ISSN 1980-5772 eISSN 2177-4307

DOI:10.5654/actageo2011.0509.0002 ACTA Geogrfica, Boa Vista, v. 5, n. 9, p.15-32, jan./jun. de 2011.

ARRANJOS ESTRATGICOS TERRITORIAIS E REDES DE PODER NO CIRCUITO ESPACIAL LEITEIRO: O EXEMPLO DA PERDIGO AGROINDUSTRIAL S.A.
Strategic territorial arrangements and power networks in the dairy circuit: the example of Perdigo Agroindustrial S.A.

Rhalf Magalhes Bragai

Fundao Centro de Cincias e Educao Superior Distncia do Estado do Rio de Janeiro
Resumo Desde os anos 1990 a economia brasileira e o setor lcteo em especial vm passando por intensas transformaes. A abertura comercial promoveu a reorganizao de vrios segmentos. No campo terico h um debate recente sobre arranjos produtivos, redes e alianas estratgicas nos mais diversos territrios. Um aspecto relevante o fato de haver competio e cooperao entre empresas rivais, compartilhamento tecnolgico e associao para diminuio de riscos. O Estado chamado a intervir por meio de linhas de financiamento, difuso de tecnologias, regulao especfica, fiscalizao e proteo contra os abusos do protecionismo externo. Esta dinmica engendra um ordenamento territorial calcado na seletividade espacial de lugares, cuja produo precisa se enquadrar nos moldes exigidos pelas empresas e pelo mercado. O objetivo deste artigo revelar e analisar a insero da Perdigo Agroindustrial S.A. no circuito espacial leiteiro brasileiro, seus arranjos estratgicos territoriais e redes de poder, tendo em vista as recentes fuses e aquisies (Batvia, Parmalat Brasil e Sadia). Defendemos que a Perdigo organiza uma rede ao mesmo tempo vertical e horizontal e uma rede de poder difusa e auto-regulada. A integrao entre os circuitos leite e carne e o crescimento das exportaes de lcteos, adquirindo ares de commodity nos ltimos anos, permite a aquisio de vantagens competitivas. Palavras-chave: Arranjos Estratgicos Territoriais; Redes de Poder; Circuito Espacial Leiteiro; Perdigo Agroindustrial S.A.. Abstract Since 1990's brazilian economy and milk sector have been changing. Comercial open provided the reorganization of many areas. On theory, exists a recent debate about productive arrangements, networks and strategic alliances in many territories. An important aspect is the fact that it has competition and cooperation between rival companies, tecnological share and association to reduce risks. The government is called to act giving finantial lines, tecnology diffusion, especific regulation, supervision and protection against international protecionism. This dinamic engenders a territorial planning based on selection of places whose production must be the one required by companies and market. The purpose of this article is to show and analyze the action of Perdigo Agroindustrial S.A. in spatial circuit of milk production, its territorial strategic arrangements and power networks, considering recent acquisitions of Batvia, Parmalat of Brazil and Sadia. We say that Perdigo organizes a power network that is simultaneously vertical and horizontal and a difuse self-regulated power network. The union between meat and milk sectors and development of exports (commodities) in recent years provide the acquisition of competitive advantages. Keywords: Territorial Strategic Arrangements; Power Networks; Spatial Circuit of Milk Production; Perdigo Agroindustrial S.A.

INTRODUO Concordamos com Martin (1996) ao destacar a crise de velhos posicionamentos em Geografia Econmica incapazes de explicar a realidade atual, e a defesa de um pluralismo terico da disciplina. Nos ltimos anos notase, especialmente no Brasil, uma valorizao de conceitos e paradigmas como arranjos produtivos locais (APLs), competitividade, cooperao, eficincia, inovao, redes, termos
actageo.ufrr.br

de alguma forma relacionados experincia de empresas como a Benetton na Terceira Itlia e os arranjos tecnolgicos em informao no Vale do Silcio nos Estados Unidos. Diversas instituies pblicas e privadas de fomento s atividades econmicas como o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio (MDIC), EMBRAPA Gado de Leite, Federao das Indstrias do Estado do Rio de Janeiro (FIRJAN), Banco Nacional de

Enviado em setembro/2010 - Modificado em janeiro/2011 - Aceito em fevereiro/2011

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Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES), Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), entre outras, vm promovendo aes ligadas ao incremento da competitividade das empresas via arranjos produtivos locais. O leite um dos alimentos mais importantes e constitui-se em rica fonte de protenas, aminocidos, cidos graxos e clcio. Segundo a EMBRAPA Leite, o consumo no
PASES/REGIES Unio Europeia (27) Estados Unidos ndia China Rssia Brasil Nova Zelndia

Brasil ainda baixo (em torno de 130 litros por habitante por ano), pois o Ministrio da Sade recomenda um consumo mdio de 200 litros por habitante por ano ou no mnimo 146 litros/ano (175 litros/ano segundo a Organizao Mundial de Sade). O pas o sexto maior produtor de leite do mundo, apesar da baixa produtividade (ver Quadros 1 e 2).

MIL TONELADAS 134.300 85.366 45.140 38.630 32.830 30.335 16.350

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Quadro 1 - Produo mundial de leite fluido (mil ton.) em pases selecionados - 2009 (*). (*) projeo Fonte: http://www.milkpoint.com.br
PASES/REGIES Estados Unidos Japo Canad Unio Europeia (27) Austrlia Argentina China Nova Zelndia Ucrnia Rssia Brasil TONELADA POR CABEA 9.39 9.26 8.42 5.61 5.44 4.84 4.00 3.75 3.74 3.38 1.78

Quadro 2 - Produtividade por vaca (ton/cabea) em pases/regies selecionados - 2009 (*). (*) projeo Fonte: http://www.milkpoint.com.br

Segundo dados da EMBRAPA Leite, a produo brasileira em 1980 era de 11.956 milhes de litros, 16.513 mil vacas ordenhadas e uma produtividade de 724 litros/vaca/ano. Em 2005, a produo chegou a quase 25.000 milhes de litros, 20.820 mil vacas ordenhadas

e produtividade de 1.201 litros/vaca/ano. A produo cresceu em mdia 4% ao ano na ltima dcada. De 1976 a 2000 a produtividade cresceu a uma taxa de 2,6% ao ano. De 1995 a 2005 a produo mdia (litros/produtor) aumentou 92% (GOMES, 2006). Em 2003, o

