BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE ALINHAMENTO E CONTROLE ESTRATGICO DA GESTO

Alexandre Gomes Galindo Email:alexandregalindo@bol.com.br rea Temtica: Administrao Estratgica IRESUMO

Ao se compreender as organizaes empresariais como sistemas dinmicos e integradas ao ambiente, assume-se a necessidade de haver um constante alinhamento e controle de processos e estruturas na busca da obteno dos seus principais propsitos. Desta forma, um sistema de gesto baseado no estabelecimento e controle dos processos impulsionadores do desempenho, atravs da descrio e avaliao das relaes de causalidade entre indicadores de resultados no-financeiros e financeiros, torna-se uma poderosa alavanca proporcionadora de vantagens estratgicas e competitivas. O presente artigo tem como objetivo realizar a descrio do desenvolvimento do Balanced Scorecard (BSC) como sistema de alinhamento e controle estratgico da gesto, apresentando suas caractersticas gerais baseadas nos principais trabalhos divulgados sobre o tema no Brasil, durante o perodo de 1992 a 2004. O BSC, divulgado pela primeira vez em 1992, representa um sistema estratgico de gesto que vem sendo implementado por um nmero crescente de empresas. Este sistema baseia-se na premissa de que a integrao de indicadores que reflitam as perspectivas dos clientes, dos processos internos e da capacidade de aprendizagem e crescimento, com os indicadores de resultados financeiros, revelar a solidez das estratgias implementadas. Com isso, o BSC tornou-se um importante instrumento de alinhamento entre processos e estratgias, na medida em que associa concretamente os fatores impulsionadores do desempenho com medies de resultado. Este fato tem proporcionado significativa vantagem competitiva para as empresas que tem adotado o BSC como filosofia de gesto. Consequentemente, torna-se importante a ampla realizao e divulgao de estudos que: 1) descrevam os fundamentos e desenvolvimento metodolgico do BSC; 2) realizem avaliao critica da implementao/gerenciamento do BSC em diferentes organizaes e cenrios organizacionais e 3) analisem a adequao dos conceitos do BSC em empresas brasileiras de pequeno e mdio porte. Palavras-Chave: Administrao Estratgica; Gesto Estratgica e Balanced Scorecard IIINTRODUO

As organizaes, entendidas como sistemas integrados ao ambiente, exigem dos gestores o entendimento de que as mesmas esto cercadas por um cenrio de constante incerteza, complexidade e mudanas, necessitando razovel grau de flexibilidade e velocidade de acomodao frente s exigncias oriundas do mercado. Sem esta mobilidade, existe o risco real dos empreendimentos no alcanarem seus propsitos ou, se alcanarem, no conseguirem manter e melhorar os resultados obtidos. Conseqentemente, os principais tomadores de deciso nos diversos nveis devem estar subsidiados por informaes adequadas que possibilitem o alinhamento e a sinergia entre os processos operacionais e gerenciais com a viso e misso da empresa. Desta forma, a gesto da informao torna-se um componente crtico de uma organizao.

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De nada servir uma bela declarao de Misso e Valores, se estruturalmente a empresa no estiver direcionada para a obteno dos propsitos esperados. Por isso, a estratgia empresarial, vista como resultado da descrio dos interesses dos principais stakeholders, precisa ser implementada atravs de um sistema de gesto estratgica capaz de estabelecer a integrao entre processos impulsionadores do desempenho, buscando estabelecer concretamente uma relao de causalidade entre os resultados operacionais e os resultados financeiros. A obteno desses resultados deve ser identificada atravs de indicadores que norteiem e registrem os esforos de todos os envolvidos. O Balanced Scorecard (BSC), divulgado pela primeira vez em 1992, representa um sistema de alinhamento e controle estratgico da gesto, sendo implementado por um nmero crescente de empresas de sucesso no mundo. O BSC baseia-se na premissa de que a integrao de indicadores que reflitam as perspectivas dos clientes, dos processos internos e da capacidade de aprendizagem e crescimento, com os indicadores de resultados financeiros, revelar o grau de solidez das estratgias implementadas. Conseqentemente, o BSC tornouse um importante instrumento de alinhamento entre processos e estratgia, na medida em que associa concretamente os fatores impulsionadores do desempenho com as medies de resultado, gerando com isso maior vinculao e comprometimento das pessoas que esto envolvidas nas aes em todos os nveis da organizao. Este fato tem proporcionado significativa vantagem competitiva para as empresas que o adotaram como filosofia de gesto. Levando em considerao que o Brasil encontra-se inserido em um mundo globalizado, necessitando conseqentemente acompanhar o desenvolvimento dos novos conceitos e tecnologias, torna-se de importncia crtica a disseminao dos princpios e experincias obtidas atravs da implementao do BSC, com o intuito de possibilitar o uso adequado do mtodo por um amplo nmero de empresas dos diversos setores do Pas. Desta forma, justifica-se a realizao e divulgao de estudos relacionados descrio e aplicao da metodologia do BSC, para que um nmero cada vez maior de pessoas possam aprimorar e aplicar os respectivos conhecimentos dentro do contexto empresarial brasileiro. IIICONTEXTO ESTRATGICO DO CONTROLE NA GESTO

