Gesto de Pessoas e o Processo de Seleo de Pessoas na Organizao

A gesto de pessoas envolve todos os setores da organizao, tendo em vista a presena de pessoas no desenvolvimento de todas as atividades da organizao. Diante disso, faz-se necessrio uma integrao da gesto de pessoas com as demais reas da organizao, seja para a definio/estabelecimentos dos cargos, recrutamento, seleo e treinamento dos ocupantes destes cargos. Para que haja uma sintonia da gesto de pessoas com a viso da organizao, elabora-se um planejamento estratgico de forma a construir um modelo ou estrutura organizacional compatvel com a realidade/necessidade da empresa. Limongi-Frana (2007 apud Arimats, 2008) chama a ateno para dois aspectos que devem ser levados em considerao no planejamento estratgico, que so os aspectos comportamentais e aspectos administrativos. Nos aspectos comportamentais so analisadas as expectativas, valores, dedicao e competncias exigidas ou buscadas nas pessoas pela organizao. J os aspectos administrativos tratam da contratao, manuteno, remunerao,

recrutamento, seleo, fatores esses necessrios sustentao, operacionalizao da empresa. Percebemos que a gesto de pessoas envolve trs processos bsicos que so: desenho de cargos, recrutamento e seleo de pessoas. O processo de desenho de cargos constitui em especificar o contedo do cargo, seus mtodos de trabalho e suas relaes com os demais cargos. J o processo de recrutamento define o cargo e suas especificaes, mostrando as exigncias para a ocupao deste. E por ltimo, aps criado o cargo, definido suas especificaes, acontece a seleo de pessoas que, segundo Limongi-Frana (2007 apud Arimats, 2008) consiste na escolha do(s) candidato(s) mais adequado(s) para a organizao, dentre os canditados recrutados por meio de vrios instrumentos de anlise, avaliao e comparao de dados.

O Processo de Seleo de Pessoas como Etapa Fundamental na Gesto de Pessoas

Analisaremos mais detidamente o processo de seleo de pessoas, buscando compreender desde as tcnicas utilizadas importncia desse processo na escolha do profissional mais adequado s necessidades e expectativas da empresa.

A seleo de pessoas o momento da deciso pela escolha do profissional que apresenta as melhores condies de acordo com o perfil para o cargo. Limongi-Frana (2007 apud Arimats, 2008) enfatiza que preciso no considerar somente as expectativas da empresa quanto ao candidato, mas tambm as do candidato em relao empresa e ao cargo. Isso se torna importante na medida em que ao selecionar um candidato que se sente desvalorizado ao ocupar determinado cargo, este no se esforar para dar o melhor de si empresa, somando-se a isso que o mesmo permanecer na empresa at conseguir outro emprego de acordo com seu perfil, consequentemente gera prejuzos tanto no rendimento do funcionrio quanto aos investimentos realizados em seu treinamento, assim como em mais custos para uma nova seleo. A seleo de pessoas um processo dinmico em que se procura conciliar os interesses da organizao com os interesses do candidato. As empresas buscam pessoas preparadas e motivadas para desenvolver novos conhecimentos, enquanto os profissionais esto em busca de empresas que valorizem seu potencial e dem espao para desenvolver suas habilidades e competncias. O perfil e exigncia dos candidatos variam de acordo com o cargo que a empresa est criando ou abrindo seleo. Dessa forma para selecionar o candidato a rea de gesto de pessoas, juntamente com o setor que est necessitando do profissional, seja financeiro, administrativo, jurdico, estabelece as habilidades e formao necessria para exercer o cargo, e ento a partir da estabelecer os critrios necessrios para o preenchimento da vaga. Esse estudo feito desde o processo de recrutamento, sendo analisado no processo de seleo de pessoas se o candidato preenche os requisitos necessrios de acordo com as pretenses e estratgia da organizao. O site Psicologia do Trabalho (2009), alerta que no possvel efetuar uma seleo de pessoal sem que definamos, to explicitamente. quanto possvel, a natureza e as atribuies tpicas das funes. Quanto mais complexa forem estas, mais difcil ser a descrio operacional das mesmas. Sendo assim, bem mais fcil definir as tarefas de um operador de mquina, que deve apenas acionar trs botes, do que as de um administrador de empresas, que acumula uma srie de tarefas de difcil preciso. Para auxiliar os gestores na escolha dos candidatos, alm de ter pleno conhecimento sobre a descrio e especificaes do cargo, bem como das habilidades e conhecimentos necessrios para assumi-lo, h algumas tcnicas de seleo, que so:

Anlise de Currculo, Entrevista, Prova de Conhecimentos, Testes Psicolgicos e Tcnicas Vivenciais. Veremos agora como essas tcnicas podem ser utilizadas e quais as finalidades destas no processo de anlise de seleo de pessoas. Lembramos que as tcnicas por si s, no garantem a escolha do melhor candidato, apenas do subsdio para o analista ou gestor conhecer as vantagens ou desvantagens dos candidatos, facilitando o processo de avaliao do profissional. Na Anlise de Currculo pretende-se obter as primeiras impresses e informaes do candidato. De acordo com Gil (2001 apud Arimats, 2008) devemos identificar nos currculos competncias profissionais, observando a evoluo profissional, bem como os motivos para mudana de emprego; desejo de permanncia no emprego e de fazer carreira, analisado pelo intervalo entre os empregos; experincia prtica, aqui Gil (2001), chama a ateno para desconfiar das experincias como consultor autnomo; adequao ao grupo, identificado por meio da descrio das habilidades e conhecimentos relatadas pelo candidato; vontade de aceitar novos desafios, analisada por meio do confronto entre as responsabilidades descritas com os cargos ocupados; orientao para os lucros e melhorias de desempenho, em que se analisa a forma como o candidato descreve as atividades desenvolvidas. Na tcnica da entrevista procura-se conhecer mais profundamente o perfil do candidato, procurando identificar se as aptides e capacidades esto inerentes aos interesses e a estratgia da organizao. Limongi-Frana (2007 apud Arimats, 2008) destaca alguns aspectos que devemos observar numa entrevista, tais como: os motivos que o levaram a sair do emprego anterior; relacionamento com colegas e chefia; sua estrutura familiar e situao econmica; interesses pessoais, preferncias; relacionamentos sociais; e projeto de vida, suas perspectivas para o futuro. J a tcnica da prova de conhecimentos busca avaliar os conhecimentos especficos sobre o cargo que o candidato detm, assim como conhecimentos gerais. Arimats (2008) alerta que devem ser evitados pacotes prontos de testes acadmicos, pois no garantem a escolha do melhor candidato. As provas subjetivas permitem avaliar no somente o conhecimento do candidato sobre os assuntos relacionados ao cargo, mas a sua capacidade de expresso, objetividade, senso crtico e segurana.

A tcnica dos testes psicolgicos, segundo Arimats (2008) so teis para identificar aptides dos candidatos, sendo que estes analisam a personalidade, o potencial intelectual e habilidades especficas, como raciocnio verbal, abstrato e mecnico. Por ltimo, uma das tcnicas mais utilizadas hoje em dia pelas organizaes, visto que revelam as caractersticas comportamentais dos candidatos, permitindo avaliar, por exemplo, como determinado candidato se comportaria numa situao tpica do trabalho ao qual est se candidatando. Estamos falando da tcnica vivencial. Para Limongi-Frana (2007 apud Arimats, 2008) as tcnicas vivenciais so de trs tipos: provas situacionais, tambm chamada de testes prticos, pois avaliam como o candidato se sai frente s tarefas relacionadas ao cargo; dinmicas de grupo, em que atravs de jogos relacionados ou no ao cargo procura avaliar caractersticas como liderana, sociabilidade, criatividade, etc.; e psicodrama, buscando-se analisar a personalidade do candidato por meio de representaes de diversos papis sociais.

Concluso

De acordo com o site Psicologia do Trabalho (2009) "o servio de seleo de pessoal de uma empresa, valendo-se das tcnicas que lhe so prprias para o estudo das qualidades possudas pelo indivduo e dos "requisitos" exigidos pelo cargo, procura escolher o homem certo para o lugar certo." No existe uma tcnica melhor que outra, na verdade elas se complementam e devem ser usadas sempre em conjunto, pois dessa forma permite avaliar o candidato de diversos ngulos, aumentando as chances de selecionar o profissional mais adequado ao perfil do cargo e estratgia da organizao. Para o site Psicologia do Trabalho (2009), evidente que a seleo, por si s, no pode fazer o milagre de achar a pessoa ideal, pronta para ocupar aquele cargo, naquela empresa, com a mxima eficincia. Por outro lado, o treinamento no suficientemente capaz de moldar as pessoas para qualquer forma que se pretenda. Assim o processo de seleo de pessoas busca, atravs das diversas tcnicas analisadas acima, identificar o candidato que apresenta os conhecimentos, habilidades e comportamentos mais prximos ou inerentes aos interesses da organizao e perfil para o cargo, valorizando a totalidade do indivduo.

