SUMRIO LISTA DE FIGURAS LISTA DE TABELAS LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS RESUMO ABSTRACT INTRODUO 1. MICRO E PEQUENA EMPRESA 1.

1 Conceituao 1.2 Fatores Crticos de Sucesso 1.3 Fatores Determinantes de Fracasso 1.4 Planejamento Estratgico 1.4.1 Formulao dos objetivos organizacionais 1.4.2. Anlise interna das foras e limitaes da empresa 1.4.3. Anlise externa 1.4.4. Formulao das Alternativas Estratgicas 2. SISTEMAS DE INFORMAO 2.1 Conceituao de Sistema 2.2 Conceituao de informao 2.3 Conceito de sistemas de informao 2.4 Classificao dos Sistemas de Informao 2.4.1 Classificao pelo modo de processamento 2.4.2 Classificao pelos nveis gerenciais 2.4.3 Classificao pela rea funcional 3. TECNOLOGIA NA ORGANIZAO 3.1 Tecnologia da informao 3.2 Tecnologia de Sistemas de Informao 3.2.1 Tecnologia de Sistemas Transacionais 3.2.2 Tecnologia de Sistemas Gerenciais 3.2.3 Tecnologia de Sistemas Executivos 3.2.4 Tecnologia de Sistemas Especialistas 3.2.5 Tecnologia de Sistemas de Apoio Deciso 3.3 Tecnologias e Gesto do Conhecimento 3.3.1 ERP (Planejamento dos Recursos da Empresa) 3.3.2 Business Intelligence: a Inteligncia Competitiva 3.3.3 Data Warehousing (DW) 3.4 Tecnologia e Organizao Empresarial CONCLUSO REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS LISTA DE FIGURAS Figura 1: Anlise do ambiente usando uma matriz SWOT Figura 2: Diagrama representativo do Sistema e seus subsistemas Figura 3: Nveis gerenciais e os correspondentes tipos de sistemas de informao 17 25 32 VI VII VIII IX X 11 12 12 13 18 20 20 20 21 21 24 24 26 27 29 30 31 33 36 36 39 39 40 41 42 43 44 44 45 47 47 49 51

LISTA DE TABELAS Tabela 1: Fatores de sucesso das empresas ativas Empresas Ativas LISTA DE ABREVIAES E SIGLAS DETRAN: NS/NR: MPEs: PIB: SEBRAE: SEBRAE-SP: SEBRAE-GO: SEBRAE GOIS: SI: SWOT: TI: Departamento Estadual de Trnsito No Sabe / No Respondeu Micro e Pequenas Empresas Produto Interno Bruto Servio Brasileiro de apoio a Empresa Servio Brasileiro de apoio a Empresa Estado de So Paulo Servio Brasileiro de apoio a Empresa Estado de Gois Servio Brasileiro de apoio a Empresa Gois Sistemas de Informao Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) Threats (ameaas) Tecnologia de Informao RESUMO A presente monografia tem como objetivo evidenciar a necessidade de se implantar um sistema de informaes, em conformidade com o estgio de informatizao de uma Micro ou Pequena Empresa, e de acordo com suas necessidades de desenvolvimento, de forma a contribuir para a reduo da mortalidade infantil dessas empresas. Para tanto se focaliza, por meio da metodologia de abduo da lgica e estudo descritivo e exploratrio de livros, peridicos cientficos, artigos de agncias de fomento, e pesquisas atravs da internet, alguns dos conceitos e sistemas que podem auxiliar uma Micro e Pequena Empresa a ser mais eficiente e gil na gesto de suas informaes. O captulo 1 conceitua as Micro e Pequenas Empresas, analisando seus fatores crticos de sucesso e fatores determinantes de fracasso, enfatizando a necessidade de planejamento estratgico para lidar com esses fatores. O captulo 2 apresenta os conceitos bsicos de sistema e informao, bem como o papel dos sistemas de informao na gesto empresarial. No captulo 3 demonstra-se a relao entre tecnologia e organizaes a partir do contexto de como a tecnologia da informao (TI) interage com a estrutura da organizao e os agentes humanos. Palavras-Chaves: Micro e Pequena Empresa, Sistema de Informao, Tecnologia da Informao. ABSTRACT This monograph is intended to highlight the need to establish an information system in accordance with the stage of computerization of a Micro and Small Enterprise, in accordance with their needs of development, in order to contribute to the reduction of child mortality of these companies. To focus so much, through the methodology of abduction of logic and descriptive and exploratory study of books, journals, articles of 14

agencies to promote and research on the Internet, some of the concepts and systems that can help a Micro and Small Enterprise to be more efficient and agile in the management of their information. The Chapter 1 appraises the Micro and Small Enterprises, analyzing their critical factors of success and their determinants factors of failure, emphasizing the need for strategic planning to deal with these factors. Chapter 2 presents the basic concepts of system and information, as well as the role of information systems in business management. The Chapter 3 shows the relationship between technology and organizations from the context of how the information technology (IT) interacts with the structure of the organization and the human players. Key-words: Micro and Small Enterprise, Information System, the Information Technology. INTRODUO As Micro e Pequenas Empresas (MPEs) se constituem em uma importante soluo de gerao de trabalho e renda no Brasil e no mundo, diante da reformulao da economia global, onde se verifica, em funo das mudanas tecnolgicas e dos processos de trabalho, a crescente tendncia de reduo do nmero de empregos. Segundo o SEBRAE-SP (2007), no Brasil existem 5,1 milhes de empresas. Desse total, 98% so micro e pequenas empresas e, esses pequenos negcios, formais e informais, respondem por mais de dois teros (67%) das ocupaes de postos de trabalho do setor privado, e por cerca de 20% do PIB nacional. Diante desse potencial, desafios gerenciais como novas inovaes em produtos e servios com base nas necessidades e desejos dos clientes, estabelecimento de metas para alinhar a produo com as vendas ou vice-versa, coleta de informaes para: compra de equipamentos e matria prima, vendas pela internet, controle de retorno financeiro, planejamento estratgico, etc., dependem cada vez mais da agilidade de processamento dos dados, para se obter informao e distribu-la no tempo certo. Isto significa que as empresas necessitam ser eficientes e geis na gesto das informaes, e que dependem dessas informaes para, com inteligncia, sobreviver e prosperar. Nesse contexto, os sistemas de informao, atravs das vrias tecnologias disponveis, podem contribuir para a sobrevivncia e desenvolvimento das MPEs, organizando a empresa, agilizando processos, promovendo alcance global, auxiliando o gerenciamento da empresa, e contribuindo para a tomada de decises estratgicas pelo administrador, constituindo-se em ferramenta estratgica para enfrentar e superar esses desafios. Portanto, necessrio primeiramente conhecer o negcio, o ambiente interno e externo da empresa, estabelecendo metas e objetivos, para que essa empresa possa desenvolver sua cultura, e atingir sua misso, assunto este tratado com mais profundidade no captulo que se segue. 1. MICRO E PEQUENA EMPRESA Este captulo conceitua as Micro e Pequenas Empresas, analisando seus fatores crticos de sucesso e fatores determinantes de fracasso, enfatizando a necessidade de planejamento estratgico para lidar com esses fatores. 1.1 Conceituao

De acordo com o Artigo 1, da Lei 9.841 de 05/10/1999, que instituiu o ESTATUTO DA MICRO EMPRESA E EMPRESA DE PEQUENO PORTE, nos termos dos artigos 170 e 179 da Constituio Federal, o conceito formal de micro e pequena empresa foi estabelecido considerando-se a receita bruta anual, cujos valores foram atualizados pelo Decreto n. 5.028/2004, de 31 de maro de 2004, que corrigiu os limites originalmente estabelecidos (R$ 244.000,00 e R$ 1.200.000,00, respectivamente), estabelecendo os atuais limites, que so os seguintes: 1. Microempresa: pessoa jurdica e firma mercantil individual que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e trinta e trs mil setecentos e cinqenta e cinco reais e quatorze centavos); 2. Empresa de Pequeno Porte: pessoa jurdica e a firma mercantil individual que, no enquadrada como microempresa tiver receita bruta anual superior a R$ 433.755,14 e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00 (dois milhes, cento e trinta e trs mil, duzentos e vinte e dois reais). Alm do critrio adotado neste estatuto, utilizado ainda o conceito de pessoas ocupadas nas empresas, principalmente nos estudos e levantamentos sobre a presena da Micro e Pequena Empresa na economia brasileira, conforme nmeros que se seguem (SEBRAE-SP, 2007): Microempresa: a. Indstria e construo: at 19 pessoas ocupadas; b. Comrcio e servios, at 09 pessoas ocupadas. Empresa de Pequeno Porte: a. Indstria e construo: de 20 a 99 pessoas ocupadas; b. Comrcio e servios, de 10 a 49 pessoas ocupadas. Salienta-se tambm que o regime simplificado de tributao SIMPLES NACIONAL, uma lei de cunho estritamente tributrio (Lei Complementar n. 123/2006 alterada pela Lei Complementar n. 127/2007), adota um critrio diferente para enquadrar pequena empresa. Nesse caso, excetuadas as vedaes contidas na lei, consideram-se microempresas ou empresas de pequeno porte a sociedade empresria, a sociedade simples e o empresrio a que se refere o artigo 966 do Cdigo Civil, devidamente registrados no Registro de Empresas Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurdicas, conforme o caso, desde que: a. No caso das microempresas, o empresrio, a pessoa jurdica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta igual ou inferior a R$ 240.000,00; b. No caso das empresas de pequeno porte, o empresrio, a pessoa jurdica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta superior a R$ 240.000,00 e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00.

