12 e 13 de agosto de 2011 ISSN 1984-9354

POSICIONAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA ATUAL REALIDADE COMPLEXA: CASO DO TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DE RONDNIA
Eduardo Renato Zimmerli (PPGMAD Universidade Federal de Rondnia) Fbio Mamor Conde (PPGMAD Universidade Federal de Rondnia) Osmar Siena (PPGMAD Universidade Federal de Rondnia) Maria Berenice Alho da Costa Tourinho (PPGMAD Universidade Federal de Rondnia) Resumo O objetivo principal da pesquisa foi analisar as caractersticas do planejamento estratgico (PE) do Tribunal de Justia do Estado de Rondnia (TJRO) que o torna flexvel, permitindo sua adaptao de forma a fazer frente ao ambiente complexxo. A metodologia adotada no PE do TJRO, Balanced Scorecard, permite a priorizao das aes para xito dos objetivos estratgicos. As perspectivas com sua temtica e objetivos estratgicos completados por Metas e Indicadores, culminando nos Projetos Estratgicos e suas Linhas de Atuao so importantes no auxlio para flexibilizao aos projetos quanto ao alinhamento aos rumos macro da instituio. A anlise parte da tica e dos preceitos de pensamentos alternativos aos do paradigma cartesiano. Adota abordagem fundamentada em anlise qualitativa de fins descritivos em forma de estudo de caso. Foram analisados dados constitudos de fases dos projetos, plano plurianual, listas de frequncia em oficinas, fotos de eventos e certificados desta participao. Tambm foram coletados dados primrios adquiridos durante observao participante, constituindo-se de notas realizadas pelos pesquisadores. Foi possvel concluir que o TJRO encontrou, dentro de sua rigidez normativa, uma forma de flexibilizao ao distribuir parte do poder aos nveis de lide em contato direto com as alteraes ambientais. A adeso da gesto por projetos mitiga o endurecimento burocrtico, diminui o lead de respostas, motiva seus talentos alm de aumentar sua efetividade. Alm disso, o TJRO moderniza sua gesto ao abrir um canal direto aos nveis hierrquicos j que as propostas dos projetos partem de quem sofre diretamente as alteraes ambientais. Palavras chave: Planejamento Estratgico, ambiente complexo, gesto por projetos.

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1 Consideraes Iniciais
Muito comemorado nas dcadas de 70 e 80, o planejamento estratgico tem encontrado muitas resistncias quanto sua efetividade frente atual volatilidade das variveis ambientais hodiernas. O planejamento, que baseado em cenrios hipotticos, agregado anlise dos ambientes internos e externos, traz consigo a expectativa de incremento de dados e informaes de influncia na vida das organizaes, aumentando o espectro de racionalidade aos gestores. No entanto o comportamento das variveis do ambiente organizacional tem deixado os administradores cticos quanto a credibilidade destas informaes, pois que uma anlise profunda das mesmas acarretaria em obsolescncia por ser virtualmente impossvel de realizao em prazos teis (CASTOR, 2000). Em seu estudo a respeito do planejamento estratgico, ambientes, razes para a instabilidade e a utilizao de ferramentas analticas para convvio com a instabilidade, Castor conclui que o fator complexidade desestabiliza a credibilidade do planejamento, necessitando de novas tcnicas, menos formais de diagnstico e controle para retomada de sua estabilidade. Desde a instalao da Repblica a Administrao Pblica no Brasil atravessou por trs fases distintas: a Patrimonialista, a Burocrtica e a Gerencial ou Nova Administrao Pblica (NAP). Segundo Jund (2006) a Administrao Pblica Patrimonialista adotada aps a fase imperialista manteve a tendncia desta quanto a elencar a garantia do patrimnio do Estado e o servidor pblico, proporcionando ambiente permissvel para a prtica da corrupo e do nepotismo. Para combater as deficincias desta fase, trs dcadas aps surge a Administrao Pblica Burocrtica. A adoo desse modelo imprime modernizao Administrao Pblica Brasileira mantendo, no entanto, a sociedade em segundo plano na conduo das polticas pblicas. A globalizao da economia e a exploso tecnolgica mundial na segunda metade do sculo XX instigando as organizaes a pensarem estrategicamente alavancou a adoo da Administrao Pblica Gerencial aperfeioando o papel do Estado no sentido em que percebe a o cidado como seu cliente prioritrio, participante das decises estratgicas, em uma aproximao exitosa administrao privada, qual seja, uma forma de melhor atender as necessidades da sociedade (JUND, 2006).

