Balanced Scorecard20054 Rh24

O Balanced Scorecard aplicado rea de Recursos Humanos
Prof. Lus Eduardo de Carvalho Lu
Direitos Reservados Lus Eduardo de Carvalho Inovao e Estratgia luiseducarv@gmail.com
Agenda
Sobre Estratgia e Proposta de Valor Do planejamento estratgico Gesto da Estratgia Os Cinco Princpios de uma Organizao Orientada Estratgia Mapas Estratgicos O RH Scorecard Mapa Estratgico de RH Indicadores Estratgicos Alguns Indicadores do RH Scorecard Definio de Metas Priorizao de Iniciativas Estratgicas O Caso Suzano Petroqumica RH Scorecard Consideraes Finais - o desafio de implementar o Balanced Scorecard
O que estratgia ?
http://www.flickr.com/photos/nickbush/446674083/in/photostream/
Algumas definies possveis para o Conceito
4 Ps e um T
Plano Padro Posio Perspectiva Truque
Fonte: Mintzberg, H., Strategy Bytes Back, Prentice Hall 2005
O que Proposta de Valor?

Proposta de Valor descreve a combinao nica de
produto, preo, servio, relacionamento e imagem que o negcio oferece aos clientes.
A proposta de valor determina a maneira como a organizao se diferenciar
nos segmentos alvo
em relao concorrncia.
Fonte: KC&D
Diferenciando a Proposta de Valor
A Estratgia do Oceano Azul uma maneira distinta de se pensar Estratgia e Inovao, pois prope que ao invs de competir, as empresas deveriam concentrar seus esforos em tornar a concorrncia irrelevante.
http://www.flickr.com/photos/virgilio_fnc/542661469/
Curva de Valor
5 Formula 1 Uma Estrela 4 Duas Estrelas
Intensidade dos Atributos
Servio de Quarto
Restaurante
Recepcionista 24 hs
Limpeza do Quarto
Silncio
Qualidade da Cama
Preo
Atributos de Valor
A curva de valor um diagrama utilizado para representar a proposta de valor de uma empresa, ela apresenta no eixo horizontal os atributos de valor como so percebidos pelos clientes e no eixo vertical a intensidade dos atributos.
7
Eliminar
Dos elementos que nosso setor considera bsicos, quais podem ser eliminados?
Reduzir
Que elementos podem ser reduzidos bem abaixo do padro setorial?
Elevar
Que elementos devem ser elevados bem acima do padro setorial?
Criar
Dos elementos que nosso setor nunca ofereceu, quais podem ser criados?
8
Shigeru Miyamoto product designer do Wii (Nintendo) poca Negcios (Julho 2007)
"Decidimos no competir com a Sony "Decidimos no competir com a Sony e a Microsoft. Em vez disso lutaramos e a Microsoft. Em vez disso lutaramos com a indiferena dos que no tem com a indiferena dos que no tem interesse em videogames." interesse em videogames."
A simplicidade no Joystick
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Curva de Valor - Wii

Alto Playstation
Wii
Baixo
Complexidade Resoluo Nitidez Preo dos Jogos Preo dos Consoles Interati vidade Facilidade de uso do controle Mobili dade
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Evoluo das Aes da Nintendo
12
Exerccio 1
Em grupos de 5 pessoas construa uma curva de valor para a rea de Recursos Humanos:
Construir a curva de valor atual Construir a curva de valor futura
Passo a passo para a construo da curva de valor:

1. 2. 3. 4. 5. 6. Defina quais sero os atributos de valor no mximo 10 Ateno: Os atributos devem ser escritos sob a tica do cliente Em uma escala de 1 a 5 classifique a situao atual de Recursos Humanos para os atributos. Construda a curva atual inicie a reflexo sobre o que seria a curva de valor futura de sua rea: que atributos elevar, reduzir, excluir ou criar. Prepare-se para apresentar Tempo do Exerccio 40 minutos
13
Uma Proposta de Valor Inovadora para Recursos Humanos a Co-criao
14
Historicamente, os negcios tm tratado do projeto, produo e vendas de produtos e servios
Projeto
Produo
Vendas
Clientes Passivos
15
Mas os clientes passivos,
J no so mais os mesmos... E querem poder interferir mais, nos produtos e servios

16
Lego Factory
17
Questo para reflexo: O que seria o modelo LEGO aplicado ao RH de sua empresa ?
18
Camiseteria
19
20
21
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Os Quatro Pilares da Co-criao

Dilogo
Risco
DART
Acesso
Transparncia
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Alguns aprendizados praticando a CoCriao

A liderana da empresa precisa acreditar em Cocriao; Co-criao no apenas uma forma de marketing, uma filosofia; Co-criao baseada em transparncia de informao - a internet e os blogs so uma parte importante disso. No desenvolva produtos portas fechadas;
Fonte: 40 things to know about Co-creation - www.co-creators.co.uk Direitos Reservados Lus Eduardo de Carvalho Inovao e Estratgia luiseducarv@gmail.com
24
Alguns aprendizados praticando a CoCriao

