Teoria comportamental da administrao Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre. Este artigo precisa ser wikificado.

Por favor formate este artigo de acordo com as diretrizes estabelecidas no livro de estilo. Remova este aviso somente depois de todo o texto estar wikificado. Teoria comportamental da administrao (Simon, 1947) uma teoria aplicada administrao d e empresas. A teoria comportamental (ou teoria behaviorista) da administrao trouxe uma nova concepo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem d as cincias do comportamento (behavior sciences approach), o abandono das posies nor mativas e prescritivas das teorias anteriores ( teorias clssica, das relaes humanas e da burocracia) e a adoo de posies explicativas e descritivas. A abordagem comport amental, conhecida como behaviorista, segundo Chiavenato (2003), caracterizada p or ser decorrncia da Teoria das Relaes Humanas. Assim, sua nfase ainda se encontra n o comportamento humano, porm, leva em considerao o contexto organizacional, de form a mais ampla, abrangendo a influncia desse comportamento na organizao como um todo e as perspectivas das pessoas diante das organizaes. Vale ressaltar que, no se deve confundir a Teoria Behaviorista da Administrao com o behaviorismo que se desenvol veu na Psicologia, a partir dos trabalhos de Watson. Apesar de serem semelhantes quanto a nfase no comportamento humano, essas duas concepes diferem muito quanto a o tratamento de problemas comportamentais. A abordagem comportamental se desenvo lveu por volta de 1950, nos Estados Unidos, trazendo novos conceitos e variveis p ara a teoria administrativa, principalmente, devido ao desenvolvimento das cincia s comportamentais, e da Psicologia organizacional. O surgimento de idias e conclu ses, que trazem uma nova perspectiva do homem, foi de extrema importncia para a fo rmao da Teoria Comportamental. O homem passa a ser visto como um animal dotado de necessidades que vo alm do objetivo apenas financeiro, possuindo necessidades gregr ias inerentes ao homem. Passa a ser visto tambm como um animal dotado de sistema psquico, ou seja, possui a capacidade de organizao de suas prprias percepes frente ao ambiente como um todo. O homem passa ser interpretado como um ser passivo de apr ender e mudar suas atitudes. Seu comportamento orientado para objetivos, podendo cooperar com os outros indivduos, quando for importante para o alcance dos objet ivos o esforo coletivo, ou ainda pode competir com os outros, quando ocorre uma d isputa. (CHIAVENATO, 2003) Suas caractersticas so: a nfase nas pessoas; preocupao com o comportamento organizacional (processo de trabalho); estudo do comportamento humano (motivao humana - teoria de Maslow). Seu ponto crtico a relatividade: todos os indivduos possuem as mesmas necessidades e estas so hierarquizadas. ndice [esconder] 1 Origens da Teoria Comportamental 2 Novas proposies sobre a motivao humana 3 Hierarquia das necessidades de Maslow 4 Teoria de Herzberg 5 Estilos de Administrao 6 Sistemas de Administrao de Likert 7 Processo decisorial 8 Homem administrativo 9 Comportamento organizacional 10 Relaes de intercmbio 11 Incentivos cooperao 12 Apreciao crtica 13 Referncias [editar]Origens da Teoria Comportamental De acordo com Motta (1991, p. 38), vrios autores foram importantes para o desenvo lvimento da Teoria Comportamental da Administrao. Acredita-se que ela, propriament e dita, inicia-se com Hebert Alexander Simon, em 1947 com o livro O Comportament o Administrativo, no qual foram apresentadas novas colocaes e trazendo novos conce itos ao tratamento do processo de tomada de decises e aos limites da racionalidad

