1 1.

Introduo

1.1 Problema

O Brasil est deixando de ser um pas jovem. As estatsticas mostram um crescimento vertiginoso da populao na faixa etria superior a sessenta anos. Percebe-se que quando o assunto terceira idade, as iniciativas so mais voltadas para a rea da sade dos idosos. A recreao voltada para a terceira idade um setor pobre, que quase no apresenta opes a estes senhores e senhoras que j viveram e trabalharam tanto. Segundo Zurita (1984:7)
O ancio se v cada vez mais relegado a um canto isolado, afastado de qualquer responsabilidade, numa palavra, se v intil, e ento mergulha numa desoladora solido, ensimesmando-se cada vez mais e mais, e pouco a pouco vai morrendo na alma e no corpo.

Segundo dados da Organizao das Naes Unidas (ONU), o Brasil o sexto pas do mundo em aumento da populao idosa. A expectativa de vida brasileira ao nascer, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatsticas (IBGE) de 2000, de 72,6 anos para mulheres e 64,8 para os homens. Se for levado em conta que h hoje no pas 15 milhes de pessoas com mais de 60 anos, calcula-se que cerca de R$ 8,8 bilhes mensais passam pelas mos desses potenciais consumidores, segundo o portal Universo OnLine (UOL) Aprendiz Guia de Emprego. Esta problematizao inclui os cuidados aos idosos independentes e dependentes, prestando particular ateno ao modo como as famlias estruturam os cuidados a estes ltimos. Existem diversos modelos de prestao de cuidados e, tambm a conciliao entre estas duas esferas, da vida social e cultural. difcil estabelecer quando as famlias prestam cuidados aos idosos com elevada dependncia, sem

2 apoios regulares, ou apenas com apoios pontuais durante o dia. Estas situaes so as menos adequadas do ponto de vista do bem estar dos familiares prestadores de cuidados e dos idosos dependentes. Os estudos aqui citados sobre o envelhecimento da populao, ou seja, pessoas com 60 anos ou mais de idade, informam que esse segmento vem tendo um crescimento acelerado. Assim sendo, tem-se a expectativa de que at o ano 2025, teremos um contingente de idosos da ordem de aproximadamente 32 milhes de pessoas. Essa possibilidade impe a necessidade de desenvolvermos polticas pblicas que atendam s demandas desse segmento por lazer e cuidados, enfim por condies dignas de vida e melhorias sociais adequadas. Investir na terceira idade pode ser um bom negcio para as empresas, afirma Laura Mello Machado, consultora do Banco Real para o Projeto Talento da Maturidade. Muitas empresas no sabem, mas a terceira idade tem se mostrado um mercado consumidor potencial. Segundo ela, a faixa etria que mais cresce no Brasil a de 50 anos. As empresas precisam despertar para essa questo o quanto antes e questionar quem o consumidor para o qual ela est desenvolvendo os seus produtos. S assim, no correr o risco de errar na relao produto/consumidor, comenta Laura. Toda essa preocupao se deve ao fato de que a expectativa de vida das pessoas hoje chega a 71 anos e continuar aumentando em funo dos avanos tecnolgicos, medicamentos e outros fatores. No Brasil, 18% da populao hoje so de pessoas com mais de 60 anos, totalizando 8,1 milhes de idosos. Por isso, as empresas, alm de estarem focadas nos pblicos C, D e E, que hoje detm 48% do consumo nacional, precisam observar o consumidor da terceira idade que, alm de continuar ativo no mercado de trabalho, tambm possui renda para adquirir diversos produtos e servios. Muitos dos chamados novos velhos, hoje gastam com ida aos cabeleireiros e restaurantes, alguns dos muitos programas preferidos por eles para satisfao pessoal.

3 Este um mercado ainda desconhecido pela maioria, segundo uma pesquisa realizada no segundo semestre de 2003, pela Consultoria Indicator Gfk. Ela ouviu 1.800 pessoas, com mais de 60 anos em nove regies metropolitanas do pas, alm de Goinia e Distrito Federal, e constou que a renda mdia mensal de quem tem mais de 60 anos de R$ 589, bem menos do que os R$ 812 auferidos pelos brasileiros entre 40 e 59 anos no auge da carreira profissional, mas um pouco mais do que os R$ 513 mensais recebidos pela populao entre 18 e 39 anos de idade, segundo o Estado de So Paulo de 25/03/04. Boa parte deste dinheiro vai para despesas domiciliares (69%), como supermercado e aluguel. Mas isso no quer dizer que eles no comprem produtos pessoais, diz Rosana Couto, diretora da consultoria e responsvel pela pesquisa acima. Ela conta que foi feita uma anlise qualitativa, reunindo idosos com viso mais negativa at a mais positiva sobre a vida. E, 60% dos entrevistados enxergam a vida com bons olhos: fazem planos de passeios e tem sonhos de consumo. Eles querem se divertir e mantm a alegria como uma pessoa de qualquer outra idade. Entende-se que o mercado atual no tem muito a oferecer neste momento para este nicho, seguindo esta linha de prestao de servio, os poucos itens que se podem considerar, esto voltados agora para uma melhoria, adequao de valores e especializao no lidar com eles. As muitas atividades direcionadas terceira idade, como j dissemos, esto voltadas para um assistencialismo no muito entusiasmado. No item lazer diversificado em um nico lugar, acredita-se que faltam empreendedores dispostos a mudar este quadro, como por exemplo, insero de palestras de orientao; cursos de dana; ginstica laboral e descontrada para melhoria da auto-estima; jogos; trabalhos artesanais; transporte com e sem acompanhamento; cursos rpidos de jardinagem e muita dedicao no conforto, humanizando a integrao afetiva de todos, provando e demonstrando que somos todos iguais e que a idade acrescida no torna o idoso um ser intil, mas sim, participativo e integrado em nvel de igualdade.

4 Com toda esta gama de informaes, este problema mal administrado pela sociedade, pode sim, ser muito valioso para todos, alm de benfico, um negcio deveras empreendedor. Por fim, define-se o problema em questo: Como fornecer lazer e servios de locomoo, para um mercado como o da terceira idade, de modo a torn-lo atraente e lucrativo? Em que medida pode-se ver o idoso como um consumidor em potencial?

possvel tratar o envelhecimento de uma forma saudvel e divertida em

um nico ambiente?

1.1.1 Objetivos

1.1.1.1 Objetivo Geral

Sabe-se que a populao idosa mundial tem crescido consideravelmente na ltima dcada, especialmente em pases com grande nmero de habitantes. Tambm no Brasil, em razo do avano da medicina, cincia e tecnologia, a expectativa de vida tem se elevado bastante. Para se ter uma idia, a expectativa de vida em 1915 era de 35 anos, hoje j se encontra em 73 anos, e at o ano de 2050, espera-se que esteja na faixa dos 83 anos, segundo pesquisas do IBGE. Em face disso, percebe-se a demanda por novos produtos e servios para esse nicho do mercado, pelo fato de que uma clientela possuidora de renda e com necessidades e desejos de consumo. Alm do que, os idosos no tm muitas opes de diverso, lazer e/ou entretenimento. Segundo as Pequenas Empresas & Grandes Negcios/ novembro 2005, pg. 56, O charme dos cabelos brancos, os idosos que sero a maioria no pas na prxima dcada, j no atraem apenas as empresas de seguro-sade.

5 As oportunidades de novos negcios na rea so claras, diz a especialista em terceira idade Laura Machado, consultora do projeto Talento da Maturidade, voltado para os idosos, criado pelo Banco Real h sete anos. Quem conseguir sair na frente vai conquistar um mercado extremamente promissor. Por fim, define-se o objetivo geral do presente trabalho: Oferecer servio especializado a um segmento de mercado, diferenciado e com estrutura adequada.

1.1.1.2 Objetivos Especficos

Percebe-se que a criao de um negcio algo complexo e dispendioso, sabe-se tambm existe a necessidade de todo um projeto, composto de planejamento, organizao, preparao at a sua implementao, onde o ciclo PDCA (Plan, Do, Check and Action Planejamento, Execuo, Avaliao e Ao) deve ser desenvolvido e acompanhado ao longo desse perodo. A organizao e o planejamento mostram-se vitais e essenciais, sendo que a definio da estratgia competitiva a ser aplicada, alm do estudo das viabilidades econmica e mercadolgica deve ser considerada, para a comprovao de que o empreendimento obter lucratividade, consistncia e crescimento no mercado de atuao. Entende-se que todos os pontos acima mencionados devem ser explorados no andamento e desenvolvimento desse projeto, at para que sejam superados ou mesmo evitados eventuais empecilhos e obstculos que possam advir, com o fim especfico de minimizar ou reduzir os erros e custos imprevistos, entre outros problemas. Por fim, definem-se os objetivos especficos do presente trabalho, em: Oferecer servios educacionais, recreativos, culturais, esportivos, de lazer, de atividades fsicas e de sade - principalmente em seu carter de preveno, para promoo da qualidade de vida aos clientes, incluindo transporte, com a finalidade de lucro para seus acionistas.

6 1.2 Hiptese

Diante do cenrio, onde as atuais estatsticas evidenciam um crescimento rpido da populao pertencente a faixa etria superior aos 60 anos, depara-se com uma situao qual, os projetos implantados pelo governo e por determinadas Organizaes no-governamentais (ONGs) na sociedade, se concentram precariamente em torno do suporte sade . Desta forma, uma hiptese que sanaria uma parte dessa deficincia, seria o desenvolvimento de um novo mercado, destinado a atender s necessidades deste pblico, atravs de uma academia com fins lucrativos, que oferece servios diversificados e diferenciados a este nicho de mercado pouco explorado. O diferencial proposto pela academia, seria um servio de locomoo para os clientes, a fim de viabilizar o transporte at a mesma. E este mesmo diferencial estaria disponvel s famlias para transportar os idosos em outras necessidades, oferecendo ento, a princpio, um servio adequado e de qualidade. Partindo das informaes obtidas acima, para a criao de um negcio, a pr-soluo para este problema seria: Criar uma empresa voltada a atividades fsicas, diverso, lazer, entretenimento com transporte terceira idade, a fim de atender esse nicho especfico do mercado.

7 1.3 Empreendedorismo

Gestor do conhecimento: Poder ampliar os conhecimentos diante de um novo negcio, fundamental; saber gerenci-los ento extremamente necessrio, pois so as ferramentas que podero ser decisivas nas tomadas de decises mais importantes para a empresa. Neste segmento, o exemplo a ser citado aqui, ser a aplicao de conhecimentos quanto sade, saber mais informaes para melhor orientar e tomar decises com relao prestao de servios que dever ser muito delicado, principalmente em relao a clientes com problemas de sade, como por exemplo: cardacos, diabticos, problemas de presso e muitos outros. preciso uma ateno especial a estes casos e para isso preciso estar muito bem preparado para orientar e poder solucionar possveis problemas que vm a surgir. Motivador: Todo empreendedor deve ser um entusiasta, deve ser o primeiro a acreditar em seu negcio. Mas, principalmente em uma academia da terceira idade, onde h o preconceito por parte de alguns idosos e at da populao em geral de que academia coisa para jovem, o empresrio deve contagiar seu time de funcionrios, pois eles sero a linha de frente no atendimento ao pblico. Paciente: Uma caracterstica pessoal fundamental a toda a equipe desde o auxiliar de servios gerais at o Administrador da Academia, isto porque, a clientela ser uma populao extremamente sensvel. Trabalhar com pessoas de mais idade requer compreenso e pacincia, pois em muitos momentos a modernidade pode no ser aceita. Alguns idosos ainda esto presos no conceito de que no meu tempo que era bom.... Deve-se ter a conscincia de que algumas atitudes no atendimento ao cliente, consideradas modernas e eficientes, como o atendimento rpido e impessoal pode significar para eles um descaso. E se o objetivo atender bem a nossa clientela, deve-se dispor de algum tempo e pacincia para proporcionar algo que lhes agrade, com reservar um tempo para uma conversa casual, ou o prprio dono da academia se dirigir a um aluno, perguntando

8 se est tudo bem, se est satisfeito com os servios etc, isso demonstra preocupao com o aluno. Inovador: o sucesso de um empreendimento, muitas vezes est

diretamente ligado palavra inovao, especialmente pelo nmero de organizaes e pela diversidade de produtos/servios existentes no mercado. No caso de uma academia voltada para a terceira idade, a princpio, pode ser uma idia pouco explorada, mas medida que os bons resultados forem aparecendo, que a idia for se alastrando, fica muito fcil para quem j tem uma estrutura de academia montada, copiar a idia, e reservar um espao ou um horrio para atender apenas a terceira idade. Por isso o empreendedor deve sempre procurar inovaes e atrativos para sua academia, seja com pacotes de servios, melhoria no atendimento etc. Mentalidade voltada para custos: Nesse caso, tendo em vista a grande quantidade de academias espalhadas pela regio, a concorrncia se torna acirrada, por isso ser necessrio controlar cuidadosamente custos e despesas, a fim de conseguir mais recursos para investir em inovao e diferenciais, sem se distanciar dos preos da concorrncia.

9 2 DESENVOLVIMENTO

Discutir o idoso como consumidor, significa tambm derrubar vrios cones do preconceito e informaes baseadas em fatos cientficos ou de alto padro de conhecimento, que acompanha a chamada terceira idade. Os idosos com os quais se pretende trabalhar, consomem muitos livros, cursos, computadores, artigos esportivos, clubes, cinemas, televiso, turismo e roupas, entre inmeros itens necessrios para uma vida saudvel afirma o psiclogo Aguinaldo Nri, professor da Pontifcia Universidade Catlica (PUC) de Campinas (SP) e coordenador do Curso de Especializao em Desenvolvimento do Potencial Humano nas Organizaes. No Brasil, a maior parte dos produtos vendidos para idosos est muito mais associada incapacidade de locomoo e a condio fsica limitada do que ao crescimento desse grupo etrio no mercado consumidor. Isso precisa mudar, pois nessa etapa da vida, essas pessoas esto optando por atividades que lhes tragam auto-realizao e melhoria da qualidade de vida. Eles esto por toda parte. Nas praas, alguns jogam carta, outros caminham. Sabendo do potencial deste grupo, as empresas de turismo esto investindo pesado para atra-los. As grandes universidades tambm descobriram h muito tempo a importncia de t-los bem perto e criaram as Universidades da Terceira Idade. No Brasil, adota-se a expresso Melhor Idade para o programa direcionado para maiores de 50 anos, dentro do conceito sociolgico de existncia de tempo livre, essencial para o desenvolvimento do turismo. A populao idosa brasileira vem aumentando desde a dcada de 1950, a idia de que certas atividades no devem ser desfrutadas, uma concepo que tende a ser superada em relao as constantes modificaes sociais, uma vez que, a expectativa de vida das pessoas, atualmente, tem aumentado muito, aumentando, com isso, a necessidade de se reparar as questes que envolvem a qualidade de usufruto do tempo livre.

10 Em 2001, segundo a OMS (Organizao Mundial da Sade), existem nas regies as seguintes informaes, conforme Tabela 1.1:

Tabela 1.1: Dados da populao de Idosos por Regio no Brasil Regio Norte Populao total = 6.556.548 Populao de Idosos = 362.901 Regio Centro-Oeste Populao total = 1.910.433 Populao de Idosos = 738.61 Regio Sul Populao total = 23.932.379 Populao de Idosos = 2.046.138
Nota: at o ano de 2020, 1 em cada 13 brasileiros, sero idosos. (www.ibge.com.br) Fonte: OMS, 2001

Regio Nordeste Populao total = 45.448.490 Populao de Idosos = 3.826.662 Regio Sudeste Populao total = 68.280.153 Populao de Idosos = 6.518.218

Espera-se para os prximos 25 anos, e um pouco mais adiante, para os prximos 50 anos, que uma quantidade ponderada de pases, hoje em desenvolvimento, apresente uma proporo de idosos sobre a populao mundial idntica a que hoje pases como a Alemanha, Inglaterra, Itlia, Estados Unidos, Canad tm em sua populao. Esses pases j passaram, h tempos, a marca de 15% de idosos sobre a populao global, que foi estabelecida pela ONU como um marco que define um pas envelhecido. Vrios desses pases j tm mais de 20% de idosos na sua populao e o ndice de reposio da populao muito pequeno. Em boa parte deles existe um ndice negativo de natalidade. Em um pas marcado pela desigualdade e dificuldade de se alcanar ndices de crescimento econmicos capazes de eliminar a pobreza, no existe legislao que possa atender todas as demandas de um contigente to expressivo de pessoas como o formado pelos idosos. No entanto, a Poltica Nacional do Idoso uma grande carta de intenes, aprovada em 1994 e regulamentada em 1996. Contm disposies em relao a diversos aspectos relacionados velhice: sade,

11 habitao, lazer, educao. Um dos seus grandes mritos ter resultado de uma ao deliberada consistente de vrios setores mais informados da sociedade. Resultou de pelo menos 20 anos de investimento consistente de idosos, mdicos, assistentes sociais, advogados, que faziam parte de grupos que realizavam movimentos em favor da defesa deste segmento populacional (SESC, Sociedade Brasileira de Estudos de Geriatria e Gerontologia, Associao Nacional de Gerontologia, Universidades). Esses setores juntaram-se a alguns polticos e pressionaram no sentido de elaborar essa poltica. Essa iniciativa teve extrema importncia porque suscitou no pas a conscincia em alguns segmentos do governo sobre a necessidade de investir em questes ligadas ao fenmeno populacional do envelhecimento. Ento, h sim uma preocupao governamental nesse sentido. Um outro fato importante estabelecido pela Comisso de Educao do Senado Federal em 27 de setembro de 1999, foi o reconhecimento como o Dia Nacional do Idoso. Pode-se identificar no texto acima que, aps pressionarem o governo, surgiram leis que garantiriam a qualidade de vida dos idosos, porm. o que se v so idosos cada vez mais desamparados. Para tentar suprir a falta de investimento que existe para essa faixa etria, o governo, atravs de projetos em parcerias com grandes empresas, tenta amenizar essa deficincia. Como exemplo, pode-se citar o Clube de Melhor Idade. Esse projeto teve sua origem em 1985, no Estado de So Paulo, quando foi lanado pela Secretaria de Esportes e Turismo, o Clube da Terceira Idade. A partir de ento, a EMBRATUR (Instituto Brasileiro de Turismo) desenvolveu a idia em mbito nacional e, por meio de convnios firmados com os rgos Estaduais de Turismo, passou a coordenar o projeto em todo o territrio nacional. O Programa Melhor Idade uma ao setorial, prioritria do Ministrio da Indstria, do Comrcio e Turismo (MICT), coordenado pela EMBRATUR, includa na Poltica Nacional de Turismo e na Poltica de Ateno ao Idoso, criada pela Lei n 8.842/94, regulamentada pelo Decreto n 1948/96, que procura propiciar a melhoria da qualidade de vida pelo lazer e turismo para brasileiros com mais de 50 anos.