Desde os primeiros estudos e reflexes relacionadas com o processo administrativo, o controle sempre foi listado como elemento fundamental para o alcance de qualquer objetivo organizacional. Conforme afirma Chiavenato (1999), o controle pode ser compreendido atravs de vrios significados, indo desde uma funo restritiva e coerciva, at uma funo administrativa que visa monitorar e avaliar as atividades e resultados alcanados pela empresa. Inclusive, o termo controle pode ter denominaes e caractersticas diferenciadas de acordo com o nvel organizacional onde ele exercido (Controle Estratgico, Controle Funcional, Controle Operacional etc.). Levando em considerao a estreita relao entre o modelo estratgico e a forma pela qual os gestores conduzem e controlam suas aes, Moyss Filho et al (1999) descrevem as fases da evoluo do pensamento estratgico empresarial desde 1950 at os dias de hoje, atravs de seis escolas que se sucedem e se complementam no decorrer do tempo. A primeira fase, predominante na dcada de 1950, correspondente a Escola do Planejamento financeiro, onde a alta administrao aprovava um oramento visando apenas o controle financeiro do desempenho.

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Na dcada de 1960, inicia-se a segunda fase, caracterizada pela Escola do Planejamento a Longo Prazo, calcada na projeo do futuro atravs da elaborao de cenrios na premissa de que o futuro seria estimado pela projeo de indicadores passados e atuais, podendo ser melhorados a longo prazo pela interveno ativa no presente. A terceira fase, chamada de Escola do Planejamento Estratgico e predominante na dcada de 1970, caracterizou-se por se basear principalmente na anlise das foras-fraquezas internas e das oportunidades-ameaas do ambiente. Esta fase fundamentou-se na premissa de que as estratgias eficazes derivam de um processo de pensamento rigidamente formado. J a quarta escola, que permeou o estilo de gesto na dcada de 1980, foi definida como Escola da Administrao Estratgica e, embora aceitasse a maioria das premissas desenvolvidas anteriormente, concentrou sua abordagem no argumento de que a implantao das estratgias era to importante quanto a sua formulao, focando conseqentemente a abordagem prescritiva do pensamento estratgico. Na quinta fase, Escola da Gesto Estratgica, a abordagem sistmica foi inserida a todo o processo, onde alm do planejar estrategicamente, era tambm necessrio organizar, dirigir e coordenar estrategicamente, proporcionando com isso uma abordagem mais integrada e menos centralizada. Este perodo foi compreendido entre os anos da dcada de 1990. No incio do sculo XXI delineou-se a consolidao da sexta escola, chamada de Gesto Estratgica Competitiva, descrita como uma tendncia do pensamento estratgico contemporneo. Esta Escola tem como premissa bsica a idia de que a estratgia deve assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo integrando oito caractersticas bsicas: Atuao Global; Proatividade e Foco Participativo; Incentivo a Criatividade; Controle pelo Balanced Scorecard; Organizao em Unidades Estratgicas de Negcios; nfase em Alianas; Responsabilidade Social e Aprendizagem Contnua. De fato, percebe-se que a mudana no pensamento estratgico acompanhada tambm pela transformao dos paradigmas nas empresas de ponta, no que se refere efetivao dos seus controles, onde o foco puramente concentrado no aspecto financeiro, durante a dcada de 1950, alterado para uma abordagem mais coordenada atravs dos Sistemas Integrados de Gesto na dcada de 1990. Neste incio de sculo, dentre as principais caractersticas bsicas das empresas que possuem a concepo de estratgia como processo de aprendizado a longo prazo, verifica-se a fundamentao de uma nova concepo de controle baseado no equilbrio balanceado entre indicadores de resultado (indicadores financeiros) e indicadores impulsionadores do desempenho (indicadores no-financeiros). Esta nova abordagem conhecida no meio empresarial como Balanced Scorecard (BSC). Curiosamente, os primeiros relatos sobre esta concepo apareceram oito anos antes da virada do sculo XXI, atravs dos resultados de uma pesquisa realizada em 12 empresas por Robert S. Kaplan e David P. Norton (2000a). O termo Balanced Scorecard, cunhado no ttulo do artigo publicado, inaugurou uma nova fase para a gesto estratgica que transparece estar se consolidando nos dias atuais, na medida em que um nmero cada vez maior de divulgaes sobre os resultados da implantao desta abordagem em empresas de sucesso aparece nos circuitos tcnicos e cientficos da rea. De acordo com Olve et al (2001), no final da dcada de 1990, o BSC foi amplamente utilizado em empresas de pases de lngua inglesa e escandinvia. Ao relatarem as poucas experincias de implantao do BSC no Brasil, Soares Jnior e Prochnik (2003), divulgam que, mesmo no havendo muitos dados referentes ao universo nacional, 50% das empresas
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norte-americanas listadas na Fortune 1000 e entre 40 a 50% das empresas europias adotam o BSC como mecanismo de controle e gesto estratgica. de conhecimento geral o fato de que a maior parte das estratgias empresariais encontra dificuldades durante o processo de implementao. Eisenstat e Beer (1999) defendem o argumento de que os administradores devem executar trs tarefas gerenciais consideradas de vital importncia para a implementao eficaz das estratgias nas empresas. A primeira tarefa consiste em desenvolver uma parceria com os membros da organizao para a implementao da estratgia e a segunda diz respeito necessidade de avaliar a capacidade da organizao para a implementao da sua estratgia. A terceira tarefa compreende gerenciar iniciativas de mudana que realinharo a organizao com sua estratgia, de maneira a desenvolver comprometimentos e estimular o aprendizado. Na tica do processo de alinhamento organizacional, deve-se conceber a empresa em sua totalidade, dentro de uma viso sistmica, e englobar o conceito de propsito, na medida em que agrega valores aos insumos que capta do ambiente para oferecer um composto mercadolgico final que satisfaa s necessidades de seus clientes. Entretanto, este processo deve gerar tambm um retorno que atenda s expectativas dos principais envolvidos na organizao (stakeholders), classificados por Hitt et al (2002) em trs grupos. O primeiro est relacionado com os depositrios do mercado de capitais (acionistas e proprietrios); o segundo com os interesses das empresa no mercado do produto (clientes, fornecedores, sindicatos e comunidades anfitris); e o terceiro est relacionado com os depositrios dos interesses organizacionais da empresa (empregados, gerentes, etc.). Frente complexidade caracterstica da definio dos propsitos organizacionais que balizaro as formulaes das principais estratgias de uma empresa, surge a necessidade de se identificar e priorizar os principais stakeholders e estruturar um plano estratgico de tal forma que garanta o comprometimento de todos os envolvidos na execuo dos processos crticos relacionados com a sobrevivncia e vantagem competitiva. O BSC surge neste contexto como uma alternativa efetiva para o gerenciamento integrado na implementao das estratgias empresariais, ao mapear e associar fatores de desempenho (indicadores que refletem a perspectiva dos clientes, do processo produtivo interno e da capacidade de aprendizagem e crescimento da empresa) com os indicadores de resultado na perspectiva financeira (indicadores de liquidez, rentabilidade, etc.). Desta forma, o BSC torna-se um poderoso instrumento de gesto, servindo para identificar, integrar e monitorar os elementos de alavanca do desempenho organizacional, alinhando as aes internas para a implementao adequada das estratgias e proporcionando conseqentemente, uma viso compartilhada do negcio numa fundao mais slida para o controle empresarial. IVDESENVOLVIMENTO DO BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE ALINHAMENTO ESTRATGICO E CONTROLE