No existe mais ns (empresa) e eles (clientes), torne-se um deles rapidamente; Diga a seus gerentes para no terem medo de perder controle o processo pode ser inspirador; A Co-criao veio para ficar; Quanto maior sua empresa mais difcil ser a Cocriao voc ter um longo caminho pela frente melhor comear logo.
Fonte: 40 things to know about Co-creation - www.co-creators.co.uk Direitos Reservados Lus Eduardo de Carvalho Inovao e Estratgia luiseducarv@gmail.com
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Do Planejamento Estratgico Gesto Estratgica
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Pesquisa Identificou Quatro Barreiras para a Implementao da Estratgia

A Barreira da Viso
Somente 5% dos funcionrios entendem a estratgia
A Barreira das Pessoas

Somente 25% dos gerentes tm incentivos ligados estratgia
9 de 10 empresas falham ao implementar a estratgia
Barreira da Administrao
85% dos executivos gastam menos do que uma hora por ms discutindo a estratgia
60% das organizaes no conectam o oramento estratgia
A Barreira dos Recursos
Fonte: Symnetics Consultoria

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Nossas pesquisas sobre empresas bem sucedidas no Balanced Scorecard revelaram um padro
consistente na consecuo do
foco e do alinhamento estratgico.
Embora cada organizao abordasse o desafio sua prpria maneira, em ritmos e seqncias diferentes, observamos a atuao de cinco princpios comuns, que chamamos de princpios
da organizao focada
na estratgia.
Fonte: Kaplan & Norton (2001) Organizaes Orientadas Estratgia, Ed. Campus - PG. 8
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Traduo da Estratgia
Alinhamento
Os 5 Princpios de Uma Organizao Orientada Estratgia
Mobilizar a Liderana
Estratgia como Tarefa de Todos
Estratgia com um Processo Contnuo
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A Estratgia e o Balanced Scorecard
Misso
Mapa Estratgico : Traduz a Estratgia Estratgia
Viso
Resultados Esperados
Valores
Balanced Scorecard : Indicadores e Foco
30
Evoluo do Balanced Scorecard
1.a Fase Um sistema de medio
31
Evoluo do Balanced Scorecard
2.a Fase Um sistema de Gesto da Estratgia
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Fazendo a Gesto da Estratgia com o Balanced Scorecard Equilibra indicadores financeiros e no financeiros; Equilibra indicadores de curto e longo prazo; Equilibra indicadores de tendncia com indicadores de resultado; Conduz ao foco e ao alinhamento estratgico
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Traduo da Estratgia
Alinhamento
34
Traduo da Estratgia
Indicadores e Metas Mapa Estratgico Projetos Estratgicos
35
Traduo da Estratgia
Mapa Estratgico
Descreve a estratgia da empresa atravs de objetivos nas 4 perspectivas
Tema estratgico Strategic Theme: Eficincia operacional Operating Efficiency

Financial Financeira Profitability Rentabilidade More Mais clientes Customers
O que a estratgia deve alcanar e o que crtico para seu sucesso?
Como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratgia?
O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios
Aes chave para alcanar os objetivos
Fewer Planes Menos avies Customer Cliente Flight Voon Time Is pontual
Lowest Preos mais Prices baixos
Objetivos
Internal Interno Rpida preparao Fast Ground em solo Turnaround Aprendizado Learning Alinhamento Ground Crew do pessoal Alignment de terra
Indicadores
Meta
Iniciativa
Rpida
preparao em solo
Tempo de parada Partida pontual
30 Minutos 90%
Programa de
otimizao da durao do ciclo
Fonte: Gesto da Estratgia Experincias e Lies de Empresas Brasileiras, 2005, Kallas e Coutinho, Pg. 6
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Traduo da Estratgia
Alinhamento
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O Papel da Equipe Executiva

Despertar a organizao para o processo de mudana que est para acontecer e remover os obstculos Formular, consensar e propor uma Estratgia para a organizao Construir o Mapa Estratgico Aprovar a Estratgia junto ao Conselho Desdobrar e negociar as grandes metas da organizao
Lembre-se a organizao tender a rejeitar o projeto

