1.

Viso geral dos Mtodos para Anlise e Melhoria da Qualidade

(Prof. Jos Carlos de Toledo, GEPEQ DEP/UFSCar, 2007)

1.1 Introduo
A gesto da qualidade, ou seja, a viso de como fazer para se obter a qualidade para o produto, evoluiu ao longo deste sculo em quatro principais estgios: controle do produto (ou inspeo), controle do processo, sistemas de garantia da qualidade e gesto da qualidade total. A viso de controle do produto se limita a um enfoque meramente corretivo de inspeo do produto acabado, com o propsito de segregar as unidades no conformes. O controle do processo um enfoque preventivo centrado no acompanhamento e controle das variveis do processo que podem influir na qualidade final do produto. Os sistemas de garantia da qualidade esto associados a um enfoque relativamente mais amplo e preventivo, que procura atravs de um gerenciamento sistmico garantir a qualidade em todas as etapas do ciclo de obteno do produto. A gesto da qualidade total est associada a um estgio de incorporao da qualidade no mbito estratgico das organizaes, e representa uma viso de como gerenciar globalmente os negcios com uma orientao voltada para a satisfao total do cliente. Trata-se de uma viso integrada segundo a qual deve-se buscar a qualidade total em toda a empresa e nas suas relaes com o ambiente. composta por um conjunto integrado de princpios, ferramentas, metodologias e veculos promocionais (meios facilitadores). Os princpios fundamentais da gesto da qualidade total so: orientao para a satisfao do cliente/mercado, supremacia/prioridade da qualidade, aperfeioamento contnuo e participao da mo de obra nos processos de controle e melhoria da qualidade. A gerncia da qualidade total tambm se apia nas abordagens de desdobramento das diretrizes e de gerenciamento por processos.

Pode-se dizer que, em termos de gesto da qualidade, a abordagem moderna e as melhores prticas empresariais apontam em direo aos conceitos de satisfao total do cliente e de gesto da qualidade total. Esse texto aborda algumas metodologias da Gerncia da Qualidade Total orientadas para anlise (ou diagnstico) e melhoria da qualidade. As metodologias pertinentes gesto da qualidade total podem ser agrupadas em dois blocos, conforme a sua orientao. Metodologias orientadas para a melhoria da qualidade de processos; Metodologias orientadas para a melhoria da qualidade de produtos. As metodologias tambm podem ser classificadas em: Metodologias estatsticas; Metodologias organizacionais. Essa classificao em funo do tipo de dado que usa e da abordagem empregada pela metodologia. Assim, por exemplo, as metodologias estatsticas trabalham com dados numricos, enquanto as metodologias organizacionais trabalham com dados de linguagem. Alm disso, as metodologias organizacionais so abordagens no sentido de orientar as pessoas, normalmente reunidas em grupos multidisciplinares (por exemplo: times da qualidade, etc.), para formularem um determinado problema de caractersticas organizacionais (e que difcil ou impossvel de ser formulado matematicamente) para em seguida desenvolverem e implantarem uma soluo. Obviamente ao longo da aplicao de uma metodologia organizacional pode-se fazer uso de metodologias e ferramentas estatsticas. importante explicitar o que se entende, aqui, por metodologia e por ferramenta. Metodologia se refere a uma abordagem, normalmente estruturada numa seqncia lgica de passos, empregada por um grupo de pessoas para resolver um determinado problema, desde a sua identificao at a implantao de uma soluo e acompanhamento dos resultados obtidos. Ferramenta se refere a uma tcnica especfica de auxlio no tratamento (descrio, anlise, etc.) de um conjunto de dados, seja numrico ou de linguagem. Permite abordar um aspecto especfico do problema.

Assim, por exemplo, a Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP) uma metodologia que se utiliza, ao longo de sua aplicao, de ferramentas (tcnicas) tais como o Diagrama de Pareto, Grfico Sequencial, Diagrama de Causa e Efeito, Brainstorming, etc.