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Valor Bruto da Produo Agropecuria (VBPA) ficou em R$ 99 bilhes, dos quais R$ 56,7 bilhes de produtos pecurios e R$ 9,7 bilhes do leite, superando produtos tradicionais como caf e laranja Desde 1990 vm ocorrendo diversas e intensas mudanas no agronegcio leiteiro no Brasil em funo da desregulamentao do setor e o fim do Conselho Interministerial de Preos (CIP). Entre as principais mudanas esto a liberalizao dos preos, a abertura comercial e a constituio do MERCOSUL em 1991 (FIGUEIRA & BELIK, 1999). A partir de
UNIDADE DA FEDERAO Minas Gerais Rio Grande do Sul Gois Paran Santa Catarina So Paulo Bahia Pernambuco Rondnia Mato Grosso Brasil

2000 o Brasil passou a ser exportador de produtos lcteos, cresceu o intercmbio com os pases do MERCOSUL e a balana comercial tornou-se favorvel a partir de 2004. A edio da revista Agroanalysis da Fundao Getlio Vargas de junho de 1998 j mostrava a expanso da pecuria leiteira pelo Centro-Oeste do pas, sobretudo Gois, hoje o terceiro estado produtor (ver Quadro 3). O trabalho de Hostiou, Veiga e Tourrand (2006) mostra a expanso de sistemas de produo leiteiros na frente de colonizao da Transamaznica no estado do Par, processo
MIL LITROS 7.657.305 3.314.573 2.873.541 2.827.931 2.125.856 1.579.742 952.414 725.786 723.108 656.558 27.579.383

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Quadro 3 - Produo de leite (mil litros) no Brasil e por Unidade da Federao 2008. Fonte: IBGE. Pesquisa Pecuria Municipal 2008.

este que vem ocorrendo desde os anos 1970. No norte destaca-se tambm o estado de Rondnia, com produo superior ao estado do Par e j conta com uma fbrica da Parmalat no municpio de Ouro Preto D'Oeste. Minas Gerais, apesar de ser o estado com maior produo e um plo de difuso de inovaes (a EMBRAPA Gado de Leite est sediada em Juiz de Fora), ainda sofre com problemas de gesto competitiva na atividade leiteira (FASSIO et al, 2005). O estado do Rio Grande do Sul o segundo maior produtor de leite e se destaca pela qualidade. Um dos principais produtos

da Parmalat Brasil (Leite Natura Premium) envasado na unidade de Carazinho e o estado, pela iseno do ICMS e boa infra-estrutura logstica, consegue colocar no mercado paulista leite em p com preos competitivos e gerar alta lucratividade (MARTINS & ARAJO, 2004). Consideramos relevante desenvolver um estudo em escala nacional tendo em vista o reduzido nmero de trabalhos nesta linha. Tal perspectiva vai ao encontro dos postulados de Corra (1997, p. 314) sobre a falta de estudos empricos em escala nacional sobre a atuao

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de corporaes multinacionais. Este artigo justifica-se tambm na medida em que vm ocorrendo rpidas e intensas mudanas no agro nacional e novas formas de articulao entre as empresas e setores produtivos. O objetivo deste artigo revelar e analisar a insero da Perdigo Agroindustrial S.A. no circuito espacial leiteiro brasileiro, seus arranjos estratgicos territoriais e redes de poder, tendo em vista as recentes fuses e aquisies (Batvia, Parmalat Brasil e Sadia). A Perdigo organiza uma rede ao mesmo tempo vertical e horizontal e uma rede de poder difusa e auto-regulada. Assim sendo, o mesmo est dividido em trs partes. Na primeira h uma discusso terica sobre redes corporativas e arranjos estratgicos territoriais, relacionando contribuies valiosas das reas da Geografia, Administrao, Economia e Engenharia de Produo. A segunda seo contextualiza o circuito espacial leiteiro no Brasil e a terceira parte trata especificamente do caso Perdigo. AS REDES CORPORATIVAS E OS ARRANJOS TERRITORIAIS Segundo Visconti (2001), o novo paradigma tecnoeconmico perpassa as tecnologias de informao, programas de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), acelerao no ritmo das inovaes, flexibilizao dos sistemas produtivos, intensificao da cooperao tecnolgica e associao maior entre cincia moderna e tecnologia. Um autor importante em estudos de Economia e Administrao que trata de competitividade, estratgia e eficincia Michael Porter. Figueira & Belik (1999), por exemplo, aplicaram os pressupostos de Porter ESTRATGICOS

sobre a concorrncia no elo industrial do setor leiteiro nacional. As foras que governam a competio em um setor so: a) ameaa de novos entrantes; b) poder de negociao dos clientes; c) ameaa de produtos ou servios substitutos; d) poder de negociao dos fornecedores; e) intensidade da rivalidade (PORTER, 1999, p. 28). Dall'Acqua (2003) estudou alguns polos tecnolgicos na Amaznia luz da competitividade de Porter e Castells. A autora destaca que as causas das transformaes em curso no mundo esto na inovao (do tipo shumpeteriano, o fato novo) e na informao e conhecimento gerando tecnologias. Calcada no pensamento de Castells sobre a sociedade em rede e o informacionalismo, a autora seleciona 4 fontes da competitividade na economia global: a) a capacidade tecnolgica; b) acesso a um grande mercado afluente integrado; c) diferencial entre os custos de produo no local da produo e os preos do mercado de destino; d) capacidade poltica das instituies nacionais e supranacionais para impulsionar a estratgia de crescimento dos pases ou regies sob sua jurisdio. No pensamento de Porter a autora trabalha com a competitividade como inovao, busca de diferenas estratgicas e de vnculos mais estreitos com compradores, fornecedores e outras instituies. Em geral o termo competitividade significa manter e ampliar a participao de uma empresa no mercado de forma contnua. O estudo da competitividade inclui, entre outros fatores, os custos, a lucratividade e escala de produo da atividade. Para Porter (1999, p. 8), a estrutura e a evoluo dos setores e as maneiras como as empresas conquistam e sustentam a vantagem

