Você está na página 1de 37

Projeto Integrado Multidisciplinar Curso Superior de Tecnologia

Project performance is often measured in terms of on-budget or on-time, but most business units fail to understand the repercussions of project changes after work has begun.

Polo jardim Clmax - SO PAULO - SP 2011

UNIP INTERATIVA Projeto Integrado Multidisciplinar Cursos Superiores de Tecnologia

Project performance is often measured in terms of on-budget or on-time, but most business units fail to understand the repercussions of project changes after work has begun. Edilson Gonalves de Sousa RA: 0805213 Curso Superior de Tecnologia 5 Semestre Orientador: Jose Lorandi

Polo Jardim Clmax - SO PAULO - SP 2011

RESUMO O presente trabalho tem como finalidade analisar a interferncia de pontos apresentados pelo artigo Project performance is often measured in terms of onbudget or on-time, but most business units fail to understand the repercussions of project changes after work has begun.publicado pelo Instituto Gartner no mercado brasileiro de TI. Palavra Chave Gesto de Projetos em TI.

ABSTRACT This study aims to analyze the interference of points raised by the article ""Project performance is Often Measured in terms of on-budget or on-time, But most business units fail to Understand the repercussions of project change safter work has Begun. "published by Gartner in the Brazilian IT market.

Key Word Project Management in IT.

SUMRIO 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 Conceituao de maturidade, mtricas e escopo de um projeto .1 Maturidade .2 Mtricas .3 Escpo de um projeto Gesto de processo .1 Gestor de TI .2 Elementos para uma gesto eficaz .2 .1 Normas .2 .1 .1 International Organization for Standardization ISO .2 .1 .2 Associao Brasileira de Normas Tcnicas - ABNT .2 .2 Parmetros de conduo .2 .2 .1 Project Management Institute PMI .2 .2 .2 Project Management Body of Knowledge PMBOK .2 .2 .3 Capability Maturity Model CMM .2 .2 .4 Capability Maturity Model Integration CMMI Planejamento do escopo do projeto Gerenciamento de Infra-estrutura .1 Escopo e requisitos para a infra-estrutura de um projeto .2 Estrutura analtica de um projeto .3 Anlise e previso financeira .4 Estudo de Viabilidade Tcnica e Econmica EVTE .5 Instalao fsica, insumos .6 Grupo de trabalho .7 Desenvolvimento infraestrutura de comunicao .7 .1 Elementos de Infraestrutura de comunicao Economia e Mercado .1 Impacto no mercado brasileiro de TI 10 10 10 11 11 12 13 13 14 14 14 14 15 15 15 17 19 20 20 20 21 29 31 33 34 36 36

Introduo luz do contedo da matria publicada pelo Instituto Gartner em fevereiro de 2011 acessado pelo o link http://www.gartner.com/technology/metrics/ applicattion-developmet-projects.jsp, sob o ttulo: Application Project Performance, On-Time & On-Budget, este trabalho visa estudar procedimentos para a atuao de um gestor de TI na Administrao de um Projeto pela observando as temticas e conceitos mencionados naquele artigo e estabelecendo mtodos de trabalho com vias a otimizar o alcance de seus objetivos. No artigo alguns termos apresentados merecem ateno especialmente por conta de sua similaridade com sua aplicao mais banal como: mtricas e maturidade. Ao longo deste estudo a definio deles ser aprofundada para que seja possvel compreender em que contexto se insere a mensagem do texto apresentado pelo autor do artigo do Gardner. Atravs do estudo da cincia da produtividade dos softwares verifica-se que esses termos possuem um significado mais tcnico com o que nos deteremos a seguir. Ser dada uma ateno especial s atribuies e a atuao do gestor de TI e sua relao com o crew responsvel pela elaborao do projeto e a sua importncia no estabelecimento de atividades e mecanismos de comunicao junto aos stackholders e profissionais da unidade de negcios. Tambm ser sugerida uma infra-estrutura minimamente adequada a execuo de um projeto de TI considerando-se as demandas de instalaes e pessoal. Por fim ser estudada a elaborao do escopo de um projeto de TI genrico e a elaborao de um sistema de comunicao com o grupo de stackholders onde sero considerados os tpicos e as ferramentas de Finanas em Projetos de TI.

10

1. Conceituao de maturidade, mtricas e escopo de um projeto 1.1 Maturidade O artigo publicado pelo instituto Gartner usa a expresso em ingls: a mature governance process. Em princpio parece estranho uma anlise crtica revelar que procedimentos profissionais caream de conduo fundamentada em maturidade. Porm analisemos com cuidado o termo maturidade. O conceito de maturidade em gesto de projetos surge com a proposio, por diferentes autores, de modelos de maturidade em gesto de projetos. Goldsmith (1997) tenta com o CMM/Project Maturity Model conciliar o PMBoK (Project Management Body of Knowledge) e o CMM. O que resulta desta proposio um modelo especfico para projetos de software e voltado para preparao certificao profissional dentro do ambiente do Project Management Institute. Moraes e Kuglianskas em seu trabalho Projetos de TI: Maturidade x Desempenho sugerem que cada organizao deve encontrar a melhor combinao de competncias em relao aos seus objetivos. Resumindo: maturidade ,para aplicaes em Tecnologia, denominao do grau de competncia com que um conjunto de aplicaes conduzida de forma que um objetivo pr-definido seja exitoso e a maioria de suas dificuldades inicialmente previstas venham a ser satisfatoriamente superadas. De uma maneira prtica poderamos definir dentro do mbito da TI que maturidade principalmente o grau de efetividade com que as organizaes de trabalho alcanam suas solues requeridas dentro de prazos e custos prestabelecidos. 1.2 Mtricas necessrio fazer uma distino entre o termo universalmente usado para o sistema de pesos e medidas que tem por base o metro e o termo usado em Gesto de Planejamento mtricas - assim mesmo no plural, tal qual veio do ingls: metrics. Para efeito de nosso estudo, mtricas so interpretaes de uma grandeza ou conjunto de grandezas usadas para medir a eficincia e eficcia dos processos de tecnologia de modo a avaliar a conduo de um projeto. Por que medir? Mtricas contribuem principalmente para: Comunicar-se eficazmente. Oferece parmetros de suporte comunicao efetiva entre os membros da equipe e stakeholders do projeto. Identificar e corrigir problemas no incio. A aplicao de mtricas permite identificar e gerenciar possveis problemas no incio do ciclo de desenvolvimento. Identificar trade-offs. As Mtricas, se bem escolhidas, ajudam a avaliar objetivamente o impacto das decises, melhorando a

11

competncia da equipe em tomar decises de trade-off para melhor atender s metas do projeto. Aumentar a maturidade gerencial da equipe. A documentao da programao, de seu progresso, e dos gastos com projetos ajudaro os membros da equipe a fazer estimativas mais confiveis em trabalhos futuro.