De acordo com o Anurio do Trabalho na Micro e Pequena Empresa, a evoluo do nmero de pessoas ocupadas no setor representou um aumento de 21,3% entre 2001 e 2005, aproximando-se do ndice de 25,4% obtido pelas mdias e grandes empresas, no mesmo perodo (SEBRAE, 2007: 99), representando ainda segundo essa fonte mais de dois teros (67%) das ocupaes de postos de trabalho do setor privado, e por cerca de 20% do PIB. Verificando-se, atravs dessa anlise, a tendncia de este segmento tornarse cada vez mais representativo para a gerao de trabalho e renda e, portanto, para a conformao do mercado de trabalho no pas, passa-se a considerar os fatores determinantes do sucesso das Micro e Pequenas Empresas, a ser explorado no prximo item. 1.2 Fatores crticos de sucesso Os fatores crticos de sucesso so os detalhes, as condies a serem cumpridas, que fazem ou faro a diferena entre o sucesso ou fracasso da organizao. So os elementos essenciais do empreendimento, sem os quais a organizao no tem ou no teria xito ou sucesso em seus objetivos. Segundo Pinheiro (1996), os fatores positivos na pequena empresa so: a prtica empresarial, estrutura organizacional enxuta, cultura da organizao, capacidade inovadora e ttica competitiva. Esse autor destaca tambm a criatividade e o talento do pequeno empresrio, a capacidade adaptativa s incertezas do mercado, a flexibilidade estrutural administrativa, baixos custos indiretos, entre outros fatores. Os fatores mais importantes para o sucesso das Micro e Pequenas Empresas foram os apresentados pelo SEBRAE na TAB. 1: Tabela 1 Fatores de sucesso das empresas - Empresas Ativas

Fonte: SEBRAE-GO (2007) A primeira coluna da TAB. 1 identifica os fatores analisados, sendo que as colunas subseqentes mostram o ano de constituio formal das empresas ativas pesquisadas,

quantificadas na ltima linha, respectivamente 902 em 2003, 1052 em 2004, e 6726 em 2005. As linhas da TAB. 1 apontam a porcentagem de respostas em relao as empresas pesquisadas, onde, ressaltando-se que esses resultados no so a soma dos seus subitens por se tratar de uma resposta mltipla, isto , o entrevistado pode citar vrios subitens, mas no agrupamento conta apenas como uma resposta (SEBRAE-GO, 2007), os fatores apontados pelos empresrios na pesquisa foram agrupados em conjuntos, segundo trs caractersticas comuns, que obtiveram as seguintes porcentagem de respostas: 1. Capacidade empreendedora: 78% em 2003, 84% em 2004 e 82% em 2005. Os fatores de sucesso nessa categoria indicam a disposio e a capacidade empresarial para comandar o empreendimento, atravs de habilidades naturais. Essas habilidades no podem ser adquiridas, mas podem ser aprimoradas com novos conhecimentos e tcnicas de liderana e gesto. 2. Logstica Operacional: 80% em 2003, 82% em 2004 e 81% em 2005. Este segundo conjunto de fatores indicados representa a capacidade do empresrio para utilizar de forma eficiente o capital, o trabalho especializado, e os recursos tecnolgicos disponveis, reunindo-os na atividade produtiva ou comercial da empresa para a obteno dos melhores resultados. Os percentuais de empresrios que consideraram os fatores relacionados logstica operacional como sendo importantes para o sucesso dos negcios encontram-se pouco abaixo dos que responderam a respeito da importncia da habilidade capacidade empreendedora. 3. Habilidades gerenciais: 74% em 2003, 76% em 2004 e 76% em 2005. Esses fatores indicam que, para se obter o sucesso nas vendas, o empresrio deve ter bom conhecimento do mercado como, por exemplo, conhecer a clientela potencial e quais produtos eles procuram, avaliar e procurar as melhores fontes para a aquisio dos bens para a formao do estoque da empresa, entre outros. Acrescenta-se, como indica o terceiroo fator, que o empresrio deve ter conhecimentos sobre a melhor forma de colocar os produtos venda, envolvendo diversos requisitos, como a definio de preos de comercializao compatveis com o perfil do mercado, estratgias de promoes das mercadorias e servios, marketing etc. (SEBRAE-GO, 2007). Nesse contexto, destaca-se a estratgia competitiva, que a combinao dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (polticas), utilizados para atingir esses fins, concebida atravs de PORTER (1986), para quem o desenvolvimento de uma estratgia competitiva , em essncia, o desenvolvimento de uma frmula ampla para o modo como uma empresa ir competir, quais deveriam ser suas metas e quais as polticas necessrias para levar-se a cabo estas metas. Ainda, segundo esse autor, so quatro os fatores bsicos que determina o que uma empresa pode realizar com sucesso, relacionando-a com seu meio ambiente: a. Pontos fortes e pontos fracos da empresa; b. Valores pessoais;

c. Ameaas e oportunidades; d. Expectativas da sociedade. As caractersticas estruturais bsicas das empresas, que determinam o conjunto das foras competitivas e, portanto, a rentabilidade dessa empresa, pode ser analisada atravs do modelo das cinco foras de PORTER (apud STAIR, 2006: 51), para quem Quanto mais essas foras se combinam em qualquer caso, mais provvel fica de as empresas buscarem vantagens competitivas e maiores devem ser os resultados dessas vantagens. Essas foras so: 1. Rivalidade entre os concorrentes 2. Poder de negociao dos fornecedores 3. Poder de negociao dos compradores 4. Ameaa de novos entrantes no negcio 5. Ameaa de produtos ou servios substitutos Tal contexto pode ser compreendido como o conjunto de atividades necessrias para obter um custo mais baixo que o dos concorrentes, implantar barreiras a entrada desses concorrentes no mercado, ou de organizar essas atividades de uma forma nica, capaz de gerar um valor diferenciado para os compradores. As principais foras e fraquezas nos levam identificao dos fatores crticos de sucesso para a organizao, priorizando as atividades-chave do negcio, que precisam ser muito bem executadas, para que a organizao atinja seus objetivos, transformando-se em pontos fortes. Identificando as principais ameaas e oportunidades, foras e fraquezas, o gestor pode classificar seu empreendimento com base nas quatro caractersticas descritas abaixo (PEREIRA, 2006): 1. Um negcio ideal alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaas; 2. Um negcio especulativo alto tanto em termos de oportunidades como de ameaas; 3. Um negcio maduro baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaas; 4. Um negcio arriscado baixo em termos de oportunidades e alto em ameaas. Ainda segundo essa autora, aps a anlise dos ambientes e identificao dos pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas, pode-se obter a matriz SWOT que faz uma anlise da situao da empresa e fornece orientaes estratgicas. Figura 1 Anlise do ambiente usando uma matriz SWOT

Fonte: SANTOS (2007: 1)

Para se elaborar uma matriz SWOT, conforme a FIG. 1, deve-se seguir os passos descritos a seguir: 1. Dividir os pontos fortes identificados em dois grupos: os que esto e os que no esto associados a oportunidades potenciais ou ameaas latentes em seu setor; 2. Separar os pontos fracos da forma descrita anteriormente; 3. Construir uma matriz com quatro quadrantes; 4. Incluir os pontos fortes e fracos, juntamente com as oportunidades e ameaas, em cada quadrante. Esse mtodo consiste em eliminar os pontos fracos onde existem ameaas e fortalecer os pontos fortes em reas onde se identificam oportunidades. Com a matriz SWOT elaborada a empresa pode analisar e resolver com maior facilidade os problemas da encontrados e depois aproveitar as oportunidades identificadas. As Micro e Pequenas empresas, ao mesmo tempo em que so fontes geradoras de empregos e fator de desenvolvimento econmico, so tambm as mais afetadas pelas alteraes no mercado, por isso o planejamento estratgico torna-se to importante para o sucesso dessas empresas. 1.3 Fatores determinantes de fracasso Atravs da pesquisa de campo, realizada no primeiro semestre de 2007, o SEBRAE apurou a taxa de sobrevivncia e de mortalidade das empresas constitudas nos anos de 2003, 2004 e 2005, ou seja, empresas com at quatro, trs e dois anos de atividade, respectivamente, identificando os fatores condicionantes do fracasso dessas empresas que, segundo o estudo, ocorrem devido instabilidade do mercado brasileiro, crise econmica, falta de preparo tcnico, dificuldade de captao de recursos a baixos custos, dificuldade em sincronizar o caixa da empresa, falta de clientes, concorrncia acirrada e problemas legais. De forma geral, o mesmo estudo informa que as causas de insucesso esto relacionadas a fatores externos (poltica, economia, instabilidade de mercado, etc.), fatores internos (fluxo de caixa, finanas, aperfeioamento de produto, divulgao, vendas, comercializao, no busca de assessoria tcnica/profissional, etc.) e fatores relacionados ao perfil do empreendedor (falta de capacitao, competncia gerencial, problemas de sucesso, etc.) (SEBRAE-GO, 2007). Para DOLABELA (1999), so determinantes para o fracasso das Micro e Pequenas Empresas os seguintes fatores: Falta de planejamento de produo (40%); Falta de planejamento de vendas (50%); Falta de sistema de custeio (45%); Falta de controle de estoques (45%); Falta de tcnicas de marketing (85%); Falta de treinamento de RH (80%); Falta de avaliao de produtividade (65%);