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Oliveira et al (2009, p. 9) colocam que o grande desafio enfrentado pelos gestores pblicos [...] importar para a Administrao Pblica os meios utilizados nas organizaes privadas, porm, preservando os aspectos de legalidade impostos, [...]. Os autores continuam realando que aos administradores pblicos, no basta apenas o cumprimento da lei em sua atividade, necessrio extrair os melhores [...] proveitos em favor da melhoria das organizaes pblicas, com a adoo de modelos gerenciais mais modernos e conciliveis com a legalidade exigida, [...] (p. 10), o que implica, necessariamente, em novas formas gerenciais, sendo o Planejamento Estratgico a ferramenta mais usada. Isto posto, especificamente no caso do Tribunal de Justia do Estado de Rondnia (TJRO), o processo de planejamento estratgico instituiu-se por meio da Resoluo n. 001/07 em abril de 2007, resultante dos estudos de um grupo de trabalho, para este fim designado, em 2006 (OLIVEIRA et al, 2009). O trabalho visou analisar as caractersticas do planejamento estratgico (PE) do Tribunal de Justia do Estado de Rondnia (TJRO) que o torna flexvel, permitindo sua adaptao de forma a fazer frente ao ambiente complexo. O TJRO foi elencado em razo de ser de conhecimento pblico, em seu contexto, seu esforo no sentido da aplicao da ferramenta do planejamento estratgico em suas ltimas administraes. A motivao entender como uma organizao pblica, de estrutura formal e normativa obtm, ou no, flexibilidade para acompanhar as alteraes ambientais, motivao essa mais aguada pela abrangncia temporal anunciada, 2010-2018. Desta maneira, foi feita uma anlise do processo estratgico do Tribunal de Justia do Estado de Rondnia (TJRO), identificadas as suas idiossincrasias de forma a evidenciar qual o diferencial de que se utiliza a organizao para efetivar seu planejamento, respondendo, desta forma as questes: Qual a metodologia que o TJRO utiliza para fazer frente atual realidade catica e complexa? Como se adapta para vencer estes obstculos? Assim, o objetivo principal da pesquisa foi analisar como o planejamento estratgico (PE) do TJRO se flexibiliza para sua adaptao de forma a fazer frente a este ambiente complexo e catico. O resultado identifica como a instituio consegue superar suas diversidades ambientais a partir de distribuio, ainda que tnue, de poder, uma vez que se trata de tpica empresa pblica de estrutura burocrtica. O TJRO, integrante do Poder Judicirio do estado de Rondnia (PJRO) foi criado em 22 de dezembro de 1981 (Lei complementar n 041/81) Presidido por um desembargador(a) com mandato de dois anos (Lei Complementar n 94, de 3 de dezembro de 1993 (Cdigo de

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Organizao Judiciria). A instituio tem uma rotatividade da alta cpula regular de curto prazo (dois anos), o que, com o tempo, gerou a necessidade da elaborao de planejamento estratgico de longo prazo de forma que transcendesse as gestes. No objeto de discusso deste trabalho, mas a ttulo de contextualizao, o TJRO, uma organizao de perfil burocrtico pois claramente [...] possui uma hierarquia de autoridade, autoridade limitada, diviso do trabalho, participantes tecnicamente competentes, mtodos de trabalho, regras para os ocupantes dos cargos e remuneraes distintas. (WEBER, 1947 apud HALL, 2004, p. 48). Esta viso do TJRO corroborada por Robbins (2010, p. 357) que entende como uma instituio pblica tipicamente burocrtica aquela composta de
[...] tarefas operacionais extremamente rotineiras, realizadas atravs de especializao, regras e regulamentos formalizados, tarefas que so agrupadas em departamentos funcionais, autoridade centralizada, pequena amplitude de controle e processo decisrio que acompanha a cadeia de comando.

Este entendimento de Robbins por ser tomado como uma descrio do TJRO.

2 Fundamentao Terico-Emprica

2.1

Planejamento Estratgico para Atingir Objetivos

Todos ns temos sonhos. No importam quais, trabalhamos para realiz-los e, ao faz-lo, mesmo que inconscientemente, tomamos uma direo. Se esta direo for pensada, raciocinada, dirigida de forma a tornar vivel a realizao do sonho, estaremos planejando. No caminho entre o desejo e a realizao do sonho, ocorrem alguns fatos que resultam em correes de rota, mas ainda assim, no perdemos de vista o rumo ao sonho. Popular, a metfora em que o rio faz curvas e curvas, contorna os obstculos, adapta-se ao melhor caminho, ora por um lado, ora por outro, mas sempre, sempre corre rumo ao mar, um bom exemplo para esta analogia. Nas organizaes, as coisas no so diferentes. As organizaes tm um objetivo e o perseguem. Stoner e Freeman (1985) afirmam que os objetivos so importantes em, ao menos, quatro aspectos: proporcionam um senso de direo; focalizam os esforos; guiam os planos e