Desde 1850 at 1975, perodo conhecido como Era Industrial, os gestores determinavam o sucesso empresarial de acordo com o aproveitamento dos benefcios oriundos das economias de escala e do escopo, utilizando o controle financeiro como principal mecanismo para facilitar e monitorar a alocao de capital (KRAEMER, 2002).

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Entretanto, a partir das ltimas dcadas do sculo XX, o processo administrativo calcado exclusivamente em relatrios financeiros mostrou-se inadequado, na medida em que a Era da Informao demandou das empresas um novo conjunto de premissas operacionais fundamentada em um paradigma ambiental de constante mudana, complexidade e incertezas. No bastava apenas obter informaes sobre o resultado financeiro da empresa, tornou-se necessrio verificar as causas deste resultado e as possibilidades de que o desempenho obtido pudesse estar dentro de patamares favorveis para a obteno sustentvel de vantagem competitiva no mercado. Neste momento, os indicadores no-financeiros (relacionados com os processos operacionais e mercadolgicos) surgem como elementos indispensveis e essenciais a serem agregados aos indicadores financeiros dentro do processo de gesto estratgica das organizaes. No incio da dcada de 1990 surgiu um movimento de pesquisadores no sentido de estudar, com base em empresas dos EUA, modelos alternativos que superassem a obsolescncia dos mtodos tradicionais de avaliao do desempenho (apoiados apenas em indicadores contbeis e financeiros), com o intuito de desenvolver mtodos que englobassem: 1. objetivos de curto e longo prazos; 2. medidas financeiras e no-financeiras; 3. indicadores de performance que denotassem uma relao lgica de causa e efeito com os resultados pretendidos; e 4. indicadores que refletissem tanto as perspectivas internas, quanto as perspectivas externas do desempenho empresarial. Em 1992, David P. Norton e Robert S. Kaplan publicaram na Harvard Business Review, o artigo intitulado Balanced Scorecard: indicadores que impulsionam o desempenho (KAPLAN e NORTON, 2000a). Foi ento, apresentado pela primeira vez o termo Balanced Scorecard como uma proposta de mensurao estruturada que complementa a abordagem tradicional de avaliao de resultado, integrando os indicadores financeiros com: (1) indicadores representativos dos processos internos; (2) da relao entre empresa e cliente e (3) da capacidade da organizao no que se refere ao aprendizado e crescimento. A aplicao do BSC nas empresas superou as expectativas iniciais dos autores, na medida em que o mtodo passou a ser usado como sistema gerencial estratgico capaz de propiciar melhor alinhamento das aes operacionais com a misso e objetivos da organizao. A proposta do BSC assume o pressuposto bsico de que os fatores impulsionadores do desempenho no so plenamente retratados pelas medidas contbeis e financeiras clssicas (como ndices de liquidez e rentabilidade), devendo haver uma interligao que denote relaes de causalidade entre indicadores financeiros e operacionais. Esta relao de causaefeito estabelecida pelo BSC proporciona melhor alinhamento organizacional com a VisoMisso da empresa, na medida em que estabelece uma base de indicadores interligados em quatro perspectivas estratgicas, identificadas como: Perspectiva do Cliente; Perspectiva Interna; Perspectiva de Inovao e Aprendizado e Perspectiva Financeira (KAPLAN e NORTON, 2000a). Cada perspectiva traz em sua origem uma questo crtica que fundamenta os desdobramentos lgicos que balizaro a elaborao das metas e indicadores que sero usados para a conduo das aes e das principais tomadas de decises na empresa (Figura 1).