 Falta de gerenciamento de qualidade (60%) e Falta de recursos de informtica (90%). A porcentagem apresentada refere-e ao fato que essas empresas podem ter mais de um fator condicionante de fracasso em cada caso, e chama a ateno pelo alto ndice de falta de recursos de informtica. Considera-se ainda que a criao de um empreendimento de micro ou pequeno porte um processo que requer vrios cuidados por parte do futuro empreendedor, pois erros cometidos na abertura da nova empresa podem originar possveis causas para o fechamento da mesma. Segundo CHIAVENATO (2005), na fase de implementao de uma MPE, vrios cuidados devem ser tomados para evitar, ao novo negcio, perigos como: No identificar adequadamente qual ser o novo negcio; No reconhecer apropriadamente qual ser o tipo de cliente a ser atendido; No saber escolher a forma legal de sociedade mais adequada; No planejar suficientemente bem as necessidades financeiras do novo negcio; Errar na escolha do local adequado para o novo negcio; No saber administrar o andamento das operaes do novo negcio; No ter conhecimento sobre a produo de bens ou servios com padro de qualidade e de custo; Desconhecer o mercado e, principalmente, a concorrncia; Ter pouco domnio sobre o mercado fornecedor; No saber e promover os produtos; No saber tratar adequadamente o cliente. Como se pode observar, pelo exposto at aqui, uma importante condio para a sobrevivncia das Micro e Pequenas Empresas est fortemente ligada clara definio de seus objetivos e ao traado antecipado dos possveis caminhos a serem percorridos para atingi-los, o que implica em planejamento estratgico, que ser abordado no tpico seguinte. Mesmo quando se considera a dificuldade de capitalizao das MPEs, observa-se que o despreparo dos scios-gestores na conduo dos aspectos gerenciais de seus respectivos negcios os impediria de atender os pr-requisitos das instituies financeiras (LUCATO & VIEIRA JR., 2006: 32). 1.4 Planejamento estratgico: Para MAXIMIANO (2000:102), planejamento estratgico o processo de elaborar uma estratgia baseada na anlise dos ambientes externo e interno da organizao e consiste em definir objetivos para a relao com o ambiente, levando em conta os desafios e as oportunidades internos e externos. O planejamento estratgico determina a forma de ser da organizao, desde a formulao da filosofia, viso, misso, seus objetivos, suas metas, seus programas e as estratgias a serem utilizadas para assegurar a sobrevivncia da empresa. A elaborao do Planejamento Estratgico compreende as quatro fases descritas nos tpicos seguintes. 1.4.1 Formulao dos objetivos organizacionais

A empresa deve definir os objetivos globais que pretende alcanar em longo prazo, ou seja, sua misso e aonde quer chegar, e estabelecer a ordem de importncia e prioridade em uma hierarquia de objetivos, uma vez que, segundo LIKERT (apud ALBERTIN, 2002:253), a organizao eficiente deve estar alerta s relaes internas e externas, maximizando o desempenho dos elos de ligao no sentido de seus interesses.. 1.4.2. Anlise interna das foras e limitaes da empresa A seguir, faz-se uma anlise das condies internas da empresa para permitir uma avaliao dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organizao possui. Os pontos fortes constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais e devem ser reforados, enquanto os pontos fracos constituem as limitaes e foras restritivas que dificultam ou impedem o alcance desses objetivos, e que devem ser superados (SEBRAE GOIS, 2007). Essa anlise interna envolve: Anlise dos recursos financeiros, mquinas, equipamentos, matrias-primas, recursos humanos, tecnologia, etc., que a empresa dispe para as suas operaes atuais ou futuras. Anlise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, diviso de trabalho e como os objetivos organizacionais foram distribudos. Avaliao do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produo, produtividade, inovao, crescimento e desenvolvimento dos negcios. 1.4.3. Anlise externa Trata-se de uma anlise do ambiente externo empresa, ou seja, das condies externas que rodeiam a empresa e que lhe impem desafios e oportunidades. A anlise externa, segundo orientao do SEBRAE GOIS (2007), envolve: Mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futuras, oportunidades e perspectivas. Concorrncia ou competio, isto , empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos. A conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade e todas as demais empresas. Devem-se considerar fatores como a globalizao da economia e da concorrncia, evoluo muito grande e rpida das tecnologias e a crescente complexidade e incertezas dos mercados e negcios. Neste contexto, a adaptao de uma empresa ao ambiente externo fundamental, uma vez que As caractersticas de uma empresa que se adapta ao ambiente e inovaes, se perguntado a executivos de maneira geral, estaro muito prximas das chamadas empresas ideais. (MAAS, 1999: 48-49). 1.4.4. Formulao das Alternativas Estratgicas Nesta quarta fase do planejamento estratgico, identificam-se as alternativas que a empresa pode adotar para alcanar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condies internas e externas. As alternativas estratgicas constituem os caminhos de ao futura que a empresa pode adotar para atingir seus objetivos. De um

modo genrico, o planejamento estratgico da organizao refere-se ao produto (bens que a organizao produz ou servios que presta) ou ao mercado (onde a organizao coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus servios). O planejamento estratgico deve comportar decises sobre o futuro da organizao (SEBRAE GOIS, 2007), como: Objetivos organizacionais em longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados; As atividades escolhidas, isto , os produtos (bens ou servios) que a organizao pretende produzir; O mercado visado pela organizao, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende abranger com seus produtos; Os lucros esperados para cada uma de suas atividades; Alternativas estratgicas quanto s suas atividades (manter o produto atual, maior penetrao no mercado atual, desenvolver novos mercados); Interao vertical em direo aos fornecedores de recursos ou integrao horizontal em direo aos consumidores ou clientes; Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, mquinas e equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovao (mudanas) ou para crescimento (expanso). No planejamento estratgico, se identificam os fatores e potenciais que resultam em vantagem competitiva para a organizao, atravs da destinao de recursos, visando atingir determinados objetivos a curto, mdio e longo prazos, em um ambiente onde a competio alta e dinmica. Faz-se necessrio, portanto, a participao gerencial com uma viso sistmica da empresa em relao aos seus ambientes de atuao (PEREIRA, 2006). Pelo exposto, comea a se delinear a importncia da informao, pois a coleta e processamento das informaes anteriormente explicitadas passam a ser estrategicamente importante, constituindo-se em fator crtico de sucesso para a sobrevivncia das Micro e Pequenas empresas. A rotina que envolve as atividades de um micro ou pequeno empresrio est fortemente ligada a atividades como: contatos com pessoas, encaminhamento de propostas, obteno e aplicao de recursos, planejamento e controle da produo e vendas, e ainda ter de encontrar tempo para pensar no futuro e se dedicar famlia e lazer. E isso tudo sem se descuidar da necessidade de atualizao, o que o leva a participar de reunies, palestras, cursos, etc. Como normalmente esse empresrio no tem condies de contratar especialistas como funcionrios para suprir as necessidades do negcio, ele tenta suprir essas dificuldades aumentando a abrangncia de sua viso e atuao, tentando ser polivalente. Essa postura o leva condio anloga ao conceito de empresas pato, no contexto de que esse animal anda, corre, voa, nada, mergulha, mas faz tudo isso mal, ou seja, faz tudo e quase nada bem feito (MAAS, 1999) A falta de planejamento estratgico leva a falta de sincronia entre as informaes e a ocorrncia dos fatos. A partir de ento, a empresa passa a ter dificuldades como, por exemplo, acompanhar a inflao, evitar a perda de lucros por causa da burocracia (no

sentido pejorativo) e pela falta de feedback interno e externo. Alm disso, como pode o empresrio saber quando tem que dispensar um funcionrio, protestar um ttulo em cartrio, visitar um cliente, gerenciar recursos para o pagamento de contas, ou proceder manuteno de mquinas e equipamentos, se no tem conhecimento para tanto? A soluo dessa questo a implantao de um sistema de informao bem elaborado, que possa suprir essas e outras necessidades, pois Um bom sistema de informao pode suprir as necessidades operacionais de uma empresa. Um bom sistema de informaes gerenciais realmente supre as necessidades e permite a melhor tomada de deciso de um empreendedor (MAAS, 1999:62). 2. SISTEMA DE INFORMAES Este captulo apresenta os conceitos bsicos de sistema e informao, bem como o papel dos sistemas de informao na gesto empresarial. 2.1 Conceituao de sistema O conceito de Sistema pode ser descrito com facilidade, pois encontramos a mesma definio em vrios autores, entre eles MAAS (1999:62), que considera um sistema como um conjunto de elementos interdependentes, ou um todo organizado, ou partes que interagem formando um todo unitrio e complexo. No entanto, tal conceito um dos mais difceis de compreender plenamente, pois, devido sua abrangncia de aplicao, utilizado em uma grande variedade de contextos, como, por exemplo: sistema econmico, sistema financeiro, sistema orgnico, sistema computacional, sistema solar, sistema mecnico, etc. Todo sistema pode ser dividido em subsistemas menores, que recebem entradas especficas e produz sadas especficas, como tambm ser um subsistema de um sistema maior. Pode ser um sistema fechado, como as mquinas, ou aberto, como os organismos vivos, sistemas sociais, a organizao, a sociedade, etc. A diferena entre os sistemas fechados e sistemas abertos que, segundo BERTALANFY (apud BIO, 1996,18),
... do ponto de vista fsico, o estado caracterstico de um organismo vivo o de um sistema aberto. Um sistema fechado se nenhum material entra ou deixa-o, aberto se h importao e exportao e, conseqentemente, mudana dos componentes.

Ou seja, sistemas abertos vivem em constante interao com o ambiente, com entradas introduzidas no sistema (inputs), que so processadas, gerando uma sada (outputs), que pode realimentar (feedback) esse sistema, como pode ser observado na FIG. 2.

