The Common Body of Knowledge

(Modelo Universal de Competncias e Conhecimentos) IBCO - Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizao

Adaptado do ICMCI e IMC USA, em dezembro de 2003. Cristin Welsh Miguens Eduardo Rocha

NDICE
O Cdigo de tica do IBCO CONSULTRIA: HISTRIA E PROPSITO NA ATUALIDADE A. Desenvolvimento das Competncias Requeridas em Consultoria O relacionamento cliente-consultor Eficcia da consultoria B. Competncias de Gesto e Organizao C. Habilidades como Especialista Tcnico/Profissionais D. Compreenso Conceitual do PESTLM E. Competncias implcitas em ACR 3 5

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IBCO - CDIGO DE TICA DO CONSULTOR ORGANIZACIONAL (Atualizado em Assemblia Geral Ordinria de 17/05/90)
O papel do consultor organizacional, ou de organizao, no desempenho de suas atividades, o de assistir aos clientes na melhoria do seu desempenho, tanto nos aspectos de eficincia como na introduo de tecnologia e no aprimoramento das relaes interpessoais. Em funo de seu papel de inovador, adquire uma grande influncia sobre a organizao-cliente e sobre as pessoas com quem interage, tendo, portanto, uma correspondente responsabilidade profissional e social. A fim de identificar claramente estas responsabilidades, elaborou-se o presente cdigo de tica, que representa uma garantia ao usurio dos servios de consultoria e um guia para o consultor da organizao, entendido como empresa de consultoria, colaboradores de empresas de consultoria, consultores autnomos e internos. Este cdigo procura compatibilizar quatro instncias de interesse, quais sejam da comunidade em geral, dos clientes de consultoria, de categoria profissional e do consultor como indivduo. Instncias estas que sobrepem-se e influenciam-se mutuamente, causando muitas dvidas e dificuldades para serem compatibilizadas. Este documento expem o resultado do consenso existente quanto interao necessria entre as vrias instncias de interesse, desenvolvido por um grupo de empresas de consultoria, de consultores autnomos e de consultores internos que formam o IBCO (Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizao). Espelha uma conduta praticada por aqueles que pertencem ao IBCO e, provavelmente, pela maioria dos que prestam servios em consultoria de organizao, traduzindo um conjunto de valores compartilhados. O IBCO elaborou-o como instrumento de monitoramento e acompanhamento da conduta do consultor de organizao, seus associados, para que constitua, desta forma, um rgo apropriado para o julgamento de quaisquer deslizes ticos que porventura venham a ser cometidos por seus associados e abrange todo consultor de organizao, entendido como o tal qualquer profissional ou empresa que se enquadre na definio estabelecida pelo Artigo 4 dos estatutos do IBCO.

PARTE I - RELAO COM O CLIENTE DE CONSULTORIA

1. essencial que o consultor estabelea de inicio com o cliente, de forma clara, os objetivos do trabalho previsto, dos meios a serem utilizados, das dificuldades e limitaes provveis, bem como, na medida do possvel, da estimativa de tempo e gastos envolvidos. 2. Os trabalhos desenvolvidos pelo consultor de organizao devem ser realizados visando a introduo de inovaes que objetivem auferir um melhor desempenho do cliente, transferindo-lhe todos os conhecimentos necessrios perfeita continuidade do funcionamento dos servios implantados, jamais retendo elementos ou mantendo reserva sobre conhecimentos que seriam importantes para que o cliente se tome independente em relao ao consultor.
3.

Ao trabalhar para clientes que atuam num mesmo ramo de negcio, sendo concorrentes entre si, e ainda prestando servios em reas de natureza similar, o consultor de organizao deve deixar clara tal situao tanto para seus clientes atuais como para os potenciais. Nos casos de desenvolvimento de projetos de carter exclusivo, o consultor de organizao deve obter a anuncia do cliente atual antes de atuar em uma empresa concorrente e, uma vez terminado aquele trabalho, deve acordar um espao de tempo sem que venha a aceitar um trabalho de natureza semelhante em empresas do mesmo ramo de negcio.

4. O consultor de organizao deve adotar todas as medidas necessrias preservao de sigilo com relao s atividades e informaes de seus clientes, inclusive na guarda de documentos e na fidelidade de seus funcionrios.
5.

O consultor de organizao no se deve valer de sua condio de "insider" a fim de se utilizar de conhecimentos adquiridos no exerccio de suas atividades junto ao cliente, para qualquer tipo de negcio em benefcio prprio, de outros clientes ou de terceiros a ele ligados. Quando um consultor de organizao, trabalhando para rgos do governo, fornece instrumentos destinados ao exerccio de controle e fiscalizao sobre o setor privado, deve agir consciente de sua dupla responsabilidade, perante o setor privado e o governo, jamais utilizando seus conhecimentos de "insider" ou revelando fatos que possam prejudicar uma das partes. O consultor de organizao pode recomendar outros profissionais ou equipamentos, obrigando-se a adotar todas as precaues possveis para que a soluo seja a melhor para o cliente, independentemente de suas relaes de amizade, ou de seus interesses pessoais ou comerciais com fornecedores indicados. O cliente deve ser comunicado sobre a existncia de laos de interesses que possam influir em decises relativas contratao de servios ou equipamentos.