12 Esse programa importante para o desenvolvimento do turismo brasileiro, pois contribui para desestacionalizar o turismo, garantindo a ocupao dos equipamentos e servios tursticos na baixa estao, bem como gerar e manter o emprego e renda para o setor. Ao mesmo tempo, desenvolve sua principal finalidade: contribuir para a melhoria da qualidade de vida de brasileiros na Melhor Idade. Os Clubes da Melhor Idade so sociedades civis, sem fins lucrativos, com personalidade jurdica prpria, onde so programadas atividades artsticas, culturais, de lazer e recreao, bem como viagens preparadas por agncias credenciadas pela EMBRATUR, a custos reduzidos. So centros de convivncia, onde pessoas da mesma faixa etria se renem para ocupar seu tempo livre da forma que mais lhes agradar. Os clubes promovem o congraamento dos seus associados para incentivar a participao nas diversas atividades ocupacionais, como viagens, passeios, cursos, treinamentos, concursos, palestras, seminrios, debates, espetculos artstico-culturais, depoimentos de experincias profissionais, programas sociais e filantrpicos. Para se conhecer o pblico com o qual se planeja trabalhar, e o que se deve fazer, proporcionando melhorias e inovaes, como mostra uma pesquisa realizada por Anita Liberalesso Neri, que uma das mais dedicadas estudiosas questo da velhice e do envelhecimento no Brasil. Psicloga de formao, Professora Titular da Universidade de Campinas (UNICAMP), onde desenvolve atividades de pesquisa e ensino relacionadas Psicologia do Desenvolvimento no Adulto e no Idoso. Preocupada com a situao da velhice no pas, fundou, em 1996 o curso de ps-graduao em Gerontologia na UNICAMP:
Em minhas pesquisas pude perceber que quando a gente pergunta para o velho, de diferentes culturas e nveis scio-econmicos, sobre o que qualidade de vida, h coisas que parecem universais. Em primeiro lugar, disparado, fica a sade. As pessoas temem a perda de autonomia (capacidade de decidir), ligada sade mental, e a perda da independncia (possibilidade de fazer as coisas por si mesmo), ligada sade fsica. Quando estas coisas esto presentes, eles tiram o resto de letra. A preocupao das pessoas envelhecer com sade, para poder cuidar dos prprios interesses e preservar a capacidade de atuar no ambiente, ou seja, manter as condies de realizar tarefas cotidianas como ir ao banco, Igreja, encontrar os amigos. Em seguida vem o envolvimento social. Tratase de pensar uma rede de relaes que pode ser restrita, mas que seja significativa. Outro fator bastante importante o bem-estar dos outros,

13
principalmente de pessoas da famlia. muito estressante para o velho enfrentar situaes como morte de filhos, problema com netos, doenas de membros da famlia. Em quarto lugar aparece a questo financeira, o dinheiro, diante estes outros fatores, no o mais importante para o velho.

No que se refere ao transporte, uma das grandes dificuldades encontradas a falta de adaptao nos nibus para atender esse segmento de mercado, ou seja, poltronas mais espaosas, adaptao de escadas na hora do embarque e desembarque, devido altura do cho ao primeiro degrau. Nos nibus mais confortveis com dois decks o problema aumenta, pois as escadas internas so muito estreitas, colocando seus usurios em risco de acidente. Os incmodos banheiros existentes so muito desconfortveis para esse pblico. Pessoas obesas mal conseguem entrar. Foi citada, tambm, a falta de gua nos banheiros. O sentimento de isolamento e inutilidade, a falta de afeto familiar e amizade, alm da falta de atividade adequada, aceleram, sem dvida alguma, o envelhecimento. A energia e a vontade de viver, podem por outro lado, prolongar consideravelmente uma existncia. (Frutuoso, 1999; Kervor, 1976). Com base nas informaes colhidas, o trabalho ser desenvolvido com o objetivo de buscar maiores informaes e esclarecimentos sobre o pblico-alvo, definido como o da Terceira Idade, de maneira a proporcionar conhecimento e esclarecimento para a criao deste negcio.

2.1 Gesto Estratgica de Negcios

14 2.1.1 Planejamento Estratgico

Passa-se a desenhar o plano de construo do negcio, em suas etapas:

2.1.1.1 Identidade da Empresa

A construo desse empreendimento s obter sucesso, caso os seus gestores entendam seu pblico-alvo. Estes, vivem a interdependncia, que em seu estgio de vida, o comprometimento tudo.

2.1.1.1.1 Conceito do Negcio

O Negcio em questo buscar atingir o pblico da terceira idade, que um segmento de mercado com poucas opes de servios de diverso e lazer. Sendo que, sero oferecidos produtos e servios voltados a atividades fsicas, diverso, lazer e de entretenimento com transporte, a fim de promover o chamado envelhecimento saudvel, uma preocupao que vem crescendo muito em todo o mundo, em razo das baixas taxas de natalidade e mortalidade, sendo tambm este, um mercado com potencial de desenvolvimento e crescimento.

2.1.1.1.2 Declarao da Misso, Viso e Valores

Churchill et al. (2003:87) define a misso como o propsito de uma organizao, a sua razo de ser. A misso a finalidade da existncia de uma organizao, o que lhe d direo e significado, tambm est ligada diretamente aos seus objetivos institucionais, aos motivos pelos quais foi criada. Essa declarao deve ser suficientemente especfica para orientar os membros da empresa quanto deciso de quais atividades devem ser priorizadas.

15 A misso da Academia de Natao e Ginstica - Maturidade, como forma de definir a identidade da organizao, identificando quem pertence e quem no pertence ao negcio: Servir como meio de promoo da qualidade de vida e sade aos seus clientes, colaboradores e fornecedores, atravs do oferecimento de atividades voltadas a atividades fsicas, esportivas, de recreao e de lazer. Por sua vez, a viso o sonho da empresa, um plano a mdio e longo prazo, descreve claramente as intenes estratgicas da organizao em prazos determinados. uma referncia para concentrar esforos e inovaes na sua busca, respondendo a diversas questes em torno dos seus ideais para atender a um pblico exigente e diferenciado. Sendo viso do empreendimento: Tornar-se uma empresa conceituada em excelncia, tendo a diferenciao e eficincia no mercado em que atua como ideais, disponibilizando servios que atendam as expectativas dinmicas de seus clientes. Quanto aos valores de uma organizao, eles representam os princpios que norteiam todas as suas aes. Normalmente, compem-se de regras morais que simbolizam os atos de seus fundadores, administradores e colaboradores em geral. Balizam os processos decisrios e o comportamento da organizao no cumprimento de sua misso. Algumas instituies utilizam ainda os termos: Credo, Poltica, Filosofia etc. Deve-se fundamentar a crena da empresa nas seguintes convices, que dominam e motivam seus colaboradores: tica: Relaes baseadas em honestidade e respeito, em todos os nveis da organizao e, para com os clientes e fornecedores. Comprometimento: Manuteno do compromisso com a identidade da organizao. Competncia: Aptido reconhecida no desempenho ao efetuar as aes de forma profissional.

16 Inovao: Estimular a criatividade, liderando a implantao de solues diferenciadas, na prestao de servios aos clientes, assegurando a competitividade.

2.1.1.2 Anlise Ambiental

Conhecer o lugar onde se pisa fundamental e significa a essncia do empreendimento, pois isso o que determina a sobrevivncia do negcio.

2.1.1.2.1 Ambiente Externo

2.1.1.2.1a Ambiente Geral

Aspectos Demogrficos: So considerados aspectos demogrficos as questes que se referem localizao e demografia onde a Academia estar inserida, conforme as informaes apresentadas no item: 2.1.1.2.1c (Anlise da Concorrncia). Faz-se necessrio mostrar ambos os grupos para us-los como uma das justificativas escolha da localizao do negcio dentro da regio leste da cidade de So Paulo, mais exatamente numa regio intermediria entre as regies com menor crescimento do incremento de renda mdia e as de maior crescimento, a regio da Penha. Perde-se lugar para regies como, partindo das mais prximas: Carro, Tatuap e Vila Prudente, entre outras mais voltadas para o Centro. O que no problema para o tipo de negcio e pblico-alvo. Sabe-se que este pblico no costuma freqentar locais muito distantes, quando diz respeito a academias. Locais estes, que com o crescimento do negcio podero ser vistos como alvos de expanso da rede. Levando-se em conta o pblico-alvo, no neste momento, o incremento de renda mdia. De qualquer forma, as regies so em sua maioria

17 grandes reas demogrficas, o que permite ampla explorao do mercado por todos os que puderem investir neste, por ser um mercado potencial. Na regio sudeste se concentra a seguinte populao idosa, demonstrada na Tabela abaixo e que segundo os dados do IBGE, ter um crescimento proporcional ao que se tinha em 2000, conforme Tabela 2.1.

Tabela 2.1: Populao da Regio Sudeste Populao na Regio Sudeste Populao total Populao idosa
Fonte: IBGE, 2000

68.280.153 6.518.218

100% 10%

Direcionando um pouco mais para a regio leste da capital paulista, pode-se conhecer mais de perto o pblico-alvo, para entender o ambiente competitivo no qual se pretende atuar, conforme Mapa 2.1:

Mapa 2.1: Bairros da Regio SubDistrito da Penha

Fonte: site da prefeitura de So Paulo, 2006

Tabela 2.2: Populao por Distritos da Regio Central da Zona Leste

18
Subprefeitu ra 21-Penha Penha Cangaba V. Matilde Artur Alvim Distritos Populao Populao Crescimento rea 96 126.960 126.458 99.414 110.484 463.316 2000 123.110 136.093 102.253 110.791 472.247 % -3,03 7,62 2,86 0,28 Densidade

(Km2) Demogrfica 11,30 16,00 8,90 6,60 42,80 10.895 8.506 11.489 16.787 11.034

Fonte: site da prefeitura de So Paulo, 2006.

A Tabela 2.2 tambm reflete outro fator, o da estabilidade financeira e familiar, fator que pode ser corroborado por nossas pesquisas e garante a viabilidade e sustentabilidade do negcio. Ainda assim, a taxa de natalidade da Penha de 14,44% (IBGE:2002).

Tabela 2.3: Estimativa Populacional no Municpio de So Paulo

ESTIMATIVA POPULACIONAL MUNICPIO DE SO PAULO, SUBPREFEITURAS E DISTRITOS MUNICIPAIS - 2000/2005 E 2010 Subprefeituras Mun. de So Paulo Penha 2000 2.001 2.002 2.003 2.004 2.005 2010

10.434.252 10.525.697 10.617.943 10.710.997 10.804.867 10.899.560 11.385.617 475.879 474.860 473.613 472.135 470.420 468.466 454.959

Estimativas 2001, 2002 , 2003, 2004, 2005 e 2010 - realizadas com base na taxa de crescimento 1991/2000 Fonte: IBGE - Censo Demogrfico 2000. Elaborao: Sempla/Deinfo

Pode-se perceber que a regio da Penha ter um crescimento baixo, quase nulo, com exceo do distrito do Cangaba, o que vale lembrar que quando isto ocorre numa regio, deve-se a dois motivos, ou as pessoas esto migrando da

19 regio ou esto envelhecendo de forma que

tambm

no esto nascendo tantos

quantos morrem, mais (a natalidade, j no ocorre num ndice natural), o que o caso desta regio, onde as pessoas esto, atravs da anlise do quadro, envelhecendo. Na Tabela 2.3, observa-se os dados do IBGE que mostram que populao da regio tende a diminuir na estimativa at 2010, fazendo-se necessrio um trabalho especfico para o aumento desta expectativa de vida local, como o trabalho proposto pelo empreendimento. V-se na Tabela abaixo (Tabela 2.4) como a expectativa de vida para as pessoas na cidade de So Paulo, que obteve um aumento nos ltimos anos.

Tabela 2.4 Expectativa de vida na Cidade de So Paulo Esperana de Vida por Gnero Municpio de So Paulo 1985, 1989, 1991, 1994 e 1998. EM ANOS
Sexo Homens Mulheres 1985 63,7 72,9 1989 65,4 73,8 1991 63,9 73,6 1994 64,2 73,9 1998 65,2 74,7

Fonte: Fundao SEADE

Fonte: site da prefeitura de So Paulo, 2006.

Aspectos

Econmicos:

So

considerados

aspectos

do

ambiente

econmico, por Churchill et al. (2003:28), a economia em geral, incluindo ciclos de negcios, renda do consumidor e padres de gastos. Atravs dessas informaes, mostra-se necessrio pesquisar dados referentes ao pblico que o empreendimento pretende atender.

20 Conhecer o pblico-alvo no tocante ao seu rendimento mensal, buscando na anlise demogrfica, identific-lo como mostra a pesquisa a seguir do IBGE, citada no site da prefeitura de So Paulo. A partir do conjunto dos dados disponveis sobre a cidade de So Paulo, definiu-se um tipo de informao que apresentasse razovel grau de confiabilidade e que, ao mesmo tempo, fosse bastante significativa para compreender certos fenmenos scio-econmicos relacionados ao uso do solo urbano. Assim, elegeu-se a varivel renda mdia da populao, fornecida pelos Censos Demogrficos do IBGE de 1991 e 2000, referida a cada um dos 96 distritos municipais, como a varivel a ser utilizada nas tabulaes subseqentes. Os Censos do IBGE fornecem as rendas mdias dos chefes de famlia, por distrito, para os anos da anlise: em 1991, a renda est traduzida em Salrios Mnimos (SM), sendo que, para 2000, o valor est expresso em moeda corrente, no caso em Reais (R$). Pelo fato da anlise em Salrios Minimos, no obstante ser extremamente didtica por tratar-se de um indicador de domnio comum, no representar a capacidade real de compra - e, assim, exigir metodologias especficas voltadas apurao do seu valor real, o que extrapola os objetivos deste estudo -, bem como, pela necessidade de se trabalhar as informaes das duas datas expressas na mesma unidade para efeito comparativo, adotou-se padronizar os valores dos perodos em exame, convertendo-os em moeda corrente, ou seja, em Reais (R$). Assim, transformou-se a renda de 1991, expressa em SM, para R$ e, aps, efetuou-se a correo, at setembro de 2000; para tal correo foram analisados quatro dos mais utilizados ndices - INPC da FIBGE, ICV do DIEESE, IPC da FIPE e IGPM da FGV, chegando-se aos seguintes resultados: INPC da FIBGE ---------- 11.770,98 ICV do DIEESE ---------- 22.142,27 IPC da FIPE --------------- 10.120,50 IGPM da FGV ------------ 13.008,65 Na anlise subseqente, adotou-se como ndice de correo para o perodo, o IGPM da FGV por situar-se num patamar intermedirio entre os demais.

21 Ressalta-se que, para os efeitos buscados neste estudo, interessa detectar as mudanas na distribuio dos usos e padres construtivos no interior e entre tais faixas de renda, de sorte que eventuais discrepncias na variao entre os anos ou nos valores absolutos do incio ou do final do perodo no interferem nos resultados obtidos. O mesmo raciocnio vlido quanto a eventual utilizao de outros indicadores de correo de rendimentos. A Tabela 2.5 apresenta a renda mdia do chefe de famlia, para os anos de 1991 e 2000, expressa em R$ de setembro de 2000 para o Municpio de So Paulo, bem como para os grupos A e B de distritos. Esta renda mdia foi obtida atravs da mdia ponderada pela populao dos diversos distritos da cidade, nos respectivos anos censitrios. Nota-se que, das informaes obtidas, a renda mdia dos chefes de famlia do Municpio passou de R$ 1.369,71 em 1991 para R$ 1.354,64 no ano de 2000, registrando uma variao de - 1,10% no perodo (decrscimo de R$ 15,07). Contudo, a disparidade de renda alterou-se sobremaneira, em prejuzo dos segmentos mais pobres e das regies mais carentes, as quais viram o abismo que as separa dos ricos alargar-se. Nos distritos do grupo A distritos que ganharam populao e com localizao mais afastada da regio central -, a renda mdia, corrigida pelo IGPM/FGV, passou de R$ 937,90 em 1991 (31% inferior mdia municipal na poca) para R$ 881,58 em 2000 (35% inferior mdia municipal nesse ltimo ano), com queda de 6% no perodo (decrscimo de R$56,32). J os distritos do grupo B aqueles que perderam populao e localizados mais prximos regio central -, passaram de uma renda mdia, corrigida pelo IGPM/FGV, de R$ 1.838,17 em 1991 (34% superior mdia municipal) para R$ 2.333,17 em 2000 (72% superior mdia municipal), com aumento de 26,93% no perodo acrscimo de R$ 495,00.

Tabela 2.5 Renda Mdia por grupos de distritos

22 Municpio de So Paulo 1991 e 2000 DISTRITOS

Nmero % total

Renda Mdia - correo pelo IGPM/FGV

1991 2000 var. abs. var. %

Municpio

96

100,00

1.369,71

1.354,64

-15,07

-1,10

grupo A grupo B

43 53

44,79 55,21

937,90 1.838,17

881,58 2.333,17

-56,32 495,00

-6,00 26,93

Fonte: IBGE - Censos Demogrficos 1991 e 2000

As Tabelas 2.6 e 2.7 mostram as rendas mdias dos chefes de famlia para os anos de 1991 e 2000 (em R$ de setembro de 2000), bem como os incrementos ocorridos no perodo, por distrito, para os grupos A e B, respectivamente, alm de expor as alteraes populacionais ocorridas. Para os distritos do grupo A Tabela 2.6 de acordo com a correo do IGPM/FGV, vinte e sete distritos tiveram queda na renda mdia enquanto os outros 16 tiveram acrscimo; destacam-se os incrementos absolutos de renda verificados em Vila Leopoldina (R$ 827), Vila Snia (R$ 182), Rio Pequeno (R$ 176) e Campo Grande (R$ 154); ressaltam-se os distritos com decrscimo absoluto de renda no perodo: Vila Andrade (R$ 187), Pedreira (R$ 181) e Marsilac (R$ 180). Quanto aos incrementos percentuais de renda, os distritos de Vila Leopoldina, com 43,3%, Rio Pequeno, com 12,8%, Vila Snia com 7,7% e Campo Grande com 7,0% ocuparam a dianteira; j os distritos com maiores quedas percentuais na renda foram Marsilac (-28,7%), Pedreira (-20,9%) e Graja (-19,9%). No tocante aos distritos do grupo B - Tabela 2.6 de acordo com a correo do IGPM/FGV, nove distritos tiveram queda na renda mdia enquanto os outros quarenta e quatro tiveram acrscimo; destacam-se os incrementos absolutos de renda verificados em Moema (R$ 1.182), Itaim Bibi (R$ 858), Consolao (R$ 790), Morumbi (R$ 763) e Campo Belo (R$712); ressaltam-se os distritos com decrscimo

23 absoluto de renda no perodo: S (R$ 164), Socorro (R$ 102), Jaguar e Repblica, ambos com queda de R$ 73. Quanto aos incrementos percentuais de renda, os distritos de Perdizes, com 34%, Lapa com 33%, Casa Verde com 28,8% e Barra Funda com 26,9% ocuparam a dianteira; j os distritos com maiores quedas percentuais na renda foram Alto de Pinheiros (-14,4%), Mandaqui (-4,6%) e Carro (-4,4%). As Tabelas 2.6 e 2.7 mostram os incrementos da renda mdia para os grupos A e B, respectivamente, ocorridos no perodo 19912000:

Tabela 2.6 Incrementos de Renda Mdia por distritos municipais em ordem decrescente de incremento populacional 1991 e 2000
ordem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 distrito Graja Cidade Tiradentes Jardim ngela Jaragu Itaim Paulista Capo Redondo Parelheiros Brasilndia Lajeado Iguatemi Pedreira Vila Jacu Trememb So Rafael Jardim So Lus Campo Limpo Vila Andrade Itaquera Anhanguera Sapopemba Perus Cidade Dutra Cangaba Vila Curu Cachoeirinha Jardim Helena Cidade Lder Guaianases Sacom Cidade Ademar So Domingos Ermelino Matarazzo incremento
populacional

139.682 94.376 67.432 52.715 49.464 47.296 47.242 45.737 44.966 41.960 41.424 40.723 38.728 35.226 34.877 32.056 31.073 26.146 26.019 24.622 24.388 22.568 22.372 22.182 21.797 20.725 19.471 17.173 17.083 12.578 12.448 11.229

Renda Mdia - correo IGPM/FGV 1991 2000 var. abs. Var % 746,37 597,70 -148,67 -19,92 620,98 598,82 -22,16 -3,57 678,70 568,12 -110,58 -16,29 871,76 724,50 -147,26 -16,89 595,11 597,42 2,31 0,39 814,04 711,37 -102,67 -12,61 684,67 602,71 -81,96 -11,97 706,56 666,13 -40,43 -5,72 573,21 543,58 -29,63 -5,17 628,94 585,83 -43,11 -6,85 861,81 681,07 -180,74 -20,97 740,40 670,06 -70,34 -9,50 1218,08 1120,66 -97,42 -8,00 778,22 651,26 -126,96 -16,31 911,57 806,65 -104,92 -11,51 1015,06 958,78 -56,28 -5,54 3570,64 3383,44 -187,20 -5,24 802,10 811,87 9,77 1,22 806,08 677,93 -128,15 -15,90 784,19 724,70 -59,49 -7,59 704,57 633,71 -70,86 -10,06 1084,73 967,45 -117,28 -10,81 933,46 948,16 14,70 1,57 692,63 653,78 -38,85 -5,61 839,92 874,21 34,29 4,08 567,24 584,04 16,80 2,96 893,66 897,11 3,45 0,39 662,78 649,06 -13,72 -2,07 1178,27 1149,23 -29,04 -2,46 1072,78 921,86 -150,92 -14,07 1265,85 1279,40 13,55 1,07 814,04 822,70 8,66 1,06

24
33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 Pirituba Parque do Carmo Campo Grande Rio Pequeno Raposo Tavares Jaan Vila Snia So Mateus Jos Bonifcio Marsilac Vila Leopoldina 9.491 9.324 9.321 8.965 8.314 4.979 4.373 4.086 3.370 2.412 43
1.250.456

1080,75 788,17 2191,35 1375,31 977,25 989,19 2372,47 812,05 798,12 626,95 1910,71 937,90

1122,10 820,18 2345,07 1551,66 968,03 952,09 2554,87 845,83 807,88 447,04 2737,79 881,58

41,35 32,01 153,72 176,35 -9,22 -37,10 182,40 33,78 9,76 -179,91 827,08 -56,32

3,83 4,06 7,01 12,82 -0,94 -3,75 7,69 4,16 1,22 -28,70 43,29 -6,00

total

obs : valores de renda expressos em R$ de setembro 2000 Fonte: IBGE - Censos Demogrficos 1991 e 2000

Tabela 2.7 Incrementos de Renda Mdia por distrito municipal de ordem decrescente de incremento populacional 1991 e 2000
ordem
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43

distrito
Jabaquara Mandaqui Aricanduva Jaguar Tatuap Ipiranga Barra Funda Jaguara Vila Formosa Socorro Ponte Rasa Butant Morumbi So Miguel Alto de Pinheiros Moema Vila Matilde Perdizes Pari S Artur Alvim Freguesia do Cursino Cambuci Limo Brs Sade Bela Vista Penha Mooca Vila Maria Vila Mariana Carro gua Rasa Bom Retiro Belm Repblica Lapa Campo Belo Vila Guilherme Consolao Vila Prudente Tucuruvi

Incremento
Populacional
-255 -909 -1.699 -1.882 -2.459 -2.670 -3.012 -4.085 -4.090 -4.097 -4.589 -5.370 -5.443 -5.591 -5.897 -6.064 -6.088 -6.395 -6.475 -7.071 -7.321 -7.749 -8.346 -8.352 -8.377 -8.378 -8.519 -8.635 -8.714 -8.719 -8.817 -9.139 -9.161 -9.203 -9.538 -10.075 -10.079 -10.135 -11.306 -11.641 -12.068 -12.193 -12.516

Renda Mdia 1991 2000

1.361,38 1.355,41 979,24 1.560,41 1.775,37 1.506,67 2.185,37 1.050,89 1.160,36 1.809,20 961,33 2.416,25 5.736,11 772,25 4.267,25 4.394,63 1.074,77 3.092,96 1.156,38 1.142,45 877,73 1.092,69 1.592,26 1.534,54 1.062,83 1.202,16 2.394,36 2.438,15 1.114,58 1.894,79 973,27 3.005,39 1.184,24 1.259,87 1.234,00 1.281,77 1.570,36 1.940,57 3.088,98 1.212,11 3.303,94 1.182,25 1.417,11 1.527,73 1.615,98 1.007,46 1.487,11 2.361,96 1.593,00 2.364,04 1.020,82 1.555,40 1.707,44 919,10 2.584,46 6.498,82 790,50 4.809,46 5.576,78 1.160,95 3.746,86 1.344,31 978,31 875,02 1.225,20 1.818,50 1.604,97 1.110,11 1.240,11 2.860,27 2.435,70 1.244,65 2.138,90 1.014,48 3.541,62 1.442,70 1.503,34 1.358,39 1.604,41 1.497,41 2.499,21 3.800,67 1.393,41 4.094,68 1.345,63 1.536,56

correo IGPM/FGV

var. abs.
166,35 260,57 28,22 -73,30 586,59 86,33 178,67 -30,07 395,04 -101,76 -42,23 168,21 762,71 18,25 542,21 1.182,15 86,18 653,90 187,93 -164,14 -2,71 132,51 226,24 70,43 47,28 37,95 465,91 -2,45 130,07 244,11 41,21 536,23 258,46 243,47 124,39 322,64 -72,95 558,64 711,69 181,30 790,74 163,38 119,45

var %
12,22 19,22 2,88 -4,70 33,04 5,73 8,18 -2,86 34,04 -5,62 -4,39 6,96 13,30 2,36 12,71 26,90 8,02 21,14 16,25 -14,37 -0,31 12,13 14,21 4,59 4,45 3,16 19,46 -0,10 11,67 12,88 4,23 17,84 21,82 19,33 10,08 25,17 -4,65 28,79 23,04 14,96 23,93 13,82 8,43

25
44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 total So Lucas Casa Verde Santana Liberdade Santa Ceclia Santo Amaro Vila Medeiros Pinheiros Jardim Paulista Itaim Bibi -12.703 -12.767 -13.025 -14.370 -14.650 -15.017 -15.576 -15.647 -19.471 -26.041 -462.389 1.050,89 1.265,85 2.121,68 2.081,88 2.046,05 3.572,63 899,63 3.628,36 4.484,20 3.383,55 1.838,17 1.102,72 1.411,67 2.507,75 2.333,84 2.505,76 3.665,76 894,53 4.181,95 5.144,03 4.241,57 2.333,17 51,83 145,82 386,07 251,96 459,71 93,13 -5,10 553,59 659,83 858,02 495,00 4,93 11,52 18,20 12,10 22,47 2,61 -0,57 15,26 14,71 25,36 26,93

Obs. : valores de renda expressos em R$ de setembro 2000 Fonte: IBGE - Censos Demogrficos 1991 e 2000

Aspectos Poltico-Legais: So considerados aspectos do ambiente poltico-legal por Churchill et al. (2003:31), as leis, regulamentaes e presses polticas que afetam as decises dos profissionais de Marketing. Nesse item, o que se comenta muito atualmente, a nova legislao referente Terceira Idade, o Estatuto do Idoso, a Lei N 10.741, de 1 de Outubro de 2003. Aspectos Scio-Culturais: em relao a esses aspectos, avalia-se tanto o problema quanto a hiptese apresentada nos itens 1.1 e 1.2. Aspectos Tecnolgicos: na anlise da 2 fora, apresentada por Porter, existe produtos que servem como substitutos e que surgem com o avano da tecnologia, produzem um efeito parecido com o que as academias de ginstica oferecem, apresentada no item 2.1.1.2.1b 2 fora.

2.1.1.2.1b Anlise do Ambiente do Setor

Nesta anlise, a figura que melhor representa a anlise do setor a mencionada por Porter (1981), chamada de Anlise Industrial Setorial, conforme Figura 2.1. Porter (1986:23) define algumas foras existentes na indstria, como foras que dirigem a concorrncia nesse ambiente, citando, por exemplo, que a intensidade da concorrncia no uma questo de coincidncia ou de m sorte, mas ela tem

26 razes em sua estrutura econmica bsica e vai bem alm do comportamento desses concorrentes, o nvel dessa concorrncia depende basicamente dessas cinco foras competitivas bsicas. Segue abaixo a anlise desenvolvida atravs da teoria de Porter, com as respectivas cinco foras competitivas existentes na indstria.

1 Fora:

Entrantes potenciais

Toda a empresa existente na indstria possui, alm de concorrentes, os entrantes potenciais, que so aquelas organizaes menores e com menor conhecimento do ramo de atuao, e que podem adentrar esse ambiente com maior poder de negociao do que as empresas j consolidadas, como no caso de grandes empreendedores com alto valor de investimento. Em relao aos entrantes potenciais, Porter (1986:25) afirma que:
novas empresas que entram para uma indstria trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e freqentemente recursos substanciais. Isso significa que a cada momento, maiores so o nmero de empresa disputando o mercado e tentando performances cada vez mais elevadas.

A Academia Maturidade encontra-se neste caso, como uma empresa que entra na Indstria, para competir nesse ambiente. Pode-se identificar tambm especialistas-tcnicos de atividades fsicas para a terceira idade, em atuao no Supermercado Extra Penha; autnomos ou voluntrios que acabam tomando uma parte do mercado at ento mal explorada, sendo assim uma ameaa a novos entrantes.

2 Fora:

Substitutos

27 No apenas so criadas novas empresas, mas tambm novos produtos, similares e substitutos, que vm para participar dessa disputa existente e acirrada na Indstria. Dos substitutos Porter (1986:39) diz:
todas as empresas em uma indstria esto competindo, em termos amplos, com indstrias que fabricam produtos substitutos. Os produtos substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indstria, colocando um teto nos preos que as empresas podem fixar com lucro.

Com a possibilidade de se ter uma academia sem sair de casa, surge tambm no mercado, aparelhos que substituem a ida a uma academia. E mais, trazem resultados como os esperados pelas pessoas, entre eles, tm-se citar: O produto AB KING PRO que tonifica e constri o abdmen. Soma-se a isto, a economia de tempo e dinheiro onde sem sair de casa e podendo adequar os exerccios ao seu tempo disponvel, por um custo aplicado uma s vez, numa fita de vdeo, guias de alimentao, tabelas e manuais aparelhos de ginsticas que so os substitutos ameaadores, a este mercado. Outro tipo de ameaa parte de comunidades de bairro que como clubes, organizam a realizao das atividades e servios que a Academia Maturidade pretende disponibilizar, por um custo baixo, porm sem a qualidade que se espera neste tipo de servio. Tambm pode ser considerado servio substituto a este empreendimento o trabalho que as Instituies de ensino superior vm fornecendo ultimamente, disponibilizando cursos de graduao populao idosa. Universidades como PUC, USP, Unisa e So Judas so alguns poucos exemplos de instituies preocupadas com esse pblico. Natali (2006:38) afirma que cerca de 200 faculdades e universidades em todo o pas possuem cursos voltados para a terceira idade. Alm da facilidade de ingresso nos cursos, o candidato tem algumas regalias, como a no realizao de vestibular ou provas de seleo. As pesquisas mencionadas nas Tabelas 1.1 e 2.1 mostram que necessrio criar polticas sociais que busquem preparar a sociedade nova realidade mundial. O pblico da terceira idade tem pressa de aprender e carrega nas costas a experincia de vida.

28 Atravs dos Grficos 2.1 e 2.2, pode-se perceber que h algumas entidades que esto localizadas na regio onde se pretende atuar e vem-se quantas (em %) podem vir a atuar como substitutas e tambm se percebe o comparativo (em %) de quanto elas representam em relao ao total de prestadores na regio, frente ao propsito de entretenimento, lazer, diverso etc.

Grfico 2.1: % de Entidades - Servios Substitutos de Academias de Ginsticas

Regio da Penha 60%

Regio do Cangaba 40%

Fonte: Dados colhidos pelos autores

Grfico 2.2: % Comparativo de Academias x Entidades Comunitrias

Academias Registradas em Sites Concorrentes Diretos 7%

Produtos Substitutos Comunidades 93%

Fonte: Dados colhidos pelos autores

3 Fora:

Compradores

29 Sabe-se que, para cada tipo de negcio, h um cliente especfico. Esse cliente denominado por Porter como o comprador. Em certos mercados, o comprador no tem qualquer poder de negociao, como por exemplo, o consumidor de combustvel, j para outros, ele o que determina os preos e demandas dos produtos que deseja comprar, como empresas montadoras de automveis, por exemplo, que tm alto poder de negociao em relao a seus fornecedores. Em relao a eles, Porter (1986:41) descreve:
Os compradores competem com a indstria forando os preos para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais servios e jogando os concorrentes uns contra os outros tudo custa da rentabilidade da indstria. O poder de cada grupo importante de compradores da indstria depende de certas caractersticas quanto sua situao no mercado e da importncia relativa de suas compras na indstria em comparao com seus negcios totais.

Na Tabela 2.14 (Segmentao de Pblico-Alvo) pode-se perceber o perfil do comprador que a Academia Maturidade pretende conquistar, um pblico preocupado no apenas em atividades fsicas como um passatempo, mas tambm em busca da qualidade de vida, convvio social e bem-estar.

4 Fora:

Fornecedores

Alm de clientes, praticamente toda empresa, precisa de matria-prima, insumos ou at mesmo informaes para a criao de seus produtos e servios. Esses objetos, muitas vezes, no podem ser desenvolvidos por ela mesma, at porque ela est focada nas suas competncias essenciais, que fazer aquilo que sabe de melhor, o que significa que ter de buscar de outrem. Fornecedores so aqueles que de certa maneira, ajudam a organizao na fabricao de seus produtos. Assim como os compradores, os fornecedores tambm podem ter maior ou menor poder de negociao, dependendo do segmento de atuao da organizao.

30 Em relao aos fornecedores, Porter (1986:43) fala:

Os fornecedores podem exercer poder de negociao sobre os participantes da indstria ameaando elevar preos ou reduzir a qualidade dos bens e servios fornecidos. Fornecedores poderosos podem conseqentemente sugar a rentabilidade de uma indstria capaz de repassar os aumentos de custos em seus prprios preos.

No caso da Academia Maturidade, a idia seria trabalhar com parcerias, de modo a desenvolv-las, como forma de atravs de polticas de RH garantir resultados empresa num sistema de ganha-ganha, isto em relao mo-de-obra especializada que a Academia ir contratar.

5 Fora:

Concorrentes na Indstria

Alm das empresas que adentram o mercado e dos produtos que surgem para substituir outros existentes, as empresas que fornecem os mesmos produtos concorrem nesse ambiente, com maior ou menor intensidade de rivalidade, dependendo do ramo de atuao dessa organizao. Em relao a esse item, Porter (1986:34) diz que:
A rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma corriqueira de disputa por posio com o uso de tticas como concorrncia de preos, batalhas de publicidade, introduo de produtos e aumento dos servios ou das garantias ao cliente. A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posio.

Os concorrentes na Indstria da Academia Maturidade esto relacionados no item seguinte: 2.1.1.2.1c. Interpretando a Anlise da Indstria ou do Setor, conclui-se que este um setor atraente com fortes barreiras ao ingresso de novos entrantes e fornecedores com baixo poder de negociao e onde a ameaa apresentada por produtos substitutos e rivais relativamente moderada.

31

Grfico 2.3: N de Entidades - Concorrentes Diretos - Academias de Ginsticas

Regio do Cangaba 30% Regio da Penha 70%

Fonte: Dados colhidos pelos autores

2.1.1.2.1c Anlise da Concorrncia

No aspecto do ambiente competitivo, Churchill et al. (2003:48) define a concorrncia monopolista como aquela que ocorre quando h muitos vendedores de produtos ou servios similares, mas com alguma diferenciao, e cada um tem participao relativamente pequena no mercado. Em pesquisa ao site do Guia Mais, como fonte de pesquisa da concorrncia, pode-se verificar que nas regies adjacentes possvel localidade da academia, no h referncia no site de academias de ginstica, isto no distrito de Ermelino Matarazzo, ponto de chegada. Das trs academias que fazem propaganda no site, a mais prxima fica a 4,4 Km do ponto de partida, Av. Governador Carvalho Pinto (Parque Tiquatira). Concorrentes no Distrito do Cangaba: Foram identificadas trs academias de ginstica, s quais se analisa:

32 Aspecto Localizao: (referncia Parque Tiquatira, imediaes da Av. Governador Carvalho Pinto): - Academia Vida em Movimento (End.: Av. Cangaba, 262 Penha) localizada 1,9km do Parque, sendo que esta distncia no adequada para ser percorrida a p, por ser muito ngreme. - Lanchonete e Academia Cavalo Marinho (End.: Rua Lorenzo Berzini, 45 V. Rui Barbosa), fica a uma distncia de 0,9km do Parque. - A Academia Planet Sport (End.: Av. Cangaba, 3842 Cangaba) fica 1,8km do Parque, tambm no uma distncia adequada para ser percorrida a p, por ser muito ngreme. No ponto de referncia do Parque Tiquatira, no foi identificado neste primeiro momento um nmero para melhor definio do quadro, visto que ainda estamos estudando a localidade e no nos definimos por uma praa (Avenida, rua; nesta regio). A Avenida que corta o Parque Tiquatira compreende 5,6km e pode ser percorrido de carro em sete minutos e a p em duas horas e quatorze minutos, aproximadamente. Concorrentes no Distrito da Penha: Foram identificadas sete academias de ginstica, s quais se analisa: - A Academia Cia. Aqutica (End.: Rua Maria Carlota, 74 V. Esperana) que se localiza a 1,9km, sendo que no uma distncia adequada para ser percorrida a p, por ser muito ngreme. - Academia Laner (End.: R. Nossa Senhora Montevergine, 72 - Vila Santana), localiza-se a 2,4km da regio do Parque, mesmas condies de acesso da anterior. - Academia Jump (End. Av.Padres Olivetanos, 495 Vila Esperana), localiza-se a 1,9km da regio do Parque, mesmas condies de acesso da anterior, com sobe e desce de ruas. S a caminhada j, serviria como academia ao ar livre. O tempo estimado de percurso de uma hora e trinta e nove minutos a p.