Figura 2: Diagrama representativo do Sistema e seus subsistemas Fonte: Administrao de Sistemas de Informao Captulo 1 REBELLO (2004) Nota-se que os componentes so tambm sistemas (subsistemas), e que, por sua vez, podem ser decompostos em outros sistemas menores. Todo sistema tem seus objetivos, as razes de sua existncia, de modo que seus elementos possam ser devidamente entendidos, e esto diretamente relacionados s sadas que o sistema deve produzir definindo, claramente, o que se quer desse sistema. A seguir, se identificam os elementos do sistema representado na FIG. 2: ENTRADAS: So todos os elementos que o sistema deve receber para serem processados e convertidos em sadas ou produtos. SADAS: So os resultados produzidos pelo sistema, em geral diretamente relacionados aos objetivos ou razes dos sistemas; quando no acontece, ento o sistema no est cumprindo o seu fim. COMPONENTES e PROCESSOS INTERNOS: So as partes internas do sistema, utilizadas para converter as entradas em sadas. Os processos so as aes realizadas pelos componentes do sistema na transformao das entradas e sadas. FEEDBACK: o retorno dado sobre as sadas produzidas pelo sistema sobre as entradas do mesmo. a avaliao da qualidade do produto do sistema. A realimentao deve ser continua, para que se tenha certeza da evoluo dirigida do sistema, garantindo seu desenvolvimento no sentido de adaptao as necessidades. Considera-se, portanto, uma empresa como um sistema aberto (j que esta funciona atravs de entrada de recursos materiais, tecnolgicos, humanos, que so transformados em bens ou servios fornecidos ao mercado), constitudo de subsistemas (como sistemas de gesto, produo, compras, vendas, marketing), que dependem da troca de informaes entre o ambiente interno e externo para seu sucesso. 2.2 Conceituao de informao Para se definir informao, deve-se ter a clara distino conceitual entre dado e informao. Dados incluem os itens que representam fatos, textos, grficos, imagens

estticas, sons, etc. So sinais que no foram processados, correlacionados, integrados, avaliados ou interpretados de qualquer forma, representando, segundo MANS (1999:64), a expresso em estado bruto e no interpretada de um fato. Portanto, possvel perceber que os dados podem ser descritos atravs de representaes formais, estruturais, podendo obviamente ser armazenados em um computador e processados por ele, uma vez que so "observaes sobre o estado do mundo, e sua observao pode ser feita por pessoas ou por tecnologia apropriada" (DAVENPORT, apud REZENDE, 2003). Uma vez que os dados so processados, interpretados, dentro de um contexto em que exprime significado, obtm-se a informao, como se constata na afirmao de GORDON & GORDON (2006:4):
Definimos dado como fatos, valores, observaes, e medidas que no esto contextualizadas ou organizadas... Definimos informao como dados processados dados que foram organizados e interpretados e possivelmente formatados, filtrados, analisados e resumidos.

Resumindo-se o exposto, dado a matria prima da informao e esta, o produto acabado, resultante do processamento de um dado ou de um conjunto de dados, que se transforma em um sistema atravs da realimentao. A informao valiosa se for pertinente situao, fornecida no tempo certo, para as pessoas certas, e de forma no complexa demais para ser entendida. Deve ser clara, concisa, precisa, completa, e de custo compatvel. Atualmente, a informao se constitui em um dos principais patrimnios de uma empresa. Pode-se afirmar que o sucesso das organizaes, qualquer que seja o seu porte ou ramo de atividade depende, cada vez mais, de informaes, como se conjectura atravs de BIO (1996), para quem:
... a eficcia de uma empresa pode ser definida pela relao entre resultados obtidos e resultados pretendidos. Para que uma empresa possa adotar polticas estratgicas eficazes, necessrio que estas sejam baseadas em informao, que passa a ser a principal matria prima de qualquer organizao.

Constata-se, conforme definies expostas nos tpicos anteriores, que sistemas de informao so subsistemas do sistema empresa, cuja efetividade primordial para o planejamento estratgico e, por conseguinte, para a sobrevivncia e o sucesso da empresa. Nesse contexto, passa-se a conceituar os sistemas de informao e, portanto, a relevncia do papel destes na gesto empresarial, abordagem a ser considerada no prximo tpico. 2.3 Conceito de sistemas de informao Ao longo do tempo, os sistemas de informao tm evoludo tanto em importncia para as organizaes, quanto em tecnologia. Os sistemas de arquivamento manual podem satisfazer muitas necessidades para organizar e recuperar informaes, mas atravs destes torna-se lenta e difcil a tarefa de recuperar grandes quantidades de informao, bem como coletar e transmiti-las de grandes distncias. Os sistemas de informao computadorizados, por sua vez, facilitam o acesso aos dados em um nico local, suportando rpidas e repetidas pesquisas de dados, permitindo tambm recuperar informaes de mltiplos locais quase sempre instantaneamente. Com a crescente competitividade entre as organizaes, a tecnologia da informao ganha valor fundamental para as estratgias de administrao. As organizaes que almejam diferenciais competitivos, para conquistar mercados e obter vantagens, precisam conhecer as tendncias, desejos e anseios destes mercados, o que somente poder ser

realizado atravs de um eficiente sistema de informao que, segundo LAUDON & LAUDON (2001: 4):
... pode ser definido como um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informaes com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenao, a anlise e o processo decisrio em empresas.

Desta forma, o sistema de informao passa a ser a base para as transformaes operacionais e gerenciais exigidas pelas organizaes, com a finalidade de responder rapidamente as mudanas e necessidades do mercado, em um ambiente dinmico. A interpretao, atravs dos dados, sobre o que realmente os clientes, os concorrentes e outros atores do ambiente interno e externo esto querendo dizer, mesmo que de forma indireta, auxilia os gestores a monitorar o desempenho da empresa, possibilitando aos mesmos adotar medidas efetivas para melhorar seus produtos e processos, bem como utilizar informaes sobre as melhores prticas de outras empresas (benchmarking), estabelecendo assim um padro de desempenho de alto nvel para essa empresa (GORDON & GORDON, 2006). Precioso recurso para a organizao, a informao deve ser elaborada de modo a contribuir efetivamente para a melhoria dos resultados da empresa. Em virtude desta relao de dependncia entre organizaes e sistema de informao, de vital importncia identificar qual informao importante para a organizao, quando, de que forma e para qual nvel da organizao ela se destina. Definir claramente todos estes aspectos implica obrigatoriamente a utilizao de um correto e eficaz sistema de informao, bem como a da tecnologia envolvida na captura, transmisso, manipulao, exibio e armazenamento da informao, em um ou mais processos de negcio, cujo vnculo evidenciado atravs de BIO (1996: 83), para quem difcil estabelecer uma separao total entre a informao, a tecnologia e os sistemas de informao. Esta vinculao entre sistema de informao e tecnologia de informao emerge de forma ainda mais clara em LESCA (apud MAAS,1999: 55), que define o sistema de informao como:
o conjunto interdependente das pessoas, das estruturas da organizao, das tecnologias de informao (hardware e software) dos procedimentos e mtodos que deveria permitir empresa dispor, no tempo desejado, das informaes de que necessita (ou necessitar) para seu funcionamento atual e para sua evoluo.

Portanto, considera-se nesse trabalho a expresso Sistema de Informao, como a que descreve um sistema automatizado (que pode ser denominado como Sistema de Informao Computadorizado), que abrange pessoas, computadores, equipamentos, mquinas, com mtodos organizados para coletar, processar, transmitir e disseminar dados que representam informao para o usurio. Os sistemas de informao influenciam diretamente o modo como os gestores decidem, planejam e, em muitos casos, determinam como e quais produtos e servios so produzidos. Atualmente, podem ajudar as empresas a ampliar seu alcance a mercados distantes, oferecer novos produtos e servios, reformar tarefas e fluxos de trabalho e at mesmo mudar profundamente a maneira de conduzir negcios (LAUDON & LAUDON, 2001). Este o principal papel para os sistemas de informao, ou seja, sua aplicao em problemas que se relacionam vantagem competitiva de uma empresa. So de importncia estratgica, uma vez que se concentram em resolver problemas

relacionados tanto ao desenvolvimento da empresa a mdio e longo prazo, quanto a sua sobrevivncia. Tais problemas podem significar a criao ou inovao em novos produtos e servios, o estabelecimento de novas relaes com clientes e fornecedores ou a descoberta de meios mais efetivos de administrar as atividades da empresa. Pode-se considerar um sistema de informao eficaz aquele que produza e processe informaes confiveis, realmente necessrias, e em tempo hbil, atendendo aos requisitos operacionais e de tomada de decises, o que significa dizer que o sistema deve gerar informaes de qualidade e satisfazer o usurio quanto ao apoio dado identificao e soluo de problemas, facilidade e confiabilidade de uso, e adequao dos resultados (BIO, 1996). 2.4 Classificao dos Sistemas de Informao Os sistemas de informao nas empresas podem ser classificados de muitas maneiras, representando diferentes possibilidades de uso. Uma classificao, apresentada por LAUDON & LAUDON (2001) feita por meio dos nveis hierrquicos a que os sistemas de informao do suporte: operacional, gerencial ou estratgico. Os Sistemas de Nvel Operacional so direcionados ao suporte das atividades fim da empresa acompanhando a rotina, indicando o nvel das vendas, compras, fluxo de caixa, emisso de notas fiscais. Esses sistemas esto ligados diretamente s operaes e o diaa-dia, e so denominados Sistemas de Informaes Transacionais (SIT), formando a base de informaes para os Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG) e Sistemas de Apoio Deciso (SAD). Os Sistemas de Nvel Gerencial so direcionados ao controle e monitoramento das atividades relacionadas ao nvel operacional, indicando simulaes de cenrios estruturados, sendo um sistema direcionado a mdia gerencia, e podem ser divididos em dois tipos de sistemas: os Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG), que so destinados ao suporte de atividades, agregando dados internos e apresentando resumos das transaes operacionais, permitindo acompanhar o andamento e comparar desempenhos e os Sistemas de Apoio Deciso (SAD), direcionados a apoio deciso em situaes no rotineiras e semi-estruturadas. Os Sistemas de Nvel Estratgico so direcionados para situaes e decises no estruturadas tais como: tendncia, posicionamento da empresa, mudanas no ambiente internos ou externos, e so classificados como Sistemas de Suporte aos Executivos (SSE), com base na comunicao e utilizao de informaes externas (LAUDON & LAUDON, 2001). J GORDON & GORDON (2006) adota duas dimenses para classificar os sistemas de informao: sua finalidade e seu escopo. Quanto finalidade, so diferenciados em Sistemas de Automao, Sistemas de Processamento de Transaes e Sistemas de Suporte Gesto. Quanto ao escopo, so distinguidos entre Sistemas Individuais, Departamentais e Funcionais, Sistemas Empresariais e Sistemas Interorganizacionais. Os sistemas de informao, na empresa, podem ainda ser classificados quanto ao modo de processamento, nvel gerencial e rea funcional (REBELLO, 2004). 2.4.1 Classificao pelo modo de processamento

