O CLIMA ORGANIZACIONAL E OS IMPACTOS NOS RESULTADOS

Genilda Gomes Andr1 Prof Msc. Elizabeth Zanetti2

RESUMO fato que o Clima Organizacional influencia diretamente nos resultados das organizaes. Quando a empresa trabalha para gerar um ambiente de tranqilidade, confiana e satisfao para o colaborador, logo se percebe os benefcios desta aplicao. Invocamos ento neste artigo, atravs de pesquisas bibliogrficas, o modelo da direo por valores enquanto proposta que, poder contribuir para uma reflexo compartilhada, de modo especial tendo em conta a melhoria contnua do ambiente de trabalho atravs de prticas, polticas, estrutura, processos e sistemas, sendo estes os direcionamentos a serem seguidos por este trabalho, visando realar a relevncia da avaliao do Clima Organizacional para atender s expectativas da empresa e dos funcionrios. O que mostram s anlises, que a existncia de polticas e costumes que permitam aos profissionais alcanarem a possibilidade de atingir seus objetivos e anseios individuais dentro da organizao acaba trazendo satisfao pelo trabalho que executam, orgulho pela empresa onde trabalham, com evidentes reflexos na formao e manuteno de um bom ambiente organizacional. Palavras-chave: Organizacional. Satisfao. Clima Organizacional. Avaliao do Clima

Administradora de Empresa; Ps-Graduanda MBA em Gesto de Recursos Humanos na FATEC INTERNACIONAL. 2 Mestre em Engenharia da Produo UFSC - 2001.,Especialista em Psicologia de RH-UNICAMP1990,Bacharel em Administrao de Empresas FESP - 1979. REA DE ATUAO. PsGraduao, Graduao, Tcnico, Consultoria e Treinamento Empresarial, Especialista/EAD.

Introduo

A exigncia de adaptao e as constantes mudanas envolvem o ambiente corporativo, fazem com que as organizaes freqentemente tentem identificar modelos e prticas para enfrentar os desafios, mensurando aes atravs de procedimentos que possam respaldar ao mximo sua atuao, onde o fator humano o diferencial, influenciando a motivao, o desempenho humano e a satisfao no trabalho. neste cenrio, que o estudo do Clima Organizacional entra como parte decisiva, e nesta temtica que veremos a possibilidade de conciliar a exigncia crescente por retornos financeiros e um ambiente de trabalho feliz. Sabemos que, se as empresas no investirem na satisfao dos seus funcionrios estaro comprometendo o objetivo principal para a qual elas existem que a lucratividade, fazendo com que estes no consigam alcanar as metas e os objetivos, deixando de lograr o sucesso e os resultados satisfatrios to almejados pela organizao, e tendendo ao fracasso. Segundo Chiavenato (1998, p. 87) Clima Organizacional o ambiente psicolgico e social que existe em uma organizao e que condiciona o comportamento dos seus membros.

Clima organizacional pode ser definido tambm como um conjunto de variveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfao e bem-estar dos colaboradores. Para atingir bons resultados, necessrio conciliar os interesses complementares da empresa que so eficincia, produtividade, lucro e continuidade no negcio com os interesses individuais de seus colaboradores de realizao pessoal, possibilidade de desenvolvimento,

participao, aceitao e bem-estar pessoal. Este artigo objetiva caracterizar a relao entre o Clima Organizacional e os impactos nos resultados das empresas. Neste contexto, o artigo estrutura-se primeiramente numa reviso terica, atravs de fontes secundrias sobre identificao da cultura organizacional, avaliao do Clima Organizacional, dando seqncia a uma leitura em revises bibliogrficas sobre os principais fatores que

envolvem o Clima Organizacional, prentendendo avaliar o quanto o Clima Organizacional influncia nos resultados.