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competitiva nas respectivas reas de atuao o cerne da competio. Para atingir a competitividade, a Administrao vem utilizando o conceito de estratgia, herdado da esfera militar (SOUZA & BALDIN, 2005). Para estes autores a estratgia importante na busca por formas eficazes de interagir com o ambiente externo e garantir a realizao dos objetivos das empresas. Isso ainda mais premente no caso das cooperativas, pois aumenta o poder de barganha, h transferncia de conhecimentos e aumento na gerao de valor. O lema da estratgia competitiva ser diferente (PORTER, 1999, p. 52). Estratgia criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades (PORTER, 1999, p. 63). Cada vez mais percebemos um uso corporativo e competitivo do territrio onde as empresas disputam recursos territoriais. Tal dinmica cria uma hierarquia entre os lugares. Desse ponto de vista, cada lugar, como cada regio, deve ser considerado um verdadeiro tecido no qual as condies locais de infraestrutura, recursos humanos, fiscalidade, organizao sindical, fora reivindicatria afastam ou atraem atividades em dado momento (SANTOS & SILVEIRA, 2002, p. 297). O trabalho de Tavares & Macedo-Soares (2003) mostra que entre as 230 empresas lderes no pas, a grande maioria (69%) estabelece alianas e/ou redes estratgicas (33%). A aliana definida como qualquer forma de parceria entre empresas que envolva compartilhamento de destinos comuns de forma a trazer benefcios para todos os envolvidos (TAVARES & MACEDO-SOARES, 2003, p. 295). A aliana estratgica quando est de acordo com o ncleo dos negcios da

empresa que o pratica, otimizando seu desempenho e aumentando a sua vantagem competitiva, ao possibilitar a transferncia de conhecimentos e criao de valor (TAVARES & MACEDO-SOARES, 2003, p. 295). As redes estratgicas so alianas multilaterais de trs ou mais empresas. O objetivo das redes semelhante ao das prprias alianas que as constituem, ou seja, busca de recursos e competncias complementares que aumentem a eficincia e a competitividade e gerem valor para todos os envolvidos, no importando o tamanho ou papel da empresa dentro do segmento industrial (TAVARES & MACEDO-SOARES, 2003, p. 296). Peci (1999) ressalta que a mudana no mundo dos negcios est ligada s redes organizacionais horizontais, com foco na descentralizao, crescente personalizao das tarefas e produtos, parcerias estratgicas entre empresas, com o objetivo de alcanar a eficincia coletiva. Segundo a autora, a teoria das redes marca um avano na teoria dos sistemas, pois concede maior nfase s relaes entre os atores. Castells (2003) afirma que as redes so componentes fundamentais das organizaes e que uma empresa horizontal possui os seguintes atributos: a) organizao em torno do processo e no da tarefa; b) hierarquia horizontal (redes de empresas e de cooperao tecnolgica); c) gerenciamento em equipe; d) desempenho medido pela satisfao do cliente. Visconti (2001, p. 333-37) tambm destaca a importncia das redes de firmas e estabelece uma taxonomia: redes de desenvolvimento tecnolgico, redes de montagem modular, redes de produtos

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complexos e redes de subcontratao. No mbito da Geografia Econmica h um forte paradigma sobre o conceito de rede. Para Benko & Lipietz (1994, p. 249-50), a rede uma forma de organizao interempresas cuja governana foi definida para alm do mercado e esta abordagem amplia as potencialidades espaciais dos novos objetos tomados em considerao. Dias (2001, p. 148) afirma que fluxos de todo o tipo (das mercadorias s informaes) pressupem a existncia das redes. A autora distingue dois tipos de rede no Brasil: redes da ordem (grandes corporaes) e redes da desordem (trabalho em escala local). Em outro estudo da autora h a distino entre a lgica das redes (atores hegemnicos) e a lgica dos territrios (arenas do mercado e das pessoas). E acrescenta: Parece essencial conhecer suas aes, identificando as estratgias dos agentes e a maneira como as redes so desenhadas e administradas (DIAS, 2004, p. 168). Segundo Moreira (2007), a rede implica um espao mvel e integrado, fluido e liso, com densidade varivel em funo da rapidez dos fluxos e das trocas. A mobilidade a marca fundamental e desde os anos 1970 nos deparamos com a rede organizando o espao: Nos anos 1970 j no se pode mais desconhecer a relao em rede, que ento surge, articula os diferentes lugares e age como a forma nova de organizao geogrfica das sociedades, montando a arquitetura das conexes que do suporte s relaes avanadas da produo e do mercado (MOREIRA, 2007, p. 57). Santos & Silveira (2002, p. 298) destacam a atuao em rede das empresas: O fato de atualmente a atividade corporativa se realizar

por intermdio de empresas-rede acaba por influenciar a totalidade ou partes significativas do territrio, por meio das redes de infra-estruturas e de informao e comunicao. Nesta pesquisa adotamos a perspectiva das redes corporativas com relao ao agronegcio, ou seja, da organizao corporativa em rede. Esta reflete a busca de flexibilidade pelas firmas atravs de estratgias competitivas, como a terceirizao de atividades, interaes sistemticas com fornecedores (produtores agrcolas), distribuidores e clientes e estabelecimento de alianas com empresas concorrentes (MAZZALI, 2000, p. 151). H uma relao direta entre arranjos estratgicos e redes: No enfoque das 'redes', essencial examinar a influncia dos vrios tipos de arranjos entre empresas, no centro dos quais esto inmeras possibilidades de combinao de recursos, atividades e agentes (MAZZALI, 2000, p. 156). MAZZALI (2000) distingue dois tipos de redes: verticais e horizontais. As primeiras dizem respeito gesto das operaes por uma empresa piv e especializao dos agentes. As segundas esto relacionadas cooperao entre firmas concorrentes para expanso dos campos de atuao e objetivando garantir a apropriao dos resultados dos esforos de inovao, alm do aumento de capital e diminuio de riscos. Defendemos a hiptese de que a Perdigo organiza uma rede vertical e horizontal, ao mesmo tempo competitiva, cooperativa e concentradora de mercado na busca por eficincia. Uma abordagem terica integradora que incorporamos a perspectiva das redes

