INTRODUO GESTO APONT.1 Conceito de gesto processo de se conseguir obter resultados (bens e servios) com o esforos dos outros.

s. Funes de gesto interpretar os objectivos propostos e transform-los em aco empresarial, atravs do planeamento, organizao, direco e controlo de todos os esforos realizados em tds as reas e nveis da empresa, a fim de atingir esses mms objectivos. Planeamento processo q determina antecipadamente o q deve ser feito e como deve ser feito. Organizao estabelecer relaes formais entre as pessoas, e entre estas e os recursos, p\ atingir os objectivos propostos. Direco processo de determinar, i. , afectar ou influenciar, o comportamento dos outros. A direco envolve motivao, liderana e comunio. Motivao em termos gerais, pode ser entidida como reforo da vontade das pessoas se esforarem por conseguir alcanar os objectivos da empresa. Liderana a capacidade de conseguir q os outros faam aquilo q o lider quer q faam. Comunicao o processo de transferncia de informaes, ideais, conceitos ou sentimentos entre as pessoas. Para se ter uma ideia da importncia da comunicao na gesto, basta verificar q a maior parte do dia do gestor a falar. Controlo processo de comparao do actual desempenho da organizaao com standars previamente estabelecidos, apontando as eventuais acces correctivas. A organizao depende do planeamento efectuado, i. , dos objectivos e das estratgias definidas, o estilo de direco depende do tipo de organizao, o controlo ser exercido de forma diferente consoante o estilo de direco. Ou seja, as 4 funes da organizao esto intimamente ligadas entre si, influenciando-se mutuamente em tds os sentidos. Nveis de Gesto Institucional gesto caracteriza-se por uma forte componente estratgica, associada, por norma, a aces com implicaes a mdio e longo prazo (administradores, gestores, conselho de gesto...); Intermdio predomina a componente tctica, caracterizando-se pela motivao de recursos. (curto prazo, directores de departamento, directores de diviso...); Operacionais predomina a componente tcnica, traduzindo-se na execuo de rotinas e procedimentos (chefes de seco, chefes de servio).

Mas gerir implica, acima de td, tomar decises. Decidir q objectivos prosseguir e qual a sua hierarquia em termos de relevncia. Saber qual o caminho a seguir, i. , q estratgias e tcnicas aplicar, como organizar os recursos humanos, financeiros e materiais, como dirigir os subordinrios e finalmente analisar se os objectivos esto ou no a ser cumpridos de acordo com o planeado. A tomada de decises a verdadeira essncia da gesto.

Gestor tarefas e aptides necessrias Apt conceptual capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplic-las na prctica, capacidade de visualizar a organizao no seu td; Apt tcnica capacidade de usar os conhecimentos no seu trabalho, conhecimentos como engenharia ou contabilidade so exemplos dessa capacidade. De um modo geral esta aptd est relacionada com o trabalho. (processo fisico); Aptd relaes humanas capacidade compreender e motivar outras pessoas. Taylor defendia: Aplicao do mtodo cientfico p encontrar a nica melhor maneirade realizar o trabalho, selecionar, de forma cientifica, os trabalhadores q melhor desempenham as tarefas pedidas, treino, educao dos trabalhadores, interaco amigvel entre gestores e trabalhadores mas com uma clara separao entre uns e outros. Fayol defendia: Diviso do trabalho, quanto mais especializado maior a experincia, autoridade, disciplina, unidade de comando, unidade de direco, subordinao do interesse individual ou colectivo, remunerao, centralizao da cadeia de comando, ordem, equidade, estabilidade no emprego, iniciativa e espirito de equipa. A empresa como sistema aberto Sistema cj de elementos dinamicamente inter-relacionados, desenvolvendo uma actividade ou funo para atingir 1 ou mais objectivos. Parametros do sistema entradas, operao ou processamento, saidas, retroaco(feedback) e entropia (saber se o sistema tende desintegrao). Sistemas abertos mts entradas e mts sadas em relao ao ambiente, como o caso de uma organizao no mecnica. Sistemas fechados poucas entradas e poucas sadas em relao ao ambiente, como um caso de uma organizao mecnica, (motor de um carro). Cada sistema constitudo por vrios subsistemas e por outro lado faz parte integrante de um sistema maior, o qual constitui o seu ambiente externo. Ou seja, a empresa influenciada pelas foras do ambiente q a rodeia (sociedade em geral, accionista...), mas afecta tb esse mms ambiente (a fora laboral, os clientes...) Por norma os gestores de 2 nvel, esto apenas expostos envolvente interna. Havendo no entanto vrios factores q os afecta: o estilo de gesto do chefe (existe uma tendncia de imitao), as orientaes escritas (normas e regras da empresa), os empregados (so licenciados? No sao?), estrutura organizacional, organizao informal (cj de relaes q existe entre funcionrios fora da empresa), as relaes entre departamentos, as organizaes sindicais. Objectivos, recursos e ambiente das empresas As organizaes so criadas para atingir objectivos q seriam dificeis ou mms impossiveis de atingir se se agisse de forma isolada. E as empresas como organizaes sociais q so, no

