INTEGRANDO O BALANCED SCORECARD AO MODELO DE ANALISE DINMICA DE FLEURIET

Ricardo Daher Oliveira, Msc.

Faculdade de Vila Velha UNIVILA Vitria (ES) Brasil - e-mail: - ricardodaher@univila.br

Jos Antonio Arantes Salles, Dr.

Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - FEMP UNIMEP Santa Brbara DOeste (SP) - e-mail: - jasalles@unimep.br

Palavras-Chaves:

Anlise Dinmica, Scorecard.

Indicadores

No-Financeiros,

Balanced

Tema do Trabalho: Indicadores Integrales de Gestin

Recursos Audiovisuales: Data-show, computador com Microsoft PowerPoint 98 ou 2000

INTEGRANDO O BALANCED SCORECARD AO MODELO DE ANALISE DINMICA DE FLEURIET

Tema do Trabalho: Indicadores Integrales de Gestin

Resumo H uma ntida relao entre as cincias, e a partir desta dinmica que se tem s relaes de causas e efeitos, tanto nas decises quanto nas prprias relaes entre as cincias. Neste contexto, o presente artigo tem a inteno de evidenciar que, ao contrrio do que se imagina, a contabilidade possui informaes que possibilitam a implantao de um Balanced Scorecard voltado para a dinmica dos ciclos operacionais e financeiros das empresas. Para tanto, o artigo faz uma breve abordagem ao Modelo de Fleuriet onde, a partir de uma reestruturao do balano patrimonial possvel obter-se indicadores financeiros relacionados com as atividades de compra, venda, transformao, recebimento e pagamento, que representam os ciclos da empresa bem como, dentro de uma relao de causa e efeito, relacionar um conjunto de atividades que possibilitem a implantao de indicadores no financeiros, mas que estejam correlacionados com os indicadores financeiros obtidos na anlise dinmica proposta por Fleuriet.
Palavras-Chaves: Anlise Dinmica, Scorecard. Indicadores No-Financeiros, Balanced

1. Introduo
Tendo como proposta, segundo Kaplan e Norton (1997), a monitorao das estratgias, o Balanced Scorecard resgata uma necessidade gerencial que a de ter informaes alm daquelas tradicionais encontradas nos demonstrativos contbeis. Hendriksen e Breda (1999) alertam para a necessidade da contabilidade buscar outros indicadores que no os financeiros. De certa forma, as limitaes dos demonstrativos contbeis estariam associados prpria essncia da contabilidade, que o registro dos fatos para controle do patrimnio, conforme Teoria Patrimonialista descrita por Vincenzo Masi (S, 1997), estando desta forma, excludos os atos que deram origem aos fatos. Sendo assim, se os atos so os geradores dos fatos, a identificao de indicadores que venham a considerar os atos poder contribuir para mudanas na realidade dos fatos. Em outras palavras, a leitura dos saldos e lanamentos existentes nos demonstrativos contbeis, dizem respeito a fatos consumados; seriam como uma fotografia em determinado momento da empresa (Hendriksen e Breda, 1999), ao passo que na hiptese de se ter controle sobre os atos que antecederam os fatos, poder-se-ia interferir nos resultados. Para Kaplan e Norton (1997), o ideal seria que o modelo contbil pudesse contemplar os ativos intangveis e intelectuais.