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de poder de Paulillo (2000). Ao estudar o circuito citrcola brasileiro, o autor desenvolveu um esquema que considera os conceitos trabalhados at aqui, como competitividade, cooperao, alianas estratgicas, redes. O diferencial est na incorporao da esfera poltica. Os territrios produtivos funcionam com alianas entre os agentes econmicos e entre diversas instituies, pblicas ou no. O territrio um campo de interesses onde esto em jogo recursos de poder. Para Paulillo (2000, p. 4), a rede de poder considerada como um modelo terico de porte mdio, que permite pensar as transformaes dos modos de governana das sociedades ocidentais (avanados ou antigos), seus setores econmicos e organizaes, e, especialmente, sua complexidade e diversidade. Entendemos o poder como a capacidade de uma organizao para controlar os recursos que lhe so necessrios, mas que tambm so necessrios a outras organizaes (TAYLOR & THRIFT, 1982, p. 1604 apud SANTOS & SILVEIRA, 2002, p. 295). As redes de poder possuem as seguintes caractersticas (PAULILLO, 2000, p. 9): 1) caractersticas dos membros: 1.1) conhecimento/informao; 1.2) legitimidade; 1.3) habilidade direta para mudanas e busca de outros incentivos estruturais; 1.4) habilidade indireta (contextual) para mudanas e busca de outros incentivos estruturais; 1.5) reputao. 2) caractersticas das conexes: 2.1) centralidade das operaes; 2.2) densidade institucional (intensidade da interao); 2.3) regras de interao; 2.4) grau de envolvimento ou capacidade de insero. Paulillo (2000, p. 11) estabelece duas

tipologias para as redes de poder. A primeira distingue entre comunidade poltica e redes difusas ou temticas. A comunidade poltica mais estvel, freqente, com interesses econmicos e/ou profissionais. A rede difusa ou temtica instvel, com flutuao significativa, com vrios interesses e participantes. Nas palavras de Paulillo (2000, p. 10), a rede difusa est em formao, no apresenta representaes coletivas definidas e os interesses compartilhados referem-se a um assunto particular. As marcas principais deste tipo de rede so a instabilidade e a falta de continuidade das relaes de poder. A segunda diferenciao estabelecida entre auto-regulao (arranjos empresariais e part icipao limit ada do Est ado) e heterorregulao (arranjos empresariais e forte articulao com agncias governamentais) (PAULILLO, 2000, p. 16). Com base em Figueiredo & Paulillo (2005), propomos a tese de que a insero da Perdigo no agronegcio leiteiro ocorre em funo de uma rede de poder difusa e autoregulada, com articulaes limitadas entre os agentes econmicos e sobretudo com relao ao Estado. A atuao do governo vem ocorrendo de forma pontual (medidas antidumping, programas para melhoria na qualidade do leite a absoro da produo) e contingencial (exemplo da CPI do Leite em 2004 sobre o caso Parmalat). Talvez em funo da pulverizao das instituies de representao do setor (CNA, Leite Brasil, OCB, CBCL, etc.) no haja ainda uma poltica nacional neste segmento. Contudo, a articulao com o circuito carne (bovina, avcola e suna) via Perdigo, o crescimento das exportaes de leite e derivados e a recm criada Comisso

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Nacional da Pecuria Gado de Leite (CNPGL) configura um novo cenrio para arranjos estratgicos entre os setores pblico e privado . Sustentamos, em princpio, que os arranjos e alianas estratgicas definem uma rede de poder difusa e auto-regulada, ao mesmo tempo competitiva e cooperativa, vertical e horizontal. PANORAMA ATUAL DO CIRCUITO ESPACIAL LEITEIRO NO BRASIL O circuito espacial de produo2 do leite no Brasil envolve os seguintes segmentos (RUFINO, s/d; FIGUEIRA & BELIK, 1999): produtores rurais, empresas multinacionais, empresas nacionais, cooperativas regionais, pequenos laticnios, negociantes sem fbrica, distribuio e varejo, o consumidor e as instituies governamentais. A conseqncia do circuito espacial de produo a formao dos chamados crculos de cooperao (SANTOS & SILVEIRA, 2002, p. 143), ou seja, arranjos produtivos estratgicos territoriais. O grande problema relacionado aos produtores rurais elevar o preo do leite. Mesmo aqueles mais bem equipados s conseguem lucros pela venda em escala. Apesar dos reduzidos retornos financeiros, a maioria dos produtores persiste na atividade leiteira por ter um lucro mnimo garantido. Os pequenos laticnios so muitas vezes tanques de expanso ou resfriamento comunitrios, fiscalizados ou no, e com mercados locais. Os negociantes sem fbrica so empresas que trabalham com matriaprima importada de origem diversa com preos bastante competitivos. Binsztok (2000) destaca tambm o setor de currais clandestinos que agem sem fiscalizao na
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periferia de regies metropolitanas. Os centros de distribuio, na maioria dos casos, so controlados pelas empresas multinacionais. O varejo cada vez mais aumenta o seu poder de barganha em funo do advento das grandes redes de supermercados, do volume e qualidade exigidos. Os consumidores se tornaram mais exigentes em qualidade (produtos mais nutritivos e saudveis) e bom preo, alm de extremamente vulnerveis a eventuais problemas dos fabricantes. A esfera pblica atua no sentido de fiscalizao da atividade leiteira (exemplo do SIF, Servio de Inspeo Federal), estabelecimento de normas de qualidade, sobretudo a Instruo Normativa 51 de 18/09/2002 do Departamento de Inspeo de Produtos de Origem Animal (DIPOA), ligado ao Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento (MAPA). A instruo obriga o recebimento de leite fluido em estado de refrigerao e nunca em temperatura ambiente, pois bactrias e microorganismos se reproduzem em altas temperaturas. O Estado fomenta a pesquisa atravs da EMBRAPA Leite, criada em 1977. H projetos para o incremento do consumo, como o Programa de Incentivo Produo e ao Consumo de Leite vinculado ao Ministrio Extraordinrio de Segurana Alimentar e Combate Fome, com o intuito de combater a desnutrio dos seis meses aos seis anos de idade e reforo alimentar de gestantes; Programa Nacional de Alimentao Escolar (MARTINS, 2004), Programa Nacional de Melhoria da Qualidade do Leite (PNMQL), Pr-Leite (aquisio facilitada de tanques e equipamentos) (FIGUEIREDO & PAULILLO, 2005), medidas anti-dumping e contra os fortes

