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Ps-Graduao a distncia

Gesto Estratgica da Tecnologia da Informao

Gesto da Qualidade com nfase em BPM

Prof. Joo Caldas

Sumrio Introduo ............................................................................................................ 4 Conceitos relacionados a qualidade ....................................................................... 5


Qualidade do produto ........................................................................................................... 6 Qualidade de processo ......................................................................................................... 6 Organizaes Maduras x Organizaes Imaturas ....................................................................... 7 Qualidade total .................................................................................................................... 8 Qualidade e o ciclo de vida do Produto .................................................................................... 9 Primeiros Modelos de Qualidade ............................................................................................. 9 Garantia da Qualidade ......................................................................................................... 10 Qualidade segundo PMBOK ................................................................................................... 11

Qualidade de Produtos de Software ...................................................................... 12


O que Avaliao de Produtos de Software? ........................................................................... 12 Modelos de Qualidade ISO.................................................................................................... 13 Outras normas da ISO ......................................................................................................... 16

Qualidade de Processo de Software ...................................................................... 16


Modelos ISO para qualidade de processo de software ............................................................... 16 Modelos CMM para qualidade de processo de software .............................................................. 17 CMM versus CMMI ............................................................................................................... 20 CMMI ................................................................................................................................ 20 Histrico do CMMI ............................................................................................................... 21 O Modelo CMMI .................................................................................................................. 22
Representao Contnua ..................................................................................................................... 22 Representao por estgio .................................................................................................................. 23 Estrutura do modelo .......................................................................................................................... 23 Nveis de Maturidade ......................................................................................................................... 24 Disciplinas (reas de Conhecimento) do CMMI ....................................................................................... 26 Categorias dos Componentes de uma rea de Processo ........................................................................... 27 Componentes de Modelo .................................................................................................................... 27 Metas Especficas .............................................................................................................................. 28 Prticas Especficas ........................................................................................................................... 28 Caractersticas Comuns ...................................................................................................................... 28 Produtos de Trabalho ......................................................................................................................... 29 Sub prticas ..................................................................................................................................... 29 Amplificaes de disciplinas ................................................................................................................ 29 Metas genricas ................................................................................................................................ 29 Prticas genricas ............................................................................................................................. 29

Referncias ...................................................................................................................................... 29 Comparaes de representaes de modelo........................................................................................... 30

Nvel de Maturidade 2: Gerenciado ........................................................................................ 30

Modelagem de Processos de Negcio .................................................................... 37


O que so processos ........................................................................................................... 39 Gesto por processos .......................................................................................................... 41 O Ciclo de Vida dos Processos de Negcio ............................................................................... 43
Captura da Definio do Processo ........................................................................................................ 43 Reengenharia do Processo .................................................................................................................. 44 Implementao do Processo ................................................................................................................ 44 Melhoria Contnua do Processo ............................................................................................................ 45

Gerenciamento de Processos de Negcio ................................................................................ 45 Modelagem e Otimizao de Processos ................................................................................... 47 Automao de Processos Workflow ...................................................................................... 49
O Ciclo do Workflow........................................................................................................................... 51 Tipos de Workflow ............................................................................................................................. 51 Sistemas de Gerenciamento de Workflow .............................................................................................. 54 Escolha de um Sistema de Workflow .................................................................................................... 56

Metodologias de Modelagem de Processos .............................................................................. 57


Metodologia de Jacka & Keller (2002) ................................................................................................... 58

Referncias .......................................................................................................... 61

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Os produtos de software possuem atualmente um papel muito influente na vida humana, facilitando a realizao de diversas atividades e provendo inmeros servios. O desenvolvimento de um produto de software com elevada produtividade, dentro do prazo estabelecido, sem necessitar de mais recursos do que aqueles alocados, assegurando um software de qualidade, tm sido um desafio da Engenharia de Software . Apesar do reconhecimento em relao s facilidades que os produtos de software nos proporcionam, e de sucessos em sistemas maiores e em diferentes domnios, como por exemplo, o setor de transportes e pesquisas espaciais, ainda h muito que melhorar na qualidade dos produtos de software desenvolvidos (PFLEEGER, 2004). Neste contexto, a aplicao eficaz e eficiente da engenharia de software fundamental para aprimorar a qualidade dos produtos desenvolvidos, diminuindo os custos de desenvolvimento do produto, e aumentando a produtividade e o tempo de atendimento ao mercado. Alguns problemas ainda so comuns no desenvolvimento de software, isto se deve principalmente pelo aspecto no repetitivo do desenvolvimento de produtos de software o que torna a garantia da qualidade uma atividade difcil e, muitas vezes, imprevisvel. A delimitao do escopo de sistemas e/ou produtos de software tambm no uma tarefa trivial. Muitas vezes o usurio no consegue definir com preciso todos os requisitos necessrios ao projeto. Alm disso, ainda existe a volatilidade dos requisitos, que representa um aspecto muito comum no desenvolvimento de software. Todo este cenrio faz com que a importncia da rea de garantia da qualidade cresa continuamente nas organizaes de desenvolvimento de software, pois a gerncia de alto nvel utiliza os resultados produzidos

Introduo

por esta rea para obter visibilidade da qualidade dos processos executados e dos produtos entregues aos clientes, alm de tomar decises estratgicas de negcio baseados em dados consolidados das atividades de garantia da qualidade. Estes e outros fatores aumentam a complexidade e a relatividade do conceito de qualidade de software devido sua forte dependncia da perspectiva de quem est avaliando determinado produto ou servio. Segundo PRESSMAN (2005), a garantia da qualidade de software est diretamente relacionada s caractersticas de qualidade do processo de desenvolvimento e de seus produtos intermedirios, bem como aos esforos de melhoria de processos das organizaes. Alm disso, as atividades de garantia da qualidade devem estar presentes ao longo de todo o ciclo de vida de desenvolvimento do software, a fim de assegurar que o projeto, o desenvolvimento e a disponibilizao de uma aplicao aconteam de maneira bem sucedida. Para isso, normalmente as organizaes definem padres, processos e procedimentos que devem ser seguidos para assegurar a uniformidade e o controle com relao ao desenvolvimento e manuteno de software. Estes padres podem incluir especificao, documentao, revises, auditorias e padres de engenharia de software, que geralmente encontram-se especificados em um plano de garantia da qualidade. A rea de garantia da qualidade constituda por um conjunto de atividades sistemticas que provem evidncia da capacidade do processo de software de desenvolver um produto que atenda aos seus propsitos. Este conjunto de atividades que compe a rea de garantia da qualidade tratado como atividades de um processo de apoio na implantao de outros processos e na elaborao e avaliao de produtos de trabalho gerados por estes processos.

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No entanto, a execuo de atividades para atingir graus elevados de qualidade em produtos e processos de software requer a aplicao de muitos recursos. Alm disso, qualidade no pode ser considerada sinnimo de perfeio, pois trata-se de algo factvel, relativo, substancialmente dinmico e evolutivo, adequando-se ao nvel dos objetivos a serem atingidos. Portanto, o mais importante atingir o nvel de qualidade desejado pelos usurios e necessrio para o bom funcionamento dos produtos desenvolvidos, utilizando o mnimo de recursos possveis para no impactar nos projetos (BOEGH et al., 1993). O principal objetivo da garantia da qualidade assegurar que padres, procedimentos e polticas utilizados durante o desenvolvimento do software sejam adequados para prover o nvel de confiana requerido para o processo ou produto de trabalho. No entanto, este nvel de confiana varia de acordo com os diferentes tipos de usurios dos produtos de software, bem como o grau esperado de adequao do produto aos propsitos para os quais foi desenvolvido. Portanto, deve-se considerar que usurios diferentes provavelmente tero propsitos diferentes para o desenvolvimento de um mesmo produto. De acordo com o glossrio padro de terminologia em engenharia de software do IEEE 610.12 (1990), qualidade pode ser definida como o grau no qual um sistema, componente, ou processo atende aos requisitos especificados, e s necessidades ou expectativas do cliente ou usurio. Da mesma forma, a norma ISO/IEC 9126 (1991) define qualidade como a totalidade de funcionalidades e caractersticas de um produto ou servio que atendem sua capacidade de satisfazer necessidades especficas ou implcitas. Alm disso, esta norma ainda define uma lista de caractersticas de qualidade que um produto de software deve atender, como

funcionalidade, confiabilidade, usabilidade, eficincia, manutenibilidade e portabilidade. No contexto de desenvolvimento de software, qualidade pode ser entendida como um conjunto de caractersticas a serem satisfeitas em um determinado grau, de modo que o produto de software atenda s necessidades explcitas e implcitas de seus usurios (ROCHA et al., 2003). No entanto, ainda no est claramente definido como desenvolver produtos de software de qualidade, embora a qualidade do produto seja considerada fortemente dependente da qualidade e adequao de seu processo de desenvolvimento.

Conceitos relacionados a
Existem diversas definies para o termo qualidade, o que torna impossvel ter-se uma postura em definitivo para a idia do que seja realmente qualidade. O certo que a mesma chegou para ficar, seja no trabalho, em casa, na produo de bens ou na prestao de servios. Enfim, em qualquer atividade humana, a qualidade tornou-se consenso. Aqui, a nfase ser dada no s para a qualidade do produto, mas de forma idntica para a qualidade da prestao de servio (processo). A seguir sero feitos comentrios do que seja realmente qualidade do produto, posteriormente, a nfase ser dada para a qualidade do processo. Antes, porm, de serem feitas as consideraes anteriores, ser feito um breve retrospecto das principais etapas do movimento da qualidade. A qualidade num primeiro momento, era vista fundamentalmente sob a tica da inspeo, na qual, atravs de instrumentos de medio, tentava-se alcanar a uniformidade do produto; posteriormente, buscava-se atravs de instrumentos e tcnicas estatsticas conseguir um controle estatstico da

qualidade

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qualidade; a terceira etapa do movimento da qualidade est mais preocupada com a sua prpria garantia. Para isso, coordena de forma tal toda o processo produtivo desde o projeto do produto at a sua chegada ao mercado consumidor; finalmente, a nfase volta-se para o gerenciamento estratgico da qualidade, no qual a preocupao maior poder concorrer num determinado mercado, buscando-se no s satisfazer as necessidades do consumidor, mas tambm a do prprio mercado. A metodologia que vai dar sustentao a essa nova mentalidade baseia-se no planejamento estratgico, no qual sob a liderana da direo, todos na empresa passam a ter a oportunidade de serem tambm agentes da qualidade.

ainda identificar e eliminar as fontes da m qualidade, mediante alteraes apropriadas no processo, ou seja, nas especificaes de suas atividades. Para tornar isso vivel, surgiram os sistemas formais da qualidade, como por exemplo, a srie de normas produzidas pela International Organization for Standardization(ISO).

Qualidade de processo

Qualidade do produto

A qualidade de produto a rigorosa definio das caractersticas relevantes do produto, estabelecendo os atributos e as variveis que deve conter cuja dimenso deve ser assegurada. A especificao o documento que formalizar essas definies. H duas formas de alcanar a conformidade especificao. Uma a inspeo final rigorosa que segrega os produtos sem qualidade. Essa uma alternativa cara, j que espera o consumo de material, capital, mo de obra para, s ao final do processo produtivo, separar o bom produto. Gera imenso desperdcio. A outra possibilidade introduzir a qualidade ao longo do processo produtivo, desde a verificao da conformidade dos insumos at suas especificaes, evitando a cada fase a m qualidade. A qualidade no processo procura identificar a m qualidade o quanto antes, o que feito pelo controle da conformidade especificao, e corrigir o problema, evitando que continue o desperdcio at o fim. Para garantir a conformidade especificao ao longo do processo, necessrio especificar como executar atividades e seus resultados e controlar sistematicamente todo esse processo que ir atingir a qualidade. preciso

A qualidade de processo a rigorosa especificao dos processos que sero realizados na produo de um bem ou servio, incluindo as faixas de tolerncia desejada dos resultados. Aqui deve-se levar em considerao a definio de qualidade como adequao ao uso. Por exemplo, pode-se imaginar a existncia de um cliente, que vai receber o bem ou servio, cujas necessidades de uso precisam ser satisfeitas. Com o conceito de adequao ao uso, explicita-se que o produto deve cumprir as funes bsicas que resolvem os problemas do cliente e, ao mesmo tempo, atender s caractersticas conexas como nvel de desempenho, durabilidade, pouca manuteno e facilidade de uso, entre outras. Abaixo, algumas perguntas que realam essa perspectiva e apontam as consequncias para os processos de produo: Quem so os clientes visados? O que desejam e necessitam? O que tais necessidades significam para os produtos e processos? Quais caractersticas devem ter um produto/servio para satisfaz-las? Como fabricar esse produto ou prestar esse servio? Com isso, v-se que o conceito de adequao ao uso tambm se dirige para a qualidade no processo. A qualidade no pode ser alcanada apenas com a verificao de conformidade dos resultados parciais em pontos escolhidos do processo. A qualidade no processo mais que isso. Exige que

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os processos sejam concebidos de forma a maximizar a produo de bens e servios que atendam s especificaes. Nasce a qualidade total. A preocupao garantir qualidade em cada atividade realizada no processo de produo e evitar erros, de modo a produzir certo da primeira vez e at eliminar a necessidade de inspees, as quais perdem sentido quando cada etapa entrega seus resultados sem defeitos para a etapa seguinte e se implanta um processo explcito para melhorar sistematicamente os processos, de modo a sempre aumentar a qualidade no processo.

Organizaes Maduras x Organizaes Imaturas


Organizao Imatura Organizao Madura Processos de software improvisados Atividades planejadas de acordo com o processo existente. pelos participantes durante o curso do projeto. Mesmo que um processo de software Processo disciplinado consistentemente seguido porque tenha sido especificado ele no os participantes entendem o seu valor e existe a infraseguido. estrutura necessria para suport-lo. Gerentes focados em problemas imediatos resolver Gerentes monitoram a qualidade do produto e do processo.

Cronogramas e oramentos Cronogramas e oramentos baseados em dados histricos estourados e no baseados em e realsticos. estimativas realistas. Quando prazos irrealsticos Processo definido atualizado quando necessrio. As so impostos equipe de melhorias so descobertas atravs de testes pilotos desenvolvimento, a qualidade e controlados e da anlise da relao custo/benefcio. funcionalidade do produto saem comprometidas. No h base para julgar a qualidade Base quantitativa para julgar qualidade e para analisar do produto ou para resolver problemas com o produto ou processo. problemas no processo ou produto. Qualidade do produto imprevisvel. Capacidade de gerenciar o desenvolvimento e manuteno dos processos e projetos.

Atividades que visam garantir a Papis e responsabilidades esto claros dentro da qualidade dos produtos (revises organizao. e testes) so eliminadas quando o projeto est atrasado.

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Qualidade total
Qualidade Total a preocupao com a qualidade em todas as atividades da empresa, buscando sistematicamente o zero defeito pela melhoria contnua dos processos de produo. Os princpios da Qualidade Total esto fundamentados na Administrao Cientfica de Frederick Taylor (1856-1915), no Controle Estatstico de Processos de Walter A. Shewhart (1891-1967) e na Administrao por Objetivos de Peter Drucker (1909-2005). Seus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no Japo aps o fim da II Guerra Mundial com os Crculos de Controle da Qualidade, sendo difundida nos pases ocidentais a partir da dcada de 1970. O termo TQM (Total Quality Management ou Gerenciamento da Qualidade Total), amplamente usado nas organizaes, tambm descreve uma abordagem para a melhoria da qualidade. De acordo com Kan (2003), O termo tem tomado vrios significados, dependendo de quem interpreta e como se aplica. (KAN, 2003). Independente dos seus vrios tipos de implementao, os elementos chave do TQM podem ser resumidos conforme Figura 1, abaixo:

Figura 1: Elementos chave do Gerenciamento da Qualidade Total (TQM).

a) Foco do Cliente (Customer Focus) O objetivo atingir a satisfao total do cliente. O foco do cliente inclui o estudo das necessidades e vontades do cliente, coleta de requisitos do cliente e a medio e gerenciamento da satisfao do cliente.

b) Melhoria de Processo (Process Improvement) - O objetivo reduzir as variaes de processo e atingir a melhoria da qualidade contnua. Este elemento inclui ambos os processos de negcio e o processo de desenvolvimento do produto. Atravs da melhoria de processo, a qualidade do produto ser reforada. c) Lado Humano da Qualidade (Human Side of Quality) - O objetivo criar a cultura de qualidade por toda a empresa. As reas de foco incluem liderana, apoio da alta gerncia, participao total de todos os colaboradores da empresa, e outros fatores humanos como sociais e psicolgicos. d) Mtricas, Modelos, Medies e Anlises (Metrics, Models, Measurement and Analysis) - O objetivo direcionar a melhoria contnua em todos os parmetros da qualidade por um sistema de medio orientado a metas. Na organizao moderna, portanto, qualidade significa simultaneamente adequao ao uso, conformidade s especificaes e qualidade total no processo. Chega-se assim ao ponto que nos interessa. O processo de gerar as especificaes de um produto chama-se desenvolvimento do produto. Por meio desse processo, necessidades e desejos do cliente, muitas vezes denominados requisitos, so transformados em especificaes do produto e do processo. Tais especificaes devem definir com rigor as caractersticas do produto e do processo que permitir reproduzi-las. Isso implica adequao das especificaes ao ambiente operacional de produo ou aos requisitos relacionados a manufatura. Como outro objetivo explcito, permite ainda alcanar baixos custos unitrios. H muita evidncia apontando o alto impacto do projeto do produto sobre a qualidade e os custos do produto. No h uma estimativa consensual desses nmeros, mas comum entre especialistas avaliar que 60% a 80% dos custos unitrios e da qualidade final do produto so estabelecidos no projeto, sobrando o restante para o processo de melhoria contnua.

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Assim, na essncia da qualidade de produto est a qualidade do processo de produo. E ambas dependem de uma boa qualidade de projeto, sem a qual se corre o risco de no alcanar nvel suficiente de adequao ao s necessidades do cliente.