e. Porm, outros autores foram importantes, a maioria deles preocupados, principal mente, com o tratamento de problemas ligados eficincia, buscando novas variveis, c omo motivao, tenso e necessidades individuais para a soluo deles. De acordo com Chiav enato (2003), as experincias que deram base a Teoria Comportamental surgiram aind a na Teoria das Relaes Humanas, com Lewin, e ainda considera alguns conceitos dess a teoria, porm a Teoria Comportamental veio como uma crtica tanto Teoria Clssica, q ue d muita nfase nas tarefas, como s Teorias das Relaes Humanas, que do muita nfase na pessoas. A Teoria Comportamental mostra-se completamente oposta aos conceitos f ormais e posio rgida e mecnica da Teoria Clssica. Mostra-se tambm completamente opost s prescries ingnuas e romnticas da Teoria Humanstica. Conforme Motta (1991), no aceit va, por exemplo, a idia de que bastasse apenas a satisfao do trabalho para gerar a eficincia. A Teoria Comportamental ou Behaviorismo, para Motta (1994), tem grande importncia na Teoria das Organizaes, pois se percebe que ela rompe com os enfoques antigos da Escola Clssica e da Teoria das Relaes Humansticas. [editar]Novas proposies sobre a motivao humana Primeiramente, antes de analisar o conceito de motivao, importante entender o conc eito de comportamento, onde, conforme Chiavenato, (2003, p. 324) significa a mane ira pela qual um indivduo ou uma organizao age ou reage em suas interaes com o seu me io-ambiente e em resposta aos estmulos que dele recebe . Assim, procurando entender o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental tem como base o comport amento individual, estudando o campo da motivao humana. Os behavioristas acreditav am que a partir do momento que se toma conhecimento das necessidades humanas, po de-se melhorar a qualidade do trabalho utilizando a motivao nas organizaes. [editar]Hierarquia das necessidades de Maslow

De acordo com Griffin, R. e Moormead, G., em 1943, Maslow publicou uma teoria so bre motivao que se tornou bastante conhecida. A teoria de Maslow parte do princpio de que a motivao surge de um conjunto de necessidades que esto dispostas na forma d e uma hierarquia de importncia, que pode ser visualizada como uma pirmide. Na base da pirmide esto as necessidades mais bsicas (necessidades fisiolgicas) e no topo, a s necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realizao). Para Maslow, quan do as necessidades de primeiro nvel so satisfeitas, a pessoa passa para o prximo nve l, e assim, movendo-se em direo necessidade do topo. Segundo Maslow (apud. Chiaven ato, 2003), as necessidades fisiolgicas esto no primeiro nvel da pirmide. So as neces sidades bsicas e de vital importncia. Constituem a alimentao, o sono e o repouso, o desejo sexual etc., que so as prioridades do homem. Em seguida, vem a necessidade de segurana, que constitui o segundo nvel. Assim, neste nvel, as pessoas buscam es tabilidade e proteo. Isso pode ser visto em uma empresa, na qual o indivduo dominad o pela procura de segurana quando ocorre alguma ao administrativa arbitrria ou uma d eciso incoerente. Estes dois primeiros nveis constituem as Necessidades Primrias. A partir do terceiro nvel, encontramos as Necessidades Secundrias. As necessidades sociais, como a procura de associao, participao, aceitao, amor etc., encontram-se no t erceiro nvel. Em seguida vm as necessidades de estima que so aquelas que envolvem o prprio indivduo, a forma como ele se v e se avalia. Esto relacionadas com a autocon fiana, auto-apreciao, status, considerao etc. Por fim, as necessidades de auto-realiz ao so as que esto no topo da hierarquia. Nesse nvel, o homem procura a realizao do pr o potencial e auto-desevolvimento. Porm, como afirma Chiavenato (2003), a teoria de Maslow nunca foi confirmada pelos pesquisadores, e muitas pesquisas j at a anul aram. Vale ressaltar que, mesmo assim, essa teoria muito conhecida e muito utili zada como referncia para os administradores. [editar]Teoria de Herzberg Para Frederick Herzberg (apud. Chiavenato, 2003), o comportamento humano poderia ser explicado por dois fatores independentes descritos a seguir: Fatores higinicos ou extrnsecos: aqueles que se localizam no ambiente em torno das pessoas e abrangem as condies nas quais desempenham seu trabalho. Como essas cond ies so gerenciadas e decididas pela empresa, os fatores higinicos esto fora do contro le dos trabalhadores. Esses fatores podem ser: o salrio, benefcios sociais, tipos de chefia, superviso, condies fsicas de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa

... Quando esses fatores so pssimos ou precrios, eles provocam a insatisfao dos empre gados. Porm, como so apenas satisfatrios, no podem levar satisfao se atendidos. Apena impedem a insatisfao. Fatores motivacionais ou intrnsecos: so os fatores relacionados com o contedo do ca rgo e com a natureza das tarefas que o trabalhador executa no seu tpico dia de tr abalho. Estes j esto sob o controle do prprio indivduo, pois relacionam-se com a sua tarefa, envolvendo sentimentos de crescimento profissional. Esses fatores depen dem das tarefas que os trabalhadores realizam no seu trabalho. O impacto dos fat ores motivacionais sobre o comportamento das pessoas muito profundo e estvel, poi s quando so timos provocam a satisfao, mas quando so precrios (no atendidos), no a al m. Mas tambm no geram insatisfao. De acordo com Chiavenato (2003), Herzberg ainda contribui afirmando que, para o trabalhador continuar sempre motivado, necessrio o enriquecimento do cargo ou tare fa , que significa ampliar o contedo dos cargos, transformando em tarefas complexas , para que o funcionrio trabalhe sempre com desafios e possa ter satisfao profissio nal. O enriquecimento dos cargos pode ser em sentido vertical (substituindo uma tarefa simples por uma mais complexa) ou horizontal, ou seja, com o acrscimo de m ais atividades do mesmo nvel. Porm, vale ressaltar que, conforme Chiavenato (2003) , o enriquecimento de tarefas pode constituir em conseqncias positivas como, por e xemplo, a prpria motivao, como pode decorrer em conseqncias negativas como a ansiedad e ou at mesmo o medo, por parte dos funcionrios, de tarefas novas e de no conseguir em realiz-las de forma bem-sucedida. [editar]Estilos de Administrao Segundo Chiavenato (2003), a teoria oferece muitos estilos de administrao, e a prpr ia Administrao est muito marcada pelos estilos que os administradores utilizam para dirigir o comportamento humano. Porm, os estilos de administrao dependem fortement e da idia de natureza humana que os administradores utilizam dentro das empresas. McGregor distinguiu duas concepes antagnicas de administrar que em sua opinio so tpic as da viso gerencial dos funcionrios: a teoria X (ou tradicional) e a Teoria Y (ou moderna). A teoria X, segundo Motta (1991), corresponde teoria tradicional e me canicista da Administrao Cientfica. Essa teoria parte do pressuposto errneo da natur eza humana, podendo ser sintetizado da seguinte forma: Para essa teoria, o homem um indolente e preguioso por natureza. O homem no gosta de trabalhar e s trabalha pelo fator econmico. Numa perspectiva organizacional, ele no tem a ambio de engajar na empresa, nem de a ssumir responsabilidades, porque isso lhe traria riscos, preferindo, portanto, s er dirigido, j que isso lhe traria segurana. Os objetivos do homem so diferentes dos objetivos da organizao, e sua dependncia o t orna incapaz de procurar mudanas, tornando-o tambm incapaz de autocontrole, precis ando ser dirigido e controlado. A Teoria X desenvolve um estilo de direo rgido e autocrtico para que as pessoas seja m controladas e atendam aos objetivos da empresa. Assim, a administrao se caracter iza da seguinte forma: A administrao responsvel pela organizao dos recursos da empresa: dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas, visando apenas os fins econmicos. Sem a administrao, as pessoas contrastariam esses objetivos empresariais. Portanto , elas devem ser recompensadas, punidas e controladas, tendo por base a motivao po r incentivos econmicos. McGregor tambm formulou a Teoria Y. A importncia dele foi justamente a formulao de o utra teoria, tendo como ponto de partida outra concepo acerca da natureza humana. A Teoria Y pode ser sintetizada da seguinte forma de acordo com Chiavenato (2003 ): O homem no tem o desprazer de trabalhar. As pessoas no so, de forma inerente, resistentes s necessidades das organizaes. Elas se tornam assim por sua experincia negativa em outras organizaes. O homem tem a capacidade de aprender e de imaginao, e ainda sob certas condies, de p rocurar responsabilidades. Mostrando assim a importncia da administrao como um meio criador de oportunidades. O homem possui motivaes bsicas e tem potencial de desenvolvimento, capacidade para