6.

Quando o consultor de organizao atuar de forma consorciada com outros profissionais ou fornecedores, esta ligao deve ser de conhecimento prvio do cliente.

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7. Na determinao de seus honorrios, o consultor de organizao deve levar em considerao prioritariamente as caractersticas dos servios por ele prestados, e nos casos em que eles estiverem vinculados aos resultados alcanados pelo cliente em funo de seus servios, essencial que o referencial para os resultados seja a longo prazo, ultrapassando o perodo de sua atuao direta. 8. O consultor de organizao deve propor a execuo de servios para os quais est plenamente capacitado, evitando assumir tarefas em campos onde no se encontre tecnicamente atualizado ou no tenha experincia. 9. No incio e no desenvolvimento do trabalho de uma organizao, o consultor de organizao deve considerar a filosofia e os padres culturais e polticos nela vigentes, interrompendo o contrato de trabalho sempre que as normas e costumes daquela contrariem seus princpios ticos e sua conscincia profissional e pessoal. 10. O consultor de organizao no deve procurar contratar, para si ou para outra empresa, qualquer funcionrio de seu cliente, exceto quando for autorizado. 11. O consultor de organizao no deve impor ou tentar impor suas prprias convices ao cliente, mas sim procurar caminhos para o desenvolvimento dele a partir dos objetivos e da cultura organizacional existentes.

PARTE II - RELAES COM A COMUNIDADE

12. conduta bvia para atuao do consultor de organizao a observncia ao cumprimento das leis e regulamentos legais vigentes. 13. A profisso do consultor de organizao implica um aporte de conhecimento s empresas, criando perante a sociedade uma imagem de saber e influncia. Este prestgio caracteriza a visibilidade da profisso, gerando vnculos de responsabilidade para com a sociedade que devem ser respeitados e levados em considerao. 14. A sociedade espera que o consultor de organizao atue como um agente de mudana e esta expectativa deve ser atendida pela contribuio que ele pode prestar ao desenvolvimento tcnico, administrativo e tecnolgico, bem como modernidade e eficincia organizacional, observando o respeito natureza, s pessoas e suas oportunidades de desenvolvimento, e aos princpios da cidadania. 15. Em casos de prestao de servios a rgos do governo, empresas estatais e instituies ligadas ao Estado, surge uma responsabilidade adicional, na medida em que os recursos destas organizaes provm do pblico. Portanto, os resultados do trabalho devem atender demanda contratante e, concomitantemente, aos interesses da sociedade civil.

PARTE III - RELAES COM A CATEGORIA PROFISSIONAL

16. O consultor de organizao no deve se envolver em atividades paralelas ou comportamentos pblicos que possam significar conflitos de interesses, afetar sua iseno ou distorcer a imagem da categoria profissional. 17. Ao utilizar-se de idias, esquemas e conhecimentos elaborados por terceiros, o consultor de organizao deve deixar claros a origem e o crdito, evitando passar a imagem de que os mesmos foram por ele desenvolvidos. 18. A forma de divulgao de servios de consultoria por qualquer consultor de organizao pode afetar a categoria como um todo, especialmente quando suscita quaisquer suspeitas de oferecimento de benefcios duvidosos ou outras formas menos dignas de atuao. O principal critrio deve ser o respeito credibilidade prpria e da categoria. A forma de despertar o interesse de potenciais clientes variar de acordo com o mercado e com a natureza dos servios oferecidos. 19. Na hiptese de estarem atuando em questes correlatas, numa mesma empresa, mais de um consultor de organizao, importante evitar o conflito de interesses e as interferncias. Para isto, recomenda-se um entendimento entre a empresa-cliente e os consultores, a fim de coordenar a atuao de todos.

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Modelo Universal de Conhecimentos e Competncias IBCO

