LUIS CARLOS ALVARENGA

LOGSTICA E TERCEIRIZAO: O CASO DA VOLKSWAGEN TAUBAT

TAUBAT SP 2003

LUIS CARLOS ALVARENGA

LOGSTICA E TERCEIRIZAO: O CASO DA VOLKSWAGEN TAUBAT

Monografia apresentada para obteno do Certificado de Especializao pelo Curso de MBA do Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretariado da Universidade de Taubat. rea de Produo. Concentrao: Gerncia de

Orientador: Prof. Mestre Orlandino Roberto Pereira Filho.

TAUBAT SP 2003

LUIS CARLOS ALVARENGA LOGSTICA E TERCEIRIZAO: O CASO DA VOLKSWAGEN TAUBAT.

UNIVERSIDADE DE TAUBAT, TAUBAT/SP.

Data:

Resultado:

COMISSO JULGADORA

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Assinatura:

Dedico este trabalho aos meus pais, minha esposa Claudia e aos meus filhos, Guilherme e Gustavo.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, pela vida em si.

Ao Prof. Paulo Remi Guimares, pela pacincia, dedicao e afinco que demonstrou na fase inicial do trabalho.

Ao Prof. Mestre Orlandino Roberto Pereira Filho, pela responsabilidade e dedicao na orientao final deste trabalho.

A Volkswagen do Brasil pelo dinamismo em que investe em seus funcionrios, fornecendo-lhes estruturas para o desenvolvimento mtuo.

A todos que colaboraram direta e indiretamente para a concluso do mesmo.

ALVARENGA, L.C. Logstica e Terceirizao: O Caso da Volkswagen Taubat. 2003. 72p. Monografia (Especializao em MBA Gerncia de Produo) Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretariado,

Universidade de Taubat, Taubat/SP.

RESUMO

A reestruturao que as empresas vm enfrentando desde o incio dos anos 80 encontra-se atrelada s estratgias competitivas pela melhoria da qualidade dos processos produtivos e dos produtos finais. Ela implica tornar a empresa o mais enxuta possvel, sendo a terceirizao uma importante ferramenta nesse processo. A terceirizao refere-se a um processo de transferncia de servios desenvolvidos por uma empresa (contratante) para uma outra (contratada). A contratante deixa de realizar vrias atividades-meio com seus prprios recursos e as passa para a empresa contratada, concentrando-se em sua atividade-fim, gerando ganhos em produtividade, qualidade e competitividade. Dentre as vantagens da terceirizao, destaca-se a reduo dos custos da empresa, que elimina a necessidade de fazer investimentos em atividades de apoio, enxugando a estrutura organizacional, tanto na extenso de sua base como na quantidade de nveis hierrquicos, e melhorando a dinmica decisria e o fluxo de informaes. No Brasil a maioria das empresas deslocam para as contratadas servios menos especializados, como: limpeza, vigilncia, telefonia, restaurante, etc., ou seja, mo-de-obra de nvel mdio, ao contrrio do que ocorre nos pases desenvolvidos onde at mesmo o processo produtivo terceirizado. No caso da Volkswagen, a terceirizao vem sendo uma experincia de sucesso, pois com suas escolhas criou parcerias slidas e legtimas, sem renunciar responsabilidades. Entendendo que a razo de tudo no o lucro imediato, mas a construo de relaes geis e durveis, de contratos que enfrentem com sucesso desafios do presente e do futuro. O presente trabalho estuda como o processo de terceirizao foi aplicado na administrao da logstica interna de movimentao de materiais.

ALVARENGA, L.C. Logistics and Outsourcing: A Study of Volkswagen Taubat. 2003. 72pages. Monograph (MBA Production Management) Department of Economy, Accounting, Management and Secretaryship, Taubat/SP. University of Taubat,

ABSTRACT

The rebuilding that companies have been facing since the beginning of 80 s is linked to competitive strategies through quality improvement of productive processes and final products. It may leads up to company cost reduction, therefore outsourcing is playing such an important role in this process. Outsourcing refers to a distribution process of services performed from one company (Owner) to another (Contractor). Owner allows many intermediate activities within its own resources to be performed by Contractor workforce. The owner starts to concentrate only on main activities, thus it improves productivity, quality and competitiveness. One of the most important advantages of outsourcing is costs reduction that eliminates the need of making investments in supporting activities, reducing organizational structure and eliminating the quantity of basic and extensive hierarchy levels and besides it improves decision making process and information flow. In Brazil, the majority of companies transfer to Contractor companies, less skilled services such as: Cleaning, Security, Telephone Network, Restaurant or medium level labor, contrasting to developed countries where even production process is outsourced. In the case of Volkswagen, outsourcing has been a successful experience, because their choices helped them build a support and trustworthy partners, without neglecting responsabilities. Thus, the main goal is not immediate profit but the building of a cross-functionally and long term business relationships to face present and future challenges successfully. This work studies how the outsourcing process was applied into Logistics Internal Management on material handling.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Sistema de Controle 26

Figura 2

Gerenciamento do pedido do cliente

45

Figura 3

Fluxo Operacional Logstico da VW Taubat

56

Figura 4

Principais Aspectos para contratao do Provedor

56

Figura 5

Critrios na escolha do Provedor Logstico

57

Figura 6

Produo dos modelos Gol e Parati 2001 2002

58

Figura 7

Fluxo das atividades da Logstica Operativa da VW Taubat Terceirizada pela empresa 60

Figura 8

Vantagens Competitivas apresentadas pelo Provedor

65

Figura 9

Impacto com a implantao do Provedor Logstico

66

Figura 10

Comparativo de performance 2001/2002

66

LISTA DE FOTOS
Foto 1 Foto 2 Recebimentos: Portaria (Gate) e Fsico Depsito 61 62

Foto 3 -

Abastecimento

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LISTA DE SIGLAS
CCM Cadastro de Contribuinte Municipal

CLM

Council of Logistics Management (Conselho de Gerenciamento Logstico)

CLT

Consolidao das Leis do Trabalho

CTPS

Carteira de Trabalho e Previdncia Social

DAT

Dispositivo de Acondicionamento e Transporte

EDI

Eletronic Data Interchange (Sistema de Intercmbio Eletrnico)

FGTS

Fundo de Garantia por Tempo de Servio

INSS

Instituto Nacional de Seguridade Social

ISO

International Organization for Standartization (Organizao Internacional de Normalizao)

PD

Processo de Pesquisa e Desenvolvimento

VDA

Verband Der Automobiliidustrie (Associao dos Construtores de Automveis)

VW

Volkswagen

VWB

Volkswagen do Brasil

VWTBT

Volkswagen Taubat

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SUMRIO

RESUMO ABSTRACT LISTA DE FIGURAS LISTA DE FOTOS LISTA DE SIGLAS INTRODUO

05 06 07 08 09 12

CAPTULO I - TERCEIRIZAO 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 Diferenas entre a terceirizao no Brasil e em outros pases Capacidade das empresas para a terceirizao Qualidade na contratao do servio terceirizado Performance do relacionamento com os sindicatos Conceitos de solidariedade e subsidiariedade Terceirizao e Produtividade 1.6.1 Nvel de Vida 1.6.2 Crescimento de Produtividade e nvel de vida

14 16 16 18 19 20 21 23 24

CAPTULO II LESGISLAO TRABALHISTA NO BRASIL E TERCEIRIZAO 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 Conceito de Atividade-meio e atividade-fim Contrato por prazo determinado / indeterminado e obra certa Contrato Temporrio Trabalho Autnomo Trabalho Cooperativado Justia especializada do trabalho 28 29 30 32 33 34 34

CAPTULO III A TERCEIRIZAO NOS CAMINHOS DA LOGSTICA 3.1 3.2 Logstica Cadeia de Suprimentos 3.2.1 Definindo Planejamento e Controle da Cadeia de Suprimentos 3.2.2 Objetivos da Gesto da Cadeia de Suprimentos 3.2.3 Tipos de Relacionamento em Redes de Suprimentos

36 37 43 43 44 46

11

3.3 3.4 3.5

Sistemas de movimentao e armazenagem A Terceirizao na Logstica Vantagens e desvantagens da Terceirizao ou sub-contratao na Logstica

47 49

52

CAPTULO IV A TERCEIRIZAO NO AMBIENTE LOGSTICO UNIDADE DA VW TAUBAT 4.1 4.2 4.3 4.4 Conceito Logstico Volkswagen do Brasil Ltda. Processo de Terceirizao da Logstica Operativa: Estudo de Caso Principais Aspectos do Contrato que foram abordados 55 55 55 58

Avaliao Sistemtica do Provedor atravs de Auditorias nos processos 64

CONCLUSO

67

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

69

AUTORIZAO PARA REPRODUO

72

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INTRODUO

Como em todo o mundo, a terceirizao tem se consolidado como uma tendncia firme nas empresas brasileiras. Aps uma primeira etapa em que se limitava s atividades-meio como manuteno de equipamentos, limpeza, segurana, transporte e alimentao, vem se estendendo ao processo produtivo dentro da prpria planta industrial ou espao fsico. Assim, cada vez mais as empresas brasileiras contratam as partes mais simples de seus produtos. Devido ao processo de globalizao, da complexa legislao trabalhista no Brasil e da necessidade estratgica de se concentrar em suas atividades-fim, as empresas tambm tiveram que buscar alternativas para o gerenciamento da sua mode-obra ou transferir parte de sua produo para terceiros a fim de reduzirem custos, administrarem melhor a produo e continuarem competitivas. Surgiram ento empresas especializadas em prestar servios, nas atividades de: Servios de Terceirizao; Trabalhadores Temporrios; Autnomos.

As fornecedoras que produzem fora da planta da unidade oferecem menor risco trabalhista ao contratante. preciso lembrar, contudo, que a atual legislao trabalhista brasileira ainda se baseia em grande parte num conjunto de leis denominado Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), criada na metade do sculo passado. Essa legislao vem sendo modernizada nos ltimos anos no sentido de diminuir a interferncia do Estado nas relaes entre empregados e empregadores. Esse processo de modernizao, entretanto, ainda est longe do nvel de desregulamentao dos Estados Unidos e comum no Brasil funcionrios de empresas terceirizadas acionarem na Justia do Trabalho as duas, os proprietrios da empresa tomadora e a prestadora, alegando vnculo empregatcio ou os princpios de Solidariedade e Subsidiariedade, e exigindo do contratante do servio, direitos trabalhistas que no foram cumpridos pelas empresas terceirizadas.

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A "flexibilizao das relaes trabalhistas", com nfase a partir do Governo do Presidente Fernando Henrique Cardoso, pretende imprimir ao mercado de trabalho brasileiro uma nova frmula de entendimento, mais amadurecida e realista com a economia atual. Assim, as empresas ou grupos de empresas determinaro com os Sindicatos dos Empregados a ampliao ou reduo de direitos e benefcios, alm dos bsicos contidos na Constituio Federativa. O presente trabalho foi estruturado em quatro captulos. No captulo I, foi discutido as bases tericas do conceito de terceirizao. No captulo II, foi analisado a legislao trabalhista no Brasil e suas implicaes no processo de terceirizao. O captulo III estuda a aplicao da terceirizao na logstica, mostrando a terceirizao nos caminhos da logstica. Por fim, o captulo IV, analisa a terceirizao no ambiente logstico da planta da VWTBT.

