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Passo a Passo
Sumrio
1. O que Seis Sigma? 2. Como implementar o Seis Sigma 3. Como selecionar projetos Seis Sigma 4. Seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts
um programa criado pela Motorola com o objetivo de reduzir a taxa de falhas dos seus produtos e adotado tambm pela GE, que divulgou seus resultados em 1997.
Sigma uma letra grega usada para medir a variabilidade de processos. Estatstica: usado para designar a distribuio ou disperso sobre a mdia de um processo, tambm chamado desviopadro. O alvo atingir um nvel de falhas inferior a 3,4 defeitos por milho de oportunidades.
Comparao entre o padro mais usual (Quatro Sigma) e a performance SEIS SIGMA
Quatro Sigma (99,38% conforme)
Sete horas de falta de energia eltrica por ms 5.000 operaes cirrgicas incorretas por semana 3.000 cartas extraviadas para cada 300.000 cartas postadas Quinze minutos de fornecimento de gua no potvel por dia Um canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana Uma aterrisagem de emergncia no aeroporto de Guarulhos por dia
0,52 ppm
Taxa de mortalidade hospitalar devida a erros Erros em contas de restaurantes Erros em receitas mdicas Erros no processamento de folhas de pagamento Dois Sigma Erros no manuseio de bagagens em viagens areas
308.733 ppm
Bom
Percentual conforme
69,15 93,32 99,3790 99,97670 99,999660
Custo da no qualidade
(percentual do faturamento da empresa)
Grupo Brasmotor
Ganhos superiores a R$ 20 milhes em 1999. Ganhos obtidos em 1999: US$ 1,5 bilhes. Ganhos obtidos at maio de 1998: US$ 1,2 bilhes. Ganho mdio de US$ 898 milhes/ano em um perodo de dois anos. Ganhos de US$ 2,2 bilhes entre o final da dcada de 80 e o incio da dcada de 90. 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
General Electric
AlliedSignal Asea Brown Boveri - ABB Motorola 1987
2000
1997
Fiat Automveis Fundies Tupy Nokia Lder Txi Areo Amrica Latina Logstica Votorantim Metais Votorantim Cimentos Maxion Gerdau Votorantim Cimentos Belgo Mineira Brahma Brasmotor
Anos
Retorno
do
Reduo do nmero de faturas erradas. O cliente passou a no precisar ligar para a GE solicitando correes. Queda dos gastos com as verificaes solicitadas pelos clientes.
GE
Plastics
processo
de
produo
de
extremamente
altos
estabelecidos
pela
GE,
$$$
-mensurao direta dos benefcios do programa pelo aumento da lucratividade da empresa (bottom-line results).
D M A IC
C EO
$$ $
DMAIC mtodo estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma. CEO elevado comprometimento da alta administrao da empresa.
Busca contnua da reduo da variabilidade Extenso para o projeto de produtos e processos (Design
O mtodo DMAIC
C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.
DE FI
N
M EA S RE U
VE I MPRO
AN
AL Z E Y
Atividades
Ferramentas
Mapa de Raciocnio
(Ma nter atualiza do durante todas as et a s do DM AIC.) pa
P roject Charter P roject Charter Mt ricas do S eis S igma Gr fico S eqencial Car ta de Controle Anlise de S ies r T empor ais Anlise E conmica
(S upor te do depa tamento r financeiro/cont roladoria )
Avaliar : histr ico do problema, retor no econmico, impacto sobre clientes/ consumidores e estratgias da empresa.
Avaliar se o projet o prior itr io para a unidade de negcio e se ser pat rocinado pelos gestores envolvidos. O projeto deve ser desenvolvido?
SIM
NO
Definir os par ticipant es da equipe e suas responsabilidades, as possveis restries e suposies e o cronograma preliminar. Ident ificar as necessidades dos pr incipais clientes do projet o. Definir o pr incipal processo envolvido no projeto.
P roject Charter
V oz do Client e - VOC
(V oice of the Customer )
S OC IP
Atividades
Decidir ent re as alternat ivas de coletar novos dados ou usar dados j existentes na empresa.
Ferramentas
Avalia de S o istemas de Medi o/Ins pe (MS ) o E E stratificao P lano para Colet a de Dados F olha de V erificao Amost ragem Avalia de S o istemas de Medi o/Ins pe (MS ) o E P no p/ Coleta de Da la dos F olha de V erifica o Amos g tra em E stratificao Diagrama de P areto Gr fico S eqencial Car ta de Controle Anlise de S ies r T empor ais Histograma Boxplot ndices de Capacidade Mt ricas do S eis S igma Anlise Mult ivar iada Clculo Mat emt ico
Ident ificar a for ma de est ratificao para o problema. P lanejar a coleta de dados. P reparar e t estar os S istemas de Medio/Inspeo. Colet ar dados. Ana ar o impa lis cto da v s pa s ria rtes do problema e identifica os problema priorit r s rios .
