ESCOLA POLITCNICA DA UNIVERSIDADE DE SO PAULO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO PRO2312 Organizao do Trabalho na Produo Estrutura Organizacional Parmetros

Prof. Mario Sergio Salerno

maro 2002

Procuraremos aqui discutir o conceito de parmetros de uma estrutura organizacional, levando em conta uma abordagem integral da organizao, qual seja, envolvendo sua estrutura de produo e sua estrutura de controle ou pilotagem. Uma estrutura organizacional pode ter sua compreenso, anlise e projeto atravs da identificao de alguns parmetros, parmetros esses que indicam suas caractersticas bsicas. A configurao que a estrutura apresenta ser funo do valor que esses parmetros assumem. Nesse sentido, compreender os parmetros significa compreender a estrutura organizacional; compreender a que configuraes levam determinados valores desses parmetros significa compreender como as estruturas podem ser transformadas. Tais parmetros podem ser identificados em qualquer estrutura, seja de sistemas de produo de bens na indstria, seja em sistemas de produo de servios, seja em estruturas especficas de relao de servio. Nomenclatura e definies bsicas adotadas no texto: Sistema de produo: todo o sistema produtivo considerado para anlise, em todos os seus aspectos, e no s na produo. Subsistemas: funes dedicadas do sistema de produo, com fronteiras claramente definveis, significando unidades organizacionais com atribuies precpuas. Ex.: funes compras, PPCP, produo, projeto de produto etc. Aspectos do sistema: so transversais aos subsistemas, tais como qualidade, logstica, manuteno, gesto de recursos humanos. Elementos do sistema: homens ou mquinas/equipamentos Controle (pilotagem): o termo, quando utilizado, tem aqui o sentido de pilotagem, ou seja, de dirigir o sistema produtivo para situaes desejadas. Por exemplo, a capacidade de prevenir panes, ou de absorver mudana na programao de pedidos de um cliente, por exemplo, significam que o sistema apresenta boa dirigibilidade, boa pilotagem, possui controlabilidade. Os parmetros que se referem s caractersticas das estruturas de produo e controle podem ser assim sintetizados (Salerno, 1999:170-171): CONCENTRAO FUNCIONAL o parmetro mais importante, pois define o leque de possibilidades, a amplitude de valores que os demais parmetros podem assumir. Ele diz respeito concentrao das ordens de produo por unidades organizacionais, a se os fluxos de produo

