Kpi - Construindo Kpi's

Construindo Indicadores de Desempenho
WORKSHOP IBC 2006
Indicadores e Processos
Ateno: Material Intelectual de propriedade da CONTART Tecnologia e Gesto. Todos os direitos autorais reservados. proibida a reproduo integral ou parcial desse material sem prvia autorizao, por escrito, do autor e da diretoria da empresa.
Instrutor
Joo Contart Neto jcontart@dromostg.com.br
Eng Eletrnico pela POLI, com cursos de ps-graduao em Finanas e Computao, tem mais de 17 anos nas reas de Solues, Negcios e Projetos em Tecnologia de Informao aplicados gesto e automao de empresas, incluindo processos e indicadores de desempenho, sistemas integrados, internet, ebusiness e web, computao e telecomunicaes. Sua experincia inclui atuao em empresas nacionais, multinacionais e universidades, entre elas Bechtel Mtodo Telecom, Accenture (antes Andersen Consulting), Procomp, Instituto MAU de Tecnologia, UNESP e Universidade de So Paulo. scio-diretor da CONTART Tecnologia e Gesto, empresa de servios e solues para gesto e automao de empresas. Visite www.dromostg.com.br.
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Contart Tecnologia e Gesto Todos os direitos reservados - Reproduo Proibida
WORKSHOP IBC 2006
Avisos, agenda e apresentaes
Dinmica: conceito + exemplos + prtica Prtica com exposio dos participantes -AGENDA - -
A ligao entre estratgia e processos Processo de negcio e seu vnculo com os indicadores Como escolher e definir indicadores / Tipos de indicadores Indicadores, Processos e Maturidade Indicadores e Qualidade (6 sigmas e afins) Outros temas complementares ---------3
Avisos, agenda e apresentaes
- - Premiaes - Vaga para CURSO MODELAGEM DE PROCESSOS COM BPML/BPMN Vaga para CURSO Fundamentos de Processos em TI: ITIL >> Preencher a lista de presena com dados (email e fone) >> Aqueles que participarem ativamente recebero bnus para o sorteio --------Algumas das empresas presentes: Petrobras / INPI / CVRD / GERDAU / Afubra / Ecorodovias / DaimlerChrysler / Embrasa / Furnas / BRDE / Nitro Qumica / Bureau de Desenvolvimento Empresarial / Vetco Gray / Lumis / SESI /Brametal / Otimiza / Gordinho Braune Profissionais das reas: Planejamento e Gesto, Sistemas e T.I., Financeira, Operaes, Produo, Servios Compartilhados, Organizao e Processos, Negcios, Auditor, Engenharia, Facilitador: Joo Contart Neto
WORKSHOP IBC 2006
O desafio de alinhamento entre ESTRATGIA e OPERAO
O desafio de alinhamento :: da viso operao
Para onde vamos?
VISO
Como ns podemos chegar l?
ESTRATGIA
O que precisamos fazer BEM FEITO ?
MENSURAO
Como suportamos e executamos as operaes dirias?
ATIVIDADES, PLANOS DE TAREFAS/AES, NVEIS DESEJADOS
WORKSHOP IBC 2006
Governana...
Enfim...o que Governana ?
Governance is the framework within which strategy is formally managed, including such elements as reporting arrangements, roles and responsibilities, policies and standards, and risk management (In Business and IT Strategies OGC UK Government)
PROCESSOS :: para respondermos adiante ...
O LINK : PROCESSOS
1. O que um processo ? 2. workflow ? um procedimento? 3. Como se documenta? Em que nvel de detalhe? 4. As aplicaes (sistemas) j no adotam esse conceitos? 5. o mesmo que faziam as reas de O&M (Organizao e Mtodos)? 6. Porque operar por processo? Qual a importncia de processos hoje ? 7. Como se relaciona com Sistemas e TI ?
WORKSHOP IBC 2006
PROCESSOS :: da estratgia operao
A dimenso estratgica
Misso Misso
Razo de ser
Valores Valores
Premissas bsicas
Viso Viso
Onde quero estar