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PERSPECTIVA FINANCEIRA

Questo Crtica: Como pareceremos para os acionistas?

Metas

Indicadores

PERSPECTIVA DO CLIENTE

PERSPECTIVA INTERNA

Questo Crtica: Como os Clientes nos Vem?

Questo Crtica: Em que devemos ser Excelentes?

Metas

Indicadores

Metas

Indicadores

PERSPECTIVA DO APREND. E CRESCIMENTO

Questo Crtica: Seremos Capazes de continuar melhorando e criando valor?

Metas

Indicadores

Figura 1: As quatro questes crticas relacionadas com as perspectivas do Balanced Scorecard Fonte: Kaplan e Norton, 2000a.

Em 1993, os referidos autores publicaram o resultado da aplicao desta metodologia em vrias empresas (KAPLAN e NORTON, 2000b), apresentando os efeitos da sua implantao e destacando o fato da existncia de uma relao direta entre o mtodo proposto de mensurao e o processo de gesto das diferentes empresas. Desta forma, verificou-se que o BSC, considerado como um sistema de gerenciamento pode ser compreendido tambm como uma efetiva ferramenta impulsionadora do processo de mudana organizacional. Visto como um sistema gerencial, o BSC serve como mecanismo de integrao interna, na medida em que mobiliza os componentes dos diversos setores da empresa para identificarem (usando a viso e misso da organizao como referncia) os fatores crticos envolvidos nas quatro perspectivas. A partir de ento, elabora-se os indicadores que sinalizaro se as aes estaro, ou no, alinhadas com a direo pretendida. No que se refere perspectiva do cliente, indicadores relacionados ao prazo, qualidade, desempenho, servio e custo, compem, entre outros, o rol de fatores de controle. Os fatores que exercem maior impacto na Perspectiva Interna do BSC podem ser agrupados em Processos Organizacionais (durao dos ciclos, qualidade, habilidade dos empregados e produtividade) e em Competncias Essenciais (tecnologias crticas necessrias para assegurar a liderana contnua no mercado). J a Perspectiva de Aprendizado e Crescimento, calcada na prerrogativa da inovao como principal fonte geradora de vantagem competitiva, lana mo de indicadores que refletem o potencial de inovao (produtos e processos), bem como de melhoria contnua da empresa (indicadores especficos de melhorias para a pontualidade na entrega, durao de ciclos, ndices de defeitos e de rendimento dentre outros). Por fim, a Perspectiva Financeira, considerada como fonte final de informao que mostra se a implementao e a execuo das estratgias esto contribuindo ou no para a melhoria dos resultados, focaliza-se nas metas financeiras bsicas (Rentabilidade, Crescimento e Valor para o Acionista), buscando estabelecer diversos indicadores que reflitam o desempenho final da empresa em cada etapa de avaliao. No precisou muito tempo para que os gestores percebessem a possibilidade de ampliar o uso da metodologia original proposta por Kaplan e Norton (como um simples sistema gerencial de medio de desempenho), para a aplicao do BSC como paradigma central da gesto, passando a ser visto assim como um Sistema Gerencial Estratgico capaz de alinhar o cho de fbrica ao topo da empresa, visando enfrentarem os reais desafios na busca
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da sobrevivncia, sucesso e crescimento dentro do atual contexto competitivo no mercado contemporneo. Em conseqncia deste fato, no ano de 1996, os referidos autores publicaram outro artigo na Harvard Business Review sob o ttulo Utilizando o balanced scorecard como sistema gerencial estratgico (KAPLAN e NORTON, 2000c) e lanaram um livro chamado Estratgia em ao: balanced scorecard (KAPLAN e NORTON, 1997), versando sobre a relao entre o BSC e a Administrao Estratgica Empresarial. Usando como base os resultados alcanados por vrias empresas e a assertiva de que a capacidade de explorar os ativos intangveis fator crtico e decisivo para a obteno de vantagem competitiva, foram analisadas, nos dois trabalhos, as alternativas de implantao do BSC como um Sistema de Gerenciamento e Controle Estratgico. O modelo de Gesto da Estratgia, usado como referncia por Kaplan e Norton para nortear a implantao do BSC em empresas, perpassa por quatro processos interligados em um crculo virtuoso de melhoria contnua, definidos como Processo de Traduo da Viso; Processo de Comunicao e Conexo; Processo de Planejamento de Negcios e Processo de Feedback e Aprendizado. Cada processo desenvolvido em etapas especficas que utilizam o BSC como matriz referencial em ciclos de aperfeioamento constante, que vo desde a consolidao da viso da empresa, at o estabelecimento de scorecards pessoais em vrios setores da organizao (Figura 2).
1
TRADUO DA VISO