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Traduo da Estratgia
Alinhamento
39
Princpio do Alinhamento
40
Por que desdobrar a estratgia ?
Criar senso de propriedade nos vrios nveis organizacionais; Dar sinergia aos esforos; Aumentar o grau de conhecimento da estratgia
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Desdobrando a Estratgia
Mapa Estratgico Corporativo
Mapa Estratgico reas de Negcio
Mapa Estratgico reas de Apoio (RH, TI, Finanas)
O Princpio do Alinhamento trata, sobretudo, da importncia do desdobramento da estratgia, garantido o foco e a sinergia.
42
Traduo da Estratgia
Alinhamento
43
Transformar a Estratgia em Trabalho de Todos
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No se pode executar o que no se entende
Crie Conscincia Estratgica Alinhe Objetivos Pessoais Alinhe Remunerao
Assegure que cada indivduo tenha compreenso da Estratgia Assegure que cada indivduo saiba onde se encaixa no plano geral de jogo Reforce o comportamento desejado e Aumente o grau de conscincia
2 3
45
Traduo da Estratgia
Alinhamento
46
Princpio Transformar a Estratgia em um Processo Contnuo

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Processo Contnuo
Reunies Estratgicas Vnculo do Processo Oramentrio com a Gesto da Estratgia; Gesto Integrada das Iniciativas Estratgicas
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Monitorando a Estratgia
VD
Acima de 95% De 80 a 95% Abaixo de 80%
Assegurar Valor de Longo Prazo aos Acionistas

VD
VM
AM
VM
VM
Melhorar a Estrutura de Custos
Aumentar Receitas
Financeira
AM
VM
Expandir o Market Share
Melhorar a Imagem de marca
Clientes e Mercados
VD AM
VM VM
Atingir Excelncia Operacional
Incentivar novas demandas atravs do CRM
Crescer significativamente atravs da inovao
Implementar poltica ambiental
Processos Internos
VM
AM
VD
Desenvolver competncias Estratgicas
Construir cultura de aprendizagem organizacional
Aumentar as competncias tecnolgicas
Aprendizado e Crescimento
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A Estratgia como um Processo Contnuo

1
Traduo da Estratgia ESTRATGIA
4
Teste de Hiptese
Aprendizado Estratgico
BALANCED SCORECARD
Metas Desafiadoras Plano para 3 a 5 anos Planos de Aes
Ciclo de Aprendizagem Estratgica
ORAMENTO
2
funding
3 Avaliao da Gesto
PERFORMANCE Input (Recursos) Output (Resultados) Avaliao
Ciclo de Monitoramento
Projetos & Planos de Ao
Fonte: Kaplan e Norton Organizao Focada para a Estratgia-2001
50
Questo para Reflexo

Em quais dos 5 princpios a atuao de Recursos Humanos fundamental ? Qual o seu papel em cada um dos cinco princpios ?
51
Os Componentes de Um Balanced Scorecard
52
Traduo da Estratgia
Indicadores e Metas Mapa Estratgico Projetos Estratgicos
53
Mapas Constroem SENTIDO !
54
As 4 Perspectivas do Balanced Scorecard Mapa da Empresa Financeira Mapa de uma rea de Apoio Clientes
Clientes
Financeira
Processos Internos
Processos Internos
55
Componentes do Mapa Estratgico
Objetivos Estratgicos
Perspectiva Financeira
Perspectiva Clientes
Proposio de Valor
Relaes de Causa-Efeito
Perspectiva de Processos
Perspectiva Aprendizado e Crescimento
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Perspectiva Financeira A Perspectiva do Acionista

Buscar Equilbrio entre o Longo Prazo e o Curto Prazo
Crescimento
CICLO DE VIDA DA INDUSTRIA
Produtividade
Criar Valor Para o

Acionista
Construir o Futuro
Clientes Atuais
Estrutura de Custos
Uso dos Ativos
Flexibilidade
Explicitar os grandes Pilares Estratgicos

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Perspectiva do Cliente
Explicitando a Estratgia Do Negcio
Estratgias nicas requerem diferentes Proposies de Valor:
Existem trs diferentes estratgias focadas no cliente Escolher uma delas para ser excelente e ser suficiente nas outras duas
Excelncia Operacional Preo Qualidade Compra fcil Mc Donald`s
Liderana de Produto Inovao Canibalizao Caracterisiticas Sony
Intimidade Com o Cliente Relacionamento Linha Completa Comportamento Home Depot
Melhor Custo Total

Fonte: Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders, 1995
Melhor Produto
Soluo Total
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A Perspectiva Interna
Selecionando os Processos Chaves
Quais Processos Garantem a Entrega da Proposio de Valor?
Excelncia Operacional
Liderana de Produtos
Intimidade com o Cliente
Suprimentos Gesto de Custos Gesto das Perdas Qualidade Total Logstica Pedidos Perfeitos
Gesto da Inovao (P&D) Gesto da Marca Correo de Problemas Novos Produtos Lanamento Produtos
Clusterizao Gesto de Clientes Comportamento CRM Gesto Linha Produtos
Escolher os processos nos quais preciso ser excelente

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A Perspectiva do Aprendizado & Crescimento