1.1.1 As principais metodologias orientadas para a melhoria da qualidade de processos

Metodologias Estatsticas: As 7 ferramentas da Estatstica para a Qualidade. Conjunto de ferramentas bsicas da Estatstica, aplicveis descrio, anlise e correlao de dados da produo. Essas ferramentas so: folha de verificao, estratificao, diagrama de Pareto, histograma, diagrama de causa e efeito, grfico de controle e diagrama de correlao. Maiores detalhes podem ser obtidos em KUME (1992)1. Controle Estatstico do processo (CEP). Hoje mais do que uma ferramenta estatstica, o CEP entendida como uma abordagem de

gerenciamento (princpios de gerenciamento) de processos e um conjunto de tcnicas, originrias da Estatstica e da Engenharia de Produo, que visam garantir a estabilidade e a melhoria contnua de um processo. Em resuma, visa o controle e a melhoria do processo. Maiores detalhes podero ser obtidos em KUME (1992)2. FMEA Anlise de Modos de Falhas e de Efeitos. Mtodo para anlise de falhas em produtos e processos em uso ou ainda na fase de projeto. Objetiva prever os problemas associados a um produto ou um processo e permitir a adoo de medidas preventivas, antes que tais problemas aconteam. Para maiores

KUME, H. Mtodos estatsticos para melhoria da qualidade. So Paulo, Ed.Gente, 1992. KUME, H. Ob. Cit.

detalhes vide HELMAN & ANDERY (1995)3. O FMEA, particularmente adaptado indstria alimentar, conhecido como APPCC - Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle, conforme SBCTA e PROFIQUA (1993)4. Metodologias Organizacionais: MASP Metodologia de Anlise Soluo de Problemas. O MASP uma seqncia lgica de procedimentos, baseado em fatos e dados, que objetiva localizar a causa fundamental dos problemas de um processo, desenvolver e implementar aes corretivas e consolidar as melhorias obtidas, Maiores detalhes podero ser obtidos em CAMPOS (1992)5 e KUME (1992)6. As 7 Ferramentas da Administrao para Qualidade. Conjunto de ferramentas que permite a estruturao, anlise e identificao de inter-relaes de dados de linguagem (dados no numricos), pertinentes a uma determinada situao prtica. Essas ferramentas so: diagrama de relaes, diagrama de afinidades, diagrama em rvore, matriz de priorizao, matriz de relaes, diagrama PDPC e diagrama de atividades. Maiores detalhes podem ser obtidos em MOURA (1994)7. CEDAC Diagrama de Causa e Efeito com Adio de Cartes. Mtodo simplificado, participativo e dinmico de melhoria e padronizao de processos que combina diagrama de causa e efeito, sugesto de melhorias e medida de desempenho. Trata-se de uma ferramenta de gesto visual. Vide FUKUDA (1983)8.

3 HELMAN, H. & ANDERY, P.R.P. Anlise de falhas aplicao dos mtodos de FMEA-FTA. Belo Horizonte, QFCO, 1995. 4 SBCTA & PROFIQUA, Manual de Anlise de Riscos e Controle de Pontos Crticos, So Paulo, 1993. 5 CAMPOS, V.F., Ob.Cit. 6 KUME, H. Ob.Cit. 7 MOUDA, E.C., As sete ferramentas gerenciais da qualidade. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1993. 8 FUKUDA, R. Managerial Engineering: techniques for improving quality and productivity in the workplace. Productivity Press, NY, 1983.

Desdobramento das Diretrizes. Mtodo sistemtico

que permite

identificar e desdobrar as diretrizes da organizao ao longo dos seus processos e nveis hierrquicos. Por diretriz entende-se a definio das metas a serem atingidas, dos mtodos para se atingi-las e das mtricas para se acompanhar o grau de atingimento (obteno das metas). Para maiores informaes vide AKAO (1991)9 e SHIBA (1993)10 Gerenciamento de Processos. O enfoque em processos representa uma mudana na forma de entender e estruturar uma organizao. Esse conceito envolve alguns elementos como: clientes do processo, proprietrio do processo, medio, estrutura e melhoria do processo. Os processos, produtivos e empresariais, devem ser gerenciados tendo em vista a satisfao dos clientes internos e externos. Para maiores detalhes vide DAVENPORT (1993)11, HARRINGTON (1993)12 e ALMEIDA (1993)13.

1.1.2 As principais metodologias orientadas para a melhoria da qualidade do produto

Metodologias Estatsticas: Confiabilidade. Metodologia que tem por objetivo quantificar, avaliar e propor melhorias no grau de confiana de que um produto cumpra a sua misso especificada, durante determinado intervalo de tempo e sob determinadas condies de uso. Para maiores detalhes vide KAUFFMAN et alli (1997)14 FMEA Anlise de Modos de Falha e de Efeitos. J comentado anteriormente.