Qualidade e o ciclo de vida do Produto

A qualidade final de um produto resulta de um conjunto de caractersticas imputadas a ele ao longo de todo o seu ciclo de vida, que entendido aqui como envolvendo as fases de concepo, projeto, produo e distribuio e consumo do produto. Ressaltese que h outro conceito de ciclo de vida do produto vinculado ao aspecto satisfao das necessidades do cliente. Este conceito procura relacionar os nveis de venda com o tempo de maturao do produto e envolve as fases de lanamento, estagnao e declnio ( ou criao, difuso e desuso do produto). O conceito de ciclo de vida do produto utilizado em Controle de Qualidade o explicitado inicialmente. A qualidade final seria o resultado da soma e interao das caractersticas de qualidade introduzidas em cada uma das fases de obteno do produto, no dependendo, portanto, exclusivamente, de uma nica fase, como algumas vezes pode se imaginar. Portanto, no basta, por exemplo, que um produto tenha boas caractersticas de projeto se o processo de produo no for capaz de produzir tais especificaes. Tambm no o suficiente uma situao em que o processo tem grandes potencialidades para atingir as especificaes se estas no forem condizentes com um bom projeto. O uso genrico do termo qualidade para diferentes situaes e etapas do ciclo de vida do produto dificulta o entendimento da questo da qualidade, uma vez que no se especifica a que tipo de qualidade, ou seja, qualidade de qual fase do ciclo do produto est referindo-se.

Adaptando-se o conceito de qualidade s fases do ciclo de vida do produto, resultam nas seguintes categorias: Qualidade de projeto Qualidade de formao Qualidade de servios A qualidade de projeto refere-se ao grau em que o produto, atravs de sua concepo e especificaes, atende s caractersticas de qualidade desejadas pelo consumidor. A qualidade de conformao seria o grau em que o bem produzido em conformidade com as especificaes estabelecidas pelo projeto. A qualidade de servios diz respeito s facilidades disponveis para se assegurar a continuidade do produto em operao durante a etapa de seu consumo. Estas facilidades seriam assistncia tcnica, manuteno, orientao quanto ao uso do produto, etc. Na prtica, estas categorias muitas vezes so confundidas. Assim no se faz muita distino entre falhas decorrentes de um projeto deficiente e aquelas oriundas da falta de conformidade durante a produo. No entanto, a distino entre qualidade de projeto e qualidade de conformao importante, uma vez que esta representa significaes marcadamente distintas, e que, geralmente, no devidamente diferenciada e explicitada. A qualidade final de um produto, tambm chamada qualidade de uso, resulta da soma e interao destas trs categorias. A grosso modo pode-se dizer que a qualidade de projeto est associada qualidade intrnseca do produto, ou seja, qualidade inerente ao prprio produto, enquanto a qualidade de conformao est associada aos nveis de qualidade obtidos na produo, ou, em sentido inverso, aos nveis de defeituosos.

Primeiros Modelos de Qualidade


Um dos primeiros modelos de qualidade de software o que McCall e Cavano (1978) sugerem como mtricas para qualidade

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de software. Conhecido como Fatores da Qualidade, estes fatores avaliam o software em trs pontos distintos: Transio do Produto, Reviso do Produto e Operao do Produto. Na Figura 2 so mostrados os Fatores da Qualidade de McCall:

Figura 2: Os Fatores da Qualidade (McCall).

Colocando-se todos esses conceitos dentro do contexto apresentado, podemos dizer que qualidade no uma fase do ciclo de desenvolvimento de software, mas sim integrante fundamental de todas as fases. Portanto, necessrio um planejamento adequado para que a qualidade de software seja atingida, conforme a definio de qualidade que dever ser alcanada. Para isso so necessrios modelos, padres, procedimentos e tcnicas para atingir essas metas de qualidade propostas. Para tanto, todas as etapas do ciclo de vida de engenharia de software devem ser contempladas com atividades que visam garantir a qualidade tanto do processo quanto do produto.

de que os processos esto estabelecidos e esto continuamente melhorados para produzir produtos que atendam as especificaes e que sejam adequados para o uso pretendido. Portanto, isso consiste em realizar a qualidade tanto do processo quanto to produto. No processo, podemos quantificar a sua qualidade atravs de mtricas para qualidade e no produto com as tcnicas de verificao e validao. Essas atividades podem ser, por exemplo, avaliaes como as citadas pela ISO 9000, auditorias, inspees formais, testes, revises. Ainda no processo podemos usar os mtodos de garantia da qualidade no formato de auditorias e reportes para a alta gerncia, alm de avaliaes constantes do processo e anlise estatstica de controle do processo. No produto os mtodos de garantia da qualidade so revises, inspeo formal e testes, alm de reviso dos resultados do teste realizada por profissionais altamente capacitados, auditorias do produto e testes realizados pelo cliente. No podemos confundir os conceitos e a aplicao dos termos Controle da Qualidade (Quality Control) e Garantia da Qualidade (Quality Assurance). Embora usados erroneamente em muitos lugares, ambos os termos tm propsitos totalmente diferentes. Vejamos a Tabela 1 que mostra a diferena entre estas duas atividades [IPCC, 2009]:

Garantia da Qualidade

Podemos definir como Garantia da Qualidade (Quality Assurance) o conjunto de atividades de apoio para fornecer confiana

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Garantia da Qualidade a) Garantia da qualidade garante que o processo definido e apropriado. b) Metodologia e padres de desenvolvimento so exemplos de garantia da qualidade. c) Garantia da qualidade orientada a processo. d) Garantia da qualidade orientada a preveno. e) Foco em monitorao e melhoria de processo. f) As atividades so focadas no inicio das fases no ciclo de vida de desenvolvimento de software. g) Garantia da qualidade garante que voc est fazendo as coisas certas e da maneira correta.

Controle da Qualidade a) As atividades de controle da qualidade focam na descoberta de defeitos em i especficos. b) Um exemplo de controle da qualidade poderia ser: Os requisitos definidos so os requisitos certos?. c) Controle da qualidade orientado a produto. d) Controle da qualidade orientado a deteco. e) Inspees e garantia de que o produto de trabalho atenda aos requisitos especificados. f) As atividades so focadas no final das fases no ciclo de vida de desenvolvimento de software. g) Controle da qualidade garante que os resultados do seu trabalho so os esperados conforme requisitos.

Pode-se afirmar que o teste de software uma das atividades de controle da qualidade, ou seja, o teste de software orientado a produto e est dentro do domnio do controle da qualidade.

Qualidade segundo PMBOK

De acordo com o PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) do PMI (Project Management Institute), na verso 2004, os processos de gerenciamento da qualidade do projeto detm todas as atividades da organizao executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade, de modo que o projeto atenda s necessidades que motivaram sua realizao. Eles desenvolvem o sistema de gerenciamento da qualidade atravs da poltica, dos procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com atividades de melhoria contnua dos processos conduzidas do incio ao fim, conforme adequado. Com isso os trs principais processos so: a) Planejamento da Qualidade: Identificao dos padres de qualidade relevantes para o projeto e determinao de como satisfaz-los. b) Garantia da Qualidade: Aplicao das atividades de qualidade planejadas e sistemticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessrios para atender aos requisitos. c) Controle da Qualidade: Monitoramento de resultados especficos do projeto a fim de determinar se eles esto de acordo com os padres relevantes de qualidade e identificao de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio. H diversas semelhanas entre os conceitos usados no PMBOK e os conceitos da prpria ISO. Com isso, possvel ainda relacionar estes trs processos do PMBOK com as definies de qualidade de processo, qualidade de projeto, controle da qualidade, garantia da qualidade e arquitetura de software. Neste contexto a arquitetura de software passa a ser de grande importncia para a qualidade de um software. O software, de modo genrico, uma entidade que se encontra em quase constante estado de mudana. As mudanas ocorrem por necessidade de

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corrigir erros existentes no software ou de adicionar novos recursos e funcionalidades. Igualmente, os sistemas computacionais (isto , aqueles que tm software como um de seus elementos) tambm sofrem mudanas frequentemente. Essa necessidade evolutiva do sistema de software o torna no confivel e predisposto a defeitos, atraso na entrega e com custos acima do estimado. Concomitante com esses fatos, o crescimento em tamanho e complexidade dos sistemas de software exige que os profissionais da rea raciocinem, projetem, codifiquem e se comuniquem por meio de componentes de software. Como resultado, qualquer concepo ou soluo de sistema passa ento para o nvel arquitetural, onde o foco recai sobre os componentes e relacionamentos entre eles num sistema de software. Video You Tube - Webcast: http://www. youtube.com/watch?v=n8sAGdxmsaQ&featur e=related

Qualidade de Produtos de
Desenvolver software com qualidade tem sido o grande desafio do mercado atualmente. Cumprir prazos, atender aos requisitos do software, estimar custos e recursos, no so tarefas simples. necessrio um controle muito grande dos processos que envolvem a fabricao do software, desde a sua criao at a sua completa instalao no cliente. Um desafio ainda maior identificar se, ao final do processo de desenvolvimento, o software atende aos requisitos funcionais e no funcionais pr-estabelecidos. Para tanto, vrios investimentos foram realizados e processos de Avaliao de Produtos de Software foram desenvolvidos.

Software

O que Avaliao de Produtos de Software?

consiste em elaborar um julgamento de uma ou mais caractersticas de um produto de software de acordo com um procedimento definido. O processo de avaliao deve possuir 4 caractersticas principais [WEBBER ET AL ,2001]: 1.Repetvel; 2.Reprodutvel; 3.Imparcial; 4.Objetivo. Alm do objetivo principal de alcanar a qualidade, estas avaliaes podem ter como objetivo a obteno de certificaes de qualidade que so adquiridas por meio da utilizao de normas fornecidas por uma organizao, a organizao mais conhecida na rea de certificaes de qualidade a International Organization for Standardization - ISO (Organizao Internacional de Normalizao), que tem promove o desenvolvimento de normas, testes e certificao, com o intuito de encorajar o comrcio de bens e servios. Esta organizao formada por representantes de 91 pases, cada um representado por um organismo de normas, testes e certificao. Por exemplo o American National Standards Institute (ANSI) o representante ISSO dos Estados Unidos e no Brasil a ISO representada pela ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas). A ABNT uma organizao de normas que apia o desenvolvimento de normas consensuais e providncia estrutura e mecanismos a fim de que grupos industriais ou de produtos se juntem para estabelecer um consenso e desenvolver diretivas de qualidade. A ISO definiu, atravs da norma ISO 14598, macro-processos de avaliao de qualidade de produtos de software. Estes macro-processos podem ser instanciado para avaliao do produto por desenvolvedores, adquirentes ou agentes externos dependendo dos objetivos e infra-estrutura da organizao. Abaixo mostrado o processo proposto na ISO 14598-5 para avaliao por agentes externos.

A avaliao de produtos de software definida como uma operao tcnica que

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medido no software e quais so os nveis aceitveis dessas medidas. Essa definio no uma tarefa fcil e alm dessa dificuldade ainda enfrentamos o problema da imaturidade da indstria de software que veio se consolidar como indstria propriamente dita h menos de 50 anos. Bastante diferente da engenharia, por exemplo, que j possui maturidade, padres muito bem definidos e quantificveis.

Figura 2: Processo de Avaliao de Software - ISO 14598-5

Cada fase descrita acima possui uma srie de recomendaes, porm, como toda norma, ela recomenda o que fazer, mas no explica como deve ser feito. Como pode ser visto na Figura 2, as principais etapas so: Estabelecimento dos requisitos da avaliao, onde os requisitos do software so recebidos e os requisitos da avaliao so definidos Especificao da Avaliao, onde utiliza-se a descrio do produto e os requisitos da avaliao para definir o que ser contemplado na avaliao Projeto da Avaliao, onde agrega-se os dados utilizados na etapa anterior ao conhecimento de mtodos de avaliao e projeta-se o Plano de Avaliao Execuo da Avaliao, onde usam-se as ferramentas especficas para por o Plano de Avaliao em prtica Concluso da Avaliao, onde o Relatrio de Avaliao emitido e todos os resultados obtidos so sintetizados e emite-se um parecer ao requisitante da avaliao.

Modelos de Qualidade ISO


Para que a avaliao seja mais efetiva importante que se utilize um modelo de qualidade que permita estabelecer e avaliar requisitos de qualidade e tambm que o processo de avaliao seja bem definido e estruturado. Na norma ISO 14598 recomenda-se a utilizao do modelo de qualidade proposto na ISO 9126, que o mais difundido na indstria. Este modelo prope a diviso da qualidade do produto de software em qualidade interna, externa e em uso. A norma 9126 se foca na qualidade do produto de software, propondo Atributos de Qualidade, distribudos em seis caractersticas principais, com cada uma delas divididas em sub-caractersticas, conforme podemos ver na figura abaixo:

As etapas Estabelecimento dos requisitos da avaliao e Especificao da avaliao so etapas crucias da avaliao, pois neste momento que precisamos definir o QUE ser

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Figura 3: Modelo de Qualidade - ISO 9126 (Qualidade interna e externa)

No nvel mais alto temos as caractersticas de qualidade e nos quadros abaixo as suas subcaractersticas. Cada caracterstica/sub-caracterstica compe um Atributo de Qualidade do software. Note que em todas as caractersticas temos uma sub-categoria com o nome de Conformidade. A conformidade utilizada para avaliar o quanto o software obedece aos requisitos de legislao e todo o tipo de padronizao ou normalizao aplicvel ao contexto. A capacidade de um software prover funcionalidades que satisfaam o usurio em suas necessidades declaradas e implcitas, dentro de um determinado contexto de uso. Suas sub-caractersticas so: Adequao, que mede o quanto o conjunto de funcionalidades adequado s necessidades do usurio; Acurcia (ou preciso) representa a capacidade do software de fornecer resultados precisos ou com a preciso dentro do que foi acordado/solicitado; Interoperabilidade que trata da maneira como o software interage com outro(s) sistema(s) especificados; Segurana mede a capacidade do sistema de proteger as informaes do usurio e fornec-las apenas (e sempre) s pessoas autorizadas;

Funcionalidade

Confiabilidade

O produto se mantm no nvel de desempenho nas condies estabelecidas. Suas sub-caractersticas so: Maturidade, entendida como sendo a capacidade do software em evitar falhas decorrentes de defeitos no software; Tolerncia a Falhas representando a capacidade do software em manter o funcionamento adequado mesmo quando ocorrem defeitos nele ou nas suas interfaces externas; Recuperabilidade que foca na capacidade de um software se recuperar aps uma falha, restabelecendo seus nveis de desempenho e recuperando os seus dados; A capacidade do produto de software ser compreendido, seu funcionamento aprendido, ser operado e ser atraente ao usurio. Note que este conceito bastante abrangente e se aplica mesmo a programas que no possuem uma interface para o usurio final. Por exemplo, um programa batch executado

Usabilidade

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por uma ferramenta de programao de processos tambm pode ser avaliado quanto a sua usabilidade, no que diz respeito a ser facilmente compreendido, aprendido, etc. Alm disto, a operao de um sistema uma interface Humano-Computador sujeita s avaliaes de usabilidade. Suas sub-caractersticas so: Inteligibilidade que representa a facilidade com que o usurio pode compreender as suas funcionalidades e avaliar se o mesmo pode ser usado para satisfazer as suas necessidades especficas; Apreensibilidade identifica a facilidade de aprendizado do sistema para os seus potenciais usurios; Operacionalidade como o produto facilita a sua operao por parte do usurio, incluindo a maneira como ele tolera erros de operao; Atratividade envolve caractersticas que possam atrair um potencial usurio para o sistema, o que pode incluir desde a adequao das informaes prestadas para o usurio at os requintes visuais utilizados na sua interface grfica; O tempo de execuo e os recursos envolvidos so compatveis com o nvel de desempenho do software. Suas sub-caractersticas so: Comportamento em Relao ao Tempo que avalia se os tempos de resposta (ou de processamento) esto dentro das especificaes; Utilizao de Recursos que mede tanto os recursos consumidos quanto a capacidade do sistema em utilizar os recursos disponveis;

A capacidade (ou facilidade) do produto de software ser modificado, incluindo tanto as melhorias ou extenses de funcionalidade quanto as correes de defeitos, falhas ou erros. Suas sub-caractersticas so: Analisabilidade identifica a facilidade em se diagnosticar eventuais problemas e identificar as causas das deficincias ou falhas; Modificabilidade caracteriza a facilidade com que o comportamento do software pode ser modificado; Estabilidade avalia a capacidade do software de evitar efeitos colaterais decorrentes de modificaes introduzidas; Testabilidade representa a capacidade de se testar o sistema modificado, tanto quanto as novas funcionalidades quanto as no afetadas diretamente pela modificao; A capacidade do sistema ser transferido de um ambiente para outro. Como ambiente, devemos considerar todo os fatores de adaptao, tais como diferentes condies de infra-estrutura (sistemas operacionais, verses de bancos de dados, etc.), diferentes tipos e recursos de hardware (tal como aproveitar um nmero maior de processadores ou memria). Alm destes, fatores como idioma ou a facilidade para se criar ambientes de testes devem ser considerados como caractersticas de portabilidade. Suas sub-caractersticas so: Adaptabilidade, representando a capacidade do software ser a adaptar a diferentes ambientes sem a necessidade de aes adicionais (configuraes); Capacidade para ser Instalado identifica a facilidade com que pode se instalar o sistema em um novo ambiente;

Portabilidade

Eficincia

Manutenibilidade

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Coexistncia mede o quo facilmente um software convive com outros instalados no mesmo ambiente; Capacidade para Substituir representa a capacidade que o sistema tem de substituir outro sistema especificado, em um contexto de uso e ambiente especficos. Este atributo interage tanto com adaptabilidade quanto com a capacidade para ser instalado;

para avaliao e fases de avaliao. Esta norma deve ser usada em conjunto com a srie ISO/IEC 9126.

Qualidade de Processo de Software


Um processo de software bem definido muito importante, pois, a partir deste, pode-se estabelecer um plano para o desenvolvimento do projeto. A qualidade de processo de software ter no aumento da qualidade do produto reduzindo o retrabalho, obtendo maior produtividade e diminuindo o tempo de desenvolvimento. Assim, aumenta a competitividade de companhias que obtm maior preciso nas estimativas de planejamento. Um dos benefcios indiretos da qualidade est relacionado melhoria da satisfao do cliente e condies de trabalho.