fogem regra, com objectivos variados, destanca-se o lucro e a sobrevivncia como 2 dos principais objectivos. Para atingir esses objectivos as empresas formulam e implementam as suas estratgias, obtendo assim planos, q traduzem no s o q deve ser feito mas tb como deve ser feito. Os objectivos naturais de empresa geralmente so: Proporcionar sastifao das necessidades de bens e servios, proporcionar emprego produtivo para tds os factores de produo, aumentar o bem estar da sociedade, ... Recursos os meios q a empresa se serve para realizar as suas tarefas e atingir os seus objectivos (natureza, capital e trabalho). Ambiente o terreno onde a empresa actua, costuma-se dividir em ambiente geral e ambiente de tarefa. Amb. Geral variveis tecnolgicas, polticas, econmicas, sociais, legais, ecolgicas... Amb. De tarefa consumidores\clientes, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentares (governo). 3 Planeamento Consiste em determinar antecipadamente o q deve ser feito e como deve ser feito, para se atingir os objectivos pretendidos . O processo do planeamento comea assim, com a definio dos objectivos. Misso e objectivos Misso definio dos fins estratgicos, a misso deve ser formalmente expressa, servindo de guia de orientao para tds os trabalhadores, nomeadamente os grupos q a constituem e os gestores nos diversos nveis. Teremos que saber quem o nosso cliente, qual o nosso negcio? Aqui dever mencionar o tipo de produtos ou servios q a empresa de dedica, os mercados a q se dirige, a sua filosofia de actuao, a imagem pblica q pretender passar... Ex. De misso, a sociedade portuguesa de cardiologia a nossa misso... a reduo da morte permaturas e incapcidades cardio-vasculares. Mts vezes a misso resume-se apenas a um soglan, por exemplo , da toshiba in touch with tomorrow. Objectivos so as metas, os alvos a atingir, enquanto a misso por vezes definida de uma forma genrica, os objectivos devem ser explicitos de forma bem concreta. Caractersticas: Hierarquia nem tds os objectivos tm a mms importncia, uns mais importantes; Mensurabilidade comparao entre o planeado e o conseguido; Calendarizao definir correctamente os perodos (ex. Aumento de 25% da vendas em 6 meses impensvel mas em 3 anos perfeitamente possvel); Desafios atingiveis. Tipos de objectivos A empresa como um td e de objectivos especificos para cada uma das unidades ou departamento q integram no geralmente uma tarefa fcil, uma vez q existe inmeras