No entanto, importante ao Gestor de TI, ter em mente que para demonstrar devidamente o seu valor a um comit executivo necessrio utilizar indicadores objetivos e relevantes, que faam sentido fora do ambiente de TI. 1.3 Escopo de um projeto De acordo com o artigo do Gartner, tema deste estudo, parte dos projetos de TI so mal-sucedidos por no conseguirem cumprir seu cronograma em virtude de uma inadequada projeo de um escopo do projeto: um escopo de projeto inicial pobre (sic). Mas ento, o que vem a ser o escopo de um projeto? O escopo de um projeto de TI descreve todos seus produtos, os servios necessrios para realiz-los e os resultados finais esperados. Descreve tambm o que preciso fazer para que alcance seus objetivos com os recursos e funes especificados.

2. Gesto de Projetos De acordo com DINSMORE (1992) a Gesto de Projetos a combinao de pessoal (crew), tcnicas e sistemas necessrios administrao dos recursos indispensveis ao objetivo de atingir o xito final do projeto, O ato de gerenciar um projeto pode ser entendido e realizado de vrias formas diferentes; essas formas vo depender da cultura e dos objetivos da empresa. Em muitas organizaes ainda se aplicam conceitos prprios para orientar e gerenciar suas atividades. Nelas a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, so, em muitos casos, resultado do conhecimento emprico das experincias anteriores da equipe ou de profissionais que desempenham papel de importncia dentro do contexto desta unidades de negcios. Planejamentos fundamentados somente em base emprica tendem a prejudicar o cronograma do projeto de software, justamente por no atender requisitos essenciais, que abordam as etapas do ciclo de produo de software. As conseqncias se tornam visveis no resultado final, em retrabalho durante a execuo dos processos, ou no no atendimento das necessidades previstas e podem resultar no atraso do projeto. Por esse motivo, importante que as organizaes saibam desenvolver estimativas para a elaborao de um projeto de software. Estas estimativas se bem executadas permitem verificar a viabilidade do projeto, aumentando a sua efetividade e evitando riscos de descontrole de custos e reduzindo a necessidade de redimensionamento de investimentos.

12

Imagem da aprsentao em slides de empresa prestadora de curso de TI

CenPRA Auditoria e Cursos de TI

Em contrapartida uma conduo ortodoxa excessivamente tcnica com uma ateno exclusiva as mtricas de produo sem a devida avaliao de riscos externos podem levar a execuo do projeto a um fracasso prematuro. nesse momento que a qualidade de um gestor competente deve prevalecer. Ao mesmo tempo que mantm um conduo eficiente de seu pessoal especializado na execuo do projeto fundamentada em mtricas e metodologias de boas prticas tambm exercer o papel de comunicador junto aos demais players da unidade de negcios realizando atendimento no intuito de esclarecer dvidas sobre a aplicao do projeto , recebendo informaes importantes, informando sobre as dificuldades enfrentadas na elaborao de seu trabalho e verificando se as expectativas dos stackholders esto sendo observadas.

2.1 Gestor de TI Segundo DISMORE: (1992) A disciplina de gerncia de projeto independente da rea de aplicao. Os gerentes no! Cabe ao Gestor de TI possuir habilidades gerenciais, administrativas, e tcnicas especficas ao cargo. Alm disso, dever estar familiarizado com as boas prticas financeiras uma vez que de acordo com o artigo-tema um dos motivos pelos

13

quais muitos projetos no alcanam o sucesso esperado ocorre em virtude de no se estabelecer uma parceria mais efetiva com a unidade de negcios. Em resumo, as principais caractersticas do gestor TI so: Competncia tcnica; Liderana; Capacidade na resoluo de problemas; Suporte gerencial; Organizao de equipes. Habilidade para conduzir gestes junto ao staff do cliente.

Alm disso, o uso de metodologias de gerenciamento, como a utilizao de estimativas e mtricas, com suas prticas e ferramentas relacionadas, pode determinar o sucesso ou fracasso de um projeto. Neste caso, o principal aspecto a ser considerado a perseverana no uso e a confiana nos resultados obtidos pela prtica destas metodologias. Por conta disso caber ao gestor de TI desenvolver um sistema de dilogo contnuo com os detentores de participaes e partes interessadas (crew e stackholders) uma vez que qualquer imprevisto pode representar um desestmulo a novos investimentos ou alteraes nas participaes. O esboo de um exemplo desse sistema ser mostrado mais adiante. 2.2 Elementos para uma gesto eficaz Dentro da bagagem de informaes, experincia tcnica e profissional, cursos, literatura, etc. encontram-se a disposio do profissional de gesto material didtico, ferramentas e normas desenvolvidas por institutos que auxiliam na conduo e execuo de projetos. 2.2.1 Normas As normas tcnicas representam uma simplificao do trabalho por reduzirem a variedade de procedimentos e itens disponveis para uma gesto eficiente e quando usadas corretamente elas promovem a economia de tempo, evitam o retrabalho e promovem uma comunicao produtiva entre o fornecedor e o consumidor ou entre clientes internos. As aplicaes de normas tcnicas contribuem para a execuo de um projeto ao observar quesitos essenciais para o seu sucesso. Qualidade: mantendo a ateno em padres que levam em conta as necessidades e anseios dos usurios. Produtividade: sistematizando produtos, procedimentos e processos.

14

Padronizao tcnica: aplicando consumidores e especialistas.

parmetros

entre

produtores,

Marketing: regulamentando as relaes de compra e venda entre prestador e cliente.

Dentre as instituies que regulamentam e aplicam normas de interesse aos desenvolvimentos de projetos convm consultar a ABNT (Associao Brasileira de Normas tcnicas) e a ISO (International Organization For Standadization). A ISO 9001/2001 pode ser muito til na orientao de aplicao de padres de gesto. 2.2.1.1 International Organization for Standardization ISO A ISO o organismo que estabelece os padres internacionais de trabalho e de garantia de qualidade nas empresas. Desde 1987 foi criada uma srie de normas, conhecidas como ISO 9000, que deram incio a um sistema de gesto da qualidade, verificado em ISO (2004b). A ISO 9000 estabelece as orientaes bsicas para a correta seleo e uso das normas, tanto que seus objetivos so esclarecer as diferenas e inter-relaes entre os principais conceitos da qualidade e, fornecer diretrizes para seleo e uso de normas que servem para gesto da qualidade. 2.2.1.2 Associao Brasileira de Normas Tcnicas - ABNT A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) o rgo responsvel pela normalizao tcnica no Brasil, fornecendo a base necessria ao desenvolvimento tecnolgico brasileiro. Trata-se de uma entidade privada e sem fins lucrativos e de utilidade pblica, fundada em 1940. A ABNT membro fundador da International Organization for Standardization (ISO), da Comisso Panamericana de Normas Tcnicas (COPANT) e da Associao Mercosul de Normalizao (AMN).