devem passar por todos as unidades ou subsistemas de produo (como departamento de fresas, departamento de tornos, setor de tratamento trmico, setor de montagem leve etc.), ou se cada ordem produzida em um nico subsistema. No primeiro caso, temos uma concentrao funcional, pois h a necessidade de coordenao centralizada para a produo de uma ordem; no segundo caso, temos uma desconcentrao funcional, pois cada subsistema trata integralmente a ordem de produo. Esses seriam os valores extremos: alta concentrao (toda ordem passa por toda unidade organizacional) x alta desconcentrao (uma ordem s passa por uma nica unidade organizacional), mas evidentemente pode haver casos intermedirios. Esse parmetro mostra uma caracterstica fundamental da estrutura organizacional. Se uma ordem passa por n unidades organizacionais (aqui chamadas tambm de subsistemas), h um enorme problema de coordenao, ou seja, h a necessidade de coordenar, no tempo, no espao, e em termos de recursos alocados, o trabalho de cada uma das unidades organizacionais. Caso haja problemas nessa coordenao, um setor pode acabar sua parte no processamento e o produto em processo pode ficar esperando porque o setor seguinte no est preparado para receb-la, seja porque est fazendo outra coisa, no foi avisado a tempo etc. A concentrao funcional aqui tratada significa que a organizao superespecializa suas unidades em funes (da o nome concentrao funcional, pois cada subsistema realiza apenas uma determinada funo, um determinado tipo de processamento; alguns tipos de arranjo fsico concentrados funcionalmente tm o nome de arranjos funcionais, pois os equipamentos esto agrupados por funo), tudo o que sair fora daquela funo foge da responsabilidade do subsistema (de seu chefe, de seus trabalhadores etc.), e pode ser criado um conflito de responsabilidades que exige uma coordenao nesse tipo de estrutura, a coordenao tipicamente hierrquica, ou seja, um chefe dos chefes das unidades organizacionais em foco arbitra o problema e tenta encaminha-lo. Um exemplo caricato de concentrao funcional est quando algum se dirige a um guich de atendimento ao pblico, espera sua vez, para depois ouvir que no guich ao lado. Uma linha nica de montagem tambm um exemplo de concentrao funcional, pois todas as ordens de montagem devem passar necessariamente por ela. J se houver linhas paralelas, as ordens podem ser distribudas pelas diversas linhas, aumentando assim a possibilidade de tratamento e gesto de eventos por exemplo, se o equipamento de uma linha quebrar, interrompe-se apenas a produo daquela parte, e no a produo como um todo; se houver necessidade de se fazer um teste com a montagem de um produto piloto, pode-se faz-lo numa das linhas, enquanto as outras continuam produzindo normalmente, levando a menores perturbaes na produo como um todo. Sistemas de produo em clula muitas vezes encerram a procura de uma desconcentrao funcional frente aos arranjos funcionais tradicionais. Portanto, a anlise de tal parmetro desvenda uma caracterstica muito importante de uma estrutura organizacional, qual seja, sua necessidade de coordenao interunidades organizacionais. Como as unidades organizacionais so projetadas e so frutos de escolhas, ou seja, no h um modelo nico para a definio de uma estrutura organizacional, a definio de uma estrutura com muitas unidades funcionais especializadas (ou seja, com concentrao funcional) leva a grandes necessidades de

coordenao e, geralmente, nos pontos de interface e nos pontos nos quais uma coordenao exterior exigida que se acumulam os problemas de sistemas de produo que se pretendam mais versteis, flexveis, com maior capacidade de inovao. Muitos problemas de atrasos no prazo de entrega, de qualidade, de qualidade de vida no trabalho, de capacidade de inovao, de custos, so devidos a estruturas aqui caracterizadas como concentradas funcionalmente. Mas, se o parmetro de concentrao funcional o mais importante, ele no o nico que intervm numa estrutura organizacional. DIVISO / FRAGMENTAO VERTICAL DO TRABALHO DIRETO (diferenciao de desempenho) Refere-se separao ou integrao de funes de preparao, apoio e execuo de atividades de produo de bens ou servios. Por exemplo, numa usinagem, h necessidade de preparao da mquina (ajuste de ferramentas, de programa no caso de CNC etc.), produo propriamente dita, e de suporte de manuteno. Haver diferenciao se essas atividades estiverem alocadas a pessoas diferentes, e haver integrao se estiverem alocadas mesma pessoa. DIVISO / FRAGMENTAO HORIZONTAL DO TRABALHO DIRETO (especializao do desempenho) Se as atividades de produo direta estrito senso (ou seja, no incluindo preparao, apoio) estiverem alocadas a subfunes (ou sub-unidades organizacionais, ou a trabalhadores) diferentes, haver diviso horizontal do trabalho direto, mas se as atividades estiverem alocadas a um(a) nico(a) trabalhador(a), no haver especializao do trabalho direto so esses os dois extremos. Ou seja, esse parmetro refere-se diviso do trabalho direto de execuo. Numa linha de montagem com vrios postos de trabalho e tempo de ciclo muito curto (por exemplo, 60 segundos) h alta diviso horizontal do trabalho, pois cada operrio responsvel por uma pequena parte da produo total. J um esquema de trabalho em grupo semi-autnomo apresenta menor diviso horizontal do trabalho do que se comparado a um esquema de linha de montagem, e um sapateiro dono de seu prprio negcio, que realiza todas as operaes, no apresenta nenhuma diviso, no havendo especializao. Juntando esse parmetro com o anterior, temos a matriz de possibilidades de estrutura de diviso de trabalho direto. O parmetro anterior trata do que a literatura de organizao costuma chamar de ampliao vertical (pois envolve no apenas atividades de execuo, mas tambm atividades de apoio e preparao); j este parmetro trata das questes horizontais, envolvendo apenas atividades diretas de transformao. lcito considerar que, em sistemas muito tecnificados (automao, processos qumicos contnuos etc.), a distino entre atividades de produo e de apoio perde um pouco o sentido, pois parte da produo zelar para que o processo produtivo transcorra bem, atuar sobre eventos que aconteam (imprevistos, aleatrios), como impedir a ocorrncia de uma pane, prevenir produo fora do padro etc. Em todo caso, na maioria dos sistemas de produo (ainda?) h sentido raciocinar com os esses dois parmetros isoladamente (mas complementarmente).