AKAO, Y., Hoshin Kabri, Cambridge, Productivity Press, 1991 SHIBA, J., New American TQM. Cambridge 11 DAVENPORT, T.H., Reengenharia de Processos. So Paulo, Makron Books, 1993. 12 HARRINGTON, H.J., Aperfeioando processos empresariais. So Paulo, Makron Books, 1993. 13 ALMEIDA, L.G., Gerncia de processos. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1993. 14 KAUFFMAN, A. et alli, Mathematical models for the study of the reliability of systems.New York, Academic Press,1997.
10

Planejamento

de

Experimentos

Mtodo

Taguchi.

Auxilia

no

planejamento de experimentos visando identificar a configurao (parmetros e tolerncias) mais adequada para um produto, que maximize seu desempenho ou torne a sua qualidade robusta. Maiores informaes podero ser obtidas em TAGUCHI (1986)15. Metodologias organizacionais: QFD Desdobramento da Funo Qualidade. Mtodo sistemtico, e integrado, para identificar as necessidades do cliente e traduzi-las em parmetros do produto, dos seus componentes, dos processos e dos mtodos de controle da produo e da qualidade. Maiores detalhes podem ser encontrados em Akao (1990)16. DFM/DFA Projeto para manufatura e Montagem. Conjunto estruturado de regras de projeto do produto que visa assegurar, desde a sua concepo, a manufaturabilidade (facilidade de produzir e montar) e a qualidade do produto. Para maiores detalhes vide SME (1991)17. Engenharia Simultnea. A Engenharia Simultnea, tambm chamada de Engenharia Paralela, pode ser conceituada como uma maneira estruturada de desenvolvimento simultneo do projeto e do processo de um produto, atravs de equipes multifuncionais (times de projeto). Para maiores detalhes vide HARTLEY (1992)18. Anlise e Engenharia de Valor. Consiste numa abordagem especfica para reduzir custos de produo de bens e servios, sem detrimento da qualidade, e, portanto, elevando o seu valor. Consiste basicamente, em identificar as funes
TAGUCHI, G.Ob.Cit. AKAO, Y. Quality function deployment integrating customer requirements into product design. Canbridge, Productivity Press, 1991. 17 SME, Manufacture management hamdbook. Design for manufacture,chapter 5, New York, SME, 1991. 18 HARTLEY, J.R., Concurrent Engineering. Cambridge, Productivity Press, 1992.
16 15

de determinado produto, avali-las e finalmente propor uma forma alternativa de desempenh-las a um custo menor que o da maneira conhecida. Maiores detalhes vide CSILLAG (1985)19. Benchmarking de Produtos. De modo genrico Benchmarking um processo contnuo de medio de produtos, servios e prticas e prticas em relao aos mais fortes concorrentes, ou s empresas reconhecidas como lderes em suas indstrias. Atravs do Benchmarking se identifica as melhores prticas e tambm como atingi-las e adapta-las realidade da empresa. Para maiores detalhes vide CAMP (1993)20.

1.1.3 Observaes Importantes sobre as Metodologias

1. Existe um nmero significativamente grande de metodologias de apoio gesto da produo. As listas existentes variam de 200 a 400 metodologias. Especificamente em relao Gesto da Qualidade existem catalogadas cerca de 50. Assim importante que se conhea suficientemente as

metodologias e ferramentas e sua finalidade e que as mesmas sejam aplicadas conforme a sua necessidade e no por modismo. 2. Para o xito de uma aplicao fundamental que: Se conhea e se crie previamente as condies necessrias para a aplicao da metodologia. Essas condies podem ser: fsicas, materiais, capacitao, cultura, etc. Por exemplo: um processo que no se encontra minimamente definido, documentado, estabilizado e com uma mo de obra com um nvel suficiente de educao e escolaridade, no est preparado para a implantao de CEP Controle Estatstico de Processo. Se realize experincia ou projeto piloto, que sirva como experincia de aprendizagem sobre a metodologia, que mostre resultados e que sirva como exemplo (espelho) para a expanso da aplicao para outras reas da

19 20

CSILLAG, J.M., Anlise do valor metodologia do valor. So Paulo, Atlas, 1985. CAMP, R.C., Benchmarking: o caminho da qualidade. So Paulo, Pioneira, 1993.

empresa. Tambm deve-se procurar aprender com outras empresas que j tenham experincia com a implantao da metodologia em questo. 3. importante planejar muito bem a implantao, treinar adequadamente, motivar as pessoas envolvidas e ser perseverante. 4. Quando se pensa em metodologias da Qualidade Total uma caracterstica bastante marcante a seguinte. Historicamente, na viso americana e europia enfatiza-se o uso de metodologias de grande complexidade ( C ) e que so usadas por um nmero pequeno ( n ) de pessoas, normalmente especialistas mais graduados. J na viso japonesa enfatiza-se o uso de metodologias de menor complexidade ( c ) mas que so compreendidas e aplicadas por um nmero grande ( N ) de pessoas da empresa. A prtica tem demonstrado que a segunda viso leva a melhores resultados (R) do ponto de vista global.