2.2.2 Parmetros de conduo A boa conduo de um projeto depende da aplicao de prticas vencedoras que motivem o grupo de trabalho e que proporcionem resultados efetivos na execuo do projeto. Nos tpicos a seguir so apresentados fontes de tpicos que devem orientar um bom gestor para a boa conduo de seu projeto. 2.2.2.1 Project Management Institute PMI Project Management Institute, PMI - PMI (2004) uma organizao de profissionais da rea de gerenciamento de projetos que visa promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos em geral, assim como melhorar o desempenho dos profissionais e suas organizaes.

15

O PMI estabelece padres de gerenciamento de projeto, prov seminrios, programas educacionais e certificao profissional. Para isto, o PMI apia a criao de redes de informao e de intercmbio entre os profissionais no mundo inteiro. Um dos instrumentos para alcanar os seus objetivos o apoio formao de sees locais. Um outro instrumento a formao de SIGs (Specific Interest Group) para agregar interessados no mesmo ramo de atuao. 2.2.2.2 Project Management Body of Knowledge PMBOK O Project Management Body of Knowledge, PMBOK - PMBOK (2004) um guia publicado pelo PMI onde se inscreve a somatria de conhecimento as melhores prticas dentro da rea de gerncia de projetos. Todo conhecimento reunido neste guia comprovado e no se restringe somente prticas tradicionais, mas tambm s inovadoras e avanadas. e o a

Um outro objetivo do PMBOK a padronizao de termos utilizados em gerncia de projetos. Este guia organizado em reas de conhecimento e, por sua vez, cada rea de conhecimento descrita atravs de processos. Cada rea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerncia de projetos. Dentre os tpicos amplamente estudados pelo PMBOK encontra-se o Gerenciamento do Escopo do Projeto. 2.2.2.3 Capability Maturity Model CMM Entre os acervos de metodologia na aplicao para o bom andamento da execuo de projetos de TI surge o Capability Maturity Model ou CMM, tambm conhecido como Software CMM (SW-CMM) pode ser definido como sendo uma soma das "melhores prticas" para diagnstico e avaliao da maturidade em grupos de trabalho no desenvolvimento de softwares em uma organizao. O CMM Capability Maturity Model para software uma coleo de processos desenvolvida pela SEI Software Engineering Institute (www.sei.cmu.edu) em 1986 para melhorar o desenvolvimento de aplicaes em organizaes que trabalham com tecnologias de software. 2.2.2.4 Capability Maturity Model Integration CMMI O CMMI um guia desenvolvido pelo SEI (Software Engineering Institute) da Universidade Carnegie Mellon. um modelo para referncia que contm prticas, Genricas ou Especficas, necessrias maturidade em disciplinas especficas: Systems Engineering (SE), Software Engineering (SW), Integrated Product and Process Development (IPPD), Supplier Sourcing (SS); que integram os CMMs. O CMMI Incorpora as necessidades de melhorias identificadas pelo uso do CMM no mundo, compatvel com a norma ISO/IEC 15504, alinhado com o PMBOK e possui um direcionamento claro e objetivo para a interpretao das prticas, apresentando sub-prticas e produtos tpicos de trabalho para cada prtica de trabalho.

16

Conforme a aplicao de mtodos for alcanando resultados dentro de um carter de excelncia o CMMI estabeleceu 5 nveis de capacidade de execuo de projetos: Nveis de Capacidade (Capability Levels): . Nvel 0: Incompleto (Ad-hoc) Nvel 1: Executado (Definido) Nvel 2: Gerenciado / Gerido Nvel 3: Definido Nvel 4: Quantitativamente gerenciado / Gerido quantitativamente Nvel 5: Em otimizao (ou Optimizado)

Origem: efagundes.com

Estes cinco estgios de maturidade por que passam as organizaes so resultados de uma evoluo pela conduo madura de metdicas e critrios em seu trabalho bem sucedido no desenvolvimento de software, atravs de avaliao contnua, identificao de problemas e aes corretivas, dentro de uma estratgia de melhoria dos processos. Os cinco nveis de maturidade so algo como um atributo de mrito pela conquista regular da eficincia de resultados alcanados na conduo dos trabalhos em projetos de TI. Ou seja, pode se admitir que esses cinco critrios representem graus de valor ou excelncia. Quanto maior o nvel maior a sua capacidade em atender as aspiraes dos stackholders de uma empresa contratante e conseqentemente atribuem reputao positiva e respeitabilidade do desenvolvedor de projetos de TI dentro da comunidade do mercado de TI. Segundo o site Tecnologia e Gesto (3 de fevereiro de 2011) no Brasil, as seguintes empresas conseguiram realizar a certificao at o final, ou seja, alcanaram o nvel 5 do CMMI (por ano da certificao):

17

2004 o 2005 o o o 2007 o o 2009 o o

TCS (TATA Consultancy Services) Brazil IBM Brazil EDS Electronic Data Systems Stefanini IT Solutions Ci&T CPM Braxis Instituto Atlntico BRQ IT Services

3 Planejamento do escopo do projeto Dentro de qualquer projeto que venha a ser desenvolvido em uma organizao, importante que se tenha um gerenciamento do Escopo bem definido. O planejamento do escopo do projeto feito atravs do processo chamado plano de gerenciamento do escopo. Para determinar qual o escopo do projeto tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma viso unificada sobre quais so os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos stakeholders do projeto, e de onde o projeto se encaixa na necessidade de negcio destes stakeholders. Planejamento do Escopo: documenta como o projeto ser definido, verificado, controlado e como a estrutura analtica do projeto (EAP) ser criada e definida.

Extrado de: Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos

O resultado dos processos de planejamento de escopo a declarao de escopo. A declarao de escopo diz o que est dentro e o que est fora do projeto, de maneira clara e sem ambigidades.