O processo de seleo de pessoas, diante da grande diversidade de culturas, ideologias, crenas, grau de instruo, entre outros, assume um papel fundamental na gesto de pessoas, j que permite identificar os candidatos que possuem alguma identidade com a organizao. Lourenzo (2009 apud Janini, 2009), diz que na dcada de 90, o diferencial de uma empresa para outra era a tecnologia. Hoje, ela s serve par a equalizar uma companhia a outra. O diferencial, mesmo, o capital intelectual." Dessa forma a seleo de pessoas deve assumir posio de destaque na gesto de pessoas, pois nesse momento que a empresa forma seu time, a equipe que ir represent-la, alinhando aos interesses e direcionamento estratgico, investindo na formao e capacitao para adequar a misso e viso da organizao. Por tanto o processo de seleo uma etapa crucial no planejamento estratgico da gesto de pessoas. A importncia do processo de seleo de pessoas para a organizao bem explicitada no site Psicologia do Trabalho (2009) quando afirma que diante do (...) desenvolvimento humano e tecnolgico, preciso que os empresrios se conscientizem de que, a boa seleo de pessoal um investimento til para a empresa, ao colocar, de vrias maneiras, a pessoa certa no lugar certo. Para esse mesmo site uma boa seleo de pessoas evita a rotatividade de mode-obra; encurta o tempo de treinamento e de formao profissional do recm-admitido; aumenta o rendimento do trabalhador de forma acentuada, melhorando a qualidade da produo e diminuindo o desperdcio de material; minimiza o nmero de acidentes de trabalho. Por tanto, percebemos o papel estratgico da seleo de pessoas dentro do planejamento organizacional da empresa, cabendo a esta buscar pessoas alinhadas aos interesses, misso e viso da organizao.

Imagine a situao: voc chamado para uma vaga de emprego, passa por uma dinmica de grupo, algumas avaliaes psicolgicas e fica ansioso aguardando o retorno. Geralmente, parte dessa ansiedade deve-se ao fato de que muitas coisas que foram comentadas e feitas durante o processo seletivo voc no conseguiu entender. So tcnicas, termos, expresses que confundem e muitas vezes transformam os selecionadores em carrascos do emprego. Para que voc entenda melhor o significado de cada termo utilizado pelos profissionais de Recursos Humanos durante os processos seletivos, o Empregos.com.br, com a colaborao de Clia Gallo, diretora da Companhia de RH, elaborou o Dicionrio do Processo Seletivo: Processo seletivo: Escolher algum que apresente o perfil desejado para ocupar algum cargo disponvel pela empresa. Anncio: o momento em que a empresa declara publicamente, atravs dos veculos de comunicao e da internet, a necessidade de contratar um profissional para atuar em algum cargo disponibilizado por ela. Qual a melhor forma de anunciar o seu currculo e vender seu peixe? Descubra aqui! Fonte: So os locais que podem disponibilizar os currculos do profissional que a empresa busca. Essa fonte pode ser o banco de currculos da prpria organizao, sites de empregos ou instituies de ensino. Por meio das fontes, possvel selecionar currculos com critrios especficos. Triagem: o momento de analisar os currculos das pessoas que se interessaram pela vaga anunciada. Seu objetivo escolher os candidatos que tm condies de passar para uma seleo mais rigorosa. Normalmente, essa triagem comea com a anlise das informaes contidas no currculo, depois feita uma entrevista de pr-seleo por telefone, para ento acontecer a primeira entrevista pessoal. Saiba como fazer do seu seu currculo um verdadeiro carto de visitas das suas competncias e habilidades, e fique preparado para enfrentar a entrevista por telefone. Perfil do cargo: Conjunto de funes e atividades que o profissional ir desempenhar e as competncias e comportamentos que deve apresentar. Para saber o cargo e a empresa ideal para voc, fundamental conhecer seus objetivos. Perfil profissional: Conjunto de habilidades apresentadas pelo candidato, que podem ser ou no compatveis com as exigidas pelo cargo. Entrevista: realizada com quem passou pelo processo de triagem. Tem o objetivo de aprofundar as informaes do currculo e conhecer melhor o candidato. Este, por sua vez, pode fazer uma ou vrias entrevistas. Geralmente, ele conversa primeiro com o profissional

