I Jornada Cientfica e VI FIPA do CEFET Bambu Bambu/MG - 2008

O PROCESSO DE TERCEIRIZAO E A CARACTERIZAO DA REDE DE PRESTADORES DE SERVIO DE UMA EMPRESA DE CALADOS DE SEGURANA
Jlio Csar Benfenatti FERREIRA (1); Antnio Carlos SANTOS(2)*
(1) CEFET-Bambu; (2) UFLA

RESUMO
Um aspecto que vem se destacando a cada dia e que afeta a gesto das organizaes em relao ao processo de extrapolar as fronteiras organizacionais o processo de terceirizao. Pelo processo de terceirizao, uma outra empresa fica encarregada de produzir ou prestar servios a uma empresa contratante. O trabalho tem como objetivos analizar o processo de terceirizao da empresa produtora de calados de segurana. Para alcanar os objetivos propostos, optou-se pelo estudo de caso. Sendo que para a coleta de dados foi utilizada a triangulao metodolgica, atravs da anlise documental, entrevistas semi-estruturadas e observao noparticipante. Pode-se concluir que a empresa mantm uma Terceirizao de Parceira. Os terceiros so especializados e proporcionam agilidade e ganhos em competitividade para a Empresa-me. Por outro lado, o sucesso da Empresa-me reflete em resultados positivos para as bancas. Pelo relato de ambas as partes verifica-se a predominncia do relacionamento ganha-ganha. Palavras-chave: Terceirizao, Prestao de servio, Calado de segurana redes de empresas que contribuem para a competitividade e sustentabilidade dos negcios. Toda turbulncia que afetou o setor caladista, tambm impactou o mercado especifico de calados de segurana. Pela expanso e importncia do processo de terceirizao para a indstria do calado profissional, o estudo das caractersticas do processo de terceirizao e dos atoresdas transaes e do comportamento dos agentes participantes da cadeia produtiva do calado de segurana so aspectos significantes relacionado eficincia das relaes organizacionais. O trabalho tem como objetivos analizar o processo de terceirizao da empresa produtora de calados de segurana. Terceirizao A princpio, quando o processo de industrializao comeou a se intensificar, as organizaes praticamente produziam todos os insumos que necessitavam. Pires (2004) destaca que naquela poca as empresas no contavam com fornecedores (tanto em termos numricos,

1.

INTRODUO

A gesto das organizaes buscam estratgias que as diferenciam dos concorrentes, desta forma algumas empresas buscam extrapolar as fronteiras para ampliar a sua competitividade. Um aspecto que vem se destacando a cada dia e que afeta a gesto das organizaes em relao ao processo de extrapolar as fronteiras organizacionais o processo de terceirizao. Pelo processo de terceirizao, uma outra empresa fica encarregada de produzir ou prestar servios a uma empresa contratante. A terceirizao traz para as organizaes flexibilidade, agilidade e simplificao, os principais impactos esto na reduo de custos, no tamanho da empresa e no nmero de processos executados, desta forma a eficincia dos controles e o melhoramento da qualidade tambm podem ser afetados positivamente. Na indstria do calado, a prtica da terceirizao vem acontecendo principalmente desde a dcada de 80, tendo como resultado a configurao de