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CAPTULO I

TERCEIRIZAO

Ao considerar as necessidades de processamento e suporte ao cliente, um provedor de servios deve avaliar se possvel obter uma margem competitiva sustentvel executando tais atividades internamente. Muitas empresas descobriram que a terceirizao de suas operaes de faturamento e de atendimento ao cliente cria melhores condies para atingir os objetivos comerciais gerais e direcionar o foco para atividades principais que fazem a empresa crescer. Segundo Queiroz (1998, p. 32):
Em face da nova realidade econmica e financeira e da competitividade do mercado brasileiro, o desenvolvimento de projetos de terceirizao uma importante meta a ser atingida. A busca da modernizao e da eficincia administrativa dever ser constante e no permite o posicionamento acomodado das empresas, apenas contemplando o avano dos concorrentes.

Um

relacionamento

de

terceirizao

tpico

inclui

desenvolvimento

implementao de novos servios, associados operao contnua de sua aplicao de faturamento e atendimento ao cliente, resultando em:

Aumento de eficincia e eficcia operacionais: fornecendo e gerenciando solues de faturamento e atendimento ao cliente de classe mundial, com acordos contratuais de nvel de servio para

disponibilidade do sistema on-line, pontualidade na emisso de contas, exatido da conta e servios essenciais.

Aumento do fluxo de receita e de caixa: ajudando a obter uma estrutura de custos mais previsvel, que corresponda ao seu fluxo de receita e de caixa, permitindo que se concentre em seu negcio principal.

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Segundo Queiroz (1998, p. 113), A parceria a essncia da terceirizao, onde a atividade participativa entre tomador/prestador deva ser constante, prevalecendo o conceito de parceria, pois ambos esto centrados nos objetivos acima citados. A opo de distribuio terceirizada oferece um pacote nico de aplicaes que fornecem vrios benefcios empresa tais como:

Time-to-market gil (tempo para venda); Gerao de receita e aquisio de participao no mercado com mais rapidez;

Estabelecimento rpido de uma fora de trabalho para operaes de faturamento;

Permite o foco em questes comerciais estratgicas; Acesso a uma organizao de operaes de classe mundial; Estabilidade e previsibilidade de custos em longo prazo (reduo dos riscos financeiros);

Despesas de capital reduzidas em comparao ao desenvolvimento de um sistema na empresa;

Eficcia em termos de custos; Flexibilidade para crescimento: recursos adicionais podem ser

acrescentados rapidamente;

Escopo flexvel e personalizado das funes de operaes de faturamento; Desempenho das operaes de faturamento de classe mundial; Ponto de controle central; Risco operacional reduzido; Aquisio de mtodos e procedimentos de classe mundial;

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Acesso a conhecimentos, qualificaes, inovao e tecnologias que no estariam disponveis em outras circunstncias.

1.1

DIFERENAS ENTRE A TERCEIRIZAO NO BRASIL E EM OUTROS PASES

Em pases como os Estados Unidos, comum a terceirizao de atividades ou funes por prazos determinados que podem ser desde algumas horas at meses e anos. No Brasil, os contratos so mais complexos e dificilmente uma empresa contratada por apenas algumas horas. Alm disso, o conceito de vnculo empregatcio tambm diferente (QUEIROZ, 1998). Enquanto nos EUA os empregadores podem contratar funcionrios por perodos preestabelecidos ou por tempo indeterminado, no Brasil, somente empresas de terceirizao esto autorizadas por lei a contratar e fornecer mo-de-obra temporria e ainda no limite mximo de seis meses. Ainda sobre contratao de mo-de-obra, outra diferena fundamental que, em muitos pases, o trabalhador terceirizado pode optar por um salrio menor ou maior dependendo de seu interesse em trabalhar em determinada empresa. J no Brasil, os sindicatos de trabalhadores definem com as grandes empresas os pisos salariais de cada categoria, e um funcionrio deve receber este piso, independente de quanto um funcionrio terceirizado custa de fato para a tomadora em relao a um contratado seu e por prazo indeterminado (QUEIROZ, 1998).

1.2

CAPACIDADE DAS EMPRESAS PARA A TERCEIRIZAO

Queiroz (1998) cita que, em geral pode-se considerar que as empresas capacitadas para a terceirizao necessitam apresentar: Poltica de administrao de fcil auditagem;

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Amplo conhecimento da rea; Qualidade e Custos Competitivos; Infra-estrutura e logstica compatvel.

Para isso convm examinar:

Contrato Social e alteraes contratuais; Responsabilidade dos scios, tanto legais como contratuais; Seguros para Acidentes de Trabalho; Capital Social compatvel com o Faturamento; Relacionamento com instituies financeiras nos ltimos dois anos; Bens imveis para garantias de futuras condenaes; Estrutura Patrimonial anlise dos ltimos balanos; Curriculum dos executivos e pessoal de primeira linha; Presta-se servios ou produz para mais de um tomador, naquela atividade;

Informaes comerciais e financeiras; Composio da Folha de Pagamento - Frmulas e Relatrios; Data e forma de pagamento de salrios e adicionais; Contratos individuais da jornada de trabalho; Contrato interempresarial de servio ou produo; As ltimas convenes coletivas de trabalho, tanto da tomadora como da prestadora;

Decises judiciais (Justia Federal e do Trabalho);

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Corpo jurdico prprio ou terceirizado; Decises administrativas (trabalho e previdncia); FGTS; Registro de Empregados; Autorizao do Ministrio do Trabalho, no caso de cesso de mo-deobra temporria;

Capacidade Tcnica; No caso de terceirizao de parte de sua produo em local fora de sua planta industrial;

Capacidade Tcnica dos Recursos Humanos; Fornecedores de matria-prima com regularidade de entrega, e com fisco federal e estadual;

Capacidade de modernizao de seus equipamentos.

1.3

QUALIDADE NA CONTRATAO DO SERVIO TERCEIRIZADO

A qualidade dos servios terceirizados comea pela maneira como as Empresas-Cliente selecionam seus futuros parceiros. O ideal no mtodo de seleo seria convocar pelo menos trs empresas, aps a checagem, buscando informaes em departamentos como o de recursos humanos, jurdico e produo, avaliar os equipamentos utilizados pela empresa e at mesmo conhecer as suas instalaes. Outro ponto importante inovador ouvir os empregados do futuro parceiro, conversar com empresas que j utilizam os seus servios, conhecer os planejamentos a curto e longo prazo e, principalmente, a filosofia central da empresa.

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Aps todos esses levantamentos, o resultado final certamente restringir os riscos. Segundo Queiroz (1998, p.165), A qualidade a principal preocupao. Considerando-se que dela que vai depender a continuidade da parceria.

1.4

PERFORMANCE DO RELACIONAMENTO COM OS SINDICATOS

A legislao brasileira vincula as funes exercidas pelos trabalhadores s suas categorias especficas e no s empresas onde trabalham. Assim, um jornalista que redige o jornal interno de uma metalrgica est vinculado ao Sindicato dos Jornalistas e no dos metalrgicos. Desse modo, compete s Empresas Prestadoras de Servios a total observncia da Legislao Trabalhista e permanente disposio para negociaes coletivas. No incio do processo de terceirizao no Brasil, muitas empresas demitiram departamentos internos inteiros, forando os ex-funcionrios a montarem "empresas prestadoras de servios" que na realidade continuariam exercendo exatamente as mesmas funes desses departamentos mas sem "tericos" riscos trabalhistas para a tomadora. Como muitas dessas "empresas" acabavam trabalhando exclusivamente para o antigo patro, depois de algum tempo os "funcionrios" da "nova empresa" exigiam da tomadora seus direitos trabalhistas e muitas aes desse tipo na Justia deram ganho de causa ao trabalhador. Por isso fundamental que uma empresa terceirizada no preste servios a um nico tomador, o que pode caracterizar vnculo empregatcio entre o tomador e o trabalhador. Atualmente, processos desse tipo so menos comuns e as empresas terceirizadas esto se organizando em associaes e sindicatos para garantir no somente os seus prprios direitos, mas tambm oferecer uma tranqilidade maior s Empresas-Cliente. Acontece que as empresas prestadoras de servios no Brasil esto historicamente ligadas s federaes e sindicatos do comrcio, contribuindo at compulsoriamente para essas entidades. Com isso existe uma certa dificuldade para as empresas terceirizadas formarem suas prprias entidades representativas. Entretanto, at mesmo por fora de

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acordo internacional recente com o FMI - Fundo Monetrio Internacional, o Brasil est comprometido com a modernizao na legislao trabalhista que passa

necessariamente pela queda da Unicidade Sindical. O princpio da Unicidade Sindical exige que empresas e trabalhadores estejam ligados a um nico e determinado sindicato existente numa base fsica, mesmo que este de fato no represente seus interesses.

1.5

CONCEITOS DE SOLIDARIEDADE E SUBSIDIARIEDADE

As Empresas-Cliente que contratam servios ou produtos terceirizados dentro do seu parque fabril, devem ser muito criteriosas para a contratao destes, uma vez que na Legislao Trabalhista dois princpios so irrefutveis: SOLIDARIEDADE - A solidariedade no contrato de trabalho significa que a Empresa Tomadora dos servios ou produtos terceirizados, ou seja, a Empresa Cliente, e a Empresa Fornecedora, so igualmente responsveis pelas obrigaes resultantes da relao empregatcia. O vnculo jurdico existe entre ambas as Empresas, responsabilizando-as por qualquer pagamento no realizado dentro da legislao trabalhista, mesmo se uma nica condenao trabalhista atinja duas empresas. Tambm no caso de acidente de trabalho, com danos morais e materiais e mesmo as aes criminais, a justia comum adota este conceito. SUBSIDIARIEDADE - A subsidiariedade no contrato de terceirizao ocorre quando a Empresa Prestadora de Servios ou fornecedora de produtos no cumpre suas obrigaes, ficando a Empresa Tomadora, ou seja, a Empresa Contratante, responsvel pelos dbitos no cumpridos pela prestadora. Neste caso, a Empresa Tomadora somente se responsabilizar pelas obrigaes se estas no forem cumpridas pela Empresa Prestadora. A diferena entre a SOLIDARIEDADE e a SUBSIDIARIEDADE que na primeira a responsabilidade entre as duas Empresas igual; e na segunda se a Empresa de Servios no cumprir suas obrigaes, a outra ser notificada a pagar o

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dbito. O Judicirio Brasileiro ainda est no processo de transio do conceito de solidariedade para subsidiariedade, acontecendo condenaes trabalhistas das duas formas. As Empresas de Servios Terceirizados no Brasil, alm de serem obrigadas a cumprir as exigncias trabalhistas, necessitam sistematicamente provar ao

Contratante sua regularidade, a fim de evitar um passivo trabalhista, fundirio (FGTS) ou administrativo (multas). O ponto chave no relacionamento Empresa-Cliente / Empresa Prestadora de Servios / empregados, salvaguardar os interesses da Empresa-Cliente na contratao do servio, exigindo via contrato que a fornecedora cumpra a Legislao Brasileira, preservando-os de futuros dbitos oriundos da relao trabalhista. Damos nfase questo trabalhista porque mais difcil de ser identificada. Questes que s vezes levam mais de 10 anos para se tornarem aparentes e que normalmente se restringem a condenaes financeiras.

1.6

TERCEIRIZAO E PRODUTIVIDADE

Segundo Queiroz (1998, p.15), a produtividade uma das principais preocupaes das empresas modernas e lderes de mercado. Elas devero ser:
... mais flexveis e mutveis, com a necessria agilidade no atendimento dos seus consumidores. Para isto ser possvel as organizaes no podem ter uma estrutura organizacional grande, complexa e departamentalizada, onde o estilo cartesiano prevalece sobre o holstico.