-Estabelecimento da Viso -Construo do Consenso

COMUNICAO E CONEXO

FEEDBACK E APRENDIZADO

-Comunicao e educao -Definio de objetivos -Conexo das recompensas aos indicadores de desempenho

BSC
PLANEJAMENTO DE NEGCIOS

-Articulao da Viso Compartilhada -Fornecimento de feedback estratgico -Reviso da estratgia e do aprendizado

-Definio de metas -Alinhamento das iniciativas -Alocao de recursos -Fixao de marcos

Figura 2: A relao entre os processos de gesto estratgica e o Balanced Scorecard Fonte: Kaplan e Norton, 2000c.

Na literatura especializada encontram-se algumas propostas similares ao modelo de Kaplan e Norton, com o intuito principal de medir a performance do negcio, vinculando medidas financeiras com no-financeiras. Olve et al (2001), ao apresentarem um guia prtico para o uso do BSC, citam a existncia de propostas alternativas, como: 1- Modelo de Balanced Scorecard de Maisel (que possui relativa similaridade com o BSC de Kaplan e Norton, diferenciando-se pelo uso da perspectiva de recursos humanos em vez da perspectiva de aprendizagem e crescimento); 2- Modelo de Pirmide de Performance de McNair et al (baseada nos conceitos de administrao da Qualidade Total, Engenharia Industrial e relatrios das atividades de uma empresa segmentada em quatro nveis, possibilitando comunicao em 2 vias) e 3- Modelo Efetivo e Medio da Performance-PEMP de Adans & Robert (no qual o importante medir o que a empresa faz na rea externa, rea interna, de cima para baixo e de baixo para cima da organizao).
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Neste contexto, o BSC tem aparentado ser o modelo que encontrou maior facilidade de divulgao e implantao nas organizaes, em funo da sua capacidade de ser flexvel e efetivo no alinhamento entre o operacional e o estratgico. Este alinhamento deve ser visto como etapa de um processo contnuo de criao de valor, onde o BSC torna-se um instrumentalizador da mensurao e do foco da organizao. Vendo desta maneira, em 2000, os idealizadores do BSC lanaram o livro Organizao orientada para a estratgia: como as empresas que adotaram o Balanced Scorecard prosperaram no ambiente de negcio (KAPLAN e NORTON, 2000d), apresentando o resultado da sua implementao em vrias empresas e alertando para o fato do BSC ser principalmente um conector entre o plano estratgico e a sua execuo (Figura 3).
M is s o P o r q u e e x is t i m o s V a lo re s E s s e n c ia is E m q u e a c r e d it a m o s V is o O q u e q u e re m o s s e r E s tr a t g ia N o s s o p l a n o d e jo g o B a la n c e r d S c o re c a r d I m p le m e n t a o d o jo g o In ic ia tiv a s E s tr a t g ic a s O q u e p r e c is a m o s f a z e r O b je tiv o s P e s s o a is O q u e e u p r e c is o f a z e r

R e s u lta d o s E s tr a t g ic o s A c io n is ta s S a tis fe ito s C lie n te s E n c a n ta d o s P ro c e s s o s E fic a z e s F o r a d e T r a b a lh o M o tiv a d a e P r e p a ra d a

Figura 3: O Balanced Scorecard como um passo de um processo estratgico contnuo Fonte: Kaplan e Norton, 2000d.

