UNIVERSIDADE ESTADUAL DA PARABA CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO E ECONOMIA CURSO DE ADMINSITRAO COMPONENTE CURRICULAR: Gesto

da Qualidade e Produtividade PROF.: Ronaldo da Nbrega Tavares ALUNO: Rafael Marques do Nascimento MATRCULA: 03120630-1

Gurus da Qualidade:
Joseph M. Juran Philip Crosby Armand V. Feigenbaum Kaoru Ishikawa

Campina Grande/PB, 2010

1. Joseph M. Juran
Joseph Moses Juran nasceu na cidade de Braila, pertencente na poca ao imprio austro hngaro, atual Romnia, dia 24 de dezembro de 1904. Seu pai Jakob Juran, um sapateiro, imigrou sozinho para os Estados Unidos da Amrica em 1909, trazendo a famlia trs anos mais tarde para Minneapolis. Juran, desde pequeno comeou a trabalhar em diversas atividades, mas era brilhante e apesar das dificuldades financeiras da famlia, entrou para a Universidade de Minnesota em 1920, onde foi campeo de xadrez, formando-se em engenharia eltrica em 1924. Formou-se em advocacia em 1936 na Loyola University. Contratado em seguida como inspetor da qualidade pela Western Electric, em Hawthorne, Chicago, era um entre mais de cinco mil inspetores l trabalhando (de um total de 40.000 funcionrios), teve uma brilhante carreira, atingindo em 1937 a posio de responsvel pela rea industrial de Western Electric em Nova York. Em 1926, Walter Shewart, Don Quarles e Georges Edwards, junto com Walter Bartky, implantaram em Hawthorne as metodologias de controle estatstico desenvolvidos nos laboratrios da Bell. Juran foi escolhido como um dos vinte trainees e posteriormente como um dos dois engenheiros do recm-formado Departamento de Inspeo Estatstica. Lanou seu primeiro documento sobre o assunto qualidade em 1928, na forma de um panfleto interno da ATT com o ttulo Statistical Methods Applied to Manufacturing Problems. Props em fins da dcada de 1930 o conceito atualmente conhecido como grfico de Pareto. Em dezembro de 1941 foi para Washington, convocado para o esforo de guerra americano, como assistente do departamento de envio de mercadorias e bens para as naes amigas. Em 1945 deixou a Western Electric, iniciando sua carreira como consultor. Em 1951 lanou seu Quality Control Handbook, em 1999 foi lanada a quinta edio deste livro. Em seguida esteve no Japo proferindo palestras aos japoneses sobre qualidade. um dos mais profcuos escritores na rea da qualidade, com uma grande quantidade de publicaes sobre o tema. Em 1979 fundou o Juran Institute, organizao de consultoria e pesquisa na rea da qualidade.

1.1 Pontos, ideias e sugestes.

Juran entende que o gerenciamento da qualidade inclui muitos aspectos, mas destaca especialmente os seguintes: - Qualidade responsabilidade da alta gerncia. - Um programa da qualidade deve comear a partir da alta direo. - Principais executivos devem aprender como gerenciar a qualidade. Gerenciar voltado produo e ao lucro no suficiente. - Gerncia deve adotar a trilogia da qualidade. - Gerncia deve suportar e incentivar um programa contnuo de melhoria da qualidade. - Gerenciamento deve prover liderana que assegure que todos na organizao so guiados pela qualidade e pela melhoria da qualidade. - Gerenciamento da qualidade significa que a prioridade dada aos desejos, preferncias e necessidades dos clientes e usurios. - Gerncia tem total responsabilidade de ver que problemas crnicos so resolvidos e que as falhas do sistema so corrigidas. - Gerncia deve tomar todos os cuidados necessrios para a autoeducao e autodesenvolvimento a fim de capacit-los a assumir a liderana do programa de melhoria da qualidade atravs de toda a empresa.