variveis q exercem a sua influncia sobra a empresa. Existe pelo 3 tipos de objectivo: Economico (sobrevivncia, proveitos e crescimento. Servio (criao de benefcios para a sociedade; Pessoal obejctivos do trabalhador. Por outro lado, as organizaes so constitdas por pessoas que tm personalidades, experincia e objectivos diferentes. Podendo apontar alguns: Organizao maximizar lucros; Gestores promoes, vencimentos mais elevados, bnus; Governo adeso das empresas legislao; Empregados aumento salrios e bonus; Concorrncia aumentar a quota de marcado; Clientes produtos de qualidade ao seus membros; Accionistas maiores dividendos; Sindicatos maior influencia dos seus membros; Sociedade proteco abiental. Dificuldades na implementao de objectivos: saber separar os objectivos reais dos estabelecidos, saber analisar a multiplicidade de objectivos e por ltimo, ter em conta tantos os objectivos quantitativos e no quantitativos. Tipos de planos Existe vrios de planos uns q so guias de orientao permanente por perodos +\- longos. caso dos planos polticos, os procedimentos e os regulamentos. Outro tipo de planos so os programas e os oramentos. Polticos guias previamente estabelecidos p orientar os gestores na tomada de decises, pode existir em qq nvel; Procedimentos estabelece os passos a tomar p alcanar os objectivos; Regulamentos guias de aco especifica q se destina a dirigir as pessoas; Programas relacionam duas variveis, actividade e tempo; Oramentos resultados esperados. Os planos podem ainda dividir-se em rgidos e flexveis (planeamento deslizante). Nveis de planeamento Tal como se fez p caracterizar os nveis de gesto, habitualmente considera-se 3 nveis de planeamento: estratgico (define a misso da empresa, os objectivos genricos, gestores de topo), tctico (processa ao nvel de gesto intermdia, prazos mais curtos, corresponde a reas mais funcionais como finanas, markting...) e por fim (refere-se essencialmente s tarefas e operaes realizadas no nvel operacional). Gesto por objectivos Peter Drucker foi o mentor da gesto por objectivos (gpo). A gpo, em sntese, resume-se a 5 fases: Estabelecimento de objectivos de longo prazo define a misso;

Est. De object. Especficos de curto prazo objectivos quantitativos, oramentos; Est. De object. Pessoais formulao de planos de aco compreendendo objectivos desafiantes e atingiveis. Padro de avaliao justo; Est. De object. De resultados comparao entre as aces executadas e os resultados atingidos ; Aces correctivas ltima fase do processo, consiste em possveis alteraes em td aquilo q falhou (pessoal e organizacional); Vantagens da gpo estimula a motivao e participao dos funcionrios, clarifica as funes, responsabilidades e autoridade, desenvolvimento de carreira profissional. Desvantagens da gpo falta de empenhamento por parte dos gestores de topo, por vezes os gestores perdem demasiado tempo a definir esses objectivos, poder aumentar a burocracia. Para q a gpo atinga o mximo deresultados, importante q os objectivos sejam em nmero ilimitado (4 a 8), bem especificados, simultaneamente desafiadores e tb atingiveis. Anlise de PEST anlise do ambiente interno e externo. Traduz-se da anlise dos vrios aspectos relativos estrutura organizacional. A sigla P (variveis polticas), E (v. Econmicas), S (v. Socioeconmicos), T (v. Tecnolgicas). Anlise SWOT anlise as oportunidades e ameaas (exterior) e os pontos fortes e fracos (interior). Strengths, Weakness, Opportunities and Threats. Estratgias genricas globais estas caracterizam-se grupos: 1 grupo refere-se organizao em termos globais, concentrao (crescimento, ns produtos ou servios altamente relacionados), integrao vertical (qd a empresa cresce, entrando em reas q so prprias dos seus clientes e fornecedores), diversificao; 2 grupo refere estabilidade (pouca alterao nos produtos); 3 grupo refere-se s estratgias defensivas, como o turnaround, o desinvestimento e a liquidao; 4 grupo refere-se s estratgias combinadas (qd se combina algumas destas estratgias). Estratgias genricas de rea de negcio constituida por 3 grupos: liderana pelo custo, diferenciao e foco (escolha particular de um segmento do mercado). Uns dos problemas do planeamento estratgico e de formulao de uma estratgia ao nvel global da organizao, conseguir avaliar as estratgias a seguir nas diferentes reas da organizao. Alguns das principais tcnicas auxiliares so: Ciclo de vida do produto, onde se avalia a curva de vida do produto, passado da introduo para do oramento e da maturidade para o declinio; Matriz BCG, consiste numa grelha bidimensaional, onde o eixo xx corresponde tx de crescimento do negcio e o eixo yy quota relativa de mercado. As estrelas so negcios de elevado crescimento e quota de mercado grande, as interrogaes so negcios c reduzida cota de mercado mas actuando num mercado c um elevada tx de crescimento, as vacas leiteiras so negcios saturados em mercados c tx de crescimento reduzida mas ainda tm a maior quota de mercado e por ltimo, os ces rafeiros so negcios c fraca quota de mercado concorrendo num mercado cujo o