Tendo em vista o papel de conector exercido pelo BSC, os gestores devem estar atentos para a descrio adequada das conexes existentes entre os fatores crticos de sucesso que impulsionaro o desempenho, buscando evitar estruturar uma relao desconexa de indicadores que no estaro concretamente refletindo uma relao de causalidade entre aes e resultados. Centrado na importncia desta questo, outro livro foi lanado sob o ttulo Mapas Estratgicos-Balanced Scorecard: convertendo ativos intangveis em resultados tangveis (KAPLAN e NORTON, 2004), o qual evidencia a importncia da elaborao de Mapas Estratgicos (descrio sistmica da inter-relao entre perspectivas, metas e indicadores) para o estabelecimento adequado do BSC nas organizaes. Consequentemente, os autores acrescentaram a confeco de Mapas Estratgicos como etapa tradutora da estratgica e antecedente ao estabelecimento da matriz de mensurao do BSC (Figura 4).
M is s o
P o r q u e e x is t im o s

V a lo r e s E s s e n c ia is
O q u e im p o rta n te p a ra n s

V is o
O q u e q u e re m o s s e r

E s tr a t g ia
N o s s o p la n o d e jo g o o u p la n o d e v o

M a p a E s tr a t g ic o
T r a d u z a e s tr a t g ia

B a la n c e r d S c o r e c a r d
M e n s u ra o e fo c o

M e ta s e in ic ia tiv a s
O q u e p r e c is a m o s fa z e r

O b je tiv o s P e s s o a is O q u e p r e c is o f a z e r

R e s u lta d o s E s tr a t g ic o s A c io n is ta s S a tis fe ito s C lie n te s E n c a n ta d o s P ro c e s s o s E fic ie n te s e E fic a z e s C o la b o r a d o r e s M o tiv a d o s e P re p a ra d o s

Figura 4: Os Mapas Estratgicos como componentes do processo de gesto baseada no BSC Fonte: Kaplan e Norton, 2004.
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Por mais que a complexidade dos mapas varie conforme o porte, estratgia e ramo da empresa, as relaes entre os fatores crticos nas quatro perspectivas do BSC, so analisadas originalmente a partir de um modelo geral que representa as principais conexes bsicas (Figura 5).
Perspectiva Financeira Relaes de Causa e Efeito
Valor a longo Prazo para os acionistas Define a cadeia lgica pela qual os ativos intengveis sero convertidos em valor tangvel Crescimento da Receita

Produtividade

Perspectiva do Cliente
Atributos dos Produtos e Servios Relacionamentos Imagem

Proposio de Valor para o Cliente

Esclarece as condies que criaro Valor para os clientes

Preo Qualidade Tempo Funo Parcerias Marca

Perspectiva dos processos internos Processos de criao de valor

Gesto Operacional Gesto de Clientes Gesto da Inovao Gesto dos Processos Regulatrios e Sociais Identifica os processos que transformaro ativos intengveis em resultados para os clientes e em resultados financeiros

Perspectiva de aprendizado e crescimento

Capital Humano

Grupamento de ativos e atividades

Determina os ativos intengveis a serem alinhados e integrados para criar valor

Capital da Informao

Capital Organizacional

Figura 5: Modelo Geral de Conexes do Balanced Scorecard Fonte: Kaplan e Norton, 2004.

A proposta central do BSC de promover um alinhamento e controle estratgico da gesto na organizao como um todo, podendo, entretanto, ser implementado em setores especficos como iniciativa piloto (dentro de um planejamento de mudana global) ou como processo de reestruturao pontual. Inclusive, a concepo do BSC pode tambm ser aplicada em empresas de pequeno e mdio porte, devendo, para tal, haver a devida adequao nos nveis de complexidade em funo das caractersticas de cada empresa. Nesse sentido, Becker et al (2001) apresentam uma proposta de uso do BSC na rea de Recursos Humanos, descrevendo Mapas Estratgicos de complexidades variadas e indicadores relacionados com o setor, tendo como referncia bsica as relaes genricas de criao de valor propostas por Kaplan e Norton (Figura 6).
F IN A N A S R e t o r n o s o b r e o C a p it a l I n v e s t id o

F id e lid a d e d o s C lie n t e s C L IE N T E S E n tre g a s n o P ra z o

P R O C E S S O S IN T E R N O S

Q u a lid a d e d o P ro c e s s o

T e m p o d e C ic lo d o P ro c e s s o

A P R E N D IZ A D O E C R E S C IM E N T O

H a b ilid a d e d o s E m p re g a d o s

Figura 6: Ilustrao simples de criao de valor Fonte: Becker et al, 2001.

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Um exemplo simples da aplicabilidade dos conceitos do BSC como sistema de alinhamento e controle, pode ser evidenciado nos dados extrados (sob permisso) de uma proposta de Implantao preliminar do BSC na Gerncia de Transporte, de uma empresa de construo civil, cuja abordagem estratgica baseia-se na vantagem competitiva atravs do custo (Figura 7 e Quadro 1).