2. Delimitao das reas contempladas por um Balanced Scorecard

Para Kaplan e Norton (1997) o Balanced Scorecard deve contemplar quatro perspectivas: a financeira, a do cliente, a interna e a do aprendizado e crescimento; sem que necessariamente essas quatro signifiquem uma camisa de fora. A identificao, por Kaplan e Norton (1997), de que as perspectivas do cliente, interna e da do aprendizado e crescimento derivam da perspectiva financeira, evidenciam a relao de causa e efeito que ir se refletir no desempenho financeiro. Esta relao de causa e efeito, de certa forma, a mesma que d origem a sistematizao da lgica contbil (S, 1997). A diferena entre os indicadores tradicionais (exclusivamente financeiros) e os indicadores propostos pelo Balanced Scorecard estariam, ento, associados idia de que os indicadores tradicionais trazem um relato histrico com base em aes passadas, ao passo que os indicadores no financeiros propostos pelo Balanced Scorecard, buscam nortear e controlar as aes estratgicas (Kaplan e Norton, 1997). importante ressaltar que o fato da prpria contabilidade reconhecer sua deficincia em mensurar os ativos intelectuais ou mesmos intangveis (Hendriksen e Breda, 1999), no faz dela uma cincia obsoleta, pois tangveis ou intangveis, todas as aes, seja no curto ou no longo prazo, tero implicaes nos registros dos fatos. Por outro lado, uma engenharia inversa da contabilidade permitir a verificao das relaes empresariais no somente com o seu grupo de stakeholders como tambm uma leitura da estratgia empresarial ou mesmo de falhas na mesma. Afinal, baixos retornos podem significar desde a expanso como tambm, competio, ineficincia ou mesmo obsolescncia.

2.1. A Importncia da Identificao dos Construo do Balanced Scorecard

Ciclos

Operacionais

para

4
Considerando que a empresa, na condio de sistema aberto (Katz e Kahn, 1970), tem como papel principal, a transformao dos recursos materiais, humanos, monetrios e tecnolgicos em produtos e servios e que, estes ciclos de transformaes so perfeitamente mensurveis, os ciclos, sejam operacionais ou financeiros passam, desta forma, a constiturem-se em indicadores de grande relevncia gesto das empresas. (Fleuriet; Kehdy; Blanc, 1978). Referindo-se gesto do capital de giro, Kaplan e Norton (1997) salientam que o controle dos ciclos, de forma a proporcionar necessidade de capital de giro negativa, deixa de ser to somente de fundamental importncia, mas passa a ser tambm o sonho de toda a empresa. Afinal, que grau de utilidade teria um indicador, financeiro ou no financeiro, que no viesse a contribuir para uma melhoria nos resultados, de curto e de longo prazo? Certamente que nenhuma. A propsito, Kaplan e Norton (1997) acreditam que, por derivarem da perspectiva financeira, as demais perspectivas (cliente, interna, aprendizado e crescimento) tm por objetivo satisfazerem as expectativas financeiras; o que pode ser considerado normal, uma vez que o objetivo da empresa ter lucro. (Goldratt, 1991; Certo e Peter, 1993). A figura 1 identifica os ciclos existentes dentro da atividade empresarial que, segundo Fleuriet; Kehdy e Blanc (1978), em uma indstria, poderiam estar caracterizados pelos ciclos de produo, ciclos econmicos e ciclos financeiros.

Figura 1 Ciclo das Atividades Produtivas, Econmicas e Financeiras - Fonte: Fleuriet, Kehdy, Blanc, (1978).

Para Fleuriet, Kehdy e Blanc (1978), o ciclo de produo abrange todo o processo produtivo, desde a armazenagem de matrias primas, passando pela transformao das matrias primas em produtos acabados, at a armazenagem de produtos acabados; o ciclo econmico caracteriza-se pelo prazo decorrido entre as entradas de matrias primas (compras) e as sadas de produtos acabados (vendas) e, o ciclo financeiro caracteriza-se pelo prazo decorrido entre as sadas de caixa (pagamento a fornecedores) e as entradas de caixa (recebimentos dos clientes). A identificao dos ciclos acaba por tornar visvel as atividades que do origem aos prprios ciclos. Tal percepo leva Ross, Westerfield e Jordan (1998), a listarem como principais eventos dentro do processo de deciso da empresa, os seguintes eventos: a

5
compra, a transformao, a venda, o recebimento e o pagamento. Tais atividades possibilitaro a formao do conceito de ciclo operacional e ciclo de caixa.