crescimento mt reduzido. CAPITULO 4 Tomada de decises O processo de tomada de decises passa pela identificao do problema, dps desenvolver alternativas, de seguida escolher a melhor alternativa e aplic-la, por fim obter o feedback dessas decises. As decises tomadas pelos gestores no so tds do mms tipo, existe 2 tipos fundamentais de decises: as de rotina, em q so decises repetitivas, programadas e estruturadas, i. , tem a c a rotina operacional. As decises de no rotina, n so programadas e so mal estruturadas, estas decises esto associadas a problemas q por norma n aparecem. Tomada decises em grupo As decises de grupo tm vantagens como maior preciso nas deliberaes (vrias cabeas pensam melhor q uma), transmisso e partilha de informaes ( mt dificil um qtd elevada de informao ser obtida por uma pessoa), maior motivao e maior e melhor controlo dos resultados obtidos pela deciso tomada. Mas tb existe inconvenientes, tais como o tempo gasto nas decises ou ento indecises prolongadas. Brainstorming tcnica de gerar ideias p soluo de um problema, e o q ? numa sesso normal, senta-se numa mesa 6 a 12 pessoas, o lder expe o caso a tds os membros, n existe qq regra prvia, na fase de discusso n existe critica, td avaliado como alternativa. Esta tcnica deve ser preferencialmente usada logo q surge o problema. Grupo nominal decises em grupos, cada elemento do grupo escreve a sua ideia, nesta fase n existe discusso, dps da fase de silncio, onde analisada as ideais apresentadas individualmente, dps registra-se tds as ideias. Concluindo esta fase, d-se inicio discusso e avaliao das mms. A deciso final determinada pela ideia q recolheu a maior pontuao. Mtodo Delphi igual ao grupo nominal, mas n existe confronto directo entre os grupos (n existe face to face). CAPITULO 5 Organizao, processo e estrutura Funo tipo de actividade laboral q pode ser identificada e se distingue de qq outra. Tipos de departamentalizao Funes

Produtos

Clientes reas geogrficas Por projecto

Basicamente igual ao de funes mas existe projecto comuns a tds eles. Matricial

Estrutura organizacional um conjunto de relaes formais entre grupos e individuos que constituem a organizao. Tipos de estrutura Estruturas simples pequenas e micro-empresas, s existe 2 nveis hierarquicos Estruturas funcional baseada na diviso do trabalho e delegao de autoridade e responsabilidade a partir das funes clssicas de gesto: financeira, produo e markting, etc. vantagens: aproveitamento das capacidades tcnicas e de gesto do pessoal qualificado, clarar a definio de responsabilidade, tirar partido da centralizao das decises. Desvantagens:excesso de trabalho de rotina por parte dos gestores, alguma resistncia mudana, comflitos entre reas funcionais. Estrutura divisionria esta acenta na diviso das tarefas como base na diversidade de produtos, servios, mercados ou processos da empresa. Estruturas por unidades estratgicas de negcios definem-se por um agrupamento de negcios que tm em comum importantes aspectos estratgicos, nomeadamente a misso, concorrentes, etc. Estrutura em rede cj de empresas ligadas umas s outras por computador, do q resulta a produo ou comercializao de um produto ou servio. Estrutura Mintzberg as organizaes so constituidos por 6 componentes q desempenham diferentes funes. Estas dividem-se em : Vrtice estratgico (gestores de topo), ncleo operacional (operacionais q executam o trabalho bsico), linha hierarquica mdia (gestores intermdios, chefes de servio), tecnoestruturas (analistas ou engenheiros), logistica (servios juridicos, servios pblicos) e ideologia (os valores, crenas ou tradies). De acordo c Mintzberg as organizaes conseguem coordenar o trabalho desenvolvido nas suas diversas reas de 6 modalidades diferentes, a saber: ajustamento mtuo (a coordenao do trabalho feita atravs do simples processo informal , por incrivel q parece este sistema usado empresas mt complicadas), superviso directa (a coordenao feita por um individuo q se encontra investido da responsabilidade pelo trabalho dos outros), extandardizao dos