Perspectiva Financeira

Receita Gerada pelo Volume de Locao

Receita Gerada pela Reduo de Gastos

Perspectiva dos Clientes

Satisfao do Cliente

Fidelizao do Cliente

Divulgao pelo Cliente

Confiabilidade dos Servios Prestados

Perspectiva dos Processos Internos

Qualidade dos Processos

Concervao e bom uso dos Ativos

Diminuio de Desperdcio e Retrabalho

Perspectiva de Aprendizado

Capacidade dos Funcionrios

Conhecimento Tcnico-Profissional

Habilidade Tcnica-Profissional

Figura 7: Mapa Estratgico da Gerncia de Transporte de uma empresa de Construo Civil

Quadro 1: Verso preliminar do BSC da Gerncia de Transporte de uma empresa de construo civil
PERSPECTIVA META INDICADORES Receita Operacional Gastos Fixos do Setor Gastos Variveis do Setor Volume de Clientes que integram a Carteira da Empresa Qualidade percebida das Obras Qualidade Percebida dos Veculos, Mquinas e Equipamentos Nvel de indicao de novos clientes por clientes antigos MECANISMOS DE MENSURAO Instrumento Receita Operacional por Locao Descriminao dos Gastos Fixos do Setor* Descriminao dos Gastos Variveis do Setor* Somatrio de Clientes por Carteira Freqncia Mensal Mensal Mensal

FINANCEIRA

Aumentar a Receita oriunda do volume de locao e reduo de gastos do Setor

Quinzenal Na concluso Aps locao Incio dos servios

CLIENTES

Aumentar a Carteira de Clientes pela satisfao, fidelizao e divulgao dos servios do setor

Questionrio Avaliativo de Obras Questionrio Avaliativo de Locao Questionrio Avaliativo de Clientes

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Pontualidade na Execuo dos Servios PROCESSOS INTERNOS Melhorar a Confiabilidade dos Servios prestados pelo Setor Pontualidade na Entrega dos Veculos, Mquinas e Equipamentos Reduo de Gastos com processos incorretos, desperdcios e re-trabalhos Conhecimento Tcnico dos profissionais do Setor

Saldo (Prazo Previsto - Realizado)

Na concluso Incio dos servios Mensal

Saldo (Prazo Previsto - Realizado) Descriminao dos Gastos Especficos por processos

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Melhorar a capacidade tcnica e profissional dos funcionrios pertencentes ao Setor

N de Cursos Tcnicos por Funcionrio

Trimestral

Nvel de Treinamento proporcionado pelo Setor

Horas de Treinamentos dados pelo Setor

Trimestral

(*) Gastos = Custos + Despesas

Tem-se percebido um aumento do volume de trabalhos que descrevem o detalhamento dos conceitos e aplicaes do BSC em empresas no mundo, no sendo ainda muito expressiva a produo de trabalhos sobre o tema no Brasil. Entretanto, observa-se que a cada ano o assunto vem despertando a ateno de um nmero maior de profissionais no cenrio nacional, em funo da quantidade crescente de trabalhos divulgados nos canais especializados (livros, revistas tcnicas e cientficas; congressos; fruns; seminrios; etc). Dentre os artigos publicados por autores nacionais at o ano de 2004, Hernandes et al (2000), ao abordarem a importncia do capital intelectual das empresas, identificam a profunda relao entre as quatro perspectivas do BSC e a gesto do conhecimento organizacional, principalmente na nfase dada pela perspectiva do aprendizado e crescimento. Levando em considerao que o processo de aprendizagem organizacional sofre significativa influncia dos fatores ambientais, Loureno e Machado (2002), em divulgao feita no Congresso Nacional de Excelncia em Gesto, salientam que o sistema balanceado deve refletir: 1. Os resultados que os clientes esperam obter; 2. Medidas amplas com relao ao produto e 3. Medidas do desempenho dos processos da organizao. Os autores afirmam que estes fatores devem estar alinhados de tal forma que a empresa possa adaptar-se s condies ambientais (gerando os resultados financeiros esperados pelos acionistas) e apresentam as seguintes caractersticas comuns encontradas em empresas que adotaram o BSC: 1. 2. 3. 4. 5. Possuem a alta gerncia comprometida; Envolvem o mximo possvel de pessoas no processo; Disseminam o BSC para toda a organizao; Utilizam o BSC como processo contnuo de aprimoramento e Certificam-se de que a estratgia de longo prazo est embutida no desenho do painel do BSC.