Estratgia Estratgia
O plano
A dimenso de operaes
Processos
P1 P1 P2 P2 P3 P3 P4 P4 P5 P5
PROCESSOS :: agregao de valor
Processos-chaves de agregao de valor

Processos Estratgicos e Gerenciais
Desenv. Produtos/Servios
Vendas e Marketing
Operaes, Produo e Logstica
Servios
V A L O R
Processos de Suporte
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WORKSHOP IBC 2006
Aquecendo...Cadeia de Valor... Cite indicadores possveis...
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WORKSHOP IBC 2006
Registro e gerenciamento dos pedidos de crdito Anlise de riscos e definio de taxas Aprovao/recusa de crditos Coleta e anlise de documentao Liberao dos recursos Gerenciamento do contrato de crdito
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PROCESSOS Definio, dimenses e vnculo com os indicadores
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WORKSHOP IBC 2006
O que um Processo de Negcio ?
O que um Processo (BUSINESS PROCESS) ? PROCESS

Um grupo de atividades de negcios executadas ou coordenadas por uma organizao para atingir um determinado objetivo. Atividades interligadas e interdependentes Consomem recursos e usam dados e informaes So conduzidas por pessoas e por processos automticos
Processos tpicos so: Servios de Marketing Order to Cash (do recebimento do pedido ao dinheiro em caixa) Purchase to Payment
Um processo de negcio usualmente depende de vrias unidades funcionais Um processo raramente opera sozinho. Ele sempre dependente de outros processos e outros processos dependem dele.
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Quais so as DIMENSES de um processo ?
Objetivos e Mtricas de Negcio Capacidades Humanas e Organizao Fluxo das Atividades e Processamentos Dados (informaes) Recursos: Infra-Estrutura, Aplicativos Quality Assurance
Durante todas as fases de um processo, as diferentes DIMENSES interagem com o objetivo de garantir que sejam alcanados os objetivos de negcio desejados. Como exemplo, a dimenso de Capacidades Humanas deve cuidar de todas as tarefas de mudanas no ambiente organizacional, incluindo novas funes, treinamento, etc.
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WORKSHOP IBC 2006
Os Modelos de Processos
Entradas
Recursos
Objetivos
Evento
Fluxo de Processamento e Atividades
Sada
Informaes
Skills
Um modelo de processos deve sempre identificar: O objetivo As mtricas As entradas e as Sadas Os recursos utilizados As atividades que so executadas, em determinada ordem (fluxo) Os eventos que comandam o processo Skills e Pessoas
Repositrio Tcnica QFD ARIS
QFD
Familiaridade com rea de Negcio
Reuso
Especificao Inicial
Detalhar a Especificao
Especificao Detalhada
eEPC
UML
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Um exemplo :: Venda on-line
Info do Cliente
Catlogo de Ofertas
Materiais em Estoques
Conseguir a compra Oferecer outros itens Fidelizar o cliente
Acesso
Venda On-line
Pedido
Carrinho de Compras
Pgina e Sistema WEB
Recursos e Informaes: Dados detalhados dos produtos Comparativos Experimentao Log de interesse (navegao) Etc...
Algumas mtricas: Taxa de converso em pedido Taxa de cross-venda Taxa de itens no encontrados Tcket mdio Etc...
EXEMPLOS ON-LINE: [ www.submarino.com ] [ www.amazon.com ] [ www.natura.com.br ]
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WORKSHOP IBC 2006
Objetivos e Mtricas
Dimenso de conexo entre processos e estratgia; Deve nortear a escolha de indicadores; Deve estabelecer, com clareza, as referncias (limites,faixas); Deve orientar o estabelecimento de: CSF / FCS :: Fatores Crticos de Sucesso KPI :: Indicadores Chaves de Desempenho
Exemplos: Manter os clientes satisfeitos Conseguir fidelizar o cliente ITIL :: Recuperar a disponibilidade dos servios de TI no menor tempo possvel; Percentual de usurios que respondem BOM ou TIMO em pesquisa aps o atendimento [ % ] Percentual de chamados (incidentes) resolvidos dentro do tempo estabelecido (SLA).
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Indicadores, Mtricas e Dashboards. Os painis de controle.
Mtricas e referncias para as distintas atividades e reas de conhecimento Permitem avaliar situaes momentneas, tendncias e histrico dos indicadores Fornecem os valores em real-time Suportam melhores e mais rpidas tomadas de deciso
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WORKSHOP IBC 2006
INDICADORES Como definir, atributos essenciais e formalizao
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E como definir os indicadores ? De onde surgem os indicadores ?
Objetivos
Indicador
Metas
Objetivos e Mtricas de Negcio Capacidades Humanas e Organizao
Atividade Atividade Atividade Atividade
Fluxo das Atividades e Processamentos Dados (informaes) Recursos: Infra-Estrutura, Aplicativos Quality Assurance
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WORKSHOP IBC 2006
E como definir os indicadores ? Macro-processo: LOGSTICA