E tabelecer a meta de cada problema priorit s rio. A meta per tence rea de atuao da equipe?
SIM
NO
Atribuir rea res pons vel e a compa nha o r projeto para o a lcance da meta.
Atividades
Analisar o processo ger ador do problema priorit rio (P rocess Door).
Ferramentas
Fluxogr ama Mapa de P rocesso Mapa de P rodut o Anlise do T empo de Ciclo F MEA F TA Avalia de S o istemas de Medi o/Ins pe (MS ) o E His tog ma ra Boxplot E tra s tifica o Dia grama de Dis pers o Cartas "Multi-V ari" Brainstorming Diagrama de Causa eE feito Diagrama de Afinidades Diagrama de Relaes Diagrama de Mat riz Matr iz de P rior izao Avalia de S o istemas de Medi o/Ins pe (MS ) o E Carta de Controle Dia grama de Dis pers o An e de Reg lis ress o T estes de Hipteses An e de V lis arincia P lanejamento de E xperimentos An e de T lis empos de F lha a s T estes de Vida Acelera dos
Analisar dados do problema prior itr io e de seu processo ger ador (Data Door).
Quant ificar a impor t ncia das causas potenciais prioritrias (deter minar as causas fundamentais).
Atividades
Ger ar idias de solues potenciais para a eliminao das causas fundamentais do problema prior it r io.
Ferramentas
Brainstorming Diagrama de Causa eE feito Diagrama de Afinidades Diagrama de Relaes Diagrama de Mat riz Matr iz de P rior izao F MEA S takeholder Analysis T est es na Oper ao T est es de Mercado S imulao
P rior izar as solues potenciais. Avaliar e minimizar os riscos das solues prior it r ias.
Ident ificar e implement ar melhorias ou ajustes para as solues selecionadas, caso necessrio.
Retornar etapa M ou implementar o Design for Six S igma (DF S S ) 5W2H Diagrama de r vore Diagrama de Gantt P T/CP ER M Diagrama do P rocesso Decisr io ( P C DP )
Atividades
Ferramentas
Avalia de S o istemas de Medi o/Ins pe (MS ) o E Dia grama de P reto a Carta de Controle His tog ma ra ndices de Ca cidade pa Mtrica do S s eis S igma
Retornar etapa M ou implementar o Design for Six S igma (DF S . S ) P rocedimentos P adro P oka-Y oke (Mistake-P roofing) Manuais Reunies P alest ras OJ (On the J T T ob raining) Avalia de S temas de o is Medi o/Ins pe (MS ) o E P lano p/ Coleta de Da dos F olha deV erifica o Amos gem tra Carta de Controle His tog ma ra ndices de Ca cida pa de Mtrica do S S ma s eis ig Aud. do Us dos P o adres Relatrios de Anomalias OCAP
(Out of Control Action P ) lan
P adronizar as alt eraes realizadas no processo em conseqncia das solues adotadas. Transmit ir os novos padres a todos os envolvidos.
Definir e implementar um plano par a tomada de aes corret ivas caso sur jam problemas no processo. S umar izar o que foi aprendido e fazer recomendaes par a tr abalhos futuros.
Correspondncia entre o Mtodo Correspondncia entre o Mtodo DMAIC e o Ciclo PDCA DMAIC e o Ciclo PDCA
FIGURA 1.9
D C
Improve
Analyze
De fin e
l ro nt Co
M easure
Sumrio
1. O que Seis Sigma? 2. Como implementar o Seis Sigma 3. Como selecionar projetos Seis Sigma 4. Seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts
Sponsor
Sponsor Facilitador
Coordenador
Champions
Comunicar organizao a deciso de se adotar o programa, informando objetivos, forma de implementao, expectativas de participao e definio de papis. Identificar os projetos potenciais e possveis candidatos a Black Belts e Green Belts. Consolidar a estrutura de implementao do S S eis igma na empresa e os resultados das entrevistas com os gestores. Definir o grau de importncia das metas estratgicas da empresa. Definir o pblico-alvo do Seminrio para a AltaAdministrao.
Consultoria, gestores e coordenador. Consultoria, Sponsor do S S eis igma, Sponsor facilitador e coordenador.
Definir o pblico-alvo do Seminrio para a AltaAdministrao. S eminrio para a AltaAdministrao Consultoria e participantes Etapas iniciais Definir projetos, Champions e possveis para a implementao do Seis Sigma candidatos a Black Belts e Green Belts. Apresentar aos Champions:
O que S S eis igma. Os patrocinadores e especialistas e seus papis. Etapas para a implementao do programa. Como definir projetos Seis S igma e candidatos a Black Belts e Green Belts. Mtodo DMAIC. Algumas ferramentas Seis S igma e sua integrao ao DMAIC. Decises resultantes do S eminrio para a Alta Administrao.
do seminrio.