de Recursos Humanos da prpria empresa ou de uma consultoria terceirizada. Depois, o candidato conversa com a pessoa que est contratando, com seus superiores, pares colegas de trabalho da mesma rea - e, dependendo do cargo, com seus subordinados e at mesmo com fornecedores da empresa. Saiba mais sobre esta parte do processo seletivo no Guia da Entrevista. Tcnicas de processo seletivo: So atividades aplicadas pelo selecionador para avaliar de forma prtica as habilidades buscadas no candidato vaga. So as dinmicas de grupo, provas situacionais e avaliaes psicolgicas. Dinmica de grupo: So diversas atividades aplicadas com o objetivo de analisar o desempenho do candidato em equipe e detectar comportamentos e competncias compatveis ao cargo pretendido pelo candidato. Durante as atividades, o selecionador observa a performance de cada integrante. Saiba mais sobre Dinmica de Grupo aqui. Provas situacionais: Simulaes de problemas rotineiros ocorridos na empresa em que o candidato dever atuar como se j estivesse contratado. Quanto mais alto o cargo, menor a possibilidade do selecionador aplicar testes como esses. Eles so bastante utilizados para a contratao de trainees e estagirios. Avaliao psicolgica: So diversos testes aplicados durante o processo seletivo para analisar a intelectualidade, personalidade e a coordenao motora do candidato. Nem todas as empresas aplicam esse tipo de teste. Conhea alguns tipos de testes seletivos normalmente usados pelas organizaes. Feedback: Tambm chamado de devolutivo, uma resposta dada ao candidato sobre o seu desempenho e a sua situao noo processo. Por meio do feedback, o candidato pode saber os motivos pelos quais ele foi ou no escolhido pela empresa. Carta de agradecimento: uma correspondncia que algumas empresas mandam para agradecer pela sua participao no processo seletivo. Confira alguns modelos de carta de apresentao. E agora, ficou mais fcil entender o que se passa no trabalho dos selecionadores? Com esse dicionrio as etapas ficam mais claras, o que lhe d a possibilidade de enfrent-las com mais segurana. Boa sorte!
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados interna e externamente organizao, objetivando municiar o subsistema de seleo de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa. O mercado de recursos humanos onde se busca as fontes para o recrutamento - constitudo por candidatos aplicados ( ou empregados) ou por candidatos disponveis (ou desempregados), derivando, da, os dois meios de recrutamento: interno e externo.

3.1. RECRUTAMENTO INTERNO O recrutamento interno aquele que privilegia os prprios recursos da empresa, envolvendo:

Transferncia de pessoal (movimentao horizontal); Promoes de pessoal (movimentao vertical); Transferncias com promoes de pessoal (movimentao diagonal); Programas de desenvolvimento de pessoal; e Planos de encarreiramento (carreira) de pessoal.

Vantagens do recrutamento interno:

mais econmico; mais rpido; Apresenta maior ndice de validade e de segurana; uma fonte de motivao para os empregados; Aproveita os investimentos feitos em treinamento; Desenvolve esprito de competio.

Desvantagens do recrutamento interno:

Pode gerar frustraes e conflitos, se os empregados no possurem potencial de desenvolvimento para serem promovidos e motivao para tal; Pode levar ao "princpio de Peter":as empresas elevam seus empregados posio em que demonstram o mximo de sua incompetncia; Pode levar os empregados a uma progressiva limitao s polticas e diretrizes da organizao; Pode gerar uma descapitalizao do patrimnio humano, se feito em termos globais;

3.2. RECRUTAMENTO EXTERNO O recrutamento externoquando a organizao procura preencher a vaga existente com recursos humanos no mercado de trabalho. Fontes de recrutamento externo:

Banco de dados interno; Recrutamento on line; Indicaes; Cartazes ou anncios na portaria da empresa; Entidades diversas (sindicatos, associaes de classe, universidades, escolas, centros de integrao empresa-escola etc); Consultorias de outplacement e de replacement; Agncias de emprego; Headhunter; Mdia.

Vantagens do recrutamento externo:

Traz "sangue novo" e experincias novas para a organizao; Renova e enriquece os recursos humanos da organizao; Aproveita os investimentos em preparao e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos prprios candidatos.

Desvantagens do recrutamento externo:

Geralmente mais demorado do que o recrutamento interno; Mais caro; Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno; Pode frustrar o pessoal interno; Geralmente afeta a poltica salarial da empresa.

Ateno: No recrutamento externo h dois tipos de abordagens, segundo a fonte: abordagem direta e Indireta. Alm disso, as variveis Custo e Tempo so determinantes para a escolha da fonte de recrutamento.

