Diferenas culturais e processos de mudana

Diferenas culturais e processos de mudana

}A verdadeira viagem no consiste em procurar novas paisagens, mas em ter novos olhos.~
M arcel Proust

por

Loraine Bothom muLLer

uma varivel fascinante e que atua com uma fora por vezes to avassaladora quanto impressionante: a cultura organizacional. nica, a mesma que pode ser considerada a cola social, a forma como no s a empresa se comporta, mas como espera que cada funcionrio se manifeste. usada para identificar e distinguir uma empresa de outra. Desta forma, o presente artigo traz uma percepo sobre um processo de mudana organizacional cujo contexto mistura duas culturas nacionais distintas: a alem e a brasileira e, no contexto regional, mais duas, a gacha e a paulista.

A base de pesquisa para os fatos descritos foram entrevistas em profundidade, envolvendo supervisores, gerentes, diretores e o presidente da empresa em questo, alm de pesquisa documental e bibliogrfica.

Um processo histrico
A empresa em questo surge na dcada de 20, na Alemanha e, no incio de 70, no Brasil. Tem um faturamento anual de mais de 2 bilhes, exporta 88% de sua produo para mais de 160 pases e conta com mais de 11 mil colaboradores. No RS so mais de 1.000 funcionrios.

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O modelo mental brasileiro conhecido pela sua criatividade, no pela excelncia de operao.
A empresa passou por um momento difcil e em 1980 a matriz deu um xeque-mate na filial brasileira: melhoria dos ndices ou fechamento. A empresa iniciou o projeto Produtividade: ajuda especializada, uso de literatura sobre Qualidade Total, com os conceitos do PDCA e MASP e os ndices de eficincia aumentaram de 50 para 85%. A oportunidade de melhorar a imagem perante a matriz e as demais unidades veio de duas desgraas naturais: um tornado nos EUA e um vendaval na Alemanha. Este incio de exportao comeou a mudar a imagem que as outras unidades do grupo tinham da filial brasileira.

A histria da profissionalizao

2002 Alemanha: a segunda gerao da famlia

decidiu profissionalizar a empresa e um grupo escolhido a dedo de cinco executivos comeou a geri-la. No Brasil tambm iniciou um processo sucessrio entre o Sr. X1, figura querida na fbrica e muito prxima da famlia e o Sr. Y, executivo de carreira, oriundo de multinacional de capital aberto, do setor automotivo de So Paulo, voltada ao mercado. Ambos os processos iniciam em paralelo. Principal desafio: conduzir a empresa por um processo de excelncia operacional, mas sem perder os seus valores de uma empresa familiar. Isto era necessrio, pois, como empresa exportadora, estava sofrendo com a valorizao da moeda nacional, trazendo queda de rentabilidade das exportaes. Havia tambm novos entrantes de mercado.

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2005 Inicia-se um Programa de Educao

Corporativa em toda a organizao. Foram formados grupos de discusso dos problemas, tais como comunicao, trabalho em equipe, comportamentos necessrios para o novo momento da empresa. O objetivo principal era preparar as pessoas para um novo modelo de gesto que seria construdo a partir das discusses e das necessidades da organizao. A concluso dos grupos foi que a cultura alem estava expressa nos valores e na forma de agir e significava segurana no emprego e valorizao da hierarquia, o que resultava em lentido nos processos e controle excessivo, bloqueando a iniciativa das pessoas. O resultado era muita demora nas decises e um sentimento de paralisia no tempo. O Programa trouxe tona os problemas, fazendo com que as pessoas pensassem de outra forma. O novo presidente participou de vrios mdulos provocando as pessoas para Produo enxuta ou lean sarem do estado de paralisia no temmanufacturing a filosofia po. Isto resultou, entre outras coisas, de produo que procura o em mudana da cultura, sem perda dos envolvimento de todos os valores de empresa familiar.
funcionrios na busca da qualidade total, melhoria contnua e a eliminao de desperdcios em todos os processos da empresa.

