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Diferenças Culturais e Processos de Mudanças (Livro)

Diferenças Culturais e Processos de Mudanças (Livro)

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Diferenças culturais e processos de mudança

Diferenças culturais e processos de mudança
}A verdadeira viagem não consiste em procurar novas paisagens, mas em ter novos olhos.~
M arcel Proust

por

Loraine Bothomé muLLer

H

á uma variável fascinante e que atua com uma força por vezes tão avassaladora quanto impressionante: a cultura organizacional. Única, a mesma que pode ser considerada a “cola social”, a forma como não só “a empresa se comporta, mas como espera que cada funcionário se manifeste”. É usada para identificar e distinguir uma empresa de outra. Desta forma, o presente artigo traz uma percepção sobre um processo de mudança organizacional cujo contexto mistura duas culturas nacionais distintas: a alemã e a brasileira e, no contexto regional, mais duas, a gaúcha e a paulista.

A base de pesquisa para os fatos descritos foram entrevistas em profundidade, envolvendo supervisores, gerentes, diretores e o presidente da empresa em questão, além de pesquisa documental e bibliográfica.

Um processo histórico
A empresa em questão surge na década de 20, na Alemanha e, no início de 70, no Brasil. Tem um faturamento anual de mais de € 2 bilhões, exporta 88% de sua produção para mais de 160 países e conta com mais de 11 mil colaboradores. No RS são mais de 1.000 funcionários.

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R E V I S T A

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março / abril de

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Ambos os processos iniciam em paralelo. “Y”. oriundo de multinacional de capital aberto. trazendo queda de rentabilidade das exportações. estava sofrendo com a valorização da moeda nacional. do setor automotivo de São Paulo. No Brasil também iniciou um processo sucessório entre o Sr. Havia também novos entrantes de mercado. como empresa exportadora. Principal desafio: “conduzir a empresa por um processo de excelência operacional. pois. Este início de exportação começou a mudar a imagem que as outras unidades do grupo tinham da filial brasileira. A oportunidade de melhorar a imagem perante a matriz e as demais unidades veio de duas “desgraças” naturais: um tornado nos EUA e um vendaval na Alemanha. mas sem perder os seus valores de uma empresa familiar”. voltada ao mercado. não pela excelência de operação. A empresa passou por um momento difícil e em 1980 a matriz deu um xeque-mate na filial brasileira: melhoria dos índices ou fechamento. A história da profissionalização 2002 – Alemanha: a segunda geração da família decidiu profissionalizar a empresa e um grupo escolhido “a dedo” de cinco executivos começou a geri-la. com os conceitos do PDCA e MASP e os índices de eficiência aumentaram de 50 para 85%.O modelo mental brasileiro é conhecido pela sua criatividade. A empresa iniciou o projeto Produtividade: ajuda especializada. uso de literatura sobre Qualidade Total. figura querida na fábrica e muito próxima da família e o Sr. “X1”. março / abril de 2010 – R E V I S T A yte A D kb c Sto E S P M 113 . executivo de carreira. Isto era necessário.