33 - Academia Kondor Sport (End. Rua Comendador Cantinho, 346 Penha de Frana), localiza-se a 3,9km da regio do Parque. - Academia Makson (End. Rua Filipe Galvo, 545 sblj. Vl. Granada), localiza-se a 1,6km da regio do Parque. - Academia Arte Natao (End. Rua Pio X, 374 Penha de Frana), localiza-se a 4km da regio do Parque. - Academia rica Personal Trainners Reiki (End. Rua Cirene Jorge Ribeiro, 504 Vl. Salete) localiza-se a 1,4km.

Sem muito esforo pode-se constatar que na regio todas ficam em mdia a 1,5km da regio do Parque, sendo que, pela pesquisa, nenhuma foi identificada na avenida principal: Governador Carvalho Pinto (Tiquatira). Ser necessrio confirmar in loco, este levantamento mas, de qualquer forma, so estas as que tm investido na promoo da marca. Um total de dez academias ou escolas de ginstica, identificadas. Ainda, far-se- melhor atravs do mapeamento para verificar oportunidades de explorao da regio no atendimento ao pblico-alvo potencial, porm algo j comprovado: todas ficam em regio de difcil acesso a p, partindo do Parque. Nenhuma das academias e escolas pesquisadas na regio da Penha e Cangaba, possuem site registrado no site de busca: www.guiamais.com.br. Foi pesquisado tambm no site de busca: www.google.com.br e nada foi encontrado referente a site de academias ou escolas nesta regio. Conclui-se esta pesquisa, afirmando que h aqui uma oportunidade de promoo no explorada pelas empresas deste ramo de atividade na regio. Nesta pesquisa, podemos verificar que este pblico-alvo no explorado por nenhuma academia como um diferencial, sendo que nem ao menos se tm os nmeros de idosos como alvo de controle ou acompanhamento. As academias que trabalham com a melhor idade como chamado este nicho, tem como servio apenas a hidroginstica para atender a este pblico, no o diferenciando dos demais.

34 Analisa-se a concorrncia, comparando a Academia Maturidade com outras duas academias de semelhante tamanho e nmero de clientes/ equipamentos, na Tabela abaixo (Tabela 2.8):

35 Tabela 2.8: Anlise da Concorrncia

Atributos Academia Maturidade Concorrente A Vida em Movimento Produto/ Servio Canais Venda Qualidade Preo Localizao Alta qualidade mercado da regio Publicidade Alta qualidade Qualidade boa Varia de acordo com a demanda pacotes promocionais. rea comercial. possvel v-la de em vrios pontos, no fundo do vale. E-mail, associado cooperativa, site Site, banners e out-door. prprio e nos de busca, banners, outdoor e panfletagem Atendimento Entrante potencial demanda Pessoal (qualificao) Mtodos Consegue atender novas demandas. Diversos horrios vagos. Condies para o espao fsico ser ampliado. Tanto os scios como os professores Professores universitrios. possuem graduao em nvel superior. Empowerment Administrao Familiar Estrutura de hierarquias Professores universitrios. No tem uma boa oferta de produtos. desenvolvimento lento. Pode Segue a mdia do praticado no Voltado a pacotes familiares de Na sede Na sede Na sede Nicho de Mercado: Melhor idade Para todas as idades Concorrente B Aqua Sport Pblico jovem

Focada na zona esportiva e cultural, Bem localizada num ponto estratgico: Um tanto distante. Ponto comercial passar despercebida. Panfletagem e banners promocionais

36
gerenciais Sade financeira Estratgia genrica adotada Flexibilidade Tecnologia P&D Total Avanada. Direcionado melhor idade treinamentos e novos equipamentos. Inflexvel Avanada com Busca oferecer o que est na moda Com Bsica No se preocupa, acompanha a moda. restries decises lentas/tardias Nicho de mercado Moda Pacotes promocionais Investimento garantido No divulga No informado

Fonte: Dados colhidos pelos autores

37 2.1.1.2.2 Ambiente Interno

No estudo do ambiente interno, que se refere aos departamentos da organizao, existem recursos que so as entradas no processo de produo ou servio de uma empresa. Tais como: equipamentos importantes, habilidades de cada um dos empregados, patentes, finanas e gerentes de talento. Os recursos por si s so incapazes de gerar uma vantagem competitiva. Esto divididos em:

2.1.1.2.2a Recursos tangveis

So os bens que podem ser vistos e quantificados. Os recursos tangveis da Academia Maturidade so mencionados na Tabela 2.18 (definidos como recursos fsicos) e, como maior bem se considera a localizao estratgica como o ponto mais forte a ser explorado e protegido pela academia, no sentido de evitar o contraataque dos concorrentes (grandes investidores). Ainda so considerados como os recursos organizacionais, como por exemplo, os sistemas formais de planejamento de vendas, as vendas, o ps-venda (fidelizao) que sero o carro-chefe da academia (os que ditaro o ritmo dos negcios).

2.1.1.2.2b Recursos intangveis 2 Recursos humanos: Os valores como orientador na conduo dos negcios; Recursos de reputao: Percepes de qualidade, durabilidade e

confiabilidade dos servios prestados aos clientes. A interao e relaes de eficincia, eficcia, suporte e benefcio recproco, junto aos fornecedores e profissionais especializados (os instrutores); Recursos de inovao: A capacidade de ter idias e de inovar.

38 2.1.1.2.2c Potencialidades e Fragilidades

O alinhamento das habilidades para alcanar uma condio final ideal de satisfao dos nossos clientes que comandar a Academia Maturidade, alavancando os seus negcios, dando-lhe vantagem competitiva. As expectativas dinmicas de seus clientes devero ser garantidas e perseguidas. A explorao do conhecimento dos profissionais em benefcio da organizao de fundamental importncia. A anlise desse item tambm desenvolvida na anlise SWOT, conforme Tabela 2.13.

2.1.1.2.3 O Mercado em Potencial Segundo Ktia Negreiros do Portal Empreendedor.com.br:

A busca pela qualidade de vida e sade apontada como a principal responsvel pelo grande crescimento da indstria do esporte e fitness no Brasil. Com o crescimento do conceito de qualidade de vida e sade, as academias deixaram de ser um reduto de pessoas que procuram somente a boa forma, o corpo perfeito. O Brasil j o quarto mercado mundial de academias de ginstica, ficando atrs apenas dos Estados Unidos, Inglaterra e Alemanha. O pas tem mais de 7 mil academias e mais de 3 milhes de freqentadores, o que corresponde a quase 2% da populao brasileira. O crescimento atinge muitas reas, mas atualmente est havendo um grande desenvolvimento do fitness dentro das empresas e nas casas das pessoas, com a superviso dos personal trainers. O conceito de academia conhecido atualmente deve mudar muito nos prximos anos. Estas devem ser cada vez mais segmentadas e buscar o tratamento diferenciado a cada um dos alunos, atravs, principalmente, do personal trainer.

Segundo o presidente da Fitness Brasil, Waldyr Soares a tendncia a reunio de vrios servios juntos como ginstica, yoga, alongamento, relaxamento, massagens, pilates, criando assim os chamados centros de bem-estar. A Fitness Brasil uma empresa que trabalha com educao, atualizao e negcios neste setor. Est sendo criado um comportamento de qualidade de vida. As pessoas esto aprendendo que no adianta ter dinheiro se voc no tiver sade para aproveitar isso, explica. Uma prova disso que, segundo dados da Fitness Brasil em 2003, o faturamento das academias foi de trs bilhes de reais, cerca de 20% superiores a 2002. Em 2005, o setor da indstria esportiva e fitness registraram um

39 aumento de cerca de 6%. Algumas partes da populao devem representar o maior crescimento deste mercado, principalmente as crianas e a terceira idade. Com a busca cada vez maior pela qualidade de vida, a preocupao em relao sade atinge todas as idades, levando cada vez pessoas a praticar exerccios. Existem tambm grandes oportunidades de crescimento para os especializados em tratar dos grupos especiais, ou seja, lesionados, deficientes fsicos, gestantes, cardacos, diabticos etc. Algumas redes tm servios exclusivos para estes pblicos, evitando inclusive o constrangimento por parte das pessoas que no costumam freqentar academias, conta Soares. Outra oportunidade apontada por Soares so as franquias de grandes e pequenas redes de academias, tanto nacionais como internacionais. Existem possibilidades para todos os tipos de empresrios, desde aqueles que podem investir muito e tem uma grande rea disponibilizada, at pequenos investidores. Mas tudo sempre com muita qualidade, completa. "Quem tem problemas do corao tratado como uma pea de loua prestes a se quebrar. Hoje, esse paciente tem no exerccio a principal parte do tratamento, e as academias notaram que so clientes em potencial", diz Turbio Leite de Barros Neto, do Centro de Medicina da Atividade Fsica e do Esporte da UNIFESP. Para Paulo Srgio Gomes, presidente da Sociedade Brasileira de Fisiologia do Exerccio, a grande oferta de academias de ginstica leva os empresrios a abrirem novas frentes. "Ainda so poucas as empresas que oferecem esses servios com qualidade. Tem que investir em equipamentos e em treinamento", diz. Segundo Djan Madruga, diretor da Associao Brasileira de Academias, os estabelecimentos tm que receber a populao que no est sendo atendida. "No d para trabalhar s com o garoto que quer ficar sarado", diz. "Nem todo mundo que vai a uma academia quer ficar com a bunda empinada. Quando se est doente, isso a ltima coisa em que se pensa", brinca a publicitria Cludia Cristine de Carvalho, 33, que, h dois anos, descobriu ter fibromialgia (sndrome de amplificao dolorosa por um desequilbrio entre as substncias que provocam e suprimem a dor) e optou por uma na academia. "Em

40 vez de fazer exerccios com gente doente, fui procurar uma academia com pessoas saudveis", diz. Segundo a reumatologista Evelin Goldenberg, do hospital Albert Einstein, 50% dos fibromilgicos que iniciam exerccios fsicos desistem porque eles pioram a dor. Mas, quando bem orientados, eles melhoram os sintomas da doena, j que liberam substncias analgsicas e promotoras do bem-estar. A socializao um dos benefcios que o ambiente de uma academia proporciona aos portadores de doenas. "A melhora do paciente no se d apenas fisicamente, mas tambm mentalmente", afirma o mdico especialista em medicina do esporte Eduardo Roxo. Para o fisioterapeuta e professor de educao fsica Marcus Vinicius Gomes, a vantagem que o paciente sai do ambiente hospitalar e se sente mais sadio. Gomes dirige a N&T, clnica que monta programas de atividades fsicas para pacientes com problemas psiquitricos (como sndrome de pnico), leses na coluna e hipertenso, entre outras doenas. H dois anos, a academia Companhia Atltica, do Rio, fez uma parceria com a N&T, que passou a funcionar tambm dentro do local. "Mandamos um relatrio mensal para o mdico dizendo como o paciente est e de que forma suportou os exerccios", diz Gomes. Assim como a Companhia Atltica, outras academias tm feito parcerias com clnicas de sade. Nas instalaes da Reebok, em So Paulo, por exemplo, comeou a funcionar h dois meses o Instituto Vita, de ortopedia e fisioterapia. "Alm da comodidade do aluno, importante que o instrutor fique em contato com profissionais de outras reas", diz Mrcio Barone, coordenador da rea de musculao de uma das unidades da Reebok. A economista e corredora amadora Cristiane Lopes Esteves, 35, precisava fazer uma cirurgia por causa de uma leso no quadril. "A equipe de fisioterapia daqui [Reebok] me indicou fazer algumas sesses para ver se meu problema poderia ser corrigido sem operao. Hoje j consigo correr sem sentir dor. No vou precisar passar pela cirurgia."

41 Alm das academias convencionais, h locais que foram criados especialmente com a filosofia de exerccios como parte do tratamento mdico. o caso da B-Active, que comeou, h dez anos, como um projeto experimental na USP e funciona h nove meses. "Somos diferentes das academias convencionais, pois nosso foco a sade. A esttica vem como conseqncia", diz Benjamin Apter, um dos diretores da B-Active. Foi na avaliao mdica feita pela B-Active que a biloga e pesquisadora Mariana Lopes dos Santos, 28, foi diagnosticada com pr-artrose. "Fiquei surpresa quando recebi esse diagnstico de uma academia de ginstica", diz ela, que, depois de trs meses, no sente mais dores no joelho. Assim como a B-Active, a Clube do Corpo, em Presidente Prudente (SP), nasceu com a preocupao com a sade. A proprietria, Olimpia Ciabattari, teve leses nos dois joelhos nos anos 80 e at hoje possui restries para alguns exerccios. Jornalista, na poca, ela graduou-se em educao fsica e, quando montou sua academia, h trs anos, usou sua experincia para criar um programa de atendimento para alunos com problemas diversos.

2.1.1.2.3a Elementos de Diferenciao

So considerados elementos da estratgia de diferenciao a serem adotados pela Academia Maturidade: - Cantina terceirizada com o padro de comida da Vov, o espao ser cedido para disponibilizar alimentao rpida (lanches) e, tambm com um pouco mais de requinte (pratos saudveis: de dietas ou cardpio prprio idade). Ainda assim a Academia contar com uma nutricionista habilitada para oferecer aos nossos alunos uma orientao alimentar individual, que possibilitar melhores resultados mediante ao seu trabalho de exerccios, pois sabemos que uma alimentao variada, equilibrada e de qualidade so alguns dos pr-requisitos determinantes para o desempenho de cada indivduo.

42 - Transporte para levar e trazer os clientes na melhor idade, proporcionando assim um diferencial de comodidade e segurana. Garantindo inclusive um trabalho de fidelizao, visto que, na equipe, alm do motorista teremos mdicos, terapeutas e fisioterapeutas, se revezando no Programa Leva e Trs. - Acompanhamento Mdico para as atividades fsicas que devem ser recomendadas para todas as pessoas, evitando que portadores de patologias, especialmente cardiovasculares, sejam colocados em risco durante as atividades fsicas. Atravs do exame, o mdico ir avaliar de forma minuciosa e assim selecionar aqueles que podem iniciar o programa imediatamente ou que precisam de maior ateno. O exame deve ser feito em todos antes da avaliao fsica ou de iniciar um programa de atividades fsicas por profissionais especializados na rea da Fisiologia do Exerccio e sade, capacitados para oferecer aos alunos que desejam iniciar ou j esto em programa de atividade fsica, uma completa avaliao de sua capacidade e aptido fsica. Esta avaliao deve ser realizada antes do inicio da pratica do exerccio, repetindo-se em perodos regulares de trs meses para melhor acompanhamento dos resultados, de acordo com os objetivos pr-determinados por cada aluno, mostrando as evolues e os benefcios do exerccio, como tambm reduzindo os riscos a sade e permitindo ao seu professor ou personal trainer informaes mais precisas para elaborao e personalizao de um programa de exerccios individualizado conforme as necessidades e restries de cada um. Na fisioterapia realizamos um tratamento diferenciado e especializado na reabilitao das diversas afeces ortopdicas, desportivas e posturais com mtodos fisioteraputicos convencionais e especficos como R.P.G., hidroterapia, tratamento de dor crnica, entre outros, contando com uma infra-estrutura com dependncias agradveis que possibilita dar ao paciente todo o suporte teraputico, mantendo-o estimulado e motivado durante sua recuperao, pois ele no se sentir em ambiente hospitalar ou de clnica. - Passeios tursticos programados durante o ano com roteiros definidos com a presena de monitores especializados, para garantir uma maior participao do nosso pblico alvo, na academia, fidelizando-se, visto que alm de outros fatores teremos a possibilidade de vermos a sociabilizao destes com outros na mesma idade.

43 Segundo Adriano Lins SantAnna, do portal Brasil Viagem:

Engana-se quem pensa que o turista da terceira idade s gosta de estncias hidrominerais, locais de construes histricas e religiosas. Alm disso, eles tambm procuram estar perto da natureza, na montanha e no litoral. E se tudo estiver junto, reunido em um ambiente com boa infraestrutura e com trabalho de monitores especializados no seu atendimento, melhor ainda. Muitos estabelecimentos oferecem profissionais de lazer voltados especialmente para esse pblico, o que muito importante, j que estimulam a diverso, os passeios, os jogos, as caminhadas e a prtica de esportes, alm de companheirismo, amizade e ainda segurana para os que precisam de cuidados especiais. Ainda hoje comum pessoas acreditarem que a terceira idade, ou melhor idade como preferem ser chamados os com mais de 65 anos, sinnimo de fragilidade, falta de sade, limitaes e acmulo de doenas. Mas essa viso est superada. Com o avano da cincia, o uso de medicamentos especiais e a mudana de costumes que aumentam a expectativa de vida o cenrio se transformou. Pesquisas comprovam que hoje o processo natural de envelhecimento no um fator impeditivo para a maioria das atividades cotidianas de um adulto de qualquer outra idade. Nos anos 80, os idosos representavam algo em torno de 10% da populao, o que dava a impresso de que o Brasil seria para sempre um pas formado por jovens. A partir do sculo XXI a faixa etria da populao mudou muito. A ltima pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica IBGE mostrou que 14,5% dos brasileiros, algo em torno de 24 milhes de pessoas, tm mais de 60 anos. A projeo para os prximos dez anos mostra que essa populao subir para 34 milhes. No toa que o Brasil j considerado um dos pases em desenvolvimento que possui uma das maiores taxas de crescimento da populao idosa do Mundo. O aumento da populao idosa, fora do processo produtivo e que vive de aposentadoria representa um novo segmento para o turismo. Esse pblico j est com a vida financeira estvel, j criaram os filhos, j se aposentaram e adquiriram a maioria dos bens materiais que vislumbravam, restando tempo livre para aproveitar a vida. Nesse caso, no h opo melhor do que viajar e conhecer novos lugares. S para se ter idia, nos Estados Unidos, esse pblico responde por 80% do total das viagens domsticas no pas. Na Europa, de cada seis turistas, um j passou dos 60 anos. No Brasil, a participao bem menor, mas no deixa de ser um volume considervel, cerca de 20%, o que significa 9 milhes de idosos viajando todo ano. Este segmento turstico est crescendo a cada ano devido ao aumento do pblico potencial, e, principalmente pela maior conscientizao da populao da melhor idade sobre a importncia da atividade fsica e do lazer para se ter uma vida melhor. Cada vez mais a inatividade e o sedentarismo representam um prejuzo para quem deseja viver com mais sade. Os viajantes da terceira idade so estimulados ao movimento, ao contato com a natureza, o que resulta em uma re-incluso do idoso na sociedade e o redescobrimento de motivaes e novas possibilidades para a vida depois dos 60. O idoso que viaja fica mais confiante e passa a lidar melhor com as situaes de conflito que existem nessa etapa da vida. Os mdicos garantem que viajar diminui a incidncia de estados depressivos, bem como a apatia diante da famlia e da sociedade. Motivo de sobra para os filhos estimularem seus pais a no pararem nunca e viajarem sempre. A melhor poca para a populao da melhor idade viajar no perodo de Baixa Temporada, pois os locais com boa infra-estrutura, muito

44
procurados durante todo o ano, esto mais vazios, o que garante relativo sossego, aliado s inmeras promoes que podem chegar a 30% abaixo do valor cobrado na Alta Temporada. Descobrir as virtudes da velhice e envelhecer com boa qualidade de vida tem sido uma preocupao constante dos seres humanos. por esse motivo que o BrasilViagem.com traz este roteiro para os vovs e vovs, e principalmente para os filhos e netos mais conscientes que desejam dar um presente realmente til para os de mais idade conhecerem algumas opes de destinos. Alm dos pacotes tursticos completos que podem ser cotizados atravs da seo Pacotes do portal, existe a possibilidade de reservar hospedagens espalhadas por todo o pas, on line e rapidamente.