CONSULTORIA: BREVE HISTRICO E PROPSITO NA ATUALIDADE
importante para qualquer CMC (Certified Management Consultant Consultor de Organizao Certificado) conhecer sob a tica do seu trabalho os antecedentes histricos da profisso, que acompanha o desenvolvimento geral do pensamento das teorias de Administrao. Alguns aficionados pela histria da Consultoria reconhecem a origem desta atividade em Aaron, irmo e conselheiro de Moiss, que enfatiza a necessidade de disponibilizar queles em posies de responsabilidade e liderana sabedoria, aconselhamento e orientao. Em termos atuais e prticos, extremamente importante que o consultor praticante tenha conhecimento das razes dos mecanismos de melhoria de gesto contemporneos que se iniciaram no incio da Revoluo Industrial com a administrao cientfica , quando os pioneiros deste pensamento tais como Frederick Winslow Taylor na Bethlehem Steel Works procuraram obter saltos de produtividade atravs da medio do trabalho e a administrao dos sub-elementos das tarefas dos trabalhadores. Mantendo esta tradio percebemos a mesma orientao nos trabalhos dos Gilbreths e seus ensinamentos na gesto da performance da produo de munies durante a guerra, assim como nas melhorias de produtividade da psguerra influenciada pelos trabalhos de Deming e Juran gerando um movimento universal pela qualidade. A segunda onda do desenvolvimento do pensamento e das teorias de Administrao e da consultoria, centrada nas Relaes Humanas, teve sua origem em Elton Mayo com seus trabalhos na planta Hawthorne Electric da General Electric Company. Mary Parker Follett tambm identificada como a me desta escola de pensamento, que permanece at os dias de hoje em estado de tenso dinmica com a mais tradicional escola de administrao cientfica. Estas duas escolas desenvolveram as suas teorias focadas na tarefa e nas relaes humanas respectivamente a partir de experincias na industria, visando melhorar os resultados comerciais das organizaes. A misso dos administradores e dos consultores de organizao a de conciliar estas duas vises da teoria da administrao de forma a balancear o eterno triangulo estrutura, tarefa, pessoas/processos com o objetivo de atingir os melhores resultados e o sucesso do negcio. Este , como sempre foi, o principal objetivo do consultor de organizao nos dias de hoje. O modelo a seguir foi formatado abordando trs dimenses do consultor de organizao competente. O grau de desenvolvimento atingido por cada individuo dentro de cada uma destas dimenses depende em grande medida da experincia obtida por estes ao longo do tempo. Esta afirmao resultado do reconhecimento que as empresas de consultoria contratam seus consultores em diferentes nveis: desde profissionais recm formados at administradores com larga experincia que decidem dedicar-se a esta atividade profissional. A lista de competncias e conhecimentos do modelo no exaustiva e no significa que o consultor de organizao deva ser competente em todas as reas. Trata-se sim de um marco de referncia de competncias e conhecimentos que orientaro o desenvolvimento dos consultores de organizao de diversas formas. Da mesma forma, a designao CMC identifica apenas um estgio no desenvolvimento profissional do consultor certificado. Certificaes de maior grau requerero evidncias de competncias adicionais quelas avaliadas por ocasio da certificao CMC. Neste sentido o modelo a seguir delineado abrange apenas as competncias e conhecimentos em grau bsico. Depender da experincia e curiosidade individual desenvolver mais profundamente qualquer um destes aspectos ao longo do seu desenvolvimento profissional. Como ponto de partida, os consultores de organizao devero possuir conhecimentos apropriados nos seguintes campos (detalhamento maior ser desenvolvido nas pginas seguintes):

 Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizao IMC Brasil Evoluo da atividade de Consultoria de Organizao - origens da atividade de consultoria de organizao - fatores de influncia importantes desta evoluo - escopo e abrangncia atual da atividade de consultoria de organizao - tendncias atuais - previses futuras da atividade de consultoria de organizao

Consultoria de Organizao como Profisso - associaes profissionais no Brasil e no Mundo - requisitos exigidos pelo ICMCI

Definies - Entende-se por Consultoria de Organizao (CO) a atividade que visa a investigao, identificao, estudo e soluo de problemas, gerais ou parciais, atinentes estrutura, ao funcionamento e administrao de empresas e entidades privadas ou estatais. Compreende a indicao dos mtodos e solues a serem adotados e a criao de condies para a sua implantao nas organizaes assessoradas. exercida por Consultores de Organizao, individualmente, ou atravs da direo tcnica de empresas compostas de profissionais com formao adequada para essa atividade, dedicadas prestao desses servios especializados para terceiros. - Consultor de Organizao o profissional, qualificado por instruo superior e experincia especfica, cuja principal atividade a prtica da Consultoria de Organizao acima definida, de forma continuada e nitidamente predominante sobre outras eventuais atividades que porventura exera. - Consultor de Organizao Certificado (CMC) o consultor de organizao que exerce a atividade de Consultoria de Organizao como profisso e que tm sido avaliado e aprovado com relao aos requisitos exigidos pelo IBCO com relao a sua conduta, escolaridade, experincia, independncia de critrio e competncia. - Empresa Certificada aquela organizao que conforme avaliao feita pelo IBCO providencia para seus funcionrios treinamento considerado de padro adequado para que esta possa recomenda-los para certificao pelo IBCO.

A. Desenvolvimento das Competncias Requeridas em Consultoria

A seguir delineiam-se as competncias e habilidades a evidenciar pelo consultor de organizao competente. Acompanhar as etapas do desenvolvimento do relacionamento cliente consultor a forma escolhida para descrever estas questes. Por ser este o cenrio mais abrangente para descrever as competncias crticas para o sucesso da negociao com clientes, torna-se um modelo til. Certamente alguns projetos no requerero todos os elementos (e.g., no desenvolvimento de projetos para clientes antigos as Fases 1 e 2 seriam desnecessrias).