1 Identificao da Cultura Organizacional

A cultura organizacional compreende um conjunto de elementos do ambiente de trabalho, percebidos pelos empregados, constituindo-se numa das foras importantes que influenciam o comportamento. Ela construda ao longo do tempo e passa a impregnar todas as prticas, constituindo um complexo de pensamentos e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e modos de agir. Compreende alm das normas formais, tambm o conjunto de regras no escritas que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organizao, por este motivo, o processo de mudana muito difcil, exigindo cuidado e tempo. A cultura da organizao envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo essencial organizao. Uma empresa costuma selecionar pessoas que possuam padres iguais ou parecidos com os da empresa, que compartilhem dos mesmos pensamentos, crenas e valores. Por isso que encontramos pessoas que consideramos to parecidas com a empresa em que trabalham. Os funcionrios aprendem a cultura organizacional atravs de vrias formas, como histrias, rituais, smbolos materiais e linguagem. Histrias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranas, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocao de funcionrios. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimao das prticas atuais. Rituais e Cerimnias: So seqncias repetitivas de atividades que expressam e reforam os valores principais da organizao. As cerimnias de fim de ano e as comemoraes do aniversrio da organizao so rituais que renem e aproximam a totalidade dos funcionrios para motivar e reforar aspectos da cultura da organizao, bem como reduzir os conflitos.

Smbolos Materiais: A arquitetura do edifcio, as salas e mesas, o tamanho e arranjo fsico dos escritrios constituem smbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciao entre as pessoas e o tipo de comportamento (como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou esprito democrtico, estilo participativo ou

individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organizao. Os smbolos materiais constituem a comunicao no verbal. Linguagem: Muitas organizaes e mesmo unidades dentro das organizaes utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou sub-cultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitao da cultura e ajuda preserv-la. As organizaes desenvolvem termos singulares para descrever

equipamentos, escritrios, pessoas - chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Tambm maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional. A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitao implcita pelos seus membros. Ela tambm reforada pelo prprio processo de seleo, que elimina as pessoas com caractersticas que diferem excessivamente dos padres

estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.

2 Avaliao do Clima Organizacional

O conhecimento do clima organizacional um importante termmetro para a proposio e conduo de aes de mudanas, pois possuir tais informaes permite organizao reavaliar, planejar e desenvolver relaes de trabalho produtivas e pr-ativas de seus colaboradores. Inicialmente necessrio o levantamento que identifica o clima, o ambiente e as condies de relacionamento colaborador/empresa ajudando os gestores a obterem respostas precisas sobre a opinio dos colaboradores. necessria a utilizao de metodologia objetiva e segura, isenta de comprometimento com a situao atual, em busca de dados reais. Os mtodos mais utilizados so as entrevistas e os questionrios, coletando-se a percepo dos funcionrios (superiores e subordinados) em relao s variveis que

compem o clima organizacional. Quando a pesquisa de clima bem realizada com continuidade, h melhoria do ambiente de trabalho, possibilitando que os funcionrios se sintam melhor, mais motivados e mais envolvidos. Com ela se vem as fraquezas de uma gesto deficiente, apontando os pontos a serem melhorados e os pontos fortes de uma gesto competente. Deve ser vista como instrumento para auxiliar na gesto.
Para Silva (2003, p. 131), a avaliao do clima organizacional um importante instrumento de levantamento de opinies e percepes, do qual os dirigentes podem se valer para tentar conhecer e entender melhor o comportamento dos funcionrios dentro das organizaes.

Diversos fatores organizacionais podem ser estudados para anlise do clima em uma organizao, a avaliao do ambiente de trabalho e as variveis que o influenciam, positiva ou negativamente, alm da satisfao dos colaboradores da organizao em relao a diversos fatores, como comunicao, liderana, motivao, relacionamento interpessoal, Qualidade de Vida no Trabalho e outros, possibilitando a resoluo dos problemas identificados.