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subsdios praticados pela Unio Europia e Estados Unidos. Com a abertura do mercado brasileiro a partir de 1990 ocorreram diversas fuses e aquisies entre as empresas multinacionais e as empresas e cooperativas nacionais. Souza & Baldin (2005, p. 326) apontam as seguintes caractersticas das empresas multinacionais do setor leiteiro: grupo composto por grandes empresas/redes particulares com capital de origem externa; possuem grande capacidade de crescimento por meio de fuses e alianas estratgicas provocando concentrao de mercado. Martinelli (2000) aponta a estratgia de barreira entrada utilizada pelas empresas lderes. A Leite Glria, por exemplo, desde o seu surgimento em 1960 at 2000 foi controlada pela norte-americana Fleischmann & Royal/Nabisco. Entre 2000 e 2001 pertenceu Kraft Foods International e desde dezembro de 2001 italiana Parmalat (BRAGA, 2006). A cooperativa paranaense Batvia se associou argentina SanCor, uma das lderes do setor lcteo, e foi adquirida pela Parmalat em 1998. A Nestl se uniu cooperativa neozelandesa Fonterra formando a Dairy Partners Americas (DPA), adquirindo vrias cooperativas regionais, como a de Barra Mansa, a maior entre as 34 cooperativas do estado do Rio de Janeiro (MADANELO, 2004). Mesmo com a abertura comercial, h um fortalecimento das cooperativas, segundo Informe da EMBRAPA Leite de fevereiro de 2004, ano 4, n 6. As cooperativas so responsveis por 40% da captao formal, empregam 151.000 associados e apresentam faturamento da ordem de R$ 5 bilhes. O estado do Rio de Janeiro o segundo em captao de leite via cooperativas (62% do leite

produzido), perdendo apenas para o Rio Grande do Sul (74%). Segundo Salles Jr et al (2003, p. 12), a fuso de cooperativas e a constituio de associaes locais so os caminhos irreversveis e necessrios para que se atinja escalas competitivas com menores custos, pois a funo 'Custo de Produo' deve ser encarada como um grande desafio para a sobrevivncia do setor (SALLES JR et al, 2003, p. 12). A crise da Parmalat permitiu que algumas empresas nacionais e cooperativas regionais (como a mineira Itamb e a gacha Eleg) conquistassem mercado (BRAGA, 2006; FERNANDES, 2006). Alm disso importante lembrar que a competitividade no elimina a cooperao, ou seja, mesmo as grandes empresas multinacionais como Nestl e Parmalat incentivam a concorrncia entre suas unidades e aproveitam a boa insero de marcas regionais. Entre as desvantagens das cooperativas regionais frente s empresas multinacionais esto os financiamentos e os nveis tecnolgicos. As multinacionais contam com fontes externas de recursos e possuem ampla escala de operao, inclusive em diversos setores no-produtivos, alm de contarem com incentivos governamentais. O papel da Parmalat Finanziaria S.p.A. com seu capital aberto e apoio de vrios bancos italianos um bom exemplo deste processo. As cooperativas regionais enfrentam tambm problemas de gesto, pois o objetivo primeiro delas no o lucro, mas a insero igualitria de todos os cooperados. Os seus principais produtos (como o leite tipo C) so vendidos em mercados regionais (sobretudo padarias) limitados e sofrem a concorrncia

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das grandes redes de varejo. Alm disso, muitas cooperativas ainda no se enquadraram totalmente Normativa 51. A lder do mercado de alimentos e derivados do leite no pas a multinacional sua Nestl, principal concorrente da Parmalat. A rede de produo da empresa constituda de 37.000 fornecedores e 28 fbricas. J durante o Imprio o Brasil importava farinha lctea. A Parmalat Brasil est dividida em 4 reas: 1) Parmalat Participaes e outras holdings ligadas s operaes na Amrica Latina e negcios com futebol; 2) Parmalat S.A. Indstria de Alimentos, responsvel pela parte operacional; 3) Batvia S.A., joint-venture que a Parmalat detm a maior parte do capital acionrio; 4) Diviso Bakery, que fabricava biscoitos e bolos, ligada sede italiana e aos planos estratgicos de expanso. Todas as

convnios com a EMBRAPA Leite para anlises laboratoriais da qualidade do leite e novas tecnologias e a ESALQ/USP (Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz), com sede em Piracicaba (SP), para cotaes do leite. H tambm alianas regionais, como a DaMatta em Minas Gerais concernente ao uso de tanques de resfriamento (BRAGA, 2006). No final de 2003 instalou-se uma crise financeira na matriz italiana em funo de falsificaes de balanos financeiros, desvios de dinheiro ligados a Parmatour (empresa de turismo de Francesca, filha de Tanzi) e operaes bancrias fraudulentas, sobretudo do fundo de investimentos Epicurum nas Ilhas Cayman e a falsificao de documentos do Bank of America. Tanzi foi preso em 27 de dezembro de 2003 e permanece ainda hoje em recluso domiciliar. A Parmalat italiana foi sendo administrada sob interveno judicial desde 9 de dezembro de 2003. O Brasil foi inserido na crise em 12 de dezembro de 2003, atravs de um comunicado da filial brasileira de que os pagamentos aos fornecedores seriam postergados. A Parmalat Brasil pediu concordata em 28 de janeiro de 2004, um ms aps a matriz italiana. Tambm houve interveno judicial na Parmalat Brasil a partir de 19 de janeiro de 2004 tendo em vista a iniciativa judicial do Banco Sumitomo. A Parmalat Alimentos reconhece uma dvida de R$ 850 milhes R$ 150 milhes de 10.400 credores operacionais ou fornecedores e R$ 700 milhes de 100 credores financeiros, tanto estabelecimentos bancrios como detentores de ttulos e R$ 1,5 bilho a dvida reconhecida pela holding Parmalat Participaes com credores financeiros. No caso da empresa Glria em Itaperuna (RJ), a interveno judicial para o pagamento dos