DESCRIO DO OBJETIVO: Garantir que os produtos adquiridos pelos clientes sejam entregues na data solicitada e na quantidade acordada.
Objetivos: Otimizar a Otimizar a cadeia logstica cadeia logstica Fatores Crticos Fatores Crticos de Sucesso de Sucesso (Processos) (Processos) Garantir horizonte Garantir horizonte mnimo de mnimo de planejamento planejamento Forte integrao de Forte integrao de vendas e operaes vendas e operaes (alinhamento) (alinhamento) Distribuio feita por Distribuio feita por transportadoras transportadoras qualificadas qualificadas Entregas na data Entregas conformes Custos logstico, por unidade de entrega, dentro dos padres da empresa Indicadores: Planejamento de vendas detalhado para ms corrente entregue at dia 1 Planejamento Macro de vendas para o semestre entregue em 10/1 e 10/7 % de informaes operacionais disponveis corretamente aos vendedores (informaes de servios e produtos, disponibilidade, prazos de entrega, etc...) % de transportadoras habilidatadas que passaram pelo processo de qualificao e treinamento
...
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Macro-processo: Gerenciamento do Fluxo de Caixa

DESCRIO DO OBJETIVO: Garantir fluxo de caixa adequado para que a empresa faa frente aos seus compromissos assumidos;
Objetivos: Otimizar o Otimizar o Fluxo de Caixa Fluxo de Caixa Fatores Crticos Fatores Crticos de Sucesso de Sucesso (Processos) (Processos) Garantir horizonte Garantir horizonte mnimo de mnimo de planejamento planejamento Forte integrao de Forte integrao de finanas e operaes finanas e operaes (alinhamento) (alinhamento) Garantir caixa para compromissos assumidos; Preciso na previso do fluxo de caixa; Otimizar os custos diretos e indiretos ligados manuteno de disponibilidade de caixa;
Indicadores: Mobilizao das Mobilizao das equipes de operaes equipes de operaes Planejamento detalhado para ms corrente entregue at dia 1 Planejamento Macro para 3 anos entregue em 10/1 e 10/7 % de lanamentos corretos de compromissos a pagar e a receber Saldo dirio do caixa Nmero de alteraes nas datas previstas de compromissos e recebiveis % de profissionais de operao treinados no processo
...
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WORKSHOP IBC 2006
Macro-processo: [[ prtica ]]
PROCESSO // DESCRIO DO OBJETIVO: 1. Order-to-Cash: Garantir preciso na previso do perodo entre o recebimento do pedido e o dinheiro disponvel no caixa da empresa, e aprimoramento contnuo desse prazo; ITIL : Gerenciamento de Mudancas: Garantir que um processo padronizado seja seguido para todas as mudanas no ambiente de tecnologia de informao da empresa; INPI - Registro de Marca: Garantir que todas as solicitaes de registro de marca sejam atendidas em prazo inferior a 60 dias; Desenvolvimento de Fornecedores: desenviolver programas de prospeco, incentivo e aprimoramento de fornecedores buscando seu desenvolvimento tecnolgico e robustez empresarial.
2.
Otimizar o Otimizar o ... ... Fatores Crticos Fatores Crticos de Sucesso de Sucesso (Processos) (Processos)
3. 4.
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E como um indicador deve ser? Quais suas caractersticas? Que atributos deve respeitar?
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Exemplos
Nmero de ofertas de VGBL para clientes da agncia %de clientes com VGBL contratados % de usurios satisfeitos com o servio de eMail Disponibilidade do servio de eMail % de chamados tcnicos de eMail atendidos no prazo Tempo mdio entre o recebimento do pedido e dinheiro em caixa T. M. entre a autorizao para faturamento e o dinheiro em caixa Nmero de atendimentos no ms Quantidade de CVs recebidos no ms
100 por semana 25% 90% 99,95% 95% 30 dias 15 dias 10.000 1.250
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E como definir os indicadores ? Um indicadores deve ...
fazer sentido, ser mensurvel, estar acordado entre as partes envolvidas, possuir bases de referncia (limites, faixas), possuir identificao clara e conhecida, permitir aes de aprimoramento ...
Ilustrao: a beata e a motorista.
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WORKSHOP IBC 2006
Desenho de processos em BPMN Identificando indicadores vrs objetivos