* juliobenfenatti@yahoo.com.br

I Jornada Cientfica e VI FIPA do CEFET Bambu Bambu/MG 2008 como em termos de qualidade de produtos e servios) capazes de atender a todas as demandas. O nico caminho para as empresas que competiam algumas dcadas atrs era a verticalizao. Isso significava assumir a responsabilidade do processo produtivo de vrios insumos de uma cadeia produtiva de determinado produto. Esta verticalizao trazia conseqncias para organizao como: grandes estruturas organizacionais inoperantes; elevado nmero de colaboradores, principalmente braais; elevados nveis de estoque de matria-prima, produto em processo e produto acabado; parte considervel dos recursos financeiros das empresas empatados em estrutura fsica e estoques; e um sistema de gesto inflexvel, como dificuldades de adaptar s exigncias do mercado. A princpio, no perodo de adeso das organizaes terceirizao, as atividades priorizadas neste processo foram a de limpeza, vigilncia, alimentao e segurana. Mais adiante este movimento se expandiu para diversos departamentos das empresas, e diversos setores como telefonia, automobilstico, eletroeletrnico, supermercadista entre outros. A descentralizao dos processos produtivos um dos principais caminhos para a adaptao das estruturas organizacionais nova realidade competitiva. Desta forma surge a terceirizao (outsourcing), como alternativa para o que Pires (2004) considera de processo de desverticalizao ou desintegrao vertical. Este autor considera a terceirizao como uma prtica em que parte do conjunto de produtos e servios utilizados por uma empresa providenciada por uma outra empresa, num relacionamento colaborativo e interdependente. A terceirizao combate as conseqncias da verticalizao citadas no texto de Pires (2004), trazendo flexibilidade, agilidade, simplificao. As conseqncias so claras em relao reduo de custos, ao tamanho da empresa e ao nmero de processos executados, de modo que facilita o controle e pode melhorar o desempenho em relao qualidade. Silva & Souza (2004) consideram que a terceirizao estimulou uma nova configurao organizacional que passou a vigorar no cenrio global, determinando o surgimento das redes organizacionais. Pires (2004) apresenta as principais razes que justificam a adoo da terceirizao pelas empresas: o Maximizar os retornos dos investimentos internos atravs da concentrao de investimentos e energias no que a empresa faz melhor; o Expandir e acelerar os benefcios da reengenharia de processos para melhorar o desempenho em custos, qualidade, servio e tempo de atendimento ao cliente; o Ter rpido acesso a uma tecnologia de classe mundial, com economia de investimento em pesquisa, desenvolvimento, tecnologia e treinamento; o Reduzir os riscos, os ciclos do desenvolvimento de novos produtos, os investimentos e responder melhor, mais rpido e de forma mais flexvel s demandas dos clientes; o Superar a falta de recursos internos, sem ter que desenvolver determinada capacitao; o Criar recursos financeiros atravs da venda de ativos ao fornecedor, os quais sero utilizados para produzir bens ou servios de volta ao cliente; o Ter maior disponibilidade de capital para investimento; o Liberar recursos produtivos que possam ser eventualmente redirecionados para outros fins; o Compartilhar riscos com fornecedores que antes no eram compartilhados; o Aumentar a eficincia e a eficcia do processo como um todo, como conseqente reduo de custos e aumento da qualidade de servio. A terceirizao tambm pode ser classificada, Di Pietro (2000) aponta as seguintes modalidades: A terceirizao tradicional o preo decisivo para a transferncia. Verifica-se um comportamento dissimulado para preservar interesses individuais, mo-de-obra no especializada, resultados tcnicos insatisfatrios, baixa produtividade. A terceirizao de risco transferncia de obrigaes trabalhistas. Percebe-se em alguns casos a contratao de mo-de-obra temporria por um perodo superior ao permitido por lei.

I Jornada Cientfica e VI FIPA do CEFET Bambu Bambu/MG 2008 A terceirizao de parceria transferncia de atividades a parceiros especializados, buscando agilidade e competitividade. Observa-se nesta forma o predomnio de objetivos coletivos. No inicio dos anos de 90, a Empresa-me optou por terceirizar parte de sua produo de pesponto, a costura do calado. Foi justamente neste momento que surgem as bancas, que tambm foco deste estudo. As bancas so empresas que prestam servios de pesponto, isto , elas recebem o couro tratado e cortado pela Empresa-me, para processar a costura do calado e depois devolver para a Empresa-me. Hoje a Empresa-me conta com oito bancas de pesponto, distribudas nas cidades de Dores de Campos, Itanhand e Prados. As bancas so empresas que prestam servios de pesponto, isto , elas recebem o couro tratado e cortado da Empresa-me, para processar a costura do calado e depois devolver para a Empresame. Com o objetivo de manter annimas as bancas, elas sero identificadas no trabalho a partir de nomes fictcios dentro de uma categorizao. Esta categorizao foi fruto do desenvolvimento do trabalho e reconhecimento a fundo do histrico e do perfil de cada banca. Segue TABELA 01 que apresenta a tipologia, o nome fictcio da banca, a cidade sede, a distncia em relao Empresame, h quanto tempo presta servio para a Empresa-me, o nmero de funcionrios e a produo em pares por semas bancas

2. METODOLOGIA
Para alcanar os objetivos propostos, optou-se pelo estudo de caso, para Yin (2001) o estudo de caso a estratgia preferida quando questes do tipo como ou por que so colocadas, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e tambm quando o foco em um fenmeno contemporneo inserido no cotidiano. Para a coleta de dados foi utilizada a triangulao metodolgica, atraves da anlise documental, entrevistas semi-estruturadas e observao noparticipante.