18

O ponto fundamental na elaborao do esopo sao os stakeholders que nada mais que qualquer elemento que tem responsabilidade relacionada a TI ou usufrui algum servio gerado pela funo da TI, como por exemplo: clientes, usurios, fornecedores, acionistas, diretores, executivos, gerentes, entre outros. E o terceiro ponto fundamental seria o Escopo da governana que pode ser classificado em cinco reas conforme a figura:

Leandro Luiz, Bacharel em Cincias da Computao - UNICAP

Para que haja aderncia ao esopo do negcio e sua estratgia citada seis ativos principais com os elementos essenciais de cada ativo: Ativos humanos: pessoas, habilidades, treinamento, competncias etc. Ativos financeiros: dinheiro, investimentos, fluxo de caixa, contas a receber etc. Ativos fsicos: prdios, fbricas, equipamentos, manuteno, etc. Ativos de PI: Propriedade Intelectual (PI), incluindo o know-how de produtos, servios e processos devidamente patenteado, registrando ou embutindo nas pessoas e nos sistemas da empresa. Ativos de informao e TI: dados digitalizados, informaes e conhecimentos sobre clientes, desempenho de processos, finanas, sistemas de informao e assim por diante. Ativos de relacionamento: relacionamentos dentro da empresa, bem como relacionamentos, marca e reputao junto a clientes, fornecedores, unidades de negcio, rgos reguladores, concorrentes, revendas autorizadas etc. Controlar e monitorar estes ativos no tarefa fcil, e necessita de uma forte receptividade da direo de sua empresa

19

importante que a declarao de escopo seja bem-feita, e que haja acordo sobre ela. Quando a declarao de escopo estiver pronta, a equipe do projeto, os stakeholders, o patrocinador do projeto e o gerente de projetos no devero mudar o escopo a menos que haja um motivo muito forte que justifique essa mudana (que quase certamente implica impactos no custo do projetoe no prazo do projeto). O escopo devidamente aprovado gera o Plano de Projeto que orientar todo o trabalho de execuo do projeto. Nesse ponto deve-se salientar que o sucesso de qualquer empreendimento em TI depende da participao de suas partes interessadas e por isso necessrio assegurar que suas expectativas e necessidades sejam conhecidas e consideradas pelo gestor de TI. De modo geral, essas expectativas envolvem satisfao de necessidades, compensao financeira e comportamento tico. Cada interveniente ou grupo de intervenientes representa um determinado tipo de interesse no processo. O envolvimento de todos os intervenientes no maximiza obrigatoriamente o processo, mas permite achar um equilbrio de foras e minimizar riscos e impactos negativos na execuo desse processo. Nesse momento o gestor de TI ao estabelecer de forma realista e honesta um escopo de Plano de Projeto que busque atender simultaneamente as necessidades de todas as suas partes interessadas deve agir com autoridade de forma a antecipar a esses protagonistas sobre a importncia de se antecipar riscos que imponham um aumento do escopo original de forma a impor futuras alteraes que venham a representar atrasos ou aumento de custos durante a execuo do projeto.

4. Gerenciamento de Infra-estrutura Este captulo apresenta o esboo de um projeto para a infra-estrutura fsica, de pessoal, de apoio e lgica de uma empresa prestadora de servio responsvel pelo desenvolvimento de um projeto de TI genrico. Para efeito de simplificar a redao desta apresentao sempre que quisermos referenciar a empresa contratada para desenvolver os projeto de TI usaremos o termo fictcio PIM & PIM Ltda. A contratante ser chamar-se- Cliente SA. Convm realar que no o objetivo desta apresentao deter-se em detalhes do software ou trabalhos a serem desenvolvidos por esta empresa portanto apenas uma apresentao em termos genricos ser desenvolvida sem a preocupao de se aprofundar nos aspectos tcnicos que seriam prprios a um projeto completo.

20

4.1 Escopo e requisitos para a infra-estrutura de um projeto Para um escopo de projeto confivel e durvel ser necessrio planejar separadamente cada um dos itens mais importantes que compe o contedo da infra-estrutura necessria a execuo de um escopo de projeto de TI , quais sejam: Anlise de possveis riscos de variaes na conjuntura econmica, cotaes de moeda, variaes de custos, disponibilidade de itens, disponibilidade de pessoal tcnico, etc. Instalaes fsicas, equipamentos e softwares necessrios para se implementar o projeto atravs do desenvolvimento de programas e aplicaes em TI. Estabelecimento do um quadro de profissionais e seu carter de contratao. Terceirizao de servios

4.2 Estrutura analtica de um projeto Em Gerncia de projetos, uma Estrutura Analtica de Projetos (EAP), do Ingls, Work breakdown structure (WBS) uma ferramenta de decomposio do trabalho do projeto em partes manejveis. estruturada em rvore exaustiva, hierrquica (de mais geral para mais especfica) orientada s entregas (deliverables) que precisam ser feitas para completar um projeto. O objetivo de uma WBS identificar elementos terminais (os produtos, servios e resultados a serem feitos em um projeto). Assim, a WBS serve como base para a maior parte do planejamento de projeto. A ferramenta primria para descrever o escopo do projeto (trabalho) a estrutura analtica do projeto (WBS). A Work Breakdown Structure uma ferramenta bastante comum. Vrias resolues de trabalho do governo dos Estados Unidos tm como requerimento uma work breakdown structure. A WBS no criada apenas para o gerente do projeto, mas para toda a equipe de execuo do projeto, bem como para as demais partes interessadas tais como clientes e fornecedores.

4.3 Anlise e previso financeira Assumindo-se que este estudo venha a ser efetuado de forma competente admitiremos neste trabalho que um grau de tolerncia futuras variaes deva ser considerado antes de se apresentar ao cliente contratante a proposta com os valores de custos e tempo. No entanto deve-se aplicar cuidadosamente as ferramentas de estudo financeiro orientadas a projetos de TI tais como o EVTE (Estudo de Viabilidade Tcnico-Econmica), anlise de sensibilidade e cenrios e a anlise de riscos.

21

4.4 ESTUDO DE VIABILIDADE TCNICA E ECONMICA E.V.T.E A seguir temos um modelo simplificado de um Estudo de viabilidade Tcnica (EVTE) para um projeto hipottico da PIM & PIM Ltda. . Dados levantados em outubro de 2009

Objetivos: este estudo tem como objetivo o levantamento de dados e a realizao de anlise sobre a viabilidade da automao, criao de logstica, arquivamento e informatizao das cpias de procesos do escritrio de advocacia Cliente S.A, bem como de um acervo fsico para guardar sua documentao.