Figura 2 Relao das Atividades nos Ciclo de Caixa e Ciclos Operacionais, segundo Ross, Westerfield e Jordan (1998). A mensurao dos ciclos expostos nas figuras 1 e 2 dar-se-ia, ento, pelo clculo dos prazos mdios que podem ser representados conforme quadro 1.

Indicador
Prazo Mdio de Rotao dos Estoques PMRE Prazo Mdio de Recebimento de Vendas PMRV Prazo Mdio de Pagamento de Compras PMPC Ciclo Operacional Ciclo Financeiro

Descrio
Incio: Compra de Matria Prima Fim: Venda do Produto Incio: Venda do Produto Fim: Recebimento das Vendas Incio: Compra de Matria Prima Fim: Pagamento aos Fornecedores

Frmula Estoque.Mdio PMRE = x DP CMV PMRE =

[1]

Contas Re ceber.Mdia xDP [2] VendasLiquidas + Im postos Fornecedores.Mdio x DP Compras

[3] [4] [5]

PMRE =

C.O = PMRE + PMRV C.F = PMRE + PMRV - PMPC

Quadro 1: Metodologia de verificao dos Prazos Mdios contidos nos Ciclos de Produo e Econmico Adaptado de Silva (1996) Kaplan e Norton (1997) destacam que o relacionamento entre as contas a receber, o estoque e as contas a pagar, um importante elemento de capital para muitas empresas dos setores de produo, varejista, atacadista e de distribuio.Tal importncia deve-se ao fato de que a relao entre as atividades gera uma srie de entradas e sadas de caixa, que pelo fato de no acontecerem de forma sncrona, acabam por gerar, em dados momentos, supervit e, em outro, dficit de caixa. Foi a partir da identificao dos ciclos, representados formalmente por suas contas no balano patrimonial, que Fleuriet, Kehdy e Blanc (1978) propuseram uma reclassificao das contas do balano patrimonial, levando em considerao a velocidade com que as mesmas se movimentam. Segundo os autores, certas contas apresentam uma

6
movimentao to lenta quando analisadas isoladamente ou em relao ao conjunto de outras contas que, numa anlise de curto prazo, podem ser consideradas como permanentes ou no cclicas, enquanto outras apresentam um movimento contnuo e cclico, ou mesmo descontnuo e errtico.

Quadro 2: Classificao do Balano Patrimonial segundo Fleuriet et.al, (1978). Com a reclassificao do Balano Patrimonial, Fleuriet, Kehdy e Blanc, (1978) identificam a Necessidade de Capital de Giro (NCG), que pode ser calculada em termos de dias, conforme frmula 5 (p.4), ou monetariamente, pela diferena matemtica entre o Ativo Circulante Cclico e o Passivo Circulante Cclico conforme frmula 6.
NCG = ATIVO CIRCULANTE CCLICO - PASSIVO CIRCULANTE CCLICO [6]

O conceito de Necessidade de Capital de Giro, segundo Fleuriet, Kehdy e Blanc, (1978), decorre da necessidade de caixa, no momento em que, no ciclo financeiro, as sadas de caixa ocorrem antes das entradas, conforme demonstrado na figura 3.

Figura 3 Demonstrao da Necessidade de Capital de Giro - adaptado de Ross; Westerfield e Jordan, 1998.

7
Outro conceito importante do modelo Fleuriet et al (1978) o do Capital de Giro CDG. Para os autores, o conceito de capital de giro o mesmo da definio clssica de capital de giro lquido, apesar das diferentes formas de calcul-lo pois, enquanto no sentido clssico, o capital de giro igual diferena entre o ativo circulante e o passivo circulante, no modelo dinmico, ele calculado pela diferena entre o passivo no circulante e o ativo no circulante, que possibilita chegar-se ao mesmo resultado.
Clculo do CDG pelo Modelo Tradicional (Capital Circulante Lquido) Logo: CCL = Ativo Circulante Passivo Circulante AC PC = ELP + REF + PL RLP AP CDG = ELP + REF + PL RLP - AP CDG = Passivo No Cclico Ativo No Cclico; ou. CDG = Passivo No Circulante Ativo No Circulante