Estratgia Americana e Europia: C x n >>> R1 Estratgia Japonesa: c x N >>> R2

Normalmente o resultado R2 , ao longo do tempo, significativamente maior que R1. Isso no quer dizer que a estratgia japonesa no considera e no se utiliza de ferramentas de maior complexidade, a diferena est na nfase que dada gesto de melhorias.

2. Gerncia por/de Processos

2.1 Introduo
O modelo tradicional de gerenciamento das empresas com base na estrutura funcional departamentalizada tem sido adotado por dcadas. Considera-se que essa estrutura apresenta as seguintes vantagens:

 fcil atribuir, localizar e cobrar responsabilidades, pois a diviso de tarefas mais ntida; cada funo tem tarefas bem definidas; favorece a especializao e a competncia nos conhecimentos e nas tcnicas especficas da rea funcional; as decises so hierarquizadas e centralizadas.

Por outro lado essa estrutura tem se mostrado cada vez mais limitada, por apresentar desvantagens tais como: tende a favorecer a otimizao de partes da empresa (departamentos, funes), em detrimento da otimizao do todo; favorece a criao de barreiras departamentais (os departamentos acabam funcionando como a figura de um silo: profundo, escuro, quem est de fora no sabe o que ocorre l dentro, etc.): no favorece a aprendizagem do todo, os problemas de interface so mal resolvidos; no orientada para o cliente externo.

Cada vez mais cresce a conscincia de que fundamental a busca incessante da satisfao dos clientes e que, pensando-se principalmente em clientes externos, os outputs da empresa (produtos, servios, atendimento de pedidos, atendimento de reclamaes, etc.) resultam de processos e no de departamentos ou funes. Esses processos atravessam os mais diversos departamentos da empresa, e em diferentes nveis hierrquicos. Normalmente existem responsveis pelos departamentos/funes, mas no existem responsveis pelos processos. E a satisfao dos clientes est diretamente associada ao desempenho dos processos. Vide figura a seguir. Assim a tendncia que as atividades empresariais sejam vistas no em termos de funes, departamentos ou produtos, mas em termos de processoschave e dos processos de negcio . (vide figura a seguir).

Estrutura Funcional Comando e controle

Gerenciamento por Processos Viso e comprometimento

Processos

Fornecedores timo das partes (departamentos) Segmentao de tarefas Orientao de tarefas Competio entre pessoas Decises hierrquicas Controle externo sobre pessoas

Clientes

timo do todo (cliente) Inter-relacionamento de processos Orientao para cliente Cooperao entre equipes Sociocracia Equipes autnomas

As necessidades e desejos dos clientes devem ser bsicos na orientao que as empresas do aos seus negcios. Os processos devem ser criados e gerenciados com orientao para a satisfao dessas necessidades e desejos. A viso da empresa como um conjunto (ou complexo) de processos e no de departamentos (ou reas funcionais), e o gerenciamento da empresa com foco nos processos, conhecido como gerncia por processos. J o mtodo para gerenciamento de um processo especfico conhecido como gerenciamento(gerncia) de(ou do) processo. A metodologia para a contnua avaliao, anlise e melhoria do desempenho dos processos chave de negcio chamada de gerenciamento de processos. Supe-se que a empresa passa a ser vista como um complexo de processos e no de departamentos. Nesta viso os processos so delineados com: Necessidades (requisitos) e indicadores de desempenho para clientes internos e externos claramente definidos e contratados; Procedimentos simplificados e burocracia reduzida;

 Altos nveis de desempenho no fornecimento (entradas) de servios e produtos que alimentam o processo; Estabelecimento de consenso na viso, direcionamento e prioridades dos processos; Rompimento de barreiras e melhor regularidade no fluxo das informaes; Descrio mais clara das atividades; Melhor desenvolvimento de habilidades; Aumento da autoridade e autonomia individual. Um processo pode ser visto como uma cadeia cliente-fornecedor na qual cada um dos elos contribui para se atingir o fim (objetivo) comum, ou seja, a satisfao do cliente externo. Um processo pode ser considerado de qualidade quando satisfaz os seguintes requisitos: Eficcia: o processo est em condies de satisfazer s necessidades dos clientes Eficincia: o processo tem condies para ser eficaz utilizando o mnimo dos recursos disponveis Adaptabilidade: o processo tem condies para auto regular-se no sentido de satisfazer novos requisitos (mudanas nos requisitos).