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O relacionamento cliente - consultor:

Fase 1
Pontos Chave: Marketing dos servios Explorando oportunidades A primeira impresso Esta fase constitui o estgio inicial em que o consultor comercializa seus servios e explora as oportunidades do mercado. As atividades promocionais so uma parte importante desta fase que podero incluir mtodos de contato direto como tele-marketing, mailing ou campanhas direcionadas de envio de e-mails. Estas atividades podero levar identificao de um cliente em potencial e ao primeiro contato. Na atualidade a Internet torna-se uma ferramenta de marketing cada vez mais poderosa que dever ser explorada adequadamente para abrir novos mercados e clientes. Entre outras coisas o consultor dever recorrer ao seu profissionalismo e a seu curriculum para impressionar o cliente em potencial. Assumindo que se gere ento um senso de compatibilidade entre ambas as partes, o relacionamento poder continuar a se desenvolver. Os mtodos diretos sero menos necessrias na medida em que cresa a reputao do consultor / consultoria no mercado, quando o cliente far o primeiro contato. So estas organizaes que tipicamente se beneficiam de um alto ndice de retorno de clientes.

Fase 2
Pontos Chave: Compreendendo o cliente Identificando a necessidade do cliente Esclarecendo a necessidade do cliente Explorando o potencial de sucesso do projeto Proporcionando estimativas Estabelecendo uma estratgia de faturamento A continuidade do relacionamento servir para identificar melhor e explorer as necessidades do cliente. O cliente e o consultor devero estabelecer em consenso quais os procedimentos a ser usados e os resultados esperados, embora ser necessrio introduzir nestas discusses um certo grau de flexibilidade de parte a parte. Os resultados esperados se estabelecem geralmente definindo conceitualmente uma varivel de valor agregado ou seja, uma melhoria mensurvel. Esta fase culmina com uma proposta formal contendo prazos de execuo e honorrios a ser cobrados do cliente. Tambm ser de extrema importncia que o consultor demonstre ao cliente a sua compreenso da situao poltica, social, tecnolgica, legal e de meio ambiente (PESTLM) do mesmo na medida em que exista alguma relao entre esta situao e os resultados esperados do projeto.

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Fase 3
Pontos Chave: Selecionando os mtodos de interveno Isolando o problema Compreendendo o escopo do problema Explorando a disposio do cliente pela mudana Desenvolvimento de hipteses Entrevistas Mtodos de levantamento de dados e fatos Aplicando mtodos analticos Aplicando ferramentas de diagnstico Identificando benefcios Relacionamento com os funcionrios do cliente Estabelecido o acordo com o cliente o consultor dever identificar qual o melhor mtodo de interveno para a situao especfica. Poder adotar o papel de confidente, colaborador ou defensor de determinadas causas mas dever evitar sempre ser visto como uma extenso da Diretoria ou da Gerncia, o que em alguns casos ser difcil em virtude da tendncia moderna de terceirizar determinadas funes como meio de reduo de custos, papel que cabe as vezes ao consultor. Esta fase implica tambm em identificar a real disposio do cliente para enfrentar mudanas. O cliente poder ser um indivduo, mas os efeitos do trabalho sero sentidos por toda a organizao. Ser extremamente importante nesta fase cultivar os relacionamentos com as pessoas chave do processo e identificar quais os possveis dissidentes. Nesta altura e para descobrir a real situao da empresa tornam-se importantes as entrevistas, os procedimentos de levantamentos de dados e fatos, as ferramentas de diagnstico e os mtodos analticos. Eventualmente isto trar uma melhor compreenso do problema e da tarefa a ser executada permitindo sejam elaboradas as primeiras hipteses. Os benefcios a ser apontados podero incluir desde orientao estratgica e ganhos de competitividade at identificao de novas oportunidades de mercado.

Fase 4
Pontos Chave: Aplicando mtodos para desenvolvimento de solues. Validao de recomendaes Implementao Verificao das expectativas iniciais. Planos de contingncia Avaliao Fechamento Comea a emergir um plano para a soluo do problema e o consultor pode comear a preparar suas recomendaes. Estas podero surgir como conseqncia de sesses de brainstorming, soluo linear de problemas ou raciocnio lateral dentre outros meios. Para conseguir validar as recomendaes ser necessrio compreender os valores, a cultura e os objetivos do cliente. Dificilmente um projeto ser bem sucedido se no for apoiado por pelo menos os dirigentes de maior graduao da organizao. cada vez mais freqente a descoberta de que se requer tambm do consultor envolvimento na implementao das suas recomendaes. Esta ltima fase exige uma diversidade de conhecimentos e competncias que podero levar a incluir na equipe de consultores pessoas de maior experincia e preparadas para lidar com situaes inesperadas. Nesta fase tambm se estabelece a agenda de monitoramento da implantao e se necessrio tticas de contingncia. Com o fim do projeto devero ser seguidos procedimentos pra formalizar e documentar o desfecho..

Fase 5
Pontos Chave: Manuteno do relacionamento. O consultor dever ter sempre presente que o fim do projeto no significa o fim do relacionamento. muito mais barato executar novos projetos em clientes j conhecidos do que estar tentando atrair permanentemente novos clientes. A manuteno do relacionamento de fundamental importncia tanto para o consultor como para o cliente (como apontado na Fase 1).