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reas esto de algum modo relacionadas com a Parmalat Brasil Alimentos (CHAMPI JR. & BARBOSA, 2004, p. 5). A Parmalat Alimentos possui 8 fbricas e 8 centros de distribuio. A rede de produo possui os seguintes fixos: Ouro Preto D'Oeste (RO), Santa Helena de Gois (GO), Garanhuns (PE), Itaperuna (RJ), Araatuba (SP), Jundia (SP), Carazinho (RS) e Carambe (PR). A rede de distribuio possui os seguintes fixos: Garanhuns (PE), Salvador (BA), Braslia (DF), Duque de Caxias (RJ), Jundia (SP), Contagem (MG), Curitiba (PR) e Porto Alegre (RS). A sede administrativa est em So Paulo. A Parmalat Brasil tambm dispe do Instituto Tanzi, localizado em Jundia (SP), voltado para aes sociais e nas mesmas instalaes funciona o Centro Parmalat de Aprendizagem, direcionado ao aperfeioamento dos seus recursos humanos. H cooperao por meio de

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credores ocorreu atravs da formao de um colegiado interventor, com representantes das cooperativas envolvidas, dos governos estadual e municipal e da justia. A interveno vigorou de fevereiro a agosto de 2004, at o pagamento da dvida ser concludo (BRAGA, 2006, p. 95). Segundo pesquisa realizada pela Leite Brasil, CNA/Decon, OCB/CBCL e EMBRAPA Leite, a Parmalat em 2002 (antes, portanto, da crise financeira) estava em segundo lugar entre as maiores empresas de laticnios do Brasil naquele ano. A sua recepo de leite era de 751.921 mil litros, proveniente de 9.996 produtores com produo mdia diria de 206 litros por produtor. Em primeiro lugar estava a Nestl, com recepo de leite de 1.489.029 mil litros no ano citado, proveniente de 7.192 produtores com produo mdia diria de 567 litros por produtor. A comparao entre as duas maiores empresas de laticnios do pas Nestl e Parmalat revela a maior produtividade da primeira, alm de um alcance espacial maior. A mesma pesquisa realizada no final de 2004 aps a crise aponta uma queda da Parmalat para o quarto lugar entre as maiores empresas de laticnios, com recepo no ano de 406.688 mil litros (117.944 mil litros de terceiros), 4.566 produtores e produo mdia diria de 173 litros por produtor. O terceiro lugar coube a Eleg, o segundo a Itamb e o primeiro a Nestl, que, ao contrrio da Parmalat, aumentou sua produo: recepo de leite no ano de 1.509.067 mil litros (372.740 mil litros de terceiros), 6.112 produtores (eram 7.163 em 2003) com produo mdia diria de 508 litros por produtor (era de 574 litros por produtor em 2003). Esses ltimos dados apontam para o fortalecimento de marcas

regionais como a gacha Eleg e a mineira Itamb. Em 26 de maio de 2006 a Parmalat Brasil foi vendida para um consrcio latinoamericano (LAEP Latin American Equity Partners) e a brasileira Perdigo, que desde 2000 vem investindo no mercado de lcteos (FERREIRA, 2006). Os novos controladores arcaram com um passivo de R$ 1 bilho e um aporte imediato de recursos no valor de R$ 20 milhes. A maior parte da Parmalat Alimentos ficou com o consrcio LAEP. Inicialmente Perdigo coube o controle da Batvia, uma fbrica de biscoitos em Jundia (SP) e uma fbrica de leite em Garanhuns (PE). O LAEP, experiente em adquirir empresas em crise, administra fundos cujo patrimnio atinge R$ 300 milhes. Seus proprietrios Marcus Alberto Elias e Eduardo Aguinaga de Moraes atuam desde 1990 em empresas como Unidas Rent a Car (locao de carros), GDC Alimentos (Gomes da Costa, processadora de sardinha e atum em lata), Camil Alimentos (processadora de gros), TendTudo (materiais de construo) e Eurocash, grande atacadista sediada em Varsvia (Polnia). Para eles o setor leiteiro brasileiro muito promissor e digno de investimentos. A Parmalat Brasil, apesar da crise, mantm uma boa estrutura e uma marca de respeito, segundo o LAEP. O projeto liderar o mercado leiteiro brasileiro. Entre as principais diretrizes esto mudanas pequenas no quadro diretivo e remunerao de acordo com plano de metas (FERREIRA, 2006). De acordo com reportagem do Valor Online de 28/08/2007, o grupo de investimentos LAEP j se prepara para abrir o seu capital para o mercado de aes em Luxemburgo por meio da holding BDR

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(Brazilian Depositary Receipts) com sede em Bermudas. Tal empresa detm 99,9% da Lcteos do Brasil, que, por sua vez, controla 98,56% da Parmalat Brasil. A Parmalat Participaes conta com 1,2% e os outros 0,3% dos papis est pulverizado pelo mercado. O LAEP criou ainda uma empresa chamada Integralat para integrao do circuito produtivo do leite e inovaes tecnolgicas, melhoramento gentico das matrizes, difuso da ordenha mecnica e incremento no manejo da produo leiteira do grupo. A Integralat j forneceu 100 novilhas da raa Girolando para produtores de Itaperuna (RJ) e o pagamento ser com a produo (MILKPOINT/O GLOBO, 31/08/2007). A Parmalat mundial encerrou 2006 com lucro de US$ 255,8 milhes e uma receita lquida de E$ 3,84 bilhes. Os resultados foram expressivos considerando o desempenho das

em 185 com receita lquida de R$ 1.233,8 milhes e lucro lquido de R$ 10 milhes. A Batvia ficou em 432 com receita lquida de R$ 529 milhes e lucro lquido de R$ 23,9 milhes. Atualmente o consrcio LAEP vem enfrentando problemas financeiros. A fbrica de Carazinho (RS), a maior das plantas, j foi vendida para a Nestl. Os negcios em Poos de Caldas (MG) foram repassados para a Laticnios Morrinhos. Restam ao LAEP cinco unidades: Votuporanga e Guaratinguet em So Paulo, Santa Helena de Gois (GO), Itaperuna (RJ) e Governador Valadares (MG) (MILKPOINT, 18/01/2010). H notcias recentes de atrasos em pagamentos a produtores de Itaperuna e Santa Helena de Gois (MILKPOINT, 21/01/2010). O C A S O D A P E R D I G O