 Sistemas de processamento em lotes com entrada no on-line (Batch Processing Systems) As transaes so registradas em papel (ou qualquer outro meio de registro no utilizvel por computador) e depois digitadas em um meio de registro de dados utilizvel por computador, por exemplo, disquete, winchester ou fita magntica, formando lotes de transaes. Os lotes so processados posteriormente, em geral periodicamente, por exemplo, uma vez por dia, uma vez por semana, etc. (REBELLO, 2004). Sistemas de processamento em lotes com entrada on-line (On-line Batch Systems) As transaes so registradas on-line, formando lotes de transaes. Os lotes so processados, posteriormente, em geral periodicamente, por exemplo, uma vez por dia, uma vez por semana, etc. Sistemas de processamento on-line transacionais no em tempo-real (On-line Transactional Processing Systems) As transaes so processadas individualmente (no h formao de lotes), porm independentemente do perodo em que ocorrem. Por exemplo, em um almoxarifado a transao de retirada de uma mercadoria pode ser efetuada apenas com a entregada requisio ao almoxarife, porm este a processa mais tarde, sem necessidade de formao de lotes. Sistemas de processamento on-line transacionais em tempo-real (Real-time on-line transactional processing systems) As transaes so processadas individualmente (no h formao de lotes), durante o perodo em que ocorrem. Por exemplo, em um supermercado a transao de venda de uma mercadoria efetuada e o processamento concomitante, ou seja, no h transao se no h processamento. Na eventualidade de uma transao no ser efetuada, mas ter havido algum processamento por erro do operador, dever ser feito um cancelamento da transao processada pelo sistema (REBELLO, 2004). 2.4.2 Classificao pelos nveis gerenciais O sistema gerencial da empresa pode ser visto como um conjunto de nveis de administrao. Para cada um dos nveis de administrao existe um sistema de informao que se casa melhor com o nvel de deciso dos gerentes. Isso no absoluto, porm em geral h uma correspondncia entre os nveis gerenciais e os tipos de sistemas de informao adequados a esses nveis, considerados a partir de trs perspectivas: Operacional: Relacionado com as atividades normais do dia a dia. Exige menor quantidade de conhecimentos, menor quantidade de informao e maior quantidade de dados; Ttico: Superviso e planejamento das atividades. Exige quantidade mdia de conhecimento, quantidade mdia de dados e maior quantidade de informaes; Estratgico: Relacionado com o planejamento de longo prazo. Exige quantidade menor de dados, quantidade mdia de informao e maior quantidade de conhecimento (REZENDE & ABREU, 2004). Podemos melhor observar os nveis e setores da administrao e sua interdependncia

com os tipos de sistemas de informao, bem suas relaes com os usurios do sistema, atravs da pirmide organizacional representada na Fig. 3 a seguir, ressaltando-se que necessria a sintonia e equalizao dessas relaes de forma que a empresa prospere de maneira eficiente, eficaz e harmoniosa.

Figura 3 - Nveis gerenciais e os correspondentes tipos de sistemas de informao. Fonte: Administrao de Sistemas de Informao Captulo 1 REBELLO (2004) Observam-se na FIG. 3 as seguintes correspondncias entre os nveis gerenciais e os sistemas de informao: Sistemas de processamento de transaes (TPS - Transactions Processing Systems): Processa transaes, atualizando os bancos de dados do sistema e gerando relatrios correspondentes s transaes efetuadas. Satisfaz as necessidades do nvel de operao da organizao (onde so efetuadas as transaes rotineiras tais como vendas, compras, transferncias, lanamentos contbeis, cadastramento de novos clientes, etc.). Sistemas de trabalho com o conhecimento (Knowledge Work Systems KWS): Auxilia colaboradores que geram algum tipo de novo conhecimento para a organizao, tais como sistemas CAD, modelagem, simulaes, etc. usado basicamente por engenheiros, analistas econmico-financeiros, etc.; Sistemas de automao de escritrio (Office Automation Systems OAS): Aumenta a produtividade automatizando tarefas tpicas de um escritrio: elaborao de relatrios usando um editor de textos, elaborao de quadros demonstrativos usando uma planilha, apresentao de uma palestra usando um programa de apresentaes, uso de correio eletrnico ao invs de memorandos tradicionais, etc.; Sistemas de informaes gerenciais (Management Information Systems MIS): Seu objetivo o de prover informaes para o nvel intermedirio de gerncia de uma organizao, habitualmente por meio de resumos de transaes e relatrios de exceo, para as funes de planejamento, controle e tomada de deciso. O controle em geral

prevalece sobre o planejamento. As informaes de sada do sistema so em geral estruturadas (relatrios pr-definidos). orientado para o interior da organizao, como um complemento natural dos sistemas de processamento de transaes; Sistemas de suporte deciso (Decision Support Systems DSS): Seu objetivo o de prover informaes e tambm ferramentas sofisticadas de anlise de dados (anlise estatstica, simulaes, modelagem, grficos, etc.) para o nvel intermedirio de gerncia da organizao, para que possam tomar decises; Sistemas de suporte a executivos (Executive Support Systems ESS): Seu objetivo o de prover informaes e tambm ferramentas sofisticadas de anlise de dados (anlise estatstica, simulaes, modelagem, grficos, etc.) para o nvel mais alto de gerncia da organizao, para que possam tomar decises. voltado para a definio de objetivos e metas da organizao como um todo. H uma orientao para o exterior da organizao (REBELLO, 2004). 2.4.3 Classificao pela rea funcional CAD/CAM/CAE/PDM (Computer Aided Design / Computer Aided Manufacturing / Computer Aided Engineering / Product Data Management): So sistemas para o desenvolvimento de desenhos de projetos (Design) tais como edifcios, barragens, automveis, avies, mquinas, refinarias, etc., e para a automao de manufaturas (Manufacturing) tais como mandriladoras, tornos, retificadoras, etc. H sistemas CAD independentes e integrados a sistemas CAM; Chat, Instant Messaging: So sistemas para troca de mensagens atravs de computadores, envolvendo dois ou mais usurios simultaneamente; CIM (Computer Integrated Manufacturing): So sistemas que servem para o planejamento e controle de todo o processo de fabricao, inclusive a automao industrial; CRM (Customer Relationship Management): So sistemas que gerenciam todas as relaes com clientes, onde as empresas buscam saber o que o cliente deseja e assim desenvolver novos produtos e agregar valor a estes. ECR (Efficient Consumer Response): ECR uma estratgia industrial em que fornecedores e distribuidores trabalham conjuntamente de modo a tornar mais eficiente a atividade de fazer chegar o produto ao consumidor como um todo e no isoladamente. Os sistemas ECR so os que do suporte a essa atividade; EDI (Electronic Data Interchange): So sistemas de envio e recebimento de informaes entre empresas atravs de meios eletrnicos; EFT (Electronic Funds Transfer): So sistemas para transferncia eletrnica de fundos; Email, fax (fac-simile), voice mail: So sistemas para troca de correspondncia, fax e voz por meio de computadores. Podem ou no fazer uso da Internet;

 ERP (Enterprise Resource Planning): So sistemas integrados, envolvendo todas as funes gerenciais, controlando todos os processos e dando suporte ao planejamento empresarial; ERM (Enterprise Resource Management): um avano conceitual em relao ao ERP. Dentro desse ponto de vista o ERP um software que permite o gerenciamento integrado dos recursos da empresa, mas pode no ser utilizado para esse fim, neste caso ficando seu uso restrito a processamento de transaes e gesto das atividades principais da empresa, mas sob uma viso funcional e no integrada. Quando utilizado para a gesto integrada dos recursos da organizao, ento o ERP passa a ser ERM. Extranets: So sistemas semelhantes as intranets, porm envolvendo clientes e fornecedores; Groupware: So sistemas para grupos de trabalho, controlando todo o fluxo de informaes entre eles; GSS (Group Support Systems): So sistemas para facilitar reunies entre membros de um grupo de trabalho, voltados para brainstorming e discusses, Intranets: So sistemas de redes privativas, usando a tecnologia da Internet; MRP/MRP II (Manufacturing Resources Planning): So sistemas para gerenciamento da produo industrial. O MRP est restrito s atividades envolvendo somente os recursos da produo em uma empresa de manufatura, ao passo que o MRP II j integra recursos financeiros, humanos, de mercado (clientes), etc., confundindo-se com os sistemas ERP; Netbanking: So sistemas que permitem que servios tpicos de agncias sejam feitos atravs da Internet; SCM (Supply Chain Management): So sistemas destinados ao gerenciamento da cadeia de suprimentos, controlando desde os fornecedores at a entrega aos clientes. Teleconferncia: So sistemas que permitem reunies, aulas e conferncias atravs de computadores; O fluxo da informao em uma organizao um processo de agregao de valor, e o sistema de informao pode ser considerado como a sua cadeia de valor, por ser o suporte para a produo e a transferncia da informao. Assim, um sistema de informao uma combinao de processos relacionados ao ciclo informacional, de pessoas e de uma plataforma de tecnologia da informao, organizados para o alcance dos objetivos de uma organizao. (REBELLO, 2004). Pesquisas realizadas pelo SEBRAE indicam que a utilizao dos equipamentos de tecnologia de informao nas MPEs esto direcionados mais s funes operacionais e administrativas, e no em atividades estratgicas e de tomada de decises. Revelam tambm que, alguns gestores ainda desconhecem os benefcios que a informatizao pode trazer para o gerenciamento de seus negcios, que o controle mais apurado dos estoques pode gerar redues significativas de custos, que a utilizao do cadastro dos clientes permite adotar estratgias mais agressivas de comercializao, que a projeo