Outras normas da ISO


A norma ISO/IEC 12119 visa qualidade de pacotes de software atravs de: documentao do usurio de fcil compreenso, com sumrio e ndice; manual de instalao com instrues detalhadas; possibilidade de verificar se uma instalao foi bem sucedida; especificao e verificao de valores limites para todos dados de entrada; consistncia de vocabulrio entre as mensagens e a documentao. Esta norma aplicvel avaliao de pacotes de software na forma em que so oferecidos e liberados para uso no mercado. Um Pacote de software entendido como o conjunto completo e documentado de programas fornecidos a diversos usurios para uma aplicao ou funo genrica. Os potenciais usurios desta norma so fornecedores, entidades certificadoras, laboratrio de testes, entidades de credenciamento, auditores de laboratrio de testes, compradores e usurios que podem se beneficiar com produtos melhor especificados. A norma ISO/IEC 14598 contm um conjunto de guias para avaliao do software contendo diferentes vises: de quem desenvolve, de quem adquire, de quem faz certificao de software. Inclui modelos para relatrios de avaliao, tcnicas para medio de caractersticas, documentos necessrios

Modelos ISO para qualidade de processo de software


Prticas de qualidade so aplicadas a todas as etapas de desenvolvimento. As normas ISO 9001 [CORTES, 2001] foram desenvolvidas para aplicao em qualquer setor produtivo. Para facilitar sua aplicao em qualidade de software, a ISO desenvolveu o guia ISO 9000-3. Outra norma da ISO para aplicao em desenvolvimento de software a ISO 12207, que trata dos processos de ciclo de vida de software. A abordagem dessas normas da srie ISO fundamentada nos preceitos da documentao do sistema de qualidade que estabelece a viso da empresa com relao aos interesses e necessidades dos clientes e por isso resulta na percepo desses. A abordagem da ISO para qualidade considerada uma das mais antigas e estabelecidas para a indstria em geral e tem alguma penetrao nas empresas de software.

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Na norma ISO/IEC 12207, os processos que envolvem ciclo de vida de software so agrupados em classes que representam sua natureza. Cada processo definido em termos de suas prprias atividades e cada uma adicionalmente definida em termos de suas tarefas: Processos fundamentais: atendem ao incio, execuo do desenvolvimento, operao ou manuteno de software durante o seu ciclo de vida. Processos de apoio: provem suporte aos outros processos. Processos organizacionais: implementam uma estrutura constituda de processos de ciclo de vida e pessoal associados, melhorando continuamente a estrutura e os processos. Processo de adaptao: define as atividades necessrias para adaptar a norma para sua aplicao na organizao ou em projetos. Esta norma flexvel do ponto de vista da Engenharia de Software podendo ser usada em qualquer mtodo ou tcnica da rea, qualquer modelo de ciclo de vida (cascata, incremental, evolutivo etc.) e quaisquer linguagens de programao. Implementa os princpios de gerncia de qualidade executando trs etapas bsicas: Integrao de qualidade no ciclo de vida; processo de garantia de qualidade e processo de melhoria. A norma ISO/IEC 9000-3 estabelece um guia para facilitar a aplicao da ISO/ IEC 9001 para desenvolvimento, suporte e manuteno de software. A ISO/IEC 9001 um padro internacional que especifica requisitos para um sistema gerencial de qualidade de uma organizao, o que dificulta adaptao da norma para software, pois aplicada a qualquer organizao.

Vdeo ISO 9001 http://www.youtube.com/ embed/6yD5ExXTSsg A norma ISO/IEC 15504 [CORTES, 2001] est sendo desenvolvida desde 1993 pela ISO em conjunto com a comunidade internacional atravs do projeto SPICE [CORTES, 2001] (Software Process Improvement and Capability dEtermination) com base nos modelos j existentes como ISO 9000 e CMM. Em outubro de 2003, a norma ISO/IEC 15504 (SPICE) para a avaliao de processos de software foi oficialmente publicada pela ISO. Esta define um modelo bi-dimensional que tem por objetivo a realizao de avaliaes de processos de software com o foco da melhoria dos processos (gerando um perfil dos processos, identificando os pontos fracos e fortes, que sero utilizados para a elaborao de um plano de melhorias) e a determinao da capacidade dos processos viabilizando a avaliao de um fornecedor em potencial. Uma das vantagens desta norma que integra padres existentes de forma muito flexvel. Mas, sua aplicao na prtica requer muito esforo, tempo e experincia considerveis, o que complica sua aplicao em micro e pequenas empresas de software.

Modelos CMM para qualidade de processo de software


A abordagem CMM [ROCHA, 2003] mais recente e foi desenvolvida especialmente para software. O CMM uma marca registrada da SEI (Software Engineering Institute). Este modelo construdo a partir do conceito de processo. Na medida em que a maturidade dos processos de software evoluem em uma determinada empresa, os

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processos passam a ser mais definidos e efetivos. O CMM est organizado em uma srie de prticas, organizadas em cinco nveis crescentes de maturidade. Cada nvel de maturidade agrega reas chave de um processo de software. Cada rea chave detalhada nas prticas-chave a serem cumpridas na implantao do modelo. Estas prticas chaves especificam o que deve ser feito, exigindo documentos, treinamentos ou polticas definidas para atividades, mas nunca especificam o modo como devem ser implementadas. Cada rea possui um conjunto de metas que, se satisfeitas rotineiramente, tendem a aumentar a capacitao do processo em produzir resultados previsveis, assegurando a qualidade. O CMM fornece e descreve um caminho de melhoria evolutiva a partir de um processo ad hoc para um processo maduro e altamente disciplinado. Na Figura 4 so ilustradas as vrias etapas de maturao de processo de desenvolvimento de software segundo CMM.

Fonte da imagem: http://www.followscience.com/user_uploads/6764d644ccf54b56914c9e692069a 4a5/images/cmm1.png

No nvel 1 (Inicial), as qualidades, os procedimentos e conhecimento pertencem s pessoas, e no ao processo. No h controle de requisitos e o cliente s os avalia na entrega do produto. Os cronogramas, oramentos, funcionalidades e qualidade do produto so geralmente imprevisveis. No nvel 2 (Repetitivo), a evoluo dos requisitos controlada de tal forma que o cliente possa avali-los ao final de cada marco do projeto. So estabelecidas polticas para gerenciar projetos de desenvolvimento de software bem como procedimentos para implementlas. O planejamento de novos projetos baseado em experincia anteriores de projetos semelhantes, j realizados. Para cada projeto so estabelecidos processos que so definidos, documentados, praticados, executados, treinados, medidos, obedecidos e passveis de melhoria.

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No nvel 3 (Definido), os processos utilizados so estabelecidos e padronizados em toda a organizao. Os envolvidos (gerentes e tcnicos) conhecem seus papis, responsabilidades e a forma com que as atividades interagem entre si. O processo padro e os processos utilizados para desenvolver e manter software esto documentados. Tanto os processos gerenciais quanto os tcnicos passam a ser repetitveis. Esses processos pertencem organizao e no a uma ou mais equipes. No nvel gerenciado (Nvel 4), a organizao estabelece metas quantitativas para os seus produtos e processos. O cliente passa a ter um entendimento quantitativo da capacitao e do risco antes do projeto iniciar. A capacitao do processo de software para organizaes deste nvel quantificvel e previsvel. No nvel otimizado (Nvel 5), a organizao como um todo estar engajada na melhoria contnua de seus processos. realizada rotineiramente a melhoria do processo como um todo. Melhorias em processos e tecnologias so planejadas e executadas como parte das atividades de rotina. O entendimento dos nveis de maturidade do CMM so simples de serem assimilados, a partir do momento que sua estrutura entendida. Com exceo do nvel 1 que no possui nenhum detalhamento, os demais nveis podem ser decompostos em partes estruturais idnticas, porm com contedos distintos. Estas partes podem ser visualizadas conforme a Figura 5.

Figura 5: Estrutura do CMM.

A hierarquia mais alta da estrutura compreende os cinco nveis de maturidade do modelo. Cada nvel de maturidade exceo do nvel 1, contm uma srie de reas de Processo-chave (KPA), que compreende o segundo nvel hierrquico da estrutura. Os agrupamentos de KPAs de cada nvel de maturidade definem uma srie de metas que devem ser alcanadas para que o nvel de maturidade respectivo possa ser considerado alcanado. Cada KPA se refere a uma rea de processo-chave de um determinado nvel. Estas reas de processo-chave definem os aspectos que devem ser atacados para que a maturidade do nvel corrente possa ser obtido. As metas de cada KPA definem escopo, limites e inteno para que aes possam ser tomadas e assim as metas possam ser alcanadas. Ao todo o CMM define 18 reas-chave, 52 objetivos e 316 prticas. O modelo CMM comparvel norma ISO 9001, em particular norma 9000-3. Pode haver um perfil de empresa certificada em ISO que satisfaz a determinadas reas chave no CMM. Entretanto, essa empresa teria pontos fortes significativos nas reas chave do nvel dois e trs, ou seja, poderia satisfazer algumas caractersticas de reas chave deste nvel. Tambm possvel existir empresas que estejam no nvel 1 do CMM e que consigam certificao ISSO 9001. Mas muito provvel que uma empresa que obtenha e mantenha um certificado ISO 9001

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tenha maturidade medida no nvel dois na escala CMM. Para uma empresa Nvel 3 conseguir certificao da srie ISO 9001 deve atender a alguns requisitos a mais de elementos normativos desta norma mas empresa Nvel 2 no deve encontrar muitas dificuldades em satisfazer os requisitos da ISO 9001.

seqencial, ou seja, paradigma de atividade baseada em gerenciamento de processo em cascata (por exemplo, fazer atividades de requisitos, integrao de atividades e teste de sistema). Isto provavelmente explica porque muitas perspectivas de organizaes em CMM seguem princpios de mentalidade de cascata. Alternativamente, tcnicas de desenvolvimento iterativo, melhores prticas de indstria de software, e motivaes econmicas guiam organizaes a tornarem uma abordagem baseada em resultados: desenvolvimento de casos de negcio, viso e prottipo de soluo; elaborao dentro de uma arquitetura de linha de base; elaborar dentro de lanamentos utilizveis; e ento finalizar dentro de campos lanados. O CMMI integra muitas das melhores prticas das indstria moderna, e isto desencoraja padres de alinhamento com mentalidade de cascata.

CMM versus CMMI


De acordo com Royce [9], o modelo inicial de CMM, foi desenvolvido pela SEI e especificamente destinado maturao de processo de software. Seu primeiro lanamento em 1990, e depois sua adoo com sucesso e uso em muitos domnios, outros CMMs foram desenvolvidos para outras disciplinas e funes tais como Engenharia de Sistemas, pessoas, desenvolvimento de produto integrado, aquisio de software, e outros. Apesar de muitas organizaes acharem estes modelos teis, eles tambm encontram problemas causados por sobreposies, inconsistncias e integrao. Muitas organizaes tambm encontram conflitos de auditoria ou programas de melhorias de software entre estes modelos e ISO 9001. O projeto CMM Integration (CMMI) [ROYCE,2005] foi concebido como uma iniciativa para integrar os diversos CMMs dentro de um conjunto de modelos integrados. Os modelos que serviram como a base para CMMI inclui: CMM para Software v2.0 (Draft C), EIA-731 Engenharia de Sistemas, e IPD CMM (IPD) v0.98 [CHRISSIS,2003]. Alguns casos associados com a prtica de CMM esto repetindo sintomas do modelo tradicional em cascata e processo excessivamente baseado em gerenciamento. A atividade de medio baseada em gerenciamento est mais alinhada com

CMMI
O CMMI Capability Maturity Model Integration foi desenvolvido pelo SEI Software Engineering Institute (Instituto de Engenharia de Software) sediado na CMU Carnegie Mellon University em Pittsburgh, Pennsylvania, Estados Unidos. O SEI um centro de pesquisa e desenvolvimento criado em 1984 pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos e patrocinado pelo OUSD (Office of the Under Secretary of Defense for Acquisition and Technology). O SEI tem por misso aprimorar a prtica de Engenharia de Software. As reas de atuao do SEI so: capacitao de gerncia de software, tecnologia para a engenharia, e aptido para a transio. O SEI focaliza a transio tecnolgica, ou seja, o desenvolvimento e a adoo das melhores prticas de engenharia de software. Como outros CMMs (como engenharia de sistemas, engenharia de software, aquisio

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de software), os modelos CMMI (Capability Maturity Model Integration) fornecem um guia a ser usado para o desenvolvimento de processos. Os reais processos usados em uma organizao dependem de muitos fatores, incluindo domnios de aplicao e estrutura e tamanho de organizao. Em particular, as reas de processo de um modelo CMMI tipicamente no mapeiam diretamente com processos usados em outra organizao.

CMMs. A misso do grupo de produto CMMI foi combinar trs modelos (1) Capability Maturity Model for Software (SW-CMM) v2.0 draft C, (2) Electronic Industries Alliance Interim Standard (EIA/IS) 731, e (3) Integrated Product Development Capability Maturity Model (IPDCMM) v0.98 dentro de uma nico arcabouo de melhoramento para uso de organizaes aspirando melhoramento dos processos como um todo. Desenvolver um conjunto de modelos integrados tem envolvido mais que uma simples adio de materiais de modelos existentes juntos. Usando processos que promovem consenso, o grupo de produto CMMI construiu um arcabouo que acomoda mltiplas disciplinas e bastante flexvel para apoiar duas representaes diferentes (por estgio e contnuo). Usando informao de modelos populares e observados como material de pesquisa, o grupo de produto CMMI criou um conjunto coeso de modelos integrados que podem ser adotados por aqueles outros usuais CMMs, bem como por seus novos conceitos CMMI. Durante a fase de desenvolvimento de projeto CMMI, a misso do grupo inclua o desenvolvimento de um arcabouo comum para apoiar a futura integrao de outros modelos CMMI de disciplinas especficas. Alm do mais, a misso do grupo incluiu o objetivo de garantir a consistncia e compatibilidade de produtos desenvolvidos com ISO/IEC 15504 para avaliao de processo de software. A verso de CMMI 0.2 (2002) foi revisada em pblico e usada em atividadespiloto iniciais. Aps o lanamento desta verso, melhoramentos foram guiados por requisies de mudanas de reviso pblica, organizaes-piloto, e vrios focus de sesses de grupo. O grupo de produto CMMI avaliou mais que 3.000 requisies de mudanas para criar a verso 1.0. Pouco tempo depois, a verso 1.02 (2002) foi lanada, a qual

Histrico do CMMI
O projeto de CMMI foi desenvolvido para fornecer um guia que encoraja o melhoramento de processos em organizaes de qualquer estrutura. Desde 1991, modelos de maturidade foram desenvolvidos para as mais diversas disciplinas. Algumas das mais notveis incluem modelos para engenharia de sistemas, engenharia de software, aquisio de software, gerenciamento de workforce e desenvolvimento, e Produto Integrado e Desenvolvimento de Processo. Apesar desses modelos provarem utilidade em muitas organizaes, o uso de mltiplos modelos tem sido problemtico. Muitas organizaes gostariam de focar seus esforos de melhoramento atravs de suas disciplinas. Entretanto, as diferenas entre os modelos especficos dessas disciplinas, incluindo sua arquitetura, contedo, e acesso, tem limitado as habilidades das organizaes de focarem seus melhoramentos com sucesso. Alm disso, aplicar modelos que no so integrados em uma organizao torna mais caros treinamento, avaliao, e atividades de melhoramento. Um conjunto de modelos que, com sucesso, se destina a mltiplas disciplinas e tem treinamento integrado e suporte de avaliao resolve estes problemas. O projeto CMM Integration foi formado para resolver o problema de usar mltiplos

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incorporou diversos melhoramentos menores. Como com qualquer lanamento, entretanto, a oportunidade para melhoramento futuro permaneceu. Verso 1.1 (2003) acomoda mais melhoramentos de uso recente como bem mais que 1.500 mudanas requeridas.

organizao, do ambiente de negcios, e de circunstncias envolvidas. Seleo de um modelo H mltiplos modelos CMMI disponveis gerados a partir do arcabouo CMMI. Conseqentemente, necessria uma preparao para decidir qual modelo CMMI melhor se adqua a uma organizao, de acordo com as necessidades de melhoria de processo da organizao. Deve ser selecionada a representao, contnua ou por estgios, e quais corpos de conhecimento, sero includos no modelo que a organizao usar. H muitas razes para selecionar uma representao ou outra. Talvez a organizao escolher usar a representao com qual mais familiar. A seguinte lista descreve algumas das possveis vantagens e desvantagens de com qual selecionar cada uma das duas representaes.

O Modelo CMMI
O propsito de CMM Integration [CPqD] fornecer um guia para melhorar processos de organizaes e sua habilidade de gerenciar o desenvolvimento, aquisio, e manuteno de produtos ou servios. O CMM Integration atravs de sua estrutura, ajuda a organizao, avaliar sua maturidade organizacional ou capacidade em rea de processo, estabelecendo prioridades para melhoramento, e implementao desses melhoramentos. A sute de produtos CMMI contm e produzida por um arcabouo que fornece a habilidade para gerar mltiplos modelos e materiais de avaliao e treinamento associados. Estes modelos podem refletir contedo de corpus (tais como, engenharia de sistemas, engenharia de software, produto integrado e processo de desenvolvimento) em combinao ao mais til para a organizao (CMMI-SE/SW, CMMI-SE/SW/IPPD/SS). A organizao pode usar um modelo de CMMI para ajudar a estabelecer objetivos e prioridades do melhoramento de processos, melhoria de processos, e fornece um guia para garantir estabilidade, processos estveis e maduros. recomendvel usar julgamento profissional para interpretar prticas genricas e especficas de CMMI. Embora reas de processo descrevam o comportamento que deve ser exibido em qualquer organizao, todas as prticas devem ser interpretadas usando um conhecimento profundo de modelo CMMI, da

Representao Contnua
Se escolher a representao contnua para a organizao o modelo far o seguinte: Permite selecionar a ordem e melhoria que mais se adqua aos objetivos de negcios da organizao e diminui as reas de risco. Habilita que haja comparaes em uma empresa e entre empresas por rea de processo ou pela comparao de resultados em estgio equivalentes. Permite uma fcil comparao de melhoria de processo para ISO/ IEC (International Organization for Standardization e International Electrotechnical Commission) 15504, porque organizao de rea de processo similar a ISO/ IEC 15504.

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Representao por estgio


Se escolher representao por estgio para a organizao, espera-se que o modelo far o seguinte: Fornece uma seqncia de melhorias, comeando com prticas bsicas de gerenciamento, progredindo atravs de um caminho predefinido provado de nveis de sucessivos, cada um servindo como um fundamento para o seguinte. Permite comparaes entre organizaes pelo uso de nveis de maturidade. Fornece uma migrao fcil de SW-CMM para CMMI. Fornece um valor simples que sumariza resultados avaliados e permite comparaes entre organizaes. Se usado para melhoria de processos ou avaliaes, ambas as representaes so projetadas para oferecer resultados equivalentes. 2.4 Estrutura do modelo por estgio Os componentes dos modelos por estgio e contnuo so: reas de processo, metas especficas, prticas especficas, metas genricas, prticas genricas, sub prticas, notas, amplificaes de disciplinas, elaboraes de prticas genricas e referncias. A representao por estgio organiza reas de processos dentro de cinco nveis de maturidade, indicando qual rea de processo deve ser implementada para alcanar cada nvel de maturidade. Nveis de maturidade representam um caminho de melhoria de processo ilustrando evoluo da melhoria da organizao inteira em busca da melhoria do processo.