Levantamento da empresas clientes e relacionadas:

Para levantamento dos dados e conhecimento das demandas de fornecimento foram visitadas as seguintes empresas usurias da Cliente S.A. :

EMPRESA BANCO DO BRASIL IRMO GMEOS FACEME BANCO ITAU AMIL BRADESCO ZEFIR TJSP MPSP

RELACIONAMENTO CREDOR

LOCAL RJ

ATENDIMENTO RAZOAVEL

CONTATO DONA ELIANA

FONE
021 55555501

FORNECEDOR FORNECEDOR CLIENTE CLIENTE CLIENTE CONSTRUTORA ENTIDADE PBLICA ENTIDADE PBLICA

MG SP SP SP SP SP SP SP

RAZOVEL BOM BOM BOM REGULAR BOM REGULAR REGULAR

JOS SILVA JOS CARLOS ITAMAR LIMA FREIRE CAIO DR. BELGRANO DR. PORTO

22

Essa amostra bastante significativa e conforme dados obtidos dos empresrios e da Fiemg Regional, representa em torno de 50% das empresas que demandam servios na regio. Demanda estimada, baseando nas listas de equipamentos apresentadas e nas visitas feitas nas empresas:

Descrio do Servio

Faixa de Medio At 1200 mm At 1200 mm at 1100 mm At 25 mm At 1000 mm At 3000 mm At 500 mm At 50 m At 24 mm/m At 600 mm

Quantidade Demandada

Valor R$ No RBC 15,00 25,00 25,00 25,00 35,00 35,00 40,00 30,00 40,00 40,00

Receita anual R$ 2.100,00 6.250,00 3.750,00 1.750,00 700,00 1.050,00 4.000,00 4.200,00 1.600,00 1.200,00

Cixas de Papelo Micrmetro externo Haste padro para micrmetros Relgio comparador e apalpador Medidor de altura Rgua graduada Esquadro Trena Nvel de bolha Comparador de dimetros internos (sbito) Micrmetro tubular Gonimetro Anel padro e calibrador tampo

140 250 150 70 20 30 100 140 40 30

20 10 At 200 mm 20

35,00 70,00 30,00 Total anual

700,00 700,00 600,00 28.600,00

Anlise de concorrentes: no h.

23

Tipo de estrutura fsica: Infra-estrutura: uma galpp principal de rea fsica de 600m2 com salas anexa entre 12 a 18m2 para equipamento de ar condicionado, antecmara, sala de recepo e expedio de itens, nobreak, estabilizador e quadros de energia. Para garantir a estabilidade trmica e baixo custo do sistema, o galpo deve deve ser bem ventilado feito com paredes duplas ou revestidas, inclusive desprovida de janelas amplas porem com shades que permitam a entrada de sol para evtar a formao de fungo. esencial o dimensionaento de um sistema de combate a inc~endio por sprinklers ou detectores de fumaa. Devido a grande concentrao de papis essenciala presena de uam equipe de vigilncia muito bem orientada quanto ao risco de perda dos documentos. O layout desse galpo deve contemplar local de guarda das cpias de processos armazenados, local de armazenamento da documentao gerada, pontos de telefone/fax e computador com rede para o registro de cada novo processo ou documento. Uma equipe de trabalho, terceirizada ou na dever ser contratada para manusear, registrar e acolher em caixas tipo arquivo-morto todo e qualque documento recebido pela memoteca. O sistema de ar condicionado apropriado baseado em um resfriador de gua gelada, reservatrio de gua gelada de 1000 litros, bombas, tubulao, ventiladores hermeticamente fechados com trocadores de calor, dutos com aquecedores, difusores e quadro de PLCs para comando do sistema. Local de instalao: preferencialmente no bairro do Ipiranga proximidade da Avenida do Estado onde segundo apurou nosos profissionais imobilirios o acesso fcil e o preo por m quadrado ainda bem assecvel.

Quadro funcional

1 tcnico industrial, inicialmente orientado e supervisionado pelo Laboratrio de Metrologia do CFP/EL e 1 Auxiliar Administrativo em meio perodo partir do terceiro ano de funcionamento.

24

Investimentos necessrios:

Adequao do Imvel

Discriminao Adequao de espao fsico para estruturao do Laboratrio, instalaes eltricas, iluminao, informtica e incndio

Despesas 20.000,00

Sistema de ar condicionado, difusores, dutos, chiller, reservatrios de gua gelada, bombas, ventilador com trocador de calor e painel 80.000,00 eltrico. Sub-total 100.000,00

Mobilirio e normas

Discriminao Estaes de trabalho, mesas, cadeiras e arquivos de ao. Normas tcnicas Sub-total

Despesas 7.000,00 2.000,00 9.000,00

Mquinas e Equipamentos

Discriminao Computadores completo com softwares licenciados, , / estabilizador, telefone, fax, Fiao para rede Switchs Nvel 2 Impressoras Antena Receptora

valor 6.000,00 22.000,00 15.000,00 6.000,00 7.000,00

25

Contrato Inicial Banda larga Leitores ticos Dispositivo calibrador de trenas e rguas graduadas Termmetro e registrador de temperatura e umidade Veculos No-break 3000KVA Sub total

8.000,00 7.000,00 13.000,00 2.000,00 80.000,00 2.000,00 168.000,00

Total do investimento

Discriminao Normas Instalao Adequao do Imvel Mobilirio Equipamentos Sub total

valor 2.000,00 100.000,00 7.000,00 168.000,00 277.000,00

26

Custos - Pessoal (1 , 2 e 3 Anos)

PESSOAL Memria de Clculo da Estrutura de Custos (Valores Anuais) 1o ANO


Valor Funo Qtde Mensal Tcnico industrial Metrologista Auxiliar administrativo (4 horas dia) Encargos Sociais (%) TOTAL Ano 5% 1 81,00 9 Valor Anual 11 .772,00 Qtde

2o ANO
Valor Mensal 1. 1 050,00 Valor Qtde Anual 12 .600,00

3o ANO
Valor Mensal 1 1 .124,00 1 3 57.15 Valor Anual 13 .482,00 4. 290,00 15 .106,20 32 .878,20

10 .006,20 21 .778,20

8 5%

10 .710,00 23 .310,00

8 5%

Outros custos

Discriminao Materiais de computao, material de limpeza, calibrao de padres, transportes, correios, telefonia, energia eltrica Sub-total

Despesa anual 15.000,00 15.000,00

27

Projeo econmica e financeira Custos - Resumo (1 , 2 e 3 Anos)

Discriminao ANO CUSTOS FIXOS Mo-de-Obra c/ Encargos Sociais Material de Consumo, calibrao de padres, manuteno de equipamentos e energia eltrica. Total dos custos Receita prevista Dficit Auto-sustentabilidade (sem considerar os investimentos)

1o ANO

2o ANO

3o

21.77 8,20 15.00 0,00 36.77 8,20 12.00 0,00 24.77 8,20 0,33

23.3 10,00 16.0 00,00 39.3 10,00 20.0 00,00 19.3 10,00 0,51

32.8 78,20 17.0 00,00 49.8 78,20 28.6 00,00 21.2 78,20 0,57

Concluso O tipo de laboratrio demandado vai atuar calibrando instrumentos de mais simples e conseqentemente com servios de pouco valor agregado.