Segundo estudo organizado pelo Instituto McKinsey (1999, p.18) sobre produtividade temos que:
O aumento de produtividade nada mais que o melhor uso dos recursos de uma economia para que ela produza a custos cada vez menores. Usar melhor o que se tem o ponto de partida para o crescimento da produo.

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Ainda, segundo o Instituto McKinsey (1999), a idia de obter um alto rendimento do trabalho e a necessidade de racionalizar no nova. Depois da 2 grande guerra mundial, vrios pases da Europa como Reino Unido, Frana, Alemanha, ustria, Blgica e outros desenvolveram aes polticas organizadas em ministrios, institutos e comisses nacionais, com o objetivo de aproveitar bem os recursos disponveis na reconstruo e no desenvolvimento atravs da:

Organizao racional das empresas com o fim de reduzir os custos de produo;

Criao de gabinetes de estudo da melhoria da produtividade; Servios de documentao sobre produtividade; Difuso das noes referentes ao aumento da produtividade; Desenvolvimento da formao profissional; Aperfeioamento de sistemas de incentivos ao rendimento do trabalho e qualidade.

Trabalho e produtividade esto intimamente associados, no confundir com produo. A produo um valor absoluto enquanto a produtividade um quociente. Isto , a produtividade o rendimento que resulta da relao dos bens produzidos e os meios utilizados. Por exemplo: Produo Produtividade do trabalho = -----------------------------------------Nmero de horas de trabalho

A competitividade era conseguida custa da mo-de-obra barata (o mesmo dizer maior explorao dos trabalhadores). Nas situaes de monoplio evidenciavamse dois fatores: os salrios baixos nos custos de produo e, por outro lado, preos de venda elevados por falta de concorrncia. Aps a entrada de Portugal na Unio Europia, governos, empresrios e sindicalistas comearam a falar, com preocupao, em concorrncia e em

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produtividade. De uma forma geral, os patres quando abordavam este tema associavam-no, impropriamente, reduo de pessoal e ao aumento da explorao dos seus quadros. Os sindicatos portugueses absorveram, em tempos, esta carga negativa desinteressando-se da essncia da produtividade. Felizmente que a conscincia sindical est a mudar: j se assiste a reivindicaes existentes na melhoria da produtividade. Isto , exige-se que na repartio do crescimento das mais valias uma parte seja distribuda pelos trabalhadores (INSTITUTO MCKINSEY, 1999).

1.6.1

NVEL DE VIDA Segundo Andr (2002), o nvel de vida de um ser humano relaciona-se com a

capacidade de obteno dos bens necessrios ao seu sustento e da sua famlia e ao desfrute das boas coisas da vida. Ele varia de acordo com os pases, comunidade ou classe social em que est inserido. Um pobre nos Estados Unidos da Amrica ou na Unio Europia deixa de o ser em muitos pases da frica, da sia e do Leste Europeu. Nos pases subdesenvolvidos, normalmente ligados autocracia poltica, o homem comum obrigado a um grande esforo para obter o essencial sobrevivncia. Raramente consegue satisfazer plenamente suas necessidades e de sua famlia. Para ter um nvel de vida mnimo satisfatrio, o homem tem que obter recursos suficientes que lhe permitam satisfazer suas necessidades de alimentao, vesturio, habitao, condies de higiene e sade, segurana e educao. O segredo da competitividade dos pases desenvolvidos e ricos que at pagam elevados salrios reside na sua elevada produtividade. Os salrios baixos no levam ao desenvolvimento dos pases e apenas permitem uma competitividade conjuntural. Nunca ser verdadeiramente rico o pas que paga mal aos seus trabalhadores.

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1.6.2 CRESCIMENTO DE PRODUTIVIDADE E NVEL DE VIDA Os governos tm o dever de proporcionar polticas de desenvolvimento que permitam um crescimento da produo sem aumento dos custos, isto , com uma elevada produtividade. Se houver um aumento da produo com os mesmos custos ou se a mesma quantidade for produzida a custos mais baixos, haver um ganho para a comunidade, no seu conjunto, que se ir refletir em condies favorveis de aquisio de bens de consumo e de produo a baixo preo, elevados ganhos reais, melhoramento das condies de vida e no fortalecimento, em termos gerais, das bases econmicas e do conforto humano. Ao contrrio do que dizem muitos detratores, a produtividade no cria desemprego nem desumaniza, pelo contrrio, a produtividade procura melhor esforo em vez de mais esforo, isto : melhor trabalho e no mais trabalho. Alm disso, combate o flagelo da inflao e aumenta o poder de compra. A meta de toda empresa que se dispe a competir no mercado em que atua alcanar resultados financeiros positivos. Num mercado de poucos ou muitos concorrentes, a produtividade pode ser sempre uma fonte de recursos para a empresa, pois aquelas com maior ndice de produtividade de pessoal, equipamentos, etc., maximiza seu lucro e

conseqentemente seu valor de mercado. Segundo a Baumier Consulting (2002), na elaborao de um projeto de produtividade, so analisados os seguintes aspectos:

Instalaes industriais:

localizao e vantagens; escala de produo; ambiente profissional; nvel de conservao das instalaes.

Equipamentos:

nvel de utilizao;

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atualizao tecnolgica; programa de manuteno; gasto com manuteno corretiva; segurana no trabalho.

Processo produtivo:

ndice de produtividade; nvel de utilizao da capacidade instalada; layout (arranjo fsico); incentivos produo.

Programao e controle da produo:

eficcia do sistema de planejamento, programao e controle da produo;

cumprimento dos prazos de entrega de pedidos; nvel de interao entre marketing e a produo; programao de fornecedores.

Qualidade:

nvel da qualidade requerido e apresentado; nvel de devoluo de produtos; nvel de atendimento aos clientes quando da devoluo/reclamao dos produtos e servios;

nvel de sistematizao da qualidade.

Sistema de custos:

critrios de apropriao;

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critrios de anlise e divulgao de resultados; tendncias apresentadas e nvel de controle de resultados.

Processo de pesquisa e desenvolvimento (PD):

envolvimento da alta administrao no processo de PD; percentual do faturamento alocado ao PD; critrios para avaliao da PD.

Suprimentos:

percentual dos materiais comprados com relao ao custo total do produto fabricado;

valor das compras no perodo e critrios de seleo de fornecedores; critrios para controle de inventrios e nveis de rotao de itens do estoque.

Da anlise das informaes obtidas, elabora-se um Sistema de Controle (Figura 1), para permitir a identificao das etapas e seus componentes no fluxo do projeto.

FIGURA 1 - Sistema de Controle Fonte: Baumier Consulting (2002). Disponvel em: http://www.baumier.com.br/bauser/spro0000.htm

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Ento, segue-se a implantao do Sistema de Controle, com o envolvimento de todos os responsveis pelo processo, desde a operao at a gesto, para as seguintes etapas:

Definio dos resultados a serem alcanados; Implantao dos indicadores para o controle; Estabelecimento dos padres de medio das atividades; Definio da operao da rede de informaes; Validao e acompanhamento dos resultados obtidos; As aes corretivas; Elaborao dos planos de ao; Verificar os resultados realizados em funo do planejado.

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CAPTULO II

LEGISLAO TRABALHISTA NO BRASIL E TERCEIRIZAO

A contribuio previdenciria era anteriormente obrigao da empresa prestadora, a qual deveria fazer recolhimentos sobre folha de pagamentos. Porm, se a mesma no efetuasse tal recolhimento, havia condenao solidria entre as empresas tomadora e prestadora, embora, muitas vezes, a primeira j tivesse efetuado o pagamento referente parcela previdenciria segunda, mediante a incluso dessa verba na fatura. Por este motivo, as empresas prestadoras e seus clientes sempre almejaram alterar a legislao, de modo que cada empresa efetue os seus recolhimentos, de modo que a empresa-cliente no tenha a preocupao de verificar se a empresa prestadora realmente efetuou os recolhimentos previdencirios. A Lei 9711/98 alterou o artigo 31 da Lei 8212/91 e eliminou os princpios de Solidariedade e Subsidiariedade para fins de contribuio para o INSS, repassando para a Empresa Tomadora a responsabilidade de recolher ao INSS 11% do valor da fatura de servios da Empresa Prestadora. Com isso, a Tomadora efetua o recolhimento da previdncia e salvaguarda futuros dbitos previdencirios. O objetivo desta mudana, que passou a valer a partir do dia 1 de Fevereiro de 1999, reduzir a sonegao e estimular a contratao de prestadoras de servios, eliminando a solidariedade. Segundo Queiroz (1998, p. 39), existe a terceirizao lcita e ilcita, podendose distingui-las da seguinte forma: Lcita, quando:

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no comete fraude na relao com o terceiro; no exerce a superviso das atividades do seu contratado; no contrata com exclusividade, controlando, fiscalizando e determinando as aes do seu fornecedor de servios;

contrata empresas especializadas; avalia o desempenho e d retorno feedback ao seu parceiro.

Ilcita, quando: compra ou aluga mo-de-obra de terceiros fraudulentos; exige exclusividade completa; supervisiona dando ordens aos empregados do seu contratante; contrata terceiros inidneos, incompetentes e incapazes; no respeita a legislao pertinente.

2.1

CONCEITO DE ATIVIDADE-MEIO E ATIVIDADE-FIM

Para Queiroz (1998), as atividades-fim so aquelas que se constituem na razo de ser das empresas. a essncia da empresa. As atividades-meio so aquelas que gravitam em torno das primeiras, suportando-as e complementando-as. So as de suporte da essncia. Diferente de outros pases onde a terceirizao j est mais arraigada na cultura e na legislao, no Brasil, ainda se discute para fins trabalhistas quando possvel terceirizar servios dentro da rea fsica das empresas. Apesar de algumas atividades como Limpeza, Vigilncia e Alimentao j estarem terceirizadas em centenas de empresas no Brasil, alguns estudiosos continuam considerando que o enunciado 331 do Tribunal Superior do Trabalho e a Portaria 3/98 do Ministrio do

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Trabalho impedem a sub-contratao na atividade-fim das empresas. Para Queiroz (1998), as atividades-fim no devem e nem podem ser terceirizadas, uma vez que fazem parte da finalidade empresarial, devendo ser administradas pela prpria empresa. A exceo a contratao de mo-de-obra temporria prevista na Lei 6.019/74. Decorrente disto, grandes empresas foram objetos de multas dos Ministrios (Trabalho e Previdncia) e tiveram condenaes trabalhistas quanto a empregados de seus sub-contratados. Muitas demandas judiciais continuam acontecendo, mas gradativamente est se consolidando no meio jurdico que fiscais do trabalho ou da previdncia no podem desconsiderar contratos entre empresas. Com isso, lentamente cria-se uma jurisprudncia possibilitando que no futuro a terceirizao avance nas atividades-fim das empresas. Na realidade, a Lei brasileira no probe explicitamente a terceirizao na atividade-fim, mas tambm no a permite em seus dispositivos legais, de modo que permanece a discusso enquanto no se cria uma legislao mais ampla e definida. De qualquer modo, no novo texto do Artigo 31 da Lei 8212/91 que regulamenta o recolhimento da contribuio para o INSS, a expresso "servios contnuos relacionados ou no com as atividades normais da empresa", foi alterada para " servios contnuos relacionados ou no com a atividade-fim da empresa". Por enquanto, para efeitos legais tem se utilizado do contrato social da prestadora para identificar na clusula do objeto social quais so as atividades-fim da empresa. No campo das condenaes trabalhistas, ainda forte tambm o conceito de que ilegal a contratao interposta, ou seja, quando uma empresa contrata outra para uma determinada atividade e esta por sua vez sub-contrata mais uma empresa que na verdade a que realizar o trabalho. A jurisprudncia em torno deste tpico tambm est sendo desenvolvida.