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Eficcia da Consultoria:
Fase 6
Pontos Chave: Habilidade para fazer diagnsticos Habilidades para desenvolver e implantar solues Conhecimentos gerais e especficos como definidos no PESTLM e competncia na gesto da comunicao Habilidades gerenciais Habilidades para marketing e vendas Os numerosos fatores, conhecimentos e competncias que determinam a eficcia potencial do consultor ao desenvolver um trabalho de consultoria devem estar sendo permanentemente aprimorados pois corre-se o risco em caso contrrio de um declnio. Assume-se que uma boa educao e formao constitui o elemento bsico que determinar a maior parte do que o consultor ser capaz de fazer. A Capacitao e Desenvolvimento Profissional Continuado (CDPC) do indivduo tambm fator de grande importncia. As grandes consultorias possuem em geral programas de treinamento especfico que atendem a esta necessidade. Muitos consultores alternam ao longo do tempo entre a consultoria e o trabalho como executivos, adquirindo conhecimentos no processo. Entretanto, para o consultor autnomo, de extrema importncia investir em benefcio prprio e no de seus clientes na educao continuada.

B. Competncias de Gesto e Organizao

A seguir destacam-se as atividades de gesto e administrao nas quais o consultor deve ser competente tanto para poder compreender as atividades dos seus clientes quanto para poder gerenciar suas prprias equipes de trabalho. Claramente, neste ltimo caso, algumas das questes tratadas s tero utilidade para aqueles consultores que estejam liderando equipes de trabalho.

Planejamento
Pontos Chave: Este a fase inicial de qualquer processo que se deseje atinja um objetivo. a fase em que se deve fazer o levantamento da demanda e das necessidades. Quem faz o planejamento dever Levantamento da demanda compreender qual a situao final desejada pelo cliente e visualizar a estrutura da equipe de trabalho e a do projeto para e das necessidades atingir este objetivo. O plano tambm dever definir como sero Estabelecendo metas e organizados, liderados, controlados e direcionados os objetivos componentes de forma a providenciar o mximo de benefcio Comunicao tanto para o cliente quanto para a consultoria. Qualquer que seja Implementando controles o tipo de planejamento, estratgico, ttico, operacional ou o Usando sistemas de projeto em si, uma boa comunicao torna-se imperativa. informao gerencial Planejamento dos recursos humanos

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Organizao
Pontos Chave: Definindo metas e objetivos Organizao dos recursos humanos Delegao Exercendo influncia Gesto do tempo Este passo normalmente segue na seqncia de atividades. O consultor deve alocar recursos especficos a tarefas e/ou atividades especficas de forma sistemtica. Por sua vez estas devero estar de acordo com objetivos e metas claramente definidos. Portanto o sucesso do processo depender fundamentalmente da gesto e administrao do tempo. A atividade de organizar requer a habilidade de delegar claramente e freqentemente tambm a capacidade de influenciar os outros de forma a garantir sejam atingidas as metas e objetivos comuns.

Liderana
Pontos Chave: Estilos: dirigir vs. conduzir suavemente Influenciando Habilidades inter-pessoais Comunicando Motivando Direcionando A liderana necessria para se obter sucesso em qualquer atividade executada por um grupo de pessoas. Esta habilidade a que proporciona ao grupo o mpeto para caminhar coesos at atingir as metas e objetivos. Requer uma boa dose de autoconhecimento para permitir ao lder motivar, persuadir, comunicar e dirigir o grupo de acordo com as suas convices. To importante quanto isso a capacidade do lder de designar a pessoa certa para a tarefa certa para maximizar a eficcia da equipe. Deve escolher a hora certa para aplicar cada estilo possvel, desde o comando at a sugesto. Um sbio j disse no h limites para o que o homem pode alcanar desde que no se importe em quem levar o crdito

Controle
Pontos Chave: O monitoramento permanente do progresso do projeto de vital importncia para garantir que este se desenvolva apropriadamente de acordo com o que foi acordado com o Administrando os objetivos cliente. Ao estabelecer variveis de controle mensurveis o consultor conta com uma ferramenta poderosa para medir o Monitorando os planos, progresso do projeto. Estas medies sero usadas pelo polticas e procedimentos consultor para garantir que as necessidades do cliente estejam Delegando sendo atendidas pela equipe do projeto. ( A utilizao de um responsabilidades Sistema de Informaes Gerenciais ser particularmente eficaz Medindo e revisando a uma vez que estatsticas so uma ferramenta de medio de performance performance poderosa). Sesses de reviso do andamento do Tomando ao corretiva projeto regularmente agendadas fornecem um mecanismo de Usando sistemas de comunicao poderoso tanto com o cliente quanto com a equipe informao gerencial de trabalho e permite, caso seja necessrio, redirecionar atividades.

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Gesto
Pontos Chave: Definindo a viso corporativa Definindo os valores corporativos Determinando as escolhas estratgicas (ou tticas) Enxergar o projeto desde uma perspectiva ampla requer que o consultor incorpore ao longo de cada etapa do desenvolvimento do projeto a situao desejada pelo cliente. Implica em adotar uma viso estratgica. de responsabilidade do consultor garantir que cada atividade seja desenvolvida de acordo com os valores corporativos do cliente para evitar eventos e/ou comportamentos que comprometam o resultado final. Levar em considerao que a expectativa do cliente a de que o consultar resolver problemas e no que criar novos. Todas as aes do consultor devero estar sempre orientadas para atender os melhores interesses do cliente.