A rea dimensional extremamente exigente para cumprimento das condies ambientais e para exatido dos padres necessrios para a prestao dos servios, com isso os investimentos de instalao e os custos de manuteno so bem altos.

Esses laboratrios so quase sempre financeiramente deficitrios para esses servios. No caso desse em questo, seria necessria uma demanda trs vezes maior para que o laboratrio se auto-sustentasse empregando dois tcnicos

28

industriais para atender os servios, isso sem levar em considerao o retorno dos investimentos na implantao.

Na simulao, baseada na demanda da regio pelos servios de calibrao, vimos que o laboratrio demandar um investimento de R$ 277.000,00 e recursos no valor de R$ 25.000,00 anuais para sua operao. Essa complementao anual vai diminuir e ficar em torno de R$ 21.000,00 no terceiro ano. partir do terceiro ano haver necessidade de contratao, por meio expediente, de um Auxiliar Administrativo para receber e expedir os itens, emitir oramentos e certificados e fazer contatos com clientes.

A regio do Vale do Ao est tomando um novo e visvel impulso de crescimento em funo dos investimentos das grandes empresas instaladas na regio.

Alm da produo do ao, as empresas esto fornecendo tambm produtos acabados e grandes estruturas. Com isso crescente a demanda de servios terceirizados s pequenas empresas, que esto se estruturando para ampliar o fornecimento de produtos e subprodutos do ao fabricado na regio.

As grandes empresas esto exigindo cada vez mais qualidade das pequenas em funo do tipo de cobrana de seus clientes e da complexidade dos fornecimentos contratados.

A metrologia e a cultura de calibrao de instrumentos na regio ainda incipiente, com isso ainda grande a devoluo de peas que esto fora das medidas solicitadas. Isso gera retrabalhos, atrasos e aumentos de custos.

Uma estrutura de prestao de servios de calibrao instalada na regio viria a dar suporte necessrio s empresas e garantindo a rastreabilidade adequada em suas medies, contribuindo com sua competitividade.

29

4.5 Instalao fsica, insumos De antemo o projeto pode antecipar a criao de uma instalao WAN para a comunicao de dados em tempo real entre a PIMV e as suas equipes de trabalho executando seus projetos nas respectivas unidades de negcios atravs do uso das tecnologias padres de mercado, considerando a relao custo benefcio, segurana e confiabilidade. Dever ser apresentado, a parte, o oramento de criao e manuteno de uma rede WAN que venha a atender a demanda de trfego de informaes em tempo real. O mesmo projeto descrever tambm a montagem de redes LAN para cada unidade de negcios interligadas pela rede banda larga do cliente e onde se considerar necessria a comunicao ou implantao de hardware local.. O projeto contempla, ainda, a criao de sua documentao completa, instalao de firewall e testes funcionais, rotulao e certificao do cabeamento estruturado. Cada uma LAN deve ser instalada em salas preferencialmente padronizadas que atendam as necessidades do crew de execuo do projeto e maior facilidade em projeto ou custo. Inicialmente, e para este trabalho consideraremos uma sala hipottica com 4 equipamentos (3 terminais de computadores e uma impressora) mais um switch nvel 2. O servidor dever ficar em instalao remota no Data Center da PIM & PIM Ltda.

Exemplo de planta genrica representando uma instalao LAN no DataCenter PIM&PIM Ltda. Ilustrao do autor.

A existncia de uma unidade adequadamente aparelhada proporcionar uam comunicao permanentemente adequada entre os profissionais da da PIM&PIM LTDA junto a seus colegas profissioanis em atividade na Cliente S.A.

30

Diagrama elementar da instalao mnima de apoio com servidor e banco de dados.


Ilustrao do autor.

O plano de endereos IP ser projetado usando endereamento classe C, verso de protocolo de internet: IPV4 e range de endereo de rede privada (faixa de IP's prevista no grupo de endereos reservados). Condies construtivas e estruturais nas instalaes do cliente sob a responsabilidade do contratante: Instalaes eltricas adequadas (tomadas, aterramento, pra-raios, Instalaes de canaleta para passagem de cabeamento (sugesto: canaleta tipo HD 3). Softwares bsicos instalados e funcionais.

31

Exemplo de planta genrica representando uma instalao LAN no Clente S.A. Ilustrao do autor.

Cabo CAT-5e - UTP estendido entre os pontos de conexo atravs de canaleta HD 3. Total de pontos: 6 Comprimento total de cabo utilizada (em metros): 40 m.
Origem Conexo Porta Ponto 1 2 3 4 5 6 LEVANTAMETO DE PLANTA GENRICA (LAN) EM LAN LOCAL Destino Identificao do Porta cabo Conexo Localizao Ponto Desktop P1 P1/DSK Desktop P2 P2/DSK Desktop P3 P3/DSK Sala de Trabalho Impressora P4 P4/PRINT Ponto Extra P5 P5/EXT Ponto Extra P6 P6/EXT
Extenso do cabo (m)

Status Operacional Operacional Operacional Operacional Reserva Reserva

WEB

4 4 8 8 8 8

COMPRIMENTO TOTAL DE CABO NECESSRIO: 40m

As consideraes sobre enderaamento de IP no sero detlhradas neste trabalho. 4.6 Grupo de trabalho As pessoas envolvidas na execuo dos trabalhos so o recurso essencial para o bom desenvolvimento de um projeto de TI. Entretanto, as equipes podem variar em experincia, apresentando diferentes graus de autonomia e habilitao no trabalho em grupo o que exigir do gestor uma especial ateno em repor

32

falhas ou em dar suporte ao grupo de modo a harmoniz-lo com os requisitos do projeto. Lidar com equipes significa muitas vezes avaliar capacitaes. O gestor de um projeto de TI dever usar diferentes formas de exerccio de liderana conforme o quadro profissional disponvel, segundo DINSMORE (1992). Entre os profissionais (crew) que um gestor de TI poder requisitar para a execuo de um projeto relacionam-se: Programming team leader, ou lder de equipe de programao. System analyst, ou analista de sistemas. Programmer, ou programador de computadores. Data base administrator, ou administrador de banco de dados. Data administrator, ou administrador de dados. Network administrator, ou administrador de redes de computadores. Website administrator, ou administrador de websites. Website developer, ou desenvolvedor de websites. Website designer, ou designer (projetista) de website. Information informao. security analyst, ou analista de segurana da

System auditing analyst, ou analista de auditoria de sistemas. Software quality and test analyst, ou analista de qualidade e testes. Infra-structure analyst, ou analista de infraestrutura. Business analyst, ou analista de negcios. Technical support analyst, ou analista de suporte tcnico. Business intelligence analyst, ou analista de inteligncia de negcios. Network virtualization analyst, ou analista de virtualizao de redes.