3. RESULTADOS
A Empresa-me, foco deste trabalo foi fundada no ano de 1972, na cidade de Dores de Campos, estado de Minas Gerais. A empresa produzir e comercializar calados de segurana. Na atualidade a empresa conta com aproximadamente 1011 colaboradores diretos, sendo uma das trs principais fbricas de calados profissionais do Brasil.

Tabela 1 Caracterizao das bancas

Tipo de Banca Banca Tradicional Nome fictcio BT 1 BTR 1 Bancas de Transio BTR 2 BTR 3 Bancas Novas Banca Moderna BN 1 BN 2 BN 3 BM 1 Cidade Dores de Campos Dores de Campos Dores de Campos Dores de Campos Dores de Campos Itanhand Itanhand Prados Distancia em relao Empresame 180 km 180 km 10 km Tempo de prestao de servio Empresa-me 13 anos 10 anos 10 anos 10 anos 3 meses 11 meses 6 anos e sete meses 9 anos Nmero de funcionrios 32 28 30 35 8 23 35 45 Produo em pares por semana 3000 3000 3000 3000 1100 3000 5000 7500

A categoria Banca Tradicional foi definida com um perfil atrelado s relaes paternalistas, representa a banca mais antiga, que ainda no se preocupou em investir em mquinas prprias e

mais modernas. Apresenta carncia de conhecimentos relacionados gesto do negcio, suas instalaes refletem desorganizao, utiliza o sistema de produo linear. Tambm, apresenta

I Jornada Cientfica e VI FIPA do CEFET Bambu Bambu/MG 2008 limitaes em relao qualidade e capacidade de processar uma diversidade maior de modelos. J a categoria Banca de Transio apresenta organizaes antigas, mas que esto tentando deixar aos poucos a relao paternalista que existe em relao Empresa-me, considerado de transio por est distanciando do modelo de Banca Tradicional e caminhando rumo s caractersticas do modelo de Banca Moderna. Neste grupo percebe-se a preocupao em investir em mquinas prprias e mais modernas. Verificase um maior esclarecimento em relao gesto do negcio e suas instalaes representam realmente um fbrica, com um galpo mais organizado e o sistema de produo utilizado o linear. Todos os representantes deste grupo apresentam um diferencial na prestao de servio, um em relao ao prazo de entrega, outro pela qualidade e outro pela capacidade de processar uma diversidade maior de modelos. O grupo considerado Bancas Novas formado por bancas que tem um perfil mais prximo em alguns aspectos das Bancas de Transio, e em outros pontos existe uma proximidade maior em relao Banca Moderna. A principal diferena que o grupo conta com empresas que tem menor tempo de prestao de servio Empresa-me, apesar de participar deste grupo uma banca que j negocia h seis anos, o perfil dela se aproxima das outras de sua categoria. Este grupo j est bem distante das relaes paternalistas, todo o seu maquinrio prprio e moderno. Verifica tambm uma clareza administrativa, as instalaes apresentam galpes bem organizados, e seu sistema de produo linear. Os participantes deste grupo percebem a qualidade e o cumprimento dos prazos como fator fundamental para continuar prestando servios Empresa-me. A categoria Banca Moderna conta com uma das bancas diferenciada. uma banca que presta servio h muito tempo para Empresa-me, mas que tenta distanciar das relaes paternalistas de uma forma mais veemente. Setenta por cento de seu maquinrio prprio, e ela se diferencia pela lucidez administrativa de seu proprietrio, em suas instalaes verifica-se um galpo bem organizado, a nica banca que adota o sistema de produo celular, que garante ganhos significativos de produtividade. Alm de se preocupar com a qualidade e o cumprimento dos prazos o proprietrio busca aumentar sua capacidade produtiva e seu grau de importncia para a Empresa-me. Diante de uma atividade que representava gargalo no processo produtivo do calado, o pesponto, a Empresa-me resolveu terceirizar parte da produo desta atividade, em um movimento de desverticalizao. Como um dos resultados deste trabalho, so apresentadas as razes que justificam a adoo da terceirizao segundo Pires (2004) e sua aplicao. - Reduzir os riscos, os ciclos do desenvolvimento de novos produtos, os investimentos e responder melhor, mais rpido e de forma mais flexvel s demandas dos clientes. Aplica parcialmente Realmente os riscos relacionados a sazonalidade e investimentos so diludos entre a Empresa-me e sua rede de terceiros. Sobre a rapidez e flexibilidade no atendimento existem ganhos considerados, tendo em vista as especialidades e produtividade de algumas bancas, mas por outro lado acontecem tambm atrasos de ambas as partes do processo que comprometem os prazos de entrega. - Ter maior disponibilidade de capital para investimento e Liberar recursos produtivos que possam ser eventualmente compartilhados. Aplica parcialmente a princpio a empresa bancou todo o investimento tanto em maquinrio, como tambm em treinamento para as bancas. Hoje ela modificou seu comportamento, no faz mais este tipo de investimento, sendo de responsabilidade total dos terceiros. - Compartilhar riscos com fornecedores que antes no eram compartilhados. Aplica - Os riscos relacionados a sazonalidade e investimentos so diludos entre a Empresa-me e sua rede de terceiros. - Aumentar a eficincia e a eficcia do processo como um todo, como conseqncia reduo de custos e aumento da qualidade de servio. Aplica a empresa em seu processo de evoluo sempre buscou aumentar a eficincia e a eficcia do processo e conseqentemente reduzir custos e aumentar a qualidade. Diante do histrico do processo de terceirizao da empresa, pode-se concluir que a empresa mantm uma Terceirizao de Parceira. Os terceiros so especializados e proporcionam agilidade e ganhos em competitividade para a Empresa-me. Por outro lado, o sucesso da Empresa-me reflete em resultados positivos para as bancas. Pelo relato de ambas as partes verifica-