2.2

CONTRATOS POR PRAZO DETERMINADO, INDETERMINADO E OBRA CERTA

CONTRATO POR PRAZO DETERMINADO: No Art. 443, pargrafo 1 da Lei 9.601/98, considera-se como de prazo determinado, o contrato de trabalho cuja

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vigncia dependa de termo prefixado ou da execuo de servios especificados ou ainda da realizao de certo acontecimento suscetvel de previso aproximada. O contrato por prazo determinado s ser vlido em se tratando: de servio cuja natureza ou transitoriedade justifique a predeterminao do prazo; de atividades empresariais de carter transitrio; de contrato de experincia.

O contrato por prazo determinado na forma da Lei 9.601 de 21 de janeiro de 1998, regulamentado pelo Decreto n. 2.490, de 04 de fevereiro de 1998, ser de no mximo dois (2) anos, permitindo-se, dentro desse perodo, sofrer sucessivas prorrogaes, sem acarretar o efeito previsto na CLT, art. 451 da Lei 9.601/98. Podendo ser sucedido por outro contrato por prazo indeterminado CONTRATO POR PRAZO INDETERMINADO: aquele em que as partes no estipulam prazo para seu final. O art. 452 da Lei 9.601/98 (CLT), considera como contrato indeterminado aquele que suceder, dentro de seis meses, a outro contrato por prazo determinado, salvo se a expirao deste dependeu da execuo de servios especializados ou da realizao de certos acontecimentos. Como as partes no sabem a data final deste contrato, a parte que der motivo para sua resciso ter que avisar a outra parte, com a antecedncia mnima de 30 dias. Este contrato regido em todos os seus termos pela CLT. CONTRATO POR OBRA CERTA: uma espcie de contrato por prazo determinado, cuja durao depende da execuo de um determinado servio (ex.: construo de um muro, construo de uma casa, etc.). regido pela Lei 2.959, de 17 de novembro de 1956. Existem apenas quatro diferenas entre o contrato por prazo determinado e por obra certa: o contrato por obra certa no fixado por tempo de servio;

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o tempo de durao depende da execuo de determinados servios, sendo que o empregado somente trabalhar at a realizao da obra contratada;

dever ser anotada na CTPS do autor que est sendo contratado por obra certa, como tambm dever ser anotado qual o tipo de servio que o empregado est desempenhando como tambm a descrio da obra, pois se houver dvida aplica-se as regras do contrato por prazo indeterminado;

findo o contrato far juz o trabalhador ao levantamento do FGTS, sem qualquer multa.

2.3

CONTRATO TEMPORRIO

Segundo Pinto, Windt e Siqueira (2001), a Lei 6019/74 da CLT permite oferecer trabalhadores temporrios exclusivamente por meio de empresas autorizadas pelo Ministrio do Trabalho, conforme exigncias contidas em Lei. As empresas interessadas em fornecer trabalhadores temporrios devem manifestar esse interesse como objetivo em seu contrato social. Em seguida, devem solicitar uma autorizao para o Ministrio do Trabalho que, atravs da Secretaria de Emprego e Salrio, emite um Certificado de Empresa de Trabalho Temporrio. Nenhuma tomadora deve contratar trabalhadores temporrios de empresa que no possua este certificado. A necessidade de contratao de temporrios surge durante perodos de pico da produo ou substituio de funcionrios ausentes por motivos diversos, como frias, licena maternidade, afastamento para tratamento mdico, ou em ocasies de projetos e promoes especiais (PINTO, WINDT e SIQUEIRA, 2001). Para Pinto, Windt e Siqueira (2001), a durao de um contrato temporrio, segundo a Lei 6.019/74, de 90 dias, podendo ser prorrogado por mais 90 dias, desde que notificada ao Ministrio do Trabalho. Porm, esta Lei vm sendo modernizada pelo Projeto de Lei 4.302/98, que em breve deve ampliar o prazo para 9 meses ou vincular o tempo em funo do motivo a ser atendido.

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Pode-se observar que no Brasil os Encargos Sociais sobre a Folha de Pagamento desta Lei, so menores do que aqueles sob o regime da CLT, contudo condio que o salrio do empregado temporrio deve ser igual ao recebido pelo trabalhador similar da categoria de trabalhadores permanentes da Empresa Tomadora. O custo final para a tomadora de um trabalhador temporrio aproximadamente o dobro de seu salrio mensal (PINTO, WINDT e SIQUEIRA, 2001). Vale ressaltar que no Brasil as Empresas de Trabalho Temporrio esto no mesmo nvel de qualidade das Empresas europias e americana que j possuem filiais ou franquias por aqui (PINTO, WINDT e SIQUEIRA, 2001).

2.4

TRABALHO AUTNOMO

Segundo a Lei 396/91, para contratao de profissionais independentes, no necessria a intermediao de uma Empresa de Trabalho Temporrio, seja qual for o perodo ou o prazo do contrato. O trabalhador autnomo administra seu prprio servio atravs da efetiva realizao de tarefas, sendo responsvel pelos Encargos Sociais, Impostos Municipais sobre seus Servios e Imposto de Renda (MINISTRIO DO TRABALHO). Pela Lei 396/91, no h pagamento de salrio e sim honorrios ou recibo de pagamento por servio prestado, ou ainda notas fiscais de servios de pessoas fsicas. necessrio alvar individual junto a Prefeitura e recolhimento de taxas atravs do Cadastro de Contribuinte Municipal - CCM. Este tipo de trabalho normalmente exercido por profissionais como advogados, jornalistas, engenheiros e por Prestadores de Servios de curtssima durao como: motorista de txi, pintor residencial, carregador de caminho, etc (MINISTRIO DO TRABALHO).

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2.5

TRABALHO COOPERATIVADO

Para Pinto, Windt e Siqueira (2001) agrega grande nmero de indivduos legalmente constitudos, como autnomos em cada atividade exercida, no fazendo jus aos direitos contemplados pela CLT. O Trabalho Cooperativado mal visto pelos rgos federais, mas muito adotado pelas categorias de taxistas, mdicos, advogados, etc. As cooperativas de trabalho no meio rural ou de pessoas de baixa qualificao tem sido objeto de ao intensa do Ministrio Pblico do Trabalho que, alm de promover denncias a rgos de fiscalizao do tipo de Trabalho, Previdencirio e Justia, promove aes pblicas contra os tomadores (PINTO, WINDT e SIQUEIRA, 2001). A legislao falha e permite acumular grandes passivos trabalhistas e previdencirios, com vrias empresas sendo punidas enquanto no se cria uma jurisprudncia mais definida (PINTO, WINDT e SIQUEIRA, 2001).

2.6

JUSTIA ESPECIALIZADA DO TRABALHO

O Decreto 22.123 de 25/11/32, diz que a Justia Trabalhista no pas especializada e o poder moderador nas questes trabalhistas entre o patro e o empregado (MINISTRIO DO TRABALHO). Ela composta em trs graus:

1 grau - Juntas de Conciliao e Julgamento - Municpios; 2 grau - Tribunais Regionais - Grandes Capitais; 3 grau - Tribunal Superior do Trabalho - Capital: Braslia.

Suas principais atribuies so:

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Atuar nas reclamaes realizadas pelos empregados. Atuar como mediador dos acordos sindicais entre empregadores e empregados, caso haja reclamao destes.

Atuar nos casos de ao civil pblica movida pelo Ministrio Pblico. Na Constituio Federal do Brasil (1988), o artigo 114 define a competncia da Justia do Trabalho.

Tambm a justia do trabalho deve sofrer modernizao para atender mais rpido os milhares de processos em acmulo.

Na hierarquia das condenaes, os direitos trabalhistas antecedem os direitos comerciais e direitos tributrios - Governo Federal (Decreto Lei 7661/45 art. 102 Cdigo Comercial). Por isso to importante que contratos entre empresas para terceirizao de funes no deixem margens para interpretaes como simples tentativa de reduo de encargos trabalhistas, nem possam prejudicar no futuro a Empresa Cliente pelo no pagamento de direitos do trabalhador de

responsabilidade da Empresa Terceirizada. Ordem de preferncias:

Crditos trabalhistas; Crditos fiscais e parafiscais (Unio, Estados , Municpios); Encargos da massa (custas judiciais); Dvidas da massa (feitas pelo sndico); Crditos com direito real de garantia (penhor, hipoteca); Crditos com privilgio especial sobre determinados bens (crditos por aluguel de prdio locado ao falido, sobre o mobilirio respectivo);

Crditos com privilgio geral (debntures); Crditos quirografrios (duplicatas, notas promissrias, letras de cmbio, cheques, etc.);

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CAPTULO III

A TERCEIRIZAO NOS CAMINHOS DA LOGSTICA

Ainda na dcada de 80, grande parte da indstria e as grandes redes de varejo mantinham frota prpria de caminhes, incluindo a o custo do patrimnio e, em muitos casos, a prpria manuteno. Alegava-se, na poca, que as transportadoras no atendiam suas necessidades. Isso at era verdade, mas por culpa dos prprios embarcadores que nunca pagavam o frete no valor financeiro correto (considerando depreciao e amortizao do capital). Com o tempo, a histria mudou. Alguns anos depois, e tambm por iniciativa de uma indstria (Phillips), seu setor de distribuio foi transformado em empresa independente, com nome original de DDF Logstica. Isso j foi em 1991, ano em que a Brasildocks saiu do mercado por deciso estratgica da Pirelli. Portanto, nascia a o conceito de Terceirizao dos Processos Logsticos, com as funes de armazenagem e transporte, migrando para a distribuio. Atualmente, esse conceito est em estgio avanado, sem limite para a criatividade na busca da competitividade e na especializao, cada vez mais competente, dos operadores logsticos. Segundo comenta Ching (1999, p.20):
O tratamento das atividades logsticas nas empresas pode assim ser classificado em vrias fases, de acordo com o grau de inter-relao existente entre os diversos agentes da cadeia. Esse relacionamento inicia-se na fase em que a empresa trata os problemas logsticos somente em sua ptica interna, passa em seguida pelos primeiros passos rumo integrao empresa/cliente, progride posteriormente em direo ao tratamento integrado empresa/fornecedores e atinge a fase da logstica integrada.

importante ressaltar que a terceirizao dos processos logsticos no Brasil est muito direcionada para distribuio de produtos acabados, havendo um grande espao para o crescimento, tanto nesta rea como em suprimentos e operaes internas.

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Os principais fatores que levam utilizao de operadores logsticos so: especializao tcnica, tecnologia e capacitao gerencial, que resultam em custos mais competitivos e permitem total controle por parte das empresas usurias desses servios.