Identificando as Competncias e Tecnologias Crticas
preciso Selecionar as Tecnologias e Competncias que garantam a Excelncia dos Processos Chaves
Tecnologias
Competncias
Cultura
Portflio Tecnologia SistemasTransformadores Sistemas Analiticos Sistemas Transacionais Infraestrutura
CAPITAL HUMANO Conhecimentos Habilidades Atitudes Gesto de Talentos Gesto Conhecimento
Processo Decisrio Trabalho em Equipe Alinhamento Estilo de Liderana Moral Interno Premiao tica e Valores
preciso criar uma Cultura adequada a Proposio de Valor escolhida

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Disponvel em: http://www.novapetroquimica.com.br/navitacontent_/dbfiles/uploads/mapa_estrategico.pdf - 10/7/2008 Direitos Reservados Lus Eduardo de Carvalho Inovao e Estratgia luiseducarv@gmail.com
61
Mapa Estratgico AMANCO - Triple Bottom Line
62
63
Mapa Estratgico Ministrio da Agricultura
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Modelo de um Mapa Estratgico de RH
Fonte: Kaplan & Norton (2006) Alinhamento Utilizando o Balanced Scorecard para Criar Direitos Reservados Lus Eduardo de Carvalho Inovao e Estratgia luiseducarv@gmail.com Sinergias Corporativas, Campus, 2006. Pag. 158
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Criar valor para os acionistas
Perspectiva Financeira Eficcia de RH

Iimpacto sobre os resultados corporativos
Eficincia de RH
Custos dos Servios Disciplina Oramentria
Scorecard de conexo
Parceiros do negcio
Assegurar a prontido do capital humano Ser um assessor confivel
Colaboradores
Promover um ambiente de trabalho positivo Prover servios de qualidade
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Eficincia de RH
Scorecard de conexo
Parceiros do negcio
Colaboradores
Alcanar excelncia nos processos operacionais
Desenvolver parcerias com as unidades de negcio
Prestar apoio estratgico aos negcios
Remunerao e benefcios Gesto de talentos Desenvolvimento de pessoas Comunicao
Gerentes relacionamento Planejamento integrado
Desenvolvimento de competncias Liderana e cultura Gesto do

Perspectiva de Processo Interno
Acordos de servios e feedback dos clientes
desempenho
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Eficincia de RH
Scorecard de conexo
Parceiros do negcio
Colaboradores
Alcanar excelncia nos processos operacionais
Desenvolver parcerias com as unidades de negcio
Prestar apoio estratgico aos negcios
Remunerao e benefcios Gesto de pessoal e de talentos
Gerentes relacionamento Planejamento integrado
Desenvolvimento de competncias Liderana e cultura Perspectiva de Processo Interno
Acordos de servios e Desenvolvimento de pessoas Comunicaes feedback dos clientes Demonstrar valor Gesto do desempenho
Desenvolver competncias estratgicas de RH
Tecnologias Estratgicas para RH
Clima da rea de Recursos Humanos
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
68
Pergunta Problema: Quantos Objetivos Estratgicos deve haver em um Mapa Estratgico ?

69
Respostas
No h resposta certa; Cada organizao vivencia realidades distintas; Kaplan e Norton sugerem que idealmente a quantidade no deve passar de 20 objetivos estratgicos; Com o amadurecimento no uso do BSC h uma tendncia de reduo do nmero de Objetivos Estratgicos.
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Exerccio em Grupo
Divida a folha de papel em 4 partes, da seguinte forma:

Na posio de paisagem, faa 3 linhas horizontais, de forma a dividir a folha em 4 sesses do mesmo tamanho. Escreva, na parte superior esquerda de cada sesso, o nome da perspectiva, de acordo com esta ordem:
Perspectiva financeira. Perspectiva do cliente. Perspectiva dos processos internos. Perspectiva de aprendizado e crescimento.
Uma vez distribudas as etiquetas, o grupo dever desenhar setas, construindo uma rede de causa e efeito que convirjam para o resultado final. Algumas dicas:
Nenhum objetivo dever ficar solto, ou seja, sem causa ou sem efeito, exceto os objetivos das perspectivas de baixo (sem causa) e o ltimo objetivo da perspectiva financeira (sem efeito). possvel ter mais de um objetivo por perspectiva. De um mesmo objetivo podem sair mais de uma seta. Podem chegar mais de uma seta a um mesmo objetivo.
Prepare-se para compartilhar suas concluses e dvidas com a plenria.
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Prestar atendimento rpido
Efetuar venda cruzada de produtos
Assegurar a satisfao do cliente por meio de desempenho superior
Ter excelncia em Tecnologia da Informao
Melhorar a utilizao dos ativos
Desenvolver habilidades estratgicas
Aumentar a confiana dos clientes
Aumentar receitas
Conhecer os segmentos de clientes
Melhorar os lucros
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Indicadores: Poucos e Vitais
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Indicadores Estratgicos
Misso Viso e Valores Objetivos Estratgicos Estrat
Estratgia
So indicadores que fornecem informaes sobre o alcance dos objetivos estratgicos
Indicadores estratgicos Indicadores estratgicos Indicadores estratgicos
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Regras Bsicas Para a Definio de Indicadores Estratgicos
O Indicador deve ser claro, especfico e mensurvel. O custo de identificar e monitorar o indicador no pode ser maior que o valor adicionado pelo mesmo.
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Alguns Indicadores Presentes no RH Scorecard

Financeira:
Custo da rea Orado x Realizado Custo de RH por empregado
Cliente:
Pesquisa de Satisfao dos Funcionrios Pesquisa de Satisfao de Gestores
Processos Internos:
Prontido do Capital Humano % de Planos de Ao de Melhoria do Clima Implementados Rotatividade de funcionrios
Aprendizado e Crescimento:
Prontido das Competncias de RH Clima de RH % de Conhecimento da Estratgia de RH
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Pergunta Problema: Quantos Indicadores Estratgicos deve haver em um BSC ?

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Metas
Meta o valor que se quer atingir para o indicador em um determinado instante t no futuro.
VALOR A SER ATINGIDO
=
QUANDO? (INSTANTE = t)
META
Atravs da metas, a organizao comunica aos funcionrios a velocidade de implementao da estratgia para alcanar a viso de futuro.
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Uma forma diferente de pensar as metas
Saltos
Melhoria Contnua
Uma diferena significativa na forma de definir metas proposta pelo BSC definir metas com nfase no longo prazo, imaginando o nvel de desempenho a ser atingido e ento definindo o que necessrio atingir nos estgios intermedirios
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Quais as principais dificuldades na definio das metas ?
80
Algumas das Dificuldades...

Foco no curto prazo; Costuma ser um exerccio de minimizao por um lado e de maximizao por outro; nfase excessiva nas discusses das metas financeiras e discusso insuficiente para as demais metas ;
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Iniciativas Estratgicas
Uma iniciativa estratgica um projeto que tem por objetivo possibilitar organizao alcanar a meta proposta para o indicador estratgico no Objetivo Estratgico longo prazo.
Lanar constantemente novos produtos Nmero de Novos Produtos Lanados 20 15 10
Iniciativa Estratgica Indicador e Metas de Longo Prazo
Projeto de redesenho dos processos de desenvolvimento de novos produtos
Ano 1
Ano 2
Ano 3
82
Quais as Principais dificuldades na definio das iniciativas estratgicas ?
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Algumas das dificuldades com as iniciativas...

Compreender que iniciativa tem comeo, meio e fim e diferente de um processo que constante; Compreender que a iniciativa estratgica um dos poucos projetos que vo ser essenciais para o alcance da estratgia; Conseguir manter o nmero de iniciativas estratgicas entre 15 e 20
84
Gesto Estratgica de Pessoas

Caso Gentilmente Cedido por Joo Brillo Gerente de Recursos Humanos responsvel pelo projeto Outubro de 2004 Contato: joao.brillo@gmail.com 85
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Focos para a Gesto de Pessoas

Focos para a Gesto de Pessoas Papel do RH
1 2
Agregao de Valor Superior
3 4 5 6 7
Qualificao da Estratgia Focalizao da Estrutura Comunicao Formal Comunicao Informal-rituais Gesto das Mudanas Perfil scio-cultural
Articulador dos Projetos de Transformao Competitiva
Management Coaching Fruns de Sinergia Desenvolvimento de Competncias

Interventor na Produo de Resultados
Ttica de Atuao
8 9
10 Polticas Estratgicas de Pessoas 11 Recrutamento e Seleo
Operao Contnua
12 Cargos e Salrios 13 Pagamento 14 Avaliao de Desempenho 15 Clima Organizacional
Mantenedor de Processos Estveis
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Insumos para construo do Mapa Estratgico e Proposta de Indicadores

Focos para a Gesto de Pessoas 1 2 3 4 5 6 7 Papel do RH
Qualificao da Estratgia Focalizao da Estrutura Comunicao Formal Comunicao Informal-rituais Gesto das Mudanas Perfil scio-cultural Management Coaching Fruns de Sinergia Desenvolvimento de Competncias Polticas Estratgicas de Pessoas
Articulador dos Projetos de Transformao Competitiva Interventor na Produo de Resultados
Ttica de Atuao
8 9 10 11
Recrutamento e Seleo Cargos e Salrios Pagamento Avaliao de Desempenho Clima Organizacional
Operao Contnua
12 13 14 15
+
SER A EMPRESA MAIS BEM SUCEDIDA NO MERCADO DE POLIPROPILENO DA AMRIC DO SUL A
CRESCIMENTO
RENTABILIDADE
Gerar valor ao acionista
SUSTENTABILIDADE
CRE SCIMENTO
RENTABILIDADE
Gerar valor ao acionista
SUSTENTABILIDADE
Maximizar margens (spread)
Ter custos competitivos
Maximizar margens
Ser lder em custos
Ampliar participao de mercado de PP e Compostos
Desenvolver lealdade dos consumidores com foco nos clientes estratgicos Intimidade com o cliente Diferenciais: Relacionamento/confiabilidade Inovao a servio do cliente Agilidade e flexibilidade no desen volvimento de solues Bsico: Preo competitivo Qualidade Performance
Aumentar o reconhecimento scio ambiental
Perspectiva Mercado
+
Entrevistas Individuais com Management Team
Liderar o segmento de compostos com foco no mercado de alto valor agregado
Tornar-se a melhor opo em compostos para clientes estratgicos Intimidade com o cliente Diferenciais: Relacionamento/Parceria Agilidade/Flexibilidade no desenvolvimento de novos produtos Bsico: Qualidade Confiabilidade
Estabelecer um forte reconhecimento scio-ambiental
Perspectiva M ercado
G esto do Crescimento Buscar oportunidades de crescimento Perspectiva de Processos Internos
Solues em Polipropileno Desenvolver solues de logstica, financeiras e fiscais Ter agilidade e flexibilidade no desenvolvimento de novos produtos e aplicaes
Excelncia O peracional G arantir a eficincia dos processos produtivos

Custos de fabricao Qualidade Confiabilidade SSCA Relacionamento com fornecedores
Responsabilidade Social Ter aes focadas de responsabilidade social
Gesto do Crescimento Incrementar significativamente a capacidade prpria de produo Perspectiva de Processos Internos
Gesto de Clientes Fortalecer a presena nos clientes estratgicos atravs da participao em novos projetos Ter agilidade e flexibilidade no desenvolvimento de novos produtos Alcanar excelncia na resoluo de problemas
Excelncia Operacional A tingir excelncia nos processos produtivos

Qualidade Confiabilidade Terceiros
Responsabilidade Social Ter aes focadas de responsabilidade social para as plantas de compostos
Inves timento social privado M eioam biente Pessoas(Minorias)
Garantir acesso a matria prima Buscar estrutura de capital ideal para suportar o crescimento
Estreitar relacionamento com clientes com foco nos clientes estratgicos
Estar sempre a frente em termos de tecnologia
Atravs de terceiros, garantir a expanso produtiva
Gerir estoques com excelncia
Assegurar eficcia na gesto de investimentos
Desenvolver organizao para gesto estratgica
Aprimorar competncias tcnicas e gerenciais para solues em PP e excelncia operacional
Reforar esprito participativo, questionador e empreendedor
Incentivar participao em projetos scioambientais
Aprimorar a abrangncia das competncias para a planta de Pinda
Ter pessoas capacitadas em Pesquisa & Desenvolvimento
Desenvolver a capacidade tcnica e mercadolgica da equipe comercial
Incentivar a participao em projetos scioambientais
verso 2.0
verso 5.0
Mapa e Indicadores Corporativo
Mapa e Indicadores Estratgicos de RH 88
Perspectivas Utilizadas no Mapa Estratgico

Perspectiva Do Negcio
Perspectiva de Processos Internos
89
SER A EMPRESA MAIS BEM SUCEDIDA NO MERCADO DE POLIPROPILENO DA AMRICA DO SUL
Ser percebido como parceiro estratgico do Negcio - Eficincia Interna da rea de Recursos Humanos
Perspectiva de Proc Internos
90
SER A EMPRESA MAIS BEM SUCEDIDA NO MERCADO DE POLIPROPILENO DA AMRICA DO SUL Ser percebido como parceiro estratgico do Negcio
Garantir alinhamento do desenvolvimento das pessoas gesto estratgica
- ndice de atendimento das competncias tcnicas e gerenciais
91
Transformao Competitiva
Gerao de Resultados
Estabilidade de Processos
92
Assegurar eficcia da comunicao formal e informal - Resultado da pesquisa Rumos (comunicao)
Management Coaching Fruns de Sinergia Desenvolvimento de Competncias Polticas Estratgicas de Pessoas Recrutamento e Seleo Cargos e Salrios Pagamento Avaliao de Desempenho
Clima Organizacional
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Transformao Competitiva Assegurar eficcia da comunicao formal e informal

Atuar junto aos Gestores para a adequao da estrutura estratgia - Nmero de reunies de coaching
Management Coaching Fruns de Sinergia Desenvolvimento de Competncias Polticas Estratgicas de Pessoas Recrutamento e Seleo Cargos e Salrios Pagamento Avaliao de Desempenho
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Gerao de Resultados
Desenvolver competncias estratgicas
Atuar junto aos Gestores para a adequao da estrutura estratgia

Gesto das Mudanas
Inteligncia Emocional Viso Sistmica do Futuro da rea Management Coaching Orientao a Resultado Fruns de Orientao ao Desenvolvimento de Pessoas Sinergia Desenvolvimento de Competncias Auto-Desenvolvimento Esprito Participativo, Questionador e Empreendedor
Qualificao da Estratgia Focalizao da Estrutura Comunicao Formal - Cumprimento do Plano de Treinamento Comunicao Informal-rituais em Competncias Estratgicas - Investimento em T&D por remunerao Gesto das Mudanas anual Perfil scio-cultural
Polticas Estratgicas de Pessoas Recrutamento e Seleo Cargos e Salrios Pagamento Avaliao de Desempenho
95
Desenvolver lderes para a gesto de pessoas Perspectiva Inteligncia Emocional de Proc - Resultado da pesquisa Rumos Viso Sistmica do Futuro da rea Internos Management Coaching Orientao a Resultado (relao entre superiores e Orientao ao Desenvolvimento de Pessoas subordinados) Fruns de Sinergia Auto-Desenvolvimento - Empreendedor Atuar junto aos Esprito Participativo, Questionador endice de atendimento da competncia Gestores para a Desenvolvimento de Competncias Orientao para o Desenvolvimento de adequao da Pessoas estrutura
Qualificao da Estratgia Focalizao da Estrutura Transformao Gerao de Resultados Comunicao Formal Competitiva Comunicao Informal-rituais Assegurar eficcia Desenvolver da comunicao Gesto das Mudanas competncias formal e informal estratgicas Perfil scio-cultural
Polticas Estratgicas de Pessoas estratgia

Gesto das Mudanas
Recrutamento e Seleo Cargos e Salrios Pagamento Avaliao de Desempenho

96
SER A EMPRESA MAIS BEM SUCEDIDA NO MERCADO DE POLIPROPILENO DA AMRICA DO SUL
das pessoas gesto estratgica
Qualificao da Estratgia Ser percebido como Focalizao da Estrutura parceiro estratgico do Negcio Comunicao Formal Comunicao Informal-rituais Gesto das Mudanas Garantir alinhamento do desenvolvimento Perfil scio-cultural Management Coaching Fruns de Sinergia

Gerao de Resultados
Desenvolvimento de Competncias Polticas Estratgicas de Pessoas

Desenvolver lderes para a gesto de Recrutamento pessoas
e Seleo

Gesto das Mudanas
Inteligncia Emocional Viso Sistmica do Futuro da rea Orientao a Resultado Orientao ao Desenvolvimento de Pessoas Auto-Desenvolvimento Esprito Participativo, Questionador e Empreendedor
Cargos e Salrios Pagamento Avaliao de Desempenho Clima Organizacional
Garantir eficcia do gerenciamento do desempenho (GD)
- Cumprimento do plano de elaborao e implementao do GD - Eficcia dos treinamentos realizados (GD)
97

Garantir alinhamento do Qualificao da Estratgia desenvolvimento das pessoas Focalizao da Estrutura gesto estratgica
Comunicao Formal Comunicao Informal-rituais Gesto das Mudanas Gerao de Resultados Perfil scio-cultural
Desenvolver competncias Management estratgicas Desenvolver lderes para a gesto Coaching pessoas de
Fruns de Sinergia Inteligncia Emocional

Viso Sistmica do Futuro da rea Desenvolvimento de Competncias Orientao a Resultado Auto-Desenvolvimento Polticas Estratgicas de Pessoas Esprito Participativo, Questionador e Empreendedor Orientao ao Desenvolvimento de Pessoas
Garantir a excelncia na operao contnua de RH Recrutamento e Seleo Cargos e Salrios Pagamento Clima Organizacional Relaes do Trabalho Benefcios - Resultado global da pesquisa Rumos - Cumprimento dos planos de ao da eficincia interna - Custo mensal das atividades de RH (orado x realizado) 98

Gesto das Mudanas
Recrutamento e Seleo Garantir eficcia do Cargos e Salrios desempenho (GD) Pagamento Avaliao de Desempenho Clima Organizacional
gerenciamento do

Gerao de Resultados
Estabilidade de Processos Desenvolver lderes para a gesto de pessoas Garantir a excelncia na operao contnua de RH
Recrutamento e Seleo Cargos e Salrios Pagamento Clima Organizacional Relaes do Trabalho Benefcios

Gesto das Mudanas
Aprimorar as competncias da equipe de RH para o alcance da estratgia
- ndice de atendimento das competncias de RH
99

Gerao de Resultados

Gesto das Mudanas
Atuar na busca de melhores prticas de RH
- Cumprimento do plano de desenvolvimento da equipe de RH
100

Gerao de Resultados

Gesto das Mudanas
- ndice de participao dos funcionrios RH em aes scioambientais Incentivar participao em projetos scioambientais
101
Focos para a Gesto de Pessoas
Papel do RH
1 2
3 4 5 6 7
Articulador dos Projetos de Transformao Competitiva Interventor na Produo de Resultados
Management Coaching Fruns de Sinergia Desenvolvimento de Competncias
Ttica de Atuao
8 9
10 Polticas Estratgicas de Pessoas 11 Recrutamento e Seleo
Operao Contnua
12 Cargos e Salrios 13 Pagamento 14 Avaliao de Desempenho 15 Clima Organizacional
102
- Eficincia Interna da rea de Recursos Humanos
- ndice de atendimento das competncias tcnicas e gerenciais
Gerao de Resultados
8
- Cumprimento do Plano de Treinamento em Competncias Estratgicas - Investimento em T&D por remunerao anual
Assegurar eficcia da comunicao formal e informal

Perspectiva de Proc Internos Resultado da pesquisa Rumos (comunicao)
7
Desenvolver lderes para a gesto de pessoas
10 11 12 13 14 15
Garantir a excelncia na operao contnua de RH
7 10
- Resultado da pesquisa Rumos (relao entre superiores e subordinados) - ndice de atendimento das competncias Orientao para o Desenvolvimento de Pessoas
Resultado global da pesquisa Recrutamento e Seleo Rumos Cargos e Salrios - Cumprimento dos planos de Pagamento ao da eficincia interna Clima Organizacional - Custo mensal das atividades de Relaes do Trabalho RH (orado x realizado)
Benefcios
9 12 14

- Cumprimento do plano de elaborao e implementao do GD - Eficcia dos treinamentos realizados (GD) - Cumprimento do plano de desenvolvimento da equipe de RH - ndice de participao dos funcionrios RH em aes scioambientais
- Gesto das Mudanas de coaching Nmero de reunies
- ndice de atendimento das competncias de RH
103
104
Exerccio
Para o mapa estratgico a seguir, realize as seguintes atividades:
Exercite a leitura do Mapa Estratgico com os dados de desempenho e faa seu diagnstico; Sugira aes a serem tomadas pelo gestor de RH dessa empresa.
105
Dados de Desempenho Estratgico Fictcios

Ser reconhecido como parceiro estratgico do Negcio
AM
VD
Acima de 95% De 80 a 95% Abaixo de 80%
AM
VM
AM
Promover bom clima organizacional
VM
Gerao de Resultados
VD
VM
VD
Assegurar eficcia da comunicao formal e informal

Desenvolver lderes para a gesto de pessoas
Garantir a excelncia na operao contnua de RH
VM
VD
Garantir o cumprimento das polticas estratgicas
Desenvolver gesto estratgica para a equipe de Recursos Humanos
VM
VM
AM
Componentes Para a Gesto da Estratgia
Processo de Gesto de Desempenho
Ciclo de Gesto da Performance Contnuo e Consistente
Infra-Estrutura para a Gesto de Desempenho
Cultura de Gesto de Desempenho
Tecnologia
Cultura baseada em responsabilizao pelo desempenho
Discusso e Troca de Idias

Perguntas e dvidas
108
Bibliografia sobre Balanced Scorecard
Kaplan & Norton (1997) - A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Campus, 1997. Kaplan & Norton (2001) Organizao Orientada para a Estratgia, Campus, 2001. Kaplan & Norton (2004) Mapas Estratgicos, Campus, 2004. Kaplan & Norton (2006) Alinhamento Utilizando o Balanced Scorecard para Criar Sinergias Corporativas, Campus, 2006. Ulrich, D. - Gesto Estratgica de Pessoas com o Scorecard - Interligando pessoas, estratgia e pessoas, Campus Carvalho L. E. 2006, O Balanced Scorecard Como Instrumento de Aprendizagem Estratgica, Dissertao de Mestrado, PUC-SP (disponvel on line em http://luiseduardocarvalho.blogspot.com/2008/04/balanced-scorecard-e-aprendizagem.html)
109
Muito Obrigado!
Lus Eduardo de Carvalho Fone: (11) 7692-5023 E-mail: luiseducarv@gmail.com Blog Inovao e Estratgia: http://www.luiseduardocarvalho.blogspot.com
110

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O Balanced Scorecard aplicado rea de Recursos Humanos

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Algumas definies possveis para o Conceito

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O que Proposta de Valor?

A proposta de valor determina a maneira como a organizao se diferenciar

nos segmentos alvo

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Intensidade dos Atributos

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Que elementos podem ser reduzidos bem abaixo do padro setorial?

Que elementos devem ser elevados bem acima do padro setorial?

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Evoluo das Aes da Nintendo

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Passo a passo para a construo da curva de valor:

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Uma Proposta de Valor Inovadora para Recursos Humanos a Co-criao

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Historicamente, os negcios tm tratado do projeto, produo e vendas de produtos e servios

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Mas os clientes passivos,

J no so mais os mesmos... E querem poder interferir mais, nos produtos e servios

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