Acessa Pgina WEB
Cliente
Envia eMail de Solicitao
Dados Envio
Atendimento
Analisa dados e complementa
Prepara pacote de envio
Despacha pelo Correio
Objetivos: (a) catalogar, obter dados complementares do cliente e enviar, via correio, o pacote de informaes solicitado. (b) Manter os custos de envio, os mais baixos possveis.
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Conceitos essenciais de Processos Tipificao dos INDICADORES
Critical Success Factor (CSF) Key Performance Indicators (KPI)
Indicadores de Eficincia:
Tempos, esforos e custos
Indicadores de Efetividade (Eficcia): Foi feito ! (nem mais, nem menos) Efic cia): Indicadores de Ocorrncia Indicadores de Tendncia
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WORKSHOP IBC 2006
Conceitos essenciais de Processos Tipificao dos INDICADORES - Exemplos
A) Exemplos de Indicadores (planilha) B) Em um processo de negcio (modelo na figura de apoio): - Identifique indicadores de: Eficincia Eficcia Ocorrncia Tendncia
- Defina os limites e as aes correspondentes
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Conceitos essenciais de Processos Tipificao dos INDICADORES: outros termos
Operacionais: volumes (produo, vendas, despesas, etc) Qualidade: Atendimento aos SLAs e Medio simples de erros. Produtividade: relao entre entrega (de servio ou produto) e recursos utilizados. Satisfao: do cliente, do usurio, etc...
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WORKSHOP IBC 2006
[[ prtica ]] Identificao de indicadores Gerenciamento de Incidentes (ITIL)
Operacionais: volumes (produo, vendas, despesas, etc) Qualidade: Atendimento aos SLAs e Medio simples de erros. Produtividade: relao entre entrega (de servio ou produto) e recursos utilizados. Satisfao: do cliente, do usurio, etc...
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Anatomia da definio de INDICADOR
Identificao: Identifica Nome: Descrio: Descri Responsvel: Respons Processo: Forma de Medir e calcular: Nveis (limites, faixas) Regra de atuao: atua Srie Histrica (Freqncia, Prazo) Hist (Freq Exemplo
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WORKSHOP IBC 2006
Anatomia da definio de INDICADOR
ID: MTBF Nome: Tempo Mdio entre Falhas Descrio: Indicador de disponibilidade de um servio, medido atravs do tempo mdio entre as falhas. Resp.: Gestor do Servio Processo: Gerenciamento de Disponibilidade de Servios Forma de Medir e Calcular: Medido a partir dos eventos registrados na central de atendimento, e calculado como a mdia da soma das interrupes do mesmo servio ao usurio final, ponderado pelo inverso do tempo mdio entre incidentes. Nveis: Abaixo de 95% inaceitvel, entre 95 e 97,5% exige estado de ateno e acima de 97,5% aderente. Regra de Atuao: MTBF < 95% : iniciar pesquisa de causa(s) raiz(es) de indisponibilidades no servio e corrig-la(s). Srie Histrica: Calculado nos dias 01 e 16 de cada ms. Armazenados pelo perodo de um cinco anos. Publicados para consulta aberta pelo perodo de 12 meses.
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Anatomia da definio de INDICADOR [[prtica]]