de receitas e despesas futuras possibilita uma ao mais eficiente, evitando dificuldades financeiras e que, portanto, estar informatizado o que faz a diferena no quesito competitividade (SEBRAE, 2007). 3. Tecnologia na organizao O objetivo deste captulo demonstrar a relao entre tecnologia e organizaes a partir do contexto de como a tecnologia da informao (TI) interage com a estrutura da organizao e os agentes humanos. 3.1 Tecnologia da informao As constantes mudanas nas relaes econmicas afetam substancialmente a administrao das organizaes, que so obrigadas a buscar meios para garantir sua sobrevivncia, melhorarem o desempenho empresarial e, com isso, promover seu crescimento em mercados cada vez mais competitivos. Ao afetarem o ambiente empresarial, essas mudanas fazem as organizaes repensarem sua estrutura para se adaptar s novas exigncias do mercado. Conforme destacam alguns autores, entre eles GORDON & GORDON (2006), a tendncia que as organizaes aumentem sua viso sistmica, revendo suas operaes em busca de uma atuao mais baseada em processos e menos hierarquia. Nesse contexto, entre os recursos tecnolgicos, a Tecnologia da Informao (TI), que definido como o complexo tecnolgico que envolve computadores, software, redes de comunicao eletrnica pblica e privada, rede digital de servios de telecomunicaes, protocolos de transmisso de dados e outros servios (MARCOVITCH, 1996), tem sido considerado como um fator importante para potencializar o desenvolvimento dos processos produtivos e da gesto das organizaes, como destaca ALBERTIN (2002:11):
As organizaes tm procurado um uso cada vez mais intenso e amplo de Tecnologia de Informao (TI), no apenas bits, bytes e demais jarges, mas uma poderosa ferramenta empresarial, que altere as bases da competitividade e estratgias empresariais. As organizaes passaram a realizar seus planejamentos e criar suas estratgias voltadas para o futuro, tendo como uma de suas principais bases a TI, devido a seus impactos sociais e empresariais.

Para CAMPOS & TEIXEIRA (2004:1), a TI cumpre papel significativo, ao ser utilizada como recurso para subsidiar a administrao geral das empresas, quando:
a) fornece elementos para a definio de estratgias empresariais; b) apia gestores no acompanhamento dos negcios; c) promove maior rapidez na comunicao interna e com fornecedores e clientes; d) agiliza tarefas burocrticas; e) facilita a execuo de atividades administrativas; f) ajuda na gesto da produo.

Segundo GORDON & GORDON (2006:5), a TI permitiu que as pessoas, grupos e organizaes fizessem a gesto de suas informaes eficaz e eficientemente; e a sua capacidade de melhorar a qualidade e a disponibilidade de informaes e conhecimentos importantes para a empresa e seus clientes e fornecedores, alm de oferecer oportunidades sem precedentes para melhoria dos processos internos, e dos servios prestados ao consumidor final, devem-se, ainda segundo esse autor, ao fato de que Avanos significativos na tecnologia de informao tornaram possvel obter, gerir e usar quantidades enormes de informao a um custo relativamente baixo.

Entretanto, nas micro e pequenas empresas (MPE's), o processo de informatizao normalmente conduzido de uma maneira no planejada, refletindo as presses sofridas por essas empresas no que concerne a mudanas nas relaes econmicas, e no ambiente do negocio. A grande maioria das MPE's no esto informatizadas, e executam seus processos transacionais e gerenciais de forma manual, alegando no terem capital suficiente para executarem o processo de informatizao (SEBRAE, 2007), no obstante esse fator poder ser controlado com a adoo de sistemas operacionais de licenciamento livre e equipamentos de informtica de custo intermedirio, conforme argumentado por ACETI (2005). Nesse e em outros casos os gestores, para iniciar o processo de informatizao, devem adequar s necessidades da empresa o Hardware, que o equipamento fsico usado para processar a informao incluindo hardware de processamento, barramento de acesso a dados, controladores, portas e dispositivos para entrada, sada, e armazenamento de dados (GORDON & GORDON, 2006), considerando tambm, alm da capacitao das pessoas que vo utilizar os equipamentos e Sistemas de informao implantados, os objetivos a serem alcanados com o processo de informatizao e utilizao dos Sistemas de informao. Esta anlise necessria, pois, segundo GATES (1994), os gestores de empresas ficam fascinados pelas facilidades obtidas na utilizao de tecnologia da informao, alertando ainda esse autor que antes de investir, eles devem ter em mente que o computador apenas um instrumento para ajudar a resolver problemas identificados. Ele no , como s vezes as pessoas parecem esperar, uma mgica panacia universal. Assim, os recursos da tecnologia da informao no podem ser vistos como ferramenta nica para a melhoria do negcio. O autor complementa: (...) a tecnologia, na melhor das hipteses, ir adiar a necessidade de mudanas mais fundamentais. A primeira regra de qualquer tecnologia utilizada nos negcios que a automao aplicada a uma operao eficiente aumenta a eficincia. A segunda que a automao aplicada a uma operao ineficiente aumenta a ineficincia. Segundo GORDON & GORDON(2006), pode-se utilizar um modelo analtico de quatro passos para se aprimorar a gesto da informao. Primeiramente se avalia a situao da empresa e suas necessidades de informao e, em segundo, a qualidade dos Sistemas de informaes existentes quanto ao preenchimento dessas necessidades de informao. Terceiro, se as necessidades no so atendidas adequadamente, se prope modificaes nos sistemas e equipamentos para melhor atende-las e, quarto, tratam-se os problemas de implementao e acompanhamento dos trabalhos. Para se obter resultados efetivos, deve-se levar em considerao tambm o estgio de utilizao de informtica em que uma empresa pode se encontrar que, segundo NOLAN (apud ALBERTIN, 2002: 2529), podem ser divididos em seis: Iniciao: Neste estgio o usurio resistente ao uso da informtica e seu envolvimento com a tecnologia superficial. A organizao encoraja o uso da informtica e se preocupa com o aprendizado, mas poucas atividades so automatizadas. Contgio: Neste estgio comeam a proliferar SI informatizados, que automatizam atividades antes desenvolvidas manualmente, sem, porm, se preocupar com a integrao das informaes.

 Controle: Neste estgio o crescimento do uso de SI na organizao passa a ser explosivo, com o usurio sendo a fora propulsora. Por isso, a organizao passa a exigir melhor gesto dos recursos de informtica. Integrao: Neste estgio, em resposta presso por melhor gesto, os SI passam a ser orientados para atender s necessidades dos nveis gerenciais, as informaes so de melhor qualidade e exigida maior integrao entre elas. Administrao de dados: Neste estgio, os SI comeam a ser organizados em termos de sistemas que interessam organizao como um todo (chamados corporativos) e sistemas de uso setorial ou especializado, havendo cuidado, em qualquer hiptese, com a correta administrao dos dados, de modo a evitar redundncias. Maturidade: A informao passa a ser considerada como patrimnio da organizao, o usurio participativo e responsvel e o crescimento da informtica ordenado. 3.2 Tecnologia de Sistemas de Informao Como se observa no captulo anterior pode haver muitas maneiras de categorizar as tecnologias de Sistemas de Informao, mas uma forma interessante e que permite uma melhor anlise, levando-se em conta os estgios de informatizao das empresas, a apresentada por LAUDON & LAUDON (2001), que os classifica em: Sistemas Transacionais; Sistemas Gerenciais; Sistemas Executivos; Sistemas Especialistas; Sistemas de Apoio Deciso. 3.2.1 Tecnologia de Sistemas Transacionais O processo inicial de informatizao de qualquer organizao baseado fundamentalmente no desenvolvimento e na implantao de Sistemas de informaes transacionais (tambm chamados de operacionais). Esses SI so tambm identificados pela expresso "Electronic Data Processing" (EDPs Processamento de Dados Eletrnicos), e eles so necessrios para o controle operacional das organizaes (ARAKE, 2001). No modelo da evoluo da informtica nas organizaes os SI transacionais se enquadram nos estgios de iniciao e contgio. So sistemas operacionais, no integrados, atendem em geral rea administrativo-financeira, controla, na maioria das vezes, o fluxo de informaes financeiras, sendo que os usurios finais esboam certa resistncia a utiliz-los. Os sistemas de folha de pagamento, contabilidade, controle de estoques, contas a pagar e a receber, faturamento, etc., so exemplos de SI transacionais. As principais funes e caractersticas desses sistemas, segundo GORDON & GORDON (2006) so: Coletar, por digitao, os dados existentes nos documentos operacionais das organizaes, validando-os; Armazenar esses dados em meio magntico; Ordenar ou indexar esses dados, de modo a facilitar o acesso a eles;