33

4.7 Desenvolvimento infraestrutura de comunicao Continuando com a anlise dos caso de insucesso no artigo do Instituto Gartner uma deve-se as causas serem imprevisveis Em princpio seria interessante pensar em uma infraestrutura especial para os profisioanis da PIM&PIM LTDA principalmente visando sua comunicao entre os profissionais lotados nas funes do Data Center e os que estiverem em funes de posto avanado na Clente S.A. Para efeito de uma comunicao mais efetiva este autor propes o uso de intercomunicadpres portteis full-duplex (tradicionalmente fabricados pela Nokia, Motorola ou Nextel).

Photowarehouse

Fotolio

Nexte Co.

Funcionrio da PIM & PIM LTDA deveria dispor de mecanismos geis de comunicao a distncia com o data center eo Gestor de TI.

Com relao a observao de maior relevncia do artigo do Instituto Gartner de que fatores como escopo e restries de recursos so imprevisveis para a unidade de negcios este autor proporia o desenvolvimeto de uma infraestrutura que objetivasse a comunicao permanente entre os agente da unidade de negcios e o Gestor de TI. Para tanto sugere a criao de uma canal de comunicaes via internet ond informaes como gastos , etapas, grficos e demontrativos financeiros estariam disponveis ao diversos stacholders interessados no projeto. evidente que esse canal precisaria da ateno permanente de profissionais especializados tanto para sua elaborao como manutena e atualizaode informaes. Como esses profissionais possuem habilidades especfcas caberia ao Gestor de TI desempenhar o acompanhamento das suas stuaes bem como a aprovao do resulatdo final dos trabalhos. Entre outras atribuies o Gestor de Ti dever cuidar para que as apresentaes obedeam perodos regulares e e sensatos de apresetao (mensalmente ao menos) de forma que os financiadores do projeto posam definir em tempo suas atitudes com relao a alteraes necessrias de trabalho no projeto.

34

Por fim, uma vez que esta ferramenta ser desenvolvida pela equipe profissional da PIM & PIM LTDA convm que a adminitrao desta infraestrutura de comunicao fique aos cuidados do Getor de TI e/ou um assistente por ele designado. 4.7.1 Elementos de Infraestrutura de comunicao De forma a atender adequadamente ao staff da empresa contratante o autro deste trabalho sugere que dentro deste canal de comunicao faa parte ao menos uma sessa de erunio com os principais stackholder contando com a presena do Gestor de TI. Uma ferramante Web ser dessenvlovida com relatrios de custos e ferramentas grficas que demontrem as diferenas entre gastos perodicos executados e a base prevista.

Ilustrao do autor

A ferramenta de comunicao poderia tambm contar com demonstrativos financeiros. Neste cso A PI< & PIM dever contar entre os membros de seu quadro profissional profisionais com gabarito para anlise contbil ou ento optar pela acesoria de uam empresa terceirizada que pudesse auxiliar o gestor de TI com a documentao pertinente. Na lilustrao adiante apresentado o diagrama de caso e uso que representa as diferentes ferramentas de comunicao no sistema de comunicao prposto por este trabalho.

35

Imagem do autor.

Diagrama de caso e uso de uma sistema de comunicao entre partes concorrentes em na realizao de um projeto TI e sua relao como a organizao de negcios.

36

5. Economia e Mercado

5.1 Impacto no mercado brasileiro de TI A medida que uma sistemtica de produo seja ela de software ou qualquer outro bem ou servio o venha a se pautar de uma conduo que vise a otimizao de resultados e uso responsvel de recursos fica evidente que sua competitividade no mercado est comprometida. O mercado brasileiro at muito recentemente se caracterizou pela reserva de mercado: tanto pela outrora dificuldade criada pelas autoridades do governo militar que isolaram o mercado interno a concorencia estrnageira como pelo desinteresse destas mesmas empresas estrangeiras em ingressarem no mercado nacional oferecendo seus produtos. Essa, porm uma realidade passada. Cada vez mais o mercado nacional mostra-se atraente a empresas extrangeiras e o mercado de produtos e servios cada vez mais adquire um vis de livre concorrncia. Se por um lado h uma lenincia das empresas nacionais em se adaptarem a esse novo contexto de concorrncia, h, tambm, uma legtima preocupao do governo brasileiro, autoridades e estudiosos das reas de cincia em evitar que o Brasil torne-se dependente de tecnologia externa, principalmente na rea de TI. H, tambm, uma manifesta inteno do governo federal em massificar o uso da banda larga e promover acesso barato a internet para todos os cidado brasileiros um captulo importante na incluso digital. Mais pessoas ascendendo a internet tambm representa o desenvolvimento de uma gerao de profissionais com maior potencial de habilidades tcnicas que seriam extremamente bem vindos ao mercado de trabalho especializado de TI. Outra forma encontrada pelo governo brasileiro a criao da Associao para Promoo da Excelncia do Software Brasileiro (SOFTEX). O sistema SOFTEX integra empresas junto a gestes do governo federal em poltica externa e incentivos para inserir empresas produtoras de softwares principalmente em mercados emergentes de forma a implementar a exportao desse servio por empresas brasileiras. Porm deve-se levar em conta o modus operandi da maioria das empresas brasileiras. Segundo artigos especializados ainda tmida a utilizao de mtricas no Brasil. Esta constatao que as empresas de auditoria e avaliao do gesto, melhoria da qualidade e a produtividade de seus produtos, servios e relacionamentos. O profissional brasileiro de TI, a exemplo de quase toda atividade nacional, confia demais na sua capacidade de improvisao e eventualmente padece da aplicao de metodologia em seus projetos.