3.1

LOGSTICA

O desempenho diante da competitividade global o desafio imposto a pessoas, organizaes e governos, fazendo com que novos processos de criao e conduo de negcios surjam, ancorados, principalmente, na tecnologia da informao. Assim, a racionalizao de processos, com a conseqente agregao de valor (e reduo de custos) a produtos e servios, tornou-se ponto vital para o desenvolvimento de empresas e de naes. A Logstica, at ento restrita ao seu papel clssico de transportar, armazenar e disponibilizar bens para transformao e consumo, assumiu novo papel, o de Logstica Empresarial. Um dos maiores desafios impostos no novo ambiente a identificao e obteno de recursos e processos que contribuam para o enfrentamento da concorrncia na sociedade capitalista. Anteriormente chamado de gesto de distribuio fsica, a logstica abrange maiores horizontes, e possibilita mais do que somente a distribuio, como tambm tudo que est relacionado com controle de estoques, armazenagem fsica, marketing, planejamento e controle dos processos internos. Em algumas definies podemos apreciar o ponto de vista para o assunto durante a evoluo dos tempos, como por exemplo, de acordo com os trabalhos de Stone (apud GOUVEIA, 1995, p. 24): A arte a cincia de determinao de especificaes; realizao de aquisies; de efetivao da distribuio e finalmente da manuteno em condies de operacionalidade para a vida til do bem. De acordo com os trabalhos de Hesket Et Al (apud GOUVEIA, 1995, p. 25), apresentado uma viso mais desenvolvida, como sendo a logstica uma Gesto no do bem em si, mas da distribuio, como vemos: A gesto de todas as atividades que

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facilitem o movimento e coordenao de fornecimentos e solicitaes considerando restries de tempo e de espao. Segundo Gouveia (1995, p. 26), do ponto de vista do produtor, a disperso tomada no sentido de enviar para o planejamento - palavra chave - como previso das solicitaes, possibilitando a diviso de tarefas, porventura a se realizar simultaneamente, encontrado no Concise Oxford Dictionary a seguinte definio:
Disperso entre consumidores influenciada pelo comrcio, tambm extensiva a indivduos ou classes de indivduos, de conjuntos de produtos; distribuio e disperso por solicitao ou por planejamento; diviso em partes, arranjo, classificao.

Segundo comenta Gouveia (1995, p. 27), existe ainda uma definio de logstica operacional do mercado, que : levar os produtos da sua origem ao local certo, da forma correta, no momento adequado e com custo aceitvel. O National Council of Physical Distribution Management, segundo comenta Gouveia (1995, p. 28), apresenta como um Processamento de ordens a atividade de logstica, definindo-a como:
O movimento eficiente de produtos acabados desde o final da linha de produo at ao consumidor, podendo nalguns casos incluir o movimento de matrias-primas desde o fornecedor at linha de produo. Estas atividades incluem transporte, armazenamento, manipulao de materiais, embalagens de proteo, controle de existncias, gesto de espaos em armazm e de produo, processamento de ordens, servios de marketing e servio ao cliente.

A organizao Council of Logistics Management - CLM, apud Gouveia (1995, p. 30), adaptou a seguinte definio de logstica, aps o encontro internacional que foi promovido em Toronto/Canad, em outubro de 1999:
Logstica a parte do processo da cadeia de suprimento que planeja, implementa e controla o eficiente fluxo e estocagem de bens, servios e informaes relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, visando atender os requisitos dos consumidores.

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Os conceitos de Logstica e de cadeia produtiva so distintos. O fator de diferenciao se d no produto do ciclo de cada um deles. Em funo do tipo de empresa, relativamente sua caracterstica mais marcante, existem diferentes tipos de cadeias produtivas e ciclos logsticos. Assim, o produto da cadeia produtiva de uma empresa de fabricao de refrigerantes o refrigerante em si, com as caractersticas definidas pelo marketing, qualidade assegurada pela produo e insumos, funo dos diferentes tipos solicitados pelo mercado, a um custo que permite competitividade e determinadas taxas de retorno de investimento. J o produto da cadeia logstica desta mesma empresa pode ser considerado como a integrao perfeita da aquisio de matrias-primas e insumos, sua adequada disponibilizao para a produo, a retirada da produo e distribuio ao mercado, no tempo e locais corretos com custos e informaes controlados. Para Gurgel (2000), a logstica tem por objetivo colocar disposio dos consumidores os produtos e servios de que precisam, no momento em que o desejam e nas quantidades pretendidas, isto , preocupaes com que produtos e servios, onde, quando, quanto e como chegam ao utilizador final. Objetivos: conquistar novos mercados ou manter os j existentes, o que implica oferecer um nvel de servio igual ou superior ao da concorrncia. fixar objetivos em termos de disponibilidade dos produtos, prazo de tratamento das encomendas, prazo de entrega reforar a

competitividade. A distribuio e a logstica atravessam uma fase de grande transformao em que visvel uma maior carga de profissionalismo no seu planejamento e gesto.

Segundo Gurgel (2000), existe uma tendncia das expedies das fbricas evolurem para Centros de Distribuio, sendo que no Brasil pode-se encontrar dez desses reunindo mais de 25 fbricas, e que os critrios para definio de sua localizao no so os mesmos das fbricas.

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H muitos anos, a distribuio uma dimenso importante da atividade econmica, em especial, da atividade industrial. S mais recentemente que reconhecida como uma das funes principais na atividade econmica. Ela tradicionalmente tomada como um conjunto alargado de funes e subsistemas que podem ser vistos como atividades de gesto independente da necessidade de uma viso global da distribuio, integrando as diferentes atividades de modo a compreender a forma como estas se relacionam e interagem na tendncia de maior rigor cientfico no tratamento de questes da distribuio, reforando ainda mais a importncia do seu planejamento. Segundo Gurgel (2000, p. 308), ainda sobre a distribuio, diz que:
Os centros de distribuio devem ficar em reas de fcil acesso, tanto para as carretas provenientes das fbricas como para os caminhes de distribuio urbana. Sua localizao e seu tamanho dependem da rea atingida pelo centro, da populao concentrada na rea e do poder aquisitivo dessa populao.

A distribuio vital nas estratgias desse canal, onde se agrega valor na relao comprador/vendedor com uma eficincia no alcance de novos mercados para os fabricantes (CHING, 1999). Segundo cita Ching (1999, p. 152):
Todos os distribuidores necessitaro continuamente reavaliar a evoluo de seus mercados de maneira a identificar onde podem agregar valor a seus clientes. Eles devem investir em sistemas de informao de ponta de modo a estar ligados a outros membros do canal (fornecedores, transportadores e clientes). Devem reduzir custos de seu negcio constantemente e procurar agressivamente formas de prover servios que agreguem valor cadeia logstica.

O sistema de informao constitudo pela tecnologia, recursos humanos e organizao, que caracterizam a empresa, com um conjunto de procedimentos automticos e manuais que so realizados na mesma. A gesto da informao preocupa-se com a qualidade de informao e constitui uma atividade de manuteno, prospectiva.

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Para Ching (1999), a qualidade de informao est relacionada com as seguintes caractersticas: oportuna, em tempo e espao fsico; simples, em complexidade e estrutura; concisa, manipulvel pela audincia a que se destina; correta, de valor suficiente para permitir tomar a ao/deciso acertada.

Uma relao bastante aceita : gesto de materiais + distribuio = logstica, esta viso abarca o fluxo tanto fsico como de informao, considerando desde as matrias primas at a distribuio do produto final. A gesto dos materiais representa os fluxos dentro do processo produtivo, enquanto a distribuio representa os fluxos desde o ponto de produo at o cliente ou utilizador final. A logstica aqui aparece como uma preocupao que transcende a prpria distribuio, pois trata-se de assegurar os recursos necessrios quando for adequado. Segundo Christopher (1997, p. 121):
Enquanto a lgica da centralizao for boa, pode haver ganhos ainda maiores, no s pela sua centralizao fsica dos estoques, mas pela sua localizao estratgica prxima ao consumidor ou ao ponto de fabricao... Pelo uso da informao, a organizao pode alcanar a mesma reduo de estoques que ela alcanaria pela centralizao, mantendo grande flexibilidade na localizao destes estoques, reduzindo substancialmente as penalizaes impostas pela centralizao, isto , aumento dos custos de manuseio, despesas maiores de transporte e, possivelmente, fluxos mais longos.

Ainda segundo Christopher (1997), o gerenciamento da distribuio e das informaes mais complexo e envolve fatores, criticamente importantes, para a cadeia de suprimentos e seu planejamento criando necessidades diferentes de solues, os quais so: os prazos longos de fornecimento; tempos de trnsito extensos e no confiveis; opes de consolidao e desmembramento de volumes;

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modais de transporte e as opes de custos; expedio de componentes semimanufaturados com valor adicionado localmente. A globalizao vem transformando o mundo capitalista em algo como um circuito de Frmula um, onde centsimos de segundos separam vencedores e vencidos. Para sobreviverem nesse mercado de acirrada competio, e serem bem sucedidas, as organizaes precisam desenvolver "vantagens competitivas". Umas dessas vantagens a capacidade de gerenciar recursos logsticos, onde o processo est diretamente ligado ao trinmio: qualidade / produtividade / custos. A Logstica Empresarial - responsvel pelo fluxo de produtos, servios e informaes inter-relacionadas, e alinhados com os objetivos de uma empresa - um segmento crtico em termos de atendimento s necessidades do cliente, otimizao operacional e reduo de custos. Assim, tais recursos, quando geridos no seu limite de integrao, podem levar a resultados como: Escolha de melhores alternativas de investimentos para a produo; Reduo dos custos de transporte e de armazenagem; Menores custos de compras e estoques; Otimizao da malha de distribuio; Aumento do padro de qualidade de bens e servios produzidos; Desenvolvimento de parcerias com fornecedores; Integrao com o mercado; Desenvolvimento de negcios eletrnicos; Relacionamento positivo com clientes internos e externos; Minimizao do custo agregado; Melhoria das prticas de marketing.

Para que tais resultados possam ser alcanados, imprescindvel o desenvolvimento de recursos humanos que atuem logisticamente, sob o ponto de vista empresarial. Isso significa que sua formao tcnica especfica deve ser enriquecida por contedos de natureza interdisciplinar; ou seja, o profissional do mundo

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globalizado deve ter uma viso mais ampla do ambiente em que atua, a fim de melhorar sua capacidade de deciso e ao.

3.2

CADEIA DE SUPRIMENTOS

Nos ltimos tempos vem havendo constantes mudanas no gerenciamento da cadeia de suprimentos, decorrente do crescimento das exigncias e das necessidades da produo em maior escala e de um mercado mais competitivo. Estudos comprovam que at 25% dos custos totais recaem sobre a cadeia de distribuio (que distribuem os bens e servios aos clientes). Este fluxo de materiais e informaes que flui atravs da empresa, desde a atividade de compras, passando pela produo e indo at os clientes, mediante uma atividade de distribuio ou servio de entrega, o que chamamos de rede ou cadeia de suprimentos imediata. Quando os gerentes de operaes procuram controlar este fluxo, percebem que podem obter benefcios em termos de velocidade, confiabilidade, flexibilidade, custos e qualidade, em comparao gerncia interna utilizada no passado (CHRISTOPHER, 1997). Segundo cita Christopher (1997, p. 192):
A organizao gil no somente procura colocar o cliente no centro do negcio, mas projeta todos os seus sistemas e procedimentos, com o objetivo principal de melhorar a velocidade e a confiabilidade da resposta.