 Permitir consultas, on-line ou em batch, aos dados, detalhados ou agregados, que permitam retratar diferentes aspectos das operaes; Gerar relatrios que possam ser distribudos a outras pessoas que no os usurios diretos dos SI. Muito embora esses sistemas s controlem o fluxo de informaes operacionais, eles tambm disponibilizam informaes para a tomada de deciso. Um exemplo disso pode ser um sistema de controle de estoques que fornece informaes sobre a movimentao do estoque para o departamento de compras. Este departamento poder, atravs dessas informaes, decidir sobre quais produtos devero ser comprados e em que quantidade. Um EDP pode, portanto, fornecer informaes para apoio deciso (GORDON & GORDON, 2006). 3.2.2 Tecnologia de Sistemas Gerenciais A evoluo natural da informatizao das organizaes, aps a implantao dos EDP (Processamento de Dados Eletrnicos), o desenvolvimento de sistemas que forneam informaes integradas, provenientes de diversos sistemas transacionais. Essas informaes tm capacidade de prover material para anlise, planejamento e suporte deciso e possibilitam aos gestores visualizar o desempenho de seu departamento e mesmo da organizao como um todo. Esses sistemas, que suprem com informaes os gestores, so geralmente chamados de "Management Information Systems" (MIS) ou Sistemas de Informao Gerencial (SIG) (LAUDON & LAUDON, 2001). O surgimento desses sistemas acontece nos estgios de controle e integrao, onde a fora propulsora do usurio exige informaes em maior quantidade, menor tempo e com melhor nvel de integrao. Um bom exemplo de SIG pode ser encontrado em um sistema que analisa o fluxo de caixa de uma empresa e possibilita que gestores relacionem e comparem esse fluxo com o que foi planejado no oramento. As principais funes e caractersticas desses sistemas, segundo (MAAS, 1999) so: Integrar dados de diversas aplicaes e transform-los em informao; Fornecer informaes para o planejamento operacional, ttico e at mesmo estratgico da organizao; Suprir gerentes com informaes para que estes possam comparar o desempenho atual da organizao com o que foi planejado; Produzir relatrios que auxiliem os gerentes a tomar decises. A grande maioria das informaes produzidas por um SIG, quer seja para anlise de tendncias, quer seja para planejamento ou reviso, auxilia os gerentes no processo de tomada de deciso. Isso significa que um SIG, alm de ser um Sistema de apoio s operaes, pode ter funes especficas que faam parte de ambientes de apoio deciso. 3.2.3 Tecnologia de Sistemas Executivos

Com base nos dados existentes nos EDPs, nas informaes disponveis nos SIG e em informaes coletadas de fontes externas organizao, possvel construir sistemas de informao dirigidos para a gerncia estratgica, de uma forma amigvel e fcil de ser entendida e manipulada. Esses sistemas suprem a essa gerncia com informaes, e so geralmente chamados de "Executive Information Systems" (EIS) ou Sistemas de Informao para Executivos (SIE), permitindo que o gestor tenha acesso a informaes internas e externas empresa, que sejam relevantes para adotar estratgias, ou curso de aes, para melhorar os resultados da organizao, controlando assim os fatores crticos de sucesso (MAAS, 1999). Os SIE comeam a ser desenvolvidos nas organizaes nos estgios de administrao de dados e maturidade. Nesses estgios os sistemas de informao existentes refletem o fluxo de informaes da organizao, o usurio participa integralmente do desenvolvimento dos sistemas, as informaes passam a ser consideradas patrimnio da organizao, o crescimento da informtica ordenado, a informtica passa a ter funo de apoio estratgico para a organizao, e as decises so tomadas com base nas informaes produzidas pelo SIE. MAAS (1999) destaca ainda que as principais vantagens dessa tecnologia sejam a velocidade e qualidade da informao, a eficincia do sistema, anlises detalhadas, enfoque nos fatores crticos de sucesso e melhor comunicao, e que as principais funes e caractersticas desses sistemas so: Possibilitar a anlise das informaes obtidas; Permitir que o gestor se comunique com o mundo interno e externo atravs de interfaces amigveis (correio eletrnico, teleconferncia, etc.) que sejam flexveis a ponto de se ajustarem ao seu estilo pessoal; Gerar mapas, grficos e dados que possam ser submetidos anlise estatstica para suprir os gestores com informaes comparativas, fceis de entender; Fornecer dados detalhados sobre passado, presente e tendncias futuras das unidades de negcios em relao ao mercado para auxiliar o processo de planejamento e de controle da organizao; Oferecer ao gestor ferramentas de organizao pessoal (calendrios, agendas eletrnicas, etc.) e de gerenciamento de projetos, tarefas e pessoas. 3.2.4 Tecnologia de Sistemas Especialistas O conhecimento e as experincias que uma pessoa detm sobre determinada rea do conhecimento precisa ser, muitas vezes, preservado e disseminado para que pessoas com menos conhecimento e experincia possam utiliz-los para resolver problemas. Segundo STAIR (2006), os Sistemas especialistas armazenam e disponibilizam o conhecimento e as experincias de especialistas. Esses SI so geralmente conhecidos como "Expert Systems" (ES) ou Sistemas Especialistas (SE), quando fornecem, eles mesmos, solues para determinados problemas; e como "Expert Support Systems" (ESS) ou Sistemas Especialistas de Suporte (SES), quando fornecem, para profissionais e executivos, informaes extradas das bases de conhecimento, para auxili-los no processo de tomada de deciso. Normalmente, o desenvolvimento desses sistemas no depende da existncia de outros SI e, portanto, eles podem ser desenvolvidos em qualquer um dos estgios da evoluo

da informtica. Segundo MAAS (1999), as principais funes e caractersticas desses sistemas so: Armazenar o conhecimento e as experincias de especialistas em bases de conhecimento; Utilizar mecanismos de inferncia integrados s bases de conhecimento para resolver ou auxiliar a resolver problemas; Possibilitar a incluso de novos conhecimentos nas bases de conhecimentos, sem eliminar os conhecimentos j armazenados. 3.2.5 Tecnologia de Sistemas de Apoio Deciso As tecnologias at aqui descritas podem ter funes que forneam informaes para tomada de deciso, mas no so sistemas de apoio deciso. A diferena entre essas tecnologias de SI e uma tecnologia de sistema de apoio deciso (SAD) que esta ltima no s fornece informaes para apoio tomada de deciso, como tambm auxilia o processo de tomada de deciso e, auxiliar o processo de tomada de deciso, no significa somente fornecer informaes para apoio deciso, mas tambm analisar alternativas, propor solues, pesquisar o histrico das decises tomadas, simular situaes, etc. (LAUDON & LAUDON, 2001). Ainda segundo esse autor, os SAD, que tambm so conhecidos como "Decision Support Systems" (DSS) ou Sistemas de Suporte Deciso (SSD), possuem funes especficas, no vinculadas aos sistemas existentes, que devem facilitar a montagem dos dados e do conhecimento a partir de diversas fontes, e delas retirarem subsdios para o processo de tomada de deciso. Podem ser desenvolvidos na organizao a partir dos estgios de controle e integrao. O processo de tomada de deciso se desenrola, portanto, atravs da interao constante do usurio com um ambiente de apoio deciso especialmente criado para dar subsdio s decises a serem tomadas. Esse ambiente constitudo por: Bancos de Dados (BD): So formados por informaes internas e externas organizao, por conhecimentos e experincias de especialistas e por informaes histricas acerca das decises tomadas; Sistema Gerenciador de Banco de Dados (SGBD): Aps os dados estarem instalados no BD, o SGDB deve possibilitar o acesso s informaes e a sua atualizao, garantindo a segurana e a integridade do BD; Ferramentas de Apoio Deciso (FAD): So softwares que auxiliam na simulao de situaes, na representao grfica das informaes, etc.; Ambiente Aplicativo (AA): So sistemas aplicativos ou funes acrescidas aos sistemas existentes que fazem anlise de alternativas e fornecem solues de problemas; Ambiente Operacional (AO): composto por hardwares e softwares que permitem que todos os componentes do ambiente sejam integrados;

As ferramentas de apoio deciso so compreendidas como uma base de conhecimentos, enquanto que o ambiente aplicativo deve ser entendido como uma base de modelos (LAUDON & LAUDON, 2001). 3.3 Tecnologias e Gesto do Conhecimento Empresas em todo o mundo esto implementando mudanas em como operar e interagir com seus clientes e relaes de negcio. Os anos 80 e incio dos anos 90 foram marcados nas empresas por atividades de reestruturao de processos de negcio que tinham como objetivo cortar custos, aumentar eficincia e ganhar competitividade. Estas empresas perceberam que a tecnologia necessria para construir e alcanar estas metas era muito cara, levaria muito tempo para ser desenvolvida e consumiria recursos que no estavam disponveis. Como resultado, muitas empresas optaram pelos conhecidos pacotes de ERP (LAUDON & LAUDON, 2001). 3.3.1 ERP (Planejamento dos Recursos da Empresa) ERP significa (Enterprise Resource Planning - Planejamento dos Recursos da Empresa, ou simplesmente Sistema de Gesto Empresarial). No incio, consistiam em pacotes prontos ou adaptveis que ajudavam a automatizar e aperfeioar os processos internos da empresa, aliviando a presso da rotina operacional do dia a dia. Aps esta fase, o foco das empresas mudou de uma perspectiva operacional interna para uma tentativa de melhor entender as necessidades e expectativas do ambiente externo. Pessoas e empresas esto demandando mais ateno a servios imediatos, com maior qualidade, mais customizados e com maior convenincia. Nesta tentativa de se concentrar nas questes externas, as empresas se voltam para a tecnologia das solues de Gesto do Conhecimento (GC) (LAUDON & LAUDON, 2001). Como o ERP, as solues de GC focam a automao e insero de melhorias nos processos de negcio nas reas de frente da empresa (marketing, vendas, atendimento ao cliente, etc.), nas reas operacionais e de gesto (data warehousing, administrao de dados, metadados, etc.). Enquanto os ERPs resultam em um aumento de eficincia, as solues de GC atuam no sentido de ajudar a aumentar a eficcia reduzindo ciclos e custos de venda, identificando novos mercados e canais para expanso, aumentando o valor agregado e satisfao para o cliente, gerando lucros e fidelidade. Alm disso, com uma combinao do ERP com GC, formando um ciclo fechado de tecnologia aplicada aos processos de negcio, as empresas podem se tornar mais eficientes operacionalmente, e mais eficazes em seus relacionamentos com o mercado, abrindo novas portas e oportunidades de negcios em reas chaves e emergentes (GORDON & GORDON, 2006). 3.3.2 Business Intelligence: a Inteligncia Competitiva Ao longo de sua trajetria, as tecnologias de informao e comunicao deram origem a um grande nmero de inovaes, dentre as quais a Internet , sem dvida, a mais revolucionria. O surgimento dessa inovao teve o poder de promover uma onda de renovao em praticamente toda a economia. Com a exploso da rede global - World Wide Web - em meados da dcada de 90, as empresas passaram a contar com uma nova mdia, um meio eficiente de comunicao entre clientes e fornecedores, um veculo