fazendo com que as pessoas pensassem de outra forma. na qual a política de manutenção do emprego baseia-se nos resultados esperados. Por seis meses foi necessária muita perseverança e motivação da equipe envolvida. já que estava claro que era um projeto da empresa e precisava ser posto em prática. principalmente das lideranças intermediárias. quatro chances” permitia aos colaboradores muito mais resistência do que o esperado. Porém. O paradigma era: “eu tenho de produzir e implantar o Lean. A implantação do Kaizen mexeu ainda mais com as pessoas e preparou para que em 2007 iniciasse o Lean Manufacturing. o que resultava em lentidão nos processos e controle excessivo. sem perda dos envolvimento de todos os valores de empresa familiar. Após o sucesso do Lean. O ponto foi aplicar em uma célula todas as ferramentas do Lean. À medida que os resultados foram aparecendo. o setor de Melhoria Contínua orientou e iniciou o processo na Unidade da Áustria. a Unidade Brasil também colheu resultados que ajudam a mudar a imagem que as demais unidades têm dos brasileiros. O novo presidente participou de vários módulos provocando as pessoas para Produção enxuta ou lean saírem do “estado de paralisia no temmanufacturing é a filosofia po”.Diferenças culturais e processos de mudança 2005 – Inicia-se um Programa de Educação Corporativa em toda a organização. três. não entendiam o modelo de gestão”. Foram formados grupos de discussão dos problemas. a pedido do João Tuma CICLOS CURTOS TECNOLOGIA • Fluxo estruturado de manufatura • Pequenos lotes de produção • Redução de SETUP PRODUÇÃO ENXUTA PESSOAS • Envolvimento total dos funcionários • Uso de controles visuais (ANDON) • 5S • Foco na qualidade total FOCO NA QUALIDADE TOTAL SISTEMAS • Fluxo balanceado • Manutenção preventiva • Parceria com fornecedores • Sistema de produção puxada (KANBAN) MELHORIA CONTÍNUA (KAIZEN) 114 R E V I S T A D A E S P M – março / abril de 2010 . as resistências continuavam por parte de alguns. O objetivo principal era preparar as pessoas para um novo modelo de gestão que seria construído a partir das discussões e das necessidades da organização. bloqueando a iniciativa das pessoas. Por ser uma empresa familiar. composto por quatro engenheiros trabalhando exclusivamente na implantação desse novo modelo de gestão. e fazer com que as pessoas percebessem as melhorias que o Sistema trazia para o trabalho. conta E2. as relações eram familiares: a crença de que “todos ganhavam duas. entre outras coisas. as pessoas não enxergavam que era parte do mesmo processo. trabalho em equipe. seria “puxado” ao invés de “empurrado. Com os resultados iniciais outras células começaram a procurar o setor da Melhoria Contínua. Internacionalmente. não pela excelência de operação. A conclusão dos grupos foi que a cultura alemã estava expressa nos valores e na forma de agir e significava segurança no emprego e valorização da hierarquia. Isto resultou. Foi a maneira encontrada para que as pessoas pudessem entender a nova proposta com menos resistência. de produção que procura o em mudança da cultura. foram sendo apresentados à Matriz. Contornar as resistências necessitou de muita conversa e discussão. O desafio começava por fazer a organização entender que o Sistema de produção proposto era diferente do sistema adotado até então. comportamentos necessários para o novo momento da empresa. diferentemente das empresas de capital aberto. funcionários na busca da qualidade total. O resultado era muita demora nas decisões e um sentimento de paralisia no tempo. melhoria contínua e a eliminação de desperdícios em todos os processos da empresa. tais como comunicação. Outro aspecto importante: o modelo mental brasileiro é conhecido pela sua criatividade. O Programa trouxe à tona os problemas.