Os seguintes processos de gesto devem ser compreendidos pelos consultores. A abrangncia e a profundidade destes conhecimentos dependero de cada projeto. Projetos muito especficos requerem em geral a perspectiva de um especialista, mas tambm podero ser por natureza extremamente estratgicos, em cujo caso ser benfico possuir um conhecimento mais profundo destas questes. Alguns deles podero eventualmente ser aplicados gesto da consultoria em si:

Anlise Organizacional
Este processo visa compreender o funcionamento da estrutura administrativa da organizao assim como a maneira em que se faz a medio da sua performance. imprescindvel possuir uma definio clara das metas e objetivos da organizao e da Compreendendo as estrutura existente para atingi-los para poder negociar estruturas administrativas Medindo a performance da corretamente o objetivo e o resultado final do trabalho da consultoria. Em alguns casos ser necessrio utilizar mtodos e organizao Avaliando a declarao de ferramentas de medio alternativos para garantir uma reviso objetiva da performance da organizao. Os resultados destas misso da organizao comparada com a cultura, medies devero ser confrontados com a declarao da misso da organizao e ponderados apropriadamente. valores e propsitos da mesma Pontos Chave:

Desenvolvimento Organizacional
Pontos Chave: Estabelecendo a necessidade de mudana Construo de equipes T-groups Force-field analysis De posse do processo de Anlise Organizacional completo, a organizao escolher entre manter a estratgia atual ou ento implementar uma estratgia mais adequada s suas necessidades. O processo de Desenvolvimento levar em considerao a viso desejada, a cultura e meio ambiente atual, estgios intermedirios a serem atingidos e possveis modificadores externos com o objetivo de ter uma definio clara do caminho a ser trilhado. Este um processo permanente decorrente da natureza dinmica dos mercados, da tecnologia e conseqentemente dos desafios que se enfrentam para que a organizao seja bem sucedida. Pode ou no envolver uma mudana de paradigma na organizao mas o consultor deve evitar a personalizao do processo para poder integrar-se ao resto da organizao nas mudanas organizacionais de longo prazo. 11

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Gesto do Projeto/Processo
Pontos Chave: Deve sempre existir um forte foco no cliente ao longo do desenvolvimento dos projetos. As tcnicas de administrao do tempo e a definio de metas intermedirias so extremamente importantes. Se recomenda a utilizao de grficos de Gantt e Foco no cliente similares especialmente em projetos complexos, em que se Equipes simples vs. recomenda o uso de ferramentas mais avanadas, como PERT complexas e/ou CPM. A composio das equipes de trabalho poder ser Identificando resultados complexa e torna-se necessrio que seus membros adquiram tencionados uma viso e compreenso uniforme dos objetivos e propsitos do Identificando resultados projeto. Os Sistemas de Informao Gerencial beneficiaro esperados qualquer projeto como ferramenta de apoio na seleo e Administrao do tempo Tcnicas de programao representao de informaes: financeira, de performance ou Setting milestones (metas outras. Outros aspectos importantes a ser considerados so a periodicidade e formatao de relatrios e a gesto do intermediarias????) fechamento do projeto. Sempre que possvel o cliente ser Documentao melhor atendido se o consultor utilizar ferramentas que se Relatrios assemelhem aos mecanismos de gerao de relatrios do Gerenciando o fechamento mesmo. O consultor dever evitar confundir o cliente com o uso do projeto de ferramentas que mudem seus paradigmas de anlise das Sistemas de Informaes informaes crticas de performance. Gerenciais Oramento e controle financeiro

Gesto da Mudana
Pontos Chave: Compreendendo a natureza da mudana Identificando mudanas Internalizando a mudana Abordagens Liderana Inovao Experimentao Transparncia O agente de mudanas Comunicao Todo trabalho de consultoria envolver em maior ou menor medida uma gesto de mudana. A natureza da mudana a prpria natureza pois a funo bsica de qualquer tipo de desenvolvimento. A introduo de tecnologia pode ser responsabilizada pela quantidade e grau de complexidade das mudanas atualmente. A mudana organizacional acontece como resposta pr-ativa ou reativa a foras presentes no que costumamos agrupar no termo meio ambiente. A gesto da mudana requer o levantamento e determinao de que mudana necessria, quem e/ou que estar envolvido assim como a presena de lderes reais com habilidades de comunicao capazes de experimentar, inovar e apresentar abordagens abertas. O sucesso de longo prazo da mudana exige que as pessoas envolvidas internalizem e se identifiquem com o significado da mesma. crucial que o consultor identifique e envolva no processo aqueles que internamente sejam favorveis mudana. O consultor deve identificar quem dar continuidade ao processo de mudana uma vez que finalize a sua tarefa.

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Estratgia
Pontos Chave: Inovao Regenerao Comandando Liderando Re-inventando o futuro A estratgia, vista como processo da gesto, a atividade de pesquisar e identificar permanentemente as oportunidades e ameaas futuras com relao aos objetivos da empresa e do negcio. Fazer estratgia comandar, inovar e movimentar a organizao para frente. Os consultores conseguem fornecer ajuda nesta rea pois so pessoas acostumadas ao pensamento lateral, e geralmente tm maior capacidade de interpretar o futuro observando a situao presente do cliente, dos seus concorrentes e do mercado. Outro grande benefcio que o consultor pode apresentar a sua capacidade de adequar outras experincias similares j vividas em outros trabalhos para seus novos clientes.