Com cada rea de processo, as metas especficas e prticas especficas so listadas primeiro, seguidas por metas genricas e prticas genricas. A representao por estgio usa quatro caractersticas comuns para organizar as prticas genricas. Nesta seo, descrito cada componente de uma representao por estgio, as relaes entre os componentes e as relaes entre as duas representaes. Muitos dos componentes descritos so tambm componentes de modelos CMMI com uma representao contnua.

Estrutura do modelo
Um modelo CMMI com uma representao por estgio ilustrado na Figura 6 Modelos CMMI so projetados para descrever nveis discretos de melhorias de processos.Em uma representao por estgios, nveis de maturidade fornecem uma ordem recomendada para acessar melhorias de processos em estgios. Nveis de maturidade organizam as reas de processo. Como ilustrado na Figura 6, com as reas de processo esto metas genricas e especficas como prticas genricas e especficas. Caractersticas comuns organizam prticas genricas. Estas representaes focam nas melhores prticas que uma organizao pode usar para melhorar processos nas reas de processo que est no nvel de maturidade escolhido para ser alcanado. Antes de comear usar um modelo CMMI para melhoramento de processo, deve-se mapear o processo em reas de processo CMMI. Este mapeamento permite controlar o melhoramento de processo na organizao ajudando a rastrear o nvel de conformidade em relao ao modelo CMMI. No pretendido que toda rea de processo de CMMI mapeie totalmente em um processo da organizao.

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Nveis de Maturidade
O nvel de maturidade de uma organizao fornece uma maneira de prever o futuro de desempenho de uma organizao como uma dada disciplina ou conjunto de disciplinas. A experincia tem mostrado que organizaes fazem o melhor quando focam seus esforos de melhoramentos de processos em nmero gerencivel de reas de processo que requerem esforo crescente com o aperfeioamento da organizao. Um nvel de maturidade um patamar evolutivo de processo de melhoramento. Cada nvel de maturidade estabelece uma parte importante dos processos da organizao. Em modelos CMMI com representao por estgio, h cinco nveis de maturidade, cada nvel base para melhoramento de processo: 1. 2. 3. 4. 5. Inicial Gerenciado Definido Gerenciamento Quantitativo Otimizado

1 geralmente produzem produtos e servios que funcionam, entretanto, eles freqentemente excedem prazo oramento de seus projetos. Organizaes de nveis de maturidade 1 so caracterizadas pela tendncia de ultrapassar compromisso, abandonar processo em tempos de crise, e no ser capaz de repetir seus sucessos anteriores.

Nvel de Maturidade 2: Gerenciado No nvel de maturidade 2, uma organizao alcana todas as metas especficas e genricas de reas de processo. Em outras palavras, os projetos das organizaes garantem que requisitos so gerenciados e que processos, so planejados, executados, medidos, e controlados. A disciplina do processo refletido pelo nvel de maturidade 2 ajuda garantir que prticas existentes so retidas durante tempos de estresse. Quando essas prticas esto no lugar, projetos so executados e gerenciados de acordo com os planos documentados. O status dos produtos e a entrega de servios so visveis para controle em pontos definidos (por exemplo, nos principais marcos do desenvolvimento e na concluso das principais tarefas). Compromissos so estabelecidos entre os stakeholders relevantes e revisados quando necessrio. Produtos de trabalho so revisados com os stakeholders e controlados. Os produtos e servios satisfazem seus requisitos, padres e objetivos especificados.

Detalhes de Nveis de Maturidade: Nveis de maturidade consistem em um conjunto pr-definido de reas de processo. Os nveis de maturidade so medidos pelo alcance de metas especficas e genricas que aplicam para cada conjunto predefinido de reas de processo. Nvel de Maturidade 1: Inicial No nvel de maturidade 1, processos so geralmente informais e caticos e a organizao, geralmente, no fornece um ambiente estvel. Sucesso nestas organizaes depende, da competncia e herosmo de pessoas na organizao e no no uso dos processos. Ambientes caticos, organizaes em nveis de maturidade

Nvel de Maturidade 3: Definido No nvel de maturidade 3, uma organizao alcanou metas especficas e genricas das reas de processo atribudas aos nveis 2 e 3. No nvel da maturidade 3, processos so bem

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caracterizados e entendidos, e so descritos como padres, procedimentos, ferramentas e mtodos. O conjunto de padres de processos da organizao, que so a base para o nvel de maturidade 3, estabelecido e melhorado toda vez. Estes processos de padronizao so usados para estabelecer consistncia atravs da organizao. Projetos estabelecem seus processos definidos por costurar o conjunto da organizao de processos padres de acordo com guias. O gerenciamento de organizaes estabelece objetivos de processos baseados no conjunto de processos padro da organizao e garante que estes objetivos sejam apropriadamente buscados. Uma distino entre nvel de maturidade 2 e 3 est no escopo de padres, descries de processos e procedimentos. No nvel de maturidade 2, os padres, descries de processos e procedimentos podem estar diferentes de cada instncia especfica do processo. No nvel de maturidade 3, os padres, descries de processos e procedimentos para um projeto so adaptados a partir de um conjunto de processos padres para se adequar a um projeto particular. O conjunto de processos padronizados da organizao inclui os processos que esto no nvel de maturidade 2 e 3. Como resultado, os processos que executam atravs da organizao so consistentes exceto para diferenas permitidas para guias. Outra distino que no nvel de maturidade 3, processos so tipicamente descritos em mais detalhes e mais rigorosamente que no nvel 2. No nvel 3, processos so gerenciados mais proativamente usando um entendimento das atividades dos processos e medidas detalhadas dos processos, seu produto e seus servios.

Nvel de Maturidade 4: Quantitativamente Gerenciado No nvel de maturidade 4, uma organizao alcanou todas metas especficas das reas de processo determinadas para os nveis de maturidade 2, 3 e 4 e metas genricas dos nveis de maturidade 2 e 3. Subprocessos so selecionados que significativamente contribuam a toda parte de desempenho de processo. Estes subprocessos selecionados so controlados usando tcnicas estatsticas e outras tcnicas quantitativas. Objetivos quantitativos para qualidade e desempenho de processo so estabelecidos e usados como critrio em gerenciamento de processos. Objetivos quantitativos so baseados em necessidades de clientes, usurios finais, organizao, e implementadores de processos. Qualidade e desempenho de processos so entendidos em termos estatsticos e so gerenciados ao longo de vida de processos. Para estes processos, medidas detalhadas do desempenho dos processos so coletadas as fontes e analisadas estatisticamente. Casos especiais de variao so identificados e, quando apropriado, causas especiais so corrigidas para prevenir futuras ocorrncias. Medidas de qualidade e desempenho de processos so incorporados ao repositrio de medio da organizao para apoiarem tomadas de decises reais no futuro baseadas em fatos. Uma distino entre os nveis 3 e 4 est na previso de desempenho de processo. No nvel 4, o desempenho de processos controlado usando tcnicas estatstica e outras tcnicas quantitativas e quantitativamente previsvel. No nvel 3, processos so apenas quantitativamente previsveis. Nvel de Maturidade 5: Otimizado

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No nvel 5, uma organizao alcanou todas as metas especficas das reas de processo determinadas para os nveis 2, 3, 4 e 5 e metas genricas determinadas para os nveis 2 e 3. Processos so continuamente melhorados baseados em entendimentos quantitativos de causas comuns de variao inerente aos processos. O nvel 5 foca na melhoria contnua de desempenho de processo atravs de melhorias incremental e tecnologicamente inovadora. Objetivos quantitativos do melhoramento do processo so estabelecidos, continuamente revisados para refletir mudanas de objetivos de negcios, e usados como critrio em gerenciamento de melhoria de processo. Os efeitos de melhoria de processos desenvolvidos so medidos e avaliados com os objetivos quantitativos de melhoria de processos. Ambos processos definidos e conjunto de processos padres da organizao so objetivos de atividades de melhoramento. Melhoramentos de processos para lidar com causas comum de variao de processos e de melhoramento de processos de organizao, de forma mensurvel, so definidos, avaliados e desenvolvidos. Melhoramentos so selecionados baseados em entendimento quantitativo de suas contribuies esperadas para alcanar os objetivos de melhoramento de processos da empresa versus o custo e impacto na organizao. O desempenho de processos de organizao continuamente melhorado. Otimizar processos que so geis e inovadores depende da participao da fora de trabalho alinhada aos valores e objetivos da organizao. A habilidade da organizao para rapidamente responder a mudanas e oportunidades est melhorada por encontrar maneiras de acelerar e compartilhar aprendizado.

Melhoramento de processos inerente ao papel de todos, resultando em um ciclo de melhoramento contnuo. Uma distino entre nvel 4 e nvel 5 o tipo de variao de processo com que se lida. No nvel 4, processos esto preocupados com causas especiais de variao de processos e fornecem estatstica previsvel de resultados. Apesar de processos poderem produzir resultados previsveis, os resultados podem ser insuficientes para alcanar os objetivos estabelecidos. No nvel 5, processos esto preocupados em lidar com causas comuns de variao de processos e mudar o processo (isto , aumentando a mdia de desempenho do processo) para melhorar performance de processo (enquanto fazendo manuteno de previso estatstica) para alcanar os objetivos quantitativos estabelecidos para o melhoramento do processo.

Disciplinas (reas de Conhecimento) do CMMI


O objetivo do CMMI fornecer um CMM que aborde o desenvolvimento do produto ou servio alm da manuteno, mas que permite a incluso de novas reas de conhecimento, que so conhecidas como disciplinas do CMMI. Atualmente o CMMI aborda quatro reas de conhecimento que auxiliam na melhoria do processo: engenharia de sistemas, engenharia de software, produtos integrados e desenvolvimento de processos e fornecimento de recursos. 1) Engenharia de Sistemas A engenharia de sistemas aborda o desenvolvimento de sistemas completos, que podem ou no incluir software. O enfoque dessa disciplina capturar as necessidades do cliente, expectativas e restries em produtos, fornecendo suporte necessrio durante toda a vida do produto.

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2) Engenharia de Software A engenharia de software aborda o desenvolvimento de sistemas essencialmente de software. O papel dos engenheiros de software aplicar abordagens quantificveis ao desenvolvimento, operao e manuteno do software, de forma sistemtica, disciplinada. 3) Produtos Integrados e Desenvolvimento de Processos A rea de conhecimento de Produtos Integrados e Processo de Desenvolvimento abordam de maneira sistemtica o relacionamento e interao dos stakeholders mais representativos durante o tempo de vida do produto, objetivando a satisfazer as necessidades do cliente, expectativas e requisitos. Os processos que contribuem com esta disciplina esto integrados a outros processos na organizao. 4) Fornecimento de Recursos A disciplina de Fornecimento de Recursos tem como objetivo abordar a aquisio de produtos que podem melhorar, agilizar ou simplificar o projeto, principalmente quando o esforo de trabalho muito extenso ou complexo.

Gesto do Projeto: Planejamento do Projeto, Gesto Integrada do Projeto, Gesto de Riscos. Engenharia: Desenvolvimento de requisitos, Gesto de requisitos. Suporte: Gesto da Configurao, medio e anlise, anlise de resoluo as causas. Quando o CMMI usado como guia, so implementados e planejados processos que tm conformidade com componentes requeridos e esperados de reas de processo. Conformidade com uma rea de processo significa que em processos planejados e implementados h um processo associado (ou processos) que lidam com, prticas especficas e genricas de uma rea de processo ou alternativas que claramente alcanam um resultado de acordo com uma meta associada com prtica especfica ou genrica.

Componentes de Modelo
reas de Processo: Uma rea de processo um conjunto de prticas relacionadas em uma rea que, quando executada coletivamente, satisfaz um conjunto de metas consideradas importantes para fazer melhorias significativas na rea. Todas as reas de processo CMMI so comuns para ambas representaes contnuas e por estgio. Na representao por estgio, reas de processo so organizadas por nveis de maturidade (Ver Figura 7).

Categorias dos Componentes de uma rea de Processo


A idia do CMMI integrar vrias prticas utilizadas antes em separado para o desenvolvimento de sistemas. O CMMI no um modelo de desenvolvimento de software, ele tem uma abrangncia muito maior do que isso, tendo como foco 4 categorias, e cada categoria tem uma srie de processos relacionados, os quais listo alguns aqui: Gesto do Processo: Foco no processo organizacional, Treinamento organizacional.

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Figura 7 - reas de Processos por nvel de maturidade

Metas Especficas
Metas especficas se aplicam rea de processo e lidam, com uma nica caracterstica que descreve o que deve ser implementado para satisfazer a rea de processo. Metas especficas so componentes de modelo requerido e so usadas em avaliaes para ajudar a determinar se uma rea de processo satisfeita.

Prticas Especficas
Uma prtica especfica uma atividade que considerada importante para alcanar a meta especfica associada. A prtica especfica descreve as atividades esperadas para alcanar metas especficas de uma rea de processo. Prticas especficas so componentes de modelo esperado.

Quatro caractersticas comuns organizam prticas genricas de cada rea de processo. Caractersticas comuns so componentes de modelo que no so classificadas de qualquer maneira. Elas no apenas agrupamentos que fornecem uma maneira para apresentar prticas genricas. Cada caracterstica comum projetada como mostrado: - Compromisso para executar: agrupa prticas genricas relatadas para criar polticas e conseguir patrocnio.

Caractersticas Comuns

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- Habilidade para executar: agrupa as prticas genricas relatadas para garantir que o projeto e/ou organizao tem recursos necessrios. - Diretrizes de implementao: agrupam prticas genricas relatadas para gerenciar a execuo de processos, gerenciar a integridade dos produtos gerados, e envolver relevantes pessoas significativas. - Verificaes de implementao: agrupam prticas genricas relatadas para rever por nvel de gerenciamento mais alto e objetiva avaliao de conformidade de descrio de processo, procedimentos e padres.

de Software. O mesmo verdadeiro para outras disciplinas.

Metas genricas
Metas genricas so chamadas genricas porque a mesma meta aparece em mltiplas reas de processo. Na representao por estgio, cada rea de processo tem apenas uma meta genrica. Realizao de uma meta genrica em uma rea de processo significa controle de melhoramento em planejamento e implementao de processos associados com aquela rea de processo, assim indicando se esses processos so, provavelmente, efetivos, repetitvel, e duradouro. Metas genricas so componentes de modelo requerido e so usados nas avaliaes para determinar se uma rea de processo est satisfeita.

Produtos de Trabalho
Produtos so um componente de modelo informativo que fornece exemplo de sadas de uma prtica especfica ou genrica. Estes exemplos so chamados produtos tpicos porque h freqentemente outros produtos que so efetivos, mas no listados.

Prticas genricas
Prticas genricas fornecem institucionalizao para garantir que processos associados com reas de processo sero efetivos, repetitveis e duradouros. Prticas genricas so categorizadas por objetivos genricos e caractersticas comuns e so componentes esperado em modelos CMMI. Elaboraes de prticas genricas so componentes de modelo informativo que aparecem em cada rea de processo que fornecem um guia em como prticas genricas deveriam unicamente ser aplicadas a reas de processo. Por exemplo, quando prtica genrica Treinar pessoas executar ou apoiar processos planejados como necessidade incorporado na rea de processo de Gerenciamento de Configurao, os tipos especficos de treinamento para fazer gerenciamento de configurao so descritos.

Sub prticas
Sub prticas so descries detalhadas que fornecem guia para interpretar prticas especficas ou genricas. Sub prtica podem ser expressas como se fixo, mas so geralmente componentes informativos em modelos CMMI apenas para fornecer idias que podem ser teis para melhoria de processo.

Amplificaes de disciplinas
Amplificaes de disciplinas so componentes do modelo informativo que contm informao relevante para uma disciplina particular e esto associadas com prticas especficas. Por exemplo, se no modelo CMMI-SEI/SW, quiser encontrar uma amplificao de disciplina para engenharia de software, procurar em modelo por itens rotulados Para Engenharia

Referncias

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Referncias so componentes de modelo informativos que direciona o usurio a informao adicional ou mais detalhada em relatadas reas de processo.

Comparaes de representaes de modelo


As representaes contnuas usam nveis de capacidade para medir a melhoria de processo, enquanto representao por estgio usa nveis de maturidade. A principal diferena entre nveis de maturidade e nveis de capacidade a que a representao a que pertence e como so aplicadas: - Nveis de capacidade so os quais pertencem a representaes contnuas, so aplicados a uma realizao de processo de melhoramento de organizao para cada rea de processo. H seis nveis de capacidade, numerado de 0 at 5. Cada nvel da capacidade corresponde a metas genricas e um conjunto de prticas genricas e especficas.

Na representao contnua, prticas genricas existem para nveis de capacidade um a cinco, enquanto que, em representao por estgio, apenas as prticas genricas para nveis de capacidade dois e trs aparecem, no h prticas genricas para nveis 1,4 e 5.

Nvel de Maturidade 2: Gerenciado


Como este curso concentra-se na Modelagem de Processo de Negcio (BPM) apenas o as reas de processo do nvel dois do CMMI sero detalhadas, o detalhamento de todos os nveis pode ser obtida no prprio site da SEI < http://www.sei.cmu.edu/cmmi/ start/ > ou no timo blog em portugus < http://www.blogcmmi.com.br > . Esta seo contm todas reas de processo que pertencem ao nvel dois de maturidade, que so explanadas de forma genrica. Todas as prticas descritas nessa seo se encontram no documento Capability Maturity Model Integration (CMMI) (CMU SEI-2002 TR-029 Version 1.1 http://www.sei.cmu.edu/ reports/02tr029.pdf ). Primeiramente so apresentadas as metas especficas de suas respectivas reas de processo e depois uma sesso para metas genricas, pois estas tendem a se repetir a cada rea de processo. As reas de processo do nvel de maturidade 2, de CMMI por estgio, so as seguintes:

Tabela Nveis de Capacidade

A representao contnua tem mais prticas especficas que a representao por estgio porque a representao contnua tem dois tipos de prticas especficas, bsico e avanado, enquanto que a representao estagiada tem apenas um tipo especfico de prtica.