37

Criatividade e capacidade para lidar com imprevistos tm sido os diferenciais dos profissionais nacionais da rea de Tecnologia da Informao em relao aos seus colegas de empresas concorrentes no mercado internacional, relata Marco Mafra, gerente do Instituto Nokia de Tecnologia. Segundo ele, na competio acirrada com outros pases, principalmente a ndia, a agilidade dos brasileiros ganha destaque, por outro lado, ainda grande a distncia de competitividade internacional entre as empresas hindus e as genuinamente nacionais e justamente por isso que preciso que o profissional brasileiro avance em organizao e proatividade. Para melhorar essa competitividade uma das alternativas as empresas nacionais melhorar sua posio no nvel de capacitao de maturidade do CMMI, apresentado anteriormente. No mercado internacional o nvel de capacidade do CMMI representa para a empresa um grau de reputao, uma vez que diz respeito a sua capacidade de produzir seus projetos de forma mais econmica e dentro de prazos previstos. Conclui-se ento que as empresas nacionais deveriam buscar aprimorar o uso das boas prticas anteriormente apresentadas no intuito de melhorarem sua qualificao no critrio do CMMI. Para isso o modelo do CMMI apresenta dois caminhos a serem seguidos: Contnuo: permite que a organizao evolua incrementalmente os processos correspondentes a uma rea de processo (PA) individualmente, ou um grupo de rea de processos selecionado pela empresa. Estagiado (por estgios): a evoluo feita em um grupo de processos relacionados que so endereados ao se implementar grupos de reas de processo (PA) pr-determinados sucessivos.

Estes caminhos (tambm chamados de representaes do modelo) so importantes porque so eles que vo determinar o tipo de nvel que ser usado na organizao. Uma vez obtendo reputao internacional, contando com o incentivo governamental e dispondo de um manancial de profissionais cada vez mais competentes a atividade de desenvolvimento de produo de software poderia a se constituir em um ativo valioso para o desenvolvimento econmico brasileiro. Esses trs elementos ajudariam na criao e aprimoramento de empresas de forma a criar riquezas atravs da exportao de servios, na melhoria dos servios de automao em outros campos de atividades, no aprimoramento da logstica e na qualidade de vida em geral uma vez que a informtica tem uma presena extensiva no dia a dia das sociedades modernas.

38

Concluso O artigo do instituto Gartner, tema deste trabalho, fundamenta sua ateno na questo da comunicao entre unidade produtora de TI e unidade de negcios (contratante) porm pela insero de conceitos de aplicao to especficos em TI e pelo desuso (constatado em pesquisa) destes conceitos (mtricas e governana madura) optei neste trabalho em aprofundar seu estudo. Reconheo que governana de TI ainda no foi ministrada mas a presena de seu conceitos pareceu-me fundamental para a total compreenso do artigo em questo. Conceito de Finanas de Ti foram aplicados para antecipar as questes de gastos na elaborao do escopo como o uso de um exemplo genrico de um EVTE e das elaboraes grficas do sistema de informao entre os stafs das empresas. Tpics de gerenciamento de Infraestrutura foram amplamente utilizados na elaborao dos mecanismos de comunicao, redes e conduo de pessoal por parte do Gestor de TI. E a disciplina de Economia e Mercado forneceu o contexto para analisar o impacto que as empresas genuinamente nacionais sofrero por no buscarem competitividade dentro de um mercado em globalizao. O governo est fazendo sua parte. O artigo do Instituto gartner extremamente interessante pela maneira como introduz conceitos especfico de TI e como trata de maneira crtica uma certa alienao que pode ocorrer com certas equipes de informaticas (entre estes alguns verdadeiros geeks) se na forem assessoradas adequadamente por profisioanais que falem a linguagem do outo lado.

Glossrio
CMU/SEI-97 Manual de referencia para usurio de de Tecnologia de execuo de Softwares. Dezembro de 1997.

39

Geek: (do ingls geek, pronuncia "guik": IPA /gi:k/) uma expresso idiomtica da lngua inglesa, uma gria que define pessoas peculiares ou excntricas obcecadas com tecnologia, eletrnica, jogos eletrnicos ou de tabuleiro e outros Grandeza: gran.de.za sf (grande+eza) 1 Qualidade de grande. 2 Tudo o que se pode comparar ou diminuir. 3 Mat Tudo o que suscetvel de aumento ou diminuio. Stakeholder : (em portugus, parte interessada ou interveniente), um termo usado em diversas reas como administrao e arquitetura de software referente as partes interessadas que devem estar de acordo com as prticas de governana corporativa executadas pela empresa. Trade-off: ou tradeoff, uma expresso em ingls que define uma situao de impasse onde h conflito de escolha. Ele se caracteriza por uma ao econmica que ao visar soluo de um problema acaba por se acarretar outro problema diferente, obrigando uma escolha onde necessrio abrir mo de algum bem ou servio distinto para se obter outro que seja melhor ao desenvolvimento do projeto.

Referencial Bibliogrfico
AMCHAM. No mercado global de TI, brasileiro se destaca por criatividade, mas falha em organizao. http://www.amcham.com.br/regionais/amcham-recife/noticias/2010/no-mercado-globalde-ti-brasileiro-se-destaca-por-criatividade-mas-falha-em-organizacao. 01 de Maro de 2011. BARBOSA, Adriane Monteiro Cavalieri (coord.). Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007. BEZERRA, LUIZ, C. CMMI Capability Maturity Model Integartion Tecnologia e Gesto em: http://tecnologiaegestao.wordpress.com/2011/02/03/cmmi-capability-maturity-model-integration-

2/ - 3 de Fevereiro de 2011.

40

CMU/SEI-97-HB-001 Handbook CMU/SEI-97-HB-001 C4 Software Technology Reference Guide, IBM, Dezembro de 1997 EPF - Eclipse Process Framework Project. Em http://epf.eclipse.org/wikis/openup/core. mgmt. common.extend_supp/guidances/concepts/metrics_37698708.html. Em 2010.

ERNANI FERRARI. A utilizao de mtricas e indicadores em TI tmida no Brasil. FCDL/SC. em http://www.fcdlscnoticias.cdl-sc.org.br/artigo/utiliza%C3%A7%C3%A3o-de-m%C3%

A9tricas-e-indicadores-em-ti-%C3%A9-t%C3%ADmida-no-brasil. Em 02 de Dezembro de 2009. FAGUNDES, EDUARDO M., Capability Maturity Model for Software, em e-fagundes.com http://www.efagundes.com/artigos/CMM.htm Maro 2009. MORAES e KRUGLIANSKAS, Renato de Oliveira e Isak. PROJETOS DE TI: MATURIDADE X DESEMPENHO. Revista de Administrao e Inovao. Em 17 de Setembro de 2009. WIKIPEDIA. http://pt.wikipedia.org/wiki/Trade-off