C. Habilidades como Especialista Tcnico / Profissional

A maior parte dos consultores comeam na profisso como especialistas funcionais tais como marketing, RH, finanas ou processos. Alguns permanecem como especialistas j seja em uma funo ou processo organizacional ou em mtodos ou aplicaes de uma determinada filosofia ou abordagem prpria especfica. Outros se tornam mais generalistas em termos de desenvolvimento de competncias de gesto organizacional (como visto em B), mas todos devero ser capazes de poder referenciar sua capacidade para o cliente na sua experincia e especializao adquirida. A designao CMC, como nvel de qualificao terciria, no testa a experincia em especialidades funcionais. Entretanto requer seja produzida evidncia objetiva de que tenha sido atingido o nvel de competncia necessrio, freqentemente a travs da habilitao profissional outorgada pelos respectivos Conselhos Profissionais dos respectivos pases. Competncias em especialidades funcionais so importantes pois refletem a segmentao do mercado de consultoria. So o ponto de partida a partir do qual podero desenvolver em profundidade as competncias especficas da profisso de consultor. Os consultores podero ser desde o tpico consultor com abordagem para a gesto geral at especialistas em Tecnologia da Informao ou assessores dos executivos snior. Todos requerem possuir competncias especficas como consultores que os distinguem de outras profisses mas seus conhecimentos especialistas so fundamentais para convencer e poder bem servir os clientes. A especializao pode ser classificada segundo critrios funcionais ou setoriais.

Funcionais
- TI - RH - Comunicao empresarial - Planejamento estratgico - Produo - Marketing

Setorial
- Financeiro - Governamental - Caridade - Pblico - Privado - Interno

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D. Compreenso Conceitual do PESTLM

Conhecer a situao poltica, econmica, social, tecnolgica, legal e do meio ambiente (PESTLM) um imperativo para os consultores e o sucesso dos seus trabalhos. Estas macro foras agem sobre a organizao e condicionam suas abordagens estratgicas e operacionais na busca do sucesso. Portanto estas foras tambm influenciam a ao dos consultores na busca de solues para seus clientes.

Poltica
Pontos Chave: Nacional Organizacional Relaes industriais Exercendo influncia e lobby Ao considerarmos as foras e estruturas polticas, o consultor deve estar por dentro da situao poltica nacional e a das organizaes para espelhar sua ao no crescimento da consultoria a nvel internacional. As naes fazem poltica de formas diferentes de acordo com as suas prprias prioridades, assim como os indivduos dentro das organizaes na sua luta pelo controle, poder e promoo. Compreender como o cliente se encaixa dentro deste ambiente poltico fundamental para que o consultor possa assessorar e fornecer solues adequadas.

Economia
Pontos Chave: Fatores macroeconmicos Fatores microeconmicos Riqueza do mercado Alocao de recursos Os fatores macroeconmicos afetam a inflao, o desemprego, taxa de cmbio, balano de pagamentos, etc. Os fatores microeconmicos afetam a procura e a demanda, a concorrncia, o mercado de trabalho e os salrios entre outros. A riqueza nacional (ou do mercado), fator a considerar pois influencia o potencial de crescimento. Ser capaz de elaborar um plano de trabalho coerente e integrado a estes fatores, incluindo a alocao de recursos escassos, determinar a credibilidade e conseqentemente a performance do consultor.

Social
Pontos Chave: Cultura nacional Cultura da organizao Cultura tica tica de negcios Relacionamento interpessoal sob a tica social que analisamos a influncia da cultura nacional e a da organizao. Se no reconhecermos que a cultura o cerne de quem as pessoas so, corre-se o risco de interpretar erroneamente o problema e seu escopo adotando conseqentemente uma abordagem de consultoria equivocada. Para compreender e lidar com diferenas sociais necessrio possuir e empregar uma alta dose de habilidades interpessoais. A cultura engloba todas as questes intangveis relacionadas com os valores, crenas, tradies, linguagem e tabus das pessoas assim como a tica das organizaes. importante que o consultor se exponha a meios culturais diferentes para adquirir inicialmente conscincia e posteriormente tolerncia.

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Tecnologia
Pontos Chave: Awareness Necessidades, desejos e possibilidades Infraestrutura Comunicaes A tecnologia ser sem dvida uma das grandes alavancas do desenvolvimento futuro e tm permitido que as diferentes culturas incorporem as comunicaes ao negcio para tornar-se mais poderosas, eficientes e globais. A tecnologia permite hoje que as organizaes possam localizar-se em qualquer lugar do planeta; transferir recursos financeiros de um lugar a outro em tempo real; reestruturar-se concentrando-se no foco do negcio terceirizando as demais atividades. As telecomunicaes so em tempo real. A Iternet fornece acesso instantneo de baixo custo a uma interminvel quantidade de informaes. O e-mail est amplamente difundido e mais rpido que a correspondncia tradicional. Estes so apenas alguns dos benefcios scioeconmicos usufrudos por naes e organizaes em virtude dos avanos tecnolgicos. Esta tendncia deve manter-se na medida em que as organizaes lidam com volumes e complexidade cada vez maiores. O consultor fornece valor aos seus clientes mantendo-os a par dos novos desenvolvimentos, aplicaes e oportunidades em potencial surgidos em virtude da evoluo tecnolgica.