Gerenciamento de requisitos: O propsito de gerenciamento de requisitos gerenciar os requisitos de produtos de projetos e componentes de produto e identificar inconsistncias entre estes requisitos e planos de projetos e produtos de trabalho relacionados a ele. Envolve:

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- Identificao de entendimento claro dos requisitos; - Obteno de comprometimento da equipe em relao aos requisitos a serem implementados; - Controle de mudana dos requisitos; - Manuteno de rastreabilidade dos requisitos_ vertical, que tudo ser impactado com a mudana no requisito (artefatos, planos de teste) e horizontal, analisando os requisitos que sero impactados pela mudana em requisito; - Identificao das inconsistncias entre os requisitos e os produtos de trabalho. Prticas Especficas por Meta: SG1 Gerenciar Requisitos Os requisitos devem ser gerenciados e as inconsistncias entre os planos de projeto e os produtos de trabalho devem ser identificadas. SP1.1 Obter um Entendimento dos Requisitos: Desenvolver um entendimento junto aos fornecedores dos requisitos sobre o significado dos requisitos. SP1.2 Obter Compromisso para com os Requisitos: Obter um compromisso dos participantes do projeto para com os requisitos. SP1.3 Gerenciar Mudanas nos Requisitos: Gerenciar as mudanas nos requisitos de acordo com a evoluo destes. SP1.4 Manter uma Rastreabilidade Bidirecional dos Requisitos:

Manter uma rastreabilidade bidirecional entre os requisitos, os planos de projeto e os produtos de trabalho. SP1.5 Identificar inconsistncias entre o Produto Desenvolvido e os seus Requisitos: Identifique inconsistncias entre os planos de projeto, os produtos de trabalho e os requisitos.

Gerenciamento de configurao: O propsito de gerenciamento de configurao estabelecer e manter a integridade de produtos de trabalho usando identificao de configurao, controle de configurao, status de contabilidade de configurao e auditoria de configurao. Envolve: Estabelecimento de linhas de base: - Identificao de itens de configurao; - Montagem da infra-estrutura de gerncia de configurao; Liberao de linhas de base: - Verses ou patchs; Rastreamento e controle de mudanas: - Controle de Change Requests (CR); - Uso de CCB (Change Control Band), ajuda na anlise de impacto e autorizao de mudanas; - Controle dos itens de configurao modificados a partir das CRs (Change Request). Prticas Especficas por Objetivo: SG1 Estabelecer linhas de base: Linhas de base de trabalhos de produto identificados so estabelecidas.

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SP1.1 Identificar os Itens de Configurao: Identifica os itens, componentes, e produtos de trabalhos relacionados o qual sero colocados sob gerncia de configurao. SP1.2 Estabelecer um sistema de gerncia de configurao: Estabelece e mantm um gerenciamento de configurao e sistema de gerenciamento de mudana para controlar produtos de trabalho. SP1.3 Criar ou liberar linhas de base: Cria ou libera linhas de base para uso interno e para entregar ao cliente. SG2 Rastrear e controlar mudanas: Fazer com que as mudanas nos artefatos que esto sob a gerncia de configurao sejam rastreados e controlados. SP 2.1 Rastrear mudanas requisitados: Rastrear mudanas requisitados para itens de configurao. SP2.2 Controle dos itens de configurao: Controlar mudanas para configurao de itens. SG3 Estabelecer integridade:

Realizar auditorias de configurao para manter integridade de linhas de base de configurao. Garantia de controle de processo e de produto O propsito de Garantia de Qualidade de Processo e Produto fornecer pessoal e gerenciamento com percepo objetiva nos processos e produtos de trabalho associados. Envolve: Avaliao dos processos: - Verificao da execuo do processo de acrodo com o que foi escrito; Avaliao dos produtos de trabalho: - Uso de templates e padres definidos nos processos; Rastreamento e controle de noconformidades - verifica aderncia aos padres : - Garantia de resoluo dos desvios detectados durante as avaliaes. Prticas Especficas por Objetivo: SG1 Avaliar objetivamente processos e produtos de trabalho: Aderncia de execuo de processo e produtos associados e servios para descrio de processo, padres, procedimentos estar objetivamente avaliada. SP1.1 Avaliar processos objetivamente:

Integridade de linhas de base estabelecida e mantida. SP3.1 Estabelecer registros de gerncia de configurao Estabelecer e manter os registros que descrevem os itens de configurao. SP3.2 Realizar auditorias de configurao:

Avaliar objetivamente o processo realizado que foi projetado em relao descrio de processos aplicvel, padres e procedimentos. SP1.2 Avaliar objetivamente produtos de trabalho e servios: Avaliar objetivamente os produtos de trabalho projetados e servios em relao

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descrio de processo aplicvel, padres e procedimentos. SG2 Fornecer objetivo perceptvel:

Estabelece e mantm objetivos de medio que so derivados de informaes identificadas necessrias e objetivos. SP1.2 Medies especificadas:

Casos de no-conformidade so objetivamente rastreados e comunicados, e resoluo garantida. SP2.1 Comunica e garante resoluo de casos de no-conformidade: Comunica casos de qualidade e garante resoluo de casos de no conformidade com o pessoal e gerentes. SP2.2 Estabelece registros: Estabelece e mantm registros de atividades de garantia de qualidade. Medio e anlise O propsito de medio e anlise desenvolver e sustentar uma capacidade de medio que usada para apoiar as necessidades de informao da gerncia. Envolve: Identificao de mtricas que atendam a objetivos estabelecidos pela organizao; Coleta e anlise das mtricas identificadas: - Avaliao para determinar aes para melhorias de processos ou correo de problemas identificados. Prticas Especficas por Objetivo: SG1 Atividades de Alinhamento de Medio e Anlise: Objetivos das medies e atividades so alinhados com necessidades de informao e objetivos. SP1.1 Estabelece objetivos de medio:

Especifica medies para lidar com os objetivos de medies. SP1.3 Especifica Coleta de dados e procedimentos armazenados: Especifica como dados de medies sero obtidos e armazenados. SP1.4 Especifica procedimentos de anlises: Especifica como dados de medies sero analisados e reportados. SG2 Fornece resultados de medies: Resultados de medies que lidam com informaes necessrias identificadas e objetivos so fornecidos. SP2.1 Coleta de dados da medio: Obtm especfica coleo de dados. SP2.2 Analisa dados de medio: Analisa e interpreta dados de medio. SP2.3 Armazena dados e resultados: Gerencia e armazena dados de medio, especificaes de medio, e resultados de anlises. SP2.4 Comunica resultados: Relata resultados de medio e anlises de atividades para todos stakeholders relevantes. Planejamento de Projeto

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O propsito de planejamento de projeto estabelecer e manter planos que definem as atividades de projeto. Envolve: Estabelecimento de estimativas: - Delimitao do escopo de projeto; - Definio do ciclo de vida do projeto; - Realizao de estimativa de recursos, tamanho, esforo, custo, etc.; Desenvolvimento de plano de projeto: - Definio de oramento e cronograma de projeto; - Identificao de riscos; - Planejamento de gerenciamento de dados; - Envolvimento de stakeholders no projeto; Obteno do comprometimento com o plano: - Negociaes entre envolvidos at aprovao do plano. Prticas Especficas por Objetivo:

SP 1.4 Determinar estimativas de esforo e custo: Estimar os esforos e custos do projeto para os produtos de trabalho e atividades, baseado em mtodos/modelos/prticas apropriadas de estimativas. SG 2 Desenvolver um plano de projeto: Um plano de projeto estabelecido e mantido como base para a gerncia do projeto. SP 2.1 Estabelecer um oramento e cronograma: Estabelecer e manter o oramento e cronograma do projeto. SP 2.2 Identificar riscos do projeto: Identificar e analisar riscos do projeto. SP 2.3 Planejar e gerenciar as dados:

SG 1 Estabelecer Estimativas: Estimativas de planejamento de projeto e parmetros so estabelecidas e mantidas. SP 1.1 Estimar o escopo do projeto: Estabelecer em alto nvel uma estrutura analtica de projeto (WBS) para estimar o escopo do projeto. SP 1.2 Estabelea estimativas de produto de trabalho e atributos de tarefas: Estabelecer e manter estimativas de atributos de produtos de trabalho e ferramentas requeridas. SP 1.3 Definir ciclo de vida para o projeto: Definir as fases do ciclo de vida, que sero o escopo para o esforo de planejamento do projeto.

Planejar e gerenciar as dados do projeto. SP 2.4 Planejar os recursos para o projeto: Planejar os recursos necessrios para executar o projeto. SP 2.5 Planejar as necessidades de conhecimentos e habilidades: Planejar os conhecimentos e habilidades necessrias para executar o projeto. SP 2.6 Planejar o envolvimento dos Stakeholder: Planejar o envolvimento dos stakeholders identificados. SP 2.7 Estabelecer o plano de projeto:

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Estabelecer e manter o contedo do plano de projeto. SG 3 Obter Compromissos para o plano: Compromissos para o plano de projeto so estabelecidos e mantidos. SP 3.1 Rever planos que afetam o projeto: Revisar todos os planos que afetam o projeto e o entendimento dos compromissos. SP 3.2 Reconciliar nveis de trabalho e recursos: Reconciliar o plano de projeto para refletir a estimativa de recurso disponveis. SP 3.3 Obter planos de compromissos: Obter compromissos e responsabilidades com os stakeholders mais relevantes para executar e suportar o plano de execuo. Controle e monitoramento de projetos O propsito de Controle e Monitoramento de Projetos fornecer um entendimento do progresso do projeto e que aes corretivas apropriadas podem ser tomadas quando o desempenho do projeto desvia significativamente do plano. Envolve: Acompanhamento do projeto em relao ao plano: - Acompanhamento do escopo de projeto; - Acompanhamento de estimativas; - Acompanhamento do oramento e cronograma do projeto; - Acompanhamento dos riscos; - Acompanhamento dos compromissos estabelecidos; Conduo de revises: - Revises de progresso; - Revises em marcos;

Tomada de aes corretivas diante dos desvios do planejamento; Prticas Especficas por Objetivo: SG1 Monitora o projeto em relao ao plano: Desempenho real e progresso do projeto so monitorados em relao ao plano. SP1.1 Monitora valores reais dos parmetros de planejamento de projeto: Monitora valores reais de parmetros de planejamento de projeto em relao ao plano de projeto. SP1.2 Monitora Compromissos: Monitora compromissos em relao queles identificados em plano de projeto. SP1.3 Monitora riscos de projetos: Monitora riscos em relao queles identificados em plano de projeto. SP1.4 Monitora gerenciamento de dados: Monitora o gerenciamento de dados de projeto em relao a plano de projeto. SP1.5 Monitora envolvimento de stakeholders: Monitora o envolvimento de stakeholders em relao ao projeto. SP1.6 Conduz reviso de progresso: Periodicamente revisa progresso de projeto, desempenho. SP 1.7 Conduz marco de revises: Revisa as realizaes e resultados do projeto em marcos definidos para o mesmo.

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SG2 Gerencia aes corretivas: Aes corretivas so gerenciadas quando a desempenho do projeto ou resultados desviam significativamente do plano. SP2.1 Analisa casos: Coleta e analisa os casos e determina as aes corretivas necessrias. SP2.2 Tomar aes corretivas: Tomar aes corretivas em casos identificados. SP2.3 Gerencia aes corretivas: Gerencia aes corretivas. Gerenciamento de Sub-Contratao O propsito de gerenciamento de subcontratao gerenciar a aquisio de produtos de fornecedores com os quais existe um acordo formal. Envolve: Estabelecimento do Contrato de aquisio com os fornecedores escolhidos: - Utilizao de critrios bem definidos para a escolha; - Estabelecimento de critrios de aceitao do produto ou servio contratado; Monitoramento do contrato de aquisio: - Garantia no recebimento do produto ou servio conforme estabelecido no contrato; Prticas Especficas por Objetivo: SG1. Estabelecer acordos com fornecedores: Acordos com fornecedores so estabelecidos e mantidos. SP1.1. Estabelecer tipo de aquisio:

Determina o tipo de aquisio para cada produto ou componente de produto a ser adquirido. SP1.2. Selecionar fornecedores: Seleciona fornecedores baseados em uma avaliao de suas habilidades para encontrar requisitos especficos e estabelecer critrio. SP1.3. Estabelecer acordos com fornecedor: Estabelecer e manter acordos formais com fornecedor. SG2. Satisfazer acordos com fornecedores: Acordos com fornecedores so satisfeitos tanto pelo projeto quanto pelo fornecedor. SP2.1. Rever produtos COTS: Rever produtos COTS candidatos para garantir que eles satisfazem os requerimentos especficos que so feitos sob um acordo com o fornecedor. SP2.2. Executar o acordo com o fornecedor: Realizar atividades com o fornecedor como especificado no acordo formal. SP2.3. Aceitar o produto adquirido: Garantir que o acordo com o fornecedor satisfeito antes de aceitar o produto adquirido. SP2.4. Transio de produtos: Transio dos produtos adquiridos do fornecedor para o projeto. Metas Genricas

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Nesta sesso esto as metas em comum a reas de processo. Todas as prticas descritas nessa seo se encontram no documento Capability Maturity Model Integration (CMMI) (CMU SEI-2002 TR-029 Version 1.1). As metas genricas so divididas por caractersticas comuns: GG 2.1 Institucionalize um Processo Gerenciado O processo institucionalizado como um Processo Gerenciado. Compromissos GP 2.1 Estabelecer uma Poltica Organizacional(CO 1) Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejamento e realizao do processo. Habilidades GP 2.2 Planejar o Processo(AB 1) Estabelecer e manter os requisitos e objetivos, e planejar para a realizao do processo. GP 2.3 Fornecer Recursos(AB 2) Disponibilizar os recursos necessrios para a realizao do processo, o desenvolvimento dos produtos de trabalho e o fornecimento dos servios do processo. GP 2.4 Atribuir Responsabilidade (AB 3) Atribuir responsabilidade e autoridade para a realizao do processo. GP 2.5 Treinar Pessoal (AB 4) Treinar o pessoal que realiza ou d suporte ao processo conforme necessrio. Diretrizes

GP 2.6 Gerenciar configuraes (DI 1) Colocar produtos de trabalho designados do processo sob nveis adequados de gerenciamento de configurao. GP 2.7 Identificar e envolver stakeholders relevantes (DI 2) Identificar e envolver os stakeholders relevantes conforme planejado. GP 2.8 Monitorar e controlar o processo (DI 3) Monitorar e controlar o processo com relao ao plano e tomar as aes corretivas adequadas. Verificaes GP 2.9 Avaliar objetivamente a aderncia (VE 1) Avaliar objetivamente a aderncia do processo e dos produtos de trabalho e servios do processo aos requisitos, objetivos e normas aplicveis e tratar as no conformidades. GP 2.10 Rever o status com a gerncia de alto nvel(VE 2) Rever as atividades, status e resultados do processo com a alta gerncia e resolver aspectos pertinentes.

Modelagem de Processos de Negcio


Embora os estudos sobre processos, quer sejam industriais ou empresariais, e sua constante melhoria j sejam feitos h mais de um sculo, conforme estudos de Taylor, Ford e outros, a compreenso dos processos de negcios tem se mostrado como uma das tendncias na compreenso do

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funcionamento das organizaes. Diferente de momentos em dcadas anteriores, em que a montagem de esquemas era utilizada com maior foco na compreenso do funcionamento dos processos, com nfase na reduo de erros e aumento da qualidade, hoje se pretende acompanhar, automatizar e obter ganhos efetivos com estes processos, gerando assim interesse de ganhos reais com os mesmos, seja na imagem da organizao, de ganhos financeiros, ou de aumento da competitividade. A partir da dcada de 1990, as organizaes tm experimentado uma evoluo em termos de modelos estruturais e tecnolgicos, trazendo como novos paradigmas as mudanas e o conhecimento. Esse fato tem exigido uma nova postura nos estilos pessoal e gerencial, voltados para uma realidade diferenciada e emergente. No exatamente abandonando a estrutura de funes na empresa, como mencionam Maranho & Macieira (2004), mas reduzindo a sua importncia, as empresas contemporneas esto gradualmente passando a se organizar de forma orientada aos processos que as permeiam, acompanhando a lgica dos mesmos, e no mais o raciocnio compartimentado da abordagem funcional. A maior vantagem da orientao por processos que esta ajuda a entender como as coisas so realmente feitas na organizao, revelando problemas, gargalos e ineficincias que poderiam permanecer escondidos em uma organizao que, aparentemente, funciona normalmente. O gerenciamento dos processos tambm ajuda a reduzir tempos de ciclos, diminuir custos, melhorar a eficincia interna e a qualidade global e aumentar a satisfao do cliente e do empregado. A orientao por processos tambm contribui para um melhor entendimento da meta e produto finais da organizao e o papel desempenhado por cada indivduo. Porm, mais importante a noo de que

os processos e seus produtos so a real interface com os clientes, no apenas funes individuais de uma organizao. Nesse contexto, a modelagem e a anlise dos processos de negcio permitem desenvolver a organizao e melhorar sua efetividade e qualidade de trabalho. Em empresas que adotaram uma perspectiva de processos, a modelagem tornou-se um elemento crucial no entendimento e representao desses processos, de modo que esta contribui de forma efetiva em projetos de melhoria dos procedimentos adotados na conduo dos mesmos ou de implantao de novos processos. A modelagem de processos deve consistir em construir um modelo que apresente os relacionamentos entre atividades, pessoas, dados e objetos envolvidos na produo de um produto especfico. A construo de um modelo orientado a processos pode resolver muitos problemas que no aparecem quando se trabalha sob o ponto de vista funcional tradicional. Um modelo de processo projetado para ajudar a todas as pessoas envolvidas a entender o cenrio inteiro e a parte que lhes cabe dentro dele. A construo de um modelo requer um trabalho em equipe, de modo a assegurar que todo o conhecimento disponvel seja usado nessa tarefa. Um modelo bsico consiste em atividades especficas, passos de processo, funes organizacionais, informaes e materiais. O modelo tambm pode conter notas sobre problemas potenciais no processo de negcio, ideias para melhorias e outros comentrios. A documentao uma parte importante no gerenciamento de processos de negcio, pois ajuda no seu entendimento e na comunicao ao longo da organizao. O maior desafio neste caso manter a documentao atualizada e acessvel a todos

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os envolvidos. Para isso essencial que se tenha uma metodologia que permita a anlise e proposio de melhorias com facilidade e rapidez, a partir da documentao do processo. Para Damij (2007), o sucesso da modelagem de processos de negcio depende da seleo apropriada da metodologia de modelagem ou tcnica de anlise do fluxo de processo. Existe um grande nmero de metodologias ou tcnicas de anlise usadas neste campo, como grficos de processos gerais, grficos de atividades de processo, fluxogramas, diagramas de fluxo de dados, desenvolvimento da funo qualidade (QFD), definio integrada de modelagem de funo (IDEF), redes petri coloridas, mtodos orientados a objeto, sete ferramentas de gerenciamento e planejamento, entre outras. O entendimento do problema a ser resolvido o fator mais importante na escolha da metodologia que ser utilizada como apoio modelagem dos processos da organizao. A anlise da metodologia mais adequada passa, ento, por questes como: para que propsito a empresa pretende modelar os processos, que decises ela apoiar, que caractersticas so necessrias, quais os desdobramentos para o futuro. A partir desse entendimento tem-se uma viso mais clara da ferramenta de modelagem a ser utilizada. Invariavelmente, o ponto de partida para a implantao de um sistema de fluxo de trabalho automatizado (workflow) o modelo do processo, e este pode conter informaes diversas, tais como atividades, papeis funcionais, dados de entrada e sada, comentrios. Em funo da metodologia adotada na modelagem do processo, essas informaes podem estar explicitadas no modelo com maior ou menor nvel de profundidade. No caso dessas informaes no estarem suficientemente explcitas, esses gaps de informao podem tornar a montagem do workflow um processo rduo ou at impraticvel. Dessa forma, o modelo

do processo, obtido atravs dos mtodos de modelagem, uma ferramenta valiosa para a definio do modelo do fluxo de trabalho e deve estar voltado ao seu objetivo final que, neste caso, a construo do workflow.