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Ao analisar impacto do BSC na contabilidade gerencial, Kraemer (2002), ressalta que a mudana de paradigma de gesto, entre a Era Industrial e a Era da Informao, exige a superao das limitaes oriundas de um modelo de contabilidade tradicional, e afirma que o BSC um instrumento capaz de contribuir para esta adequao. J, Rodrigues e Nunes (2002), apontam a necessidade do tratamento adequado da Tecnologia da Informao (TI) dentro da empresa para dar suporte implantao de um sistema de apoio tomada de deciso, sendo este denominado de Business Intelligence (BI), o qual utiliza o BSC como ncleo balizador central. Os referidos autores apontam tambm a relao existente entre a possibilidade de sucesso do BI frente ao tipo de perfil dos administradores. A empresa que possui gestores progressistas (aqueles que vem o BI como um sistema complementador de seu poder) considerada como detentora de maior probabilidade de xito, ao invs das empresas basicamente compostas por gestores tradicionais (gestores que tratam o BI como um competidor concorrente com seu trabalho e poder). Em uma abordagem mais aplicada, Cordeiro et al (2002) apresentam um modelo de gesto estratgica para organizaes prestadoras de servios, associando o BSC Gesto de Projetos e ao Marketing de Relacionamento, na busca de, atravs da integrao destas trs metodologias, proporcionar empresa melhor adequao ao mercado e aquisio de vantagem competitiva. J, Prochnik et al (2004), sugerem uma abordagem genrica voltada para a gesto de Instituies de Ensino Superiores (IES) que tenham foco em pesquisa e extenso. Calcados na definio dos fatores-chaves de sucesso, os autores apresentam propostas factveis para a elaborao de Mapas Estratgicos e modelos de BSC em IES privadas. Ainda sobre a implantao de Mapas Estratgicos, Silva e Prochnik (2004), focados na identificao das relaes de causa-efeito entre os elementos impulsionadores do desempenho, apresentam uma descrio do processo de implantao de Mapa Estratgico em uma organizao de pequeno porte do terceiro setor. Os resultados apresentados demonstram a viabilidade da utilizao dos conceitos do BSC em empresas pequenas. Desta forma percebe-se a importncia do aprofundamento, cada vez maior sobre o tema, bem como o fomento e ampla divulgao de estudos sobre as peculiaridades do BSC, no que tange as suas caractersticas metodolgicas e os detalhes relacionados com os processos de estruturao, implantao e gerenciamento nas empresas em geral e, em especial, nas organizaes brasileiras.

V-

CONCLUSO

Independentemente do tratamento dado por aquele que se depara com a problemtica da gesto organizacional (produo; transmisso ou aplicao do conhecimento), percebe-se que o alinhamento das aes com os propsitos organizacionais torna-se tema crtico e indissocivel de qualquer interveno realizada. O propsito subjacente que permeia este estudo est centrado na expectativa de despertar o interesse daqueles envolvidos nas administraes das diversas organizaes que compem a sociedade brasileira, sobre as caractersticas do Balanced Scorecard como um sistema de mensurao, alinhamento e controle estratgico de gesto.
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Mesmo considerando natural haver reservas frente a novas idias (principalmente para se evitar prejuzos advindos da incorporao de modelos que representam apenas modismos de determinada poca), os resultados divulgados sobre BSC sugerem que se deve analis-lo com mais cuidado e profundidade, para poder aproveitar ao mximo seu potencial frente s caractersticas do mercado e da sociedade brasileira. Com base em dissertao de mestrado, defendida na Universidade Federal do Rio de Janeiro, Soares Jnior e Prochnik (2004) apresentam vrias experincias comparadas da implantao do BSC no Brasil. De acordo com o resultado da referida pesquisa, verificou-se que a cultura e o comportamento da economia so aspectos crticos da realidade que esto relacionados diretamente com a forma pela qual o BSC utilizado nas empresas, havendo caractersticas que so especficas na implantao do modelo dentro do cenrio nacional. Os referidos autores identificaram possveis alternativas de linhas de estudo, principalmente nas seguintes reas: 1. Do entendimento das razes das diferentes culturas e seus impactos no processo de implantao e gesto do BSC; e 2. Da compreenso, ao longo do tempo, de como o comportamento instvel da economia brasileira pode ser um obstculo ao acompanhamento dos indicadores do BSC. Desta forma, sugere-se tambm que, alm das linhas de pesquisa propostas acima, sejam realizados e divulgados estudos sobre a adequao dos conceitos do BSC como sistema de alinhamento e controle da gesto em empresas brasileiras de pequeno e mdio porte. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gesto estratgica de pessoas com Scorecard: interligando pessoas, estratgia e performance. 6.ed. Rio de Janeiro:Campus, 2001. 260 p. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2.ed. Rio de Janeiro:Campus, 1999. p. 633-669. CORDEIRO, Nadir Radoll; VALENTINA, Luiz Veriano Oliveira Dalla; POSSAMAI, Osmar. Modelo de gesto estratgica para organizaes prestadoras de servio. In: CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO, 2002, Niteri-RJ. Anais... Rio de Janeiro: UFF, 2002. Disponvel em: <http://www.latec.uff.br/anais/artigos/85.pdf> Acesso em: 8 mar. 2004. EISENSTAT Russel A.; BEER, Michael. Mudana estratgica: realinhando a empresa para a implementao da estratgia. In: FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. MBA-curso prtico: estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 345-383. FAHEY, Liam. Gesto estratgica: o desafio empresarial mais importante da atualidade. In: FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. MBA-curso prtico: estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 19. HERNANES, Carlos Alberto Mamede; DA CRUZ, Cludio Silva e FALCO, Srgio Dagnino. Combinando o balanced scorecard com a gesto do conhecimento. Caderno de pesquisas em administrao, So Paulo, v.01, n. 12, 2 trim.2000.
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