A implantao do Kaizen mexeu ainda mais com as pessoas e preparou para que em 2007 iniciasse o Lean Manufacturing. O desafio comeava por fazer a organizao entender que o Sistema de produo proposto era diferente do sistema adotado at ento, seria puxado ao invs de empurrado. medida que os resultados foram aparecendo, foram sendo apresentados Matriz. Outro aspecto importante: o modelo mental brasileiro conhecido pela sua criatividade, no pela excelncia de operao. O paradigma era: eu tenho de produzir e implantar o Lean, as pessoas no enxergavam que era parte do mesmo processo, no entendiam o modelo de gesto, conta E2. O ponto foi aplicar em uma clula todas as ferramentas do Lean, e fazer com que as pessoas percebessem as melhorias que o Sistema trazia para o trabalho. Foi a maneira encontrada para que as pessoas pudessem entender a nova proposta com menos resistncia. Porm, as resistncias continuavam por parte de alguns, principalmente das lideranas intermedirias. Por seis meses foi necessria muita perseverana e motivao da equipe envolvida. Por ser uma empresa familiar, as relaes eram familiares: a crena de que todos ganhavam duas, trs, quatro chances permitia aos colaboradores muito mais resistncia do que o esperado, diferentemente das empresas de capital aberto, na qual a poltica de manuteno do emprego baseia-se nos resultados esperados. Contornar as resistncias necessitou de muita conversa e discusso, j que estava claro que era um projeto da empresa e precisava ser posto em prtica. Com os resultados iniciais outras clulas comearam a procurar o setor da Melhoria Contnua, composto por quatro engenheiros trabalhando exclusivamente na implantao desse novo modelo de gesto. Internacionalmente, a Unidade Brasil tambm colheu resultados que ajudam a mudar a imagem que as demais unidades tm dos brasileiros. Aps o sucesso do Lean, o setor de Melhoria Contnua orientou e iniciou o processo na Unidade da ustria, a pedido do

Joo Tuma

CICLOS CURTOS

TECNOLOGIA Fluxo estruturado de manufatura Pequenos lotes de produo Reduo de SETUP PRODUO ENXUTA

PESSOAS Envolvimento total dos funcionrios Uso de controles visuais (ANDON) 5S Foco na qualidade total

FOCO NA QUALIDADE TOTAL

SISTEMAS Fluxo balanceado Manuteno preventiva Parceria com fornecedores Sistema de produo puxada (KANBAN)

MELHORIA CONTNUA (KAIZEN)

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diretor geral, membro da 3a gerao da famlia. Comeou a implantao de duas linhas de montagem, com ganhos na ordem de 40% a mais na produtividade.

Anlise organizacional do processo

Uma anlise quanto ao perfil cultural da empresa possvel a partir de Cameron & Quinn (2006) e Handy (2002). Identifica-se, segundo Cameron & Quinn, a Cultura Cl: Um ambiente muito agradvel de se trabalhar onde as pessoas partilham muito de si mesmas. como uma extenso da famlia. Os lderes da organizao so considerados mentores e s vezes at mesmo figuras paternas. A organizao mantida unida por lealdade ou tradio. O compromisso alto. A organizao enfatiza o benefcio a longo prazo do desenvolvimento de recursos humanos e atribui grande importncia coeso e moral. A organizao valoriza o trabalho em equipe, a participao e o consenso. Por seis vezes, a empresa conquistou o ttulo de Melhores Empresas para se Trabalhar, tendo destaque na rea de qualidade de vida no trabalho e equilbrio entre vida pessoal e profissional. Os anos foram 1997, 1998, 2000, 2004, 2005 e 2006. A Cultura Mercado o novo direcionamento da organizao. Uma organizao orientada por resultados cuja maior preocupao a finalizao do trabalho. As pessoas so objetivas e orientadas por resultados a serem atingidos. Os lderes so severos dirigentes, produtores e competidores. So fortes e exigentes. O que mantm a organizao unida a nfase em vencer. A reputao e o sucesso so preocupaes comuns. O foco est nas aes competitivas e em atingir objetivos e alvos mensurveis. O sucesso definido em termos da participao e penetrao de mercado. Preos competitivos e liderana de mercado so importantes. O estilo organizacional conduzido por uma rdua competitividade. Percebe-se a empresa neste caminho. Fatos concretos: mudana das competncias exigidas no processo seletivo da

empresa, voltada para resultados, aumento do turnover, maior presso sobre resultados. A substituio de alguns gestores gachos por outros, oriundos da indstria automotiva americana de SP, notadamente com caractersticas de mercado. A Cultura Hierrquica no aparece de forma significativa, assim como a Cultura Mutante. Handy, por sua vez, coloca quatro tipos culturais, baseado em quatro deuses gregos, com caractersticas distintas, mas complementares: Zeus, Apolo, Atenas e Dionsio. Todas as culturas servem tanto para indivduos quanto para empresas. A empresa enquadra-se em Zeus e Apolo:

QCULTURA DE ZEUS, GRUPO: deus patrono, rei dos seus deuses,

reinava sobre o monte Olimpo, representa a tradio patriarcal, o poder irracional, mas benevolente, a impulsividade e o carisma. Confere com a descrio do Sr. X. Um entrevistado lembra que nos Natais sorteava um terreno para os funcionrios. Caractersticas: relaes sustentadas em muita afinidade e confiana; dispensam o formalismo; tendem a pensar e decidir por intuio e em blocos; processo de aprendizagem por tentativa e erro ou por adoo de modelos (neste caso, da Alemanha); tem dificuldade de admitir e dispor tempo e energia para aprendizagem estruturada; nfase na lealdade e credibilidade do lder; enquanto pensando igual ao lder, pertence ao clube. O Sr. X era muito prximo da famlia, gozava da confiana dela, pensava do jeito alemo. Ele alemo e os olhos da famlia na planta brasileira.

Qda ordem e das regras. Caractersticas: tem

o pensamento lgico, sequencial e analtico; eventos acontecero conforme o planejado; o treinamento fundamental para transferncia de conhecimentos/habilidades; o poder deriva da posio/cargo; o organograma importante;

CULTURA DE APOLO, FUNO: deus

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Divulgao

Cameron & Quinn identificam, na Cultura Cl, um ambiente muito agradvel de se trabalhar. Os lderes da organizao so considerados mentores e a organizao mantida unida por lealdade ou tradio. A organizao enfatiza o benefcio a longo prazo, valoriza o trabalho em equipe, a participao e o consenso.

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substituir pessoas tem importncia menor, se comparado com as mudanas na estrutura ou nos sistemas; buscam a certeza em tudo; demandam previsibilidade/planejamento.

o. Como complementaridade a esta cultura, h traos de Apolo, uma vez que dificilmente uma fbrica funcionaria sem princpios claros de organizao e procedimentos.

Qguerreira que reconhecia apenas a

A CULTURA DE ATENAS: a deusa

O green card gacho

Sobre as diferenas culturais, aparece na fala dos entrevistados dificuldades de adaptao dos que vieram de fora (SP) e muita resistncia dos que estavam aqui (RS), e que acompanharam o processo. Entre as razes para as dificuldades aparecem resistncias assim manifestadas:

percia como base para poder e influncia e que se caracteriza pelo desenvolvimento de equipes e a tomada de deciso em grupo; so solucionadores de problemas; vm nos problemas as grandes oportunidades; identificam-se com mudanas; embora a empresa tenha feito alguns movimentos neste sentido, no encontrou-se indcios que caracterizassem a empresa nesta cultura. Da mesma forma, quanto Cultura de Dionsio, considerado deus do vinho e das canes. possvel interpretar, pelos dados obtidos e por trechos das entrevistas que a cultura de Zeus est ainda presente sem perder foras. Zeus pode ser visto nas interferncias da famlia na gesto do negcio aqui e na Alemanha, mesmo com a profissionaliza-

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ATIVA: por que tem de mudar se est

bom do jeito que est? Bom, respondem os executivos da empresa, porque o bom de hoje no garante o bom de amanh.