O que so processos
Um processo pode ser definido de diferentes formas. Segundo Davenport (1994), processo uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ao. Mais formalmente, Hammer e Champy (1994) definem processo como um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou um servio que tem valor para um grupo especfico de clientes. Sob a tica do gerenciamento de processos, Ould (2005) define processo como um conjunto coerente de atividades conduzido por um grupo de colaboradores para atingir um objetivo. Das definies apresentadas, pode-se depreender que o conceito de processo envolve um sequenciamento de atividades, com entradas e sadas, executadas por pessoas ou sistemas, que visam atender as necessidades de um cliente interno ou externo. Um processo , portanto, um conjunto estruturado de operaes que conduzem a um determinado fim. Harrington et al. (1997) estratificam hierarquicamente a estrutura dos processos dentro de uma organizao em quatro nveis, do mais amplo para o mais especfico, da seguinte forma: macroprocessos, subprocessos, atividades e tarefas, conforme mostrado na Figura 8.

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Figura 8 Processo, subprocesso, atividades e tarefas

Os macroprocessos ou processos principais so processos que geralmente envolvem mais de uma funo na estrutura organizacional e sua operao tem um impacto significativo no funcionamento da organizao. Um subprocesso uma poro de um macroprocesso que desempenha um objetivo especfico dentro do processo principal. Todo processo ou subprocesso constitudo de um determinado nmero de atividades. Atividades so aes executadas dentro dos processos, necessrias para produzir resultados especficos. Cada atividade constituda por um determinado nmero de tarefas, que normalmente indicam como um determinado trabalho executado. A Norma ISO 9000:2000 requer que as organizaes adotem a abordagem por processos e explicita a inteno da Organizao Internacional para Normalizao Tcnica de encorajar a adoo desta abordagem para a gerncia de uma organizao. No entanto, importante ressaltar que uma estrutura organizacional baseada em processos uma estrutura alicerada no modo em que o trabalho executado, no em torno de habilitaes especficas departamentalizadas. Davenport (1994, p. 10) argumenta que: Como a perspectiva de um processo implica uma viso horizontal do negcio, que envolve toda a organizao, comeando pelos insumos do

produto e terminando com os produtos finais e os clientes, a adoo de uma estrutura baseada no processo significa, em geral, uma no enfatizao da estrutura funcional do negcio . Observando a estrutura organizacional das empresas, percebe-se que os processos possuem uma estrutura horizontal, enquanto a organizao departamentalizada confere empresa uma estrutura funcional verticalizada. O processo de criao de um novo produto, por exemplo, inclui atividades que recorrem a variados conhecimentos funcionais e atravessa horizontalmente todos os setores da organizao (Figura 9).

Figura 9 Um processo genrico

Reduzindo gradativamente a estrutura por funes, que foi a forma organizacional predominante nas empresas do sculo XX, as empresas esto organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos bsicos de operao, adotando uma estrutura orientada para processos (GONALVES, 2000). Ao longo de dcadas, os processos industriais sofreram aperfeioamentos contnuos que, mais recentemente, passaram a ser utilizados tambm nos processos empresariais. Isto explica em parte a intensa utilizao do conceito de processo na modernizao das empresas. Sob esta tica, pensar nos processos em termos de coordenao de atividades em vez de fluxos de trabalho ou fluxos fsicos de materiais

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ou produtos, como tem sido a abordagem predominante na reengenharia e no TQM (Total Quality Management), importante para identificar e tratar processos industriais como importantes ativos de negcio e para poder analisar qualquer tipo de processo. (GONALVES, 2000) Em funo da crescente relevncia atribuda aos processos, cresce dentro das organizaes a necessidade de se melhorar sua agilidade e desempenho operacional, atravs de uma gesto cada vez mais voltada a eles, ou seja, uma gesto por processos.

gerenciamento e controle das organizaes. Vrios fatores so cruciais para o sucesso do BPM, mas que tambm podem complicar ou impedir sua implementao. Entre outros fatores de sucesso crticos, comumente mencionados, esto a mudana organizacional e cultural, o alinhamento da abordagem do BPM com as metas e estratgias corporativas, o enfoque no cliente e suas exigncias, as medies do processo e melhorias, a necessidade de uma abordagem estruturada para o BPM, o compromisso da alta administrao,os sistemas de informao dos processos, a infraestrutura e o realinhamento. A implementao efetiva de uma soluo de Gerenciamento de Processos de Negcios (BPM) requer elementos estratgicos e de tecnologia. Um dos principais benefcios que as organizaes ganham com um sistema completamente integrado e implementado o alinhamento da estratgia empresarial e a infraestrutura de tecnologia na qual so construdos os negcios. As organizaes tm percebido cada vez mais que os seus processos de negcio lhes oferecem vantagens competitivas. Atualmente, para serem efetivas, as organizaes devem ser capazes de definir, analisar, melhorar, medir e controlar os seus processos. Nas empresas de servio, em especial, os processos tornam-se fundamentalmente importantes uma vez que a sequncia de atividades nem sempre visvel, nem pelo cliente nem por quem realiza as atividades. Para estas empresas, a sequncia de atividades necessria para a realizao de transaes e prestao do servio. Os processos de trabalho ganham mais importncia medida que as empresas ficam com contedo cada vez mais intelectual, afastando-se do modelo fabril (GONALVES, 2000).

Gesto por processos


H muitas razes pelas quais as organizaes no administram bem seus processos. Quando um processo envolve diferentes departamentos, no incomum surgir uma luta de poder em torno da propriedade e responsabilidade sobre diferentes aspectos do processo, pois os gerentes so frequentemente compensados pela produo e eficincia dos seus prprios departamentos, sem levar em conta os demais departamentos. Assim, administrar projetos e processos transfuncionais torna-se uma tarefa difcil devido existncia desses silos funcionais. Entender como funcionam os processos e quais so os tipos existentes importante para determinar como eles devem ser gerenciados para a obteno do mximo resultado (GONALVES, 2000). Assim, para desenvolver uma estrutura organizacional por processos, fundamental ter uma viso clara e profunda dos processos da empresa atravs do mapeamento das atividades, regras e relacionamentos que constituem tais processos. Diante dessa tendncia, vem crescendo no meio empresarial a prtica do Gerenciamento de Processos de Negcio (Business Process Management BPM) como uma forma de

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Segundo Larson & Larson (2005), existem dois modos de realizar trabalho em uma organizao: atravs de projetos ou de processos. Considerando que o gerenciamento de projeto o planejamento e execuo de esforos temporrios para produzir algo de valor, o Gerenciamento de Processos de Negcio (Business Process Management BPM) emprega tcnicas e sistemas para ajudar uma organizao a supervisionar continuamente processos e aumentar a eficincia enquanto eles reproduzem algo de valor. Enquanto projetos so sempre temporrios, processos podem ser contnuos e repetitivos. Organizaes orientadas a processos mudam seus objetivos para melhor apoiar os processos que as conduzem. Por exemplo, se reduzir o lead-time de trs dias para um dia um objetivo de uma companhia, ao invs de iniciar um projeto para cumprir o objetivo, a organizao deveria identificar seus processos e ento iniciar um projeto para melhor-los. Isso diminuiria o tempo de produo e alcanaria o objetivo esperado. Dessa forma, projetos so necessrios para apoiar processos, e estes aumentam a eficincia em alcanar metas empresariais. As estratgias que falham, 90% falham porque a empresa no conseguiu implement-las corretamente, ou seja, no conseguiu fazer com que os processos espelhassem a estratgia. No nvel estratgico do BPM, so montadas as estratgias dos processos a fim de que estas estejam alinhadas com as estratgias da organizao, pois, para administrar novas e rpidas mudanas nas reas empresariais, de importncia extrema unir processos de negcio com estratgias corporativas. Nesse nvel, so definidas as estratgias de melhoria ou inovao dos processos da empresa, indicando a arquitetura dos novos processos e das aplicaes que lhes daro suporte. A partir da anlise dos dados levantados montada a especificao do

novo processo ou da melhoria/inovao do existente. Os fatores de sucesso em utilizar uma ferramenta estratgica no se resumem apenas no envolvimento da alta gerncia, mas tambm na integrao dos empregados, atravs de uma comunicao adequada. Um elemento adicional de grande influncia o amadurecimento do gerenciamento da mudana contnua, pois repensar processos empresariais e seus realinhamentos completa o ciclo do BPM. Assim, aps completar o gerenciamento da mudana, a estratgia revisada para a nova realidade e, se necessrio, atualizada. Na administrao de empresas moderna, os processos empresariais so os condutores operacionais das organizaes, exigindo uma administrao pr-ativa desses processos. H alguns anos atrs, metas estratgicas s poderiam ser monitoradas quando os prximos resultados trimestrais fossem publicados. Porm, o gerenciamento do desempenho dos processos monitora continuamente os objetivos fixados e fornece alertas de divergncias com o que foi planejado, indicando medidas a serem implementadas. Assim, as organizaes alcanam uma qualidade de processo melhorada, que tem um impacto direto nos resultados da corporao. O monitoramento contnuo de processos de negcio atual diminui a distncia entre a estratgia organizacional e sua implementao operacional. Sabe-se que do taylorismo/fordismo aos dias de hoje, passando pelo modelo japons de produo, os gestores industriais debruaram-se na busca de uma gesto empresarial que conduzisse a organizao ao nvel competitivo face ao crescente consumo especializado da sociedade atual. De fato, o aumento na complexidade dos mercados, devido ao contexto social que dia a dia mescla-se numa

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tendncia de dinmicas inovadoras, globalizao e elevao de poder dos atores sociais, conduz a gesto empresarial a focar suas aes em estratgias dinmicas. A empresa passa a ser modelada, via organizao por processo, sob uma proposta de um sistema aberto, em que mais se preocupa com fluxos do que com operaes isoladas de produo. Assim, a gesto empresarial passou a reconhecer que o gerenciamento dos processos deve se fundamentar nas interaes intra e extra organizao de forma a entregar ao cliente final um produto com valor agregado reconhecido pelo mesmo. Desta forma, observa-se que toda a implantao de um sistema de gesto integrada passa a ter como ponto de partida a modelagem de processos, assim como todas as decises estratgicas passam tambm a ser apoiadas em um bom sistema de BPM. Para situar e destacar a importncia da modelagem de processos dentro de um ambiente de gesto por processos necessrio conhecer os estgios que compem o ciclo de vida de um processo de negcio, apresentados a seguir

O Ciclo de Vida dos Processos de Negcio


A realizao de qualquer atividade de trabalho se d atravs de um processo de negcio e este possui um ciclo de vida que passa necessariamente por quatro estgios: Captura, Reengenharia, Implementao e Melhoria Contnua (Figura 10). Se esses estgios forem bem conhecidos, e adequadamente conduzidos, o gerenciamento dos processos de negcio de uma organizao pode se tornar efetivo em relao a seu potencial de ganho.

Figura 10 O ciclo de vida dos processos de negcio

Captura da Definio do Processo


Ainda que escondidos na estrutura organizacional da empresa, os processos sempre existiro. Para captur-los necessrio se torna entend-los, e isto se d

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atravs da anlise da documentao existente e de entrevistas com os atores envolvidos. Assim, aps obter uma quantidade suficiente de informao, o processo capturado atravs de uma definio de processo, que pode ser conduzida a um nvel mais conceitual ou mais profundo, dependendo da utilizao que se deseja lhe dar. Davenport (1994) aponta pelo menos quatro razes para documentar os processos existentes antes de proceder a inovao. Primeira, o entendimento a ser dado aos mesmos facilita a comunicao entre os participantes. Segunda, na maioria das organizaes complexas no h como passar para um novo processo sem compreender o existente. Terceira, o reconhecimento dos problemas de um processo existente pode ajudar a evitar a sua repetio no novo processo. Finalmente, o entendimento dos processos existentes proporciona uma medida do valor da mudana proposta. A execuo da definio do processo requer a criao de um modelo, que inclui suas atividades, as regras de coordenao dessas atividades e as habilidades necessrias sua execuo (papeis pessoas ou sistemas de informao). Esses elementos so combinados atravs de uma linguagem de modelagem de processos.

inteiramente novo na forma de se trabalhar de uma empresa, uma nova abordagem de um processo existente na empresa. a ferramenta do papel em branco. De acordo com esse conceito, tentar modificar um processo baseado na sua configurao atual levar a organizao a preservar antigos vcios, que por sua vez atrapalham a efetividade das modificaes. Ainda que no necessariamente se efetue uma mudana radical, como propem os autores acima citados, aps o levantamento e a modelagem dos processos, passa-se a uma etapa de otimizao e redesenho desses processos. Nesta fase os processos devero ser cuidadosamente analisados, a fim de que seja possvel identificar inconsistncias, atividades redundantes e desnecessrias, ineficincias.

Implementao do Processo
Aps a modelagem dos processos ser concluda, o passo natural seguinte a implementao do que foi modelado. A automatizao dos processos mapeados realizada mediante a utilizao das ferramentas de tecnologia da informao mais apropriadas situao particular. A implementao de processos tradicionalmente tem sido realizada embutindo partes do processo em softwares e confiando em aes humanas para prover aderncia ao resto do processo. Deve-se tomar cuidado na implementao dos processos, pois frequentemente, a implementao feita pelo pessoal de Tecnologia da Informao (TI) sem a discusso com o pessoal envolvido no negcio, o que pode gerar barreiras e resistncias desnecessrias. Durante a etapa de implementao, ferramentas de workflow podem ser utilizadas para apoiar a transferncia de informaes atravs do fluxo de atividades que compem um determinado processo.

Reengenharia do Processo
Existem hoje diversas metodologias propostas para a reengenharia de processos de negcio. Para que um projeto de reengenharia de processos seja efetivo, o corpo executivo responsvel pelo projeto deve repensar o negcio de forma completamente nova, desconsiderando a maneira tradicional de se executar cada atividade. o comear de novo, trabalhar com uma folha de papel em branco, esquecer dos modelos tradicionais e criar algo

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Melhoria Contnua do Processo


A maioria dos processos so estruturas dinmicas e necessitam ser revistas e melhoradas ao longo do tempo, quer seja para se adaptarem s estratgias da organizao, quer seja para fazer uso das novas tecnologias da informao. Melhorar um processo implica em fazer pequenas correes de curso, ao invs de se ocupar em uma mudana radical. A melhoria nos processos de negcio procura tornar os processos mais efetivos (produzindo os resultados desejados), mais eficientes (minimizando os recursos usados) e mais adaptveis (podendo satisfazer as mudanas dos clientes e as necessidades do negcio). Um processo que era satisfatrio ontem apenas adequado hoje e ser ineficiente amanh. Como resultado, um esforo de melhoria contnuo deve ser empreendido pelas equipes de trabalho e indivduos envolvidos no processo. Os esforos de melhoria contnua resultam em um acrscimo anual de 10 a 15% na eficincia do processo. Isto necessrio se a organizao visa manter os lucros estratgicos obtidos como resultado da implementao de melhoria nos processos. A base para as melhorias so as medidas de desempenho do processo. Estas podem mostrar com que frequncia certos caminhos so utilizados, quais so os tempos decorridos de cada processo, quais os custos envolvidos e resultados semelhantes. A anlise destes dados pode conduzir a idias para a melhoria do processo, baseado nos resultados atuais. Tradicionalmente, essas medies so realizadas adicionando-se instrumentaes nos softwares e criando maneiras de medir a atividade humana. Conhecidos os ciclos de vida dos processos, necessrio gerenci-los, de modo a garantir

que sejam atualizados e aprimorados ao longo do tempo. Essa funo exercida atravs do Gerenciamento de Processos de Negcio.