Legislao
Pontos Chave: Nacional Organizacional Relaes Industriais Exercendo influncia e lobby As leis so regras e procedimentos formais que definem a conduta considerada apropriada dentro de uma determinada sociedade e/ou organizao. Existem a nvel nacional inmeras leis que regulam atividades e negcios tais como as leis anti-trust, a fixao de impostos, incentivos fiscais, etc. Existem tambm algumas regras e legislao muito especficas para alguns tipos de atividades e organizaes tais como as organizaes sem fins de lucro, muito diferentes das que regem a atividade das organizaes com fins de lucro. O consultor deve estar a par das diferenas no ambiente legal em que se desenvolvem as atividades das empresas de diferentes setores e/ou que atuam em outros pases ao assumir um determinado projeto de consultoria para garantir a realizao de uma assessoria adequada ao cliente. Em determinadas circunstncias o consultor dever providenciar e documentar o que normalmente se denomina Garantia sobre Erros e Omisses, como forma de proteger tanto o consultor quanto o cliente em funo de problemas imprevistos.

Meio Ambiente
Pontos Chave: Nacional Organizacional Relaes Industriais Exercendo influncia e lobby Ao assumir um compromisso o consultor dever sempre ter presente consideraes com relao ao meio ambiente. H legislao e regras de proteo ao meio ambiente que as organizaes devem cumprir e que podero inviabilizar determinadas solues em potencial. Tanto as organizaes quanto os consultores tm a obrigao e a responsabilidade de proteger o meio ambiente, questo que se enquadra dentro da tica social e dos negcios.

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E. Competncias implcitas em ACR

Ao, comunicao e raciocnio so habilidades ou competncias naturais inerentes e pessoais dos indivduos que os consultores entretanto devero aprimorar constantemente ao acumular experincia.

Ao
H inmeras formas em que um consultor poder agir: como observador imparcial, como descobridor de fatos, como assessor, como expert tcnico, etc.. Em todos os casos sua conduta e comportamento devero estar pautados por normas ticas e Atitude / Comportamento profissionais. importante que o consultor no se exceda profissional Conduta profissional / tica tentando ser todas as coisas para todas as pessoas. A escolha do papel a ser desempenhado depender de alguns critrios: a Lidando com a cultura do cultura do cliente; os conhecimentos, experincia e personalidade cliente Administrao de conflitos do consultor; a natureza do problema a resolver. Agir como facilitador, mentor ou assessor so trs formas bem distintas Motivando e disponveis ao consultor de motivar e desenvolver pessoas mas, desenvolvendo pessoas alm de no ser as nicas, existem tambm nuances dentro de Liderando cada uma delas. importante destacar que embora as diferentes Agindo como facilitador formas de agir so escolhidas geralmente de forma muito natural, Agindo como mentor cabe ao consultor desenvolver mecanismos de escolha Agindo como assessor consciente assim como de refinamento de atitudes na medida em Selecionando o papel que ganha experincia. A administrao de conflitos constitui um adequado timo exemplo de como diferentes abordagens usados conforme as circunstncias podem ser validados j seja a travs de simulao ou na prpria soluo do conflito. Pontos Chave:

Comunicao
Pontos Chave: Comunicao escrita Comunicao oral Uso da tecnologia disponvel Preparao de propostas Elaborao de relatrios apropriados Apresentaes adequadas Existem duas formas bsicas de comunicao: escrita e oral. Entretanto devemos ressaltar que ouvir constitui tambm mais uma forma de comunicao da mesma forma que a expresso corporal. Todas e cada uma delas so elementos importantes na impresso geral que o cliente formar do consultor. A ligao com a cultura incontestvel pois, a ttulo de exemplo, at um aperto de mo pode ser mal interpretado em alguns pases. Muitos clientes preferem relatrios orais regulares ao invs de relatrios por escrito ou ento podero preferir o e-mail como meio de comunicao. Estas questes devero ser esclarecidas desde o incio do relacionamento com o cliente para evitar problemas futuros. Mesmo assim o consultor dever saber utilizar tcnicas apropriadas de elaborao de propostas e relatrios e possuir habilidades de apresentao oral, adaptadas sempre respectiva audincia.

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Raciocnio
Pontos Chave: nfase Raciocnio lateral Enxergando o final desde o comeo Planos de contingncia Abordagens flexveis Poder parecer bvio mas a capacidade de raciocnio a competncia mais importante e fundamental do consultor na qual dever ser extremamente bom. A mente do consultor dever ser capaz de armazenar e elaborar idias e pensamentos em diversos planos de forma simultnea para permitir raciocnio flexvel e contingncial. O raciocnio lateral e a habilidade de antecipar o futuro tambm so extremamente importantes.

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