3.3. RECRUTAMENTO MISTO Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma soluo que tem sido adotada por algumas empresas o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. Assim, o Recrutamento Misto envolve:

Recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele no apresente resultados; Recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso o primeiro no d resultados; Recrutamento externo e interno, concomitantemente.

4 - SELEAO DE PESSOAL

A Seleo de pessoal tem por finalidade escolher candidatos recrutados, para atender s necessidades internas da empresa. Ateno: A seleo constitui-se em um processo de Comparao entre as variveis: Requisitos do cargo X Caractersticas dos candidatos e Deciso, no sentido de aceitar ou rejeitar os candidatos.

4.1. FORMAS DE TRATAMENTO EM RELAO AOS CANDIDATOS O processo de deciso de escolha de candidatos envolve trs modelos de comportamento, a saber: a. b. c. Modelo de colocao:quando no inclui a rejeio, h um s candidato e uma s vaga; Modelo de seleo: quando existem vrios candidatos e apenas uma vaga a preencher. Modelo de classificao: a abordagem mais ampla e situacional, no qual existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato.

4.2. PROCESSO DE SELEO Na escolha do processo de seleo, pode-se aplicar mais de uma tcnicaem um processo seqencial, que definir se o candidato passar tcnica seguinte.

a. b. c.

Seleo de estgio nico: utiliza uma nica tcnica de seleo, com vrias vagas; Seleo seqencial de dois estgios: os candidatos aprovados no primeiro estgio passaro pelo segundo estgio; Seleo seqencial de trs estgios: envolve uma seqncia de trs decises com base em trs tcnicas de seleo.

4.3. BASES PARA A SELEO

O primeiro critrio utilizado para dar validade ao processo extrado das Caractersticas do Cargo atravs da Colheita de Informaes sobre o Cargo a ser preenchido; As informaes que o rgo recebe a respeito dos cargos e de seus ocupantes so transformadas em uma Ficha de Especificaes do Cargo ou Ficha Profissiogrfica, que deve conter os atributos psicolgicos e fsicos necessrios ao desempenho satisfatrio do ocupante no cargo considerado; O passo a seguir a escolha das Tcnicas de Seleomais adequadas ao caso ou situao, conforme classificao nos grupos a seguir.

4.4. TCNICAS DE SELEO 4.4.1. Entrevistas Embora carea de base cientfica e se situe como a tcnica mais subjetiva e imprecisa de seleo, aentrevista pessoal aquela que mais influencia a deciso final, a respeito dos candidatos. Como todo processo de comunicao, a entrevista sofre de todos os males como rudo, omisso, distoro, sobrecarga e, sobretudo, barreiras e podem ser classificadas em: Entrevista padronizada; Entrevista padronizada apenas quanto s perguntas; Entrevista diretiva; Entrevista no diretiva.

a. b. c. d.

4.4.2. Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade Avaliam os conhecimentos e habilidades adquiridos por meio de estudo, da prtica ou do exerccio e classificam-se: Quanto maneira como so aplicados: oral, escritos ou por realizao (teste prtico); Quanto rea de conhecimento: Geral ou especfica; Quanto forma das provas: tradicional (dissertativa ou expositiva) e objetivas. Ateno: O Teste Situacional tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situaes prticas do dia-a-dia no trabalho, com o objetivo de avaliar a rapidez e a eficcia na tomada de deciso. 4.4.3. Testes Psicolgicos um instrumento que permite ao psiclogo avaliar caractersticas especficas relacionadas s aptides, com o intuito de generalizar e prever aquele comportamento em determinadas formas de trabalho. Existem vrias abordagens a respeito da avaliao das aptides, a saber:

Teoria bifatorial de Spearman; Teoria amostral de Thompson; Teoria multifatorial de Thurstone; Anlise fatorial de Guilford; Anlise fatorial de Fleishman.

Ateno: ostestes psicolgicos possuem como caractersticas importantes o Preditor (capacidade de prognosticar o desempenho futuro) Validade (capacidade de aferir a varivel humana) e Preciso (aplicado vrias vezes a uma mesma pessoa, apresenta o menor desvio-padro) 4.4.4. Testes de Personalidade Os testes de personalidade servem para analisar os diversos traos de personalidade, sejam aqueles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) como pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Podem ser: 1. Testes Genricos de personalidade

Expressivos:

a) Psicodiagnstico Miocintico PMK; b) Wartegg.