Para Juran, a qualidade no est somente concentrada no departamento de controle da qualidade, mas deve abranger as seguintes reas e atividades da empresa: - Conselho de melhoria da qualidade formado pela alta direo; - Conselho de melhoria da qualidade formado pela alta gerncia; - Grupos de melhoria da qualidade com carter interdepartamental; - Grupos de melhoria da qualidade departamentais; - A funo qualidade levada mais e mais ao pessoal de linha.

Segue a trilogia da qualidade, um dos pontos bsicos na filosofia do Juran (1988):

- Planejamento da Qualidade a atividade de desenvolvimento de produtos, de processos e de servios que atendam as necessidades dos clientes (externos ou internos). Passa pelas seguintes fases principais: - Determinar quem so os clientes; - Determinar suas necessidades; - Desenvolver produtos ou servios que atendam essas necessidades; - Desenvolver processos capazes de atender essas caractersticas; - Transferir o processo e o projeto ao pessoal operacional.

- Controlar a Qualidade a atividade que acompanha e verifica que o processo e o produto ou servio, atendem aos parmetros estabelecidos pelas especificaes. Passa pelas seguintes fases: - Avaliar o desempenho atual. A conformidade s especificaes; - Comparar os valores medidos aos especificados;

- Agir em relao s diferenas. - Melhoria da qualidade o esforo em alcanar e manter os nveis da qualidade obtidos, nveis significativamente melhores que os historicamente alcanados. Podemos detalh-la como abaixo: - Provar a necessidade de melhoria; - Identificar um projeto especfico para isso; - Organizar-se para administrar o projeto; - Organizar diagnsticos; - Determinar as causas; - Prover soluo efetiva; - Prover manuteno do ganho.

Trilogia da Qualidade de Juran do livro Juran Quality Control Handbook

2. Philip Crosby
Nascido em 18 de junho de 1926 em Wheeling, West Virginia, USA, dedicou-se a rea da qualidade a partir da dcada de 1950. Publicou 14 livros sobre o tema qualidade, sendo o ltimo de 1999, com o ttulo Quality & Me: Lessons of an Evolving Life. Trabalhando na Martin Marietta entre 1957 e 1965, criou o conhecido conceito Zero Defeito. Entre 1965 e 1979 foi vice-presidente para a qualidade da ITT. A partir da atuou como consultor de empresas, tendo sido um grande sucesso seu livro Quality is free (Qualidade investimento em sua verso em portugus), que com seu estilo agradvel foi lido por vrios altos executivos, levando assim a importncia da qualidade a diversos membros dos altos escales das empresas. Faleceu em 18 de agosto de 2001.

2.1 Pontos, ideias e sugestes.

Crosby props um programa para melhoria da qualidade em 14 etapas, retiradas de seu livro "Qualidade investimento" (Crosby, 1983): 1 - Comprometimento da Gerncia A gerncia deve ser esclarecida em relao quilo que significa qualidade e assim decidir, ela mesma, o que deve ser melhorado. Essa deciso ser traduzida na forma de uma poltica da qualidade, tornada conhecida de todos na empresa. 2 - A equipe de melhoria da qualidade a base para o bom andamento do programa de melhoria da qualidade. Como a qualidade o resultado do esforo de todos fundamental que todos participem deste processo. Entretanto, isto no deve significar que a equipe dever ser a nica responsvel pelo esforo de melhoria da qualidade, que deve ser dividido entre todos na empresa.

3 - Clculo da qualidade Os problemas existentes de no conformidades devem ser identificados, de modo a permitir as respectivas avaliaes e aes corretivas. Os dados precisam ser corretamente registrados, seno se tornam inteis. Os defeitos identificados devem ser classificados por gravidade, causa e responsabilidade. 4 - O custo da qualidade Identificar os diversos componentes do custo da qualidade (ou decorrentes da m qualidade) e mostrar a todos a sua utilidade como instrumento de gerncia. O custo da qualidade mostrar a todos as vantagens do investimento no esforo de melhoria da qualidade. Como afirma Crosby (1983) O custo da qualidade tira a qualidade do abstrato, focalizando-a em termos de dinheiro concreto. Sbito, aparece um potencial de realizao. De repente, ele uma ideia lucrativa, e no negativa. 5 - Conscientizao Revela o esforo para que todos na empresa passem a dar importncia qualidade, a conformidade do produto ou servio. A reputao da qualidade da empresa deve ser preservada por todos. O processo de conscientizao deve ser discreto e consistente, alm de contnuo. 6 - Ao corretiva A documentao dos problemas identificados ao longo da operao fundamental para que possam ser formalmente resolvidos.

Abordar inicialmente os problemas mais significativos de fundamental importncia para a apresentao de resultados perceptveis na atividade de melhoria da qualidade. Use Pareto. Os problemas devem ser resolvidos de forma consistente e definitiva. Crosby (1983) traz Ao corretiva simples questo de afastar as pedras do caminho, e ver o que est por debaixo. Nunca vi necessidade de uma medida realmente complicada. Em geral, trata-se apenas de algum que pensa que outra pessoa est fazendo aquilo que ela no est. 7 - Planejamento de zero defeitos O conceito zero defeitos, isto , procurar acertar desde o primeiro momento, est muito ligado ao conceito motivao. O processo deve incluir e envolver os supervisores, bem como encarreglos de explicar o programa a seus subordinados. Determinar material, pessoal, mtodo, funes, cronograma etc. necessrios para o sucesso do empreendimento e do programa zero defeitos. 8 - Treinamento de supervisor O sucesso de um programa de melhoria da qualidade est nas mos de quem dirige a empresa ou partes dela, isto , do presidente at o supervisor. Treinar, conscientizar o supervisor aspecto bsico para o sucesso do empreendimento. Planejar o melhor treinamento para que o supervisor esteja preparado para dar o melhor de si no programa de melhoria da qualidade. 9 - Dia zero defeito A criao de um evento de lanamento do zero defeito deve procurar envolver a todos na empresa para o sucesso do empreendimento.

O momento deve ser de estabelecer cumplicidade entre todos na empresa, cumplicidade para o sucesso da qualidade. 10 - Fixao de metas A definio de metas no deve se confundir com fixao de quotas. Metas devem ser estabelecidas por cada rea ou grupo, ou at individualmente. Metas devem ser fixadas de comum acordo com supervisores e estes com seus gerentes e assim por diante, de maneira que estas metas sejam factveis e alcanveis. As metas no devem, entretanto, ser de fcil alcance. Nem serem impossveis. Crosby (1983) A fixao de metas ocorre quando um grupo determina a realizao pela qual se empenhar como equipe, selecionando depois as medidas que a refletem. 11 - Erradicao da causa de erros A dificuldade de grande parte dos funcionrios da empresa em comunicar suas dificuldades administrao um entrave para a soluo de problemas. necessrio criar mecanismos e canais que permitam que todos possam relatar o que os impede de realizar seu trabalho. Solicitar que todos cumpram o que lhes determinado, entretanto fundamental criar meios para que a tarefa possa ser realizada. 12 - Reconhecimento Segundo Crosby (1983) As pessoas no trabalham por dinheiro. Saem para o trabalho por essa razo, mas uma vez estabelecido o salrio, querem ser valorizadas. Reconhea sua contribuio de modo pblico e ruidoso, mas no as deprecie, atribuindo um preo a tudo. Valorizar os que participam ponto importante para a motivao dos funcionrios.

As pessoas precisam saber que elas so necessrias e sua ajuda importante para a gerncia. 13- Conselhos da qualidade O grupo que trabalha com a qualidade deve se reunir regularmente, pois isto permite consistncia nos propsitos e aes. Comunicar os objetivos esperados a todos por meio dos conselhos da qualidade uma maneira rpida e eficaz de divulgar as propostas e resultados alcanados pelo programa de melhoria da qualidade. 14- Recomear do princpio Todo mundo precisa ver o resultado de seus esforos, entretanto neste momento que h um grande risco de interrupo do processo, pois surge a sensao de que tudo que deveria ser feito, j o foi. A qualidade uma luta permanente e constante, precisando ser recomeada sempre, pois ela sempre pode ser aperfeioada. O programa de melhoria da qualidade no termina nunca. Crosby props que o programa para melhoria da qualidade implica em 6 etapas de mudanas na empresa: - Compreenso; - Comprometimento; - Competncia; - Comunicao; - Correo; e - Continuidade.

3. Armand V. Feigenbaum
Nascido em 1922, lanou seu famoso livro TQC em 1951, ano de seu doutoramento em cincias no MIT Massachusetts Institute of Technology. Trabalhou na General Electric GE durante muitos anos chegando a diretor mundial de produo desta empresa em 1958. Em 1968 fundou sua empresa de consultoria, a General Systems. considerada sua a primeira proposta sistemtica de diviso dos custos da qualidade em preveno, avaliao, falhas internas e externas. Membro honorrio da ASQ American Society for Quality.

3.1 Pontos, ideias e sugestes.

Ele o idealizador do conceito de TQC (Total Quality Control). Sua viso sobre a qualidade: TQC um sistema efetivo para integrar os esforos para desenvolver, manter e melhorar a qualidade de vrios grupos na organizao, e assim tornar possvel os mais econmicos nveis de produo e servios permitindo a plena satisfao do cliente. Entende serem quatro as tarefas do controle da qualidade: - Controle de novos projetos; - Controle do material recebido; - Controle do produto; e - Estudo dos processos especiais. Para Feingenbaum, um programa de TQC pode ser dividido em 10 subsistemas: 1- Avaliao da qualidade de pr-produo. 2- Planejamento da qualidade de produto e processo. 3- Avaliao e controle do material comprado. 4- Avaliao e controle do produto e processo. 5- Realimentao da informao sobre qualidade. 6- Informao da qualidade do equipamento.

7- Treinamento, orientao e desenvolvimento da mo de obra em qualidade. 8- Servio de ps-produo. 9- Gerenciamento da funo qualidade. 10- Estudos especiais sobre qualidade.

4. Kaoru Ishikawa
Nascido em 1915, formou-se em qumica aplicada em 1939 pela Universidade de Tquio. Um dos principais incentivadores do trabalho desenvolvido pela JUSE. Trabalhou incansavelmente pela melhoria da qualidade no Japo. Criou o conceito CWQC Company Wide Quality Control. Foi um dos criadores das hoje conhecidas sete velhas ferramentas da qualidade, agrupando propostas feitas por outros especialistas da qualidade. Faleceu em 1986.

4.1 Pontos, ideias e sugestes.

Ishikawa mostrou a importncia das sete ferramentas da qualidade: Diagrama de Pareto Diagrama de causa e efeito Histograma Folhas de verificao Grficos de disperso Fluxograma Cartas de Controle. Acreditou na importncia da sustentao e da liderana. Outra rea da melhoria de qualidade que Ishikawa enfatiza qualidade duradora de um produto - no apenas durante a produo. Embora acreditasse fortemente em criar padres, sentiu que os padres eram como programas de melhoria contnuos da qualidade: devem constantemente ser avaliados e renovados. Os padres no so a fonte final de tomada de deciso e sim a satisfao do cliente. Queria que os gerentes encontrassem as necessidades do consumidor, e a partir dessas, tomar decises. Durante

toda sua carreira, Ishikawa trabalhou em assuntos muito prticos, mas sempre dentro de uma estrutura filosfica maior. Em seu sentido mais amplo, o trabalho de Ishikawa foi pretender produzir o que chamou ideias novas da revoluo do pensamento sobre a qualidade que poderia revitalizar a indstria. A ampla aceitao de muitas ideias de Ishikawa e das numerosas honras que recebeu em torno do mundo mostra como sua revoluo foi bem sucedida.

FONTE DE PESQUISA
https://docs.google.com/viewer?url=http://aurelio.pro.br/qualidade/Gurus01.pdf&pli=1