2 Principais fatores que envolvem o Clima Organizacional

2.1 Comunicao

A comunicao livremente empregada por toda a sociedade e nas organizaes, principalmente em organizaes que pretendam alcanar o processo decisrio com mais rapidez. Moritz e Pereira (2006) afirmam que por meio da comunicao, as organizaes trocam informaes, constroem informaes, coordenam atividades, exercem influncias uns sobre os outros e socializam-se. Um bom sistema de comunicao dentro da organizao, que inclui clareza, rpidez e agilidade far com que os funcionrios exeram suas atividades de modo mais eficiente e satisfatrio, garantindo que haja um fluxo de interao atravs do repasse de informaes.

Para a Teoria das Relaes Humanas, a comunicao importante no relacionamento entre as pessoas e nas informaes aos participantes das razes das orientaes tomadas. Os subordinados devem receber um fluxo de comunicao capaz de suprir-lhes as necessidades de componentes participativos. Por outro lado, os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicaes capaz de lhes fornecer uma idia adequada do que est acontecendo. A comunicao em duas vias (descendente e ascendente) importante, pois: A pessoa trabalha melhor quando conhece os padres do seu trabalho; A organizao opera mais eficientemente quando a pessoa e seu chefe tm um entendimento comum das suas responsabilidades e padres de desempenho que a empresa espera obter deles; Cada pessoa pode ser auxiliada a dar a mxima contribuio organizao e a utilizar ao mximo as suas habilidades e capacidades.

Ao enfatizar a criao de grupos e no o comportamento individual, a Teoria das Relaes Humanas trata a comunicao como fenmeno social.

2.2 Liderana

Este fator visa identificar o relacionamento existente entre o gerente e a sua equipe de trabalho. A importncia do lder na formao e desenvolvimento da equipe e na transformao do ambiente organizacional, atravs da motivao e com a liderana bem desenvolvida, consegue transformar o clima organizacional, deixando o ambiente mais produtivo, prezando pela satisfao dos seus liderados,

transformando o seu jeito de liderar em uma liderana do servir, fazendo com que seus subordinados estejam comprometidos com as metas e os objetivos logrando sucesso e resultados satisfatrios para a organizao. Quando se analisa o comportamento do lder, analisa-se seu estilo de liderana e o conseqente impacto nos resultados. O estilo do lder desperta satisfao nas pessoas, nveis maiores ou menores de desempenho, e mudana, o que no significa necessariamente, incompatibilidade com os valores maiores da organizao. A eficincia das organizaes depende da existncia de liderana em todos os nveis. Desta forma, os lderes que sejam mais talentosos e inspiradores no

conseguem obter um time vencedor se no tiver bons lderes intermedirios e com estilos adequados s demandas das equipes. Os lderes so as peas fundamentais para disseminar atitudes e comportamentos, eles so os principais multiplicadores da cultura da empresa por meio de suas aes e decises. Lderes devem agir com comprometimento e confiana para conseguir despertar seus seguidores.
COVEY (2003) esclarece: Quando o lder ntegro sua liderana mais bem aceita, pois seus princpios no mudam independente das condies e circunstncias externas. Este orientado por informaes precisas, tem uma viso equilibrada dos fatos levando em conta valores de curto e longo prazo, visa engrandecer os outros interpretam as experincias da vida como oportunidades para aprender e ensinar, alm de estimular nveis de interdependncia.

Hoje, para alavancar a fora competitiva de uma organizao, preciso obter mais com menos recursos alocados. Sobretudo, preciso ter grande capacidade de resposta, flexibilidade e agilidade, atravs da competncia em gerenciar pessoas em direo vantagem competitiva, capacitando o negcio para a contnua adaptao s necessidades mutantes dos clientes.

2.3 Motivao

No possvel manter um grupo motivado durante todo o tempo, as dificuldades rotineiras alteram o humor das pessoas afetando seu estado de motivao. As empresas no necessitam assumir uma postura paternalista e sim, oferecer uma contrapartida em funo da produtividade, comprometimento e envolvimento do grupo em torno dos objetivos da organizao, apresentando claramente a importncia que cada um tem dentro da empresa, desde os processos mais simples at os mais complexos.
A motivao acontece a partir da necessidade, ela impulsiona o indivduo a um objetivo, ento ele est motivado a alcanar esse objetivo e persiste nisso. Embora algumas atividades humanas aconteam sem motivao, praticamente quase todos os comportamentos conscientes so motivados ou possuem uma causa (NEWSTROM & DAVIS, 1998:46).