processos de trabalho ( tipicamente o trabalho de um analista, este decide e especifica o conteudo e os procedimentos a seguir), extandardizao dos resultados (refere-se especificao prvia, n do q vai ser feito mas sim dos resultados, ou seja, o desempenho a atingir), extandardizao das capacidades (cada trabalhador sabe o q fazer) e por fim, extandardizao das normas (significa q os trabalhadores partilham um cj comum de crenas e valores, com os quais se consegue coordenar o trabalho, o caso dos voluntariados). As 6 configuraes estruturais de Mintzberg: Estrutura simples (um ou poucos gestores de topo dominam td, forando a centralizao), burocracia mecanista (aqui as tarefas tornam-se especializadas e o trabalho estandardizado, comportamentos bastantes formalizados e descentralizao horizontal, a tipica empresa de produo em massa e empresas maduras), burocracia profissional (identica anterior, mas a estandardizao sobre as capacidades e n sobre o trabalho, o caso de universidades ou hospitais), estrutura divisionria (aqui o poder est na linha hierarquica intermdia, a estandardizao sobre os resultados), adocracia (pouco formalizada, em q sobressai a fora q puxa p a colaborao, aqui predominam os especilistas altamente treinados, este tipo de estrutura encontra-se em empresas de produo de prototipos por exemplo), estrutura missionria (organizao dominada por um ideologia, n existe diviso do trabalho, h pouca especializao de tarefas, etc, a estrutura baseia-se na coordenao atravs de estandardizao de normas e partilha de valores e crenas). Determinantes da estrutura - como diz Mintzberg, no se pode escolher uma estrutura da empresa, como quem escolhe um fruto no mercado, tem q se ter em conta alguns factores, destacando 5: estratgia da empresa, a sua idade e dimenso, a tecnologia usada, o ambiente em q se movimenta e o controlo do poder no a seu seio. Organizao informal cj de relaes e padres de comportamento de membros de uma organizao q n esto formalmente definidos (ex pessoal do almoo). Autoridade, influncia e poder Autoridade o direito de decidir, dirigir outros na execuo de tarefas e deveres tendo em vista os objectivos da empresa. Autoridade em linha representado pela cadeia de comando, comeando pelo gestor de topo e vai descendo pelos vrios nveis hierrquicos. Vantagens: simplicidade, diviso clara da autoridade, encoraja a rapidez de aco. Desvantagens: reduz o aproveitamento dos especialistas, execesso de esforo do pessoas chave. Autoridade de staff autoridade de departamentos. Vantagens: possibilita apoio de especialistas, liberta executivos de anlises pormenorizadas, meio de treino de especialistas jovens. Desvantagens: possibilidade de confuses de funes, reduo do poder de especialistas, tendncia para a centralizao. Autoridade funcional o direito que conferido a uma pessoa ou departamento. Vantagens:

decises especializadas de rotina pelos executivos, favorece a aplicao do conhecimento tcnico, explicita a necessidade de executivos experientes. Desvantagens: relacionamento mais complexo, tendncia para a centralizao, problemas de coordenao. Influncia mudana de comportamento de uma pessoa como consequncia das aces de outra. Poder capacidade de exercer influncia. Tipos de poder Poder legtimo o poder q uma determinada detm por ter sido colocada numa determinada posio formal de autoridade (director, chefe); Poder de recompensar o poder q resulta da capacidade de uma determinada pessoa poder recompensar os outros; Poder coercivo o q deriva da capacidade p punir ou recomendar sanes a outros; Poder referncia o q resulta de uma pessoa ou grupo estar associada a uma imagem altamente favorvel, o qu faz q c q os outros nela acreditem; Poder total =p legitimo+p recompensar+p. Coercivo+p. Competncia+ p. Referencia CAPTULO 6 MOTIVAO Motivao podemos definir motivao como a vontade de uma pessoa desenvolver esforos c vista a alcanar os objectivos da empresa. N h dvida, q a motivao dos seus colaboradores uma das preocupaes fundamentais de um gestor. Teorias sobre a natureza humana O Homem um ser essencialmente social, impossvel imaginar um homem vivendo sozinho, isolado da sociedade. certo q a qq momento, cada homem sempre membro de algum grupo, como tal, inlfuenciando, uns mais q outros, esse grupo. A explicao do comportamento humano pode ser apresentada segundo vrias teorias, sendo elas: teoria campo de Lewin, teorias da dissonncia cognitiva, teoria X e Y de McGregor e a teoria da maturidade de Argyris. Teoria de campo de Lewin O comportamento das pessoas resulta do cj de factores q coexistem no ambiente em q essa pessoa desenvolve a sua actividade. Teoria da dissonncia cognitiva Qd um individuo acredita em determinados valores, tem determinadas cognies e age contrariamente a essa crena, dizemos q existe uma dissonncia cognitiva. Teoria de x e y de McGregor Segundo este, os gestores dividem os subordinados em 2 grupos, os Xs e Ys. Teoria Xs as pessoas de modo geral, n gostam do trabalho e evitam-no, pq n gostam de trabalhar tm de ser coagidas, controladas, dirigidas e at ameaadas, n tm ambies, etc... Teoria Ys os empregados encaram o trabalho de uma forma to natural como o prazer e o