Apresentar, para cada projeto, uma descrio do problema ou oportunidade, da meta a ser alcanada e dos ganhos resultantes. Apresentar e consolidar a estrutura para o desenvolvimento dos primeiros projetos S S eis igma na empresa. Alcanar as metas dos projetos.
Champions
(com suporte da consultoria e do coordenador ).
Consultoria, Sponsor do S S eis igma, Sponsor facilitador e coordenador. Todas as partes envolvidas no programa S S eis igma
(empresa e consultoria).
FIGURA 2.5
MS 1 2 2 2 3 4 4 5-7 5 6 6 7 8 9-13 9 9 10 11 12-13 S esso 1 S esso 2 Primeiro site visit Reunio para avaliao do programa S esso 3 Reunio para avaliao do programa
ATIVIDADE
S esso 4 (apenas para Black Belts de reas industriais) Concluso do projeto de mdio prazo S egundo site visit Reunio para avaliao do programa S esso de apresentao dos projetos nas unidades de negcio da empresa Entrega dos relatrios dos projetos (primeira verso) Reunio para avaliao do programa Concluso do projeto de longo prazo Terceiro site visit Reunio para avaliao do programa S esso de apresentao dos projetos nas unidades de negcio da empresa Reunio para avaliao do programa Entrega dos relatrios dos projetos (verso final) e indicao de Black Belts para certificao.
responsabilidade da empresa criar condies para que os candidatos tenham, durante os quatro primeiros meses, pelo menos 80% de dedicao ao treinamento e, posteriormente, 40% a 50% de dedicao (at a concluso dos dois projetos).
Avaliao de candidatos a Black Belts Turma: Nome do candidato: Empresa/unidade: Consultor orientador:
1. Competncia tcnica na aplicao das ferramentas 1.1 Pensamento crtico (Mapa de Raciocnio) 1.2 Domnio tcnico das ferramentas 1.3 Aplicao apropriada da metodologia 1.4 Aspectos do desenvolvimento dos projetos 1.4.1 Resultados sustentveis no tempo 1.4.2 Ganhos da empresa resultantes dos conhecimentos gerados pelo projeto Subtotal TOTAL 2. Habilidades comportamentais 2.1 Capacidade de trabalhar em equipe 2.2 Didtica para orientar terceiros na aplicao da metodologia Seis S igma 2.3 Facilidade de relacionamento com pares/superiores/subordinados 2.4 Habilidade para influenciar superiores 2.5 Habilidade de questionamento 2.6 Capacidade para apresentar resultados dos projetos de maneira clara e objetiva aos pares/superiores/subordinados Subtotal TOTAL
2.4 Capacidade para apresentar resultados dos projetos de maneira clara e objetiva aos pares/superiores/subordinados Subtotal TOTAL 3. Habilidades no gerenciamento de projetos 3.1 3.2 Capacidade para elaborar projetos de forma organizada e racional Habilidade para conduzir e concluir projetos Subtotal TOTAL TOTAL GERAL
Fraco Regular Bom timo timo com louvor
14 Comentrios da consultoria:
28
42
54
70
Comentrios do Champion:
Fatores crticos para o sucesso do programa o que pode falhar na implementao do Seis Sigma?
Fatores crticos para o sucesso do programa o que pode falhar na implementao do Seis Sigma?
Projetos Seis Sigma associados s metas prioritrias da empresa. Elevada dedicao dos especialistas desenvolvimento dos projetos. do Seis Sigma ao
Primeiros resultados concretizados no curto prazo. Integrao do Seis Sigma realidade da empresa, especialmente a outros programas de qualidade vigentes.
Sumrio
1. O que Seis Sigma? 2. Como implementar o Seis Sigma 3. Como selecionar projetos Seis Sigma 4. Seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts
Mdio Prazo quatro a seis meses. Longo Prazo oito a doze meses.
Chance elevada de concluso dentro do prazo estabelecido. Grande impacto para a melhoria da performance da organizao (ganho mnimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mnimo relevante para o porte e tipo de negcio da empresa). Quantificao precisa, por meio do emprego de mtricas apropriadas, dos resultados que devem ser alcanados no projeto. Elevado patrocnio por parte da alta administrao da empresa e dos demais gestores envolvidos.
Se, no estgio inicial de desenvolvimento, o projeto se mostrar muito amplo (ou muito simples), o escopo do trabalho dever ser imediatamente alterado.
importante estabelecer metas ambiciosas, mas atingveis, para os projetos Seis Sigma.
O retorno financeiro a curto prazo apenas uma parte dos ganhos resultantes do Seis Sigma.