AGROINDUSTRIAL S.A. A Perdigo a maior empresa no ramo de agroindstrias no Brasil, j tendo superado a Sadia. A estrutura de produo conta com 46 fbricas, 59.008 funcionrios, faturamento de R$ 13,2 bilhes, exportaes de R$ 5,1 bilhes em 2008 e lucro de R$ 54 milhes. (ver Quadro 4). Os pontos fortes da empresa so um portflio diversificado, sobretudo no setor de lcteos, e uma estrutura de custos mais enxuta (MEYER & COSTA, 2009, p. 20-21). A Perdigo surgiu em 1934 no municpio catarinense de Videira por iniciativa de gachos descendentes de alemes e italianos. Inicialmente trabalhava com o processamento de sunos e aos poucos foi diversificando seu portflio para aves, bovinos, chester (tecnologia importada dos Estados Unidos em 1979) e congelados prontos. Os investimentos atuais se concentram no Centro-Oeste, sobretudo Rio Verde (GO) e Nova Mutum

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unidades industriais pelo mundo e os acordos na Justia (MILKPOINT/ESTADO DE SO PAULO, 22/03/2007). A Perdigo registrou crescimento de 230,2% na receita no mercado interno com 19,4% de participao de produtos lcteos no primeiro semestre de 2007. Neste perodo o faturamento alcanou R$ 2 bilhes (crescimento de 35,4%) e houve aumento no volume de vendas, somando 548,5 mil toneladas (crescimento de 31,5%) (MILKPOINT, 27/07/2007). De acordo com uma pesquisa do jornal Valor Econmico sobre as 1.000 maiores empresas alimentcias em 2006, no setor lcteo se destaca a Perdigo em 50 lugar, com receita lquida de R$ 4.556,8 milhes e lucro lquido de R$ 109 milhes. A Kraft Foods ficou em 128 com receita lquida de R$ 1.856,3 milhes e lucro lquido de R$ 82,3 milhes. As cooperativas regionais tambm registraram bom desempenho. A Itamb ficou

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SADIA Exportaes R$ 5.6 bilhes Exportaes R$ 5.1 bilhes Exportaes R$ 10.7 bilhes Faturamento R$ 12.2 bilhes Faturamento R$ 13.2 bilhes Faturamento R$ 25.4 bilhes Resultado prejuzo de R$ 2.5 bilhes PERDIGO Resultado Nmero de Fbricas 18 Funcionrios 60.580

Nmero de Fbricas 46

Funcionrios 59.008

lucro de R$ 54 milhes BRASIL FOODS Resultado prejuzo de R$ 10 bilhes

Nmero de Fbricas 64

Funcionrios 119.588

Quadro 4 - Perfil da Sadia, Perdigo e Brasil Foods em 2008. Fonte: Meyer & Costa (2009, p. 20-21)

(MT), e no Nordeste, em especial Pernambuco, relativo aos laticnios da Batavo. De forma semelhante Parmalat nos anos 1990, a Perdigo adquiriu vrios frigorficos na dcada de 1980 e deu origem a uma crise financeira nos anos 1990. Em 1994 a empresa deixou de pertencer famlia Brandalise e passou para o controle de vrios fundos de penso (Previ, Sistel, Petros, Real Grandeza, Bradesco, FAPES/BNDES, Valia, Telos, Previ/Ita, entre outros nacionais e estrangeiros) (ULLER, 2002). A Perdigo S/A envolve as holdings Perdigo Comrcio e Indstria, Perdigo Agroindustrial S/A, Perdigo Avcola Rio Claro Ltda e Frigorfico Batvia. A Perdigo conta com trs complexos agroindustriais importantes: Rio Verde, Mineiros e Jata, todos no sudoeste de Gois. As unidades esto em uma regio com alta produo de gros e relativamente prximos aos maiores mercados consumidores nacionais. Segundo a Perdigo em site oficial, a expanso para o Centro-Oeste permitiu que as unidades fabris do sul atendessem ao mercado externo. O complexo de Rio Verde gera mais de 5.500 empregos e responde por 25% da produo de carnes da empresa. Foram

investidos R$ 700 milhes, sendo R$ 412 milhes da Perdigo e o restante de produtores rurais e transportadores integrados. Em Rio Verde tambm funciona um centro de distribuio. Em maro de 2007 foi inaugurado o complexo agroindustrial de Mineiros (GO), especializado em aves (peru, frango e chester). Foram gerados 2.000 empregos diretos e 8.000 indiretos. O centro de produo de Jata (GO) fornece aves e rao para a Perdigo sob encomenda desde 2005 e em agosto de 2007 foi concluda a aquisio. O valor da transao foi de R$ 28,5 milhes, incluindo a fbrica de raes, um incubatrio e uma granja de matrizes. H projetos para duplicar a capacidade de produo deste polo, chegando a um abate de 280 mil aves/dia. Conforme Oliveira, Forte & Arago (2007), com base em dados da KPMG de 2007, as empresas de alimentos, bebidas e fumo lideraram as Fuses e Aquisies (F&A). As F&A se inserem em um contexto de liberao econmica marcado pela desregulamentao dos mercados locais, globalizao, privatizaes, elevada competio internacional e acelerada mudana tecnolgica.

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Os mesmos autores, com base em estudo do BNDES de 1999, ressaltam as seguintes caractersticas para as F&A no setor de alimentos, bebidas e fumo: crescente poder das cadeias de produo e distribuio, saturao dos mercados dos pases desenvolvidos, custos crescentes, focalizao nos negcios principais da empresa e maior insero em mercados regionais/locais. Em 25/06/07 a Perdigo S/A e a Unilever Brasil formalizaram uma joint-venture e alianas estratgicas para gerir as marcar Becel e Becel ProActiv, Doriana, Claybom, Delicata e Turma da Mnica. A Perdigo espera assim entrar no mercado de alimentos saudveis, sobretudo para o corao e adquirir tecnologia. Em contrapartida, a Perdigo disponibilizou sua estrutura de produo, vendas e distribuio (so 84.000 pontos de venda).