SEPARAO / INTEGRAO DAS FUNES DE PRODUO E DE CONTROLE Separao x integrao das funes de produo e de controle em diferentes elementos (homens ou mquinas) ou subsistemas. As funes de produo so as relativas produo direta, estrito senso, dos bens e/ou servios (funes de transformao); as funes de controle so aquelas relativas ao tratamento de eventos, minimizao de perturbaes etc. Ou seja, esse parmetro busca levantar se essas duas funes esto integradas ou separadas organizacionalmente (atribudas a uma ou a mais unidades organizacionais) Nesse sentido, o parmetro aqui em foco pode parecer ser semelhante aos dois acima, mas possui uma caracterstica que justifica seu destaque: ele envolve, simultaneamente, os aspectos verticais e horizontais. Pode haver aspectos de controle que sejam horizontais (como, por exemplo, um operador de usina petroqumica prevenir uma pane que adviria de uma flutuao havida na tenso da rede eltrica) do ponto de vista de estarem inseridos na atividade de trabalho considerada direta (a pane foi tratada no mbito da operao direta); esses aspectos que integram (ou separam) produo e controle no so muito destacados pelos parmetros de diviso do trabalho vistos acima. ALOCAO DE ASPECTOS DO SISTEMA: QUALIDADE, MANUTENO etc. (especializao da pilotagem) Num sistema de produo h seus subsistemas (que encerram uma funo, tipo vendas, projeto de produto, PPCP, produo etc.), e h aspectos do sistema, que so transversais aos diversos subsistemas. Por exemplo, as questes de qualidade, manuteno, logstica, gesto de recursos humanos, perpassam os diversos subsistemas. O parmetro vai focar se os aspectos do sistema (qualidade, manuteno etc.) esto definidos em unidades organizacionais especficas funcionais (departamento de manuteno, departamento de qualidade etc.) ou no. ALOCAO DE QUESTES ESTRATGICAS, TTICAS E OPERACIONAIS (diferenciao da pilotagem) O parmetro pe luz na integrao ou separao dos domnios decisrios. H separao se as questes so tratadas em unidades organizacionais separadas. ALOCAO DO CICLO DE PILOTAGEM (diviso das funes de controle) Alocao do ciclo de pilotagem, ou do ciclo de controle e ao sobre eventos, definido pelas atividades de percepo (ou representao do estado do processo) julgamento definio da ao, a um nico x a diferentes ou elementos do sistema (homens ou mquinas) ou subsistemas. Por exemplo, um eixo foi produzido fora de especificao num determinado setor, problema que foi detectado pela inspeo, e cujo retrabalho (e no refugo) foi definido pelo chefe do setor de usinagem: nesse caso, a alocao do ciclo fragmentada, cada pedao fazendo uma parte, o que pode levar a longos tempos para a soluo de problemas.
Referncia: SALERNO, Mario S. Projeto de organizaes integradas e flexveis: processos, grupos e gesto democrtica via espaos de comunicao-negociao. So Paulo, Atlas, 1999.