Projetivos:

a) Teste Zulliger (substitui o teste Rorschach); b) Teste de rvore, de Karl Koch; c) Teste da Figura Humana, de Karen Machover 2. Testes de Especficos de personalidade: a. Equilbrio emocional; b. Frustraes; c. Interesses e motivaes; Inventrio de Interesses, de L. L. Thurstone Kuder Preference Record, de G. F. Kuder

 Questionrio de interesses vocacionais, de E. K. Strong Jr. Myers-Briggs Type Indicator, de Isabel Briggs Myers e Katharine Briggs

4.4.5. Tcnicas de Simulao As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do mtodo exclusivamente verbal ou de execuo para a ao social. So tcnicas de dinmica de grupo como o psicodrama baseados no aqui e agora, onde os candidatos so submetidos a um teste situacional, que permite avaliar as aes e reaes de cada um com relao ao perfil esperado. 4.4.6. Teste Grafolgico Trabalha com a anlise da escrita individual, interpretando, atravs de diversas variveis o tamanho da letra, inclinao, direo, altura, presso, velocidade da escrita sobre dezenas de traos da personalidade.

4.5. SELEO POR COMPETNCIAS Muitas empresas esto substituindo o tradicional processo seletivo focado em cargos pelo processo centrado em competncias individuais, a saber: Orientao para resultados; Capacidade de trabalhar em equipe; Liderana; Relacionamento interpessoal; Pensamento sistmico; Comunicabilidade; Empreendedorismo; Negociao; Capacidade de inovar; Percepo de tendncias; Multifuncionalidade; Viso de processos; Conhecimento da realidade externa; Garra, ambio; Por a mo na massa; Habilidade de lidar com paradoxos; Domnio do ingls e do espanhol;

SELEO DE PESSOAL
1 - CONCEITO:

o processo de escolha do profissional que melhor ocuparia o

cargo vago na organizao, atravs da comparao das caractersticas pessoais e profissionais do candidato com as exigncias do cargo.

2 - OBJETIVO:

Gerar um prognstico, atravs da pesquisa informaes, que

possibilite decidir pela escolha do profissional que apresente o melhor potencial de adaptao, desempenho e permanncia na organizao.

3 - ETAPAS DO PROCESSO DE SELEO:

3.1 - ANLISE DO PERFIL PROFISSIOGRFICO DO CARGO: Funes, tarefas, responsabilidades, Caractersticas pessoais e profissionais do candidato, Conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas. 3.2 - DEFINIO DOS FATORES A SEREM PESQUISADAS: Selecionar as informaes que sero pesquisadas e serviro de base para o processo de anlise e comparao entre os candidatos. 3.3 - ESCOLHA DOS MTODOS E INSTRUMENTOS DE SELEO:

De acordo com as informaes a serem pesquisadas, sero definidos os mtodos e tcnicas de seleo mais adequados. 3.4 - APLICAO DOS INSTRUMENTOS DE SELEO: A aplicao dos instrumentos de seleo varia de acordo com o cargo e o nmero de candidatos a serem selecionados. 3.5 - ANLISE E COMPARAO DOS RESULTADOS: Sistema eliminatrio - Passa - No Passa ou Anlise de Pr requisitos. Sistema cumulativo - Avaliao aps todas as etapas. 3.6 - DECISO FINAL - ESCOLHA DO CANDIDATO: A responsabilidade da chefia do setor contratante 3.7 - ACOMPANHAMENTO E AVALIAO DO PROCESSO: Durante e aps a contratao - R & S e Setor Contratante.

INSTRUMENTOS E TCNICAS DE SELEO DE PESSOAL 1 - ANLISE DE DOCUMENTOS

CURRICULUM FICHA DE EMPREGO DOCUMENTAO PESSOAL E PROFISSIONAL

2 - ENTREVISTAS DE SELEO
LEVANTAMENTO DE INFORMAES AVALIAO TCNICA AVALIAO PSICOLGICA
INDIVIDUAIS e/ou COLETIVAS

3 - TESTES DE SELEO:

PROVA OU TESTE PRTICO; PROVA OU TESTE DE CONHECIMENTOS; EXAMES MDICOS E TESTES FSICOS; TESTES E AVALIAES PSICOLGICOS; TESTES PSICOMTRICOS;

DINMICAS - SIMULAES E DRAMATIZAES;

4 - LEVANTAMENTO DE INFORMAES:

ANTIGOS EMPREGADORES; REFERNCIAS PESSOAIS E PROFISSIONAIS; DADOS CADASTRAIS E ANTECEDENTES;

5 - OUTROS PROCEDIMENTOS NO CONVENCIONAIS:

CINCIAS ESOTRICAS; INVESTIGAO PARTICULAR; DECLARAO DE BENS E /OU IMPOSTO DE RENDA; CONVICES RELIGIOSAS, ETC. ETC. ETC.