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decises e ajudam a avaliar o progresso. As organizaes so dirigidas por pessoas, por administradores, e estes, para conduzirem uma organizao em direo de fazer o melhor uso de seus recursos e alcanar seus objetivos, desempenham quatro funes gerenciais essenciais: planejar, organizar, liderar e controlar, onde a dedicao na funo de planejar crescente conforme o nvel ascenso do administrador na pirmide hierrquica. (Jones; George, 2008). Sem desprezo pelas outras funes gerais, neste estudo nos ateremos ao primeiro, planejar, ainda que seja pragmaticamente muito difcil separar uma funo de outra. Mintzberg realizou um estudo, para seu livro - Ascenso e queda do planejamento estratgico - dos vrios conceitos construdos, por diversos autores ao longo da bibliografia, a respeito de: o que planejamento? Ele sintetizou as respostas ao redor de quatro definies gerais: (1) planejamento pensar no futuro; (2) planejamento controlar o futuro (interferindo para); (3) planejamento tomada de deciso; (4) planejamento tomada de deciso integrada (2004, p. 22-25), culminando em seu prprio entendimento: planejamento um procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decises (2004, p. 26). Voltando aos dirigentes, Drucker (2010) props a avaliao do trabalho de um administrador a partir dos critrios de eficcia e eficincia, o primeiro foi sintetizado em fazer as coisas certas e o segundo em fazer as coisas certo. Estes dois critrios seguem paralelos nos dois aspectos do planejamento: determinar os objetivos certos e escolher os meios certos para alcanar estes objetivos. (STONNER; FREMAN, 1985, p. 136). Vitais para o planejamento, os objetivos e os meios de realizao para atingi-los separam o planejamento em dois planos, o plano estratgico e o plano operacional. Para seguir, necessrio o entendimento de que sem objetivos claros os administradores no saberiam administrar. Sem saber o que se quer, como se saber o que necessrio, quanto tempo leva e todas as outras questes inerentes? Retornando, o plano estratgico projetado pela alta e mdia gerncia e contem os objetivos amplos da organizao, os planos operacionais mostram como os planos estratgicos sero implementados. Para o assunto em questo, nos ateremos aos planos estratgicos. Castor faz uma referncia a Napoleo Bonaparte, reconhecido estrategista, e sua frase de filosofia de batalha: Entra-se (na batalha). E depois v-se (o que fazer). (2000, p. 2) Frase que, aparentemente, diverge dos conceitos de planejamento estratgico. No entanto, a histria documenta seu hbito de realizar cuidadosos estudos do ambiente antes de cada batalha, mas sem deixar de incentivar e valorizar a capacidade de clere adaptao de seus generais frente

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imprevisibilidade das situaes reais da batalha. Castor lembra ainda que, mesmo com as indiscutveis diferenas de volume de fatores econmicos, sociais, polticos, tecnolgicos e culturais e dos instrumentos de inteligncia disponveis dentre o sculo XIX e XXI, a mxima de Napoleo continua valendo atualmente.

Planejamento e Imprevisibilidade

A premissa do planejamento estratgico nas organizaes a, de alguma forma, de antever as situaes futuras e preparar a organizao para reagir a elas, sem precipitao e/ou irracionalidade. Para isto, o conhecimento dos fatores ambientais internos e externos com influncia relevante no funcionamento da organizao de importncia mpar para os empresrios e administradores, pois permitiria uma reao racional mais adequada a eles. No campo das ideias, o planejamento estratgico bem executado permitiria aos gestores prever os acontecimentos e preparar uma reao proativa de forma a adequar-se rapidamente e conseguir o melhor proveito das situaes. consenso que uma abrangente prospeco ambiental, alm de ser parte integrante, indispensvel ao planejamento estratgico. Consequentemente, as ferramentas para compreenso e avaliao das inter-relaes das variveis (fatores) ambientais e a organizao necessitam ser desenvolvidas de forma a garantir o melhor aproveitamento possvel dos dados e celeridade no envio das informaes. Torres aponta que o conceito de estratgia est ligado ao conceito de eficincia mecnica, implicando a busca da forma mais eficiente para atingir os objetivos institucionais, [...] (2005, p.3). O planejamento estratgico, assim como sua execuo e discusso foi se desenvolvendo com o decorrer do tempo. Em relao discusso, independentemente dos enfoques e nfases dados, um ponto comum entre os autores, o de entender que o planejamento estratgico um esforo para preparar a organizao, a partir da anlise dos ambientes internos e externos de forma a superar as suas mudanas e alcanar seus objetivos. Nesta tica,