A chance de um projeto ser bem-sucedido ser maior se o Champion for o responsvel pela performance da rea que ser diretamente afetada pelos resultados do projeto.
Existe uma lacuna entre a performance atual e a necessria. A causa do problema no conhecida. A soluo tima para o problema no conhecida. Projetos com a soluo j identificada geralmente, o incio do ttulo de projetos deste tipo Implementar ...... devem ser executados de acordo com os mtodos para gerenciamento de projetos ou precisam ser redefinidos.
Aumentar em 50% o ndice de satisfao dos consumidores quanto ao atendimento da Rede Autorizada, at dd/mm/aa.
Sumrio
1. O que Seis Sigma? 2. Como implementar o Seis Sigma 3. Como selecionar projetos Seis Sigma 4. Seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts
Iniciativa / Entusiasmo / Dinamismo. Persistncia / Criatividade. Habilidades de relacionamento interpessoal e de comunicao. Motivao para alcanar resultados e efetuar mudanas. Influente/respeitado na rea onde atua. Habilidade para trabalhar em equipe . Capacidade de concentrao. Raciocnios analtico e quantitativo. Aptido para gerenciar projetos.
Apresentao aos gestores do perfil requerido para os Black Belts e Green Belts.
QUEM Coordenador do Seis S igma na empresa Gestores Consultor Gestores Coordenador do Seis S igma
Gestores Candidatos
Verificao da existncia de candidatos que no tenham interesse em participar do Programa S S eis igma.
Gestor Coordenador do Seis S igma Processo para seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts Consultor
QUEM SIM SIM O candidato H projeto Coordenador Incluso igma na empresa do Seis Sdo candidato na Apresentaopara gestores do perfil requerido para os tem perfil aos Turma 1 de Black Belts. Black Belts e Green Belts. para o candidato? Gestores Black Belt? Consultor
? ?
? ?
NO
NO
Gestores Candidatos
O candidato H projeto Apresentao do Programa S S eis igma aos candidatos tem perfil para para o candidato? indicados. Green Belt ? NO NO
SIM
Coordenador Incluso igma do Seis Sdo candidato na Candidatos Turma 1 de Green Belts.
SIM
Comunicao do resultado ao candidato e feedback sobre avaliao de seu perfil. Psiclogo Candidato
Verificao da existncia de candidatos que no tenham interesse em participar do Programa S S eis igma.
Comunicao do resultado ao candidato e feedback sobre avaliao de seu perfil. Psiclogo Candidato
* Raciocnios analticoresumida do resultado da avaliao Comunicao e quantitativo, habilidade para influenciar pessoas e trabalhar em equipe, Gestor capacidade de concentrao - realizao de testes e entrevistas.
Sumrio
1. O que Seis Sigma? 2. Como implementar o Seis Sigma 3. Como selecionar projetos Seis Sigma 4. Seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts
Aprofundamento e adequao do uso da metodologia realidade vigente e viso que se busca alcanar.
Ampla e freqente divulgao dos resultados obtidos com o Seis sigma. Promoo de treinamentos especficos para os especialistas do programa, para a aquisio de novos conhecimentos no mbito do Seis Sigma.
Sumrio
1. O que Seis Sigma? 2. Como implementar o Seis Sigma 3. Como selecionar projetos Seis Sigma 4. Seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts
em
reas
Adoo do Seis Sigma pela empresa como um todo principalmente nos setores envolvidos diretamente no relacionamento com os clientes/consumidores e no apenas nas reas de manufatura. Disseminao do Design for Six Sigma (DFSS) como uma extenso do Seis Sigma para o projeto de novos produtos (bens ou servios) e processos.
Um exemplo de soft saving so os ganhos que resultam quando so evitadas perdas de clientes que poderiam ocorrer em conseqncia da deteriorao da imagem da marca do produto e/ou da empresa.
Maior compreenso de que o Seis Sigma deve estar em contnua evoluo, a partir de uma base slida construda nos estgios iniciais de implementao do programa.
Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das primeiras experincias (acertos e erros) com o programa, o que resulta, por exemplo, em projetos e candidatos escolhidos com mais critrio e no maior entendimento dos papis dos patrocinadores e especialistas do Seis Sigma.
Ampliao do consenso de que o programa quando ele realmente apresenta os requisitos necessrios para receber a denominao Seis Sigma veio para ficar, no sendo apenas mais uma moda passageira na rea da qualidade.
O Seis Sigma j existe h cerca de 15 anos, a partir de seu nascimento na Motorola, e vem sofrendo aprimoramentos desde ento, sendo adotado por um nmero cada vez maior de organizaes.
O lanamento da ASQ Six Sigma Forum Magazine. A implementao do ASQ Six Sigma Forum. A instituio do exame da ASQ para certificao de Black Belts. O sucesso de sites como o www.isixsigma.com.
Con su l tores
WERKEMA