3.2.1 DEFININDO

PLANEJAMENTO

CONTROLE

DA

CADEIA

DE

SUPRIMENTOS

Para Christopher (1997), a expresso rede de suprimentos designa todas as unidades produtivas que estavam ligadas para prover o suprimento de bens e servios para uma empresa e para gerar a demanda por esses bens e servios at os clientes finais. Neste estudo, trataremos o fluxo de bens e servios como canais ou ramos individuais desta rede. Como em grandes organizaes, pode haver vrias centenas de ramos de unidades produtivas ligadas, atravs dos quais fluem bens e servios,

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para dentro e para fora da organizao. Estes ramos so denominados cadeias de suprimentos. Abaixo, descrevemos os termos utilizados neste estudo especfico: Gesto de compra e suprimentos designa a funo que lida com a interface da unidade produtiva e seus mercados fornecedores. Gesto de distribuio fsica a operao de fornecimento aos clientes imediatos. Logstica refere-se gesto do fluxo de materiais e informaes a partir de uma empresa, at os clientes finais, atravs de um canal de distribuio. Gesto de materiais o fluxo de materiais e informaes atravs da cadeia de suprimentos imediata. Inclui as funes de compras, gesto de estoques, gesto de armazenagem, planejamento e controle da produo e gesto da distribuio fsica. Gesto da cadeia de suprimentos ultrapassa os limites da empresa em prol de tentar dirigir estrategicamente toda uma cadeia em direo satisfao dos clientes finais. Exemplificando, uma cadeia de suprimentos pode ser vista como o fluxo de gua de um rio: jusante so as organizao mais prximas da fonte original, e montante so aquelas localizadas prximas aos clientes. Esses termos definidos indicam grau crescente de integrao. Compras e suprimentos, assim como distribuio fsica, referem-se a apenas uma parte da cadeia de suprimentos, jusante e montante, respectivamente.

3.2.2

OBJETIVOS DA GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Segundo Christopher (1997), existe uma estrutura que faz a ligao entre o sistema de informaes com o fluxo fsico de materiais necessrios demanda que exige um gerenciamento centralizado de previses, planejamento, compras, controle

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de materiais e produo, incluindo dados relacionados aos pedidos, mudanas de preo, campanhas promocionais e disponibilidade dos produtos com os objetivos de: Focalizar na satisfao dos clientes; Formular e implementar estratgias baseadas na obteno e reteno de clientes finais; Gerenciar a cadeia de maneira eficaz e eficiente. Deve-se examinar esta estrutura para identificao do valor que cada elemento adiciona e os custos gerados a cada ligao. Podemos observar na Figura 2 as tarefas e as responsabilidades-chave dessa estrutura.

FIGURA 2 Gerenciamento do pedido do cliente Fonte: Christopher, 1997, p. 202

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3.2.3 TIPOS DE RELACIONAMENTOS EM REDES DE SUPRIMENTOS Segundo Gurgel (2000), os tipos de relacionamentos em redes de suprimentos so os seguintes: Hierarquia integrada; Semi-hierarquia; Co-contratao; Contratao coordenada; Elo de receita coordenada; Comprometimento comercial de mdio/longo prazo; Comprometimento comercial de curto prazo.

HIERARQUIA INTEGRADA - conhecido como uma empresa totalmente integrada verticalmente, que engloba todas as atividades da cadeia de suprimentos, desde a fonte de matria-prima at a distribuio. SEMI-HIERARQUIA - Numa organizao semi-hierrquica, as empresas na cadeia de suprimentos so propriedade de um mesmo grupo, porm operam como unidades de negcio separadas. Companhias de petrleo que extraem, refinam, distribuem e vendem seu produto so um exemplo deste tipo de arranjo. CO-CONTRAO Essas alianas so comuns em indstrias

automobilsticas, onde existe o compartilhamento de tecnologia e atividades afins, porm elas no se fundem. um termo usado para descrever alianas entre organizaes. CONTRATO COORDENADO - Como demonstra o nome, so contratos firmados entre um contratante principal e sub-contratados. Por exemplo, na construo civil, a construtora contrata os carpinteiros, auxiliares, eletricistas, entre outros. Esse tipo de relacionamento geralmente encontrado em projetos, e de curto prazo de tempo.

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ELOS DE RECEITA COORDENADOS - comumente usado no licenciamento e franqueamento e uma forma de relacionamento que transfere propriedade para outra empresa, normalmente menor, mas mantendo ainda uma garantia de receita de licenciado ou franqueado. As caractersticas desse relacionamento so: Direito de propriedade sobre o produto ou servio para o licenciador; Regio sobre o qual o licenciado pode operar; Especificao do produto e do servio; Especificao do processo a ser usado na produo; Processo de monitoramento do desempenho e qualquer ao que possa resultar em desempenho ruim. COMPROMETIMENTO COMERCIAL DE MDIO E LONGO PRAZO Um exemplo o pedido programado, que exerce comprometimento de ambos os lados, ou seja, as compras so feitas em perodos programados, em lotes determinados de produtos. COMPROMETIMENTO COMERCIAL DE CURTO PRAZO - So tidas como os relacionamentos mais comuns, onde geralmente o relacionamento se baseia em apenas um pedido, ou quando ambas as empresas querem manter um relacionamento duradouro. Porm este relacionamento de curto prazo pode acarretar problemas em termo de suporte e confiabilidade.

3.3

SISTEMAS DE MOVIMENTAO E ARMAZENAGEM

Para Gurgel (2000), a empresa como um conjunto de fluxo de materiais dinmicos, da, a distncia entre recepo de matria-prima e expedio de produtos, e o tempo de atravessamento minimizados, enfocando a velocidade e a intensidade dos fluxos.

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DIMENSIONAMENTO DE REAS E RECURSOS A ociosidade e o sub-dimensionamento de recursos geram custos adicionais na operao, nem sempre gerenciveis, por isso torna-se importante fazer uma anlise dos processos internos para planejamento da necessidade de rea, pessoas, equipamentos, docas, infra-estrutura do prdio e outros requerimentos da operao. Segundo Megginson, Mosley e Pietri (1998, p. 545): Instalaes amplas podem ajudar em uma expanso futura a um custo baixo, entretanto o espao extra exige um grande investimento inicial e custos de energia ainda mais altos.

SISTEMAS DE ESTOCAGEM E ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM Com a necessidade crescente de se adaptar s mudanas das estratgias de estocagem da empresa, a flexibilizao atravs da verticalizao uma alternativa. A avaliao dos tipos de sistemas de estocagem feito levando-se em conta o tamanho do estoque necessrio, custos e necessidades da operao.

EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAO Equipamentos inadequados podem causar problemas ergonmicos, queda de produtividade, portanto faz-se necessria uma avaliao dos equipamentos de movimentao para determinar quais permitem a melhor performance das atividades, juntamente com a anlise de custo/benefcio do investimento.

ALTERNATIVAS DE LAYOUT Um layout eficiente facilita a organizao, movimentao e a seqenciao das operaes, por isso necessrio desenvolver alternativas de layout fsico com base nos fluxos e infra-estrutura existentes no armazm. Para Megginson, Mosley e Pietri (1998), o layout deve variar de acordo com o tamanho das mercadorias, tipo de servio, volume dos negcios, necessidade de segurana e flexibilidade de movimentos.

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ANLISE DE FLUXO DE PRODUTOS E INFORMAO Com o objetivo de otimizar o fluxo de produtos e informaes, um diagnstico da operao real feita, levando-se em conta deslocamentos fsicos, tempos aplicados e recursos utilizados.

UNITIZAO DE CARGA Para atender as necessidades do cliente de receber o produto dentro do prazo e das condies fsicas requeridas, a juno de carga auxilia na agilidade da operao e na reduo do risco de avarias dos produtos, e tambm dos custos de movimentao e armazenagem na cadeia logstica.

AUTOMAO DA OPERAO Um centro de distribuio totalmente automatizado nem sempre mais eficiente do que um onde muitas tarefas so manuais, porm em muitos casos a nica alternativa para se manter um bom nvel de confiabilidade. Indicar os nveis de automao que se adequem s necessidades dos nossos clientes uma de nossas atividades.

3.4

A TERCEIRIZAO NA LOGSTICA

Para a Council of Logistics Management - CLM (1999), definir a poltica mais apropriada para atendimento aos clientes constitui um dos fatores crticos para o sucesso de uma empresa, alm de ser uma forma de obter vantagem competitiva sustentvel a longo prazo. Em linhas gerais, as empresas devem escolher a poltica de atendimento que minimize o custo logstico total de manuteno de estoques, armazenagem e transporte para um determinado nvel de servio exigido pelo mercado. Basicamente existem dois caminhos possveis a serem seguidos. No primeiro, a empresa poder adotar uma poltica de resposta rpida, caracterizada por

50

estoques mais centralizados, utilizao intensiva de transporte expresso e pequena dependncia de previses de vendas. No segundo, uma poltica de antecipao demanda, caracterizada pela descentralizao de estoques, localizados prximos aos clientes potenciais, e pela utilizao intensiva de carregamentos consolidados. Por outro lado, empresas do setor de informtica adotam uma poltica de resposta rpida, sendo o estoque centralizado numa nica instalao, geralmente o armazm da fbrica, e seus clientes atendidos atravs de transporte areo expresso, acionado logo aps a colocao do pedido. Essas empresas operaram com produtos de alto valor agregado e considervel risco de obsolescncia, alm de possurem um perfil de demanda extremamente varivel, decorrente de ciclos de vida de produto cada vez menores. Essa combinao de fatores favorece a centralizao dos estoques e viabiliza economicamente a adoo de polticas de resposta rpida. A questo que se coloca, neste momento, como escolher a melhor poltica de atendimento, isto , aquela que minimiza os custos logsticos totais para um determinado nvel de servio. Neste sentido, a escolha da poltica de atendimento a ser seguida no deve ser fruto de modismos gerenciais ou de decises unilaterais da alta direo da empresa, mas deve estar condicionada a uma anlise prvia dos diversos fatores, como a previsibilidade de demanda e o valor agregado dos produtos, dentre outros, que influenciam seu posicionamento logstico. Ainda, segundo a Council of Logistics Management (1999), o posicionamento logstico refere-se ao conjunto de trs decises integradas ao longo do tempo. Alm de apoiar a execuo e operacionalizao de uma determinada poltica de atendimento ao cliente, pode fornecer subsdios relevantes para a elaborao ou reformulao da mesma, dado que se objetiva minimizar os custos logsticos totais para um determinado nvel de servio. O posicionamento logstico abrange as decises de dimensionamento da rede de instalaes, localizao dos estoques nesta rede e definio da poltica de transporte mais adequada. O dimensionamento da rede envolve a determinao do nmero de armazns, sua localizao e sua misso, ou seja, as regies de mercado que devem ser atendidas por cada armazm. A localizao dos estoques diz respeito ao seu grau de centralizao na rede, ou seja s quantidades de produtos que devem ser mantidas em cada instalao. Finalmente, a definio da poltica de transporte envolve, para um determinado grau de