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segundo Castor (2000), pressupe-se que uma organizao que contasse com um sofisticado sistema de coleta e tratamento de dados poderia oferecer uma anlise exaustiva do maior nmero de variveis ambientais e, assim, conduzir seu destino de forma mais acertada. No entanto, o autor considera este pensamento simplista, pois as interfaces com o ambiente so, na prtica, muito menos ntidas do que parecem na teoria, assim como as interpretaes dos diferentes membros de uma organizao sobre o ambiente [...] (2000, p.6). Alis, uma das dificuldades dos gestores estratgicos, alm de trabalhar com ambiente pouco ntido, conciliar os interesses dos stakeholders - grupos que afetam e so afetados pela ao organizacional, possuindo interesses distintos e provavelmente divergentes, que condicionam a definio s suas estratgias e maximizam seus prprios interesses e vises, mostrando o carter poltico do ambiente externo. O grande problema o risco dos gestores assumirem uma atitude cmoda sistemtica, em outras palavras, por lidarem com incertezas e probabilidades, os gestores tendem a seguir as hipteses sugeridas pela anlise ambiental e, com isso, agem de maneira automtica, sem responder s alteraes ambientais. nesse ponto que voltamos a Napoleo e sua mxima que visava incentivar seus generais a usarem sua capacidade de adaptao face s imprevisibilidades da batalha ao invs de [...] procurarem abrigo e consolo e nas mincias dos planos preestabelecidos. (CASTOR, 2000, p. 2), portanto a recomendao : entra-se na batalha, depois se v o que fazer.

Sistema Complexo e uma Nova Maneira de Pensar

Com a crescente complexidade do ambiente estratgico, o desenvolvimento de uma anlise em tempo hbil virtualmente impossvel e, com isso, torna-se mnima a racionalidade buscada no desenvolvimento do planejamento estratgico. Alm disso, essa grande quantidade de informaes a serem avaliadas pode ter um efeito to danoso sobre a capacidade de ao estratgica quanto a sua escassez. Assim, para responder a essa realidade dinmica, a organizao necessita desenvolver estruturas e processos voltados a ampliao de sua capacidade de adaptao e de rpida resposta a esse ambiente diversificado (CASTOR, 2000). Castor ainda conclui que:

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[...] se a existncia incontestvel desse fator de complexidade no processo de planejamento estratgico no suficiente para desacredit-lo, suficiente, no entanto, para obrigar a adoo de tcnicas mais expeditas e menos formalistas de diagnstico e de controle estratgico para manter sua utilidade. (2000.p. 2).

O plano estratgico tem que ser revisto em espaos de tempo muito curtos, sob pena de obsolescncia, o que acarreta em menor detalhamento, menor formalidade, [...] deve assemelhar-se mais a um conjunto harmnico de diretrizes. S desta forma ter flexibilidade necessria para acompanhar as mudanas do mercado [...]. (CONTADOR, 1995, p. 56) Em relao formalidade, Agostinho (2003) corrobora com Castor ao afirmar que h tempos que se percebe que o controle rigoroso (formalizado) de uma organizao impraticvel, dado o volume das relaes, internas e externas, suas interaes e combinaes possveis. Frente a essa tica surgiram formas diferentes de abordagem administrativa, formas que superassem as limitaes do paradigma mecanicista, formas como a Teoria do Ator-Rede, a Viso Sistmica, a Teoria dos Caos, a Teoria Fuzzi e a Teoria da Complexidade que se apoia nestas ltimas, dentre outras. A Teoria da Complexidade postula no ser possvel controlar um sistema complexo e indica a possibilidade de se pensar em novas maneiras de criar melhores solues para este novo contexto de ambiente estratgico (AGOSTINHO, 2003). Sua frase [...] a nova cincia da Complexidade pode trazer um grande alvio para os administradores ao mostrar a mais interessante caracterstica dos sistemas complexos adaptativos: a capacidade de autoorganizao. (2003, p. 3) Para Agostinho, sistemas complexos adaptativos so estruturas formadas por agentes ativos e autnomos cujo comportamento determinado pelo desempenho e condies do ambiente imediato. Estes agentes adaptam seu comportamento de forma que o comportamento geral surge como efeito da combinao das interaes entre os componentes. (AGOSTINHO, 2003) Estes agentes formam sistemas no lineares em rede que empregam o mesmo esquema de regras visando uma ao conjunta (BAR, 2000). Neste prisma, a ao gerencial objetiva gerar e manter condies favorveis autonomia, cooperao, agregao e auto-organizao que representam, segundo Melo e Agostinho (2007), os processos-chave para a promoo da capacidade adaptativa de uma organizao. Segundo Morin (1986), podese afirmar, genericamente, que uma empresa complexa tem mais tolerncia para lidar com as