Nordeste. Alm da Batvia S/A Indstria de Alimentos, a Perdigo ingressa nos mercados paranaense e catarinense atravs das empresas CCLP (Cooperativa Central de Laticnios do Paran) e Agromilk, detentoras de 49% da marca Batavo. O arranjo estratgico entre Perdigo e Parmalat define um cenrio de integrao entre os circuitos espaciais produtivos leiteiro e corte no agronegcio brasileiro. O segmento de gado de corte o mais importante em gerao de divisas, ao lado da soja. Alm disso o Brasil o maior exportador de carne do mundo. Segundo estimativas da Confederao Nacional da Agricultura e Pecuria (CNA) e do CEPEA/ESALQ/USP, o Valor Bruto da Produo Agropecuria Brasileira em 2007 ficou em R$ 197,46 bilhes (em 2006 foi de R$ 174,88 bilhes), dos quais R$ 77,42 bilhes da pecuria. A carne bovina, o frango e o leite atingiram respectivamente R$ 32,81 bilhes, R$ 19,88 bilhes e R$ 14,25 bilhes. Na agricultura os destaques so a soja (R$ 28,53 bilhes), a cana-de-acar (R$ 22,19 bilhes) e o milho (R$ 16,40 bilhes) (MILKPOINT, 21/09/2007). A formao do consrcio LAEP/Perdigo revela que h um interesse em profissionalizar o circuito leiteiro nos moldes do setor de gado de corte, diversificar a produo, trocar de experincias e tecnologias, reduzir riscos e obter capitais, j que na esfera pblica h restries de crdito e juros altos. A Sadia surgiu em 1944 com a aquisio do Frigorfico Concrdia na cidade homnima em Santa Catarina. A companhia pertencia famlia gacha Fontana, descendente de italianos. O ex-ministro do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Luiz Fernando Furlan neto do fundador Attilio Fontana. Nos anos 1950 a empresa vendia seus produtos

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Em 2008 foi efetivada a aquisio da Eleva, incluindo sua fbrica em Itumbiara (GO) e os produtos da marca Eleg e a fbrica de lcteos mineira Cotochs. A estratgia consolidar os mercados regionais. No caso da aquisio do Frigorfico Batvia, entre 2000 e 2001 e com a compra do setor de lcteos em 2006, a pesquisa realizada por Oliveira, Forte & Arago (2007) revelou as vantagens competitivas da Batvia e as melhorias para a Perdigo: estrutura fsica, marca, reduo de custos (para a Perdigo), acesso alta tecnologia no mercado de derivados de peru, aproveitamento da gesto experiente da Batvia. Segundo a Perdigo, atravs de seu portal eletrnico, a Batvia possui forte presena nas regies Sul e Sudeste e a unio com a logstica de distribuio da Perdigo permitir o acesso da Batvia s regies Norte e

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perecveis para os mercados de Rio de Janeiro e So Paulo por meio de avio da Panair do Brasil (futura TransBrasil) (COSTA, 2009). Nos anos 1970 a empresa abriu o capital e comeou a exportar frango congelado para o Oriente Mdio. Nos anos 1990 a Sadia inaugurou filiais em Tquio, Milo e Buenos Aires e houve a aquisio da fabricante de sobremesas Miss Daisy e da Granja Rezende, um centro de pesquisa gentica e de produo de aves e sunos. Nos anos 2000 destacam-se a inaugurao de uma fbrica no territrio russo de Kaliningrado, atuao na Bolsa de Nova York e a venda para a Perdigo, aps um rombo de R$ 2,5 bilhes em operaes no mercado financeiro (COSTA, 2009). Malvessi (2009) sustenta que na formao da BRF (Brasil Foods) a Sadia perdeu o jogo. Vrios nmeros apontavam que grande parte do lucro da empresa provinha de operaes financeiras e o endividamento a curto prazo era o dobro do normal do setor (26%). CONSIDERAES FINAIS Segundo Carvalho e Moruzzi (2009), o ano de 2009 foi marcado pelo aumento do preo do leite em p no exterior, crescimento do consumo nos pases emergentes da sia e, alm disso, os problemas de produo na Oceania favoreceram o incremento do mercado para pases como o Brasil. A grande questo vem sendo a adaptao dos produtores Normativa 51/2002. A aliana entre Perdigo e Sadia atravs da nova empresa, BRF (Brasil Foods), est em processo de aprovao pelo CADE (Conselho de Desenvolvimento Econmico). Os desafios da nova firma so reduzir as dvidas herdadas e conciliar estratgias de gesto. O exemplo da

Perdigo Alimentos S/A tpico do uso corporativo do territrio, do estabelecimento de redes e alianas estratgicas em busca do incremento da competitividade. NOTAS
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Gegrafo; Mestre em Geografia pela

Universidade Federal Fluminense (UFF); Tutor presencial bolsista da Fundao Centro de Cincias e Educao Superior Distncia do Estado do Rio de Janeiro (CECIERJ); Professor do Instituto Superior de Educao da FAETEC de Santo Antnio de Pdua. E-mail: rhalfbraga@yahoo.com.br
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Em sntese, as organizaes de interesses, os

empresrios da rede e as agncias governamentais no somente competem entre si mas tambm desenvolvem formas de cooperao (PAULILLO, 2000, p. 18). Os complexos agroindustriais operam como verdadeiras redes de poder. O poder de dominao e a interdependncia dos atores so os principais aspectos que determinam a dinmica das foras sociais envolvidas para muito alm das relaes de compra e venda (PAULILLO, 2000, p. 46).
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O circuito espacial de produo definido

como as diversas etapas pelas quais passaria um produto, desde o comeo do processo de produo at chegar ao consumo final (SANTOS, 1997, p. 49). Corresponde aos fluxos materiais e imateriais que perpassam o espao geogrfico (SANTOS & SILVEIRA, 2002, p. 143-44). Consideramos o circuito espacial de produo como a espacializao da cadeia produtiva, um enriquecimento deste ltimo conceito. Tal posicionamento tambm defendido por Dall'Acqua (2003).

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