51

centralizao, a escolha do modal de transporte mais adequado e dos procedimentos para consolidao de cargas. Em funo de como esto articuladas estas trs decises de posicionamento, que em ltima anlise dependem de fatores internos e externos empresa, ser adotada a poltica de atendimento aos clientes de menor custo para um determinado nvel de servio. De maneira geral, os fatores que levam centralizao e adoo de transporte premium podem viabilizar economicamente adoo de polticas de resposta rpida. Por outro lado, a descentralizao e a consolidao de carregamentos podem viabilizar a adoo de polticas de antecipao demanda. Basicamente para a Council of Logistics Management (1999), so quatro os fatores que determinam um maior ou menor grau de centralizao dos estoques numa rede de instalaes: caractersticas do produto, caractersticas da demanda, nvel de exigncia do mercado e grau de flexibilidade do processo de fabricao. Outros fatores como o acesso informao em tempo real e a existncia de economias de escala no transporte tambm influenciam esta deciso. As caractersticas do produto abrangem as seguintes dimenses: valor agregado, margem de contribuio e grau de obsolescncia. De maneira geral, quanto maior forem o valor agregado e o grau de obsolescncia dos produtos, maior ser a tendncia para centralizao dos estoques, ao passo que quanto maior for sua margem de contribuio, maior ser a tendncia para descentralizao dos estoques. As caractersticas da demanda abrangem o giro e o grau de previsibilidade. Quanto maiores forem estas dimenses, maior ser a propenso para

descentralizao dos estoques, basicamente por que so minimizados os riscos associados obsolescncia, perda ou encalhe de produtos. Normalmente, produtos com ciclos de vida mais longos e pequeno nmero de substitutos, apresentam um perfil de demanda mais previsvel. O nvel de exigncia do mercado tambm afeta a localizao dos estoques, sendo caracterizado por duas dimenses bsicas: prazo de entrega e disponibilidade de produto. A dimenso do prazo de entrega influencia fortemente a localizao dos estoques na cadeia de suprimento. Por exemplo, supondo 100% de disponibilidade de produto e um dado modal de transporte, prazos de entrega mais curtos e consistentes so alcanados mais facilmente atravs da descentralizao fsica, isto , da

52

localizao mais prxima dos estoques ao cliente final. Por outro lado, a contratao de transporte expresso pode permitir a centralizao dos estoques sem prejuzo dos prazos de entrega. Finalmente, o grau de flexibilidade do processo de fabricao influencia a localizao dos estoques na medida que seja economicamente vivel adiar a execuo de determinadas etapas at a colocao do pedido pelo cliente. Segundo a Council of Logistics Management (1999), a terceirizao como fenmeno amplamente utilizado pelas empresas avana em todo o mundo, no mbito da logstica concentrando-se na sua atividade-fim, procurando produzir um bom produto a preos mdicos e desconhece-la significa relegar a plano secundrio o regime capitalista, o lucro no imoral, a competitividade se apresenta bem acentuada, exigindo-se produto bom e barato. Por outro lado, ela traz economias, alegrando o empresrio que, no escopo de melhorar e expandir sua atividade, gerando mais empregos e colocando, a preos acessveis, bom produto no mercado, onde a disputa se caracteriza pela livre concorrncia, lei implacvel com os empresrios frgeis e desmotivados. Cada empregador, por si, examinar, detidamente, as vantagens e

desvantagens da terceirizao, decidindo da melhor maneira para si. O avano da terceirizao indubitvel e nada o segurar. A tendncia universal ampli-la, sobre todos os aspectos e ns, brasileiros, no podemos ficar inertes e superados.

3.5

VANTAGENS

DESVANTAGENS

DA

TERCEIRIZAO

OU

SUB-

CONTRATAO NA LOGSTICA

A Alestel (2002), considera as seguintes vantagens e desvantagens da Terceirizao ou sub-contratao na logstica: VANTAGENS Eliminao de Custos com:

rea Fsica;

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Investimentos e Manuteno das Instalaes; gua, Energia Eltrica e Telefone; Investimentos em equipamentos e softwares; Manuteno e Calibrao de equipamentos; Substituio ou nivelamento da qualidade de equipamentos; Aquisio, armazenamento e controle de insumos; Problemas com fornecedores diversos; Seleo, Contratao, Treinamento e Demisso de Pessoal; Encargos Trabalhistas; Frias, faltas, doenas e licenas de Pessoal; 13 Salrio, gratificaes e horas extras; Problemas sindicais, negociaes, greves, etc; Problemas judiciais com Pessoal; Administrao burocrtica da atividade; Seguros.

Nos regimes de terceirizao ou sub-contratao, o Cliente paga apenas pela quantidade de servios que solicitou e efetivamente recebeu, com base em um valor contratado ou combinado geralmente inferior ao seu prprio custo.

Conseqentemente, o custo fixo representado pela atividade antes da sua terceirizao ou sub-contratao, que por ser fixo independia do volume de negcios, converte-se em um custo varivel, que passa a acompanhar as reais necessidades desses negcios, ou seja: nenhum volume = nenhum custo X volume = X custo (custo proporcional ao volume)

54

Custos Fixos so os que num determinado perodo tm seu montante fixado no em funo de oscilaes na atividade, j Custos Variveis so os que tm seu valor determinado em funo dessas oscilaes (MARTINS, 2001). Adicionalmente, terceirizaes e sub-contrataes adequadas, proporcionam ao cliente um tempo livre extra para melhor se dedicar s atividades principais de seu negcio e para procurar novas oportunidades.

DESVANTAGENS

Sujeio confiabilidade do terceiro ou sub-contratado, tanto no cumprimento de preos, prazos, qualidade e garantia dos servios prestados, quanto na sua continuidade. Capacidade do terceiro ou sub-contratado em responder aos desafios e garantir ao seu Cliente tranqilidade para assumir novos compromissos.

Como terceirizar ou sub-contratar com segurana: 1) Somente atividades que no envolvam informaes confidenciais e estratgicas sobre o negcio podem ser terceirizadas ou sub-contratadas com segurana. 2) Terceirizar ou sub-contratar apenas atividades acessrias e secundrias tais como: servios puramente burocrticos, contabilidade, montagens, instalaes, testes, reparos, fabricao (desde que no envolva "segredos"), limpeza, segurana, etc. (esta , inclusive, a prtica mais usual dentro de empresas de todos os portes no momento). 3) Selecionar rigorosamente o terceirizado ou sub-contratado, comprovando a sua idoneidade, experincia de mercado e capacidade tcnica. Somente empresas j estabelecidas e com alguns anos de comprovada atuao nessa atividade, podero proporcionar a segurana desejada.

55

CAPTULO IV

TERCEIRIZAO NO AMBIENTE LOGSTICO / UNIDADE DA VW TAUBAT

4.1

CONCEITO LOGSTICO - VOLKSWAGEN DO BRASIL LTDA

Fatores como a globalizao dos mercados de consumo e a importncia crescente do servio ao cliente, esto originando um ambiente de acirrada concorrncia. Neste contexto o gerenciamento logstico eficiente pode trazer diferencial competitivo, a forma de uma posio de superioridade significativa e duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferncia dos clientes, atravs de vantagens de custo e de valor. O Conceito Logstico foi a ferramenta que determinou a base de referncia para considerar as condies ideais de entrega e abastecimento desejados pela unidade da Volkswagen Taubat, com objetivo de racionalizar o uso de embalagens e reduo de inventrio, levando-se em conta as caractersticas das peas e necessidades de outras unidades.

4.2

PROCESSO DE TERCEIRIZAO DA LOGSTICA OPERATIVA: ESTUDO DE CASO

A partir de maro de 2001, a unidade da Volkswagen de Taubat vem desenvolvendo um processo de terceirizao em suas atividades de apoio da Logstica Operativa, que pode ser observado no fluxo operacional logstico, Figura 3.

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F lu x o O p e r a c io n a l L o g s tic o d a V W T a u b a t
A tiv id a d e T e r c e ir iz a d a

P -S r e P rr - S r iie de de no v o s ovos n p odu p rro d u t o s to s

P ro g ra m a de P ro d u o

P la n e ja m e n to L o g s tic o

D is p o s i o de M a te r ia is

L o g s ti ca o p e ra ti va

A tiv id a d e s p r im r ia s

A t iv id a d e s d e a p o io

FIGURA 3 Fluxo Operacional Logstico da VW Taubat Fonte: Adaptada pelo autor Os principais aspectos levantados pela unidade para a contratao do Provedor de Servios Logstico, que foi escolhido aps anlise de viabilidade, podem ser observados na Figura 4.

P r in c ip a is A s p e c t o s p a r a C o n tr a ta o d o P ro v e d o r
O b je tiv o s

V e r s a tilid a d e

P r o d u tiv id a d e

M e lh o r ia d a Q u a lid a d e d o T r a b a lh o

M a n te r o fo c o p r in c ip a l nos N e g c io s d a E m p re s a

R eduo d o s C u s to s L o g s tic o s

M e lh o r T e c n o lo g ia e m L o g s tic a

FIGURA 4 Principais Aspectos para contratao do Provedor Fonte: Adaptada pelo autor

O Provedor de Servios Logstico dever apresentar na execuo de suas atividades, planejamento prevendo melhorias tecnolgicas com custos competitivos

57

para a Volkswagen Taubat, os planos de melhorias sero analisados e se necessrio sero alterados. Os critrios utilizados na escolha do provedor de servios logsticos podem ser observados na Figura 5.

C r it r io s u t i liz a d o s n a e s c o lh a d o it io liz P r o v e d o r L o g s tic o s ic

C u s to da O p e ra o

E x p e r i n c i a s ia a n te r io r e s n a io r e a d e l o g s t ic a lo

C r i t r io s it de E s c o lh a
T e c n o lo g i a

FIGURA 5 Critrios na escolha do Provedor Logstico Fonte: Adaptada pelo autor

Aps a contratao do Provedor Logstico, considerou-se uma previso de produo conforme mostrado na Figura 6, estabelecendo a partir desse ponto, seus compromissos de gerenciamento.

58

P r o d u o d o s m o d e lo s G o l e P a r a ti - 2 0 0 1 /2 0 0 2
P ro d u to s

G o l e P a ra ti

P ro d u o anual

2001 2002

= 2 2 3 .8 8 1 v e c u lo s = 2 5 9 .2 3 9 v e c u lo s (p r e v .)

C a p a c id a d e d e p ro d u o

2 6 0 .4 0 0

v e c u lo s /a n o

FIGURA 6 Produo dos modelos Gol e Parati 2001 - 2002 Fonte: Adaptada pelo autor

4.3

PRINCIPAIS ASPECTOS DO CONTRATO QUE FORAM ABORDADOS

Certificao em Programas de Qualidade: Normas: VDA 6.1 / VDA 6.3,

ISO 9000 (Sistemas de Gesto da Qualidade), ISO 14000 (Sistema de Gesto Ambiental), ou qualquer outra norma de qualidade que a Volkswagen Taubat adotar; VW; Manuteno e investimentos em meios de transporte; Os equipamentos de propriedade do Provedor devero estar em Contrato com no mnimo cinco (5) anos de vigncia; Penalidades por problemas de abastecimento; Investimentos em Hardware e Software, compatvel com os Sistemas da

condies seguras de uso, sujeitos inspeo e rejeio pela Segurana do Trabalho da VW Taubat, bem como todas atividades que oferecerem riscos;

VW Taubat

59

As reas e edificaes da unidade Volkswagen Taubat, utilizadas na

instalao do Provedor e os encargos de organizao e conservao do local sero de responsabilidade da contratada; Os funcionrios do Provedor e todos os seus sub-contratados devero

executar os servios uniformizados, de acordo com as exigncias do trabalho. A padronizao ser estabelecido entre as partes; Por tratar-se de atividades com grande nmero de funcionrios, os

mesmos podero utilizar os refeitrios internos, bem como o transporte externo, mediante pagamento do custo; Os funcionrios devero estar habilitados para o tipo de atividade a ser

executado. As despesas com treinamento ou aperfeioamento de pessoal, correro por conta do Provedor; O Provedor ser responsvel pela integridade do inventrio de

equipamentos, dispositivos e do estoque de peas; O Provedor dar suporte nas atividades em horrios normais de

produo da VWB e sempre que necessrio suprir convocaes extraordinrias conforme jornada de trabalho estabelecida pela Volkswagen Taubat.