2.1.1.3 Objetivos Estratgicos

Conforme a Tabela abaixo (Tabela 2.9) pode-se visualizar os objetivos e suas justificativas, segundo as metas de cada departamento da Academia, dentro dos prazos previstos e das prioridades mencionadas.

Tabela 2.9: Objetivos Estratgicos

Objetivo Geral: Tornar-se uma empresa conceituada em excelncia, diferenciando-se no mercado em que atua pela eficincia e pelo ideal de disponibilizar servios que atendam as expectativas dinmicas de seus clientes. Objetivos Especficos: Objetivos Funcionais: rea: Gesto de Pessoas Objetivos Reter os melhores nas especializados social. Marketing/ Vendas Identificar e explorar as vendas - Em razo dos altos custos operacionais e atravs das ferramentas de da necessidade de captao de recursos sobrevivncia do negcio a utilizao de sua capacidade total. telemarketing e abordagem pessoal. aos scios, torna-se essencial para a ALTA CURTO PRAZO Justificativas profissionais Necessidade em fornecer excelente modalidades atendimento, visto que o pblico-alvo do Prioridade ALTA Tempo CURTO PRAZO

com perfil voltado responsabilidade negcio exige muito esse aspecto.

46 Administrativo/ Contbil Proporcionar Direo, alternativas - Facilitar o processo decisrio e prover de de tomada de deciso baseadas no argumentos de negociao direo, em trabalho a ser desenvolvido. vistas reduo dos custos e aumento do investimento preocupao scios. Operaes Logsticas Suprimentos Atender s demandas solicitadas, - Proporcionar a mxima satisfao do provendo recursos internos nos mais cliente, tornando-o o maior vendedor da diversos setores. alm de negociar preos Academia. MDIA LONGO PRAZO de que permitam oferecer ao final, um servio a baixo custo e tambm de preos baixos. Realizar oramentos e cotaes, - Identificar oportunidades de ganha-ganha, suprimentos e suas aquisies. ALTA CURTO PRAZO no com negcio, a alm da dos lucratividade MDIA MDIO PRAZO

Fonte: Dados colhidos pelos autores

2.1.1.4 Estratgias e tticas

Estratgias e tticas so mtodos determinados pelas organizaes, que indicam como se devem empenhar os esforos, como utilizar os recursos disponveis e escassos, a fim de se conseguir atingir futuramente seus objetivos macros. Conforme a Tabela abaixo (Tabela 2.10) pode-se visualizar os objetivos e as estratgias que sero utilizadas, segundo cada rea.

Tabela 2.10: Estratgias e tticas Objetivo Geral: Tornar-se uma empresa conceituada em excelncia, diferenciando-se no mercado em que atua pela eficincia e pelo ideal de disponibilizar servios que atendam as expectativas dinmicas de seus clientes. rea: Gesto de Pessoas Marketing/ Vendas Administrativo/ Contbil Operaes Logsticas Suprimentos Objetivo Especfico nas modalidades com perfil voltado Estratgia e/ ou ttica adotada Reter os melhores profissionais especializados - Programas de Remunerao/ Contratao. responsabilidade social. Identificar e explorar as vendas atravs das - Desenvolvimento de pacotes alternativos. ferramentas pessoal. Proporcionar Direo, alternativas de tomada - Trabalhar o PDCA, de forma a desenvolver respostas de deciso, baseadas no trabalho a ser rpidas e exatido dos questionamentos. desenvolvido. Atender s demandas solicitadas, provendo - Desenvolver fornecedores que permitam trabalhar com recursos internos nos mais diversos setores. eficcia as demandas que se faro necessrias. Desenvolver a dinmica de atendimento das - Realizar oramentos e cotaes, alm de negociar preos expectativas do cliente, adaptando-se s suas de suprimentos e suas aquisies. exigncias de forma rpida e prtica.
Fonte: Dados colhidos pelos autores

de

telemarketing

abordagem

2.1.1.5 Composto de Marketing

O composto de marketing constitudo por quatro ferramentas estratgicas que uma empresa utiliza para criar valor para os clientes e alcanar os objetivos organizacionais.

2.1.1.5.1 Produto/ Servio

Os produtos/ servios de uma academia podem ser considerados produtos de convenincia, pois servem, alm de manter a boa sade fsica e psquica, como servios de descontrao e lazer. Qualidade: A Academia Maturidade oferecer servios de alta qualidade com atendimento de alto nvel, de modo a atender plenamente s exigncias de seus clientes. Confiabilidade: Os gestores do empreendimento devero atentar confiabilidade do negcio no que se referir tanto aos clientes como aos fornecedores, pois estes devem confiar no trabalho da Academia, a fim de no perd-los, ou no perder o poder de barganha em relao a eles. Grau de substituio: Prev-se que numa academia como esta, o grau de substituio deva ser mdio, visto que provavelmente os clientes desejaro mudar de servios e/ou agregar mais um tipo de atividade fsica ao que j lhes oferecido. Servios ao cliente: Personalizados, porque cada indivduo tem seu ritmo. Homogeneidade: Adaptvel ao indivduo, sem prejuzos ao grupo. Trabalharemos o desenvolvimento do cliente para atingir metas adequadas ao seu perfil. Faz-se necessrio conhecer os produtos e servios que tero a Academia de Ginstica, os quais se destacam a seguir:

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Ginsticas: De acordo com as informaes da Confederao Brasileira de Ginstica, a

Ginstica Geral" uma modalidade bastante abrangente que, fundamentada nas atividades ginsticas, valendo-se de vrios tipos de manifestaes, tais como danas, expresses folclricas e jogos, expressos atravs de atividades livres e criativas, objetiva promover o lazer saudvel, proporcionando bem estar fsico, psquico e social aos praticantes, favorecendo a performance coletiva, respeitando as individualidades, em busca da auto-superao pessoal, sem qualquer tipo de limitao para a sua prtica, seja quanto s possibilidades de execuo, sexo ou idade, ou ainda quanto utilizao de elementos materiais, musicais e coreogrficos, havendo a preocupao de apresentar neste contexto, aspectos da cultura nacional, sempre sem fins competitivos. Dentre os inmeros benefcios que a atividade fsica orientada pode proporcionar ao indivduo, citam-se as aulas em grupo. Fortes aliadas no combate ao sedentarismo, as aulas em grupo, quando ministradas por um profissional competente e carismtico, atraem pessoas de todas as faixas etrias, respeitando claro, suas individualidades e limitaes. Que iro desde alongamentos, condicionamentos fsicos, localizadas, step, abdmen, spinning, e os areo-jump, body-pump etc. Hidroginstica com piscinas aquecidas: um programa de exerccios aquticos praticados em piscina, tanto na parte rasa quanto em parte funda, com ps apoiados no cho ou em flutuao, sendo composta de movimentos rtmicos, coreografados e/ ou dirigidos, utilizandose o efeito da resistncia da gua com ou sem auxlio de acessrios, como sobrecarga de trabalho. A hidroginstica pode ser praticada por ambos os sexos, qualquer idade, por atletas, indivduos com alguma restrio mdica (ex: cardacos, hipertensos etc.), obesos, sedentrios, alunos em fase de reabilitao e at mesmo gestantes. As aulas enfocam exerccios localizados como hidro abdominal e hidro localizada, podem ser de carter aerbio como a hidro power (aula com vrios estilos de

51 corrida, inclusive em flutuao, hidro jump (com mini-trampolim) e ainda relaxamento e alongamento. Enfim, so vrias aulas com caractersticas diferentes e nveis variados, do iniciante ao mais avanado. Hidroterapia: a utilizao da gua com fins teraputicos, trabalho realizado por um fisioterapeuta. Tem como objetivo: a reabilitao motora, neurolgica, reabilitao ortopdica, reumatologia, relaxamento, natao. Um esporte que se apresenta primeiramente como um grande desafio: deslocar-se sob a gua! A natao pode ser praticada desde bebs at pessoas de idade, pois no oferece riscos de impacto. Dentro de sua didtica cabem atividades recreativas, o que facilita seu aprendizado, alm de se tornar empolgante, pois auxilia na aquisio de auto-confiana (perder o medo da gua) at o prazer da ludicidade que a prpria gua oferece, afinal, quem no gosta de ir praia ou piscina e se divertir. Sem falar em seus aspectos teraputicos, onde muito indicada para portadores de asma ou bronquite. A Academia Maturidade ter um programa com uma didtica passo a passo, para aprender os quatro estilos crawl, costas, peito e borboleta, alm de suas respectivas sadas e viradas; e quando o cliente achar que as aulas esto muito fceis, poder participar de turmas de treinamento, onde sua resistncia e velocidade sero cobradas conforme melhora de seu nvel de condicionamento. Jogos e vdeos games como: Xadrez, domin e carteado. Danas de salo: Os cursos duram em mdia de dois a seis meses, com diversos nveis de aprendizado. Entre as danas sero oferecidas: - Dana de Salo: Aula recomendada para todas as idades cujo objetivo o aprendizado de ritmos variados (Salsa, Tango, Bolero, Samba de Gafieira, Forr, Zouk, Soltinho e Merengue), alm da integrao entre os alunos; - Dana do ventre: Aula de dana feminina, que desenvolve sensibilidade e controle corporal, atravs dos ritmos do Oriente Mdio;

52 - Jazz: Movimentao especfica do Jazz, que visa aprimorar a capacidade crdio-respiratria. Eventos: Diversos eventos como Festas e Bailes Fantasia, Junina, Do Peo, com venda de convites antecipados, com a possibilidade da presena de familiares com convite. Cantina (com servio terceirizado): Equipada com produtos saudveis e naturais. Loja de Convenincias (terceirizada): Desde produtos de um real at produtos de artesanato e tambm de uso na academia. Sem falar dos produtos de cuidados com a pele. Salo de Cabeleireiro (terceirizado): Cada vez mais alunos de academias paulistanas rendem-se aos cuidados de profissionais que trabalham ao lado de esteiras e bicicletas ergomtricas. Iro seguir os horrios da academia. Sero uma espcie de pronto-socorro da beleza. Por isso, servios de manicure, escova e hidratao, etc, estaro disposio alm de toda a gama de servios deste ramo de atividade. Passeios: Passeios tursticos programados durante o ano com roteiros definidos e com a presena de monitores especializados como diferencial. Transportes: Transporte para levar e trazer nossos clientes na melhor idade, proporcionando assim um diferencial de comodidade e segurana. Garantindo inclusive um trabalho de fidelizao, visto que na equipe, alm do motorista a Academia ter mdicos, terapeutas e fisioterapeutas, se revezando no Programa Leva e Trs, ser um outro diferencial. Oficinas de Artesanato:

53 Organizao de oficinas culturais e de artesanato, incluindo bilros, cestaria, pedras, pintura em tecido, entre outras; Durao: em mdia 2 horas; Operao / Freqncia: todos os dias; Antecedncia de Reserva: trs dias; Tamanho dos Grupos: mnimo de quatro pessoas e mximo de quinze pessoas. Yoga: Yoga uma antiga filosofia de vida que se originou na ndia h mais de 5000 anos. No obstante, ele figura ainda hoje em todo o mundo como o mais antigo e holstico sistema para colocar em forma o corpo e a mente. Literalmente, Yoga significa unio, pois ele une e integra o corpo, a mente e nossas emoes para que sejamos capazes de agir de acordo com nossos pensamentos e com o que sentimos. O Yoga nos induz a um profundo relaxamento, tranqilidade mental, concentrao, clareza de pensamento e percepo interior juntamente com o fortalecimento do corpo fsico e o desenvolvimento da flexibilidade.

2.1.1.5.2 Preo

Preos mensais a partir de R$ 80,00, que sero trabalhados em planos: mensais, trimestrais, semestrais e anuais. A Tabela 2.11 exemplifica o mtodo de cobrana referente a cada produto.

54

Tabela 2.11: Investimentos no Composto de Marketing

Preo, Produtos e/ou Servios 1. Cadastro em sites de busca 2. Publicidade em out-door e nibus 3. Envio de E-mail (mala-direta) 4. Criao de Site prprio personalizado 5. Transporte como diferencial 6. Publicidade na mdia 7. Aulas grtis 8. Concursos e sorteios 9. Brindes ou prmios 10. Brindes promocionais 11. Cupons 12. Ofertas Especiais (Datas comemorativas) 13. Banners 14. Panfletagem 15. Eventos (Feiras, Exposies e Shows) Total Fonte: Dados colhidos pelos autores Ano 1 R$ 34.224,00 R$ 2.281,60 R$ 4.563,20 R$ R$ 4.563,20 R$ 4.563,20 R$ R$ 4.563,20 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 2.281,60 1.140,80 2.281,60 4.563,20 1.140,80 Ano 2 R$ 31.518,00 R$ 760,53 R$ 4.563,20 R$ 760,53 R$ 1.050,60 R$ 4.202,40 R$ 2.101,20 R$ 2.101,20 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 2.101,20 2.101,20 4.202,40 2.101,20 4.202,40 Ano 3 R$ 32.726,00 R$ 760,53 R$ 4.563,20 R$ 760,53 R$ 1.050,60 R$ 3.101,20 R$ 2.181,73 R$ 2.181,73 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 2.181,73 2.181,73 2.181,73 2.181,73 2.181,73 2.181,73 1.090,87 2.181,73

R$ 31.942,40

R$ 30.248,07

R$ 30.962,53

Preos/ Planos: A fixao de preos dos servios que a Academia Maturidade ir oferecer ser baseada, parte por margem sobre os custos e parte com base na concorrncia, nos preos definidos por ela. Descontos: Os descontos sero oferecidos aos clientes, visando fidelidade Academia Maturidade, o que significa que ser oferecido o desconto sazonal, conforme Kotler (1998:257) menciona que esse desconto uma reduo de preo para clientes que adquirem mercadorias ou servios fora da alta estao. Descontos podem ser oferecidos no perodo de inverno e outono, pois se sabe que nesse perodo as academias em geral tm uma reduo no nmero de clientes em razo da reduo da temperatura e nova estao de frio.

55 Condies especiais: - As renovaes de planos pagas at o vencimento tm desconto de 5%. Servios mltiplos/ Pacotes: - Completo (todas as modalidades). Plano Master com at 15% de desconto para pessoas acima de 60 anos.

2.1.1.5.3 Praa/ Distribuio

Canal de venda: Direto ao usurio final (varejista). Distribuio/ Praa: A Academia Maturidade estar localizada na Avenida Governador Carvalho Pinto, n 1500 Cangaba, So Paulo/ SP. Como tratado nos aspectos fsicos e demogrficos, a falta de explorao da regio pelas academias mostra ser um descuido por parte dos investidores visto ser um mercado promissor, crescente e com tendncias ao aumento pela populao local estar envelhecendo, estar a acumular incrementos de renda e por ter a regio um aumento das atividades fsicas e culturais, provocando pelo desenvolvimento em virtude das obras governamentais em infra-estrutura. Nvel de servio: Mdio Disponibilidade: (Horrio de funcionamento) 06:00h s 23:00h - segunda a sbado 09:00h s 16:00h domingos 12:00h s 16:00h feriados

2.1.1.5.4 Promoo/ Comunicao

Equipe de Vendas: Para a equipe de vendas, devero ser contratados cinco vendedores, que faro a divulgao e venda pessoal dos servios oferecidos pela

56 Academia Maturidade, sendo que o Departamento de Marketing/Vendas ser o responsvel em comandar essa equipe.

Promoo de vendas: (Eventos, feiras e shows)

Dia dos Namorados (Com a matricula do casal em qualquer plano, a namorada ganha um ms de academia);

Dia dos Vovs; Dia das Crianas (Com apenas R$ 40,00 reais, voc pode presentear sua me com 1 (um) ms de academia);

Festas Juninas, Shows de Danas de Salo com competies e sorteios de aulas grtis, viagens ou brindes. Demonstraes:

Site prprio personalizado; Aulas grtis. Propaganda:

Mdia; Out-door, banners e panfletagem (folhetos, folders, mala-direta, etc.)

57

2.2 Tpicos Avanados em Administrao

2.2.1 Benchmarking

uma estratgia de gesto voltada para o aprendizado. Atravs do benchmarking, uma organizao procura identificar as melhores prticas empresariais para aplic-las sua realidade. O resultado o aperfeioamento da organizao que se prope ao elaborar o estudo de benchmarking. Far-se- ento uso do benchmarking externo, o qual pode se dividir em benchmarking funcional, genrico ou competitivo, seguindo um princpio de reciprocidade, analogia, medio e validao das prticas identificadas. Por estar-se justamente na condio hoje, de quem quer iniciar um negcio; para abertura de uma academia, ser preparado um questionrio para realizao do mesmo, com base numa entrevista com o Sr. Aymor (especialista tcnico de atividades fsicas para a terceira idade, em atuao no Supermercado Extra Penha); que ser til no futuro para reavaliao do negcio em relao s prticas do mercado. Acredita-se que para incio das operaes, muitos pontos fortes e fracos podero ser identificados, alm das oportunidades e ameaas para a montagem de planos de ao preventivos, de correes e de melhorias, para no se incorrer em erros primrios dos que j tm o negcio em franca operao. Outra forma de iniciar o benchmarking estudando os sites de divulgao do mercado de academias de atividades fsicas, das mais diversas especialidades, incluindo cooperativas. Uma realidade certa: o ato de realizar benchmarking deve ser algo contnuo, incorporado gesto estratgica do negcio.

58 Uma das formas de buscar isto agora no incio se associando aos clubes de negcios de academias, para compartilhamento de idias e trocas de experincias. Este tipo de associao com certeza facilitar os acertos, e aproveitamento de oportunidades que servem, principalmente, para quem est entrando neste mercado.

Tabela 2.12: Matriz de Produto/ Mercado SERVIOS SERVIOS ATUAIS MERCADOS CLIENTES ATUAIS NOVOS CLIENTES PENETRAO MERCADO DESENVOLVIMENTO DO MERCADO DIVERSIFICAO NO DESENVOLVIMENTO DE SERVIOS NOVOS SERVIOS

Fonte: Churchill et al., (2003:90).

O ideal do negcio ser atender a novos clientes atravs da oferta de novos produtos pela diversificao, aproveitando as foras da organizao e as oportunidades do mercado. Aproveitar a avaliao dos pontos fortes e das oportunidades e construir em cima destes a Estratgia de Crescimento e Desenvolvimento do Negcio.

59

2.2.2. Anlise da Indstria

As pessoas que se destacam no mercado so aquelas que desenvolvem competncias adicionais e que aproveitam as oportunidades que a vida lhes concede. A anlise da indstria foi difundida por Michael Porter (1981), baseado no modelo de Bain (1951) e da industrial organization difundida por vrias correntes de economia. At hoje esse trabalho tem repercusso internacional, sendo de extrema importncia o domnio por empreendedores. Visualiza-se, conforme o modelo desenhado por Porter, a anlise estrutural da indstria, segundo as cinco foras competitivas mencionadas no item 2.1.1.2.1b Anlise do Ambiente do Setor, no segmento em debate neste empreendimento, na Figura 2.1.