mais gil de acesso a informaes e ainda um processo inovador para a operao de negcios (ALBERTIN, 2002). A inteligncia do negcio, tambm conhecida como business intelligence (BI), denota uma srie de ferramentas, tecnologias e metodologias, que tm por objetivo fornecer informaes estratgicas que possam suportar decises bem informadas. Uma soluo ideal de business intelligence deve trabalhar atravs dos sistemas de Gesto do Conhecimento e ERP para que a empresa possa otimizar suas atividades geradoras de lucro com seus custos. As atividades econmicas que utilizam de redes eletrnicas como plataforma tecnolgica tm sido denominadas negcios eletrnicos (e-business). Essa expresso engloba os diversos tipos de transaes comerciais, administrativas e contbeis, que envolvem governo, empresas e consumidores. E o comrcio eletrnico (e-commerce) a principal atividade dessa nova categoria de negcios. Nela esto envolvidos trs tipos de agentes: o governo, as empresas e os consumidores. De acordo com LAUDON & LAUDON (2001), as possveis relaes entre esses agentes so as seguintes: B2B (business-to-business): transaes entre empresas. Traduzindo, o termo representa qualquer tipo de relao comercial entre duas empresas. Para simplificar ainda mais, pode-se comparar o B2B compra e venda por atacado. Esta relao entre duas ou mais empresas, envolvem tecnologias que se utilizam do Intercmbio de Dados Eletrnicos (EDI). Exemplos: portais verticais de negcios; B2C/C2B (business-to-consumer / consumer-to-business): transaes entre empresas e consumidores. Toda empresa que vende produtos para pessoas fsicas pratica o B2C. A grande diferena que com o business-to-consumer on-line possvel comprar sem sair de casa, conseguindo, s vezes, preos melhores. Dependendo do produto comercializado, da infra-estrutura utilizada, da logstica de entrega e de outros fatores, pode haver uma reduo no preo dos produtos que oferecem uma margem de lucro maior, como livros e compact disc (cds). Para outros tipos de produtos, como perecveis e eletrodomsticos, que oferecem lucros menores, os diferenciais do B2C ficam por conta de prazos e formas de pagamento. Este tipo de comrcio permite manter baixos estoques de produtos, que podem ser montados ou adquiridos na medida em que so escoados. Exemplos: lojas e shoppings virtuais; B2G/G2B (business-to-government / government-to-business): transaes envolvendo empresas e governo. Corresponde a aes do Governo que envolva interao com entidades externas. O exemplo mais concreto deste tipo a conduo de compras, contrataes, licitaes, etc., por meios eletrnicos. C2C (consumer-to-consumer): transaes entre consumidores finais, sem envolvimento direto de empresas. As vantagens do C2C on-line so: abrangncia internacional, atualizao constante de produtos e possibilidade de uma infinidade de ofertas, de diversos tipos de produtos. Exemplos: sites de leiles, classificados on-line; G2C/C2G (government-to-consumer / consumer-to-government): transaes envolvendo governo e consumidores finais. Esse termo corresponde a aes do Governo de prestao (ou recebimento) de informaes e servios ao cidado via meios eletrnicos. O exemplo mais comum deste tipo a veiculao de informaes em uma

pagina eletrnica de um rgo do governo, aberto a quaisquer interessados, como por exemplo, o site do DETRAN e o da Receita Federal, dentre outros. G2G (government-to-government): transaes entre governo e governo. Esse termo corresponde a funes que integram aes do Governo horizontalmente (exemplo: no nvel Federal, ou dentro do Executivo) ou verticalmente (exemplo: entre o Governo Federal e um Governo Estadual). 3.3.3 Data Warehousing (DW) a base da tecnologia Business Intelligence. O DW um armazm de dados sobre o qual ferramentas para anlise e explorao de dados so aplicadas. Concebido para armazenar dados de sistemas de apoio deciso, o DW rene esse dados agregando-os, conforme a necessidade, e permitindo sua recuperao com ferramentas de produtividade, a fim de agilizar os processos de gesto do negcio. Dois conceitos interligados e complementares se distinguem aqui: data warehouse e data warehousing. Data warehouse uma coleo de dados orientada por assunto, integrada, variante com o tempo e no-voltil, para suportar o processo de tomada de deciso. J data warehousing um processo pelo qual uma organizao obtm valor de seus recursos informacionais atravs de data warehouse. A orientao por assunto uma caracterstica que distingue o data warehouse de aplicaes tradicionais, orientadas por funes e processos. Os assuntos so aqueles de maior importncia para o negcio da organizao, como vendas, produtos, clientes, etc. (LAUDON & LAUDON, 2001). A integrao outro item importante, pois a essncia do data warehouse est em poder relacionar, ao longo do tempo, as diferentes informaes em sua abrangncia. O desenvolvimento dos data warehouse segue uma metodologia prpria, distinta da que normalmente aplicada ao projeto de bancos de dados para fins transacionais. Seu objetivo casar as expectativas dos usurios, em termos de anlise e tomada de deciso, com os dados disponveis (TEIXEIRA FILHO, 2001). 3.4 Tecnologia e Organizao Empresarial Como se pode perceber, o modelo de empresa tradicional, com fronteiras definidas, mercados estveis e relaes limitadas com parceiros evoluiu, com as tecnologias de informao impulsionando o remodelamento das relaes entre as organizaes, e permitindo s empresas melhorar a coleta de informaes sobre seu ambiente alm de sua fronteira tradicional, estabelecendo parcerias baseadas em meios eletrnicos com seus clientes e fornecedores, bem como compartilhar plataforma e mercados eletrnicos com seus concorrentes (ALBERTIN, 2002). A tecnologia baseada em informao permite que os novos produtos, ou os produtos existentes, sejam desenvolvidos ou inovados atravs da interao com o cliente no desenvolvimento do projeto do prprio produto ou servio. A estratgia de produzir e vender, da era industrial, foi substituda pela estratgia de sentir e responder rpida e efetivamente s mudanas das necessidades dos clientes, com as tecnologias de informao representando um novo canal de produo customizada, vendas e distribuio de produtos existentes ou novos.

. No entanto, para atingir esse estgio, a organizao deve ser estudada e os impactos das mudanas tecnolgicas considerados, definindo-se as atividades necessrias para prevenir possveis barreiras e vencer resistncias inevitveis, pois Todas as implementaes de TI afetam o ambiente social da organizao e o modo de trabalhar de seus participantes (ALBERTIN, 2002: 160), sejam esses participantes internos ou externos organizao. CONCLUSO As Micro e Pequenas Empresas so de extrema importncia no contexto scioeconmico mundial, promovendo desenvolvimento com base em inovaes e tecnologia, gerando renda e emprego. Por serem mais sensveis as mudanas de mercado, so grandes as necessidades informacionais dessas empresas, pois cada vez mais necessitam de informaes para ter uma clara viso estratgica para o negcio e obter vantagens competitivas no mercado em que atuam. A estratgia de utilizar essas informaes e obter uma margem competitiva depende da obteno, processamento, armazenamento, anlise e disponibilizao dos dados, e de como iro trabalhar com estes dados, ou seja, de um eficiente e eficaz Sistema de Informaes. Os Sistemas de informao, ao permitir o acesso tecnologia de informao atravs dos microcomputadores, possibilitam a automatizao de procedimentos de pequeno porte a baixos custos, aliado as facilidades de operao e simplicidade de instalao, se constituindo em ferramentas indispensveis como recurso de competitividade. Porm, deve-se considerar que, embora automatizados, os Sistemas de Informaes no funcionam nem decidem nada sozinhos: so necessrias pessoas treinadas e comprometidas com os objetivos, valores e misso da empresa, de forma a usar essa ferramenta tecnolgica de maneira efetiva, colaborando na definio das necessidades de informao e requisitos essenciais do sistema a ser implantado, sejam aqueles que se no estiverem presente no servem para a empresa, ou os que, embora no obrigatrios, so desejveis para agregar valor aos produtos e servios dessa empresa. Alm disso, no basta que haja uma estratgia de Tecnologia de Informao, se esta no estiver alinhada com a estratgia de negcio da empresa, e se esse alinhamento no for desenvolvido e mantido ao longo do tempo, em um processo dinmico de atualizao. No adianta ter um super computador somente para processar textos e planilhas, como tambm no adianta ter um equipamento que constantemente trava o sistema, refletindo em perda de tempo e ociosidade funcional e impossibilitando a informao de estar disponvel no momento certo. A Tecnologia de Informao, tanto no nvel operacional quanto estratgico, somente se justifica se proporcionar cortes nos custos, ganhos de produo sem incremento de gastos ou a melhoria da qualidade dos produtos e servios, de modo a aumentar a lucratividade e a produtividade da empresa. Se a necessidade de Tecnologia de Informao no for essencial atividade principal da empresa, esta dever avaliar se os benefcios sero maiores que os custos envolvidos com a implantao do sistema, e considerar a possibilidade de terceirizao, como forma de transformar custos fixos em custos variveis, tornando a empresa responsvel somente pelo planejamento estratgico, ficando este assunto como sugesto para futuras pesquisas. Portanto, observado o exposto neste trabalho, conclui-se que os Sistemas de Informao so necessrios e fundamentais prosperidade e a sobrevivncia das Micro e Pequenas

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