PASSIVA: pela dissimulao. Exemplo

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J. Crawford

Handy coloca a cultura organizacional em quatro tipos culturais, baseado em quatro deuses gregos, com caractersticas distintas, mas complementares: Zeus, Apolo, Atenas e Dionsio. Todas as culturas servem tanto para indivduos quanto para empresas.

relatado por um entrevistado: voc conversa com uma pessoa ou um grupo, discute um assunto, combina e depois verifica que nada dos acertos aconteceu e os informes sobre aquele assunto no voltam. Como cita E1: reunies discutindo e analisando, decide-se pela compra de uma mquina X da Marca A. No foi imposto, foi decidido em conjunto com todos os presentes, prs e contras argumentados etc. Da a pessoa responsvel pela compra, que estava na reunio, no compra a mquina X da marca A, compra da B. E ela, em momento algum, disse que no concordava; voc fica sem cho! No s no faz o que foi combinado, como no tem a coragem de lhe dizer que no concorda. Outro executivo enfatiza: parece ser algo da empresa. Infelizmente muitas pessoas foram trocadas e a empresa buscou um perfil diferente, com ampla viso de mercado e rpida resposta (E6).

Ainda sobre as resistncias, vrios funcionrios citam o impacto na gesto da empresa com a entrada de Y, uma vez que havia seis diretores, todos com mais de 40 anos, com vrios anos de casa. Na vacncia da presidncia seria

natural imaginar que um deles a preencheria. A administrao da empresa na Alemanha decide por um presidente de 37 anos e de SP. Que razes levaram a matriz a agir assim? O RH traz hipteses em seus discursos, pois analisara fortemente as competncias estabelecidas e as necessrias para os desenhos estratgicos que haviam feito. As resistncias eram veladas e enormes, ressalta um funcionrio: nada declarado, mas aps as reunies as coisas no aconteciam, marcvamos os treinamentos e s vezes catvamos unha os participantes. E refora: era hora de as pessoas se questionarem: por que a famlia optou por trazer um executivo de SP, que competncias me faltaram, o que eu no estou vendo ou fazendo, que resultados no apresentamos, como posso fazer diferente? Estas perguntas no apareceram no incio e custaram muito a vir tona. Os pontos positivos aparecem tambm no tocante cultura em dois sentidos: stricto e lato sensu. No sentido stricto sensu, sobre a cultura gacha, por exemplo, no respeito s tradies. Tradicionalismo quer dizer: Doutrina que v na tradio a base do conhecimento e nas formas polticas e religiosas tradicionais a expresso natural das necessidades de uma sociedade, ainda que no justificveis pela razo; Apego s tradies ou usos tradicionais; conservadorismo.2 O gacho respeitador das tradies e consequentemente salvaguadador da cultura da empresa. E ainda aparece a hierarquia, o respeito aos mais velhos, a fidelidade, o orgulho de suas razes. considerado altivo, perseverante, retranqueiro (posio defensiva (em batalhas, disputas ou jogos3)). Por ser natural de uma regio de fronteira, desconfiado de tudo o que vem de fora. Desta forma mantm e respeita a cultura da empresa. Toda mudana vista com cautela. Da as dificuldades da empresa em conseguir implantar mudanas.

No lato sensu, utiliza-se o sentido de cultura como o conjunto de padres de comportamento, crenas, conhecimentos, costumes etc; que distinguem um grupo social de outro 4. Ento se tem o povo gacho como um povo tremendamente culto; se comparado com outras empresas em que trabalhei em outros estados, um degrau enorme, alm da vontade de trabalhar, que mpar, um povo muito ESPM trabalhador (E1).

BIBLIOGRAFIA
CAMERON, K. S.; QUINN, R. E. Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework. Ed. The Jossey-Bass Business & Management Series, Paperback, 2006. HANDY, C. Os deuses da administrao. Editora Saraiva, 2a - Ed., 2002, SP. HOFSTEDE, G. Cultura e organizaes, compreender a nossa programao mental. Edies Silabo, 2003, Lisboa, Portugal. PEREIRA, M. J. L. de B., FONSECA, J. G. M. Faces da deciso, as mudanas de paradigma e o poder da deciso. So Paulo: Makron Books, 1997.

NOTAS
1. Todos os nomes foram substitudos por letras, ou por siglas quando se referiam s entrevistas, como E1, E2, ... 2. Dicionrio Houassis online da Lngua Portuguesa, 2009. 3. Ibidem. 4. Ibidem. 5. Vcios Privados, benefcios Pblicos? A tica na riqueza das naes, Eduardo Giannetti, Companhia de Bolso.

Professora dos cursos de Graduao e Ps- graduao em Administrao da ESPM-RS. Consultora na rea de Comportamento Organizacional.

LORAINE BOTHOM MULLER

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