descanso, so capazes de se auto-dirigirem e auto-controlar-se. De salientar, q mts gestores inclinam p a teoria X, considerando no entanto q a teoria Y mais realista, a aceitao da teoria Y conduzir a tcnicas de gesto mais participativas, com reflexos, por exemplo, no abondono do relgio de ponto, melhoria das condies de trabalho... Teoria de maturidade de Argyris O desenvolvimento de uma pessoa processa-se ao longo de um intervalo continuo de uma situao de imaturidade p maturidade. Uma pessoa madura activa, independente, autoconfiante e autocontrolada. Pelo contrrio, a imaturidade traduz-se por passividade, dependncia, falta de confiana e necessidade de controlo pelos outros. Teorias sobre motivao Teorias das necessidades acenta nas necessidades internas das pessoas e nos comportamentos q resultam do esforo p reduzir ou sastifazer essas necessidades;

Teoria das necessiadades de maslow

Teoria das necessidades de Herzberg Estudo realizado entre engenheiros e contabilistas, n incluindo pessoal operrio, por isso, logo partida o estudo n aplicado em tds as situaes. Herzberg, identificou 2 classes distintas de factores considerados imponentes p o compartimento das pessoas no trabalho, a quem chamou de factores higinicos e motivacionais. Os factores higinicos englobam salrios, o status, a segurana, as condies de trabalho... os factores motivicionais incluem a realizao pessoal, o reconhecimento, o desenvolvimento e crescimento de responsabilidade. Teoria das necessidades de Alderfer (ERG) Alderfer, concorda c a teoria de maslow, em q a motivao dos trabalhadores satisfeita hierarquicamente. H no entanto, 3 aspectos q discorda, primeiro, Alderfer consideram q existe apenas 3 nveis hierarquicos, ao contrrio de 5 de maslow, sendo eles, existncia (1 e 2 de maslow), relacionamento (sociais de maslow) e crescimento (estima e auto-realizao de maslow). Da as inicias ERG (existence, relatedeness e growth).

Teoria das necessidades de McClelland McClelland coloca as necessidades adquiridas em destaque, i. , as necessidades q as pessoas desenvolvem atravs da sua experincia ao longo da vida. McClelland defende em particular 3 dessas necessidades: Necessidade de realizao, q traduz o desejo de atingir os objectivos; Necessidade de poder, ou seja, o desejo de controlar ou influenciar; Necessidade de afiliao, isto , desejo de manter relaes pessoais estreitas e amigveis. CAPITULO 7 LIDERANA Liderana o processo de influenciar os outros de modo a conseguir q eles faam, o q o lider quer q seja feito. Estilos de lideranas Autocrctico aql q comunica aos seus subordinados o q eles tm q fazer e esperam ser obdecido sem problemas. Participativo envolve os subordinados na preparao da tomada de decises, mas tem sempre a ltima palavra. Democrtico aql q tenta fazer o q a maioria dos subordinados deseja. Abordagem da liderana pelo perfil Um lider tem q ter: capacidade de superviso, i. , saber planear organizar, dirigir e controlar, necessidade de realizao profissional, intelegncia, capacidade p tomar decises, autoconfiana, capacidade de iniciativa. Mais recentemente tem havido uma certa repescagem da teoria de perfil do lider, dando mais importncia ao carisma. Nascendo assim a teoria do lider carismtico, onde predomina a dominncia, autoconfiana, necessidade de influenciar e convico de rectido moral. Os 4 estilos de liderana de Likert: Autocrctico-coercivo: o lder decide o q falar, quem, como e qd deve ser feito; Autocrctico-benevolente: o lder toma as decises, mas os subordinados tem alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas; Consultivo: o lder consulta os subordinados antes de estabelecer os objectivos e toma decises; Participativo:existe um total envolvimento dos empregos na definao dos objectivos e um preparao das decises.