a participação e o consenso. O foco está nas ações competitivas e em atingir objetivos e alvos mensuráveis. produtores e competidores. tem dificuldade de admitir e dispor tempo e energia para aprendizagem estruturada. aumento do turnover. Handy. gozava da confiança dela. Atenas e Dionísio. O que mantém a organização unida é a ênfase em vencer. a Cultura Clã: Um ambiente muito agradável de se trabalhar onde as pessoas partilham muito de si mesmas. 115 . “X”. oriundos da indústria automotiva americana de SP. São fortes e exigentes. É como uma extensão da família. um ambiente muito agradável de se trabalhar. tendem a pensar e decidir por intuição e em blocos. a empresa conquistou o título de Melhores Empresas para se Trabalhar. mas benevolente. o poder irracional. O Sr. enquanto pensando igual ao líder. maior pressão sobre resultados. o treinamento é fundamental para transferência de conhecimentos/habilidades. Preços competitivos e liderança de mercado são importantes. baseado em quatro deuses gregos. Os líderes da organização são considerados mentores e às vezes até mesmo figuras paternas. valoriza o trabalho em equipe. mas complementares: Zeus. Características: tem o pensamento lógico. 2004. A organização é mantida unida por lealdade ou tradição. O compromisso é alto. dispensam o formalismo. a participação e o consenso. A substituição de alguns gestores gaúchos por outros. Por seis vezes. tendo destaque na área de qualidade de vida no trabalho e equilíbrio entre vida pessoal e profissional. O sucesso é definido em termos da participação e penetração de mercado. com ganhos na ordem de 40% a mais na produtividade. representa a tradição patriarcal. com características distintas. pertence ao clube. reinava sobre o monte Olimpo. membro da 3a geração da família. Qda ordem e das regras.diretor geral. rei dos seus deuses. Identifica-se. coloca quatro tipos culturais. A empresa enquadra-se em Zeus e Apolo: QCULTURA DE ZEUS. A organização valoriza o trabalho em equipe. A organização enfatiza o benefício a longo prazo do desenvolvimento de recursos humanos e atribui grande importância à coesão e à moral. pensava do jeito alemão. segundo Cameron & Quinn. A Cultura Mercado é o novo direcionamento da organização. Percebe-se a empresa neste caminho. Confere com a descrição do Sr. Os anos foram 1997. As pessoas são objetivas e orientadas por resultados a serem atingidos. Fatos concretos: mudança das competências exigidas no processo seletivo da empresa. FUNÇÃO: deus março / abril de 2010 – R E V I S T A D A E S P M Divulgação Cameron & Quinn identificam. Ele é alemão e os olhos da família na planta brasileira. da Alemanha). Um entrevistado lembra que nos Natais sorteava um terreno para os funcionários. “X” era muito próximo da família. o poder deriva da posição/cargo. O estilo organizacional é conduzido por uma árdua competitividade. o organograma é importante. sequencial e analítico. Começou a implantação de duas linhas de montagem. Características: relações sustentadas em muita afinidade e confiança. 2005 e 2006. Apolo. CULTURA DE APOLO. notadamente com características de mercado. Os líderes são severos dirigentes. A reputação e o sucesso são preocupações comuns. A Cultura Hierárquica não aparece de forma significativa. Os líderes da organização são considerados mentores e a organização é mantida unida por lealdade ou tradição. processo de aprendizagem por tentativa e erro ou por adoção de modelos (neste caso. Análise organizacional do processo Uma análise quanto ao perfil cultural da empresa é possível a partir de Cameron & Quinn (2006) e Handy (2002). eventos acontecerão conforme o planejado. GRUPO: deus patrono. 1998. A organização enfatiza o benefício a longo prazo. na Cultura Clã. ênfase na lealdade e credibilidade do líder. Todas as culturas servem tanto para indivíduos quanto para empresas. assim como a Cultura Mutante. a impulsividade e o carisma. voltada para resultados. Uma organização orientada por resultados cuja maior preocupação é a finalização do trabalho. por sua vez. 2000.

e que acompanharam o processo. Exemplo 116 R E V I S T A D A E S P M – março / abril de 2010 J. É possível interpretar. @ Ainda sobre as resistências. Outro executivo enfatiza: “parece ser algo da empresa. PASSIVA: pela dissimulação. E ela. buscam a certeza em tudo. Não foi imposto. discute um assunto. se comparado com as mudanças na estrutura ou nos sistemas. Infelizmente muitas pessoas foram trocadas e a empresa buscou um perfil diferente. com características distintas. são solucionadores de problemas. vários funcionários citam o impacto na gestão da empresa com a entrada de “Y”. combina e depois verifica que nada dos acertos aconteceu e os informes sobre aquele assunto não voltam. Entre as razões para as dificuldades aparecem resistências assim manifestadas: perícia como base para poder e influência e que se caracteriza pelo desenvolvimento de equipes e a tomada de decisão em grupo. Na vacância da presidência seria . não encontrou-se indícios que caracterizassem a empresa nesta cultura. todos com mais de 40 anos. Daí a pessoa responsável pela compra. demandam previsibilidade/planejamento. respondem os executivos da empresa. embora a empresa tenha feito alguns movimentos neste sentido. relatado por um entrevistado: você conversa com uma pessoa ou um grupo. prós e contras argumentados etc. ção. Todas as culturas servem tanto para indivíduos quanto para empresas. decide-se pela compra de uma máquina X da Marca A. com ampla visão de mercado e rápida resposta” (E6). quanto à Cultura de Dionísio. como não tem a coragem de lhe dizer que não concorda”. Qguerreira que reconhecia apenas a A CULTURA DE ATENAS: a deusa O green card gaúcho Sobre as diferenças culturais. com vários anos de casa. vêm nos problemas as grandes oportunidades. disse que não concordava. que estava na reunião. foi decidido em conjunto com todos os presentes. pelos dados obtidos e por trechos das entrevistas que a cultura de Zeus está ainda presente sem perder forças. baseado em quatro deuses gregos. uma vez que havia seis diretores. uma vez que dificilmente uma fábrica funcionaria sem princípios claros de organização e procedimentos. considerado deus do vinho e das canções.Diferenças culturais e processos de mudança substituir pessoas tem importância menor. compra da B. Como cita E1: “reuniões discutindo e analisando. Zeus pode ser visto nas interferências da família na gestão do negócio aqui e na Alemanha. há traços de Apolo. Como complementaridade a esta cultura. Atenas e Dionísio. você fica sem chão! Não só não faz o que foi combinado. Da mesma forma. identificam-se com mudanças. Crawford Handy coloca a cultura organizacional em quatro tipos culturais. Apolo. mesmo com a profissionaliza- @ @ ATIVA: “por que tem de mudar se está bom do jeito que está”? “Bom. aparece na fala dos entrevistados dificuldades de adaptação dos que vieram de fora (SP) e muita resistência dos que estavam aqui (RS). em momento algum. mas complementares: Zeus. não compra a máquina X da marca A. “porque o bom de hoje não garante o bom de amanhã”.