Os fatores considerados bsicos pelas pessoas como segurana, higiene, transporte, refeio e assistncia mdica devem existir como benefcios oferecidos pela empresa, pois sem isso os talentos iro logo de inicio fazer opo por outras organizaes que os possuam. O clima organizacional reflete, tambm, a capacidade da empresa para atrair e reter colaboradores competentes que contribuam com os resultados desejados (Campello & Oliveira, 2004).

Um bom pacote de benefcios motiva a maioria das pessoas. No guia da revista Exame das cinqenta melhores empresas para se trabalhar (eleitas pelos prprios funcionrios) verificamos que as empresas eleitas tm pacotes muito bons de benefcios aos trabalhadores. Para uma pessoa se motivar, primeiro ela tem que gostar de onde trabalha. A relao com o chefe muito importante para isso, pois o chefe a primeira referncia dele sobre a empresa. Ter um timo ambiente de trabalho tambm um fator importante, para que o colaborador esteja satisfeito.

2.3.1 Teoria da Satisfao das Necessidades

Entende-se que a motivao o resultado dos estmulos que agem com fora sobre os indivduos, levando-os a ao. Para que haja ao ou reao preciso que um estmulo seja colocado em prtica, seja decorrente de coisa externa ou proveniente do prprio organismo. Esta teoria nos d idia de um ciclo, o Ciclo Motivacional. O psiclogo Abraham Maslow formulou a hiptese de que em cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades. medida que cada necessidade fica substancialmente satisfeita, uma pessoa sobe um degrau para a necessidade insatisfeita seguinte. A teoria afirma que uma necessidade

substancialmente satisfeita deixa de motivar. A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes teorias de motivao. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos.

Essa hierarquia composta das necessidades fisiolgicas, de segurana, social, estima e auto-realizao.

Hierarquia das Necessidades

Auto-realizao: o impulso de alcanar aquilo que se capaz de alcanar. Incluem-se crescimento, realizao do prprio potencial e auto-satisfao.

Estima: Esto inclusos fatores internos de estima, tais como auto-respeito, autonomia e realizao; e fatores externos, tais como status, ateno recebida e reconhecimento.

Social: Esto inclusas afeio, sensao de pertencer, aceitao e amizade. Segurana: Segurana social e proteo contra danos fsicos e emocionais. Fisiolgicas: Incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais. Maslow separou as cinco necessidades em dois nveis: superior e inferior. As

necessidades fisiolgicas, de segurana e o social foram descritas como de ordem inferior, e as de estima e auto-realizao como de ordem superior.

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2.3.2 Teoria da Expectativa

Essa teoria de Victor Vroom afirma que o desejo de uma pessoa de produzir depende, a qualquer momento, dos seus objetivos particulares e da sua percepo do valor relativo do desempenho como um meio de atingir esses objetivos. A teoria das expectativas encara a produtividade como um meio de alcanar satisfao. Em outras palavras, produtividade no um fim em si, mas um meio para um fim, de modo que, quando os trabalhadores percebem a produtividade alta como meio que leva a alcanar um ou mais de seus objetivos pessoais, tenderam a produzir mais.

Modelo da Expectativa Simplificado

Esforo Individual Desempenho Individual Recompensa Organizacional Objetivos Individuais

A fora de motivao de uma pessoa para desempenhar-se bem depende de quanto ela acredita poder conseguir aquilo que tenta fazer. Alcanando seu objetivo e sendo compensada adequadamente pela organizao. As teorias sugerem que produtividade alta e bom desempenho no trabalho conduzem a atingir objetivos pessoais, quando temos recompensa. As organizaes em seus programas tendem a inferir a mesma recompensa para todos, mas os desempenhos individuais tendem a diferir muito. O resultado recompensar em demasia a incompetncia e recompensar de menos o desempenho superior. No existe um dispositivo motivacional universalmente consistente e aplicvel a todos. Ento a satisfao no trabalho de ordem individual.