Grelha de gesto de Blake e Mouton Um dos estilos de liderana mais divulgada nos anos 60, foi a chamada grelha de gesto, desenvolvida por Blake e Mouton. Este modelo baseiam-se na preocupao c as pessoas e preocupao c a produo, dividindo-se 1 a 9, resultando 81 posies. De acordo c Blake e Mouton, o gestores c melhor indice de desempenho usa o estilo 9.9. CAPITULO 8 COMUNICAO Comunicao o processo da transferncia de informaes, ideais, conhecimentos ou

sentimentos entre pessoas. Pode ser feita desde a tipica carta de correio at internet. N mentira q os gestores q obtm sucesso em grande parte o devem sua capacidade p comunicar c pessoas. Est provado q os gestores passam a maior parte do seu dia a comunicar. O processo de comunicar implica a existncia de 3 elementos: emissor, rececptor e canal de transmisso. O q deve ser comunicado? Como se espera q as suas tarefas sejam desempenhadas; Os salrios, os sistemas de retribuio; A sua posio na estrutura organizacional; As alteraes q possam afectar o futuro da empresa; As polticas, as regras e procedimentos na empresa. Canais de comunicao Existe canais de comunicao formais e informais. Os primeiros correspondem s linhas de hierarquia da organizao formal. Transmitem acima de td as comunicaes descendentes ou seja, dos superiores p os subordinados (ex. Ordens de servio, regulamentos), bem como as comunicaes ascendentes, i. , de subordinados p superiores (ex. Feedback do trabalho). Quanto aos informais, transmitem informaes em tds as direces. Existe 5 tipos: Em roda os membros comunicam apenas e sempre atravs de um nico membro; Em Y n existe comunicao horizontal, comunica-se em 2 sentidos verticalmente; Em cadeia apenas permite a cada membro comunica c o q acontece ou precede; Em circulo uma cadeia em q o ltimo membro comunica tb c o primeiro fechando-se assim o circulo; Interligao total td e qq membro do grupo pode comunicar c qq outro membro do grupo. Barreiras comunicao Pode existir vrias barreiras comunicao, mas estas dividem-se em 3 grandes grupos: tcnicas, esto relacionadas essencialmente com o tempo (oportunidades na comunicao); linguagem, h que ter em conta o vocabulrio usado e a semntica; psicolgicas, ou seja, a distoro das informaes afectam o realcionamento entre as pessoas. Desenvolvimento da capacidade de comunicao A eficcia da gesto, quer de uma organizao no seu cj, quer de um departamento, s so possveis se os gestores, a qq nvel, foram dotados de uma elevada capacidade de comunicao. O desenvolvimento da capacidade p a comunicao passa por empatia (entender as razes pq as pessoas falam), saber ouvir, tcnicas de leitura, observao, linguagem corporal e a importncia das aces. CAPITULO 9 CULTURA DAS ORGANIZAES A cultura de uma organizao um cj nico de caractersticas q permitem distinguir de qq outra. Mas quais so afinal, no concreto, essas caractirsticas: identificao (os empregados identificam-se mais com a empresa como um todo do que com o sua profisso), focalizao nas pessoas (em q medida as decises tem em conta as pessoas da organizao), integrao