Figura 2.1: As cinco foras competitivas que determinam a rentabilidade da Indstria

ANLISE INDUSTRIAL SETORIAL Barreiras de Entrada No h economia de escala. H falta de profissionais especializados na 3 idade. Falta de conhecimento do negcio. Fcil acesso distribuio Determinantes ( da Rivalidade ) Custos Fixos Identidade da Marca

Altos investidores

Custos de Mudana Diversidade de Concorrentes Complexidade Informacional

Profissional Especialista e Terceiros

Academias

Pessoa Fsica

Intensidade da Rivalidade

Determinantes ( Poder do Fornecedor ) Alto custo da mo-de-obra especializada. Alto Custo de Mudana de Fornecedores e das Empresas na indstria Custo de Limpeza e Manuteno Predial/ Equipamento Terceirizados Muitos fornecedores ONGs Profissionais liberais Universidades p/ 3 idade Determinantes (Ameaa de Substituio) Custos de Mudana Propenso do Comprador Substituir Novos produtos e servios Qualidade do servio

Determinantes (Poder do Comprador ) Produtos Substitutos Preos/ Compras Totais - Sensibilidade Impacto sobre Qualidade e Desempenho Identidade da Marca Incentivos dos Tomadores de Deciso

61
Concorrncia Fonte: PORTER, 1981

62

2.2.3 Anlise SWOT

A anlise SWOT (Sthrenghts, Weaknesses, Opportunities and Threaths), do ingls, pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas, serve para os gestores da organizao avaliarem no ambiente interno suas foras e fraquezas e no ambiente exterior as oportunidades e ameaas existentes no mercado. Robbins (1998:167) diz que:
a juno do processo de identificao das oportunidades e ameaas, com a identificao dos pontos fortes e fracos resulta na avaliao dos recursos e competncias internos da organizao, assim como das oportunidades e ameaas de seu ambiente externo.

Churchill et al. (2003:91) denomina a anlise SWOT como Anlise PFOA (Potencialidades, Foras, Oportunidades e Ameaas) descrevendo-a como uma avaliao sistemtica dos pontos fortes e fracos dentro de uma empresa e de oportunidades e ameaas externas. Cr-se que para incio das operaes, muitos pontos fortes e fracos podero ser identificados nestes servios substitutos, alm das oportunidades e ameaas para montagem de planos de ao preventivos, de correes e de melhorias, para no se incorrer em erros primrios dos que j tm o negcio em franca operao.

63

Tabela 2.13 Anlise SWOT

AMBIENTE INTERNO FORAS Formao administrativa dos acionistas Experincia em pesquisa de mercado Servio diferenciado e inovador Alto grau de comprometimento com FRAQUEZAS Altos custos iniciais Empreendedores desconhecem o negcio. Ausncia de financiamento prprio a Marca desconhecida

satisfao e dinmica do cliente AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES Novos mercados potenciais de idosos Mercado de academias em crescimento Regio demogrfica mal explorada Grandes potenciais de lucros AMEAAS Produtos e Servios Substitutos Grandes academias no mercado Idia copiada por academias comuns Risco de influncias polticas

Pblico-alvo da regio demogrfica, no Mudanas na legislao evidenciado pelos concorrentes.

Fonte: Churchill et al., (2003:91)

A partir desta anlise, pode-se comear a trabalhar a vulnerabilidade do projeto, assim como as ferramentas de comunicao, propaganda e publicidade que se far necessrio para a promoo da marca.

2.3 Jogos de Empresa

64

2.3.1 Criao da Marca

A definio da marca para qualquer negcio essencial, pois atravs dela o pblico-alvo identifica a empresa em qualquer lugar e situao, o que faz com que os clientes, a mdio ou longo prazo, passem a se identificar com a empresa a ela associada. Churchill et al. (2003:244), um nome, termo, design, smbolo ou qualquer outra caracterstica que identifique o bem ou servio de um vendedor como distinto dos bens ou servios de outros vendedores.

2.3.1.1. Pblico-alvo/ segmentao de mercado

Todo

qualquer

empreendimento,

para

ser

projetado,

necessita,

essencialmente, de estudos e pesquisas no setor. A identificao do pblico que se pretende atingir fundamental, com o fim especfico de focar em um determinado nicho de mercado, por maior que possa ser ele. Kotler (1995:170) diz que:
a segmentao revela as oportunidades dos segmentos de mercado da empresa... sendo que para execut-la, o gestor da organizao deve levar em conta trs fatores importantes ...tamanho e taxa de crescimento do segmento, atratividade estrutural do segmento e objetivos e recursos da empresa.

Atravs desses conhecimentos, este projeto de criao de um negcio, torna-se ainda mais claro e objetivo, pois o empreendimento que se pretende viabilizar est em amplo crescimento e expanso no pas, o que percebido por intermdio das pesquisas de mercado e das metas na criao desse negcio.

Esse trabalho de identificar o pblico-alvo desenvolvido atravs de alguns passos importantes, como: anlise e seleo do segmento, estratgia de marketing e posicionamento e estratgias de mercado.

65

A estratgia de marketing a ser utilizada, ser o marketing concentrado, conforme Kotler (1995:172) define especialmente atrativa quando os recursos da empresa so limitados, alm de essa estratgia concentrar-se em uma grande participao em um submercado, tambm uma excelente forma para as pequenas empresas novas conseguirem algum tipo de trunfo contra concorrentes maiores e com mais recursos. Churchill et al. (2003:204) define a segmentao de mercado como o processo dividir um mercado em grupos de compradores potenciais com necessidades, desejos, percepes de valores ou comportamentos de compra semelhantes. O mercado de atuao pode ser definido em marketing por segmentos, que atua um nico composto de marketing para um segmento de mercado, pois o negcio em questo busca oferecer atividades fsicas adaptadas s necessidades e desejos de clientes especficos, ou seja, lazer, diverso, entretenimento com transporte terceira idade. Churchill et al. (2003) tambm define algumas bases para a segmentao de mercados de consumos, sendo utilizado nesse projeto, os segmentos especficos dentro de alguns critrios selecionados, conforme Tabela 2.14:

Tabela 2.14: Segmentao de Pblico-Alvo Bases para segmentao Critrio Segmento

66

Sexo Demogrfica Idade Ocupao Geogrfica Psicogrfica Regio Personalidade

Homens e mulheres a partir dos 45 anos Maior parte aposentado Leste (Capital paulista) Convvio social

Renda familiar mensal acima de 4 salrios mnimos

Pensamentos e sentimentos Benefcios procurados Necessidade bsica do comprador Estgio de prontido Interessado; com a inteno de comprar Envolvimento Comportamento de compra Freqncia de uso Status de usurio Lealdade de fonte Alto Mdia; intensa Usurio potencial Compra de um nico fornecedor

Fonte: Churchill et al., 2004

2.3.1.2. Identidade da marca/ posicionamento no mercado

A partir do momento em que o segmento de mercado definido, a organizao deve estudar o seu posicionamento no mercado, qual estratgia de posicionamento ir lanar neste mercado. Kotler (1995:174) diz que o posicionamento de uma empresa comea com a diferenciao da oferta de marketing, o que mostra a essncia do marketing para a insero de qualquer empreendimento no mercado. No presente projeto, percebeu-se que a estratgia de diferenciao por servios, poderia ser a melhor estratgia de posicionamento, porque atravs dela, a empresa obter vantagem competitiva.

2.3.1.3. Identidade visual e logotipo

67

Toda e qualquer organizao, para se diferenciar no seu mercado de atuao e no ambiente comercial como um todo, deve possuir uma identificao clara e de fcil percepo, o que tambm proporciona ao seu pblico-alvo uma concepo de fidelidade e identidade marca ou empresa. Atravs dessas informaes, torna-se necessrio a identidade visual da empresa, conforme Figura 2.2, estabelecendo a logomarca e o slogan do negcio.

Figura 2.2: Logomarca e slogan do negcio

Fonte: Criao dos autores

Tambm criado o modelo de papel timbrado da Academia Maturidade, que servir para ser utilizado, obrigatoriamente, em todos os documentos oficiais que a empresa vier a utilizar, tanto nos departamentos internos, quanto para os encaminhamentos externos, servindo assim, tambm, como um meio de identificar a empresa no ambiente externo. Conforme Figura 2.3, tem-se o referido modelo:

Figura 2.3: Modelo de papel timbrado

68

Fonte: Criao dos autores

2.4 Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais

69

2.4.1 Previso de Demanda

2.4.1.1 Previso de demanda

Sabe-se que este empreendimento pretende ser uma academia voltada ao pblico da terceira idade que tem como objetivo fornecer servios recreativos, culturais, esportivos, de lazer, de atividades fsicas e de sade principalmente em carter de preveno, para promoo da qualidade de vida aos clientes, incluindo transporte, para os que necessitarem. A data de inaugurao da academia est prevista para o dia 27 de setembro de 2006, em comemorao ao stimo ano da existncia do dia nacional do idoso, data estabelecida em 1999 pela Comisso de Educao do Senado Federal e que serve para se refletir a respeito da situao do idoso no pas, seus direitos e dificuldades. Baseados em estudos e levantamentos feitos no decorrer do trabalho, prevse o atendimento a uma demanda de vinte e cinco pessoas por trimestre, somando um total de cem pessoas no primeiro ano.

2.4.1.2 Descrio dos critrios para definio da demanda

Atravs de uma anlise demogrfica feita na regio sudeste, compreendida entre os bairros: Cangaba, Penha, Vila Matilde e Artur Alvim, onde se concentram um grande nmero de idosos, cruzaram-se informaes, conforme Tabela 2.12: Segmentao de Pblico Alvo, com intuito de se identificar qual o nmero de idosos existentes e o rendimento mensal de cada famlia, para que se possa proporcionar um atendimento especializado para essa clientela possuidora de renda, com necessidades e desejos de consumo.

70 2.4.2 Projeto da Operao Produtiva do Servio 2.4.2.1 Esboo grfico do fluxo produtivo da operao com as principais etapas

Esboo 2.1: Fluxo produtivo da operao

Cliente Recepo Avaliao Mdica no Recepciona, avalia e Incio conversa com o cliente Cliente aprovado sim Realizam as aulas Professores

no

Cliente aprovado

sim Avalia se o cliente est apto ou no a freqentar a academia

Apresenta a academia e os trabalhos realizados

Cliente interessado no Fim Fonte: Dados dos autores

sim

71

2.4.2.2 Desenvolvimento do modelo INPUT/OUTPUT para a operao

Esboo 2.2: Input/ Output para a operao RECURSOS TRANSFORMADOS

Informaes Consumidores

INPUT

PROCESSO DE TRANSFORMAO
Condicionamento Fsico

OUTPUT

SERVIOS

Cliente Saudvel

RECURSOS DE TRANSFORMAO
Instalaes Terceiros Equipamentos

Fonte: Dados dos autores

72

2.4.2.2.1 Nome de cada entrada

Esto definidos os nomes de cada entrada, conforme a Tabela (Tabela 2.15), a seguir:

Tabela 2.15: Nome de cada etapa

Administrao Comercial Contabilidade e Finanas Produo Gesto de Pessoas Suprimentos Compra de produtos de consumo geral. Fonte: Dados criados pelos autores. Treinamento e avaliao de funcionrios; Coordenao dos servios terceirizados da empresa (professores, Qualidade de vida e sade. Elaborao e divulgao das polticas de RH; Contratao e benefcios dos funcionrios; Administrao geral da academia; Triagem e distribuio das atividades; Responsvel pela recepo da academia. Marketing Desenvolvimento de folhetos de divulgao interna e externa; Captao e fidelizao de clientes; Organizao de passeios, atividades e eventos externos; Criao de uniformes; Anlises de preos e concorrncia. Clculo e previso dos pagamentos a serem efetuados; Anlise e controle do investimento; Coordenao dos espaos alugados da academia (loja e cantina). Condicionamento Fsico;

motoristas e servios de limpeza). Operaes Logsticas Superviso e controle dos servios de transportes; Inspeo e manuteno do prdio. Manuteno e aquisio de equipamentos, para todos os setores;

73

2.4.2.2.2 Recursos e produtos de cada etapa

Os recursos de entrada e transformao so basicamente os mesmos para todos os processos, havendo apenas a diferenciao nos produtos e no local da realizao do processo, conforme distribuio explcita no esboo do layout mencionado no item 2.4.2.4. Os principais produtos a serem utilizados nas etapas so: conjuntos de musculao, colchonetes, aparelhos de udio e vdeo, alm de outros produtos que auxiliem e proporcionem o bem estar do cliente. Segue abaixo, na Tabela 2.16, as atividades e seus respectivos horrios de funcionamento a ser desenvolvidas na Academia:

Tabela 2.16: Horrio das Atividades

Atividades Ginstica Laboral Hidroginstica Natao Dana de salo Yoga Tai chi chuan Videoteca Oficina de artesanato Jogos Seg 07:00 s 08:00 08:00 s 09:00 09:00 s 10:00 10:00 s 11:00 11:00 s 12:00 13:30 s 14:30 14:30 s 16:15 16:15 s 17:45 17:45 s 19:00 Ter 14:45 s 15:45 15:45 s 16:45 16:45 s 17:45 17:45 s 19:00 07:00 s 08:00 08:00 s 09:00 09:00 s 10:45 10:45 s 12:00 13:30 s 14:45 Qua 07:00 s 08:00 08:00 s 09:00 09:00 s 10:00 10:00 s 11:00 11:00 s 12:00 13:30 s 14:30 14:30 s 16:00 16:00 s 17:30 17:30 s 19:00 Qui 14:45 s 15:45 15:45 s 16:45 16:45 s 17:45 17:45 s 19:00 07:00 s 08:00 08:00 s 09:00 09:00 s 10:45 10:45 s 12:00 13:30 s 14:45 Sex 07:00 s 08:00 08:00 s 09:00 09:00 s 10:00 10:00 s 11:00 11:00 s 12:00 13:30 s 14:30 14:30 s 16:00 16:00 s 17:30 17:30 s 19:00 Sb 14:45 s 15:45 15:45 s 16:45 16:45 s 17:45 17:45 s 19:00 07:00 s 08:00 08:00 s 09:00 09:00 s 10:45 10:45 s 12:00 13:30 s 14:45

Fonte: Dados criados pelos autores.

Tais horrios foram definidos de forma que sero desenvolvidas atividades tanto no horrio da manh, quanto tarde, em dias alternados. Assim, os alunos/ clientes podero decidir quais os melhores horrios para freqentar suas aulas.

2.4.2.3 Definio e justificativa das etapas da operao

74

Sero terceirizados: os professores; o transporte, tanto para carro quanto para o motorista; servios de limpeza e manuteno predial. A preocupao da Academia Maturidade est voltada somente ao cliente, portanto sero terceirizados todos os servios que no se referirem competncia essencial da organizao, at para que se possa centralizar as atividades de maneira a proporcionar o bem estar do cliente, ou seja, estar focado nele.

2.4.2.4 Esboo do lay-out da rea produtiva do servio

O arranjo fsico de uma operao produtiva preocupa-se com a localizao fsica dos recursos de transformao. Tambm determina a maneira segundo o qual os recursos transformados (informaes e consumidores), fluem atravs da operao.

Esboo 2.3: Lay-out da Academia

Fonte: Criao dos autores

O arranjo fsico adotado o do tipo misto, combinando elementos de todos os tipos de arranjo fsico (posicional, por processo, celular e por produto), baseado nas caractersticas de volume/variedades encontradas na demanda de uma academia. O arranjo fsico predominante o por processo, que conveniente para a operao, pois pode beneficiar cada qual com a sua necessidade. Diferentes

75

clientes tero diferentes necessidades e percorrero diferentes roteiros atravs da operao.

2.4.3 Recursos Materiais

2.4.3.1 Esboo do fluxo logstico de abastecimento

Por se tratar de uma empresa de servios, no temos armazenagem de produto acabado. O estoque acontecer apenas para materiais indiretos produo. (materiais de papelaria). O controle e a compra sero de responsabilidade da rea de suprimentos.

2.4.3.2 Sistema de compras

Para os dois primeiros anos da academia, no haver nenhuma compra que necessite estratgias complexas e definio de poltica de relacionamento com os fornecedores, a no ser para os casos de manuteno em garantia, referente aos equipamentos j adquiridos.

2.4.4 Recursos Patrimoniais

2.4.4.1 Descrio do sistema de identificao, registro e controle dos Recursos Patrimoniais

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Todo equipamento ao dar entrada na empresa, receber uma identificao numrica que chamaremos de Ativo Fixo. Todos os dados referentes ao produto, sero registrados e arquivados com o setor responsvel. Ex: ACM 0001, 0002, 0003.

2.5 Administrao de Recursos Humanos

2.5.1. Caractersticas dos Departamentos

rea Administrativa Departamento de Administrao em Geral, com a funo de triagem e distribuio das atividades correlatas desta e das demais reas.

Responsabilidades e atribuies do setor: Administrao Geral da academia; Controle de documentaes de alunos; Controle de documentaes necessrias para funcionamento da academia; Arquivos de documentaes; Controle e superviso de processos; Controle e superviso da rotina de funcionamento da academia; Contas a pagar; Contas a receber; Tesouraria; Controle de freqncia de alunos.

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Grupos de Cargos da rea: Executivo - 01 Colaborador Gerencial (scio-gerente) Administrativo - 02 Auxiliares Administrativos.

rea Comercial Esta rea ter dois departamentos: Marketing e Vendas. O departamento de Marketing ter uma funo um pouco mais ampla, por se tratar de uma empresa inicialmente pequena, atender tambm as necessidades que venham a surgir de relaes pblicas, que informa e divulga atividades da terceira Idade no meio externo a ttulo de atividades culturais e profissionalizantes. Viabilizar a possibilidade de divulgao do nome da Academia juntamente com suas aulas de ginstica, cursos e transportes, no esquecendo de planejar tambm a insero da Academia com apresentaes para a sociedade, para que todos possam saber dos trabalhos que so feitos para a Terceira Idade. O departamento de Vendas cuidar do quadro de clientes, verificando sempre a situao financeira e o lucro da empresa, alinhado com a rea contbil, tendo acesso ao nvel de insero da academia. Ter tambm a tarefa de planejar e estruturar a criao de uma loja de artigos esportivos especficos e tambm uma pequena Cantina, todos voltados para os clientes da academia.

Responsabilidades e atribuies do setor: Divulgao do nome da Academia; Criao de material de Marketing e divulgao; Captao de novos alunos; Cadastro de novos alunos; Atualizao de cadastro de alunos; Organizao de passeios, atividades e eventos que iro ocorrer fora das atividades da academia;

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Criao de uniformes que divulguem a marca; Manuteno do contato com alunos e ex-alunos atravs de correspondncia, e-mail, contato telefnico; Benchmarking peridicos; Anlise de preos e de concorrncia; Recepo de alunos; Elaborao da grade de atividades da academia.