2.2 Metodologia operacional para gerenciamento de processos

1- Seleo do processo Selecionam-se os processos prioritrios, por meio de uma equipe

multifuncional constituda exclusivamente para esse fim, conforme as seguintes fases: seleo dos objetivos estratgicos de referncia da empresa seleo dos fatores chave (que permitem organizao perseguir os objetivos do negcio) seleo dos processos relacionados aos fatores chave seleo dos processos prioritrios

Esses processos so associados (analisados) quanto a seu impacto sobre os negcios (N) e com a qualidade de seu desempenho (Q).

Desempenho (Q)

1 2 3 4 5

Proc. i Proc. j Proc. K

Proc. n

Impacto sobre os Negcios(N)

Legenda : Desempenho (Q): A- timo B- Bom C- Regular/Discreto D- Suficiente E- Insuficiente Impacto sobre os negcios (N): 5- Fundamental 4- Elevado 3- Mdio 2- Modesto 1- Fraco Obs: Neste caso o processo n seria prioritrio, pois tem um impacto fundamental no xito dos negcios e tem um desempenho insuficiente. Na escolha dos processos, os fatores que podem ser considerados so: potencial para obteno de benefcios: financeiros, mercadolgicos;

potencial

de

melhoria

na

satisfao

de:

clientes,

funcionrios,

fornecedores; grau de integrao com os objetivos ou com o direcionamento estratgico da organizao; impacto em: segurana fsica do pessoal e do patrimnio, segurana das informaes da empresa, proteo do meio ambiente, imagem global da empresa na comunidade; gerenciabilidade do processo; abrangncia na organizao Essa lista apresenta algumas sugestes e deve, naturalmente, ser adaptada a cada caso especfico. 2- Definio do responsvel pelo processo e da equipe de melhoria 3- Definio da finalidade (propsito) do processo e de suas fronteiras (ou seja: o incio, o fim e as interfaces do processo) Nesta etapa (fase) identifica-se: a razo pela qual o processo existe os fornecedores: materiais, informaes, servios, etc. os clientes: produtos e servios so gerados para quem? 4- Mapeamento do processo (desenho do fluxograma do processo) 5- Identificar as necessidades dos clientes e definir os indicadores de desempenho. 6- Medio do desempenho (conforme os indicadores tradicionalmente adotados). 7- Envolvimento e compromisso dos fornecedores e dos membros do processo e definio dos objetivos de melhoria. 8- Analisar os sub-processos e as atividades, identificar a necessidade de melhorias e realiz-las. 9- Estabelecer os itens de controle (para controle do desempenho dos resultados do processo, em conjunto com os clientes do processo) e os itens de verificao (para verificao/acompanhamento do

desempenho na entrada e nas atividades/subprocessos internos do processo). 10- Comprovar as melhorias por meio do desempenho dos itens de controle, padronizar o processo (mudanas) e indicar novas prioridades de melhoria.

Observaes sobre itens de controle e itens de verificao:

Itens de controle: Referem-se ao efeito, sada ou produto do processo. So ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos do processo. Um conjunto de caractersticas mensurveis para se garantir as exigncias do cliente (explcitas) e as exigncias que esto implcitas. Os itens de controle de um processo fornecedor devem ser definidos em conjunto com o cliente (a partir de necessidades). Itens de verificao: Referem-se s causas ou condies, isto , s entradas e ao processamento interno ao processo. So ndices numricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado item de controle. Os itens de controle so garantidos pelo acompanhamento dos itens de verificao. No se deve estabelecer um item de controle sobre algo que no se possa exercer controle, ou seja, a cada item de controle deve-se ter itens de verificao associados. Como estabelecer itens de controle: 1. definir qual o produto do processo 2. definir qual o cliente(s) do processo 3. definir os itens de controle relativos a qualidade intrnseca do produto 4. definir os itens de controle de custo do processo 5. definir os itens de controle de entrega (condies de entrega) 6. definir os itens de controle de segurana (dos clientes e do pessoal interno) 7. definir os itens de controle relativos a motivao/moral do pessoal envolvido no processo. suas