Clculo do CDG segundo Fleuriet

Quadro 3 O Conceito de Capital de Giro, segundo Fleuriet, Kehdy, Blanc, (1978). O ltimo conceito abordado a partir da reclassificao das contas do balano patrimonial, o conceito do Saldo de Tesouraria (ST), que segundo Fleuriet, Kehdy, Blanc, (1978), pode ser obtido pela diferena entre o Ativo Errtico e o Passivo Errtico ou, pela diferena entre o Capital de Giro e a Necessidade de Capital de Giro.
Saldo de Tesouraria (ST) = Saldo de Tesouraria (ST)= Ativo Errtico - Passivo Errtico Capital de Giro (CDG) - Necessidade de Capital de Giro (NCG)

Quadro 4: Sistemtica do clculo do Saldo de Tesouraria. Fonte: Fleuriet et. al (1978). Com base nos saldos obtidos nos clculos das trs variveis - NCG, CDG e ST Fleuriet, Kehdy e Blanc (1978), estabelecem um quadro comparativo de quatro situaes possveis a serem vividas pela empresa e, que posteriormente foi aperfeioado por Marques & Braga (1995), conforme se pode visualizar na tabela 1. Tipo / Item CDG NCG ST Situao I + + Excelente II + + + Slida III + + Insatisfatria IV + Alto risco V Muito ruim VI + Pssima Nota: (+) indica valor positivo, e () indica valor negativo. Tabela 1 Posicionamento financeiro da empresa com base nas variveis NCG; CDG e ST, segundo Marques e Braga (1995)

3. Desenvolvendo um Balanced Scorecard a partir do Modelo de Anlise Dinmica de Fleuriet

No incio deste artigo, com base nas declaraes de Kaplan e Norton (1997) verificou-se que os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do Balanced Scorecard. A partir desta observao, e considerando que os indicadores financeiros representam, legitimamente, os interesses dos scios e acionistas

8
no que tange a viso do lucro; o presente artigo identificou nos indicadores propostos por Fleuriet, Kehdy e Blanc (1978) a possibilidade no somente de medir as decises estratgicas como tambm a possibilidade de monitorar as relaes de causa e efeito a que se expem as estratgias. Considerando que, financeiramente, o objetivo de uma empresa o de apresentar uma posio, seno excelente, slida, a questo seria: quais variveis devero ser gerenciadas de forma a proporcionarem um conjunto de indicadores no financeiros que venham a possibilitar a monitorao da estratgia. Silva (1996), ao identificar aes que afetam a Necessidade de Capital de Giro (NCG), o Capital de Giro (CDG) e o Saldo de Tesouraria (ST), abre um leque de possibilidades para a criao de indicadores no financeiros que, se monitorados, impactam diretamente sobre os resultados financeiros da empresa. O quadro 4 apresenta as relaes existentes entre os ciclos operacionais e financeiros, as atividades da empresa e os indicadores propostos por Fleuriet, Kehdy e Blanc (1978).

Quadro 4: Relacionamento dos indicadores com as atividades e ciclos da empresa, segundo Silva (1996). Conforme citado, manter uma posio financeiramente saudvel, significaria manter um capital de giro superior s necessidades de capital de giro, de forma a ter sempre saldo de tesouraria positivo e, na medida do possvel, ajustar os ciclos para que os fornecedores passem a financiar as operaes da empresa - NCG negativa. (Silva, 1996). No entanto, conforme evidenciado no quadro 4, existe uma relao explcita e implcita dos indicadores citados por Fleuriet com as aes do dia-dia da empresa e esta relao que permite a criao de indicadores no financeiros, capazes de interferir nos resultados

9
da empresa. O quadro 5 faz um breve esboo da relao entre as perspectivas propostas no Balanced Scorecard e algumas situaes que possibilitariam o desenvolvimento de indicadores no financeiros que podem contribuir para a melhoria dos indicadores propostos por Fleuriet e, conseqentemente para os resultados.