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mudanas ambientais, pois esta condio lhe proporciona flexibilidade ao oferecer aos indivduos liberdade para tomar iniciativas de forma a dirimir os problemas diretamente, sem o lead de consultar a hierarquia central. Nesta abordagem, consideramos relevante citar os estudos de Bryson, Crosby e Bryson (2009) a respeito do planejamento estratgico. Eles o entendem como forma de obteno de conhecimento, possvel a partir do estudo da ao de seus atores humanos e no humanos baseados na Actor-Network Theory. Nele, Bryson, Crosby e Bryson (2009), apresentam um retrospecto dos estudos de planejamentos estratgicos publicados onde seus autores o apresentam como uma caixa com categorias padro, com seu contedo operacionalizado em variveis: passos de processos especficos: planejadores estratgicos, processos de comunicao, anlises de SWOT, anlises de stakeholders, misso, viso, objetivos, estratgias, aes, indicadores de performances e assim por diante. Estes estudos tratam o planejamento estratgico essencialmente como uma rotina a ser seguida, preso ao paradigma mecanicista, e no como um sistema generativo compreendido de muitas peas mutveis interagindo. Os autores defendem o planejamento estratgico no como um plano esttico, mas como um processo altamente varivel e malevel que emerge e realizado em circunstancias muito especficas. Eles propem o estudo das relaes e no dos produtos do planejamento estratgico alm de se utilizarem da Teoria do Ator-Rede (traduo nossa de Actor-Network Theory) que inclui atores no humanos como agentes de mudana. De fato, um exemplo simples a prpria misso, dentre inmeros, que uma vez formalizada e devendo ser includa, torna-se um ator, um agente de mudana.

3 Metodologia
Este artigo um estudo que adota uma abordagem fundamentada em anlise qualitativa de fins descritivos em forma de estudo de caso. Goode e Hatt definem estudo de caso como: [...] um meio de organizar os dados sociais preservando o carter unitrio do objeto social estudado (1979. p. 423). A abordagem parte de teorias e leis mais gerais para o evento estudado e consiste em investigar fatos e descrev-los segundo suas semelhanas e suas diferenas frente a estas bases tericas. A pesquisa objetivou analisar se o planejamento estratgico (PE) do TJRO oferece oportunidade para que as partes possam interagir de vrias

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maneiras, de modo que essas interaes produzam o que Agostinho (2003, p. 5), define como [...] qualidades emergentes, as quais, no surgem de regras complexas superiores nas quais j esteja embutido o resultado esperado, mas sim na interao de partes ou indivduos movidos segundo algumas poucas e simples regras locais, objetos de estudo das novas cincias da complexidade. Este estudo, portanto, parte da tica e dos preceitos de pensamentos alternativos aos do paradigma cartesiano, considerando-se tambm as especificidades do TJRO. Para sua consecuo, analisou-se dados a partir dos documentos existentes e disponveis na e pela instituio. Estes dados, constitudos de propostas de projetos, projetos revisados, projetos aprovados, plano pluri anual da instituio, listas de frequncia de servidores e magistrados em oficinas, fotos de eventos, certificados desta participao, configuram-se como secundrios, dado que foram elaborados pela prpria instituio. Tambm foram coletados dados primrios adquiridos durante observao participativa em oficinas, procedimentos de elaborao de roteiros, manuais, avaliao e adequao de projetos, oficinas e seminrios, constituindo-se de notas realizadas pelos pesquisadores, fotos e listas de convocaes. As categorias adotadas para anlise foram, conforme Quadro 1: Quadro 1: Categorias Analisadas
Categorias Concepes do PE do TJRO Definio Constitutiva So as bases conceituais e princpios basilares adotados para elaborao e desenvolvimento do PE O modo pelo qual o PE do TJRO foi concebido e implementado Liberdade aos participantes para tomar iniciativas de forma a dirimir os problemas diretamente Definio Operacional Identificao dos conceitos e princpios do PE do TJRO Fonte dos Dados Documentos PE do TJRO; Trabalhos publicados sobre o PE do TJRO; Observao participante Documentos PE do TJRO; Trabalhos publicados sobre o PE do TJRO Documentos PE do TJRO

Processo do PE do TJRO Flexibilidade do PE do TJRO

Identificao das principais estratgias e instrumentos adotados pelo PE Identificao das caractersticas que asseguram de forma efetiva a liberdade aos participantes