Grupos de Cargos da rea: Executivo - 02 Colaboradores Gerenciais (scio-gerente) Administrativo - 01 Auxiliar Administrativo de vendas e 02 Recepcionistas

rea Financeira e Contbil Esta rea ter a funo Contbil e Financeira. Ser responsvel pela Contabilidade da empresa em geral, e responsvel tambm pela rea de Finanas; execuo e controle de investimentos Contas a Pagar e a Receber. Os gastos com a folha de pagamento, no que diz respeito a encargos sociais, como INSS, FGTS, Contribuio sindical, Penso Alimentcia, Convnio Mdico e outros valores, so acompanhados rigorosamente com datas agendadas e controladas por calendrios fiscais e trabalhistas, tomando como regra, inicialmente, o pagamento sempre antecipado, quando for possvel.

Responsabilidades e atribuies do setor:

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Clculo de folha de pagamento; Clculo de encargos fiscais e sociais; Anlise de investimentos; Anlise da situao fiscal e financeira da empresa; Clculo de rescises; Coordenao dos espaos alugados da academia (loja e cantina).

Grupos de Cargos da rea: Executivo - 01 Colaborador Gerencial (scio-gerente) Administrativo - 01 Auxiliar Contbil

rea de Gesto de Pessoas Esta rea ser a responsvel pelo capital humano e cuidar da elaborao da Folha de Pagamento, contrataes de funcionrios, resciso, frias, 13 salrio, benefcios e demais atividades correlatas da rea de Gesto de Pessoas. Ter tambm atividades de desenvolvimento de pessoas, para melhoria e manuteno na qualidade profissional de seus colaboradores.

Responsabilidades e atribuies do setor: Seleo de funcionrios; Pedido e entrega de benefcios; Elaborao e divulgao das polticas de RH; Coordenao dos servios terceirizados da empresa (professores e motoristas).

Grupos de Cargos da rea: Executivo - 01 Colaborador Gerencial (scio-gerente)

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Administrativo - 01 Auxiliar Administrativo.

rea de Operaes Logsticas Esta rea ser a responsvel pelo andamento, controle e execuo dos servios de transportes junto aos clientes. Ela tambm ser o apoio para as demais reas no que tange transportes; por exemplo, utilizao de um dos carros da academia para servios externos que se fizerem necessrios. Cuidar tambm da inspeo do prdio.

Responsabilidades e atribuies do setor: Superviso e controle dos carros da empresa; Superviso da manuteno dos veculos; Elaborao de horrios e rotas dos veculos.

Grupos de Cargos da rea: Executivo - 01 Colaborador Gerencial (scio-gerente) Administrativo - 01 Auxiliar Administrativo.

rea de Suprimentos Esta rea ser responsvel pela manuteno e aquisio de equipamentos, utilizados na academia e tambm, abastecimento das demais reas, includo nos itens na linha de escritrio (formulrios e etc.). O setor tambm ser responsvel pela compra de produtos de consumo e insumos.

Responsabilidades e atribuies do setor: Cotao e compra de produtos e insumos; Controle de estoques;

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Controle de almoxarifado; Pesquisa sobre melhores fornecedores e produtos.

Grupos de Cargos da rea: Executivo - 01 Colaborador Gerencial (scio-gerente) Administrativo - 01 Auxiliar Administrativo.

Observaes: 1) Os servios de professores de ginstica, carros, motoristas e de limpeza e

manuteno predial sero terceirizados, conforme valores constantes nas despesas operacionais; 2) Os servios de loja e cantina sero espaos disponveis mediante pagamento

de aluguel, conforme valores constantes em receita da academia.

Abaixo tanto na Tabela 2.17 quanto no Organograma 2.1, descreve-se o nome e funo de cada scio, bem como a descrio de cargos no organograma.

Tabela 2.17: Scios e reas SCIOS Adriano Almeida Batista Alerson Braz da Silva Alexandre Severino dos Santos Flvio Rocha Oliveira Gilmara Maria Martins dos Anjos Ktia Regina Costa Batista Marineide Maria de Brito Rosineide Nunes da Silva
Fonte: Dados criados pelos autores

REA Gesto de Pessoas Logstica Administrao Comercial Diretora Geral Marketing Financeiro e Contbil Compras

Organograma 2.1: Estrutura da Organizao

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Diretoria Geral Gilmara

Financeiro e Contbil Marineide

Gesto de Pessoas Adriano

Comercial Flvio

Logstica Alerson

Administrati vo Alexandre

Compras Rosineide

Marketing Ktia

Fonte: Dados criados pelos autores

2.5.2. Objetivos e Metas

Segundo Chiavenato (2004:69) objetivo um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de um determinado perodo. Os objetivos aqui so planejados para aproximadamente trs anos (longo prazo) e um ano (curto prazo), conforme segue as descries de cada rea:

rea Administrativa Objetivos Coordenar os servios burocrticos e qualitativos da academia, procurando incrementar melhorias na recepo e facilitao nos processos em geral. Elaborar avaliaes de desempenho regularmente, identificando e corrigindo eventuais falhas ou lacunas no sistema; Metas Reduzir em 20% os problemas de processos burocrticos e administrativos da academia, em um perodo de seis meses.

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rea Comercial Objetivos Alcanar a curto prazo o destaque da empresa na sociedade, e assim tornar o acesso cada vez maior de clientes da Terceira Idade. Criar um vnculo forte com o aluno, a fim de identificar as necessidades e desejos de nossos clientes. Firmar a marca como pioneira no nicho de academia voltada exclusivamente para a terceira idade; Metas Promover um aumento de matrculas em no mnimo 20% por semestre.

rea Contbil/ Financeira Objetivos Melhorar cada vez mais os processos, viabilizando assim a reduo de atividades, aprimorando o desempenho dos profissionais da rea. Gerir as finanas da empresa, de modo que sejam aproveitadas ao mximo, onde os retornos positivos sero revertidos em melhorias para a academia; Metas Efetuar aplicaes financeiras que gerem um crdito de no mnimo 12% por ms, garantindo assim crditos que sero utilizados para novos investimentos.

rea Gesto de Pessoas Objetivos Adequao do quadro funcional, visando melhorias na qualidade dos servios, verificao de reduo ou ampliao do mesmo; criao de cursos motivacionais visando melhorias no atendimento ao pblico especfico e planos de cargos. Treinamento contnuo do time, onde a ateno dever estar constantemente voltada para o cliente e para suas necessidades; Metas Criao e gerenciamento de polticas de RH, que gerem maior satisfao nos colaboradores, satisfao esta que ser apresentada nos indicativos de desempenho do setor a cada seis meses.

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rea Operaes Logstica Objetivos Aquisio e melhora na manuteno dos veculos para esta rea de transportes, melhorando assim tambm a qualidade no atendimento. Organizar e coordenar as rotas e itinerrios dos veculos, buscando assim a otimizao do tempo de trabalho do motorista, e reduo de despesas com combustvel. Superviso geral do prdio; Metas Reduo de 10% nas despesas mensais com combustvel, manuteno de veculos e aluguel dos veculos.

rea Suprimentos Objetivos Aquisio de novos programas de informtica, para melhoria efetiva de cada rea, compra de melhores equipamentos para eventuais substituies na academia. Controle de compras de produtos de consumo e insumos; Metas Reduo de 10% mensais nos gastos com materiais de consumo e insumos.

2.5.3. Remunerao Fixa

rea Comercial e rea Administrativa A Remunerao Fixa foi estudada e definida a partir de consulta na Tabela Geral de salrios, em Classificados Empregos Folha de So Paulo (21/05/06):

Grupo Executivo No primeiro ano a remunerao fixa ser por meio de retirada de lucro, pois estes cargos sero ocupados pelos scios. A partir do segundo ano ser estudada a necessidade e a viabilidade de contratao de profissionais para a ocupao de cargos gerenciais. A retirada de lucro de at 90% do montante, dividida entre os oito scios. Os 10% restantes sero destinados as seguintes contas:

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5% do lucro mensal seremos destinados a uma conta para futuros investimentos. Esta conta ser coordenada pelo departamento financeiro da empresa;

5% do lucro mensal seremos destinados a uma conta para pagamento de gratificaes de avaliao de desempenho do grupo de cargos executivos.

Grupo administrativo: Cargo Auxiliar Administrativo Auxiliar Contbil Auxiliar Adm. de vendas Recepcionista Valor (em R$/ ms) 850,00 850,00 850,00 671,00

Ser utilizada a mdia do mercado para servir de termmetro ao retorno da prestao de servios dos colaboradores, podendo assim avaliar e melhor estruturar as polticas de reconhecimento e propostas futuras que sero desenvolvidas no que tange a reteno de talentos.

2.5.4. Polticas de Remunerao Varivel

rea Comercial e rea Administrativa

Grupo de Cargos: Administrativo. O tipo de Remunerao Varivel aqui, seria a Participao nos Resultados, estabelecendo alguns objetivos, exemplo: a) fortalecer a parceria entre colaboradores e a Academia; b) reconhecer o esforo individual e da equipe na construo do resultado; c) alavancar os negcios e o lucro da Academia.

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A cada seis meses sero desenvolvidas inspees e avaliaes de desempenho em todos os setores e individualmente, seguindo os seguintes critrios: 1) O setor que apresentar crescimento em sua avaliao de desempenho

receber uma porcentagem de 10% como PL (participao nos lucros). Esta parcela ser paga semestralmente, aps cada avaliao de desempenho. O valor recebido dever ser dividido entre os funcionrios do setor. Esta estratgia tem como objetivo atingir o desempenho da equipe como um todo; 2) As avaliaes de desempenho tambm sero feitas individualmente, onde a

cada seis meses, o funcionrio que apresentar crescimento em seu desempenho receber uma gratificao de 20% de seu salrio mensal.

Grupo Executivo Conforme j mencionado na poltica de remunerao fixa, sero reservados 5% do lucro mensal para pagamento de gratificaes do grupo gerencial. As avaliaes sero feitas semestralmente, portanto, ao total, sero disponibilizados 30% do lucro em um semestre. Este montante ser dividido entre os gerentes dos departamentos que apresentarem evoluo em seus desempenhos.

2.5.5. Polticas de Reconhecimento

rea Comercial e rea Administrativa

Grupo de Cargos da rea: Administrativo. Aqui, destacam-se somente as reas comerciais e de logstica, porm, a poltica de reconhecimento dever ocorrer em todas as reas, pois no possvel atender somente uma rea e excluir as demais, uma vez que desta forma, haver choque de interesses, gerando uma rede de conflitos que pode se alastrar por todas as outras reas, e afetar o desempenho destes profissionais junto a Academia. As polticas a serem desenvolvidas no grupo administrativo sero as seguintes:

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Reconhecimento Social Carta de reconhecimento agradecendo a equipe ou a um funcionrio, agradecendo sua contribuio; Sugesto do Ms reunio trimestral com todos os colaboradores, divididos por grupos de reas, levando idias, melhorias e criatividade para serem discutidas na Academia, e posteriormente desenvolvidas as melhores idias e solues. Aps julgamento de diretores, o prmio ser uma bonificao em forma de folga a ser tiradas no ms seguinte. O funcionrio tambm ir participar dos estudos e da implantao e controle de suas idias.

Grupo Executivo Tendo em vista que no primeiro ano de existncia da academia, os scios iro ocupar os cargos gerenciais, ficou acordado entre ambos que no haver poltica de reconhecimento para estes cargos. Ficou definido e acordado entre os mesmos que o prmio por reconhecimento para o grupo executivo ser um final de semana no nordeste do Brasil, com direito a companhante. Aps um ano de existncia da empresa, ser estudada a necessidade e a viabilidade de contratao de profissionais para estes cargos, pois s ento ser desenvolvida uma poltica de reconhecimento para tal grupo.

2.5.6. Plano de Benefcios

rea Comercial e rea Administrativa

Grupo Administrativo Benefcios: * Assistncia Mdica Nvel Standard um plano razovel de atendimento aos colaboradores e seus dependentes, para que assim possamos atender as necessidades bsicas na rea da sade de nossos profissionais;

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* Vale Transporte um benefcio assegurado por lei, sendo atendido em sua totalidade pela empresa e respeitando o desconto definido; * Academia para OS SEUS implantao de um atendimento a dependentes dos funcionrios, obedecendo ao horrio de menor funcionamento e fora do turno de trabalho; * Ticket Refeio A empresa fornecer ticket refeio no valor de R$ 6,00 por dia trabalhado; * Bolsa auxlio para curso de especializaes A empresa arca com 50% das despesas com cursos de especializaes, desde que correlatos com a rea de atuao da empresa.

Grupo Executivo Benefcios: * Assistncia Mdica Nvel Golden Plano de sade completo, com cobertura para o funcionrio e seus dependentes, conta com rede de atendimento maior, e itens diferenciados do plano standard, como apartamentos nicos em caso de internao para o paciente e um acompanhante; * Vale Combustvel A empresa arca com custos mensais referente combustvel; * Academia para OS SEUS implantao de um atendimento a dependentes dos funcionrios, obedecendo ao horrio de menor funcionamento e fora do turno de trabalho; * Restaurantes A empresa arca com custos de refeies dos funcionrios em restaurantes a la carte, no valor de at R$ 15,00 por dia trabalhado; * Bolsa auxlio para Ps Graduao e MBA A empresa arca com 50% das despesas com cursos de ps-graduao e MBA, desde que correlatos com a rea de atuao da empresa.

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2.6 Administrao Financeira e Oramentria

2.6.1. Valor do investimento A Academia avalia o retorno de um Investimento, bem como a perspectiva Econmica Financeira do respectivo empreendimento nos prximos anos. Descrevese a seguir, a estimativa de receitas, custos e despesas para os prximos perodos. O desembolso inicial, na forma de investimento ser de R$ 53.500,00, o retorno para o investimento de 5% e estima-se o custo do capital da empresa em 21%. Informa-se esta respectiva formao na Tabela 2.18, a seguir:

Tabela 2.18: Valor do Investimento

ACADEMIA DE NATAO E GINSTICA - MATURIDADE ORAMENTO EQUIPAMENTOS/ IMOBILIRIO E REA FSICA rea Ocupada Casa Trrea c/ piscina 54m2 TOTAL " CAPITAL DE GIRO " Dinheiro em caixa Estimativa de Folha de Pagamento de funcionrios TOTAL "Softwares" Programas Gestores para Academia Taxa de Manuteno Mensal TOTAL Piscina Produto Manuteno mensal Qtde. Unitrio Valor 100,00 Qtde. Unitrio 5.000,00 7.292,00 12.292,00 Valor 2.168,00 180,00 2.348,00 M2 1.000 Valor 6.000,00 6.000,00

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Produtos de limpeza para esta manuteno TOTAL Salas 01 e 02 : Ginstica/Laboral/Dana/Ioga/Tai Chi Chuan Produto Conjunto Musculao * Dream Mini Stepper Dream Bebedouro Refrigerado Eletrnico FORT 127v Colchonetes Polimet Aparelho Micro System Toshiba MC 663 Espelhos p/ parede TOTAL Sala 03: Jogos/ Vdeo/ Oficinas Produto Aparelho Micro System Toshiba MC 663 Domin Madeira Xalingo Xadrez e gamo Nig Carteado Copag Bebedouro Refrigerado Eletrnico FORT 127v Projetor Epson Power Lite EMP 51 Tela projeo 1,80 x 1,80 Aparelho de DVD Cadeiras Longarina c/ 04 lugares Mesa retangular Malibu Tramontina Cadeira Bege Malibu Tramontina Armrio Metal 165x90x45 TOTAL Sala 04: Vestirios Masculino/ Feminino Produto Bebedouro Refrigerado Eletrnico FORT 127 v Roupeiros Ao 12 portas TOTAL Sala 05 e 06: Escritrios Produto Cadeira secretria Executiva Tecla Mesa Retangular 120x64 cm Qtde. 8 8 Unitrio 99,00 199,00 Qtde. 2 4 Unitrio 235,00 382,00 Qtde. 1 10 6 10 1 1 1 1 6 6 36 3 Unitrio 479,00 9,51 18,95 5,32 235,00 2.499,90 179,00 399,00 306,00 219,00 60,90 199,00 Qtde. 6 6 1 15 1 2 Unitrio 599,00 229,00 235,00 36,00 479,00 650,00

150,00 250,00

Valor 3.594,00 1.374,00 235,00 540,00 479,00 1.300,00 7.522,00 Valor 479,00 95,10 113,70 53,20 235,00 2.499,90 179,00 399,00 1.836,00 1.314,00 2.192,40 597,00 9.993,30 Valor 470,00 1.528,00 1.998,00 Valor 792,00 1.592,00

91

Bebedouro Refrigerado Eletrnico FORT 127 v Armrios Diretor 2 portas 165x90x45 Aparelhos Telefnicos Computador AMD Seprom 220 TOTAL Sala 07: Recepo Produto Mesa Retangular 120x64 cm Cadeira secretria Executiva Tecla Computador AMD Seprom 220 Bebedouro Refrigerado Eletrnico FORT 127 v Central PABX NDB Leucotron 3 linhas 9 ramais Aparelho PABX KS-HB Executive Mo de obra p/ programao PABX Linhas Telefnicas Bancada p/ recepo 1,5x1,8 TOTAL TOTAL GERAL
Fonte: Dados pesquisados pelos autores.

1 3 4 4

235,00 396,00 40,00 1.099,00

235,00 1.188,00 160,00 4.396,00 8.363,00

Qtde. 1 1 1 1 1 1 1 2 1

Unitrio 199,00 99,00 1.099,00 235,00 970,00 395,00 500,00 88,01 1.000,00

Valor 199,00 99,00 1.099,00 235,00 970,00 395,00 500,00 176,02 1.000,00 4.673,02 53.439,32

2.6.2. Preo de venda

No Sistema de Informao, o software a ser adquiro pela empresa contratada, vem com catraca eletrnica, que uma das aquisies previstas pela Academia para a recepo. Baseados na utilizao semanal das Academias de mercado, utiliza-se o valor inicial de uma mensalidade em torno de R$ 80,00 (oitenta reais), para uma utilizao de seis horas semanais no mximo, o quer exceder ser acrescido no final. Demonstra-se logo abaixo, nas Tabelas 2.19 e 2.20:

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Tabela 2.19: Composio da ROL

COMPOSIO DA ROL Qtde. Estimada de Clientes atendidos Preo de venda anual Custo por pessoa
Fonte: Dados pesquisados pelos autores.

1 ANO 100 96.000,00 5.600,00

2 ANO 150 96.000,00 5.600,00

Tabela 2.20: Composio do CSP

COMPOSIO DO CSP Prestao de Servio - Custo por pessoa Energia Eltrica (consumo) Folha de Pagamento Media por funcionrio
Fonte: Dados pesquisados pelos autores.

1 ANO 5.600,00 1.300,00

2 ANO 5.600,00 1.000,00

700,00

700,00

Despesas com propaganda - Divulgao com publicidade, panfletagem no bairro, carro de som, placas e luminosos na fachada para promover a Academia e assim conseguir trazer mais clientes. Despesas Administrativas - Pedidos de formulrios, compra de matrias de escritrio e suprimento para informtica. Despesas Operacionais - Servios de limpeza e manuteno com mensais atualmente a R$ 900,00 (novecentos reais).

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Aluguel de 01 motorista com Van (sprinter) mensais de R$2.000,00 (Dois mil reais);

Contratao de prestao de servios de 03 professores com mensais de 1.000,00 (Mil reais);

Contratao de Assistncia Mdica Green Line com custo de R$ 1.000,00 (Mil reais);

Contratao de empresa VR, para alimentao dos funcionrios R$ 1.200,00 (Mil duzentos reais).