ou por siglas quando se referiam às entrevistas. Portugal. C. Desta forma mantém e respeita a cultura da empresa.natural imaginar que um deles a preencheria. 2003. é desconfiado “de tudo o que vem de fora”. perseverante. M. sobre a cultura gaúcha.. L. utiliza-se o sentido de cultura como o conjunto de padrões de comportamento.graduação em Administração da ESPM-RS. 2002. ressalta um funcionário: “nada declarado. de B. Lisboa. FONSECA. como E1. Daí as dificuldades da empresa em conseguir implantar mudanças. Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework. A administração da empresa na Alemanha decide por um presidente de 37 anos e de SP. 4.Ed. Toda mudança é vista com cautela. pois analisara fortemente as competências estabelecidas e as necessárias para os desenhos estratégicos que haviam feito. 5. No lato sensu. as mudanças de paradigma e o poder da decisão. Por ser natural de uma região de fronteira. J. PEREIRA.. 2a . 2009. o que eu não estou vendo ou fazendo. é um povo muito ESPM trabalhador” (E1). Tradicionalismo quer dizer: Doutrina que vê na tradição a base do conhecimento e nas formas políticas e religiosas tradicionais a expressão natural das necessidades de uma sociedade. Todos os nomes foram substituídos por letras. Dicionário Houassis online da Língua Portuguesa. se comparado com outras empresas em que trabalhei em outros estados. Ed. benefícios Públicos? A ética na riqueza das nações. LORAINE BOTHOMÉ MULLER março / abril de 2010 – R E V I S T A D A E S P M 117 . “As resistências eram veladas e enormes”. que distinguem um grupo social de outro 4. o respeito aos mais velhos. . Editora Saraiva..2 O gaúcho é respeitador das tradições e consequentemente salvaguadador da cultura da empresa. conhecimentos. é um degrau enorme. É considerado altivo. Paperback. E2.. Os pontos positivos aparecem também no tocante à cultura em dois sentidos: stricto e lato sensu. Então se tem o povo gaúcho como “um povo tremendamente culto. Consultora na área de Comportamento Organizacional. a fidelidade. que competências me faltaram. além da vontade de trabalhar. HANDY. no respeito às tradições. que resultados não apresentamos.. por exemplo. Cultura e organizações. NOTAS 1. SP. que é ímpar. Ibidem. HOFSTEDE. The Jossey-Bass Business & Management Series. compreender a nossa programação mental. crenças. Vícios Privados. R. São Paulo: Makron Books. Faces da decisão. QUINN. S. 3. costumes etc. conservadorismo. disputas ou jogos3)). G. retranqueiro (posição defensiva (em batalhas. E. Edições Silabo. como posso fazer diferente? Estas perguntas não apareceram no início e custaram muito a vir à tona”. 2006. 2. E ainda aparece a hierarquia. J. Eduardo Giannetti. G. Os deuses da administração. marcávamos os treinamentos e às vezes “catávamos à unha” os participantes”. Companhia de Bolso. Apego às tradições ou usos tradicionais. o orgulho de suas raízes. No sentido stricto sensu. 1997. Ibidem. Professora dos cursos de Graduação e Pós. ainda que não justificáveis pela razão. K. Que razões levaram a matriz a agir assim? O RH traz hipóteses em seus discursos. M. E reforça: “era hora de as pessoas se questionarem: por que a família optou por trazer um executivo de SP. BIBLIOGRAFIA CAMERON. mas após as reuniões as coisas não aconteciam.

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