departamental (em q medida os departamentos so encorajados a actuar de forma controlada e independente), controlo (como q as regras so usadas), tolerncia do risco (em q medida os empregados so encorajados a ser agressivos, inovadores e correr risco), critrios de recompensa (a forma como os trabalhadores so recompensados), tolerncia de conflitos (em q medida os empregados so encorajados a encarar os conflitos), orientao p fins ou meios (em q medida a gesto se preocupa mais com o resultados do q com os meios ), concepo de sistema aberto (em q medida a organizao analisa o seu ambiente externo e actua em resposta s suas alteraes). Cultura da organizao e macroeconomia As empresas vivem no vcuo, pelo contrrio, integram-se na sociedade de q fazem parte. Na anlise da cultura organizacional h q enquadr-la na cultura nacional do pas em q se encontra. Origens da cultura das organizaes Mts organizaes dvem a sua cultura a um individuo cujo a vida ligada empresa serve de exemplo e inspirao dos valores fundamentais da organizao (bil gates, walt disney). Contudo os valores associados cultura de uma organizao se esgota nos valores incutidos pelos seus fundadores, q ter em conta a histria da empresa, o ambiente onde actua, a poltica pessoal (recrutamento, promoes) e a socializao (processo de adaptao dos novos empreagados). Tipos de cultura Cada organizao tem a sua prpria cultura q a distingue das outras organizaes. por de mais evidente q impossvel numerar tds os tipos de cultura, contudo, podemos classific-las. Uma das formas mais conhecida para classificar as organizaes, deve-se a Deal e Kennedy, q identifcaram 4 tipos de culturas genricas com base em 2 medidas, o grau de risco associado actividade da empresa e a velocidade do feedback das informaes sobre o sucesso da gesto. As 4 culturas-tipo so: risco elevado, feedback rpido; risco reduzido, feedback rpido (organizaes comerciais, restaurantes); risco elevado, feedback lento (petroliferas); risco reduzido , feedback lento (bancos, seguros). CAPITULO 10 O PROCESSAMENTO Controlo o processo de comparao entre o desempenho actual e os padres previamente definidos com vista execuo das medidas correctivas eventualmente necessrias. Este processo dividem-se em 3 fases, definio dos padres, avaliao de desempenho e aces correctivas. Tipos de padres tempo (tempo gasto para fazer um determinado produto), produtividade (mede a qtd de produo ou servio num dado perodo), custo (custos associados produo), qualidade (nvel de perfeio desejada), comportamental (comportamento desejado nos trabalhadores). Avaliao de desempenho calculo de desvios, verificao dos nveis de tolerncia.

Aces correctivas uma vez detectado os desvios, torna-se necessrio considerar as aces correctivas a desenvolver. Estas aces correctivas podem ser imediatas ou permanentes, as imediatas tm a finalidade de corrigir sintomas do problema, enquanto as permanentes tm a finalidade de corrigir as causas do problema. Tipos de controlo Existe vrios tipos de controlo numa organizao, contudo os principais dividem-se em 3 grupos: fase do processo aqui controlado os inputs, o controlo do processo e os outputs; amplitude aqui existe um controlo estratgico, tctico e operacional; posio relativa aqui avalia-se o autcontrolo, heterocontrolo e controlo lateral. CAPITULO 11 TCNICAS DE CONTROLO Existe vrios tipos de tcnicas de controlo. Controlo oramental determinam antecipadamente os resultados em termos financeiros; Controlo de qualidade saber em q medidade um produto ou servio faz aquilo q suposto fazer, neste tipo de controlo q destacar as tecnicas de controlo amostragem (inspeco do input e output, com a finalidade de se saber a sua aceitabilidade), os processos estatsticos (inspeco da produo ao longo das diversas fases) e grficos de controlo. Controlo de stocks existncia de mercadorias, so verbas significativas do valor do patrimnio, a falta de gesto dos stocks responsvel por ineficincias q mts vezes se traduz em elevados e desnecessrios custos. fundamental q a gesto de stocks seja bem controlada, e podemos faze-lo de vrias formas, mas iremos s focar as 3 genricamente: mtodo ABC (declina mais ateno ao controlo das rbricas do q ao seu valor), mtodo da qtd econmica (aqui define-se a qtd ideal a encomendar, ou a fabricar para q os custos em stocks sejam diminutos), Just In Time JIT (como o nome indica, aponta para q se produza as qtds certas na hora certa).