Especificar um indicador de satisfao de clientes com o atendimento de um call center
Identificao: Identifica Nome: Descrio: Descri Responsvel: Respons Processo: Forma de Medir e calcular: Nveis (limites, faixas) Regra de atuao: atua Srie Histrica (Freqncia, Prazo) Hist (Freq Exemplo
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WORKSHOP IBC 2006
PROCESSOS, INDICADORES E MATURIDADE
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O DESAFIO DO ALINHAMENTO
O LINK: PROCESSOS
VISO
ESTRATGIA
MENSURAO
ATIVIDADES, PLANOS DE TAREFAS/AES, NVEIS DESEJADOS
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WORKSHOP IBC 2006
Maturidade de PROCESSOS
Os ciclos de melhoria contnua e a maturidade
Nvel 5 Caracterstica Diferencial competitivo. O foco o processo contnuo de aprimoramento. O impacto de novos processos, atividades e tecnologias podem ser previstos, avaliados e implementados quando necessrios. H total alinhamento e integrao dos processos de TI com a dimenso de negcio. Proatividade. Mtricas so adotadas para gerir a produtividade, avaliar os processos e os produtos. A entrega dos servios so totalmente previsveis e a qualidade consistentemente elevada.Interfaces com outras reas muito bem definidas. Forte alinhamento com demandas de negcios Suporte organizacional integrado. Processo definido e publicado. Eficcia na alocao de recursos aos processos. Boa documentao. Treinamento so utilizados para garantir a adequao de equipes e rotinas. OPTIMIZED
Diferencial Competitivo Forte Alinhamento
MANAGED
DEFINED
Processos reconhecidos, mas com poucos recursos alocados. Tracking dos atendimentos, aes reativas. Atividades irregulares/no planejadas. possvel repetir prticas de sucesso. Ainda depende de iniciativa isoladas. Caos, pnicos peridicos,esforos individuais e hericos, ausncia de processo e controles. No possvel prever a repetio de xitos e prticas de sucesso.
Definio e Adoo
REPEATABLE
1
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INITIAL
Maturidade de PROCESSOS :: Avaliao

Tcnicas de Avaliao de Maturidade de Processos
Entrevistas Visitas Tcnicas Anlise de documentos dos processos Anlise de relatrios e painis de indicadores Pesquisa por formulrios Maturidade do Processo Conformidade a padres e normas Relatrio de melhorias
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WORKSHOP IBC 2006
Maturidade de PROCESSOS :: Avaliao

Tcnicas de Avaliao de Maturidade de Processos
Nvel 5 Questes e Caracterstica H revies planejadas e peridicas dos indicadores escolhidos? Essas revises tomam como base um forte alinhamento com os planejamentos estratgicos da empresa? Os indicadores so publicados e analisados periodicamente? H sries histricas e anlise de tendncias? ... Os indicadores esto definidos em conjunto com os processos? Os indicadores so conhecidos pelas equipes? H fcil acesso? possvel extrair dados/volumes e alguns indicadores do ambiente atual? H apenas um pequeno conjunto de informaes estatsticas disponveis? ... So conhecidos os volumes praticados? (resp.: no) A empresa possui indicadores ou estatsticas sobre o tema? (resp:no) OPTIMIZED
MANAGED
DEFINED
REPEATABLE
INITIAL
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Os ciclos de melhoria contnua e a maturidade
Cenrio vrs Maturidade: A empresa acabou de modelar seus processos de negcio, a partir das prticas correntes, e definiu os padres de atividades e indicadores a serem adotados e sistematizados. Ao avaliar a situao das prticas cotidianas na empresa, foi possvel notar que os profissionais no esto ainda treinados, e desconhecem os novos modelos dos processos recm aprovados.
Uma empresa de telecomunicaes possui seu processo de arrecadao (coleta de uso, tarifao, faturamento e cobrana) totalmente desenhado, com indicadores bem definidos. Ao se fazer um assessment de maturidade na empresa, a anlise das prticas mostrou que, embora no haja utilizao desses indicadores e informaes do processo para freqentes alinhamentos com as estratgias e busca de diferencias competitivos, so feitas reunies peridicas entre os gestores das diferentes reas para anlise dos indicadores e tomada aes corretivas e preventivas, quando necessrias.
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WORKSHOP IBC 2006
Atingindo e melhorando a performance de processos e negcios

