto acabado (LEPA). porƒm. da pol†tica do neg…cio. da funcionalidade interna. O uso de uma abordagem de Core Competencies na identificaÄÇo de oportunidades de diversificaÄÇo. tanto em produtos quanto em processos. Observar que objetivos da Produ•„o e prioridades competitivas s„o causas. 1996 e Slack. reduzir o risco e conduzir o tomador de decis„o a agir antecipadamente. fatores da competitividfade. Qualquer tipo de vantagem. No entanto. inovatividade e servi•os. que n„o seja. p. Contudo. Log†stica interna/recurso interno e externo (LIRIE). In: Revista Brasileira de Administra•„o ContemporŒnea (Anais do 19Ÿ ENANPAD) vol. Engenharia de produto e servi•o (EPS). durante as entrevistas com especialistas. diz o autor. de posicionamento. xc Albertin (2000) prop•s a seguinte classifica•„o de processos. bem como proteger o conhecimento gerado. . conforme Coelho (2002) ƒ um processo informacional proativo que conduz ˆ melhor tomada de decis„o. lxxxiii lxxxiv A monitora•„o de patentes foi abordada no Cap.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 201 lxxviii Recomenda-se a leitura de WILK. 2. porƒm dentro de uma perspectiva exclusivamente tecnol…gica. mas sim por meio de uma l…gica mais poderosa baseada na an‡lise das compet€ncias essenciais que a empresa possui. pois a espionagem ƒ a busca ou acesso n„o autorizado a dados. n7. 1997). chama aten•„o para o fato de o critƒrio competitivo inova•„o estar fortemente vinculado a empresas de alta tecnologia e com produtos de pequena vida ‰til (Brown. Estes objetivos de desempenho tambƒm s„o conhecidos como “ prioridades competitivas”: Josƒ Barros Neto (2001) apresenta prioridades competitivas como sendo objetivos que a empresa deve buscar mais fortemente com o intuito de aumentar a sua competitividade e. seja ela estratƒgica ou operacional. Obten•„o de informa•‚es sobre necessidades. que beneficia qualquer parte interessada exceto o consumidor. Desenvolvimento de linha de produ•„o (DLP). as quais ir„o delinear o oportfolio de produtos em que a empresa poder‡ atuar com efici€ncia. obtida pela empresa. lxxxii Barros Neto (2001). (OINP). argumentam que o esfor•o de diversifica•„o n„o deve ser guiado por avalia•‚es das rela•‚es entre o neg…cio central e o novo neg…cio. Coelho afirma que Intelig€ncia Competitiva difere de espionagem. Pelos concorrentes. Realiza•„o de pagamento (RP). Coelho afirma que Intelig€ncia Competitiva difere de espionagem. 3) Produ•„o (P): Planejamento de produ•„o (PP). o mesmo consumidor. set 1995. Negocia•„o sobre pre•os e condi•‚es (NPC). 1996. 6 do volume anterior desta mesma sƒrie. alguns dos respondentes mencionaram exemplos de empresas que eram conhecidas no mercado como inovadoras. conforme Coelho (2002) ƒ um processo informacional proativo que conduz ˆ melhor tomada de decis„o. mas t„o s… chamando a aten•„o para o fato de que ela existe e pode ser praticada. a quest„o da inova•„o estava sendo abordada. informa•‚es e outros conhecimentos sens†veis.

Marketing. etc) e r…tulos associados ˆ sua posi•„o no organograma: diretoria.ufrj. xciii No artigo Examinando elementos que possam influenciar a formulaÄÇo de polÉticas em estudos que utilizaram indicadores compostos: "o chÇo contra o cifrÇo" dispon†vel em http://www. etc. ger€ncia.br/scielo. Distribui•„o de produtos e servi•os (DPS).scielo.br/infosucro/biblioteca/economiabrasileira/gouvea_indocadores. Processamento de pedido (PP). Aceita•„o de pagamento (AP).doc - .ie.nuca. controladoria.php?pid=S141381232000000100010&script=sci_arttext xciv No artigo Indicadores compostos correntes e antecedentes: fundamentos e sua aplicaÄÇo para o acompanhamento e a previsÇo da conjuntura econémica recente no Brasil.Dispon†vel em: www. Dentro das empresas os departamentos possuem denomina•‚es associadas ˆs suas fun•‚es principais (Finan•as.202 Manuel Meireles Recebimento de pedido (RP). e Suporte ˆ utiliza•„o de produtos e servi•os (SUPS). departamento ƒ qualquer parte na qual a empresa foi dividida dadas as suas caracter†sticas funcionais. O termo departamento. xci Marras aponta um exemplo em que os valores organizacionais s„o ponderados para mostrar sua importŒncia relativa: Valores Busca da inova•„o tecnol…gica Lucratividade Assist€ncia e desenvolvimento das pessoas Seriedade e honestidade O cliente acima de tudo Preocupa•„o com a qualidade Seguran•a Imagem da empresa Relacionamento interpessoal Prioridade com o planejamento a curto prazo xcii Peso % 100 100 90 90 90 80 80 70 60 50 De acordo com a teoria da departamentaliza•„o. aqui. deve ser entendido como qualquer parte da empresa. setor.

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