I Jornada Cientfica e VI FIPA do CEFET Bambu Bambu/MG 2008 se a predominncia do relacionamento ganhaganha. Este processo de terceirizao que teve incio no final do ano de 1992, e evoluiu at os dias de hoje, contou com alguns avanos, entradas de novos fornecedores, sada de outros, assdio de concorrentes, crises entre outros acontecimentos. Vale ressaltar, que em relao ao processo de terceirizao adotado pela Empresa-me, alm dos motivos mais comuns para a adoo deste tipo de estratgia, como: reduzir riscos, ganhar flexibilidade, minimizar o efeito gargalo da atividade, entre outros, apresentou-se com destaque considervel em relao deciso da adoo da terceirizao, os aspectos ligados a cultura e as caracterstica da atividade (costura). Percebeu-se que a sociedade encarava a atividade de pesponto, como exclusiva do sexo feminino, existindo assim, certo preconceito em relao aos homens que ingressavam nesta atividade. Sendo assim, as mulheres que se dispunham a trabalhar na fbrica, tinham tambm sob sua responsabilidade cuidar da casa, dos filhos e at do marido. Esta sobrecarga de trabalho fez com que muitas costureiras, assim que casassem ou que tinham o primeiro filho abandonassem seu vnculo com a Empresa-me. A opo das bancas para as costureiras representou horrios flexveis, responsabilidade reduzida e trabalho prximo das residncias.

YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. Porto Alegre: Bookman, 2001. 205 p.

4. REFERNCIAS
DI PIETRO, M. S. Z. Parcerias na administrao pblica: concesso, permisso, franquia, terceirizao e outras formas. So Paulo: Atlas, 2000. 135 p. GODOY, A. S. Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais. Revista de Administrao de empresas, So Paulo, v. 35, n.3, p.20-29, maio/jun. 1995. PIRES, S. R. I. Gesto da cadeia de suprimentos: conceitos, estratgias, prticas e casos. So Paulo: Atlas, 2004. 310 p. SILVA, R. A. R.; SOUZA, R. C. Casos e descasos da terceirizao na administrao pblica: apontamentos, percepes e reflexes em rgos de Minas Gerais. In: ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PSGRADUAO EM ADMINISTRAO ENANPAD, 2004, Curitiba. Anais... Curitiba : Paran. 2004. 1CD-ROM.