Fonte: Elaborado pelos autores

Resultados e Discusso

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Segundo Oliveira et al (2009) o planejamento estratgico do TJRO foi institudo em abril de 2007 por meio da Resoluo n 01/07 e resultado de estudos de um grupo de trabalho para traar um plano de ao com este fim. Todos os parmetros do planejamento estratgico do TJRO esto disponibilizados em meio eletrnico atravs de um link - Planejamento Estratgico (PE) disponvel na pgina oficial do PJRO (www.tjro.jus.br) como forma de democratizao e socializao de acesso alm de economia de papel, constante em seus projetos estratgicos. A metodologia adotada para a implantao e monitoramento do PE do PJRO, Balanced Scorecard (BSC), tem uma descrio resumida no link - Perspectiva e Objetivos Estratgicos. O documento esclarece que a metodologia permite a priorizao das aes para xito dos objetivos estratgicos alm de alinhar estes objetivos, as metas e os indicadores dos planos de ao de forma a coordenar a atuao nas unidades do PJRO. As perspectivas com sua temtica e objetivos estratgicos descritos so apresentadas em um quadro (quadro 2) aqui reproduzido. Estes dados so completados por outro quadro - Metas e Indicadores, quadro 3, que contempla todos os objetivos estratgicos e que aqui reproduzimos parcialmente, apenas como ilustrao para acompanhamento da forma; culminando com o quadro onde constam os Projetos Estratgicos e suas Linhas de Atuao, conforme quadro 4. Estes dados so importantes no auxlio para flexibilizao dos projetos quanto ao alinhamento aos rumos macro da instituio, condio primria existente para sua aprovao. Quadro 2 - Viso Geral das Perspectivas do PE do PJRO 2010-2018.
PERSPECTIVA SOCIEDADE Eficincia Operacional Alinhamento PROCESSO Acesso ao Sistema de Justia Atuao Institucional TEMA OBJETIVO ESTRATGICO Ser uma instituio acessvel, que promova justia com celeridade, qualidade e transparncia Garantir a agilidade nos trmites judiciais e administrativos Garantir o alinhamento estratgico em todas as unidades Facilitar o acesso Justia Promover a efetividade no cumprimento das decises judiciais Promover poltica de responsabilidade social e ambiental Melhorar a comunicao com o pblico externo Dotar o PJRO de estrutura de pessoal adequada e proporcional ao atendimento da demanda Garantir a infraestrutura apropriada s atividades administrativas e judiciais Disponibilizar os sistemas essenciais de TI Assegurar recursos oramentrios para a execuo da

RECURSO

Estrutura, Infraestrutura e Tecnologia Oramento

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Desenvolvimento de Pessoas PESSOAS Comportamento Organizacional

Estratgia Desenvolver aes que garantam aos servidores e magistrados conhecimentos, habilidades e atitudes essenciais ao alcance da Estratgia. Promover a sade e a segurana dos servidores e magistrados Promover o comprometimento dos servidores e magistrados com a execuo da Estratgia Valorizar o conhecimento e a competncia dos servidores e magistrados

Fonte: PJRO, 2011a.

Quadro 3 - Metas e Indicadores do PE do TJRO 2010-2018.

Metas e Indicadores OBJETIVO ESTRATGICO Ser uma instituio acessvel, que promova justia com celeridade, qualidade e transparncia Garantir a agilidade nos trmites judiciais e administrativos Garantir o alinhamento estratgico em todas as unidades [...] Fonte: PJRO, 2011a. META Aumentar para no mnimo 80% o ndice de satisfao com a prestao de servio, at 2018 e ou variao positiva bienal sobre o resultado da pesquisa anterior Reduzir em 1% ao ano a taxa de congestionamento at 2018 Atingir 30% em 2012, 60% em 2015 e 90% em 2018 de sucesso na execuo de projetos estratgicos. [...] INDICADORES ndice de satisfao do cidado = (nvel de satisfao do usurio / total de usurios pesquisados) X 100 Total de processos judiciais baixados / casos novos + casos pendentes % entre projetos estratgicos concludos e com suas metas internas alcanadas/ total de projetos estratgicos previstos no plano para o perodo. [...]

Quadro 4 - Projetos Estratgicos do PE do PJRO 2010-2018.

Projetos Estratgicos Projetos Estratgicos Modelo de gesto estratgica Linha de Atuao Alinhamento estratgico em todas as unidades Continuidade das aes Gesto de projetos Gesto democrtica participativa Execuo dos recursos planejados Incremento das fontes de receita Gesto e execuo da estratgia Gesto administrativa Gesto de projetos Alocao de pessoas por competncia Comunicao interna Cultura orientada para resultados Clima organizacional Reconhecimento da criatividade e proatividade

Gesto do oramento Gesto por competncia

Comportamento organizacional

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Reestruturao do PJRO

Qualidade de vida Simplificao de processos Alinhamento do plano diretor de informtica a estratgica Democratizao do acesso a Justia

Gesto do relacionamento com o pblico

Responsabilidade social e ambiental

Qualidade de vida Fonte: PJRO, 2011a.

Valorizao do desempenho Adequar condies de trabalho s demandas Alocao de pessoas Segurana fsica institucional Adequao das instalaes e equipamentos Segurana das pessoas Qualidade de vida Inovaes metodolgicas operacionais Suporte estratgia Segurana da informao Adequao da infraestrutura de comunicao Conscientizao de direitos, deveres e valores Reduzir a distncia fsica aos rgos jurisdicionais Execuo das decises Papel e iniciativas do Judicirio Informaes processuais e administrativas Transparncia e linguagem clara Economicidade Gesto ambiental Incluso social e desenvolvimento Segurana das pessoas Qualidade de vida

Por fim, estes dados esto graficamente apresentados no Mapa Estratgico do Poder Judicirio do Estado de Rondnia, conforme figura1, incluindo a Viso e a Misso da instituio assim como os Valores que norteiam as suas decises.

Figura 1: Mapa Estratgico do Poder Judicirio do Estado de Rondnia

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Fonte: Adaptado do PE do PJRO 2010-2018 (PJRO, n.d.)