Somente se atinge melhorias e resultados concretos e mensurveis se as dimenses de suporte tecnolgico, recursos humanos, objetivos, tratamento das informaes estiverem integralmente planejados e implantados.
Quem? Com? Engenharia e desenho de Processos Melhoria de Processos de Negcios (Improvement) Gesto de Performance de Processos
$
Processos
O que?
Treasurer
Aplicaes / Dados
Organizao
Execuo dos Processos de Negcios
O contnuo movimento de anlise, desenho, execuo e monitorao dos processos gera diferencial competitivo pela possibilidade de gil alterao e rpida implantao de novas rotinas. Acelera-se assim o alcance de objetivos e metas de negcio.
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Os ciclos de melhoria contnua, indicadores e a maturidade
P.D.C.A
Planejar
Fazer
Atuar
Verificar
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WORKSHOP IBC 2006
PROCESSOS, INDICADORES E QUALIDADE
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Qualidade ISO9000 : 2000

Orientao a Processos, Indicadors e aes sobre no-conformidades
Orientao a processos Monitorao e Anlise Crtica 5.1 Compromissos da Alta Administrao 5.2 Foco no Cliente 5.4 Objetivos da Qualidade 5.5 Comunicao Interna 6.2 Recursos Humanos 7.2. Requisitos dos servios/produtos 7.2 Comunicao com Cliente 7.3 Projeto e Desenvolvimento / Sadas de Projetos 8.3 Tratamento de no conformidades
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WORKSHOP IBC 2006
Qualidade ISO9000 : 2000

Orientao a Processos, Indicadores e aes sobre no-conformidades
Orientao a processos Monitorao e Anlise Crtica
Objetivos, Indicadores e SLAs
5.1 Compromissos da Alta Administrao 5.2 Foco no Cliente Tratamento de No 5.4 Objetivos da Qualidade Conformidades 5.5 Comunicao Interna Melhorias dos Servios (PDCAs) 6.2 Recursos Humanos 7.2. Requisitos dos servios/produtos 7.2 Comunicao com Cliente 7.3 Projeto e Desenvolvimento / Sadas de Projetos 8.3 Tratamento de no conformidades
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Qualidade ISO9000
Tratar as no conformidades
No conformidades ( SLAs ) resultam em: Aes corretivas Aes preventivas Planos de Melhoria
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WORKSHOP IBC 2006
Qualidade - Six Sigma

Reduzir variaes
10
20
Quantitativamente: 3,4 defeitos / 1 x 106 de unidades unidades = desde um componente at um form ou linha de cdigo um defeito qualquer coisa que resulte em uma insatisfao do cliente Exemplo: Aquisio de livro na internet : Previso de entrega O site informa o perodo de entrega:
Entrega prevista para 10 a 20 de SETEMBRO

Em 1 Milho de entregas, apenas 3,4 delas ocorrem fora do perodo prometido
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Six Sigma
Reduzir variaes
Implementao: Um programa de longo prazo Busca reduzir a disperso (variaes)
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WORKSHOP IBC 2006
Six Sigma
Reduzir variaes
Requisitos
Normas e Diretrizes
Conseguir a aprovao Nvel de retrabalho aceitvel Soluo dentro dos padres ...
Nova Demanda
Fluxo do Processo de Qualidade Soluo Aprovada

Equipe de Qualidade Padres Sistemas
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PROCESSOS, INDICADORES E PLATAFORMAS BPMS
52
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WORKSHOP IBC 2006
Processos, Indicadores e as Plataformas Tecnolgicas
BI/DW
BSC
EAI
WEB Services
Conectores
...
CRM
SCM
eMail, Internet
ERP
Legados
Outros
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BPMS :: Modelagem, Execuo e Monitorao
ATORES PROJETISTAS RESPONSVEIS
Modelagem
Execuo
Monitorao
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Sntese
Processos, Governana e Indicadores Vinculo indicadores-processos Escolha e formalizao de indicadores Maturidade de Processos e ciclos de melhoria A automao de processos (BPMS) e indocadores
OBRIGADO !
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