Outro fato a considerar foi que estrategicamente as Atividades Primrias continuariam sob controle da VW Taubat, como: Planejamento de Materiais; Processamento de pedidos (disposio de materiais diretos e indiretos); Controle e melhoria de embalagens; Programao de veculos a serem produzidos; Gesto de Estoques; Pr-srie de novos produtos;

60

Auditorias nos processos do Provedor, etc.

As atividades operacionais absorvidas pelo Provedor Logstico, podem ser identificadas a seguir e demonstradas no fluxo da Figura 7: Recebimento / Devoluo de Materiais; Armazenamento Temporrio nos Depsitos; Abastecimento dos Materiais no ponto de uso; Seqenciamento Interno com Transbordo; Manuteno de Veculos Industriais; Administrao de informaes.

F lu x o d a s a tiv id a d e s d a L o g s tic a O p e r a tiv a d a V W T a u b a t T e r c e ir iz a d a p e la e m p r e s a

L in h a d e P ro d u o

A d m in is tr a o d e in fo rm a e s

R e c e b im e n t o s : P o r t a r ia / F s ic o

T ra n s b o rd o d e M a te r ia is
D e p s it o
A b a s te c im e n to

(G a te )
E m b a la g e n s v a z ia s

E m b a rq u e d e e m b a la g e n s

O fic in a d e M a n u te n o

FIGURA 7 Fluxo das atividades da Logstica Operativa da VW Taubat Terceirizada pela empresa Fonte: Adaptada pelo autor

A seguir, descrio das principais atividades absorvidas pelo Provedor Logstico e seus aspectos:

61

Recebimentos: Portaria (Gate) e Fsico

Foto 1 Recebimentos: Portaria (Gate) e Fsico

Recebimento de materiais conforme sistemtica de Planejamento de Materiais, realizando a recepo e descarga de materiais diretos (utilizados no produto final) e indiretos (utilizados pelas reas auxiliares), comprados e consignados, nacionais e importados. Receber Notas Fiscais / determinar prioridades / emitir controle de DATs

(Dispositivo de Acondicionamento e Transporte); Validar as entradas e sadas dos materiais; Receber ou devolver e identificar os materiais com base nas diretrizes

estabelecidas nos procedimentos internos e instruo de trabalho - Sistema de Qualidade Volkswagen; Utilizar teleprocessamento de dados (Sistema Pluma - Sistema

Integrado de Materiais - Manufaturados); Analisar e controlar diariamente as listas crticas para produo nas

prximas 12 e 24 horas, evitando falta ou sobra de materiais, a fim de manter estoques ideais (econmicos e fsicos); internas; Realizar o transbordo de materiais quando necessrio; Utilizar os meios de transportes liberados, respeitando as normas

62

Conferir fisicamente os materiais recebidos e comparar o resultado com

a documentao, quanto ao tipo de material, fragilidade, acabamento, peso, volume, quantidade, etc. Manusear adequadamente, garantir e monitorar a integridade de

embalagens e materiais conforme normas (VDA); Conferir, avaliar e monitorar o tipo de transporte utilizado pelos

fornecedores, conforme diretriz para cada tipo de produto; Efetuar controle de embalagens de acondicionamento recebidas ou

enviadas, com ou sem material, avaliando as condies das embalagens, proteo para peas como separadores, divisrias, tampo contra sujeiras, etc. Controlar o tempo mdio de carregamento/descarregamento,

minimizando o tempo de espera, atravs de processamento em janela de tempo prdefinida.

Depsitos
Controle de materiais entre reas consumidoras e produtoras, garantindo o estoque mnimo necessrio, de forma ordenada evitando movimentaes

desnecessrias. Disponibilizar os materiais em

local definido no depsito conforme Sistema Pluma; Disponibilizar os materiais no

local de uso, conforme necessidade;

Foto 2 - Depsito
depsitos; Obedecer as diretrizes de empilhamento, conforme normas internas; Identificar os materiais em local visvel e de fcil acesso; Avaliar periodicamente as condies dos materiais armazenados nos

63

Analisar

avaliar

periodicamente

as

frequncias

de

entregas

cadastradas nos programas, verificando se esto de acordo com a capacidade de recebimento do depsito e do fluxo de entrada de caminhes.

Abastecimento
Trata-se do fluxo de material entre o fornecedor / depsito e o posto de trabalho, levando em considerao os recursos homem / mquina / material / informaes e layout. A integrao entre o posto de trabalho, a disponibilizao do material e os meios auxiliares de movimentao, visando a quantidade adequada, o tempo definido e ergonomia para o homem. Requisitar no depsito e

enviar ao posto de trabalho, quantidade de material conforme necessidade; Abastecer os materiais no

ponto de uso sem excesso e em locais definidos, conforme sequenciamento do

processo produtivo;

Foto 3 Abastecimento
Utilizar os meios de transportes liberados, racionalizando seu uso e

respeitando as normas internas da VW; Disponibilizar as embalagens no posto de trabalho em condies

adequadas para o consumo e controlar o fluxo e armazenagem de embalagens vazias.

Seqenciamento Interno com Transbordo:

Abastecer sequencialmente os materiais que requerem transbordo de

componentes de uma embalagem de transporte para uma outra de abastecimento de linha, visando assegurar a qualidade do produto, melhorando o manuseio e otimizao

64

da rea no posto de trabalho atravs do fornecimento da quantidade desejada de peas, conforme sequncia de montagem; Fornecer os componentes (Kits) que so necessrios em um ou mais

tactos de montagem em uma embalagem comum, na sequncia de fabricao, respeitando o princpio do conjunto; Disponibilizar vrios componentes necessrios em um posto de

trabalho, em grandes quantidades (parafusos, porcas, grampos), em uma embalagem comum, respeitando o princpio da cesta de artigos.

Manuteno de Veculos Industriais:

Durante o perodo de vigncia do contrato para utilizao dos veculos industriais (empilhadeiras, tratores, rebocadores, etc.), os servios de manuteno da frota devero ser assegurados pelo Provedor. Garantir a disponibilidade mnima necessria de veculos industriais em

condies de uso, dentro dos padres de qualidade e segurana estabelecidos pelas normas internas; Controlar e programar atravs de lista de controle a reviso dos

veculos industriais.

4.4

AVALIAO SISTEMTICA DO PROVEDOR ATRAVS DE AUDITORIAS NOS PROCESSOS

Conceito:
Sistemtica uniforme e centralizada pela VW Taubat para avaliar, classificar e acompanhar o desempenho dos prestadores de servio Logstico atravs de Indicadores de avaliao de desempenho dos provedores.

65

Objetivos:

prestados;

Identificar os pontos fracos na qualidade logstica dos servios

Dar base ao desenvolvimento de planos de melhoria e cronogramas de

ao junto ao provedor; problemas. Permitir o acompanhamento da reao do provedor para a soluo de

As Vantagens Competitivas apresentadas pelo Provedor de Servio Logstico so mostrados na Figura 8.

V a n ta g e n s C o m p e titiv a s a p r e s e n ta d a s p e lo P r o v e d o r
P a r tic ip a o e m o u tra s f b r ic a s E x p e r i n c ia c o m tra b a lh o s d e m e lh o r ia s P r - a tiv id a d e s in o v a e s C a p a c id a d e de execuo

P ro v e d o r L o g s tic o E s c o lh id o

B usca de c o m p e t it iv id a d e

V a n ta g e n s C o m p e titiv a s
FIGURA 8 Vantagens competitivas apresentadas pelo Provedor Logstico
Fonte: Adaptada pelo autor

66

Os impactos observados com a implantao do Provedor Logstico so mostrados na Figura 9:

Im p a c to d a im p la n ta o d o P r o v e d o r L o g s tic o
C u s to L o g s tic o a n te s d a T e r c e ir iz a o
33% do C u s to T o ta l

C u s to L o g s tic o a p s a T e r c e ir iz a o
R eduo de 10%
23% do C u s to T o ta l

M d ia d e 2001

M d ia d e 2002

FIGURA 9 Impacto com a implantao do Provedor Logstico

Fonte: Adaptada pelo autor

Outros impactos decorrentes da introduo do Provedor Logstico so apresentados na Figura 10:

C o m p a r a tiv o P e r fo r m a n c e c o m a T e r c e ir iz a o (2 0 0 1 /2 0 0 2 )
ANTES D E P O IS

Q U A L ID A D E

V D A 6 .3 IS O 9 0 0 1 / 1 4 0 0 0

80%

86%

F ID E L ID A D E

G ra u d e A te n d im e n to a o s p e d id o s d o s c lie n t e s

82%

90%

FIGURA 10 Comparativo de Performance - 2001/2002

Fonte: Adaptada pelo autor

67

CONCLUSO

O parceiro, aps um perodo de adaptao, dever estar plenamente integrado e em condies para conduzir o processo terceirizado, proporcionando resultados de qualidade e eficcia na prestao de servios. A aplicao da tcnica da terceirizao muda a organizao empresarial clssica, passando para uma nova estrutura mais eficaz. Ao invs das empresas progredirem verticalmente, aumentando a sua estrutura, ocorre uma fragmentao desenvolvida no sentido horizontal, com a participao de outras empresas, que em condies de parceria desenvolvem as atividades consideradas acessrios (atividademeio) e o tomador estar focado para as suas atividades essenciais (atividade-fim). Para iniciar qualquer projeto de terceirizao, as empresas precisam mudar o seu comportamento e postura empresarial como tambm a estratgia nas futuras atitudes. Todos precisam estar cientes de que neste cenrio de busca de produtividade e aumento de competio, as margens da indstria e dos revendedores sofrero queda e que o emprego, no setor ser reduzido, mas tambm preciso conscincia de que este momento uma grande chance para superar adversidade. As vantagens de um mercado cativo, hoje, j se sabe, so menores que as desvantagens de manter fbricas velhas, improdutivas, com sub-investimento, entregando a um mercado estagnado modelos obsoletos. H grandes oportunidades de melhoria, atravs da terceirizao, tanto de produtividade como de qualidade. A reorganizao das funes e tarefas, a inovao, no exigem investimento imediato de capital no processo de produo. Preparar para novas mudanas necessrio porque este processo to irreversvel quanto benfico prpria indstria, mas o estgio que j foi conquistado pelas empresas mostra que o processo de aperfeioamento perfeitamente vivel. Haver certamente, muita consolidao de setores. Nos ltimos anos, o nmero de parcerias aumentou muito no pas, no acontecendo por acaso, mas sim como parte de uma reestruturao das empresas brasileiras em diversas reas.

68

As empresas que esto mais avanadas nessa prtica, como a Volkswagen, devem ser os plos desta consolidao. No caso da unidade da Volkswagen Taubat, ficou evidenciado atravs do processo de terceirizao de sua Logstica Operativa, em anlise realizada em 2002 e tendo como base o ano de 2001, ganhos com a reduo de custos no processo produtivo e melhores resultados na qualidade e fidelidade, a saber: O Custo total logstico apresentou um resultado favorvel, uma reduo em torno de 10%. A Qualidade (com base s normas VDA e ISO 9001/14000), que antes era de 80%, apresentou uma melhora significativa passando para 86%. Por fim, a Fidelidade, que medida atravs do grau de atendimento aos pedidos dos clientes internos (suprimento aos processos produtivos da unidade), apresentou um resultado expressivo passando dos 82% para 90%. Quanto a outros ganhos no identificados no trabalho, ficaro abertos para futuras anlises.

69

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Autorizo cpia total ou parcial desta obra, apenas para fins de estudo e pesquisa, sendo expressamente vedado qualquer tipo de reproduo para fins comerciais sem prvia autorizao especfica do autor. Luis Carlos Alvarenga. Taubat, maro/2003.