Gerenciamento de Processos de Negcio


O Gerenciamento de Processos de Negcio (Business Process Management BPM) consolida objetivos e metodologias que foram propostas por vriasabordagens, incluindo Reengenharia de Processos de Negcio, Inovao de Processos, Modelagem de Processos de Negcio e Automao de Processos de Negcio/Gerenciamento de Fluxos de Trabalho (Workflow). A anlise das definies de BPM revela que o enfoque est frequentemente voltado para a anlise e melhoria dos processos. Existem dois fatores que exerceram influncia na mudana da abordagem dos processos do nvel operacional para o nvel organizacional. O primeiro o gerenciamento da qualidade total, que expande para toda a organizao o conceito de que uma empresa formada por um conjunto de processos de negcio. O segundo fator a reengenharia de processos, que leva muitos dos princpios de fluxo e organizao da cadeia de produo industrial para outros domnios onde o fluxo de processo so de pessoas e informao, principalmente na empresas de prestao de servios financeiros e de sade. Este fato leva concluso de que os processos no mais so apenas operacionais, mas incluem processos estratgicos que apiam o operacional; por exemplo, o gerenciamento de recursos humanos e os sistemas de informao. O BPM est concentrado em como administrar processos de uma forma contnua, e no somente em mudanas radicais associadas reengenharia de processos. O BPM no s se baseia em

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bons sistemas e mudana estrutural, mas, at mesmo mais importante, em mudana cultural. Vrios fatores contribuem para o sucesso do BPM, mas tambm podem complicar ou impedir sua implementao. Entre outros, os fatores de sucesso crticos comumente mencionados so: mudana organizacional e cultural, alinhamento da abordagem do BPM com as metas e estratgias corporativas, enfoque no cliente e suas exigncias, medies do processo e melhorias, necessidade de uma abordagem estruturada para o BPM, compromisso da alta administrao, benchmarking, sistemas de informao dos processos, infraestrutura e realinhamento. Ao lado dos fatores crticos de sucesso, existem vrias barreiras, baseadas principalmente em problemas organizacionais e culturais. Barreiras comumente mencionadas incluem resistncia mudana, falta de compreenso dos princpios de BPM, falta de consistncia de uma abordagem ampla de BPM e do desenvolvimento de uma organizao orientada a processos. Podese dizer que o Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) objetiva a execuo eficiente e efetiva de processos empresariais e consequentemente auxilia organizaes na transio para uma viso orientada a processos. Isto alavanca a existncia de plataformas tcnicas para coordenao de processos, como sistemas de gerenciamento de fluxos de trabalho (workflow) ou aplicaes de grupos colaborativos (groupware), colocando-os no contexto do gerenciamento do ciclo de vida de processos. No cerne do BPM est a compreenso de que um processo de negcios tem sua existncia prpria, separado em uma forma que dado um modelo de representao possa ser executado ou rodado, ser mudado a qualquer momento, ser evoludo como o negcio evolui, ser monitorado em tempo real

e ser desdobrado vontade pela organizao. Um sistema de computador que apia essa organizao no simplesmente ajuda a gerenciar a informao, mas, primeiramente, ajuda a gerenciar os processos da organizao. O uso de um Sistema de Gerenciamento de Processos de Negcios (Business Process Management System BPMS) envolve o registro de processos, incluindo anlise e otimizao, implementao de processos na infraestrutura de TI, medio e monitoramento automtico dos processos e seus indicadores chaves de desempenho. Isso permite organizao ajustar a demanda de mudanas internas e externas. O BPM , portanto, um ciclo fechado. Porm, conforme afirma Davenport (1994), antes de partir para a implantao e gerenciamento, preciso projetar o processo de negcio, de forma que este atenda aos objetivos estratgicos da organizao. O alinhamento dos processos de negcio s necessidades e exigncias do mercado inclui o projeto, a anlise e a otimizao desses processos, como parte da melhoria contnua do seu ciclo de vida. A fase de projeto tem duas tarefas primrias: a primeira a criao de um panorama relativo qualidade atual dos processos existentes e a segunda o realinhamento desses para as demandas atuais do mercado. Para ambas as tarefas, uma abordagem metodolgica e uma linguagem de descrio unificadas so essenciais. A fase de projeto procura respostas para a pergunta Quem faz o que, em que sequncia, quais servios so fornecidos e quais sistemas de software so usados no processo? O projeto consiste em registrar o estado atual dos processos que esto em utilizao. Processos somente podem ser tornados transparentes e sujeitados a uma anlise mais detalhada quando todo o conhecimento disponvel sobre eles, que existe na maior parte nas mentes dos empregados que os usam, for reunido e

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consolidado. Modelos estruturais e orientados a processos mapeiam a complexidade da realidade da organizao e a reduz para condies manejveis. A fase de anlise fornece informao vital sobre a verdadeira eficincia dos processos de negcio. So registradas alocao de pessoal e recursos materiais junto com a ocorrncia de tempos de espera do processo, que representam onerosos gargalos para a organizao. Isto torna evidente o desarranjo do sistema e permite determinar as melhores prticas (best pratices), ou seja, variantes de processo que so reveladas comparativamente como as melhores em termos de tempo e custos. Nessa linha de pensamento, as tecnologias de informao frequentemente encontradas nas organizaes constituem um obstculo para a implementao dos projetos de otimizao de processos porque elas incluem componentes individuais funcionalmente separados que foram costurados s necessidades individuais de unidades organizacionais individuais. Como resultado, aparecem paisagens de sistema heterogneas, com aplicativos redundantes e frequentemente antiquados que usam diferentes verses. Modificar estes sistemas para servir novos processos de negcio integrados praticamente impossvel ou requer muito trabalho de desenvolvimento. Como resultado, muitas implantaes de projetos falham em atender o conjunto de exigncias esperado. Um fator crtico no sucesso de projetos de TI a comunicao entre o departamento operacional e os desenvolvedores de software. Este problema surge das diferentes atitudes, mtodos e ferramentas utilizadas pelos departamentos operacional e de implementao. Como consequncia, introduzir novas ou modificar solues de TI existentes acaba se tornando um processo muito caro porque em muitos casos no h nenhuma descrio uniforme dos processos empresariais a serem suportados.

Combinando as vises empresarial e tecnolgica, as organizaes reduzem a complexidade dos seus projetos de TI e iniciam um modo de reutilizar o seu recurso de conhecimento mais importante: o conhecimento de como suas organizaes funcionam.

Modelagem e Otimizao de Processos


Os fluxogramas e mapas de processos sempre foram utilizados para visualizar processos de negcio. Fluxogramas de todos os tipos, formas e tamanho tm sido utilizados no gerenciamento das organizaes, na formulao de suas polticas, procedimentos e manuais. Atualmente, os analistas de processos empresariais preferem o termo modelagem de processos em lugar de fluxogramao ou mapeamento. A modelagem de processos implica em uma abordagem mais disciplinada, padronizada, consistente e sobretudo mais cientfica e madura. Ela tem que atender um grupo cada vez mais heterogneo de trabalhadores e, para isto, deve ser escalvel, configurvel e estabelecer uma ponte entre as Tecnologias de Informao e as exigncias do negcio. Diversos fatores, como a identificao do processo, estabelecimento de seus objetivos e limites, identificao dos diversos papeis funcionais envolvidos e escolha da ferramenta de modelagem a ser utilizada, podem afetar o sucesso da melhoria de processos. Porm, o mais importante a habilidade de representar e modelar o processo. O propsito bsico de um modelo reduzir a complexidade de compreenso ou interao de um fenmeno, atravs da eliminao de detalhes que no influenciam seu comportamento pertinente. Notadamente, a Modelagem de Processos de Negcio (Business Processes

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Modeling) essencial para a reengenharia ou reestruturao de processos. Ela abrange dois importantes papeis: capturar os processos existentes atravs da representao estruturada de suas atividades e elementos relacionados; representar novos processos a fim de avaliar seu desempenho. Alm das duas funes acima, um mtodo de modelagem de processos de negcios tambm possui a capacidade de anlise na avaliao de processos e seleo de alternativas. Para alcanar esse propsito, a simulao computadorizada pode ser aplicada, como uma funo do progresso da Tecnologia da Informao. Gonalves (2000) afirma que o sucesso do novo desenho para um processo depende fundamentalmente de sua operacionalizao, e o desenho do processo o mapa essencial do caminho a ser percorrido. Dessa forma, um modelo de processo muito simples ou que apresente um nvel elevado de complexidade pode dificultar o entendimento completo do processo real. Existem dois condutores de complexidade para a criao de um modelo de processo. O primeiro a forma como a modelagem abordada, isto , a complexidade da modelagem. Neste caso, pode-se questionar: Quo difcil projetar um modelo dentro do ambiente de modelagem? (ferramenta, tcnicas, diretrizes, etc.) E quo complexo o modelo obtido, isto , pode o modelo ser representado em uma pgina? O segundo condutor a complexidade do prprio processo, isto , a complexidade do processo. Um modelo de processo como um espelho, reflete. Mas diferente de um espelho, tambm permite um enfoque mais profundo nos elementos de interesse, ou seja, a complexidade de um processo to grande quanto a profundidade que se esteja olhando. Assim possvel reduzir e administrar a

complexidade da modelagem para uma extenso que permita se concentrar na complexidade do processo. A fim de modelar um processo necessrio estabelecer as diferentes perspectivas em que se deseja analis-lo. Em resumo existem as seguintes vises de um processo, em funo do tipo de informao requerida: Viso funcional representa qual atividade ou elemento do processo est sendo executada. Representa a ao ou atividade que est sendo executada pelos atores ou empregados; Viso comportamental relaciona quando e como o processo est sendo executado. A atividade ou o processo como um todo poderiam estar passando por um ciclo de realimentao ou um processo de repetio; Viso informacional representa os detalhes da informao ou objetos que esto sendo manipuladas pelo processo, estes podem ser dados ou detalhes do objeto produto. A viso informacional considera os dados envolvidos e as relaes entre eles; Viso organizacional representa quem est executando o processo. Dentro do conceito de ciclo de vida dos processos apresentado por Georgakopoulos & Tsalgatidou (1997), pode-se dizer que a modelagem de processos compreende as seguintes etapas: Modelagem do estado atual (As Is); Otimizao e modelagem do estado futuro (To Be quando aplicvel).

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A primeira etapa consiste em mapear o estado atual do processo, como ele existe atualmente (As Is). Isto significa que, juntando dados de pessoas que executam de fato o processo, possvel aprender exatamente como as coisas acontecem dentro da organizao. Uma vez que o As Is do processo esteja documentado, pode-se entender onde poderiam ser feitas melhorias. Qualquer processo horizontal, que atravessa os limites da unidade de negcios, requer a colaborao de vrios departamentos, inclusive as pessoas da linha-de-negcio cujo processo est sendo modelado. Tambm inclui o departamento de finanas que entende dos custos do processo e recursos relacionados, o departamento de recursos humanos que pode oferecer subsdios para se definir quais empregados deveriam ser nomeados para tarefas especficas e departamentos adjacentes que sero afetados pelo novo fluxo de trabalho. Para executar a modelagem do processo atual, algumas etapas so comuns: Preparao do projeto de modelagem; Entrevistas e coleta de dados com usurios; Documentao do processo; Validao do processo. Na fase de documentao do processo, torna-se necessria a utilizao de uma linguagem para a sua representao. Dentre as linguagens existentes para representao de modelos de processos, trs possuem destaque devido ao grau de aplicabilidade, capacidade intuitiva de representao e simplicidade: IDEF0 Integration DEFinition for Function Modeling; EPC Event-driven Process Chain;

BPMN Business Process Modeling Notation. Video sobre BPM - BUSINESS PROCESS MODELING http://www.youtube.com/ watch?v=D6MYXj8YD9Q

Automao de Processos Workflow

Ambientes empresariais modernos so caracterizados por um conjunto de processos de negcios que precisam ser acompanhados para atingir os objetivos estabelecidos. At a dcada de 1990, o trabalho era transferido de um trabalhador para outro manualmente. Assim que uma tarefa era entregue a uma pessoa, cada participante poderia assumir que o trabalho estava pronto para processamento. O foco da tecnologia da informao era a automao de atividades individuais desenvolvidas pelos participantes, de forma que estas fossem completadas de um modo mais rpido e eficiente. Nos anos mais recentes, a possibilidade de automatizar a coordenao dos processos tem sido explorada, resultando em uma rea de pesquisa e tecnologia comumente referenciada como tecnologia de workflow. Em uma das definies da literatura relativa tecnologia de workflow, Georgakopoulos et al. (1995) a associam especificao de processos de negcio, reengenharia e automao, quando definem workflow como uma coleo de tarefas organizadas para realizar processos de negcio. Segundo esses autores, workflows so processos sucesses temporais e lgicas de funes que so necessrias para executar operaes em objetos economicamente relevantes com transies automatizadas, ou seja, processos cujo controle lgico est dentro de um sistema de informao. Um workflow normalmente baseado em um modelo de processo, que foi aprimorado com tipos de objetos adicionais, como

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estruturas de dados, e atributos, como condies iniciais, que permitem sua automatizao, passando a ser chamado de Modelo de Workflow. Modelos de Workflow so normalmente descritos usando grficos dirigidos cujos elementos representam funes elementares ou compostas. A WfMC (Workfow Management Coalition) define workflow como a automao de processos de negcio, total ou em parte, na qual documentos, informaes e tarefas so passadas de um participante para outro atravs de uma ao, de acordo com um conjunto de regras de procedimento (WFMC, 1999). Ainda segundo a WfMC, os sistemas de gerenciamento de Workflow so sistemas para definio, criao e gerncia da execuo de fluxos de trabalho atravs do uso de software, capaz de interpretar a definio de processos, interagir com seus participantes e, quando necessrio, invocar ferramentas e aplicaes. (WFMC, 1999). Por estarem diretamente relacionados rea de negcios das organizaes, os sistemas de Workflow tm sido indicados como ferramenta para o apoio computacional a processos de negcio. A Figura 11 representa os relacionamentos existentes entre os conceitos de workflow dentro de um processo de negcio.

Figura 11 Relacionamentos entre a terminologia bsica de Workflow.

Pode-se observar nesta figura a estreita relao existente entre a modelagem do processo, representada pela definio do negcio, sub processos e atividades, e a gesto do mesmo, realizada atravs de Sistemas de Gerenciamento de Workflow.

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O Ciclo do Workflow
Quando comparado ao ciclo de vida de um processo, o ciclo do workflow apresenta singular semelhana. E no por acaso, j que o objetivo principal deste automatizar processos de negcio. A implantao de um sistema de Workflow obedece a um ciclo composto por cinco etapas: Reviso do fluxo de trabalho atual; Projeto do modelo do fluxo de informao do fluxo que se quer Programao do modelo de informao, com definio e detalhamento de cada um dos elementos nele contidos; Implantao do Workflow; Atualizao do modelo implantado. O projeto de um novo modelo de informao deve partir de alguma realidade. Assim, preciso primeiro analisar como o processo atual executado a fim de que se tenha os elementos necessrios para projetar o novo fluxo de trabalho. Nesse ponto a modelagem de processos constituise como uma ferramenta de grande valia, principalmente quando o modelo do processo gerado visando a montagem do workflow. A segunda etapa consiste em montar o modelo do fluxo de trabalho, definindo as tarefas e procedimentos existentes, as regras para roteamento dos documentos e informaes e os atores (ou papeis) que executaro as tarefas necessrias. Nesta etapa, o modelo do processo, obtido atravs dos mtodos de modelagem de processos uma ferramenta valiosa para a definio do modelo do fluxo de trabalho. A prxima etapa envolve a programao/ configurao do modelo dentro do software escolhido para suportar o sistema de workflow. Os softwares de workflow de ltima gerao tm procurado cada vez mais diminuir o trabalho de programao,

fornecendo interfaces mais amigveis e padronizadas, em que o usurio monta o workflow utilizando estruturas e funes pr-definidas, aumentando o trabalho de configurao e diminuindo o de programao. Interfaces que permitem a montagem grfica do workflow auxiliam nesta etapa. A etapa de implantao do workflow exige cuidados quanto ao tamanho do sistema que est sendo implantado. No se deve querer implantar todos os processos de uma nica vez, sempre aconselhvel fazer um piloto do projeto. Alm disso, deve-se estar atento ao gerenciamento da mudana imposta pela introduo dessa tecnologia, pois conforme destaca Cruz (2000): A mudana de uma forma de trabalhar, como a que encontramos na maioria das empresas ainda hoje, para uma totalmente diferente, por meio da implantao do fluxo de trabalho automatizado no pequena, e reconhecer isso com antecedncia garantir melhores condies para que o projeto tenha sucesso. A quinta e ltima etapa consiste em revisar e atualizar o sistema implantado e tem por objetivo a melhoria contnua do processo. Durante a implantao e principalmente no incio da utilizao do sistema comum serem detectadas vrias deficincias que precisam ser tratadas e saneadas, a fim de que no se acentuem ao longo do tempo. Em funo dos objetivos a serem alcanados, das caractersticas dos processos e rea de atividade em que estes so utilizados existem diversos tipos de workflow.

Tipos de Workflow
Para Cruz (2000), ainda no existe um consenso entre os especialistas sobre a forma de caracterizar ou categorizar sistemas de

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workflow. No entanto, para tornar a modelagem de processos de negcios mais efetiva, importante que se identifique em qual categoria o processo se enquadra, visto que alguns modelos podem no ser adequados para uma representao de determinadas estruturas de fluxo e deciso. A identificao dos tipos de workflow permite maior segurana na escolha de modelos e de ferramentas de modelagem para representao dos processos de negcios. Uma classificao que possui boa aceitao a proposta por McCready (1992), que classifica os sistemas de workflow em trs tipos bsicos: Ad hoc Administrativo Produo As dimenses bsicas ao longo das quais so caracterizados estes tipos de processos incluem: repetibilidade e previsibilidade do processo e suas atividades; criticidade da misso; valor para a organizao.

Workflows Ad hoc Os workflows ad hoc executam processos de negcios onde no h um padro prdeterminado de movimentao de informao entre pessoas, tais como documentao de produtos ou propostas para venda de produtos. A ordenao e a coordenao de tarefas em um workflow do tipo Ad hoc no so automatizadas, mas controladas por humanos. Esta classe de workflow envolve tipicamente pequenos grupos de profissionais que tm o objetivo de apoiar pequenas atividades que requerem uma soluo rpida. A Figura 12 representa um workflow simplificado tipo Ad hoc envolvendo o processo de reviso de artigos para publicao.

Figura 12 Workflow Ad hoc para reviso de artigos.

O processo mostrado consiste em selecionar os revisores, distribuir os artigos para os revisores selecionados, possibilitar que estes executem as revises em colaborao, de forma a produzir um documento de reviso conjunta, e finalmente enviar para os autores. Neste caso percebem-se duas caractersticas do workflow Ad hoc: a

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negociao para a seleo de revisores e a colaborao entre os revisores para produo de uma reviso agrupada. Sistemas de e-mail so exemplos de workflow Ad hoc, onde os usurios podem rotear formulrios de negcios eletrnicos como mensagens de correio eletrnico com documentos anexados (attachments). Workflows Administrativos Os workflows administrativos envolvem processos repetitivos com regras de coordenao de tarefas simples, tal como roteamento de um relatrio de despesa ou requisio de viagem atravs de um processo de autorizao. No so utilizados para processos com grande complexidade de informao e no requerem acesso a mltiplos sistemas de informao externos. Workflows administrativos geralmente no so usados em sistemas crticos. (GEORGAKOPOULOS et al., 1995) Considerando novamente o processo de reviso de artigos, para exemplificar um workflow administrativo, supe-se que os revisores so previamente conhecidos, ou seja, os mesmos revisores so convidados para reviso de todos os artigos. Alm disso, os revisores no colaboram na produo de uma reviso conjunta, produzindo revises individuais que so consideradas pelo editor para tomar a deciso final (Figura 13).

de tarefas podem ser automatizadas, tais como aprovao de emprstimos e seguros. Diferentemente dos administrativos, os workflows de produo englobam um processamento de informaes complexas envolvendo acesso a mltiplos sistemas de informao. Esse tipo de workflow utilizado para processos mais crticos, onde o nvel de controle na execuo das tarefas deve ser alto, com baixa ou nenhuma interveno humana. A Figura 14 ilustra um workflow para um processo de requisio de seguro sade.