O documento do Planejamento Estratgico do TJRO disponibiliza um Roteiro para Elaborao de Projeto (2010), onde informa que
Este roteiro foi preparado com objetivo de auxiliar magistrados e servidores na elaborao de projetos alinhados ao Planejamento Estratgico 2010/2018 do Poder Judicirio do Estado de Rondnia e orient-los quanto conduo de todas as etapas de sua execuo. Por meio dos projetos que se implementaro as aes necessrias execuo do Plano Estratgico do PJRO, eles podem ser de curto, mdio e longo prazos, o que consiste em uma medida que pode constituir um projeto com possibilidade de desdobramento em subprojetos, que atendam s caractersticas desse tipo de trabalho e adote modelo prprio que auxiliar na gesto de projeto.

Disponibilizar aos servidores e magistrados parmetros, informaes e um roteiro detalhado completo necessrios construo dos projetos pode ser entendida como uma iniciativa da organizao de viabilizar aos citados insero ao processo participativo que tenta implementar. O PE do TJ, em sua primeira verso, tinha uma abrangncia de quatro anos, 20072011, previa revises anuais para ajustes e j era alinhado ao plano plurianual. Na reviso de 2008 alterou-se a estratgia de execuo, os grupos de trabalho idealizados, para este fim, no primeiro plano no atingiram os fins previstos. Assim, criou-se um Plano de Modernizao e

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Gesto Estratgica com a execuo sob a responsabilidade dos setores mais interessados no xito dos projetos. O decorrer dos fatos corroborou com o raciocnio de Contador (1995, p. 56) em sua afirmao: Preparar um plano fcil. Elaborar um plano bom e exequvel exige qualidades do planejador. Implementar as propostas do plano, isto sim, difcil . A soluo proposta por Contador que seja adotado um modelo participativo, de forma a se conseguir no s o envolvimento e a mobilizao de todas as pessoas, mas conseguir um comprometimento dos funcionrios com os destinos da organizao. No entanto, ainda segundo Oliveira et al (2009), mesmo esta flexibilizao no conseguiu o envolvimento efetivo de toda a estrutura da organizao. Na reviso em 2009 optou-se pela adoo de projetos estratgicos reunidos em um Plano de Operacionalizao: grandes projetos formados por projetos operacionais, agora com resultados iniciais de mobilizao. Em 2010, implantou-se a gesto por projetos no plano 2010-2018. Este modelo de gesto constitui uma tentativa de disponibilizar um ambiente propcio para criao de relaes ilimitadas, abrindo caminho para novas inter-relaesem direo ao xito de um objetivo comum. Ao determinar a insero de projetos criados nas, e para as unidades na construo do Plano Plurianual (PPA), o TJRO usa uma forma de fora para dar incio a participao destas. Para viabilizar esta determinao, o TJRO promoveu Oficinas de Sensibilizao e Oficinas de Alinhamento ao Planejamento Estratgico, deslocando equipe multidisciplinar por todas as comarcas que compem o PJRO, esclarecendo servidores quanto ao entendimento do PE, quanto a nova estratgia e ainda, capacitando-os na elaborao dos projetos necessrios para sua composio. Desta forma, o PJRO disponibiliza um instrumento para que a organizao se ajuste a um ambiente complexo e incerto, oportunizando a auto-organizao, referida por Agostinho (2003), promove um modelo participativo como forma de incrementar o envolvimento e comprometimento de todos, sugerida por Contador (1995) e buscando responder a questo, qual seja: como se adapta para superar as questes complexas do mundo atual.. Ao propiciar a qualquer servidor ou magistrado a oportunidade de propor projetos de seu interesse, o PJRO distribui o poder e a responsabilidade, incentiva a administrao participativa, motiva seus parceiros e consegue celeridade nas respostas necessrias ao sucesso dos projetos que compem as metas propostas pelo plano estratgico. Isto conseguido no momento em que, ao menos, anualmente, cada unidade necessariamente deve propor seu projeto para compor o PPA, com liberdade de propositura limitada pelas regras