a soluo de problemas, no estando ligados apenas aos fins econmicos. A Teoria Y desenvolve um estilo aberto e dinmico de administrao, a partir de medida s inovadoras e humansticas, e se caracteriza pelo seguinte aspecto: A administrao vista como um importante meio de criar condies para que as pessoas des envolvam suas competncias e atinjam os objetivos individuais e organizacionais. A ssim, papel dela descentralizar as decises e responsabilidades, a fim de que as p essoas desenvolvam o autocontrole e satisfaam suas prprias necessidades. Essa teor ia visa reorganizar os cargos, procurando ampli-los a partir da extenso de ativida des, acabando com a superespecializao das tarefas. Isso permite que as pessoas sin tam que esto participando e reconheam sua importncia na organizao. Assim, esta teoria visa tambm incorporar uma maior participao das pessoas nas decises e na administrao c onsultiva. Outra medida que a Teoria Y incorpora substituindo medidas anteriormente executa das a auto-avaliao, na qual as pessoas so impulsionadas a avaliar sua contribuio para as empresas, assumindo responsabilidade junto empresa. [editar]Sistemas de Administrao de Likert

Partindo do pressuposto de que a ao administrativa nunca igual em todas as empresa s, sendo um processo relativo, pois depende de inmeras variveis, Likert (apud. Chi avenato, 2003) prope um esquema em que quatro variveis so consideradas: processo de cisrio, sistema de comunicao, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas. ? Sistema 1: Autoritrio-Coercitivo: Neste esquema Likert retrata um sistema admin istrativo que controla de forma muito rgida todos os acontecimentos da empresa. C aracteriza-se por um processo decisrio centrado apenas no topo da organizao. O sist ema de comunicao precrio, ocorre sempre de forma vertical, no sentido descendente. No h comunicaes laterais, e estas so vistas como prejudiciais aos objetivos da empres a, sendo vetadas as organizaes informais. O sistema de recompensas e punies frisa as punies como o melhor meio de as pessoas obedecerem a risca as regras e as tarefas . Tornando, assim, um ambiente pesado. As recompensas so materiais e salariais, p orm, raramente acontecem. So exemplos desse sistema as empresas de construo industri al, na qual usam mo-de-obra intensa e de nvel baixo. ? Sistema 2: Autoritrio-benevolente: um sistema semelhante ao sistema 1, porm, men os rgido. O processo decisrio ainda se encontra na cpula administrativa, mas pequen as decises de natureza rotineira e simples so permitidas. O mesmo ocorre com o sis tema de comunicao, este continua precrio, porm, a cpula facilita um pouco comunicaes a cendentes e laterais. H um acrscimo pequeno de confiana nas pessoas promovendo o re lacionamento interpessoal. Ainda h nfase nas punies, porm oferece recompensas salaria is e raramente simblicas. Encontramos este sistema em escritrios de indstrias, na p roduo das empresas, onde existe uma mo-de-obra mais especializada. ? Sistema 3: Consultivo: Este sistema representa um grande avano para o lado part icipativo, que um ltimo sistema. O processo decisrio, portanto, do tipo participat ivo e consultivo, ou seja, os demais nveis hierrquicos participam das decises e dad o importncia as opinies deles, porm, ainda sob controle da cpula. A confiana nos func ionrios mais elevada, o que faz a empresa criar sistemas para facilitar, relativa mente, a comunicao. Ocorrem raramente punies e dada nfase as recompensas materiais. E ncontramos este sistema nas empresas mais organizadas e avanadas, como bancos e f inanceiras. ? Sistema 4: Participativo: Caracteriza-se por ser o mais democrtico e aberto. Ap esar de cpula administrativa ainda definir as diretrizes e controlar os resultado s, o processo decisrio totalmente descentralizado aos nveis inferiores. As comunic aes j fluem facilmente e so vistas como um meio positivo e eficiente. O ambiente de completa confiana, com participao e envolvimento grupal. As recompensas so simblicas e matrias e raramente ocorrem punies. Para Likert (apud Chiavenato, 2003), quanto mais prximo o estilo administrativo e stiver do sistema 4, maior a chance de ter alta produtividade. Likert critica as organizaes que procuram eficincia apenas por uma base mecanicista do homem, esquec endo de outras variveis, que em sua opinio, so de extrema impo