Figura 14 Workflow para Requisio de Seguro Sade.

Pode-se observar nesse workflow a presena de sistemas especialistas e bancos de dados auxiliares que so acessados ao longo do processo, de forma a automatizar determinadas tarefas. Dessa forma, eliminase a necessidade da interveno humana nas decises e encaminhamentos. Geogakopoulos et al. (1995) classificam os sistemas de workflow em um escala contnua, que possui num extremo os workflows orientados a humanos e no outro os workflows orientados a sistemas (Figura 15). No primeiro tipo a execuo e coordenao das tarefas envolvem a colaborao humana. Ambientes desse tipo so utilizados para possibilitar a coordenao e a colaborao entre pessoas, aumentandolhes o desempenho. Sistemas desse tipo so conhecidos como CSCW (Computer

Figura 13 Workflow Administrativo para reviso de artigos.

Workflows de Produo Oe workflows de produo renem processos de negcios repetitivos e previsveis, onde a ordenao e coordenao

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Supported Cooperative Work), em portugus, trabalho cooperativo suportado por computador, ou simplesmente workflow colaborativo.

Figura 15 Caracterizando workflow.

O segundo tipo de workflow envolve sistemas de computadores que executam operaes computacionais intensas e softwares especializados na execuo de tarefas com pequena ou nenhuma interveno humana (workflow do tipo produo). Esses sistemas precisam incluir um software para controle de concorrncia e tcnicas de recuperao para assegurar consistncia e segurana. A metodologia de modelagem de processos apresentada nesse trabalho pode ser aplicada como etapa inicial de qualquer um dos tipos de workflow apresentados, porm esta se torna relevante para os workflows administrativos e de produo, onde a possibilidade de automatizao maior e, consequentemente, os ganhos tambm podem ser maiores. O exemplo de validao estudado trata-se de um workflow de produo, j que faz acesso a outros sistemas da organizao para atualizao de dados e tomadas de deciso.

Sistemas de Gerenciamento de Workflow


Sistemas de Gerenciamento de Workflow (Workflow Management Systems WFMS) representam hoje uma infraestrutura tecnolgica chave por gerenciar efetivamente processos de negcios em vrios setores, incluindo bancos e financeiras, servios de sade, telecomunicaes, manufatura e produo. Muitas pesquisas tm trabalhado com a fase de modelar esquemas de workflow e vrios formalismos j foram propostos para apoiar o projetista na execuo desta tarefa. Para dar uma descrio simples e intuitiva da estrutura de um workflow, tais formalismos esto baseados em representaes grficas, como o grfico de fluxo de controle. Nele, o workflow representado por um grfico etiquetado dirigido, cujos ns representam as tarefas a ser executadas, e dos quais partem setas que descrevem a precedncia entre eles (Figura 16).

Figura 16 Exemplo de grfico de fluxo de controle.

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Alm disso, a Workflow Management Coalition tambm identificou controles adicionais, como loops (laos) e subworkflows. As reas tradicionais de modelagem de processos de negcio, coordenao de processos de negcio e gerenciamento de documentos e imagens, junto com reas emergentes como interaes businessto-business e business-to-consumer, impulsionaram uma grande diversidade de diferentes sistemas de gerenciamento de workflow a estarem disponveis como produtos comerciais ou prottipos de pesquisa. Apesar de uma contnua padronizao, estes produtos esto frequentemente baseados em diferentes paradigmas e apiam uma grande variedade de linguagens de modelagem de processos. As especificaes de Workflow podem ser entendidas sob diferentes perspectivas. A perspectiva de controle de fluxo (ou processo) descreve atividades e sua ordem de execuo atravs dos diferentes participantes, o que permite o controle de execuo do fluxo, por exemplo, sequncia, escolha, paralelismo e sincronizao. Atividades na forma elementar so unidades atmicas de trabalho que, em forma de combinao, regula uma ordem de execuo de um conjunto de atividades. A perspectiva de dados classifica dados do negcio e do processamento na perspectiva de controle de fluxo. Documentos empresariais e outros objetos que trafegam entre atividades, assim como variveis locais do workflow, so classificados em efeito pr e ps-condies de execuo da atividade. A perspectiva de recursos proporciona um suporte de estrutura organizacional para o workflow na forma de papeis (roles) de recursos humanos e dispositivos responsveis por executar atividades.A perspectiva operacional descreve as aes elementares

executadas por atividade, onde as aes so mapeadas dentro das aplicaes subjacentes. Tipicamente, dados empresariais e de workflow so passados para dentro e para fora das aplicaes atravs de interfaces atividade-aplicao, permitindo manipulao dos dados dentro das aplicaes. Um workflow normalmente inclui vrios passos lgicos (conhecidos como tarefas), dependncias entre tarefas, regras para roteamento e participantes. Uma tarefa pode requerer envolvimento humano ou ser executada automaticamente por aplicaes de Tecnologia de Informao (TI). Um sistema de workflow l, automatiza, processa e administra fluxos de trabalho, coordenando o compartilhamento e roteando a informao. Durante o processamento, tarefas, informao e documentos so passados de um participante para outro de acordo com um conjunto de regras, rotas e papeis. A automatizao de itens de trabalho aumenta a eficincia do processo. Alm disso, a administrao e anlise de instncias de workflow fornecem uma oportunidade para medir parmetros dos processos de negcio, a fim de que possam ser feitas melhorias contnuas. Instncias de um workflow rodam em um ou mais motores de workflow, que so capazes de interpretar definies de workflow, interagir com participantes do fluxo, e, onde for exigido, interagir com ferramentas e aplicaes externas. A WFMC (1995) estabeleceu um Modelo de Referncia de Workflow (Workflow Reference Model) que uma representao grfica da arquitetura de um sistema de workflow. Neste modelo esto evidenciadas cinco interfaces entre um sistema de gerenciamento de workflow e seu ambiente externo, apresentadas na Figura 17.

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Figura 17 - Modelo de Referncia de Workflow.

A importncia do modelo de referncia de workflow estabelecido pela WfMC incide no fato de que ele indica os elementos bsicos necessrios para que um sistema de Tecnologia da Informao possa ser considerado como um sistema de gerenciamento de workflow. Um elemento essencial para a identificao de um sistema como sendo de workflow a presena de um motor, que o responsvel por ativar e dar movimento ao processo. Essa informao normalmente usada na etapa de comparao e seleo de um sistema de workflow para a organizao.

Escolha de um Sistema de Workflow


Atualmente encontra-se disponvel um grande nmero de sistemas comerciais de gerenciamento de workflow. Estes sistemas diferem no que diz respeito eficincia, devido ao fundo histrico distinto entre eles. A seleo de um sistema de gerenciamento de workflow apropriado demanda um processo de seleo eficiente. Durante o processo tradicional de avaliao de software, o enfoque principal baseia-se em aspectos tcnicos, como confiabilidade, operacionabilidade, sustentabilidade e adaptabilidade, como tambm em aspectos econmicos dos sistemas analisados. O uso de catlogos de critrios representa a prtica comum de avaliao de software. Porm, eles falham durante a avaliao dos mtodos de modelar, porque no refletem o vasto nmero de alternativas de modelagem oferecido por um mtodo. A complexidade destas alternativas pode ser reduzida pela formalizao da descrio do mtodo. No caso deste estudo, cuja aplicao est voltada para o setor de prestao de servios, em especial servios pblicos, a escolha do Sistema de Workflow deve levar em considerao a disponibilidade do workflow no somente para a realizao dos servios internos

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instituio, mas tambm para o atendimento ao cidado. A utilizao de sistemas de workflow na administrao pblica est ligada ao conceito de governo eletrnico. Esses sistemas compem, juntamente com outros sistemas, a estrutura tecnolgica que serve de base para a disponibilizao de servios via Web aos cidados. Dessa forma, a escolha do sistema de workflow no pode estar desvinculada dos objetivos que se deseja alcanar com a implantao do governo eletrnico. Video sobreBPM X WORKFLOW http:// www.youtube.com/watch?v=KI6x6oJHmGg

esto buscando. A descrio encontrada na literatura a respeito da maioria das metodologias de modelagem existentes est centralizada na forma como os objetos so nelas representados. Existem poucos estudos relativos forma de levantamento dos dados, coleta de informaes e interao com a montagem de um sistema de workflow, utilizadas em cada metodologia para a montagem do modelo do processo. O sucesso da modelagem de processos de negcio depende da seleo apropriada de mtodos de modelagem disponveis, tcnicas ou anlises de fluxo de processo. Existem muitas tcnicas ou anlises usadas neste campo, porm a literatura sugere que no existe uma nica tcnica para uso em modelagem de processos. O mais comum a utilizao de um conjunto de ferramentas que permite o uso de tcnicas diferentes, baseado nos dados disponveis para o desenvolvimento do modelo e relativo ao propsito da modelagem. Damij (2007) divide as pesquisas e as prticas na rea de modelagem de processos em trs grupos. O primeiro grupo de estudos compara vrias fases da modelagem de processo com ferramentas e tcnicas usadas por algumas das principais companhias ao redor do mundo. O segundo grupo de estudos trabalha com o desenvolvimento de tcnicas existentes para modelagem de processo de negcio. Aps comparar vrias tcnicas, eles concluram que os modelos possuem limitaes srias, como no permitir anlises quantitativas, serem subjetivos, apresentarem dados mecanicamente e sua manuteno ser relativamente trabalhosa. O terceiro grupo estuda e compara vrias ferramentas para modelagem de processo de negcio. Como concluso eles identificaram os seguintes elementos que influenciam no uso dessas ferramentas: objetivo do

Metodologias de Modelagem de Processos

Em funo da natureza abstrata dos processos, ter uma compreenso exata deles torna-se uma tarefa difcil sem o uso de uma metodologia de modelagem padronizada. A modelagem de processos de negcio uma tcnica para compreenso dos processos de uma organizao e pode ser considerada um mapa que simula o mundo real, atravs da representao de pessoas, materiais de trabalho e distribuio de tarefas. Uma Metodologia de Modelagem de Processos uma poderosa ferramenta gerencial para identificao de oportunidades de melhorias e visualizao de restries e gargalos. A modelagem de processos no s uma das exigncias da ISO 9000 para a gesto da qualidade e garantia, como tambm uma das questes chave na implementao da maioria dos sistemas de informao, como sistemas de gerenciamento de workflow, ERP e e-business. Os livros sobre processos de negcio fornecem conceitos, uma viso geral e algum estmulo, mas no entram em detalhes a respeito da identificao do processo, modelagem e anlise que os profissionais

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projeto, escopo e propsito das mudanas, possibilidade de desenvolvimento de TI, cultura organizacional. Ser apresentada a seguir uma metodologia para modelagem de processos que possuem uma viso mais abrangente, que engloba desde o levantamento dos processos da organizao at a montagem do modelo do processo selecionado.

Metodologia de Jacka & Keller (2002)


Para Jacka e Keller (2002), a modelagem de processos no s proporciona uma administrao com uma viso global das operaes, mas tambm fornece aos colaboradores uma viso geral de como o seu trabalho agrega valor ao produto ou servio e como eles fazem parte de uma equipe. Alm disso, o sucesso da anlise de processos deve levar em considerao os clientes, e isso pode ser qualquer nvel de cliente. Assim como os processos de uma organizao passam por numerosas mudanas ao longo do tempo, a compreenso deles tambm alterada. Nesse sentido, em uma organizao, os executivos tm uma ideia do processo, os gerentes e supervisores tm outra, o pessoal da linha de produo tem uma terceira e a pessoa que primeiro imaginou o processo no reconheceria o produto acabado. O modelo de processo uma visualizao da compreenso varivel do processo. Aps tudo ter sido exposto e realizado, o modelo do processo deveria conciliar o entendimento de todos os envolvidos para espelhar o processo real. Segundo Jacka e Keller (2002), os passos que vo mudar o modelo para refletir a realidade que o fazem efetivo. Estes passos so:

identificao do processo (saber o que compe o processo sob reviso); coleta de dados (saber o que existe dentro do processo e quem est com ele envolvido); entrevistas e gerao do modelo (identificar e registrar as aes dentro do processo); anlise dos dados (verificar o que pode ser feito para melhorar o processo); apresentao (mostrar para todos o que foi feito).

Identificao do processo Ao iniciar a identificao do processo importante ter em mente que, durante todo o processo de modelagem, deve-se pensar como o cliente, no como a organizao. As etapas da identificao do processo so as seguintes: Identificar os eventos que disparam os processos (triggers); Identificar os processos crticos para o cliente; Identificar os processos de suporte; Nomear os processos; Preparar o mapa geral dos processos. Uma vez identificados os processos, devese comear a resumir a informao que foi coletada e desenvolver um plano para reunir informaes detalhadas adicionais sobre cada processo. Coleta de dados Qualquer anlise de processos requer uma metodologia sistemtica por reunir

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e documentar informaes. Existem diversas abordagens possveis, mas para Jacka e Keller (2002) esta a que apresenta melhor resultado: Identificar o processo; Descrever o processo; Identificar os donos do processo ou da unidade; Entrevistar os donos de processo ou da unidade, segundo os seguintes aspectos:

o Verificar seu entendimento do processo; o Determinar os objetivos do negcio; o Determinar os riscos do negcio; o Determinar os controles chaves; o Determinar as medidas para o sucesso.

A meta desta etapa usar as fontes de informao da maneira mais eficiente. medida que a informao vai sendo coletada, necessrio um reservatrio para armazen-la. Para isso, Jacka e Keller (2002) propem o uso de tabelas chamadas de Folhas de Trabalho. No incio do projeto, o revisor deve estabelecer um conjunto de folhas de trabalho em branco e parcialmente preenchidas para armazenar as informaes chave coletadas. A tcnica consiste em reunir os pedaos deste quebra-cabea e ordenar corretamente as formas para encontrar as partes que encaixam. A Folha de Trabalho mais importante a do Perfil do Processo, mostrada na Figura 20. Este formulrio deve ser criado e preenchido para cada processo sob reviso.

Figura 20 Folha de Trabalho do Perfil do Processo.

Entrevistas e gerao do modelo A chave para o sucesso da modelagem de processos a entrevista e a chave para uma entrevista eficiente a criao de um ambiente no qual a informao possa ser compartilhada abertamente. Entrevistas para modelagem de processos no so particularmente diferentes de qualquer outra entrevista para coleta de informao, pois todas envolvem planejamento, conversa, e, acima de tudo, escuta. Nesta metodologia, os modelos devem ser construdos em tempo real, atravs do uso da tcnica de post-its. Isto permite uma sesso muito interativa, que resulta em uma maior quantidade de informao e adicionalmente assegura sua preciso. O topo da pgina deve mostrar os indivduos envolvidos e o tempo progride medida que se desloca para baixo (Figura 21).

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Figura 21 Processo de pagamento atravs de cheque.

Os modelos e os smbolos utilizados devem ser simples. No se trata de tentar impressionar as pessoas com a quantidade de informao que se pode colocar em uma pgina, mas de procurar facilitar a compreenso visual do processo. Se for necessrio explorar o modelo mais detalhadamente, pode-se quebrar um processo nos vrios elementos que o compem. Alm disso, recomendvel criar uma viso geral para resumir os processos sob reviso. A gerao dos modelos, quando executada cronologicamente, facilita a visualizao das aes que possuem desmembramento. medida que o modelo vai sendo montando, os pontos de demora e retrabalho encontrados no fluxo devem ser identificados para anlise de melhoria posterior. Anlise dos dados Para Jacka e Keller (2002), a anlise dos dados deve ser executada atravs de duas abordagens: reviso das Folhas de Trabalho do Perfil do Processo e busca atravs dos modelos. A primeira abordagem visa assegurar que a compreenso inicial do processo esteja correta e ter a certeza de que a anlise final corresponda maioria das categorias da folha de trabalho. Estas incluem gatilhos, entradas, sadas, propriedade do processo, objetivos do negcio, riscos do negcio, chaves de controle e medidas do sucesso.

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A maioria destas revises est baseada nas mesmas informaes contidas nas folhas de trabalho conforme foram originalmente elaboradas. Porm, os produtos devem ser vistos sob uma tica diferente. importante pensar em produtos como resultados e reconhecer que existem quatro tipos de resultados diferentes: produtos (o que se espera que o processo produza); desperdcios (itens produzidos que no satisfazem as expectativas de produo); surpresas (ramificaes do processo que podem ser favorveis ou desfavorveis, mas so inesperadas); consequncias invisveis (efeitos de longo prazo que no so percebidos at que o processo esteja sendo executado durante algum tempo). Reconhecer e analisar esses resultados ajuda a identificar reas que necessitam de ateno adicional. Durante a anlise dos modelos atuais, o revisor deveria estar atento aos indicadores que representam reas que necessitam de reviso adicional. A remoo de aprovaes aumenta a autoridade dos trabalhadores para completar suas aes de uma maneira mais oportuna. Erros de looping so situaes em que o processo tende a voltar pelo mesmo caminho vrias vezes at que condies restritivas sejam atendidas. Demoras, retrabalhos e operaes manuais devem ser amenizados ou eliminados. Formulrios e relatrios devem ser revisados de perto para verificar se eles podem ser eliminados ou reduzidos. Situaes em que os modelos esto incompletos, (por exemplo, aes duvidosas e decises sem resposta) devem ser identificadas para assegurar que todos os caminhos tenham sido revisados

corretamente. Filas de espera tambm devem ser revisadas para ver se so realmente necessrias e, caso o sejam, que tenham sido corretamente estabelecidas. O tempo total do ciclo (lead time) tambm deve ser observado de perto. Para as aes individuais, a identificao daquelas que demandam maior tempo mostra onde uma reduo do tempo de execuo produzir maior efeito. O tempo total de ciclo para os processos, unidades e tarefas tambm devem ser revisados, para determinar se medidas de sucesso baseadas no tempo podem ser de fato encontradas. De acordo com os tempos de ciclo, tambm devem ser revisados os caminhos crticos, para determinar onde podem ocorrer restries de tempo. Antes de finalizar o projeto, os indivduos entrevistados para a montagem dos modelos devem fazer uma verificao final para assegurar que esses estejam corretos. O mesmo deve ser feito com qualquer supervisor ou gerente envolvido. Finalmente, deve ser obtida a validao do dono do processo. Esta discusso ajuda a identificar qualquer problema com o modelo e prepara o dono para o relatrio final. Apresentao Ao colocar juntas a definio do processo, a coleta de dados, as entrevistas, a gerao do modelo e a anlise, o resultado deve ser um relatrio final. Este o produto que o revisor trabalhou para construir e o produto que a gerncia deseja ver. Eventualmente, este relatrio pode ser apresentado para o pblico interessado.

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