ENTREVISTAS DE SELEO
1- LEVANTAMENTO DE INFORMAES:

Manter contato pessoal com o candidato para conhec-lo, obter,

esclarecer ou complementar informaes do curriculum ou da ficha de emprego.

2 - AVALIAO TCNICA:

Normalmente conduzida por um especialista, visa aferir o domnio

conceitual do candidato em sua rea de atuao; Dependendo do caso, pode contar com a aplicao de testes prticos.

3 - AVALIAO PSICOLGICA:

Procura identificar caratersticas, posturas, atitudes, valores,

crenas, aspectos ticos, habilidades de comunicao, desenvoltura, comportamentos em situaes simuladas, equilbrio

emocional, elegncia, hbitos, vcios, vida social, familiar, preferncias, tendncias, etc. etc. Normalmente conduzida por pessoa com experincia, observadora e com excelente senso crtico.

TIPOS DE ENTREVISTAS:
INDIVIDUAIS:
INDICAES Informaes confidenciais: Cargos mais elevados: Detalhamento das informaes: Tratamento diferenciado: Avaliao individual: EXEMPLOS Negociao de salrios, Avaliao psicolgica; Diretor, Gerente, Cargos de Confiana; Ampliar e/ou checar informaes do candidato; Candidatos internos e externos, ou indicaes; Conhecimento tcnico, comportamento, etc.

COLETIVAS:
INDICAES Comparao dos candidatos Confronto de estilos de atuao Comportamento sob tenso Necessidade metodolgica EXEMPLOS Liderana, negociao, esprito de equipe; Passividade, agressividade, criatividade; Concorrncia, disputa de espao, ajuda; Entrevista com dinmicas e simulaes

ROTEIRO BSICO DE ENTREVISTA

1- PLANEJAMENTO DA ENTREVISTA: Conhecimento do cargo; Elaborao do questionrio; Cronograma e organizao dos trabalhos (data, hora, local, recursos, etc.); 2- RAPPORT: Recepcionar pessoalmente o candidato, no demonstrando qualquer grau de intimidade, mesmo que seja um conhecido. Proporcionar ao candidato um momento de descontrao, para reduzir o grau de tenso e desconforto para com o entrevistador e o ambiente. 3- OBJETIVOS DA ENTREVISTA:

 Apresentar, de forma sucinta, os objetivos, a durao e a forma de entrevista. 4- DESENVOLVIMENTO DA ENTREVISTA: Comear com perguntas simples (confirmar dados pessoais); Se a entrevista coletiva, normalmente se comea com a autoapresentao dos candidatos, que em alguns casos j faz parte do processo avaliativo. Formular as perguntas de forma simples, objetiva e com naturalidade. Estar atento a tudo o que o candidato diz e no demonstrar espanto ou admirao por qualquer das suas respostas. No aconselhvel fazer anotaes, gravaes ou qualquer outro tipo de registro durante a entrevista, exceto em entrevista de levantamento de informaes, quando os dados do candidato no estiverem disponveis. Em entrevistas coletivas pode-se contar com a participao de mais de um entrevistador, que pode ter a funo de registrar as informaes, desde que o grupo seja informado deste procedimento. 5- FINALIZAO: Posicionar o candidato sobre o momento.(Ex:.... tenho uma ltima pergunta) Abrir um espao para o candidato fazer suas ltimas colocaes. Abrir um espao para que o candidato possa fazer alguma pergunta. ( elas podem no ser respondidas, e isto deve ser dito ao candidato) 6- ENCERRAMENTO: Agradecer ao candidato por sua participao e disponibilidade. No fazer qualquer comentrio avaliativo ou comparativo. Informar o candidato sobre a prxima etapa e Encaminh-lo para a sada. O relatrio da entrevista ou sua avaliao deve ser realizada logo aps a sada do candidato, para que no haja perda de informaes.

TESTES DE SELEO

1 - PROVAS E TESTES:

So instrumentos utilizados para avaliar os conhecimentos

tericos e habilidades prticas dos candidatos, na execuo das tarefas do cargo. Devem ser utilizados em cargos de mdio e baixo escalo, onde se exija o domnio de determinada tcnica ou conhecimentos especficos.

EXEMPLOS
Lngua estrangeira Conduo de veculos pesados Anlise de balano Legislao trabalhista Operao de ponte rolante Desenho mecnico, etc.