2.4 Relacionamento Interpessoal

muito importante que as pessoas trabalhem de forma integrada e conjunta, dentro de um clima organizacional positivo para obterem bons resultados. A convivncia entre os funcionrios interfere na qualidade e no desempenho do trabalho na empresa. A segregao ou isolamento do indivduo ou formao de grupos fechados, bem como o baixo grau de confiana entre as pessoas, no

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contribui para a formao de um clima interno saudvel, interferindo nos resultados da organizao. Os tipos de relacionamento dentro de uma empresa so teis para identificar a competio ou a cooperao interna entre seus funcionrios. A interao entre os grupos de uma instituio pode indicar o nvel de satisfao interna da organizao.
Para Chiavenato (1999), o relacionamento se constitui numa reciprocidade, por vezes influenciadora, que nos permite compreender os sujeitos da interao no exerccio de seus papis: calorosas e amistosas, ou desconfiadas, ameaadoras e sentimentais.

Os relacionamentos ajudam as pessoas a entrar em contato com outras que podem ajud-las a completar sua tarefa. E os relacionamentos durveis requerem interaes freqentes, proporcionando incentivos para que as pessoas se ajudem mutuamente. Os conflitos dentro das organizaes tambm podem surgir com freqncia, podendo ser iniciado por uma pequena diferena de opinies, podendo se agravar e atingir um nvel de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo. A seguir, possvel acompanhar a evoluo dos conflitos e suas caractersticas: Nvel 1 - Discusso: o estgio inicial do conflito, caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e objetiva; Nvel 2 - Debate: Neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e buscam demonstrar alguns padres de comportamento. O grau de objetividade existente no nvel 1 comea a diminuir; Nvel 3 - Faanhas: As partes envolvidas no conflito comeam a mostrar grande falta de confiana no caminho ou alternativa escolhido pela outra parte envolvida; Nvel 4 - Imagens fixas: So estabelecidas imagens preconcebidas com relao outra parte, fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas;

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Nvel 5 - Loss of face (ficar com a cara no cho): Trata-se da postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei at o fim, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire; Nvel 6 - Estratgias: Neste nvel comeam a surgir ameaas e as punies ficam mais evidentes. O processo de comunicao, uma das peas fundamentais para a soluo de conflitos, fica cada vez mais restrito; Nvel 7 - Falta de humanidade: No nvel anterior evidenciam-se as ameaas e punies. Neste, aparecem com muita freqncia os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos; Nvel 8 - Ataque de nervos: Nesta fase, a necessidade de se proteger passa a ser a nica preocupao. A principal motivao a preparao para atacar e ser atacado; Nvel 9 - Ataques generalizados: Neste nvel chega-se s vias de fato e no h outra alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles. O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo da importncia que se d ao conflito, ignorando-o ou reprimindo-o ele tende a crescer e a se agravar. Porm, quando reconhecido e as aes corretivas so aplicadas imediatamente, poder ser resolvido e transformar-se numa fora positiva, capaz de mudar hbitos e nos estimular a buscar resultados mais positivos. Para lidar com conflitos, importante conhec-los, saber qual sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles, tentando transform-lo em forma positiva permitindo a expresso e explorao de diferentes pontos de vista, interesses e valores.

2.5 Qualidade de Vida no Trabalho

Numa poca de busca incessante por melhores resultados, a dinmica organizacional tem sido um assunto muito estudado nos ltimos anos, a exigncia de adaptao as constantes mudanas que envolvem o ambiente corporativo, fazem com que as organizaes freqentemente tentem identificar modelos e prticas para enfrentar os desafios, onde o fator humano o diferencial. Sendo assim, as