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que definem que os projetos devem contemplar. Alm de itens burocrticos, os projetos devem contemplar os seguintes quesitos: (1) detalhamento do objetivo que se deseja atingir; (2) estar alinhado ao objetivo estratgico do Planejamento Estratgico PJRO; (3) definir unidade responsvel pelo objetivo; (4) indicar quem ser beneficiado com a realizao do projeto; (5) justificativa; (6) descrever como as atividades sero executadas; (7) definir o plano de ao; (8) elaborar o oramento detalhado; (9) definir indicador, linha de base e meta para monitoramento (COPLAN, 2010, p. 4-5). Para a execuo destes preenchimentos h, no Roteiro para Elaborao de Projetos (COPLAN, 2010), tambm disponibilizado em formato digital, descrio didtica detalhada, em forma de passo a passo, da elaborao de um projeto operacional que conta, ainda, com o Anexo I Formulrio para Elaborao de Projeto (COPLAN, 2010, p. 4-5), tambm disponvel em meio eletrnico. Uma vez preenchidos os quesitos, o projeto submetido aprovao, primeiro por uma equipe tcnica, que avalia a elaborao (Equipe de Projetos/CMGE/COPLAN), depois por um gestor estratgico, que avalia impacto e, por fim, submete-se adequao e aprovao oramentria (CPO/COPLAN) onde, uma vez aprovado, se transforma em Proposta Oramentria Participativa conforme figura 2 e segue para as aprovaes e adequaes legais (alta administrao, Assembleia Legislativa, Executivo).
Figura 2 Ciclo do Planejamento Oramentrio Participativo.

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Fonte: Adaptado do PJRO, 2010.

Uma vez aprovadas compe o Oramento do PJRO conforme parcialmente apresentado no quadro 5. Descrito por Oliveira et al. (2009, p. 22) o planejamento estratgico do TJRO
[...] obedece a critrios de um planejamento estratgico tradicional, despontando para novas formas de ver o planejamento ao considerar dentre outros princpios, o comprometimento, o trabalho em equipe, a valorizao do patrimnio intelectual e o crescimento da organizao [...].

sinalizando o entendimento da estratgia como um processo emergente segundo as perspectivas da Escola da Aprendizagem apresentadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, apud MINTZBERG E LAMPEL, 2006). Esse carter emergente evidencia a habilidade da organizao de se adaptar e aprender, indicando uma capacidade de auto-organizao dos sistemas complexos adaptativos (Agostinho, 2003). Porm, diferentemente do definido por Agostinho (2003, p. 5), que afirma que [...] as qualidades emergentes [...] resultam da interao de partes ou indivduos movidos segundo algumas poucas e simples regras locais., o TJRO cria um conjunto de regras no to simples de serem cumpridas e que est associado, como visto, ao carter normativo e burocrtico da instituio.

Quadro 5: Detalhamento da Despesa por Projetos - DDP - 2011 . Detalhamento da Despesa por Projetos DDP 2011 Oramento da U.O 003.011 FUJU Total de Dotaes Oramentrias do TJ 31.600,00 20.200,00 373.000,00 1.293.000,00 1.717.000,00 Oramento U.O 003.001 TJ

Projeto Operacional

Unidade Responsvel

Projeto Estratgico

Classificao Oramentria

Cdigo Plano Estratgico de Tecnologia de Informao e Comunicao Atualizao Tecnolgica 33.90.14 33.90.33

Descrio Dirias - Civil Passagens e despesas com locomoo Outros servios de terceiros Pessoa Jurdica Equipamentos e material permanente

31.600,00 20.200,00

Coordenadoria de Informtica

33.90.39

373.000,00

44.90.52

1.293.000,00

Total do Projeto

1.717.000,00

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[...]

[...]

[...]

Operacional [...]

[...]

[...]

[...]

[...]

Fonte: Adaptado de PJRO, 2011b.

Concluses

Isto posto, podemos concluir que o PJRO, uma organizao pblica tpica, burocrtica, encontrou, dentro de sua rigidez normativa, uma forma de flexibilizao ao distribuir parte do poder da organizao aos nveis de lide em contato direto com as alteraes ambientais interior e exteriores. Desta forma o PJRO torna a operacionalizao eficaz e valida o planejamento estratgico, j que ele direciona as aes a uma mesma direo, a um mesmo macro objetivo, promovendo o que Contador (1995) chama de administrao estratgica. Com revises anuais e oramento composto por projetos operacionais propostos por servidores e magistrados, democratiza, de alguma forma o poder e transfere para os setores mais diretos as propostas de correo de trajeto, alimentando com alternativas os decisores estratgicos que ditam os rumos da organizao. Com a adeso da gesto por projetos o PJRO mitiga o endurecimento burocrtico, diminui o lead de respostas s mudanas ambientais, motiva seus talentos com a Proposta Oramentria Participativa alm de diminuir a limitao do planejamento estratgico tradicional efetividade. O procedimento de reviso anual na prtica aceitvel dado que as alteraes ambientais do PJRO no so to cleres, haja vista no habitar um ambiente competitivo acirrado. E, ao optar pela Proposta Oramentria Participativa, pressionando a comunidade interna a opinar quanto s possveis melhorias de procedimentos desestabiliza tradicional inrcia do funcionalismo pblico e incentiva seus talentos criatividade. Alm disso, o PJRO moderniza sua gesto ao abrir um canal direto aos nveis hierrquicos j que os projetos, desta forma, no vem mais somente de cima para baixo, pelo contrrio, as propostas partem de quem sofre diretamente as alteraes ambientais, com a motivao de celeridade e a competncia de quem vive a situao.

Referncias
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