2 - EXAMES MDICOS E TESTES FSICOS:

So recomendados em todos os casos de seleo, notadamente

naqueles em que o cargo envolve riscos elevados de acidentes, condies insalubres, esforo fsico rduo, trato com alimentos, segurana de terceiros, viso acurada, tolerncia a rudos, fora fsica, trabalho noturno, etc.

3 - TESTES PSICOMTRICOS:

So testes que avaliam objetivamente as aptides, capacidades e

interesses dos candidatos em determinados fatores. Estes fatores compem o que se chama de inteligncia geral. So adequados na avaliao de candidatos para cargos operacionais, administrativos e tcnicos.

FATORES:

V - Compreenso Verbal: Leitura, analogias verbais, vocabulrio. W- Fluncia de Palavras: Fluncia verbal, extenso do domnio do
vocabulrio. N - Numrico: Rapidez e exatido em clculos aritmticos. S - Relaes Espaciais: Visualizar relaes espaciais e duas e trs dimenses. M- Memria Associativa: Capacidade de memorizao e associao. P - Rapidez Perceptual: Rapidez em identificar diferenas e semelhanas.

R - Raciocnio: Capacidade de raciocinar indutivamente e dedutivamente. G - Inteligncia Geral: Tambm chamado de Q.I. - Unio de todos os
outros fatores.

TESTES E AVALIAES PSICOLGICAS

CONCEITO BSICO: So tcnicas e instrumentos utilizados na pesquisa e avaliao de fatores e caractersticas que moldam o comportamento, temperamento, tica, personalidade, carter, motivao, interesses, equilbrio emocional, ansiedade, agressividade, frustraes, necessidades, etc.

TESTES PSICOLGICOS MAIS UTILIZADOS: PMK - Psico-diagnstico Miocintico - Mira y

Lopes. Teste das figuras - Rorschach - Zulliger. Teste da rvore - Karl Koch. Teste da figura Humana - Machover Wartteg - Complementao de Desenhos Teste da Pirmide Colorida. P. Y. - Escolha de Palavras, e outros.

INDICAES PARA OS TESTES PSICOLGICOS:

A avaliao psicolgica de candidatos indicada na maioria dos casos de seleo de pessoal, seno em todos. Sua realizao se faz imprescindvel em casos onde se quer assegurar que desvios de comportamento no afetem decisivamente o desempenho do candidato, a integridade fsica das pessoas, a imagem da organizao, o clima interno, etc. Alguns exemplos so: Cargos gerenciais, em qualquer nvel; Cargos que atuam com atendimento ao pblico;

 Cargos que exijam confiana, tica, sigilo, imparcialidade, etc.; Cargos operacionais que envolvam riscos ao trabalhador e/ou a terceiros; Cargos que exigem habilidades e posturas especficas. Ex.: Assistente Social; Cargos sujeitos condies de elevada tenso emocional; Cargos que exigem equilbrio emocional, tolerncia, negociao, flexibilidade, criatividade, iniciativa, percepo apurada, sensibilidade, etc.;

DINMICAS - SIMULAES E DRAMATIZAES:

CONCEITO BSICO: So processos projetivos, onde os
candidatos so submetidos situaes relacionadas com aquelas que eles iro encontrar no exerccio do cargo na organizao. A atuao dos candidatos ir possibilitar uma observao sobre suas posturas, atitudes, habilidades, etc. Esta observao, somada s demais informaes obtidas por outros instrumentos de seleo, permitem a realizao de um prognstico sobre a atuao futura dos candidatos.

Exemplos:
Simulao de atendimento clientes da empresa; Atividades de negociao e/ou consenso; Administrao de situaes conflituosas; Auto- apresentao dirigida - ( Desembarao, Valores, Formao); Representao de papis - (Gerente, Cliente, Subordinado, vendedor); Situaes de pane, incndio, acidentes, aula simulada, greve, demisso, contratao, laboratrio de criatividade, assdio, jogos de empresa, jogos de sobrevivncia, simuladores, etc.

APLICABILIDADE:

Assim como os testes psicolgicos, estes instrumentos so de

ampla utilizao nos processos seletivos. Seu uso mais frequentemente indicado como complementao ou substituio s avaliaes psicolgicas convencionais (testes). Desta forma, se aplicam aos mesmos casos onde so necessrias informaes sobre posturas, atitudes, tica, habilidades humanas e tcnicas, controle emocional, e outros fatores psicolgicos e sociais sobre o candidato.