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empresas devem proporcionar aos seus colaboradores caminhos de alta eficcia, atravs de iniciativas voltadas para estes. Entre elas, a Promoo de Qualidade de Vida no Trabalho um dos mais poderosos recursos. Na prtica, promover Qualidade de Vida no ambiente de trabalho, de forma abrangente e efetiva, s se alcana atravs de programas bem estruturados e baseados em evidncias. No adiantando achar que os colaboradores precisam disso ou daquilo e implantar aes a esmo. Para o bom desenvolvimento do programa necessrio cumprir as etapas fundamentais corretamente e considerar todos os fatores envolvidos.
A qualidade de vida no trabalho o conjunto de aes de uma empresa que envolve diagnsticos e implantao de melhorias e inovaes gerenciais, tecnolgicas e estruturais, dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar condies plenas de desenvolvimento humano para e durante o desenvolvimento do trabalho (FRANA, 1996).

O cenrio ideal, para qualquer companhia, seria a apresentao da sua fora de trabalho atuando com toda plenitude e eficcia. Mas acontece que estamos falando de pessoas, e pessoas esto sujeitas a ter problemas: doenas diversas, dependncia qumica, mau relacionamento na famlia e no trabalho, frustraes pessoais, desmotivao, estresse, depresso, entre outros.

2.5.1 Programa de Qualidade de Vida No Trabalho

Nos Programas de Qualidade de Vida no Trabalho, o entendimento do conceito de Capital Humano e a percepo da qualidade no ambiente de trabalho como um ativo gerencivel, vm ajudando na conscientizao dos empresrios.
Segundo Albuquerque e Limongi-Frana (1998), Qualidade de Vida no Trabalho um conjunto de aes de uma empresa que envolve diagnstico e implantao de melhorias e inovaes gerenciais, tecnolgicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar condies plenas de desenvolvimento humano para e durante a realizao do trabalho.

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preciso entender o conceito de QVT como o gerenciamento de condies que ultrapassam os limites da organizao em termos de melhoria da qualidade de vida dos empregados, em todas as dimenses do seu ser: fsica, social, psicolgica, intelectual e profissional. Portanto a QVT no determinada apenas pelas caractersticas individuais (necessidades, expectativas, valores) ou situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, polticas internas, sistemas de recompensas), mas, sobretudo pela atuao sistmica dessas caractersticas individuais e organizacionais.

As reformulaes em nvel do trabalho constituem o objetivo principal das aes implicadas na Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), visando garantir
alcance de metas e produtividade, e ao mesmo tempo, o atendimento das necessidades bsicas dos trabalhadores. Sua aplicao conduz, sem dvida, a melhores desempenhos, ao mesmo tempo em que evita maiores desperdcios reduzindo os custos operacionais.

Concluso

Neste artigo buscou-se discutir o Clima Organizacional e os fatores a ele associados que influenciam diretamente nos resultados das empresas, e para isso, nota-se que as organizaes devem iniciar suas aes efetivas de melhoria, identificando a cultura organizacional assim como, a realizao da avaliao do Clima Organizacional atravs da percepo coletiva da experimentao de prticas, polticas, estrutura, processos, sistemas e a conseqente reao a esta percepo. Os principais fatores estudados para que o Clima Organizacional seja o mais propicio para o alcance dos melhores resultados foram: Comunicao Busca do conhecimento que as pessoas tm sobre os fatos relevantes da empresa, seus canais de comunicao, etc; Liderana Satisfao das pessoas com a sua chefia imediata, analisando a gesto em termos de competncia, feedback,

organizao, relacionamento, etc; Motivao o impulso interno que leva ao; Relacionamento Interpessoal Cooperao e relacionamento existente entre as pessoas;

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Qualidade de Vida no Trabalho Satisfao do indivduo em sua atividade laboral e na humanizao das situaes relacionadas ao trabalho.

Mostrou-se

que,

para

as

empresas

melhorarem

seus

ndices

de

competitividade dependem quase que nica e exclusivamente das pessoas motivadas, felizes e orgulhosas dos valores compartilhados com a organizao, e que no mnimo devem ser trabalhados os fatores citados nesta pesquisa para se conseguir este objetivo.

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