Quadro 5: A Aplicabilidade do Modelo de Fleuriet na Estruturao de um Balanced Scorecard, adaptado de Kaplan e Norton (1997) e Silva (1996).

4. Concluses
A reviso bibliogrfica feita neste artigo, dentro de suas limitaes, evidencia mais do que nunca a necessidade de se avanar sobre o conhecimento contbil. Tratar a contabilidade como uma ferramenta do sculo passado, no enxergar os modernos conceitos de sistemas de informao e mesmo, no conseguir relacionar os efeitos s causas. Alis, conseguir perceber as relaes de causa e efeito tem sido a principal preocupao das organizaes quando da escolha de seu capital intelectual. Neste aspecto, o Balanced Scorecard acaba por resgatar a capacidade analtica dos gestores, pois, considerando que todo e qualquer indicador que venha a ser criado na empresa deve proporcionar condies de melhoria nos resultados da empresa, fundamental que antes de qualquer deciso a ser tomada pelos gestores, os mesmo saibam o que querem melhorar.

10 Desta forma, a aplicao do Modelo de Fleuriet como um norteador para a implantao de um Balanced Scorecard permitir, de forma segura, que a empresa, preservando seu sistema de informaes contbeis, tenha assegurado, informaes sobre suas relaes empresariais com o meio o qual opera e tambm rena um conjunto de informaes que lhe garanta que os resultados financeiros desejveis sero alcanados. Afinal, de que valeria saber que o prazo mdio de rotao dos estoques de 100 dias se a empresa no tiver capital intelectual para melhorar processos, para aplicar conceitos, para aferir e mesmo para desenvolver processos; certamente que de nada valeria a informao. Esta constatao leva Cross (1998) a argumentar que tcnicas como JIT, TQC, TQM, entre outras, oferecem idias que possuem muitos mritos, mas que, no entanto, boa parte das empresas encontram dificuldades em traduzi-las. No entanto, o inverso tambm verdadeiro, pois, conforme declaraes de Kaplan e Norton (1997), o que no medido, no gerencivel.

11

Referncias
CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administrao Estratgica : Planejamento e Implantao da Estratgia. So Paulo. Makron. 1993. CROSS, R.G. . Revenue Management Maximizao de Receitas: Tticas Radicais para Dominar o Mercado. Rio de Janeiro: Campus. 1998 FLEURIET, M.; KEHDY, R.; BLANC, G. A Dinmica Financeira das Empresas Brasileiras: um novo mtodo de anlise, oramento e planejamento financeiro. Belo Horizonte: Fundao Dom Cabral, 1978. GOLDRATT, E. M. A Sndrome do Palheiro: garimpando informao num oceano de dados. So Paulo: IMAM , C. Fullmann, 1991. HENDRIKSEN, E. S.; VAN BREDA, M. F.. Teoria da Contabilidade. So Paulo: Atlas, 1996. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P.. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus. 1997. KATZ, D.; KHAN R. L. .Psicologia Social das Organizaes. So Paulo: Atlas, 1970 MARQUES, J. A. V. C. e BRAGA, R. Anlise dinmica do capital de giro: o modelo Fleuriet. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo: EAESP/FGV, v. 35, n. 3, p. 49-63. Maio/Junho, 1995. ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JORDAN, B. D. Princpios de Administrao Financeira: Essentials of Corporate Finance. So Paulo: Atlas, 1998. S, A. L.. Histria Geral e das Doutrinas da Contabilidade. So Paulo: Atlas, 1997. SILVA, J. P. . Anlise Financeira das Empresas. So Paulo: Atlas,1996.