Totalizando assim para Despesas Operacionais o valor de R$ 8.100,00 (Oito mil e cem reais).

2.6.3. Demonstrao dos Resultados

Demonstram-se os resultados esperados para um perodo de trs anos com avaliao do investimento, nos quadros a seguir, Tabela 2.21:

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Tabela 2.21: Demonstrao de Resultados Demonstrao de Resultados Projetados Resultado Projetado Receita de Servios Mensalidades Receita de aluguel de espao cedido (-) I.S.S. 5% Receita Operacional Lquida (-) CPS Varivel Custo por Pessoa Energia Eltrica (Consumo) (-) Despesas variveis de vendas (=) Margem de Contribuio (-) Despesas Operacionais (-) Despesas com Propaganda (-) Despesas Financeiras (-) Despesas Administrativas (+) Receitas Financeiras (=) Lucro Operacional (+-)Receita / Despesa No Operacional (=) Lucro antes do I.R. (-) Proviso para I.R. (-) Proviso para Contribuio Social Lucro Lquido (5.600,00) (1.300,00) (7.344,00) 77.556,00 (8.100,00) (5.000,00) (1.000,00) (4.000,00) 0,00 59.456,00 0,00 59.456,00 8.918,40 5.351,04 45.186,56 (5.600,00) (1.000,00) (7.344,00) 77.856,00 (8.100,00) (5.000,00) (1.000,00) (4.000,00) 0,00 59.756,00 0,00 59.756,00 8.963,40 5.378,04 45.414,56 1 ano 96.000,00 600,00 4.800,00 91.800,00 2 ano 96.000,00 600,00 4.800,00 91.800,00

% LUCRO / RECEITA BRUTA

Fonte: Criao dos autores

47,07%

47,31%

Na Receita de aluguel, 02 espaos cedidos, sendo uma loja de convenincia e uma cantina que dever ter no Academia para utilizao dos scios, totalizando o valor de R$ 600,00 (seiscentos reais) por ms.

95

2.6.4. Anlise do Investimento

Tabela 2.22: Anlise do Investimento Elementos Investimento Investimento para Anlise do Fluxo Financeiro Previsto 53.500,00 Ano 1 Ano 2 QUADRO RESUMO NDICE PPB VPL IL TIR Parecer: VPL positiva indicativo de viabilidade e o IL < 1,0, ou seja itens indicando ascenso positiva. RESULTADOS 1 ano, 2 meses e 5 dias 69.957,97 2,31 21% 45.186,56 45.414,56

Fonte: Criao dos autores

Como o lucro lquido gera um aumento do capital de giro prprio, ele poder ser distribudo aos scios desde que no provoque falta de capital de giro para que a empresa possa desenvolver os seus negcios futuros, levando em considerao os percentuais considerados para cada scio. Dever ser feito rigoroso controle dos gastos com os investimentos durante o primeiro ano, a fim de que no haja surpresas relativas a estouro de oramento.

2.7 Administrao de Sistemas da Informao

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O sistema pretendido dever dispor de um banco de dados, para alimentar as entradas e sadas de dados, bem como todo o processamento dos mesmos, alm de armazenar de uma forma a gerar documentos e relatrios que alimentem o dia-a-dia da empresa como um todo. Este sistema dever permitir que o usurio possa se beneficiar de seus recursos para registrar, analisar e gerenciar as informaes geradas pela alimentao dos dados. Os alunos da academia faro a entrada inicial dos dados, atravs do sistema de catraca eletrnica, compatvel com o sistema de gerenciamento disponvel pela mesma empresa.

2.7.1 Tipo de Sistema de Informao

O tipo de sistema a ser utilizado na Academia ser o software Megacesso OnLine, que funciona em formato ERP.

2.7.2 Pesquisa de Softwares

As empresas pesquisadas foram as seguintes: Alterdata Comrcio de Informtica Ltda, sede na Capital de So Paulo; House Informtica e Sistemas Ltda, sede em So Jos do Rio Preto; e, LTS Tecnologia e Sistemas Ltda, sede em Socorro.

Conforme Tabela 2.23, que faz uma anlise das empresas que disponibilizam o sistema de informao a ser utilizado na Academia de Natao e Ginstica - Maturidade:

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Tabela 2.23: Pesquisa Comparativa de Software Empresa Alterdata Custo da Implantao: R$ 25.000,00 Vantagem - Plataforma Windows; - Sistema alternativo Worshop (menor porte); - Feedback dos clientes positivos ( rpido e eficiente); - Atualizaes sem custo adicional. Desvantagem - Alto custo de implantao alm do custo analista X implantao; - Limitao de uso partir de 3 station works; - Custo de manuteno elevado ($ 2.000,00); - Visita tcnica a critrio do fornecedor; House Informtica (SGE) Custo da Implantao: R$ 380,00 (por licena de uso) - Sistema totalmente amarrado e completo; - Controla mltiplas funes; - Sistema gil, conforme feedback dos clientes que j trabalham; - Sem limitao de station works; - Custo por licena; - Manuteno remota gratuita; - Controle disponvel para filiais; - Espao ocupado no HD (cerca de 60 megas); LTS Tecnologia Custo da R$ 2.000,00 eletrnicos) - Trabalha com plataforma Linux. - Este sistema especfico para o uso em academias; comodato; emitido; - Contrato de manuteno isento a partir de 400 alunos; - Customizao por conta do comodato; - Atualizao do sistema por conta do comodato. Fonte: Dados pesquisados pelos autores. - Tempo de atendimento at 3 dias teis; - Pacote completo do ERP a ser implantado no prazo - Permisso de uso vlida por 30 dias, sendo que deve ser renovada a cada 30 dias, atravs de senha e no caso de no haver pendncias financeiras. - Customizao no disponvel. - Customizao no disponvel; - No se adequa ao perfil do negcio.

Implantao: - Sistema de catraca eletrnica disponibilizado na condio de - Cartes vlidos por 12 meses;

(para a compra de 400 cartes - O nico custo aps a 1 aquisio de $ 5,00 por carto de 120 dias;

2.7.3 Justificativa

A empresa escolhida a LTS Tecnologia e Sistemas, pois o software fornecido por esta empresa, foi construdo especificamente para o uso em academias. Apesar do sistema no ser todo elaborado no formato de ERP, decidiuse por ele, porque num prazo de aproximadamente 120 dias, a empresa estar implantado a 3 etapa, justamente a que ir proporcionar a amarrao total do sistema, tornando-o assim, no formato de ERP. Alm do que, o investimento inicial ser absorvido pelo prprio aluno, pois ser efetuada a cobrana do acesso eletrnico diretamente ao aluno, podendo ainda ser cobrada uma taxa superior aos R$ 5,00 pagos empresa LTS, fazendo assim um fundo de caixa com fins de cobrir possveis inadimplncias.

2.7.4 reas envolvidas

As reas a utilizar o software foram estabelecidas a partir do critrio de utilizao. Portanto sero: recepo, finanas, comercial e administrativa: a) Recepo: na recepo que ser feito a abertura do cadastro do aluno,

bem como os controles de: de acesso por data e de exame mdico; relatrios de acesso individual ou por grupos, alunos por grupo, exame mdico, alunos ativos e inativos, alunos a renovar o cadastro e matrcula, aniversariantes; lista de chamada; cadastro de professores, prestadores de servios e fornecedores; b) Finanas: controle financeiro de recebimento, recebimento por tipo de moeda; grfico de entradas de caixa por plano, controle de acesso semanal por aluno; bloqueio de acesso por falta de pagamento, controle de desconto por recebimento e contas receber; c) Comercial: utilizar as ferramentas ligadas rea, rea como: controle por faixa de horrio ou dia de semana (para elaborao de promoes); grfico de

99 anlise por acesso dia x hora; pesquisa de satisfao ou opinio do aluno atravs de votao na prpria catraca eletrnica; mala direta; d) Administrativo: esta rea far uso de: definio dos graus de acesso ao sistema; relatrios de aluno por exame mdico; grfico de acesso semanal; relatrios de aes por operador, entradas de caixa por operador; bloqueio opcional por falta de pagamento; sistema de verificao em tempo real; grade de horrios para anlise de vagas disponveis; cadastro de convnios.

2.7.5 Benefcios pretendidos

Espera-se inicialmente que o trabalho de captao de alunos resulte numa prospeco superior ao nmero contratado de cartes. Desta forma, o custo inicial do investimento ser rapidamente recuperado. Pretende-se tambm que, como a alimentao do sistema iniciada pelo prprio aluno, o custo do profissional habilitado para acompanhar a evoluo da administrao do e dos resultados adquiridos seja reduzido a um nico profissional, podendo ser a prpria recepcionista. O retorno do investimento com este sistema a ser curto prazo, sendo assim, o giro financeiro no ser prejudicado, por conta deste investimento no negcio. Alm disto, a(s) catraca(s) e o sistema gerencial so no sero em sistema de comodato.

2.7.6 Estratgias de implantao

Este sistema ser instalado no prazo de at 10 dias teis, aps o pagamento do sinal e o treinamento e ser imediato, porm, deve-se obedecer a alguns critrios fsicos, de ordem predial, a fim de beneficiar a comunicao entre as estaes de trabalho. Com esta etapa concluda, a implantao ocorrer num prazo mximo de 48 horas. O comodatrio dever encaminhar o cadastro dos envolvidos (alunos e funcionrios) a fim de preparar a estrutura do sistema, no prazo mximo de realizao de quinze dias teis e emisso dos cartes de acesso.

100 O projeto fsico de instalao (catracas) dever obedecer ao critrio determinado pelo comodato conforme instrues prediais e eletrnicas, a fim de garantir o bom desempenho do sistema. Para tal, o prazo necessrio de 10 dias teis, sendo que poder ser feito dentro do perodo em que estar sendo realizado o cadastro para os cartes de acesso. Para o treinamento ser considerado um tempo mximo necessrio de seis horas no prprio local de trabalho. Considerando todo o processo de implantao, instalao e treinamento o projeto necessitar de at trinta dias teis para que seja concludo com sucesso.

101

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106 ANEXO: Contrato Social

Academia de Natao e Ginstica Maturidade

CONTRATO SOCIAL

Sr. ALEXANDRE SEVERINO DOS SANTOS, brasileiro, natural de So Paulo, solteiro, 22 anos, Auxiliar de Escritrio, RG: n. 33.525.587-5 (SSP/SP), CPF: n. 305.545.038-83, residente Rua Waldemar Auto Simas n. 21, Jd. Robr So M. Paulista CEP 08150-380 So Paulo/ SP; Sr. ALERSON BRAZ DA SILVA, brasileiro, natural de So Paulo, solteiro, Tcnico em Eletrnica, RG: n. 28.681.294-0 (SSP/SP). CPF: n. 269.757.038-17, residente Rua Manoel Leonel dos Santos, n. 10 Parque Guaianazes CEP: 08431-520 So Paulo/SP; Sr. ADRIANO ALMEIDA BATISTA, brasileiro, natural de So Paulo, casado em regime parcial de bens, Tcnico de Treinamento Operacional, RG: n. 19.807.326-4 (SSP/SP), CPF: n. 163.208.438/45, residente Rua Andr Bernardes, n 253 Parque Cruzeiro do Sul Vila Jacu CEP: 08070-290 So Paulo/SP; Sr. FLVIO ROCHA OLIVEIRA, brasileiro, natural de So Paulo, solteiro, 22 anos, Estagirio,

RG: n. 41.482.983-9 (SSP/SP), CPF: n. 226.939.418-65, residente Rua Ferno Mendes Pinto, n 1896 Jardim Vernia Ermelino Matarazzo CEP: 03803-000 So Paulo/SP; Sra. GILMARA MARIA MARTINS DOS ANJOS, brasileira, natural de So Paulo, casada em regime parcial de bens, Assistente Pessoal, RG: n. 21.332.118-X (SSP/SP), CPF: n. 134.565.668-83, residente Rua Abara, n. 45 Parque Cisper CEP: 03817-100 So Paulo/SP; Sra. KTIA REGINA COSTA BATISTA, brasileira, natural de So Jos dos Campos - Estado de So Paulo, casada pelo regime de separao parcial de bens, Industriaria, RG: n. 24.709.401-8 (SSPSP), CPF. n. 152.610.468-74, residente Rua Ub, n. 210 Vila Virgnia Itaquaquecetuba CEP: 08573-180 So Paulo/SP; Sra. MARINEIDE MARIA DE BRITO, brasileira, natural de So Paulo, solteira, 29 anos, Auxiliar Administrativa, RG: n. 27.561.666-6 (SSP/SP), CPF: n. 198.623.278-63, residente Rua Doutor Jos Pereira Gomes, n. 1360 Jd. das Oliveiras Itaim Paulista CEP: 08111-310 So Paulo/SP; Sra. ROSINEIDE NUNES DA SILVA, brasileira, natural de Propri - Estado do Sergipe, separada consensualmente, Assistente Administrativa, RG: n. 22.490.005-5 (SSP-SP), CPF. n. 136.340.348.66, residente Rua Amercio, n. 124 Jardim Norma Itaquera CEP: 08240-305 So Paulo/SP, tm entre si, justo e contratado a constituio de uma Sociedade Limitada que se reger pelas clusulas e condies seguintes:

107

CLUSULA 1: DO TIPO DA SOCIEDADE

A sociedade ora constituda limitada, e se reger pelas clusulas deste instrumento e, nos casos omissos, pela legislao vigente.

CLUSULA 2: DO NOME EMPRESARIAL

A sociedade girar sob a denominao social (ou firma social) de Academia de Natao e Ginstica - Maturidade.

CLUSULA 3: DO OBJETO SOCIAL

A sociedade ter como objeto, a explorao do ramo de: Prestao de servios educacionais, recreativos, culturais, esportivos, de lazer, de atividades fsicas e de sade principalmente em seu carter de preveno, para promoo da qualidade de vida aos clientes, incluindo transporte, com a finalidade de lucro para seus acionistas.

CLUSULA 4: DA SEDE SOCIAL

A sociedade ter sua sede instalada Avenida do Governador Carvalho Pinto, n. 1.500 CEP: 03739-000, bairro do Cangaba, So Paulo SP, podendo entretanto abrir e fechar filiais em qualquer parte do territrio nacional, com ou sem capitais autnomos e para os devidos fins;

108
CLUSULA 5: DO CAPITAL SOCIAL

A sociedade ter o capital social de R$ 100.000,00 (Cem mil reais) divididos em 100.000 (Cem mil) quotas de capital no valor de R$ 1,00 (Um real) cada uma, totalmente integralizado, neste ato pelos scios em moeda corrente do Pas e dividido aos mesmos na seguinte proporo:

ALEXANDRE SEVERINO DOS SANTOS.............. ALERSON BRAZ DA SILVA................................... ADRIANO ALMEIDA BATISTA............................... FLVIO ROCHA OLIVEIRA.................................... GILMARA MARIA MARTINS DOS ANJOS............. KTIA REGINA COSTA BATISTA.......................... MARINEIDE MARIA DE BRITO.............................. ROSINEIDE NUNES DA SILVA.............................. TOTAL DO CAPITAL SOCIAL...............................

..12.500 Quotas..............R$ ..12.500 Quotas..............R$ ..12.500 Quotas..............R$ ..12.500 Quotas..............R$ ..12.500 Quotas..............R$ ..12.500 Quotas..............R$ ..12.500 Quotas..............R$ ..12.500 Quotas..............R$ 100.000 Quotas.............R$

12.500,00 12.500,00 12.500,00 12.500,00 12.500,00 12.500,00 12.500,00 12.500,00 100.000,00

nico - A responsabilidade de cada scio restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralizao do capital social.

CLUSULA 6: DA DURAO DA SOCIEDADE

A sociedade ter sua durao por tempo indeterminado, considerando-se seu incio em 01/02/2007 *.

CLUSULA 7: DA ADMINISTRAO

A Administrao da sociedade caber scia GILMARA MARIA MARTINS DOS ANJOS, brasileira, natural de So Paulo, casada em regime parcial de bens, Assistente Pessoal, RG. n. 21.332.118-x (SSP/SP) e do CPF. n. 134.565.668-83, residente Rua Abara, n 45 Parque Cisper CEP: 03817-100 So Paulo/SP, com poderes e atribuies de realizar todas as operaes para a consecuo de seu objeto social, representando a sociedade ativa e passiva, judicial e extrajudicialmente.

109
nico O administrador fica autorizado a utilizar o nome empresarial, vedado, no entanto, em atividades estranhas ao interesse social ao assumir obrigaes seja em favor de qualquer quotistas ou de terceiros, bem como onerar ou alienar bens imveis da sociedade, sem a autorizao dos outros scios.

CLUSULA 8: DA RETIRADA - PR-LABORE

Os administradores tero direito a uma retirada mensal a ttulo de Pr-Labore, a qual, ser levada a dbito da conta de Despesas Gerais da sociedade, cujos nveis devero ser fixados dentro dos limites estabelecidos pela legislao vigente.

CLUSULA 9: DO BALANO GERAL

Ao trmino de cada exerccio social, em 31 (trinta e um) de dezembro, os administradores prestaro contas justificadas de sua administrao, procedendo a elaborao do Inventrio, do Balano Patrimonial e do Balano de Resultados Econmicos, cabendo aos scios, na proporo de suas quotas, os lucros ou perdas apurados.

CLUSULA 10: DO FALECIMENTO

Dando-se o falecimento de qualquer um dos scios, a sociedade no se dissolver, assumindo suas quotas os seus herdeiros e ou representante legal.

CLUSULA 11: DA DECLARAO DE DESIMPEDIMENTO

Os administradores declaram, sob as penas da lei, de que no esto impedidos de exercer a administrao da sociedade, por lei especial, ou em virtude de condenao criminal, ou por se encontrar sob os efeitos dela, a pena que vede, ainda que temporariamente, o acesso a cargos pblicos; ou por crime falimentar, de prevaricao, peita ou suborno, concusso, peculato, ou contra a economia popular, contra o sistema financeiro nacional, contra normas de defesa da concorrncia, contra as relaes de consumo, f pblica, ou a propriedade.

CLUSULA 12: DO FORO

110

Fica eleito o foro da cidade de So Paulo, a serem discutidos quaisquer divergncias sociais que se verificarem entre os scios. E, assim, por estarem justos e contratados, obrigam-se livremente a cumprirem o presente instrumento de Contrato Social, lavrado em 03 (Trs) vias de igual teor e para o mesmo fim, assinado pelos scios, na presena de 02 (Duas) testemunhas.

So Paulo, 06 de Setembro de 2006

____________________________ Sr. Alexandre Severino dos Santos

__________________________________ Sr. Alerson Braz da Silva

____________________________ Sr. Adriano Almeida Batista

__________________________________ Sr. Flvio Rocha Oliveira

____________________________ Sra. Gilmara Maria Martins dos Anjos

__________________________________ Sra. Ktia Regina Costa dos Santos

____________________________ Sra. Marineide Maria de Brito

__________________________________ Sra. Rosineide Nunes da Silva

TESTEMUNHAS:

____________________________ NOME DA TESTEMUNHA 1 R.G.:

_______________________________ NOME DA TESTEMUNHA 2 R.G.: