UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN UFPR

ADRIANA MINATO SIQUEIRA

GESTO DE EMPRESAS DE ARQUITETURA: ROTEIRO PARA DIAGNOSTICAR A MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS, MLTIPLOS PROJETOS E PORTFLIO E PLANEJAR SUA EVOLUO

CURITIBA 2010

ADRIANA MINATO SIQUEIRA

GESTO DE EMPRESAS DE ARQUITETURA: ROTEIRO PARA DIAGNOSTICAR A MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS, MLTIPLOS PROJETOS E PORTFLIO E PLANEJAR SUA EVOLUO
Dissertao apresentada ao Curso de PsGraduao em Construo Civil, rea de Concentrao em Gerenciamento, Departamento de Construo Civil, Setor de Tecnologia, Universidade Federal do Paran, como parte das exigncias para a obteno de ttulo de Mestre em Construo Civil. Orientador: Prof PhD Silvio Aurlio de Castro Wille

CURITIBA 2010

Siqueira, Adriana Minato Gesto de empresas de arquitetura: roteiro para diagnosticar a maturidade em gerenciamento de projetos, mltiplos projetos e portflio e planejar sua evoluo / Adriana Minato Siqueira. Curitiba, 2010. 288 f. : il., tabs, grafs. Orientador: Silvio Aurlio de Castro Wille Dissertao (Mestrado) Universidade Federal do Paran, Setor de Tecnologia, Curso de Ps-Graduao em Construo Civil. 1. Administrao de projetos. 2. Projetos de desenvolvimento. 3. Arquitetura - Projetos. 4. Arquitetura Escritrios. I. Wille, Silvio Aurlio de Castro. II. Ttulo. III. Universidade Federal do Paran. CDD 720.49

TERMO DE APROVAO

ADRIANA MINATO SIQUEIRA

GESTO DE EMPRESAS DE ARQUITETURA: ROTEIRO PARA DIAGNOSTICAR A MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS, MLTIPLOS PROJETOS E PORTFLIO E PLANEJAR SUA EVOLUO

Dissertao aprovada com requisito parcial para obteno do grau de Mestre no Programa de Ps-Graduao em Construo Civil, Setor de Construo Civil da Universidade Federal do Paran, pela seguinte banca examinadora:

Orientador:

_________________________________ Prof Dr. Silvio Aurlio de Castro Wille Programa de Ps-Graduao em Construo Civil, UFPR

Examinadores: ________________________________ Prof Dr. Srgio Scheer Programa de Ps-Graduao em Construo Civil, UFPR

_________________________________ Prof Dr. Hlio Gomes de Carvalho Programa de Ps-Graduao em Tecnologia, UTFPR

Curitiba, 10 de maio de 2010

AGRADECIMENTOS

A Deus;

Ao meu orientador Silvio Aurlio de Castro Wille, por todo seu saber, a sua ajuda, os seus conselhos e o modo como sempre me apoiou e incentivou alm de sua pacincia e simpatia com os quais sempre me recebeu. Aos meus colegas de mestrado Antnio, Fernando e Fabiano pelas contribuies, discusses e pela longa e produtiva convivncia. Em especial, amiga Carolene pela confiana, amizade e incentivo. A todos os professores do programa de Ps-Graduao em Construo Civil da UFPR pelo que me ensinaram nas matrias realizadas como crdito parcial do programa. Ao escritrio de arquitetura que colaborou com a realizao deste trabalho, permitindo entrevistas e disponibilizando informaes para o Estudo de Caso. Ao Reuni Reestruturao e Expanso das Universidades Federais - pelo apoio financeiro que me possibilitou dedicar mais tempo pesquisa. Os meus agradecimentos finais e do fundo do corao so para a minha famlia: Ao meu esposo Adriano, pelo apoio, por doar seu tempo para correes, pelo incentivo e compreenso. Aos meus pais Leandro e Silete, por terem me proporcionado educao para que eu pudesse ter conquistado mais esta etapa de minha vida.

RESUMO

Esta dissertao trata do gerenciamento de projetos, mltiplos projetos e portflio de projetos em escritrios de arquitetura. Para o desenvolvimento da pesquisa foram adotados dois mtodos: a pesquisa bibliogrfica e o estudo de caso. A pesquisa bibliogrfica possibilitou levantar as informaes sobre a gesto de projetos e a importncia das abordagens do PMBOK (PMI), do ICB (IPMA) e modelos de maturidade como o CMMI, MMGP e OPM3. O objetivo desta pesquisa formular um roteiro para diagnosticar a maturidade em gerenciamento de projetos, mltiplos projetos e portflio de escritrios de arquitetura bem como planejar sua evoluo. Este estudo tem como base o roteiro de processos de gesto de micro e pequenas empresas de arquitetura direcionada a mltiplos projetos e portflios. Foi analisada o gerenciamento de projetos isolados (GP), o gerenciamento de mltiplos projetos (GMP) e o gerenciamento de portflio (GPP). O planejamento estratgico (PE) foi includo por que fornece os objetivos estratgicos utilizados para alinhar os projetos da organizao a sua estratgia (objetivo da gesto de portflio). A gesto organizacional foi tambm includa vista ser a base para todos os demais. Foi realizado um estudo de caso em um escritrio de arquitetura de pequeno porte, onde foi verificado o nvel de adeso existente em relao aos processos de GO, GP, GMP, PE e GPP e com a teoria investigada na bibliogrfica. Levantou-se ainda o nvel de maturidade do escritrio com o teste MMGP. Para a coleta de dados e informaes do estudo de caso foram utilizadas: entrevista estruturada e questionrios. Os dados da coleta foram analisados, compilados, relatados individualmente e comparados com o modelo de gesto onde foi possvel diagnosticar a organizao quanto a sua padronizao. Aps a anlise da padronizao foram investigados os processos de monitoramento e controle do usa da padronizao, bem como instrumentos de apoio. O produto principal deste trabalho a proposta de identificao (formalizao), avaliao e roteiro de evoluo nos processos de gesto de empresas de arquitetura. Ele foi direcionado a mltiplos projetos e portflio visando o aperfeioamento dos processos e instrumentos utilizados pela organizao e conseqentemente, o aumento da sua maturidade. A proposta foi estruturada em etapas: 1) Base terica: apresentao do referencial terico; 2) Questionrio de Avaliao: maturidade atingida pela organizao no uso dos processos propostos pelos cinco componentes e autoavaliao dos processos que a organizao decide aperfeioar; 3) Plano de Evoluo: Plano de ao para evoluir o nvel de maturidade nos processos em GO, GP, GMP, PE e GPP do estgio corrente para o estgio desejado. A proposta apresentada em formato que pode ser utilizada em outras empresas alm de escritrios de arquitetura, notadamente as empresas de micro e pequeno porte e que trabalhem em ambiente de mltiplos projetos.

Palavras-chave: escritrio de arquitetura, gerenciamento de projetos, gerenciamento de mltipos projetos, planejamento estratgico, gerenciamento de portflio de projetos, maturidade em gerenciamento de projetos.

ii

ABSTRACT

This dissertation deals with the management of projects, multiple projects and portfolio of projects in architecture offices. For the development of the research were adopted two methods: a literature review and case study. The literature search allowed up information on the project management approaches and the importance of the PMBOK (PMI), the ICB (IPMA) and maturity models like CMMI, MMGP, OPM3. The objective of this research is to diagnose the stage of maturity of an architecture firm and propose a roadmap for continuous improvement through the maturity levels of management. This study is based on the roadmap management processes of micro and small-driven architecture to multiple projects and portfolios, as proposed by Pereira, C. M. M. (2009). We analyzed the management of individual projects (GP), the management of multiple projects (GMP) and portfolio management (GPP). Strategic planning (EP) was included that provides the strategic goals used to align the organization's projects in your strategy (objective of portfolio management). The organizational management was also included sight to be the basis for all others. A case study in an architecture office small business had been conducted, where it was found the level of adherence in relation to existing processes, GO, GP, GMP, PE and GPP with the script of Pereira (2009), with the theory investigated in literature. He stood up yet the maturity level of the office with the test MMGP. For the collection of data and information of the case study were used: structured interviews and questionnaires. Data collection was analyzed, compiled, reported separately and compared with management model which could diagnose the organization and its standardization. After examination of the standardization processes were investigated to monitor and control the use of standardization as well as supporting instruments. The product of this work is the proposed identification (formalization), assessment and roadmap development in management of architectural firms. He was directed to multiple projects and portfolio aimed at improving the processes and tools used by the organization and therefore, increasing its maturity. The proposal was structured in stages : 1) Knowledge: Presentation of the roadmap, 2) Rating: maturity of the organization in the use of procedures proposed by the five components and self-assessment processes that the organization decides to improve, 3) Evolution: Action plan to evolve the level of maturity processes in GO, GP, GMP, PE and GPP current stage for the desired stage. The proposal is presented in a format that can be used in other companies as well as architectural firms, especially micro and small companies and that work in an environment of multiple projects.

Keywords: architectural firm, projects management, multiple projects management, strategic planning, portfolio management, management maturity projects.

iii

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - ESTRUTURA DA DISSERTAO ................................................................................... 19 FIGURA 2 - PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................................. 25 FIGURA 3 - LIGAES ENTRE OS GRUPOS DE PROCESSOS DENTRO DE UMA FASE ............ 25 FIGURA 4 - GRUPOS DE PROCESSOS E O PDCA .......................................................................... 27 FIGURA 5: ORGANIZAO FUNCIONAL ........................................................................................... 28 FIGURA 6 - ORGANIZAO POR PROJETOS .................................................................................. 29 FIGURA 8 - ESTRUTURA MATRICIAL ................................................................................................ 30 FIGURA 9 - PERCENTUAL DE PROJETOS FRACASSADOS EM EMPRESAS COM GESTO DE PROJETOS ........................................................................................................................................... 33 FIGURA 10 - REAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK ................................................................... 37 FIGURA 11 - TIPOS DE AMBIENTES MLTIPLOS PROJETOS........................................................ 45 FIGURA 12 - EXEMPLO DE MULTITAREFAS EM AMBIENTE DE MLTIPLOS ............................... 46 FIGURA 13 - EXEMPLO DE MULTITAREFA EM AMBIENTE DE MLTIPLOS PROJETOS APS PRIORIZAO ..................................................................................................................................... 46 FIGURA 14 - EVOLUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO. .................................................... 52 FIGURA 15 - ADMINISTRAO ESTRATGICA. ............................................................................... 55 FIGURA 16 - ESQUEMA DE GERNCIA ESTRATGICA. ................................................................. 56 FIGURA 16 - DESDOBRAMENTO DAS INICIATIVAS ESTRATGICAS EXEMPLO. ..................... 57 FIGURA 17 - SELEO DA CARTEIRA DE PROJETOS PARA ATINGIR AS METAS - ESTENDIDA .............................................................................................................................................................. 57 FIGURA 18 - SELEO DA CARTEIRA DE PROJETOS PARA ATINGIR AS METAS...................... 58 FIGURA 19 - VNCULO DO GERENCIAMENTO DE PORTFLIO E A ORGANIZAO .................. 60 FIGURA 20 - RELACIONAMENTO ENTRE ESTRATGIA ORGANIZACIONAL E GESTO DE PORTFLIO ......................................................................................................................................... 61 FIGURA 22 - ORIENTAO AO PORTFLIO .................................................................................... 62 FIGURA 22 - TPICO PORTFLIO DE PROJETOS ........................................................................... 67 FIGURA 23 - PORTFLIO DE ALTO RISCO ....................................................................................... 67 FIGURA 24 - PORTFLIO LUCRATIVO .............................................................................................. 68 FIGURA 25 - PORTFLIO EQUILIBRADO .......................................................................................... 68 FIGURA 27 - FATORES QUE LEVAM AS EMPRESAS A UTILIZAR O GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................................................................................................... 71 FIGURA 28 - RELAO ENTRE OS NVEIS DE AMADURECIMENTO E AS CHANCES DE SUCESSO DO PROJETO .................................................................................................................... 73 FIGURA 28 - FATORES CAUSADORES DE DESVIO DE META E O NVEL DE MATURIDADE ..... 75 FIGURA 29 - NVEIS DE MATURIDADE SEGUNDO A REPRESENTAO POR ESTGIOS ......... 78 FIGURA 30- REPRESENTAO DAS MELHORES PRATICAS, CAPACIDADES, PRODUTOS E ICP .............................................................................................................................................................. 82 FIGURA 32 - O CICLO DE VIDA DO OPM3 ........................................................................................ 83

iv
FIGURA 33 - REPRESENTAO DOS TRS DOMNIOS NO MODELO OPM3 ............................... 84 FIGURA 34 - REPRESENTAO DO MODELO OPM3 EM TERMOS DOS DOMNIOS, ESTGIO DE MELHORIA DE PROCESSO E GRUPOS DE PROCESSOS. ....................................................... 87 FIGURA 35 - NVEIS E DIMENSES DO MODELO MMGP ............................................................... 89 FIGURA 35 - PMBOK PROCESSOS E REAS DE CONHECIMENTO .......................................... 90 FIGURA 37 - TERMINOLOGIAS EMPREGADAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS .............. 93 FIGURA 37 - MATURIDADE MDIA DAS EMPRESAS BRASILEIRAS .............................................. 99 FIGURA 38 - MAPA DE CONTEXTO DO MODELO DE PEREIRA ................................................... 105 FIGURA 40 - ETAPAS DA PESQUISA ............................................................................................... 113 FIGURA 40 - ORGANOGRAMA DO ESTUDO DE CASO. ................................................................ 124 FIGURA 41 - RESPOSTA AS ATIVIDADES REALIZADAS EM GP .................................................. 132 FIGURA 43 - COMPARATIVO DAS ATIVIDADES REALIZADAS EM GP. ....................................... 133 FIGURA 43 - RESULTADO DO TESTE DE MATURIDADE POR NVEL .......................................... 141 FIGURA 44 - RESULTADO DO TESTE DE MATURIDADE POR DIMENSES ............................... 141 FIGURA 46 - PANORAMA GERAL, DADOS QUANTITATIVOS ....................................................... 143 FIGURA 46 - PROCESSOS REALIZADOS EM GO NO ESTUDO DE CASO ................................... 151 FIGURA 47 - INSTRUMENTOS REALIZADOS EM GO NO ESTUDO DE CASO ............................. 152 FIGURA 49 - SITUAO ATUAL DA EMPRESA NOS PROCESSOS EM GO ................................. 153 FIGURA 50 - DIAGNSTICO DE PROCESSOS E INSTRUMENTOS PADRONIZADOS EM GO NO ESTUDO DE CASO. ........................................................................................................................... 153 FIGURA 51 - PROCESSOS REALIZADOS EM GP NO ESTUDO DE CASO. .................................. 160 FIGURA 52 - INSTRUMENTOS REALIZADOS EM GP NO ESTUDO DE CASO. ............................ 161 FIGURA 53 - SITUAO ATUAL DA EMPRESA NOS PROCESSOS EM GP ................................. 162 FIGURA 54 - DIAGNSTICO DE PROCESSOS E INSTRUMENTOS PADRONIZADOS EM GP NO ESTUDO DE CASO ............................................................................................................................ 162 FIGURA 54 - PROCESSOS REALIZADOS EM GMP NO ESTUDO DE CASO. ............................... 168 FIGURA 56 - INSTRUMENTOS REALIZADOS EM GMP NO ESTUDO DE CASO. ......................... 169 FIGURA 57 - SITUAO ATUAL DA EMPRESA NOS PROCESSOS EM GMP .............................. 170 FIGURA 58 - DIAGNSTICO DE PROCESSOS E INSTRUMENTOS PADRONIZADOS EM GMP NO ESTUDO DE CASO. ........................................................................................................................... 170 FIGURA 58 - PROCESSOS REALIZADOS EM PE NO ESTUDO DE CASO ................................... 175 FIGURA 60 - INSTRUMENTOS REALIZADOS EM PE NO ESTUDO DE CASO. ............................ 176 FIGURA 61 - SITUAO ATUAL DA EMPRESA NOS PROCESSOS EM PE ................................ 177 FIGURA 62 - DIAGNSTICO DE PROCESSOS E INSTRUMENTOS PADRONIZADOS EM PE NO ESTUDO DE CASO. ........................................................................................................................... 177 FIGURA 62 - PROCESSOS REALIZADOS EM GPP NO ESTUDO DE CASO ................................. 182 FIGURA 64 - INSTRUMENTOS REALIZADOS EM GPP NO ESTUDO DE CASO. .......................... 182 FIGURA 65 - SITUAO ATUAL DA EMPRESA NOS PROCESSOS EM GPP ............................... 183 FIGURA 65 - DIAGNSTICO DE PROCESSOS E INSTRUMENTOS PADRONIZADOS EM GPP NO ESTUDO DE CASO. ........................................................................................................................... 183

v
FIGURA 67 - RESULTADOS DO DIAGNOSTICO DE PROCESSOS EM GO, GP, GMP, PE E GPP ............................................................................................................................................................ 184 FIGURA 68 - RESULTADOS DO DIAGNOSTICO DE INSTRUMENTOS EM GO, GP, GMP, PE E GPP ..................................................................................................................................................... 184 FIGURA 69 - CLASSIFICAO DE PROCESSOS EM GO, GP, GMP, PE E GPP ......................... 186 FIGURA 69 - TRS ELEMENTOS PRINCIPAIS QUE COMPEM O ROTEIRO .............................. 188 FIGURA 71 - FORMATO DO MODELO DE PEREIRA ...................................................................... 189 FIGURA 71 - DIAGRAMA DO COMPONENTE GESTO ORGANIZACIONAL. ............................... 191 FIGURA 73 - DIAGRAMA DO COMPONENTE GESTO DE PROJETOS ....................................... 192 FIGURA 74 - DIAGRAMA DO COMPONENTE GESTO DE MLTIPLOS PROJETOS.................. 193 FIGURA 75 - DIAGRAMA DO COMPONENTE PLANEJAMENTO ESTRATGICO ......................... 194 FIGURA 76 - DIAGRAMA DO COMPONENTE GESTO DE PORTFLIO DE PROJETOS ........... 195 FIGURA 76 - PROCESSOS COM ESTGIOS 2 A 5 NOS CINCO COMPONENTES ...................... 215 FIGURA 77 - ESQUEMA DO MACRO FUNCIONAMENTO DO ROTEIRO ...................................... 220 FIGURA 79 - COMPONENTES QUE COMPEM O ROTEIRO ........................................................ 221

vi

LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 COMPARAO ENTRE AS ESTRUTURAS FUNCIONAL, MATRICIAL E

PROJETIZADA ..................................................................................................................................... 31 QUADRO 2 - INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZADORA. ...................................................... 32 QUADRO 3 - ASSUNTOS ABORDADOS PELO ICB VERSUS PMBOK. ........................................... 36 QUADRO 4: MAPEAMENTO DE CONHECIMENTOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS E OS GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E REAS DE

CONHECIMENTO................................................................................................................................. 40 QUADRO 5 - ELEMENTOS DE COMPETNCIA DO ICB ................................................................... 42 QUADRO 6 - CARACTERSTICAS DA GESTO DE PROJETOS, MLTIPLOS PROJETOS E O PORTFLIO. ........................................................................................................................................ 49 QUADRO 7 - ETAPAS DE ELABORAO E EXECUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO. . 53 QUADRO 8 - ESTGIOS DOS MODELOS DE MATURIDADE ........................................................... 73 QUADRO 9 - COMPARAO DOS RESULTADOS ENTRE ORGANIZAES COM MAIOR E MENOR MATURIDADE ........................................................................................................................ 75 QUADRO 10- RELACIONAMENTO ENTRE AS DIMENSES E OS NVEIS DE MATURIDADE NO MODELO DE PRADO MMGP ............................................................................................................ 98 QUADRO 11 - PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DOS NVEIS DE MATURIDADE .......................... 98 QUADRO 12 - PERCENTUAL DE ADERNCIA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS .............. 100 QUADRO 13 - PRINCIPAIS PONTOS DE DIFERENA ENTRE OS MODELOS DE MATURIDADE OPM3 E O MMGP ............................................................................................................................... 101 QUADRO 14 - INTEGRAO DAS DEFINIES DOS COMPONENTES DO MODELO ............... 102 QUADRO 15: SITUAES RELEVANTES PARA DIFERENTES ESTRATGIAS DE PESQUISA . 108 QUADRO 16- TESTES APLICADOS NA PESQUISA ........................................................................ 121 QUADRO 17 - SEQNCIA DAS ENTREVISTAS DO ESTUDO DE CASO .................................... 123 QUADRO 18- TAREFAS GERENCIAIS DA ORGANIZAO ESTUDO DE CASO. ...................... 127 QUADRO 19: ATIVIDADES DESENVOLVIDAS EM GP INTEGRAO, ESCOPO, TEMPO E CUSTO. ............................................................................................................................................... 129 QUADRO 20 - ATIVIDADES DESENVOLVIDAS EM GP QUALIDADE, RH, COMUNICAO, RISCO E AQUISIES ...................................................................................................................... 130 QUADRO 21 - ATIVIDADES DESENVOLVIDAS EM GMP ............................................................... 134 QUADRO 22 - ATIVIDADES DESENVOLVIDAS EM PE. .................................................................. 136 QUADRO 23 - ATIVIDADES DESENVOLVIDAS EM GPP ................................................................ 138 QUADRO 24 - DESEMPENHO GERAL DA EMPRESA .................................................................... 142 QUADRO 25 - GESTO ORGANIZACIONAL DADOS QUANTITATIVOS ..................................... 150 QUADRO 26 GERENCIAMENTO DE PROJETO NO ESTUDO DE CASO DADOS

QUALITATIVOS .................................................................................................................................. 159 QUADRO 27 - GERENCIAMENTO DE MLTIPLOS PROJETOS NO ESTUDO DE CASO DADOS QUANTITATIVOS ............................................................................................................................... 167

vii
QUADRO 28 PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO ESTUDO DE CASO DADOS

QUANTITATIVOS ............................................................................................................................... 174 QUADRO 29 - GESTO DE PORTFLIO DE PROJETOS NO ESTUDO DE CASO DADOS QUANTITATIVOS ............................................................................................................................... 181 QUADRO 30: PRTICAS DE GERENCIAMENTO DA EMPRESA DE ESTUDO DE CASO ............ 187 QUADRO 31 - EXEMPLO DE RESULTADOS DO ESTGIO DE MATURIDADE DA ORGANIZAO DADOS PELA ETAPA DE AVALIAO DO ROTEIRO ..................................................................... 198 QUADRO 32 - EXEMPLO DE RESULTADOS ENCONTRADOS COM A REALIZAO DO QUESTIONRIO DE AVALIAO ..................................................................................................... 199 QUADRO 33 - QUESTIONRIO DE AVALIAO EXEMPLIFICAO NA EMPRESA DE ESTUDO DE CASO ............................................................................................................................................ 203 QUADRO 34 - GRAU DE MATURIDADE EXEMPLIFICAO NA EMPRESA DE ESTUDO DE CASO .................................................................................................................................................. 203 QUADRO 35 - METAS DOS ESTGIOS DE MATURIDADE ............................................................ 205 QUADRO 36 - EXEMPLO DA LISTA DE AES .............................................................................. 207 QUADRO 37 - QUESTIONRIO 2 - DIAGNSTICO DA EMPRESA DE ESTUDO .......................... 210 QUADRO 38 PR REQUISITOS PARA PLENO USO DOS PROCESSOS EM GO, GP, GMP EXEMPLIFICAO NA EMPRESA DE ESTUDO DE CASO ............................................................ 211 QUADRO 39 PR REQUISITOS DOS PROCESSOS EM CADA COMPONENTE

EXEMPLIFICAO NA EMPRESA DE ESTUDO DE CASO ............................................................ 212 QUADRO 40 PLANO PARA EVOLUIR DO ESTAGIO 1 PARA O ESTGIO 2 DE MATURIDADE214 QUADRO 41 - CHECKLIST DE METAS PARA OS PROCESSOS EM GMP IDENTIFICADOS COM ESTGIO 2 DE MATURIDADE EXEMPLO NO ESTUDO DE CASO. ............................................ 216 QUADRO 42 PLANO PARA EVOLUIR DO ESTAGIO 2 PARA O ESTGIO 3 DE MATURIDADE 217 QUADRO 43 PLANO DE AO EXEMPLIFICAO NA EMPRESA DE ESTUDO DE CASO ... 218

viii

LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - PROCESSOS EM GP ..................................................................................................... 130 TABELA 2 - MONITORAMENTO E CONTROLE NOS PROCESSOS DE GP .................................. 131 TABELA 3 - GESTO DO TEMPO E DE CUSTO EM GP ................................................................. 131 TABELA 4 - QUALIDADE EM GP ....................................................................................................... 132 TABELA 5 - PROCESSOS EM GMP .................................................................................................. 135 TABELA 6 - MONITORAMENTO E CONTROLE NOS PROCESSOS DE GMP ............................... 135 TABELA 7 - PROCESSOS EM PE ..................................................................................................... 137 TABELA 8 - MONITORAMENTO E CONTROLE EM PE ................................................................... 138 TABELA 9 - PROCESSOS EM GPP .................................................................................................. 139 TABELA 10 - MONITORAMENTO E CONTROLE NOS PROCESSOS DE GPP .............................. 140

ix

SUMRIO
1. INTRODUO ..................................................................................................................... 12 1.1 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................................... 13 1.2 PROBLEMA DE PESQUISA...................................................................................................... 15 1.3 OBJETIVO E PRESSUPOSTOS .............................................................................................. 16 1.3.1 Objetivo Principal ..................................................................................................................... 16 1.3.2 Objetivos Secundrios............................................................................................................. 16 1.3.3 Pressuposto Principal .............................................................................................................. 16 1.4 DELIMITAES .......................................................................................................................... 17 1.5 DESENVOLVIMENTO DA DISSERTAO............................................................................ 17 2. REFERENCIAL TERICO .................................................................................................. 20 2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ....................................................................................... 20 2.1.1 O Ciclo de Vida do Projeto...................................................................................................... 24 2.1.2 Estrutura organizacional .......................................................................................................... 28 2.1.3 Excelncia na gesto de projetos .......................................................................................... 33 2.1.4 Sucesso do projeto................................................................................................................... 33 2.1.5 Guias de referencias internacionais de gerenciamento de projetos ................................ 35 2.1.5.1 PMBOK Guide Project Management Institute ............................................................... 36 2.1.5.2 IPMA/ICB International Competence Baseline ............................................................. 40 2.1.6 Limitaes na abordagem dos assuntos em GP ................................................................. 42 2.2 GERENCIAMENTO DE MLTIPLOS PROJETOS ................................................................ 44 2.2.1 Alocao e programao e priorizao de recursos ......................................................... 46 2.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO .......................................................................................... 49 2.3.1 Evoluo do Planejamento estratgico................................................................................. 50 2.3.2 Etapas do planejamento estratgico ..................................................................................... 52 2.3.3 Alinhamento estratgico .......................................................................................................... 56 2.4 GERENCIAMENTO DE PORTFLIO ...................................................................................... 58 2.4.1 Etapas do gerenciamento de portflio .................................................................................. 59 2.5 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ..................................................... 70 2.5.1 CMMI -Capability Maturity Model ........................................................................................... 76 2.5.2 Organizational Project Management Maturity Model OPM3 .......................................... 78 2.5.3 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos MMGP .................................... 87 2.6 MODELO PEREIRA (2009) ..................................................................................................... 101

x 3. METODOLOGIA DE PESQUISA ...................................................................................... 107 3.1 SELEO DA ESTRATGIA DA PESQUISA ...................................................................... 108 3.2 FASES DA PESQUISA ............................................................................................................. 110 3.3 PROCEDIMENTOS PARA CONDUO DO ESTUDO DE CASO ................................... 113 3.4 COLETA DE EVIDNCIAS ...................................................................................................... 115 3.4.1 Documentao direta............................................................................................................. 115 3.4.2 Entrevistas................. ........................................................................................................... 116 3.4.3 Observao direta .................................................................................................................. 118 3.5 ANALISE DAS EVIDNCIAS NO ESTUDO DE CASO ....................................................... 119 3.6 CRITRIOS PARA A AVALIAO DA QUALIDADE DO PLANO DA PESQUIS ........... 120 4. ESTUDO DE CASO ........................................................................................................... 122 4.1 DESCRIO DA EMPRESA DO ESTUDO DE CASO ....................................................... 123 4.2 LEVANTAMENTO DE DADOS ............................................................................................... 125 4.2.1 Resultados do Levantamento da Gesto Organizacional ................................................ 126 4.2.2 Resultados do Levantamento do Gerenciamento de Projetos ........................................ 128 4.2.3 Resultado do Levantamento em Gerenciamento de Mltiplos Projetos ........................ 133 4.2.4 Resultados do Levantamento em Planejamento Estratgico .......................................... 136 4.2.5 Resultados do Levantamento em Gerenciamento de Portflio de Projetos ................. 138 4.2.6 Resultados do Levantamento da Maturidade MMGP Darci Prado ........................... 140 4.2.7 PANORAMA GERAL DOS RESULTADOS DO LEVANTAMENTO DE DADOS ......... 142 4.3 DIAGNSTICO DA SITUAO DA EMPRESA DO ESTUDO DE CASO ....................... 143 4.3.1 Componente 1 - Gesto Organizacional ............................................................................ 145 4.3.2 Componente 2 - Gerenciamento de Projetos .................................................................... 153 4.3.3 Componente 3: Gesto de Mltiplos Projetos ................................................................... 163 4.3.4 Componente 4: Planejamento Estratgico ......................................................................... 171 4.3.5 Componente 5 - Gesto de Portflio de Projetos.............................................................. 178 4.3.6 PANORAMA GERAL DO DIAGNSTICO DA EMPRESA DE ESTUDO DE CASO .. 184 5 PROPOSTA DE ROTEIRO PARA DIAGNOSTICAR A MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS, MLTIPLOS PROJETOS E PORTFLIOS BEM COMO PLANEJAR SUA EVOLUO ................................................................................. 188 5.1 DESCRIO DETALHADA DO ELEMENTO 1 BASE TERICA .................................. 189 5.2 DESCRIO DETALHADA DO ELEMENTO 2 QUESTIONRIO DE AVALIAO .. 196 5.3 DESCRIO DETALHADA DO ELEMENTO 3 EVOLUO ......................................... 204 5.4 ESQUEMA GERAL DO ROTEIRO ......................................................................................... 219 6 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................... 223

xi 6.1 CONSIDERAES FINAIS QUANTO A PROPOSTA DA DISSERTAO.................... 223 6.2 CONSIDERAES FINAIS QUANTO AOS RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO . 224 6.3 LIMITAES DA PESQUISA .................................................................................................. 225 6.4 CONSIDERAES FINAIS QUANTO AO ROTEIRO PROPOSTO ................................. 226 6.5 SUGESTES DE TRABALHOS FUTUROS ......................................................................... 227 APNDICE 1 ENTREVISTAS APLICADAS AO ESTUDO DE CASO ............................. 232 APNDICE 2 MATERIAL PARA APLICAO DO ROTEIRO PARA DIAGNOSTICAR E PLANEJAR A EVOLUO DA MATURIDADE NA GESTO DE PROJETOS E PORTFLIOS ........................................................................................................................ 251 ANEXOS I BASE DE REFERNCIA PARA APLICAO DO ROTEIRO ...................... 274

12

1. INTRODUO

Dominar a arte de gerenciar projetos se tornou uma das necessidades de sobrevivncia e progresso da empresa moderna. medida que cresce a procura pelo gerenciamento de projeto nas organizaes, maior a necessidade de compreender a sua utilizao, benefcios e possibilidade de aplicao no negcio. Considerando o dinamismo e a complexidade dos negcios, cada vez mais as organizaes buscam estratgias de aes para aperfeioar o desempenho e eficincia competitiva, aumentando as possibilidades de sucesso em projetos. O futuro aponta para uma gesto que mostra como atingir metas, e quando aplicadas as tcnicas de gerenciar projetos, no tratam mais apenas de gesto como projetos isolados e sim gerenciando os mltiplos projetos a um nvel empresarial (DINSMORE, 1999). Para tanto, essas empresas podem se apoiar em preceitos do

gerenciamento, buscando implement-lo e aperfeio-lo ao longo do tempo, medindo sempre que possvel seu nvel de maturidade de forma a permitir o desenvolvimento de suas estratgias na gesto do negcio. Os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos, com uma abordagem quantitativa, permitem que as organizaes efetuem a aferio de suas prticas de forma estruturada e progressiva, rumo institucionalizao dos processos, aumentando-lhe as possibilidades de sucesso e beneficiando-se de um desempenho organizacional melhor e de oportunidades de negcios. Em outras palavras, ampliar o nvel de maturidade em gerenciamento de projetos pode melhorar o desempenho organizacional. (KERZNER, 2006) Alm disso, o ambiente de negcios cada vez mais competitivo exige das empresas uma atuao profissional e excelncia operacional. Tais expectativas se tornam ainda mais desafiadoras quando se tratam de pequenas empresas, como os escritrios de arquitetura, com limitao de recursos, sejam eles humanos, financeiros, ou de infra-estrutura, e uma competitividade de mercado que muitas vezes nivelada por baixo qualidade do produto desses escritrios.

13

As organizaes precisam buscar na literatura um conjunto de conceitos passveis de serem utilizados na prtica, a fim de viabilizar uma gesto eficaz de seus projetos. (KERZNER, 2006) Este estudo pretende oferecer uma contribuio nesse sentido, propondo um roteiro para diagnosticar e planejar a maturidade no gerenciamento de projetos e portflio

1.1 JUSTIFICATIVA

Para atender as demandas de maneira eficaz, em um ambiente caracterizado pela velocidade das mudanas, torna-se indispensvel um modelo de

gerenciamento baseado no foco em prioridades e objetivos. (VARGAS, 2003) Desde a dcada de 1990, alcanar a excelncia na gesto de projetos tem assumido importncia cada vez maior. Os benefcios da gesto de projetos so bvios hoje, tanto para os clientes quanto para os fornecedores. A excelncia em gesto de projetos se tornou uma arma competitiva que atrai novos negcios e matem os clientes tradicionais. (KERZNER, 2006) A experincia atual com o gerenciamento de projetos indica que a maioria das organizaes que o usam verifica melhor controle e melhor relacionamento com os clientes, e provavelmente um aumento do retorno do investimento do projeto. (MEREDITH E MANTEL, 2003) O gerenciamento de projetos dota as organizaes de poderosas ferramentas que aperfeioam suas habilidades em planejar, implementar e controlar suas atividades. (MEREDITH E MANTEL, 2003; PMI, 2004; IPMA, 2003;) Como evidncia desta utilizao, observa-se o crescimento de instituies que visam disseminar a disciplina de gerenciamento de projetos, dentre elas o PMI Project Management Institute, e o IMPA International Project Management Association, associao no lucrativas de profissionais de gerenciamento de projetos. O PMI, no incio do sculo XXI tinha mais de 50.000 associados, mais de 10.000 profissionais em gerenciamento de projetos credenciados e mais de 270.000 cpias do PMBOK estavam em circulao. Atualmente, conta com mais de 250.000 associados em 170 pases.

14

Visando mensurar a quo sistemtica e institucionalizada a pratica de gerenciamento de projetos na organizao, surgem os modelos de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos. Dentre os modelos existentes, encontra-se o OPM3 Organizational Projetc Management Maturiry Model, lanado oficialmente pelo PMI em 2003, CMMI, Capability Maturity Model para reas de softwares e MMGP Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projeto, criado por Darci Prado em 2004, entre outros. De modo resumido, os modelos de maturidade visam prover meios para avanar rumo aos objetivos e resultados da organizao atravs da aplicao dos princpios do gerenciamento de projetos, programas e portflio. Existe uma estreita relao entre o nvel de sucesso dos projetos de uma empresa e sua maturidade de tocar projetos. (PRADO, 2004) Todas as empresas atravessam seus prprios processos de maturidade, e que se trata de um processo antecedente a excelncia. A definio de excelncia vai alm da definio de maturidade, que entendida como o desenvolvimento de sistemas e processos que so por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Para Kerzner (2006), quando as empresas desenvolvem sistemas e processos maduros, surgem dois benefcios adicionais: trabalho executado com o mnimo de mudanas de escopo e os processos so definidos de maneira a causarem o mnimo de problemas para o negcio principal da empresa. Essas organizaes criam um ambiente no qual existe um fluxo contnuo de projetos gerenciado com sucesso, onde o sucesso mensurado tanto por atingir o desempenho em ponto de interesse para a empresa como um todo como pela concluso de um projeto especfico. Poucas empresas percebem que para evoluir em gerenciamento de projetos, mltiplos projetos e portflio de projetos necessrio estabelecer um planejamento que deve ser implementado e controlado. A no existncia de um processo estruturado pode levar a iniciativa a um patamar de estagnao que pode, at mesmo, conter procedimentos incompletos e erros que passam a ser repetidos. O gerenciamento de projetos aumenta a flexibilidade e o dinamismo da organizao, permite uma melhor utilizao dos recursos, descentraliza as responsabilidades da gerncia operacional, apia o processo de aprendizado e facilita os processos de mudana organizacional. (RCB, 2005)

15

A simples utilizao de projetos sem avaliao do grau de padronizao, no nvel de eficincia e da eficcia de sua metodologia, mesmo que por um longo perodo de tempo, no eleva o nvel de excelncia da empresa com relao ao gerenciamento de projetos. Em vez disso, segundo Kerzner (2006), o resultado de sua aplicao sem controle e padronizao pode ser representado por uma sucesso de erros e fracassos, fazendo com que a empresa passe por um lento e duro aprendizado mediante as aes de seus prprios erros e no mediante os erros e as melhores prticas de outras empresas. em um cenrio como o descrito acima que um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos, cada qual com seus conceitos e particularidades, busca fornecer o suporte para que a empresa possa definir avaliar e desenvolver seus processos de gerenciamento de projetos com o objetivo de atingir vantagens competitivas, por meio de um diferencial favorvel para seu desempenho. O aumento da importncia da maturidade e da necessidade de crescimento contnuo, por meio da melhoria da qualidade e da eficincia na entrega dos projetos, no maior controle dos processos internos, na reduo dos custos e retrabalhos, no aumento da satisfao do cliente e na sua fidelizao, motivaram a realizao de uma pesquisa bibliogrfica com o objetivo de aprofundar o conhecimento e as suas referncias, para analis-los com mais detalhes, durante o estudo de caso.

1.2 PROBLEMA DE PESQUISA

Os escritrios de arquitetura apresentam dificuldades em evoluir para patamares mais elevados de maturidade em gerenciamento de projetos, mltiplos projetos e portflio. Esta dissertao tem como objetivo responder: Como diagnosticar o estgio de maturidade no gerenciamento de projetos, mltiplos projetos e portflio nos escritrios de arquitetura bem como planejar a sua evoluo para patamares mais elevados?

16

1.3 OBJETIVO E PRESSUPOSTOS

1.3.1 Objetivo Principal

Formular um roteiro para diagnosticar a maturidade em gerenciamento de projetos, mltiplos projetos e portflio de escritrios de arquitetura e planejar a evoluo para estgios superiores de maturidade.

1.3.2 Objetivos Secundrios

Para atingir o objetivo principal deste trabalho tm-se os seguintes objetivos secundrios: a) Desenvolver estudo de caso numa empresa de arquitetura com certo nvel de maturidade em gerenciamento de projetos da cidade de Curitiba/PR objetivando identificar e diagnosticar as prticas de gerenciamento de projetos e portflio. b) Interpretar estes conhecimentos e informaes e propor um um roteiro para diagnosticar a maturidade em gerenciamento de projetos, mltiplos projetos e portflio de escritrios de arquitetura bem como planejar a evoluo para estgios superiores de maturidade

1.3.3 Pressuposto Principal

O pressuposto principal deste trabalho admite que: a forma como os escritrios de arquitetura exercem o gerenciamento de projetos, mltiplos projetos e portflio so semelhantes entre si e apresentam algumas prticas, que juntamente com a reviso da literatura podem ser estruturadas em diretrizes para: a)

17

diagnosticar o seu estgio atual de maturidade em gerenciamento e b) planejar a evoluo para estgios de maturidade de nvel superior.

1.4 DELIMITAES

A pesquisa de estudo de caso para o desenvolvimento deste trabalho se restringe as empresas de arquitetura da cidade de Curitiba/PR. Este trabalho limitou-se na realizao de pesquisa bibliogrfica e estudo de caso, a elaborar uma proposta de roteiro para diagnosticar e planejar a evoluo na maturidade no gerenciamento de projetos e portflio. Portanto, para o roteiro proposto foi realizado uma pesquisa de campo em uma nica empresa de arquitetura, sendo que esta uma das maiores empresas de arquitetura do Estado do Paran. O roteiro foi elaborado e exemplificado na empresa de estudo de caso. Esta dissertao no tem por finalidade esgotar os assuntos relacionados a gerenciamento de projetos e evoluo na maturidade nos escritrios de arquitetura, mas sim fornecer referenciais para outros estudos mais especficos.

1.5 DESENVOLVIMENTO DA DISSERTAO

O presente documento foi estruturado em seis captulos (Figura 1): (1) Introduo, (2) Reviso da Literatura, (3) Metodologia de pesquisa, (4) Estudo de Caso, (5) Roteiro para diagnosticar e planejar a evoluo na maturidade no gerenciamento de projetos e portflios, (6) Consideraes Finais. Neste primeiro captulo de introduo, apresentada a justificativa para o assunto a ser tratado e o problema proposto, demonstrando os objetivos e hipteses, limitaes do trabalho e seu desenvolvimento. No segundo captulo apresentado o referencial bibliogrfico focado no problema e objetivos da pesquisa. Alm do gerenciamento de projetos, o referencial abordou o gerenciamento de mltiplos projetos, planejamento estratgico, gerenciamento de portflio, maturidade gerencial e o roteiro de processos de gesto

18

de micro e pequenas empresas de arquitetura direcionada a mltiplos projetos e portflios elaborados por Pereira (2009). Em seguida, no terceiro captulo, a metodologia de pesquisa detalhada, incluindo: seleo da estratgia de pesquisa, estrutura geral da pesquisa, etapas para a realizao da pesquisa, procedimentos adotados para o estudo de caso, coleta de evidncias, estratgia de anlise e avaliao da qualidade de pesquisa. No quarto captulo tratada a apresentao dos resultados obtidos atravs do estudo de caso realizado, incluindo anlise individual da empresa de estudo e seu diagnstico de comparao com o Modelo utilizado, bem como as concluses do estudo de caso. No quinto captulo apresentado a proposta do roteiro para diagnosticar e planejar a evoluo na maturidade no gerenciamento de projetos e portflios. No sexto e ltimo captulo so apresentadas as consideraes finais da realizao deste trabalho, incluindo a verificao da proposta da dissertao, os resultados do roteiro proposto, as contribuies da dissertao e as sugestes para trabalhos futuros. Neste trabalho foram includos os elementos anexo e apndice para complementar o estudo e que segundo a NBR 14724 de 2005 so definidos como: - anexo(s): so partes extensivas ao texto, destacadas deste para evitar descontinuidade na seqncia lgica das sees. So contribuies que servem para documentar, esclarecer, provar ou confirmar as ideais apresentadas no texto e que so importantes para sua perfeita compreenso [...]. - apndice(s): texto ou documento elaborado pelo autor, a fim de complementar sua argumentao, sem prejuzo da unidade do trabalho.

19

FIGURA 1 - ESTRUTURA DA DISSERTAO FONTE: Elaborado pela autora, adaptado de PEREIRA (2009)

20

2. REFERENCIAL TERICO

2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Para se entender o gerenciamento de projetos importante que se saiba com clareza o que um projeto: Projeto um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudana e gerao de produtos e servios. Eles podem envolver desde uma nica pessoa a milhares de pessoas organizadas em times e ter a durao de alguns dias ou vrios anos (DINSMORE E CAVALIERI 2003). Vargas (2003) e Meredith e Mantel (2003) citam projeto como sendo um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Segundo o PMBOK (2004) e ICB (2005) um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. O PMBOK (2004) complementa dizendo que projetos criam entregas exclusivas, que so produtos, servios ou resultados. Possui uma elaborao progressiva, o processo de definio de escopo precisa ser coordenado com a elaborao progressiva do resultado do projeto. Utilizando o maior significado da frase anterior devemos destacar a singularidade e existncia limitada dos projetos o que mais chama ateno na sua definio. Diz-se temporrio porque seu incio e fim so bem definidos e conhecidos e criam um produto ou servio nico por que no existem dois projetos iguais, seus resultados so sempre distintos e nicos. Vargas (2003) cita temporariedade e individualidade como sendo as principais caractersticas dos projetos e, a partir delas, descreve as demais: Empreendimento no repetitivo: um evento que no faz parte da rotina da empresa. algo novo para as pessoas que iro realizar;

21

Seqncia clara e lgica de eventos: o projeto caracterizado por atividades encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a execuo, o acompanhamento e o controle sejam precisos;

Inicio, meio e fim: todo projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto , tem uma caracterstica temporal; Objetivo claro e definido: todo projeto tem metas e resultados bem estabelecidos a serem atingidos em sua finalizao; Conduzido por pessoas: o cerne fundamental de qualquer projeto o homem. Sem ele, o projeto no existe, mesmo que disponha de equipamentos modernos de controle e gesto;

Projetos utilizam recursos: todo projeto utiliza recursos especificamente alocados a determinados trabalhos; Parmetros pr-definidos: todo projeto necessita ter estabelecidos valores para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a qualidade desejada para o projeto. Todos estes parmetros so identificados e quantificados no decorrer do plano do projeto.

O projeto ainda pode ser definido como uma organizao transitria que tem por objetivo um produto singular. Como organizao, o projeto tem uma misso, um ambiente, objetivo, estrutura, regras de funcionamento e recursos. (VALERIANO, 2005) Kerzner (2006) considera o projeto como uma sria de atividades e tarefas que: tem um objetivo especfico a ser cumprido com certas especificaes; tem data de incio e fim definidos; tem recursos financeiros limitados; consomem recursos humanos e no humanos como, dinheiro, pessoas e equipamentos e so multifuncionais. Para Maximiano (2008) projetos so empreendimentos finitos que tm objetivos claramente definidos em funo de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organizao. O resultado do projeto o desenvolvimento da soluo ou atingimento do interesse, dentro de restries de tempo e recursos. Para definir o grau de sucesso do resultado do projeto preciso verificar se esses critrios foram atendidos. No alcanar o objetivo, no realiz-lo dentro do prazo previsto, ou consumir recursos

22

alm do orado, significa comprometer dimenses importantes do desempenho esperado. No Brasil o termo projeto, refere-se a realizar algo, no futuro; plano, ou ainda empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema (FERREIRA, 1995) Segundo Valeriano (1998), quando passamos das intenes (proposta) e evolumos para ao (execuo), o termo projeto para designar ento todo o conjunto desde o planejamento, desenvolvimento at a concluso, compreendendo uma gama extensa de tarefas. Sem considerar esta evoluo do termo, no Brasil projeto acaba por ser confundido com o conjunto de desenho que na lngua inglesa definida por design. A palavra design no Brasil se refere a concepo de um projeto, modelo; planejamento, designando o incio do desenvolvimento de um projeto. importante para o leitor desta dissertao o reconhecimento do significado para o termo projeto, que neste estudo denotar o empreendimento como um todo de seu incio (planejamento) ao fim (entrega), e o conjunto de desenhos ser ratado aqui pelo termo design. A partir do conhecimento do projeto, podem-se auferir definies sobre o seu gerenciamento. Caba aqui uma definio a ser destacada entre administrao, gesto e gerncia. Segundo Valeriano (1998), os termos derivados de administrar referem-se ao nvel da organizao. Nesse campo, situam-se os problemas tpicos das organizaes, como finanas, pessoal, patrimnio, etc. Gerenciar refere-se a aes no nvel do projeto, como planejamento, controle, oramento, cronograma, etc. j os termos derivados de gerir, regerem-se as parcelas das atribuies do gerente do projeto. So partes do gerenciamento delegadas pelo gerente. Para Vargas (2003), gerenciamento de projetos um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos no repetitivos, nicos e complexos, dentro de um cenrio de tempo, custo e qualidade pr-determinados. Segundo Possi, et al (2004) o gerenciamento de projetos a realizao de um projeto e sua misso atravs de trs elementos bsicos. Habilidades tcnicas, habilidades interpessoais e Habilidades administrativas

23

O gerenciamento de projetos um conceito base para a direo de uma organizao permanente, especialmente organizaes orientadas para a execuo de projetos, como a construo civil. (RCB, 2005) Essas organizaes baseiam a quase totalidade de seu trabalho na realizao de projetos, os quais podem ser dos mais variados tipos e apresentar diferentes nveis de complexidade. Segundo o PMBOK (2004), o gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e da integrao dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento. A pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto o gerente de projetos, conseqentemente responsvel tambm pelo seu sucesso. O gerente deve ser designado desde o incio do projeto e deve ter o apoio visvel da alta administrao. Ele deve ter a sua competncia reconhecida pelos demais interessados no projeto, embora no precise ter profundo conhecimento tcnico uma vez que sua competncia est mais voltada para o entendimento geral e no para o especfico (DINSMORE E CAVALIERI 2003), (PMI 2004). Gerenciamento o ato de gerir, digerir ou administrar (FERREIRA, 1995). O ato de administrar se d nas organizaes, que so formadas por uma estrutura (partes ou elementos que forma um todo) e suas funes (funcionamento, atribuies) (VALERIANO, 1998) Organizao tambm o ato de organizar (FERREIRA, 1995), ento uma organizao (empresa) por possuir uma estrutura com funes estabelecidas organizada. Sendo assim o gerenciamento no organiza, mas tem o objetivo de conduzir (ato de guiar, dirigir, dar rumo, direo). Em uma organizao se busca alcanar o sucesso e evitar falhas nos empreendimentos, o gerenciamento de projetos permite estabelecer critrios que podem ser avaliados no projeto, programa ou portflio para administrar os empreendimentos com maior confiana. Alcanar os objetivos dentro de limites prestabelecidos a definio mais ampla do sucesso. (IPMA, 2006).

24

2.1.1 O Ciclo de Vida do Projeto

Existem dois tipos de ciclo de vida relacionados a projetos: o ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do gerenciamento do projeto. Os projetos so divididos em fases para facilitar a elaborao progressiva do projeto e o controle do seu gerenciamento. Estas fases so determinadas pelas caractersticas especificas e necessidades de cada projeto, ou seja, descrevem o que se precisa fazer no projeto. (DISNMORE E CAVALIERI, 2003). Segundo VALERIANO (2005) o Gerenciamento de Projetos esta voltado para dois campos intimamente ligados: o produto e as atividades gerenciais. No inicio do projeto, o produto imaginariamente decomposto em suas partes constitutivas e o gerenciamento planejado e executado de acordo com as reas de interesse gerenciais: o escopo do projeto, os custos, o tempo, a qualidade, as pessoas e as equipes. A essas partes do gerenciamento se da o nome de gestes. O ciclo de vida do Gerenciamento de Projetos descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que os processos sejam bem gerenciados. O desenvolvimento de um projeto ocorre mediante vrios processos bsicos que se sobrepem. Esses processos so:

Iniciao ou concepo: processos que compreendem do estmulo a autorizao do projeto;

Planejamento: momento em que se estabelece o que fazer, como, quando, por quem, por quanto, em que condies, etc.;

Execuo: etapa em que se realiza o que foi planejado; Controle e monitorao: etapas em que a execuo acompanhada ou monitorada e, se necessrio, ajustada ao plano;

Encerramento: o projeto formalmente concludo junto ao cliente, aos executantes, aos patrocinadores, aos contratados e a organizao.

Os grupos de processos, acima citados no so seqenciais. comum a sobreposio deles, especialmente os de execuo e controle. (LIMMER, 1997) importante observar que cada processo do gerenciamento de projetos ocorre pelo menos uma vez em cada fase do Ciclo de Vida do Projeto, e conforme pode ser observado na Figura 06, estes processos se sobrepem e interagem de formas diversas conforme o andamento do projeto, e envolvem um ou mais indivduos

25

FIGURA 2 - PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS FONTE: DISNMORE E CAVALIERI, (2003)

Os processos de gerenciamento de projetos esto ligados pelos produtos que produzem. O produto de um geralmente se torna a base de incio de outro, conforme mostrados na Figura 07: (GASNIER, 2003)

Processos de iniciao: autorizao do projeto ou da fase; Processos de planejamento: seleo do melhor curso de ao e definio e refinamento dos objetivos para alcanar os objetivos do projeto;

Processos de Execuo: visa execuo do plano atravs da coordenao de pessoas e recursos;

Processos de controle: monitorao e medio regular do processo, visando garantir o alcance dos objetivos do projeto, programa aes corretivas quando necessrio;

Processos de encerramento: encerramento formal e organizado do projeto ou fase.

Processos de Iniciao Processos de Planejamento

Processos de Controle

Processos de Execuo

Processos de Encerramento FIGURA 3 - LIGAES ENTRE OS GRUPOS DE PROCESSOS DENTRO DE UMA FASE FONTE: POSSI ET AL (2004)

26

Estes processos se interagem e as sadas de um grupo tornam-se as entradas para o outro. (Figura 08) Cada processo pode ser descrito em termos de:

Entradas - informaes em forma de documentos que influenciaro o processo.

Processos - mecanismos aplicados s entradas para criar as sadas do processo.

Resultados - documentos ou itens documentveis resultantes do processo.

Para Maximiano (2008) a viso macroscpica do Ciclo de Vida de um projeto, como uma parte do planejamento, muito importante. Com ela, os mentores, financiadores e principais envolvidos podem avaliar as dimenses do projeto pretendido, mesmo que em grandes linhas. Conforme PMBOK (2004) Um processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pr-especificado de produtos, resultados ou servios. Os processos de gerenciamento de projetos so realizados pela equipe do projeto e geralmente se enquadram em uma das duas categorias principais:

Os processos de gerenciamento de projetos, comuns maioria dos projetos na maior parte do tempo, so associados entre si por seu desempenho visando um objetivo integrado. O objetivo iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar, e encerrar um projeto. Esses processos interagem entre si de formas complexas, que no podem ser totalmente explicadas em um documento ou por meio de grficos.

Os processos orientados ao produto especificam e criam o produto do projeto. Os processos orientados ao produto so normalmente definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam por rea de aplicao. Os processos de gerenciamento de projetos e os processos orientados ao produto se sobrepem e interagem durante todo o projeto.

As especificaes de um projeto so definidas como objetivos que precisam ser realizados com base na complexidade, no risco, no tamanho, no prazo, na experincia da equipe do projeto, no acesso aos recursos, na quantidade de informaes histricas, na maturidade da organizao em gerenciamento de projetos e no setor e na rea de aplicao. Os grupos de processos necessrios e seus processos constituintes so orientaes para a aplicao do conhecimento e

27

das habilidades de gerenciamento de projetos adequados durante o projeto. Alm disso, a aplicao dos processos de gerenciamento de projetos a um projeto iterativa e muitos processos so repetidos e revisados durante o projeto. O gerente de projetos e a equipe do projeto so responsveis pela determinao de que processos dos grupos de processos sero empregados e por quem, alm do grau de rigor que ser aplicado execuo desses processos para alcanar o objetivo desejado do projeto. Um conceito subjacente para a interao entre os processos de gerenciamento de projetos o ciclo PDCA (plan-do-check-act, planejar-fazerverificar-agir), conforme definido por Shewhart e modificado por Deming, no ASQ Handbook, pginas 13 e 14, American Society for Quality, 1999. Esse ciclo ligado por resultados e o resultado de uma parte do ciclo se torna a entrada para outra parte. (Figura 09)

FIGURA 4 - GRUPOS DE PROCESSOS E O PDCA FONTE: PMBOK GUIDE, (2008)

O PDCA trata-se de um instrumento valioso de controle e melhoria de processos que precisa ser de domnio de todos os funcionrios da empresa. O ciclo do PDCA pode ser aplicado aos inter-relacionamentos dentro dos grupos de processos e entre eles. A natureza integradora do gerenciamento de projetos exige a interao do grupo de processos de monitoramento e controle com todos os aspectos dos outros grupos de processos.

28

2.1.2 Estrutura organizacional

A estrutura organizacional refere-se aos modos como as tarefas e responsabilidades so alocadas aos indivduos e, tambm, a maneira como os indivduos so agrupados em escritrios, departamentos, divises. (WRIGHT et al, 2000) Segundo Stoner, Freeman, (2002), Gasnier (2000), Valeriano, (2005), Prado (2004), os departamentos das organizaes podem apresentar trs modelos principais de estrutura: - estrutura funcional: uma estrutura voltada para a manufatura, ou seja, por departamento, com foco nos procedimentos de rotina. Os departamentos aqui caminham com autonomia, onde um departamento no interfere no outro e todas as pessoas so envolvidas em atividades da mesma unidade. O gerenciamento de projetos conduzido com as operaes rotineiras e no apresenta um gerente de projetos. (Figura 06)

FIGURA 5: ORGANIZAO FUNCIONAL FONTE: PMI, (2008)

Segundo Kerzner (2006) apud Carvalho; Rabechini Junior (2005), o fato de o gerente funcional estar coordenando o projeto aumenta as chances de se finalizar o projeto no tempo e custo previsto, j que o acompanhamento dos recursos e de seu desempenho passa a ser visto de perto.

29

Ainda segundo Carvalho e Rabechini Junior (2005), possvel destacar para uma estrutura tradicional ou funcional os seguinte pontos fortes: maior efetividade de controle; menor incidncia de conflitos. Forte domnio tcnico dos departamentos e comunicao interna facilitada. - estrutura por projetos: uma estrutura focada nos projetos, com uma maior autonomia do gerente e como conseqncia, maior velocidade de resposta. (Figura 07). O gerenciamento de projetos conduzido com mais facilidade, pois o gerente Possi autoridade para requerer recursos.

FIGURA 6 - ORGANIZAO POR PROJETOS FONTE: PMI, (2008)

A Figura 6 representa uma estrutura organizacional orientada por projetos sob a forte coordenao do gerente de projetos. Segundo Kerzner (2001) apud Carvalho e Rabechini Junior (2005) a maior vantagem da estrutura organizacional projetizada que todo o projeto pode ser coordenado por uma nica pessoa, o gerente de projetos. Os tpicos a seguir apresentam as principais vantagens de uma estrutura organizacional por projeto segundo Kerzner (2006): participantes trabalham diretamente para o gerente de projeto. Linhas de produtos e projetos com baixo lucro so facilmente identificados e podem ser eliminados; fortes canais de comunicao, em funo de a mesma convergir sempre em torno do gerente de projetos; tempo de reao bem reduzido; maior nvel gerencial possui um maior tempo livre para tomada de decises executivas.

30

- estrutura matricial: otimiza

pessoal para mltiplas aplicaes de

empreendimento, tem boa flexibilidade, mas freqentemente confusa quanto a linhas de autoridade. uma estrutura que busca a unio da organizao para ser por projeto e funcional. O gerenciamento de projetos conduzido com gerentes de projetos que podem possuir funes mescladas com projeto de rotina, sua dedicao ao projeto pode variar de integral a parcial. Os empregados so subordinados a um gerente funcional e a um gerente de projeto. (Figura 08)

FIGURA 7 - ESTRUTURA MATRICIAL FONTE: MAXIMIANO, (2000)

Os projetos normalmente fazem parte de uma organizao que maior que o projeto. Mesmo quando o projeto externo, ele ainda ser influenciado pela organizao ou organizaes que o iniciaram. A maturidade da organizao em relao ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritrio de projetos tambm pode influenciar o projeto. (PMBOK, 2004) A estrutura organizacional, simplificada por Dinsmore (1999) significa como uma empresa organizada para desenvolver as suas funes. Pode variar de funcional, matricial ou projetizada. (Quadro 01)

Estrutura Definio

Funcional A empresa agrupada por reas de especializao dentro de diferentes reas funcionais de maneira hierarquizada.

Matricial Pretende maximizar as foras e minimizar as fraquezas das estruturas funcionais e projetizadas

Projetizada Toda a empresa estruturada conforme o projeto que ela desenvolve, diz-se que organizada por

31

projetos ou baseada em projetos Vantagens Os membros da equipe se reportam a somente um gerente funcional. Os recursos similares so centralizados. As empresas so compostas por funcionrios especialistas. A definio de carreira muito clara e est de acordo com a especializao tcnica Os objetivos dos projetos so definidos com maior clareza. Utilizao mxima dos recursos escassos. Melhor disseminao das informaes tanto verticalmente quando horizontalmente. Quando o projeto finalizado, a equipe alocada em outras atividades dentro da empresa Possui pessoal administrativo extra para cumprir com as necessidades do projeto (acarreta aumento de custo) Mais de um gerente para a equipe do projeto se reportar (o gerente de projetos e o gerente funcional) Maior probabilidade para a duplicao de esforos e conflitos. Os gerentes funcionais apresentam prioridades diferentes daquelas apresentadas pelos gerentes de projeto. AS ESTRUTURAS FUNCIONAL, Quando o projeto finalizado a equipe deslocada. Uso de recursos no suficiente. Duplicao das funes exercidas. Foco no projeto. Comunicao mais efetiva de que na estrutura funcional. Os membros da equipe se reportam a somente um gerente de projetos.

Desvantagens Os funcionrios do maior nfase ao trabalho tcnico do que ao prprio projeto. No existe uma carreira de gerente de projetos. O gerente de projetos no possui autoridade

QUADRO 1: COMPARAO PROJETIZADA FONTE: DINSMORE, (1999)

ENTRE

MATRICIAL

A boa organizao um dos principais fatores que colaboram para o sucesso do empreendimento. O estabelecimento da estrutura organizacional apenas uma parte do processo de gerenciar empreendimentos, mas uma parte crucial. No contexto do empreendimento, a estrutura da organizao desempenha as seguintes funes principais (DINSMORE, 1999): a) partida psicolgica da organizao, indicando que os trabalhos devem prosseguir;

32

b) define relacionamentos formais entre os membros das equipes do empreendimento e as outras pessoas; c) define responsabilidades, autoridade e o escopo do trabalho. Segundo Kerzner (2006) possvel levantar algumas das vantagens de uma organizao com relao a sua formao e manuteno: do ponto de vista dos membros da equipe do projeto, todos sabem que, no momento em que forem desalocados do projeto, voltaro aos seus departamentos; promove um rpido desenvolvimento de especialista e generalista; pessoas-chave podem ser compartilhadas e alocadas a projetos em situaes adversas, promovendo reduo de custos. De acordo com o Project Management Institute (2008), o quadro 02 condensa e qualifica as principais caractersticas do projeto para cada tipo de estrutura organizacional.

QUADRO 2 - INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZADORA. FONTE: PMI, (2008)

As empresas orientadas a projetos extraem a maior parte de suas receitas dos seus projetos individuais, e a estrutura da organizao existe para dar apoio a esses projetos. As empresas no orientadas a projetos extraem a maior parte de suas receitas de seus produtos e servios, e sua organizao est voltada a eles. Existem ainda as empresas chamadas hbridas, que incluem vrias divises da organizao orientada a projetos (KERZNER, 2006).

33

2.1.3 Excelncia na gesto de projetos

Kerzner (2006) alerta que a existncia de uma metodologia de expresso mundial no basta para se alcanar a excelncia em Gesto de Projetos. A sua aceitao e utilizao pelo conjunto da organizao que conduzem a excelncia. A maneira pela qual a etapa de crescimento e maturidade implementada no gerenciamento de projetos diferencia-se a empresa comum e a que obtm excelncia em gesto de projetos. (Figura 09)

FIGURA 8 - PERCENTUAL DE PROJETOS FRACASSADOS EM EMPRESAS COM GESTO DE PROJETOS FONTE: KERZNER (2006)

Em empresas com reconhecida excelncia, h um fluxo contnuo de projetos administrados com sucesso e as tomadas de aes na organizao levam em conta os interesses do projeto e da empresa como um todo.

2.1.4

Sucesso do projeto

De acordo com o IPMA (2005) o sucesso da gesto de projeto a apreciao dos resultados do gerenciamento de projetos pelas partes interessadas. O objetivo chave dos gestores de projeto, programas e portflio atingir o sucesso e evitar

34

falhas em seus esforos. Esses gestores querem ter certeza que sabem qual o critrio ser considerado na determinao do sucesso ou do fracasso e como isso ser avaliado. Definir esses critrios nitidamente e claramente um grande requisito para o inicio dos esforos. Alcanar os objetivos dos projetos, programas ou portflios ajustado as restries a definio total do sucesso. Para atender as necessidades das partes interessadas os fatores crticos de sucesso, segundo Kerzner (2006), indicam os aspectos indispensveis, como: cumprimento de programao, atendimento do oramento, concretizao da qualidade, convenincia e oportunidade da assinatura do contrato, cumprimento do processo de controle de mudana, aditivos contratuais. O PMBOK (2004) cita que durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto, devem ser considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto. Isso inclui, mas no se limita a itens como: Cultura e estrutura organizacional ou da empresa Normas governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de agncias reguladoras, normas de produtos, padres de qualidade e padres de mo-de-obra) Infra-estrutura (por exemplo, equipamentos e instalaes existentes) Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e conhecimento, como projeto, desenvolvimento, departamento jurdico, contratao e compras) Administrao de pessoal (por exemplo, diretrizes de contratao e demisso, anlises de desempenho dos funcionrios e registros de treinamento) Sistema de autorizao do trabalho da empresa Condies do mercado Tolerncia a risco das partes interessadas Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de estimativa de custos, informaes sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos) Sistemas de informaes do gerenciamento de projetos (por exemplo, um conjunto de ferramentas automatizadas, como uma ferramenta de software para elaborao de cronogramas, um sistema de gerenciamento

35

de configurao, um sistema de coleta e distribuio de informaes ou interfaces Web para outros sistemas on-line automatizados). A busca pela excelncia em gerenciamento de projetos um processo que deve ser abertamente estimulado pela alta administrao. A excelncia atingida com a prtica e por meio de profissionais realmente competentes, em uma hierarquia que de profissionais seniores at juniores. Em empresas nas quais o nvel de amadurecimento em projetos muito grande, o sucesso de seus projetos algo corriqueiro. (PRADO, 2004)

2.1.5 Guias de referencias internacionais de gerenciamento de projetos

O interesse por competncia da administrao de projeto conduziu para o desenvolvimento de padres para conhecimento e prtica na administrao de projeto que so usados para avaliao e certificao de Gerentes de Projetos, dos mais conhecidos e praticados guias tem-se PMBok, que permite a certificao de PMP( Project Management Professional) e o ICB com a certificao IPMA de PM (Project Manager) (PMI, 2004; IPMA, 2006) A certificao para PMP (Project Management Professional) realizado pelo PMI e foi criada em 1984. uma certificao individual promovida por esse instituto, certifica que o profissional possui conhecimento e experincia necessria ao bom desempenho da misso de gerenciar projetos (PMI, 2004) A certificao IPMA assegura que o profissional possui competncia para gerenciar em quatro nveis e utiliza dois documentos o referencial de competncias (ICB) do IPMA descreve as competncias requeridas nos quatro nveis e os regulamentos e norma de certificao (ICRG: IPMA Certification Regulations ad Guidelines) que definem os processos e a organizao da certificao (KOCH; KNOEPFER, 2008) Dos assuntos abordados pelos referenciais ICB v3 e pelo PMBOK de 2004, foi realizada uma pesquisa por profissionais do IPMA correlacionando os dois referenciais, sendo possvel ver o comparativo no quadro 03 a seguir:

36
ICBv3 (IPMA, 2004) Define (GP) Instrumentos (GP no projeto) Desenvolvimento, promoo do projeto Estrutura Pensamento de acordo com o sistema Cria procedimentos (ferramentas, processos) Padres e regulamentos Resolve problemas Reunio, negociao Conduo, deciso Comunicao, relatrios Avaliao (projetos) Lies aprendidas, treinamento da equipe Integrao (gerenciamento das atividades) PMBOK Guide (PMI, 2004) O que projeto? O que Gerenciamento de Projeto? Plano de desenvolvimento do processo de projeto Processo de Iniciao Processo de definio do escopo = Criao da WBS No cobre Plano de desenvolvimento do processo de projeto Padres e regulamentos Processos no definidos. Inclui conhecimento e desempenho Reunio, negociao para gerenciamento Gerenciamento das comunicaes em projetos Partes do processo de iniciao Parte do processo de Fechamento Administrativo e processo de Desenvolvimento da equipe Gerenciamento da Integrao

QUADRO 3 - ASSUNTOS ABORDADOS PELO ICB VERSUS PMBOK. FONTE: IPMA, (2004)

2.1.5.1

PMBOK Guide Project Management Institute

O PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge ) um guia de referncia que descreve o conjunto de conhecimento dentro da profisso de Gerenciamento de Projetos. publicada pelo PMI (Project Management Institute), uma organizao sem fins lucrativos dos Estados Unidos, dedicada ao fomento da Gesto de Projetos no mundo. Este guia rene todo o conhecimento comprovado com as prticas tradicionais e tambm as prticas inovadoras e avanadas para todas as reas de conhecimento que envolve projetos: escopo, prazo, custo, recursos humanos, comunicao, qualidade, contratao, riscos e integrao. Nesta viso, os processos ocorrem dentro de cinco grupos bsicos (iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao) e podem se sobrepor ou interagir entre si conforme a fase do projeto. um material genrico que serve para todas as reas de

37

conhecimento, ou seja, tanto para a construo de edifcio ou processo de fabricao industrial como para a produo de software (PMI, 2004) Da mesma maneira que o PMI possui seu foco em processos, o PMBOK buscou reunir o conhecimento e a experincia em gerenciamento de projetos em nove reas de conhecimento e habilidades especficas em disciplinas de gerenciamento de projetos: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies. (Figura 10) Esse conhecimento foi reunido de maneira ampla o suficiente para atender e tratar os aspectos gerais voltados ao gerenciamento de projetos da mais variadas organizaes e setores.

Gerenciame nto das Aquisies do Projeto

Gerenciame nto da Integrao do Projeto

Gerenciame nto do Escopo do Projeto

Gerenciame nto de Riscos do Projeto

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Gerenciame nto do Tempo do Projeto

Gerenciame nto das Comunica es do Projeto Gerenciame nto dos Recursos Humanos do Projeto Gerenciame nto da Qualidade do Projeto

Gerenciame nto dos Custos do Projeto

FIGURA 9 - REAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK FONTE: ADAPTADO DE PMBOK GUIDE (2008)

As reas de conhecimento em gerenciamento de projetos organiza os 44 processos de gerenciamento de projetos dos grupos de processos de

gerenciamento de projetos em nove reas de conhecimento, conforme descrito acima. Gerenciamento de integrao do projeto descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de

38

projetos, que so identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Gerenciamento do escopo do projeto descreve os processos envolvidos na verificao de que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o trabalho necessrio, para que seja concludo com sucesso. Gerenciamento de tempo do projeto descreve os processos relativos ao trmino do projeto no prazo correto. Gerenciamento de custos do projeto descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do oramento aprovado. Gerenciamento da qualidade do projeto descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto ir satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Gerenciamento de recursos humanos do projeto descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Gerenciamento das comunicaes do projeto descreve os processos relativos gerao, coleta, disseminao, armazenamento e destinao final das informaes do projeto de forma oportuna e adequada. Gerenciamento de riscos do projeto descreve os processos relativos realizao do gerenciamento de riscos em um projeto. Gerenciamento de aquisies do projeto descreve os processos que compram ou adquirem produtos, servios ou resultados, alm dos processos de gerenciamento de contratos. Segundo o PMI (2008) cada uma das nove reas de conhecimento formada por processos que englobam o conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas aplicveis as atividades do projeto distribudas entre cada um dos grupos de processo, de maneira a suportar o projeto ate a sua concluso. O Quadro 04 Ilustra a viso geral das reas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos em cada uma das cinco fases do gerenciamento do projeto.

39
Processos de Iniciao Processos de Planejamento Processos de Execuo Orientar e gerenciar a execuo do projeto Processos de Controle Processos de Encerrame nto Encerrar o projeto

Integra o do gerencia mento de projetos

Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver a declarao de escopo preliminar do projeto

Desenvolvimento do Plano do Empreendimento

Monitorar e controlar o trabalho do projeto Controle integrado de mudanas

Gerencia mento do escopo do projeto Gerencia mento do tempo do projeto

Planejamento do escopo Definio do escopo Criar EAP Definio de atividade Seqenciamento de atividades Estimativa de recursos da atividade Estimativa de durao da atividade Desenvolvimento do cronograma Estimativa de custos Oramentao

Verificao do escopo Controle do escopo

Controle do cronograma

Gerencia mento de custos do projeto Gerencia mento de qualidad e do projeto Gerencia mento de recursos humanos do projeto Gerencia mento das comunic aes do projeto Gerencia mento de riscos do projeto

Controle de custos

Planejamento da qualidade

Realizar a garantia da qualidade

Realizar o controle da qualidade

Planejamento de recursos humanos

Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Distribuio das informaes

Gerenciar a equipe do projeto

Planejamento das comunicaes

Relatrio de desempenho Gerenciar as partes interessadas

Planejamento do gerenciamento de riscos Identificao de riscos

Monitoramento e controle de riscos

40
Anlise qualitativa dos riscos Anlise quantitativa de riscos Planejamento de respostas a riscos Planejar compras e aquisies Planejar contrataes

Gerencia Solicitar Administrao Encerramento mento respostas de de contrato do contrato das fornecedores aquisi Selecionar es do fornecedores projeto QUADRO 4: MAPEAMENTO DE CONHECIMENTOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS E OS GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E REAS DE CONHECIMENTO. FONTE: PMI (2008)

O PMI possui uma certificao, Project Management Professional, que uma prova de conhecimento de mltipla escolha com questes baseadas no PMBOK atual, bem como uma avaliao de experincia feita atravs de citao de horas trabalhadas em gesto de projetos. No Brasil, o PMI representado por chapters localizados em alguns Estados, como: So Paulo, Rio de Janeiro, Paran, Minas Gerais, Rio Grande do Sul, dentre outros.

2.1.5.2

IPMA/ICB International Competence Baseline

A International Project Management Association (IPMA) uma organizao sem fins lucrativos, registrada na Sua, cuja funo principal promover a Gesto de Projetos internacionalmente. Iniciou suas atividades em 1965, sob o nome anterior de INTERNET, como um frum para troca de experincias entre gerentes de projetos internacionais. O Brasil possui uma associao filiada a IPMA, a associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP). O IPMA Competence Baseline (ICB) um guia de referncia publicado em trs lnguas (ingls, alemo e francs) e representa a viso europia da disciplina de gesto de projetos. Nele so descritos o conhecimento, experincias e atitudes pessoais esperados dos gerentes de projetos e sua equipe de apoio. Contem termos bsicos, tarefas, prticas, habilidades,

41

funes, processos de gesto, assim como conhecimento especializado, onde apropriados, de prticas inovadoras e avanadas utilizadas em situaes limitadas. IPMA no se baseia nas prticas de gerenciamento de projetos de um nico pas, combina prticas de todos os seus membros e respeita diferenas culturais em todo mundo. composto por conhecimento e a experincia almejadas em gerentes de projetos, programas e de portflios e aos membros da equipe de projetos (KOCH; KNOEPFEL, 2008). Os objetivos da certificao IPMA/ABGP so: certificar profissionais em Gerenciamento de Projetos, com base no conhecimento, na experincia e nas atitudes pessoais, com validao internacional da IPMA, desenvolver o

Gerenciamento de Projetos em todas suas modalidades e

incentivar o

melhoramento da pratica da profisso, no Brasil e no exterior, contribuir para a formao e a educao em Gerenciamento de Projetos. A certificao IPMA dividida em quatro nveis de competncia do gerente de projetos. Competncia um conjunto de pr-requisitos para sermos bem sucedidos que engloba: conhecimentos, habilidades, aptides, capacidade, atitudes pessoais e experincias para desempenhar com responsabilidade no ambiente real, ou seja, na prtica (FERREIRA, 1995; KOCH; KNOEPFEL, 2008). O ICB consiste em 46 elementos de conhecimento e experincia em gesto de projetos, sendo eles: 20 elementos de competncia tcnica, 15 elementos de competncia comportamental e 11 elementos de competncia contextual. Cada um dos elementos est descrito em definies, possveis passos do processo, tpicos abordados, chaves da competncia por nvel da certificao e principais relaes com as demais competncias. (Quadro 05)
Competncias Tcnicas 1.01 Sucesso no gerenciamento de projetos 1.02 Partes interessadas 1.03 Requisitos e objetivos do projeto 1.04 Riscos e oportunidades 1.05 Qualidade 1.06 Organizao e projeto 1.07 Trabalho em equipe 1.08 Resoluo do projeto 1.09 Estruturas do projeto 1.10 Escopo e planos de entrega 1.11 Tempo e fases do projeto 1.12 Recursos Competncias Comportamentais 2.01 Liderana 2.02 Engajamento motivao 2.03 Autocontrole 2.04 Argumentao 2.05 Relaxamento 2.06 Abertura 2.07 Criatividade 2.08 Orientao resultado 2.09 Eficincia 2.10 Conselho 2.11 Negociao 2.12 Conflitos e crises Competncias Contextuais 3.01 e projeto 3.02 Orientao ao programa 3.03 Orientao ao portflio 3.04 Implementao de projeto, programa e portflio 3.05 Organizao permanente 3.06 Negcios 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia Orientao ao

42
1.13 Custos e finanas 2.13 Confiabilidade 1.14 Contratos e obtenes 2.14 Apreciao de valores 1.15 Mudanas 2.15 tica 1.16 Controle e relatrios 1.17 Informao e documentao 1.18 Comunicao 1.19 Iniciao 1.20 Concluso QUADRO 5 - ELEMENTOS DE COMPETNCIA DO ICB FONTE: IPMA (2006) 3.08 Gerenciamento de pessoal 3.09 Sade, segurana, proteo e meio ambiente 3.10 Finanas 3.11 Legislao

Na escala tcnica, os elementos de competncia descritos so necessrios para impulsionar, administrar execues e concluir projetos. Esta ordem pode ser alterada dependendo do tipo, tamanho e complexidade do projeto, alem de outros fatores de influncia. As competncias comportamentais descrevem as competncias pessoais de gerenciamento de projetos, como atitudes e habilidades do gerente. As competncias contextuais descrevem os elementos do gerenciamento do projeto no contexto do projeto, como competncias dos gerentes de projeto em gerenciar relaes com a organizao. O ICB no apresenta mtodos, metodologias especficas e ferramentas para administrar os projetos, para o IPMA os mtodos e ferramentas podem ser definidos pelas organizaes. Sendo o gerente de projetos o habilitado para escolher os mtodos e ferramentas apropriados para uma situao particular do projeto (KOCH; KNOEPFEL, 2008). A demanda por gerentes de projeto cresce, aumentando interesse na competncia de gerentes de projeto e em padres para desenvolvimento e avaliao de competncia na administrao de projetos (CRAWFORD, 2005).

2.1.6 Limitaes na abordagem dos assuntos em GP

Nesta seo, abordaram-se os assuntos levantados na bibliografia tcnica relacionados ao gerenciamento de projeto, conceituando o que um projeto e gerncia de projeto; ciclo de vida do projeto; excelncia e sucesso nos projetos e ainda um panorama sobre o PMBOK Guide Guia de Conhecimentos para o

43

Gerenciamento de Projetos (PMI, 2008) e IPMA-RBC Referencial Brasileiro de Competncias do Gerente de Projetos (IPMA, 2006) Existem temas tratados pelos autores em gesto de projetos que no sero descritos. Visto que tornariam o referencial terico demasiadamente extenso e desviaria do foco principal do estudo, que trata dos assuntos de gesto de mltiplos projetos e gesto de portflio. Nestes termos os autores citados nesta literatura descrevem assuntos e processos que so de apoio durante esta pesquisa e ao Roteiro que ser utilizado como Modelo, elaborado por Pereira (2009), tais como: - Cararo (2005) preo de projeto; - Cleland e Ireland (2002) plano da qualidade; - Gasnier (2000) - plano de projeto, diagrama de gantt, diagrama de redes, caminho crtico, marco (milestones), relatrio de situao do projeto; - IPMA, 2006 recursos humanos, anlise do recurso por projeto, treinamento por projeto, plano de comunicao, plano de riscos, contrataes, finalizaes do projeto, lies aprendidas; - Kerzner (2005) - Plano de mudanas, lies aprendidas; - Maximiano (2008) definio de integrao, de escopo proposta de projeto, proposta comercial, seqenciar atividades, estimar duraes, estimar recursos, cronograma, programao, estimar custos, qualidade, plano de riscos; - PMI (2004) definio de tempo na situao inicial do projeto, plano de mudanas, EDT, estimar recursos, estimar duraes, caminho crtico, oramento, qualidade, lies aprendidas, relatrio de situao do projeto, recursos humanos, plano de comunicao, plano de riscos, aquisies, contrataes; - VARGAS, 2003 aquisies. - Verzuh (2000) EDT; - Vivacqua e Xavier (2004) marco (milestones);

44

2.2 GERENCIAMENTO DE MLTIPLOS PROJETOS

Muitas tcnicas e metodologias foram desenvolvidas para uso em grandes projetos, o que compreensvel, j que eles detm o maior grau de risco, maior dificuldade de gerenciamento e tem a maior chance de ter problemas, de acordo com Parth (1998). Contudo, muito mais comum no mundo empresarial que o gerente de projetos esteja envolvido em vrios projetos menores, de forma simultnea, em fases diferentes de seu ciclo de vida. Como colocam Dye e Pennypacker (2000), comum confundir ou caracterizar o gerenciamento de mltiplos projetos, que compartilha recursos durante o seu ciclo de vida, com a gesto de portflio, como alguns tambm chamam um programa de projetos relacionados de portflio. O gerenciamento de mltiplos projetos simplesmente o gerenciamento de vrios projetos

independentes com seus objetivos prprios que por necessidade so obrigados a compartilhar recursos, que podem estar ou no diretamente alinhados com a estratgia de investimento em longo prazo da organizao. A gesto de mltiplos projetos apresenta como foco principal a alocao de recursos em ambientes dinmicos onde inmeros projetos competem entre si pelos mesmos recursos. (DANILOVIC; BRJESSON, 2001). O programa tambm um conjunto de projetos, porm seu foco a entrega de benefcios estratgicos que no seriam alcanados se os mesmos fossem empreendidos individualmente (PMI, 2006) As caractersticas de organizaes com mltiplos projetos o andamento de vrios projetos simultaneamente e que at certo ponto esto relacionados e interdependentes. As dependncias que conectam entre si os diferentes projetos podem ser tecnolgico, tcnico, produto ou dependncias encadeadas pelas entregas que sero feitas ao cliente. Ao mesmo tempo, pode haver projetos que so independentes, mas dividem recursos importantes com outros projetos, estes fatores criam uma teia de conexes com a estrutura em vrios nveis, que o ambiente de mltiplos projetos (DANILOVIC; BRJESSON, 2001). De acordo com Danilovic e Brjesson (2001), no contexto das organizaes de mltiplos projetos so trs os tipos de ambientes encontrados:

45

tipo A (Figura 11) ambiente de mltiplos projetos convergente o tipo de ambiente com vrios subprojetos, podendo ser ainda projetos independentes ou mesmo um projeto principal que contenha subprojetos e o resultado o produto completo; tipo B (Figura 11) ambiente de mltiplos projetos divergente um ambiente com vrios projetos diferentes que compartilham a mesma plataforma, ou seja, os mesmos recursos, tecnologia e decises de negcio. O foco principal neste ambiente coordenar atividades de acordo com as relaes identificadas; tipo C (Figura 11) ambiente de mltiplos projetos paralelos um ambiente com projetos diferentes que podem ser vistos como independentes na relao entre um ao outro, at mesmo quando compartilham certos recursos. O foco no tipo C no est na produo, mas na gesto dos recursos dos projetos e tarefas, enquanto nos tipos A e B a produo base das caractersticas destes ambientes.

FIGURA 10 - TIPOS DE AMBIENTES MLTIPLOS PROJETOS. FONTE: DANILOVIC; BRJESSON, (2001)

No ambiente de mltiplos projetos cada gerente busca que seu projeto seja o de maior prioridade e assim demanda por uma grande quantidade de recursos que precisam migrar entre os projetos para atender a demanda, esta transferncia dos recursos entre as tarefas de diferentes projetos chamada de multitarefa exemplificado na Figura 11. Para eliminar as multitarefas possvel priorizar as entregas de maior para a de menor prioridade permitindo que projetos sejam entregues antes do prazo (Figura 12 projeto A) sem atrasar os demais projetos (Figura 13 projeto D) (FREITAS; BRENO, 2005).

46

FIGURA 11 - EXEMPLO DE MULTITAREFAS EM AMBIENTE DE MLTIPLOS FONTE: FREITA, MOURA, (2005)

FIGURA 12 - EXEMPLO DE MULTITAREFA EM AMBIENTE DE MLTIPLOS PROJETOS APS PRIORIZAO FONTE: FREITA, MOURA, (2005)

2.2.1 Alocao e programao e priorizao de recursos

A alocao de recursos apresenta a quantidade de recursos individuais que uma programao requer durante um perodo especfico de tempo. Permite uma viso geral das demandas que um projeto ou conjunto de projetos representar nos recursos de uma organizao (MEREDITH; MANTEL, 2003). Na alocao dos recursos entre os mltiplos projetos onde residem os principais problemas desta gerncia, com ateno principalmente a coordenao e o planejamento dos recursos na equipe do projeto, a distribuio dos recursos deve considerar uma srie de elementos como: tipo de projeto, objetivo, durao, interao entre projetos, estilo do gerente do projeto (HAGMAN, et al, 2002). Programar e alocar recursos para projetos mltiplos muito mais complexo que para projetos nicos. Existem diversos projetos, cada um com seu prprio conjunto de atividades, datas de vencimento e exigncia de recursos, a maior dificuldade na gesto de mltiplos projetos ETA na alocao dos recursos, que deve ser ajustada com os projetos em andamento e os novos projetos por um dinmico sistema de programao (MEREDITH; MANTEL, 2003, P.279)

47

Ainda de acordo com os autores acima citados, para programar em ambiente de mltiplos projetos, tem-se medidas que so requeridas para permitir uma tomada de deciso com maior eficcia, so trs as medidas importantes: Desvio de programao: freqentemente considerado o mais importante dos critrios, o tempo passado aps a data de vencimento ou de entrega do projeto, quando o projeto terminado, este desvio pode vir a resultar em custos de multa que reduzem lucros. O desvio pode ocorrer quando um gerente resolve acelerar um projeto a fim de prevenir desvios criando um desvio nos demais projetos da organizao por faltar recursos. Utilizao do recurso: o uso dos recursos deve ser tratado com uma viso sistmica do todo aplicado ao conjunto de projetos da organizao, necessrio que a empresa saiba sua medida de eficcia para utilizar seus recursos. Inventrio do processo: refere-se quantidade de trabalho esperando para ser processado pela falta de algum recurso, com esta informao possvel saber o custo do inventrio e trocar pelo custo do (s) recursos (s). Em empresas que captam projetos sem fazer qualquer avaliao de sua capacidade comum tambm no haver o nivelamento dos projetos e no apresentar tcnicas de seleo e priorizao dos projetos. A ausncia destas tcnicas gerenciais influencia diretamente no ambientes dos mltiplos projetos que com este contexto realiza uma priorizao baseada nos projetos de maior valor financeiro, projetos em atraso ou com partes envolvidas de maior fora. Neste cenrio a super alocao dos recursos uma constante, sendo os gerentes tambm super alocados para os diversos projetos, a conseqncia um descuido da gesto pela falta de tempo (FREITAS; MOURA, 2005). As regras de prioridade podem ser aplicadas ao conjunto de projetos, uma regra de prioridade importante a regra de folga mnima que apresenta um desvio mnimo aos projetos. A regra de folga mnima consiste em conhecer o fator mdio da carga de recurso. Ao acrescentar um projeto no sistema de mltiplos projetos, a quantidade de desvio relacionada com um fator de carga que a mdia de exigncia de recurso (durante um conjunto de perodo de tempo) dividida pela disponibilidade de recurso (para esse mesmo perodo de tempo). Com esta informao, ao se adicionar um novo projeto, possvel perceber que o fator de

48

carga para um recurso aumenta e o desnvel aumenta, facilitando tomadas de deciso (MEREDITH; MANTEL, 2003, p. 280). A regra de programao matemtica um procedimento que permite priorizar as atividades de acordo com a limitao dos recursos. As limitaes so um conjunto de restries que devem ser conhecidas, pois apresentam interferncias diretas na programao, tais como: recursos limitados, relacionamentos de precedncia entre as atividades, possibilidades de diviso da atividade, datas de vencimento de projeto e atividade, substituio de recursos destinados as atividades especficas, exigncias de desempenho de atividade simultneo e no simultnea (MEREDITH; MANTEL, 2003 p. 281). Nos mtodos para o planejamento dos mltiplos projetos preciso ateno as trs variveis principais o tempo, o custo e as suas especificaes, no devendo estas ser rgidas, pois assim se perde a flexibilidade e dificulta aes de mudanas que so inerentes a qualquer projeto (MEREDITH; MANTEL, 2003, p. 267). De acordo com Dietrich et al (2002), trs medidas distintas esto relacionada gesto de mltiplos projetos: 1) incluir resultados financeiro e perspectivas dos clientes. Os resultados podem ser medido pelas condies de estratgia, benefcios para as partes envolvidas e quantidade de projetos; 2) desempenho de projeto e aspectos de recursos como: os custos de projeto, tempo, qualidade, e o apoio e compromisso dos gestores; 3) comunicao e aprendizado organizacional. Uma das principais causas de fracasso em gerenciamento de projetos esta na necessidade de gerenciar a interdependncia entre os mltiplos projetos, assegurando sua compatibilidade no portflio de projeto com clareza na relao com a estratgia e a mitigao dos riscos (DYE; PENNYPACKER; 2000). Na gesto de mltiplos projetos preciso assegurar a compatibilidade entre os projetos simultaneamente e estas garantias de compatibilidade se d com o alinhamento do portflio, sendo esta uma tarefa complexa, pois requer a integrao entre os recursos do projeto (DYE; PENNYPACKER; 2000). Segundo Levine (2005), os executivos possuem a expectativa de que os projetos de sua organizao alinhados as estratgias de negocio venham a

49

apresentar um efetivo uso dos recursos escassos, possibilitando a entrega dos benefcios almejados no inicio do processo. Mas preciso gerenciar estes recursos para que sejam usados com eficcia, gerenciando os mltiplos projetos. No Quadro 06 so apresentadas as caractersticas entre os mltiplos projetos e as gestes de projetos e portflio, sendo a funo da gesto de mltiplos projetos definida como a alocao e coordenao de recursos para os projetos
Gesto de portflio Propsito Seleo e priorizao de projetos Gesto de mltiplos projetos Alocao e coordenao de Recursos para os projetos Ttico Mdio/ Curto prazo Gesto de projetos Realizar e fornecer informao de projetos

Executivo / Gerencia Gerente de programa Gerente do projeto Superior QUADRO 6 - CARACTERSTICAS DA GESTO DE PROJETOS, MLTIPLOS PROJETOS E O PORTFLIO. FONTE: DYE; PENNYPACKER; (2000) - ADAPTADO.

Foco nfase do planejamento Responsabilidades

Estratgico Longo e mdio prazo

Ttico Mdio/ Curto prazo

Especialmente em um ambiente de projetos mltiplos, a falta de interao entre os projetos da organizao e seus objetivos estratgicos, com um tratamento uniforme, implica em interferncia no atendimento das metas organizacionais (DYE; PENNYPACKER; 2000).

2.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Para Oliveira (1995), estratgia pode ser definida como caminho, ou maneira, ou ao estabelecida e adequada para alcanar empresa. Para Tavares (1991), estratgia tem sido definida de forma mais restrita como a busca deliberada de um plano de ao para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva. As estratgias no contexto organizacional dependem do ambiente e da visualizao dos caminhos alternativos que devero ser percorridos para atingir os os desafios e objetivos da

50

objetivos. Elas representam um conjunto de escolhas que define a interface entre a organizao e seu ambiente. A formulao das estratgias requer avaliao compreensiva e preventiva do ambiente externo e interno. Aps a sua elaborao, possvel estruturar o plano de ao, que a ltima fase do planejamento estratgico. Para Kerzner (2006), o planejamento estratgico abrange a determinao de onde se deseja estar no futuro e o como se planejar para chegar l. O desmembramento do planejamento estratgico conduz as estratgias e aos projetos. Quanto maior for a maturidade e experincia da empresa no planejamento, conduo e controle dos projetos, maiores sero as chances da organizao obter sucesso na concretizao dos projetos e assim colaborar com os objetivos estratgicos da organizao, dando por conseqncia maior respaldo e confiana ao planejamento estratgico definido.

2.3.1 Evoluo do Planejamento estratgico

O planejamento estratgico passou por uma fase evolutiva que se inicia na dcada de 50 e pode ser descrita por como quatro fases distintas: (Figura 14) - Planejamento Financeiro: este planejamento foi baseado no oramento, simples e mostrava-se eficiente, as empresas, baseadas na previso de receitas, estimavam os vrios gastos, classificando-os e agrupando-os em rubricas. Esta forma de procedimento orientava seu comportamento e limitava sua ao, era feito sob a tica do sistema fechado e sua nfase recaia no controle dos gastos oramentados. O Planejamento financeiro provocava uma inverso no sentido da ao das organizaes: primeiro eles procuravam saber o quanto disporiam, depois como seriam fastos tais recursos quando a lgica recomendaria estimar os objetivos em primeiro lugar e, a seguir, os fastos necessrios para cumpri-los; segundo, pela premiao da ineficincia e do comportamento perdulrio. Buscando uma maneira de se equilibrar os objetivos, surge ento a APO (Administrao por objetivos) em 1954, com a publicao do livro The Practice Of Management, de Peter Drucker, no

51

qual caracteriza pela primeira vez a administrao por objetivos. (CHIAVENATO, 1983) - Planejamento a Longo Prazo: este planejamento foi baseado no delineamento dos objetivos da organizao vistos a longo prazo (5 anos ou mais), ou seja, uma viso de que se pode fazer algo hoje que refletir no futuro. Nesta fase foi criada a Matriz de Orientao Direcional (ferramenta de anlise de mercado), que lista graficamente as atividades principais da organizao, neste planejamento em longo prazo, o fator negativo fato de o oramento ficar em ltimo plano. (TAVARES, 1991) - Planejamento Estratgico: essa fase foi marcada por um conjunto de conceitos de simples significao, mas nem sempre de fcil implementao. Deles, trs se destacavam: UENs (Unidades Estratgicas de Negcio) que so unidades agrupadas de produtores ou fatores relacionados a um mesmo mercado, com uma importncia estratgica por se colocar frente da concorrncia e permitir que a organizao tome decises mais assertivas sobre seus negcios; Curva de experincia, uma ferramenta que permitiu identificar que quanto maior o lote, maior o lucro e revelou que com mudanas no cenrio externo ou interno da organizao esta curva pode apresentar resultados negativos; Matriz de Crescimento e de Participao a classificao dos produtos da empresa segundo sua representao no mercado, participao e vendas. -Administrao estratgica a unio do planejamento estratgico com a administrao e a responsabilidade pelas tomadas de decises volta para alta direo. Esta fase marcada com a atuao dos altos executivos na aplicao dos conceitos surgidos na fase do planejamento estratgico (KERZER, 2006)

52

FIGURA 13 - EVOLUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO. FONTE: TAVARES, (1991) APUD DEGEN, (1990)

2.3.2 Etapas do planejamento estratgico

A elaborao de um Planejamento Estratgico aumenta a probabilidade de que, no futuro, a organizao esteja no local certo, na hora certa. Um plano estratgico oferece uma viso de futuro. Independente do porte da organizao, o plano estratgico indica a direo certa. (CHIAVENATO, 1983) O processo de Planejamento Estratgico deve seguir as caractersticas prprias de cada organizao. A sua natureza, o porte, o estilo de gesto, a cultura e o clima decerto iro influenciar o desenvolvimento desse tipo de atividades.

53

As atividades para formular o planejamento estratgico so agrupadas em etapas, neste estudo foram levantadas as etapas de planejamento propostas por Chiavenato em 1983, Tavares, 1992, Valeriano, 2001 e Prado 2004. Para estes autores as etapas do planejamento estratgico podem ser definidas principalmente pelas etapas descritas no quadro 07 a seguir: Autores pesquisados
Etapas de PE Chiavenat o (1983) 1. Elaborao da misso; 2. Anlise do ambiente externo e ambiente interno; 3. Objetivos estratgicos; 4. Iniciativas estratgicas; 5. Seleo estratgica; 6. Definio de parmetros de avaliao e controle; 7. Sistema de gerenciamento de responsabilidades 8. Avaliao, controle e monitoramento. Tavares (1991) Valerian o (2001) Prado (2004)

x x x x

x x x

x x x x

x x x x x

x x x x x

QUADRO 7 - ETAPAS DE ELABORAO E EXECUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO. FONTE: PEREIRA, 2009

Definio da misso consiste em refletir sobre o motivo da existncia da organizao, que tipo de benefcio ela pode dar e o grau de sua adequao face s oportunidades e presses externas. Nesta etapa tambm devem ser consideradas as presses externas. (TAVARES, 1991) .A declarao de misso deve refletir a razo de ser da empresa, geralmente uma declarao curta, que destaca as atividades da empresa, j a viso da empresa a definio de onde a empresa quer estar em um determinado perodo de tempo. Anlise de ambiente interno e externo a etapa fundamental para a definio das metas e estratgias, pois da anlise de ambiente que as estratgias so formuladas. A anlise de ambiente a definio das foras, fraquezas, ameaas e oportunidades da empresa que afetam a empresa no cumprimento da sua misso. (CHIAVENATO, 1983)

54

Para Maximiano (2006) a anlise do ambiente externo um dos pilares do planejamento estratgico. Quanto mais competitivo, instvel e complexo o ambiente, maior a necessidade de analis-lo e a analise do ambiente interno a identificao de pontos fortes e fracos dentro da organizao anda em paralelo com a anlise do ambiente. Os estudos dos pontos fortes e fracos da organizao so realizados atravs da anlise das reas funcionais de uma organizao (produo, marketing, recursos humanos e finanas), e a comparao do desempenho destas reas com empresas de destaque (prtica conhecida como benchmarking). Para desenvolver os objetivos estratgicos trabalha-se com as anlises externas e internas que geram as filosofias e polticas para a organizao e estes so as bases para traar os objetivos a serem alcanados em longo prazo e com prazo estipulado. A empresa escolhe os objetivos globais que pretende alcanar e define a ordem de importncia e de prioridade de cada um em uma hierarquia de objetivos (CHIAVENATO, 1983; TAVARES, 1991). As estratgias so escritas com base na anlise de ambiente levantada, aps uma priorizao de principais objetivos e agrupamento por temas. A estratgia precisa estar voltada para o futuro da organizao, porm para ser bem descrita necessita estar de acordo com as etapas anteriores. (CHIAVENATO, 1983) As iniciativas estratgicas estabelecem a direo das aes futuras que a organizao pode adotar para atingir seus objetivos, sendo que estas iniciativas podero gerar novos projetos. Para formular as estratgias importante estar atento as oportunidades geradas pelas foras internas, identificar as ameaas e anular ou minimizar seus impactos negativos com base nestas informaes procura-se delinear as vrias alternativas possveis de estratgias ou de meios que a organizao pode adotar para alcanar os objetivos organizacionais almejados (CHIAVENATO, 1983; VALERIANO, 2001). A seleo das estratgias significa que dados os vrios cursos de ao para o cumprimento dos objetivos, ser escolhido quele que melhor combinar tempo, custos, recursos e riscos da maneira pretendida pela organizao Os parmetros de avaliao do planejamento estratgico devem ser de acordo com os objetivos traados pela organizao, estes parmetros serviram como indicadores que avaliam a eficincia das estratgias (TAVARES, 1991; KERZNER, 2002).

55

O sistema de gerenciamento de responsabilidades no planejamento estratgico realizado por poucas empresas. O planejamento para ser executado dever ser gerenciado, e so determinados os nveis envolvidos na implantao das estratgias, suas funes e responsabilidades (TAVARES, 1991; KERZNER, 2002). A avaliao do planejamento consiste em verificar a se as estratgias esto em conformidade com os objetivos e se os projetos apresentam resultados satisfatrios aos objetivos de curto prazo. Aps esta avaliao temos o ciclo de correo e ajustes das falhas e documentao dos erros e acertos at o momento da avaliao (VALERIANO, 2001). Este ciclo do planejamento estratgico em execuo apresenta um fluxo de processos, apresentado na Figura 15 com a proposta de Tavares (1991) e na Figura 16 com a proposta de Valeriano (2001).

FIGURA 14 - ADMINISTRAO ESTRATGICA. FONTE: TAVARES, (1991)

56

FIGURA 15 - ESQUEMA DE GERNCIA ESTRATGICA. FONTE: VALERIANO, (2001)

Algumas empresas optam por efetuar algumas etapas deste planejamento com a participao de empregados de diversos setores, promovendo um comprometimento de todos, a chamada gesto participativa. Outro aspecto importante para o sucesso da implementao do planejamento estratgico, est em ficar atento ao mercado, s mudanas, por exemplo: uma empresa define a estratgia para ganhar um percentual de mercado e um ano depois seus dois maiores concorrentes se unem em uma fuso. O cenrio mudou e a estratgia precisa ser revisada. O planejamento estratgico no pode ser fixo, o processo precisa ser vivo e com a disciplina bem aplicada trar bons resultados para uma organizao. (CHIAVENATO, 1983)

2.3.3 Alinhamento estratgico

O alinhamento estratgico permite identificar o conjunto de projetos e/ou programas para se atingir os objetivos estratgicos da empresa, sendo uma etapa do planejamento estratgico (PRADO, 2004). O alinhamento estratgico tem a funo de alinhar as aes estratgicas para atender aos requisitos das Iniciativas estratgicas que so identificadas por meio de aes (programas e/ou projetos). (CORREIA, 2005).

57

As iniciativas estratgicas so conjuntos de aes freqentemente agrupadas em setores distintos, estes grupos se desdobram em programas ou projetos (Figura 16), estes desdobramentos podem gerar quantidades muitos grandes de projetos (exemplo 1000 projetos) e ao final do alinhamento apenas 10% ser posto em prtica (PRADO, 2004).

FIGURA 16 - DESDOBRAMENTO DAS INICIATIVAS ESTRATGICAS EXEMPLO. FONTE: PRADO, (2004) ADAPTADO.

Para realizar o alinhamento estratgico passamos por algumas etapas, estas podem ser mais longa (Figura 17) ou no (Figura 18), variando conforme o EVTF (Estudo de Viabilidade Tcnica Financeira). (PRADO, 2004).

FIGURA 17 - SELEO DA CARTEIRA DE PROJETOS PARA ATINGIR AS METAS - ESTENDIDA FONTE: PRADO, 2004 ADAPTADO

58

FIGURA 18 - SELEO DA CARTEIRA DE PROJETOS PARA ATINGIR AS METAS. FONTE: PRADO, 2004 - ADAPTADO.

As etapas do alinhamento estratgico, bem como os componentes do planejamento estratgicos recebem o nome de Gerenciamento de portflio em uma viso macro da organizao (PRADO, 2004).

2.4 GERENCIAMENTO DE PORTFLIO

Portflio um termo usado de forma diversa, tanto no meio de gerenciamento de projetos, quanto em outras reas, como finanas e arte. Embora exista relao entre os significados, neste estudo, portflio de projetos tem a definio dada pelo PMI (2004), onde portflio uma coleo de projetos, programas e outros trabalhos que so agrupados para facilitar o controle efetivo das aes sendo feitas para alcanar objetivos estratgicos. Os projetos ou programas do portflio no precisam ser interdependentes ou diretamente relacionados As organizaes gerenciam seus portflios com base em metas especficas. Uma meta do gerenciamento de portflios maximizar o valor do portflio atravs do exame cuidadoso dos projetos e programas candidatos para incluso no portflio e da excluso oportuna de projetos que no atendem aos objetivos estratgicos do portflio. Outras metas so equilibrar o portflio entre investimentos incrementais e radicais e para o uso eficiente dos recursos. Os diretores e equipes de

59

gerenciamento da diretoria normalmente assumem a responsabilidades de gerenciar os portflios para uma organizao. Cooper et al (1998) definem o gerenciamento de portflio como um processo dinmico em que uma lista de projetos ativos da empresa constantemente atualizada e revisada. Novos projetos so avaliados, selecionados e priorizados. As possveis decises so de acelerar, abortar ou despriorizar os projetos atuais. Quanto aos recursos, podem ser alocados e realocados aos projetos ativos. Segundo o ICB (2006) o gerenciamento de portflio compreende a priorizao de projetos, programas na organizao e a otimizao da contribuio dos projetos como um todo para a estratgia organizacional. Para gerenciar o portflio existe um roteiro com os mtodos e as tcnicas, o referencial de boas prticas, The Standard for Portflio Management (Roteiro de gerenciamento de portflio) publicado pelo PMI (Project Management Institute) Instituto de Gerenciamento de Projetos em 2006 e para o gerente do portflio ser muito til conhecer e aplicar competncias que so apresentadas no referencial de competncias ICB v3 do IPMA.

2.4.1 Etapas do gerenciamento de portflio

As etapas de gerenciamento de portflio esto ligadas com as etapas do planejamento estratgico (Figura 19). Os elementos que compem o planejamento estratgico (viso, misso e objetivos organizacionais) so as fontes para estabelecer os componentes do portflio.

60

FIGURA 19 - VNCULO DO GERENCIAMENTO DE PORTFLIO E A ORGANIZAO FONTE: PMI, (2006) ADAPTADO

Na Figura 19, no centro do tringulo possvel identificar os processos que estabelecem as aes adequadas para alcanar as metas da organizao e estas so interligadas com os processos da base do tringulo que so os elementos de ao da organizao (operacional e projeto) (PMI, 2006) Esta imagem traduz de forma simples o que o processo do gerenciamento de portflio. Num primeiro momento, esto todas as iniciativas da organizao. Estas passam por processos de avaliao para excluir o que no projeto e o que no importante. Os projetos filtrados so selecionados pelo critrio de relevncia. Dentre destes, alguns so priorizados como os mais importantes para a empresa desenvolver a fim de atingir seus objetivos. O ciclo de processos de um portflio apresentado em etapas cclicas que podem ser definidas como: o Planejamento, a Autorizao e o Monitoramento e Controle. O ciclo apresentado na Figura 20 permite identificar os processos que envolvem o gerenciamento estratgico, o gerenciamento do portflio, o

gerenciamento de programas e projetos e a conexo com as operaes rotineiras.

61

FIGURA 20 - RELACIONAMENTO ENTRE ESTRATGIA ORGANIZACIONAL E GESTO DE PORTFLIO FONTE: PMI, (2006) ADAPTADO

As condies para que os processos de gerenciamento de portflio possam ser desempenhados so: que a organizao abrace a teoria de gerenciamento de portflio, que exista um nmero de projetos e programas, que haja disponibilidade de pessoas com o perfil apropriado para gerenciar o portflio, que estejam definidos papis organizacional e suas responsabilidades e ter sido desenvolvido um plano de comunicao para divulgar as decises de negcios para toda a organizao. O gerenciamento de portflio caracterizado por processos, que utilizam de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas relevantes. Estes processos podem ser identificados por entradas e com as ferramentas e tcnicas utilizadas neste processo so geradas as sadas (PMI, 2006). No The Standard for Portflio Management do PMI (2006), os processos para o gerenciamento de portflio so: identificao, categorizao, avaliao, priorizao, balanceamento, autorizao, monitoramento e controle (Figura 21). Processos que em conjunto, tem o intuito de alinhar os projetos com os objetivos estratgicos da organizao

62

FIGURA 21 - ORIENTAO AO PORTFLIO FONTE: PMI, (2006) - ADAPTADO

1) identificao dos componentes

Na etapa de identificao se cria uma lista atualizada com os dados mensurveis para que se faa a escolha dos componentes para o portflio. Cada projeto deve apresentar informaes detalhadas, porm de fcil visualizao que devem ser aplicadas a cada projeto, estes requerem dados sobre potencialidades e deficincias e sua relao com a estratgia (LEVINE, 2005) Principais atividades segundo o PMI (2006) so: comparar componentes ativos com novas propostas usando definies predeterminadas; rejeitar

componentes que no se ajustarem as definies predeterminadas e classificar componentes identificados dentro de classes predefinidas, tais como projeto, programa , portflio e outros trabalhos. A etapa de identificao comea primeiramente com uma avaliao do ambiente atravs de uma avaliao da situao atual e ento comparada com uma viso da situao futura que descreve onde a empresa quer estar no futuro. O processo resulta em uma validao (ou na criao) de declarao que inclui misso, viso, estratgia e objetivos. Em particular, a estratgia e os objetivos fornecero a direo em um nvel elevado que ajudar a alinhar e priorizar todos os trabalhos para o seguinte ciclo de negcio.

2) Categorizao dos componentes

63

O PMI (2006) define Categorizao como: "O processo de agrupar componentes potenciais em categorias para facilitar a tomada de decises.", e define Categoria como: "Uma descrio chave predeterminada usada para agrupar os componentes potenciais e autorizados para facilitar a tomada de decises. Normalmente as categorias conectam seus componentes a um grupo comum de metas estratgias." Para Kerzner (2006) a quantidade de componentes (projetos) pode ser muito extensa e para facilitar a visualizao feita a categorizao, ou seja, classificar os projetos por categorias. As atividades que compe a etapa de categorizao so: identificar categorias estratgicas baseadas no plano estratgico; comparar os componentes identificados com as categorias e agrupar cada componente dentro de uma das categorias.

3) Avaliao dos componentes A etapa de avaliao segundo o PMI (2006) pretende levantar dados sobre os componentes de maneira mensurvel para que seja possvel sua avaliao, este se utiliza de modelos de deciso. Para este processo preciso realizar alguma atividade bsicas, tais como: avaliar os componentes com critrios-chave atravs de um modelo de comparaes por pesos (scoring model); produzir uma representao grfica para facilitar a tomada de deciso no processo de seleo e fazer recomendaes para o processo de seleo. Para realizar a avaliao com o intuito de maximizar o valor do portflio deve ser realizado atravs da alocao dos recursos. Esta alocao deve ser de acordo com os objetivos da empresa (tais como tempo de lucratividade do projeto, retorno do investimento, probabilidade de sucesso, etc.). Os mtodos para maximizar o valor do portflio incluem clculos de investimentos, valor comercial esperado e uso efetivo de modelos de pontuao (scoring models). (CORREIA, 2005 apud COOPER, 1997).

4) Seleo de componentes

64

A seleo define a carteira de portflio que ser constantemente submetida a confrontaes com novas iniciativas, mudanas globais e o planejamento estratgico do negcio. As principais atividades da seleo dos componentes apontada pelo PMI (2006) so: selecionar os componentes baseados nos resultados e na comparao com os critrios de seleo e produzir uma lista de componentes para a prxima etapa, priorizao. Segundo Kerzner (2006), os critrios de seleo so em sua maioria julgados pelas compatibilidades com o sistema atual, estes sistemas podem ser descritos como: - tecnologia compatvel com a organizao; - mtodos de marketing compatvel com a organizao; - canais de distribuio compatvel com a organizao; - vendas pelo processo atual; - compra pelos clientes atuais, que j aderiram aos produtos da organizao; - adequao a filosofia e imagem da organizao; - conhecimentos e tcnicas j consolidadas; - aplicao na estrutura de produo atual; - motivao da equipe da de pesquisa e marketing; - adequao ao planejamento estratgico organizacional de longo prazo; - adequao as metas de lucro atuais. Para selecionar os projetos de maneira mais prtica possvel utilizar modelos de classificao que so modelos de auxilio a tomada de deciso. Estes modelos tambm podem ser aplicados na etapa de priorizao (KERZNER, 2006).

5) Priorizao dos componentes

Depois que todo o trabalho foi selecionado, comea o processo de priorizao. Primeiramente, o trabalho priorizado dentro de cada departamento. Tambm, poder haver alguns projetos que foram solicitados pelos executivos e da mesma forma devero ser priorizados e classificados. A finalidade deste processo para obter uma lista final dos trabalhos priorizados. Este processo fcil para descrever, mas difcil para realizar devido necessidade de colaborao e de obteno do consenso entre a diretoria.

65

Priorizao a fase em que as iniciativas analisadas sero observadas aquelas que podem englobar o alinhamento estratgico, os riscos, a disponibilidade de recursos, os relacionamentos interdependentes e os nveis de esforos no trabalho, bem como as consideraes estratgicas com o ambiente interno e externo. As atividades que compem as fases de priorizao podem ser descritas como: confirmar a classificao dos componentes nas categorias; designar critrios de escore e peso dos componentes e determinar a ordem de prioridade dos componentes. (PMI, 2006) Para Dinsmore (1999), a priorizao se inicia com uma reunio de um comit formado por executivos da organizao, que utilizam das iniciativas estratgicas como base para priorizar os projetos. As iniciativas estratgicas tambm devem ser priorizadas para que se identifiquem quais so as de maior importncia atravs de pontuaes, monta-se uma matriz com as iniciativas pontuadas em um eixo e os projetos em outros. As clulas da matriz so avaliadas conforme os resultados que trar para a organizao classificando os projetos como de prioridade grande, mdia ou baixa (DINSMORE, 1999).

6) Balanceamento O processo de balanceamento do portflio um processo de organizao dos trabalhos priorizados em categorias estabelecidas e de ajustamento para obter um equilbrio. Tem o objetivo de desenvolver um conjunto de componentes, harmnico e balanceado, que coletivamente, dadas as restries de recursos e investimentos, fornecero o maior potencial de contribuio para o alcance dos objetivos estratgicos da organizao. O balanceamento tambm chamado de programao estratgica uma etapa que verifica a disponibilidade dos recursos e da maior ateno aos recursos qualificados (por serem mais crticos) no portflio. Um grande problema nas empresas a aceitao de todo tipo de projeto sem verificao da disponibilidade de seus recursos, fazendo com que estes sejam sobrecarregados e ocasionem atrasos (KERZNER, 2006).

66

A etapa de balanceamento possui um papel essencial para a organizao, o processo que permite tornar o portflio equilibrado, olhando o todo da organizao. Este equilbrio se atinge com a maximizao do retorno que um portflio pode gerar, porm com ateno ao potencial de risco admitido pela organizao. Outro fator que mantm o equilbrio planejar a distribuio dos recursos fsicos, financeiros e humanos (PMI, 2006). No processo de balanceamento das atividades, segundo PMI (2006) tem-se as seguintes atividades: adicionar novos componentes que tenham sido selecionados e priorizados para a autorizao; identificar componentes que no esto autorizados, baseado no processo de reviso e eliminar, suspender, repriorizar ou cancelar componentes.

7) Autorizao para execuo

Aps a fase de balanceamento, os trabalhos e os projetos com maior valor e com maior alinhamento entram na etapa de autorizao. O processo de autorizao solicitar e reservar fundos e recursos para executar os trabalhos e os projetos. Esta no uma garantia de que todos os trabalhos e os projetos sero financiados. As mudanas em condies de negcio e novos trabalhos ou projetos podero despriorizar alguns trabalhos ou projetos previamente autorizados. O objetivo desta etapa alocar formalmente os recursos humanos e financeiros para o incio da execuo dos trabalhos e comunicar formalmente a deciso de autorizar ou no um componente. Esta etapa faz comunicao das decises tomadas no balanceamento de portflio e faz alocao de todos os recursos para a execuo dos componentes selecionados (PMI, 2006) Das atividades que compem este processo o PMI (2006) destaca os seguintes: comunicar as decises para partes interessadas, referenciando os componentes includos e ou excludos do portflio; autorizar os componentes selecionados e suspender ou cancelar componentes do portflio; autorizar a incluso, suspender ou cancelar componentes; re-alocar oramento e recursos dos componentes suspensos ou cancelados; alocar recursos humanos e financeiros para os componentes includos e comunicar quais so os resultados esperados para cada componente autorizado.

67

8) Anlise do portflio monitoramento e controle A anlise do portflio um processo contnuo que visa identificar como est o portflio se oferece lucro ou grandes riscos organizao (KERZNER, 2006). Uma maneira de analisar o portflio, com foco nos recursos especializados da organizao foi apresentada por Kerzner (2006), e ilustrado pelas Figuras 22, 23, 24 e 25 que so representaes de portflios de projetos em situaes diversas. Nas figuras, cada crculo representa um projeto, sua localizao em colunas significa a demanda pelo recurso de qualidade e a localizao por linha, sua fase no ciclo de vida, cada crculo possu um tamanho que representa a sua importncia quanto aos lucros/benefcios e a fatia quanto j foi desenvolvido do projeto.

FIGURA 22 - TPICO PORTFLIO DE PROJETOS FIGURA 23 - PORTFLIO DE ALTO RISCO FONTE: KERZNER, 2006 ADAPTADO

68

FIGURA 24 - PORTFLIO LUCRATIVO FIGURA 25 - PORTFLIO EQUILIBRADO FONTE: KERZNER, 2006 ADAPTADO

Na Figura 22 apresenta um tpico portflio de projetos, e as figuras seguintes demonstram as situaes que podem ser encontradas para um portflio, na Figura 23 temos um portflio de alto risco, pois seus projetos mais lucrativos dependem de recursos de alta qualidade, na Figura 24 o portflio considerado lucrativo, pois existem poucos projetos de risco, ou seja, que requer recurso de qualidade e os grandes projetos deste portflio demanda por recursos de baixa qualidade, desta forma gerando menor risco. A Figura 25 representa o portflio equilibrado, o modelo almejado pelas organizaes e para se chegar a este modelo requer muita habilidade e competncia (KERZNER, 2006). Durante os projetos em seus ciclos de vida, nas etapas de monitoramento e controle preciso programar auditorias peridicas para garantir que o projeto continue alinhado aos objetivos estratgicos da organizao, processo este realizado em conjunto com o planejamento estratgico que tambm deve ser reavaliado periodicamente (DINSMORE, 1999). O processo de Reporte e Reviso peridica do Portflio um processo contnuo para revisar o portflio e consistem em coletas de dados de indicadores de desempenho. O objetivo garantir o equilbrio no uso dos recursos e o alinhamento do portflio com os objetivos da organizao (PMI, 2006).

69

As atividades essenciais para esta fase podem ser descritas segundo o PMI (2006), como: - verificar os padres da governana organizacional dos componentes quanto ao sponsorship (apadrinhamento), accountability (responsabilidade pela prestao de contas) e ownership (aspectos de propriedade); - reavaliar os componentes quanto aos critrios de controle, analisar: prioridades, dependncias, escopo, retornos esperados, riscos e desempenho financeiro. - rever impactos previstos para os negcios, recursos utilizados e limitadores de capacidade do portflio; - rever a priorizao e determinar a insero, excluso, encerramento e/ou a continuidade de componentes. - determinar recomendaes e/ou direcionamento para as componentes; - propor mudanas ao modelo de gerenciamento do portflio, se houver necessidade. Com o meio competitivo a que estamos sujeitos, que exige das organizaes uma maior flexibilidade, preciso que o portflio esteja preparado para esta inconstncia, desta forma o gerenciamento do portflio de projetos deve ser integrado com o processo de gerenciamento de mudanas do projeto (KERZNER, 2006). O processo de mudanas estratgicas tem o intuito de permitir ao gerenciamento de portflio se adequar as mudanas estratgicas, levando em considerao que estas mudanas podem alterar a categorizao e priorizao dos componentes do portflio e, portanto solicita o re-balanceamento do portflio (PMI, 2006). Quando os produtos do portflio foram lanados e a coleta das mtricas sobre os benefcios agregados estiverem em progresso, os resultados devero ser examinados e analisados pela equipe de gerenciamento do portflio. Esses resultados devero fornecer informaes sobre o quanto eficaz o portflio est sendo gerenciado para alcanar os objetivos e as estratgias. Baseado nos resultados, algumas mudanas podero ser implantadas para fazer

aperfeioamentos. Tambm, algumas destas mudanas podero implicar ou requerer mudanas na viso e na estratgia da empresa.

70

2.5 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A maturidade da organizao em relao ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritrio de projetos tambm pode influenciar o projeto. (PMBOK, 2004) Ainda definida no PMBOK, a maturidade organizacional em gerenciamento de projetos pode ser definida como o grau atravs do qual a organizao pratica o gerenciamento organizacional de projetos, sendo este a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas as atividades da organizao e dos projetos para atingir os objetivos da organizao atravs dos projetos. A maturidade em gesto de projetos o desenvolvimento de sistemas e processos que so por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. (KERZNER, 2006) PRADO (2004) define maturidade como um estado em que se est plenamente desenvolvido; poca desse desenvolvimento; perfeio; excelncia, primor; poca desse desenvolvimento. Assim, o modelo de maturidade em gerenciamento de projetos essencialmente um modelo de crescimento nos aspectos fundamentais desta cincia. O conceito de maturidade pode ser visto como um processo de aquisio de competncias que ocorre gradualmente ao longo do tempo. No contexto das organizaes, a maturidade precisa ser conquistada atravs do planejamento e aes tomadas para o aperfeioamento dos processos da empresa, de forma a conduzi-la para a realizao de seus objetivos. Para KERZNER (2001) os fatores que motivam as organizaes na busca da maturidade so os mesmos que levam a utilizar a disciplina de gerenciamento de projetos. Podem-se citar como principais fatores: projetos estratgicos, expectativas dos clientes; competitividade; entendimento e comprometimento dos gerentes executivos; desenvolvimentos de novos produtos; eficincia e eficcia;

sobrevivncia; crescimento rpido por meio de aquisies e o processo de certificao ISO9000, como mostram a figura 26:

71

FIGURA 26 - FATORES QUE LEVAM AS EMPRESAS A UTILIZAR O GERENCIAMENTO DE PROJETOS FONTE: KERZNER (2006)

Por se tratar de um processo evolutivo, Kerzner (2006) divide o ciclo de vida para a maturidade em gerenciamento de projetos nas seguintes fases e respectivas caractersticas: Fase embrionria: na qual os gerentes intermedirios e seniores reconhecem a necessidade, os benefcios e as aplicaes do

gerenciamento de projetos; Fase de aceitao pela gerncia executiva: onde os executivos prestam abertamente o se apoio ao gerenciamento de projetos; Fase de aceitao pelos gerentes de rea: na qual os gerentes de rea entendem os princpios do gerenciamento de projetos, prestam apoio e se comprometem com ele; Fase de crescimento: durante a qual os sistemas de gerenciamento de projetos so desenvolvidos, podendo ocorrer concomitantemente s trs fases anteriores citadas; Fase de maturidade: na qual integrado o controle de custos e prazos e desenvolvido um programa de treinamento para manuteno da condio de maturidade. Destaca-se aqui a fundamental importncia do apoio dos nveis

organizacionais superiores a gesto de projetos. Do mesmo modo que o comprometimento dos gerentes executivos uma das foras que encaminham a organizao para a maturidade em gerenciamento de projetos, a ausncia de apoio dos executivos o maior obstculo para alcan-la (KERZER, 2006)

72

Segundo Oliveira (2006, p7), um modelo de maturidade funciona como um guia para a organizao, de tal maneira que ela possa localizar onde est e como est espelhando-se nele para, em seguida realizar um plano para que ela possa chegar a algum ponto melhor do que o atual, na busca da excelncia. De acordo com Bouer e Carvalho (2005, p1), modelos de maturidade em projeto tem sido estudados e desenvolvidos para apoiar e dirigir estratgias de gesto de projetos. A literatura em gesto de projetos um sinal vital do seu grau de maturidade. Segundo Carvalho e Rabechini Junior (2005), a evoluo do gerenciamento de projetos ao longo dos anos pode ser descrito como duas ondas. A primeira, que compreende o perodo de 1995 at 2005, foi descrita como a onda de expanso, sendo caracterizada pela eficincia, em que, tendo os projetos como foco, intensificou-se a utilizao de softwares de gerenciamento de projetos e treinamento. Ainda durante esta onda, iniciou-se monitoramento e a anlise desempenho dos principais objetivos do projeto (escopo, prazo, custo e qualidade), por meio dos indicadores de valor agregado. A segunda onda, que se iniciou a partir de 2005, pretende dar continuidade aquilo que foi objeto de foco da onda anterior, procurando obter mais resultados, sendo assim caracterizada pela eficcia. Ainda segundo Carvalho e Rabechini Junior (2005), o foco a partir dessa segunda onda ser no investimento para a implementao de modelos de maturidade em gerenciamento de projetos. No mbito do gerenciamento de projetos, juntamente com o conceito de maturidade em gerenciamento de projetos, surgiram os modelos de maturidade, baseados no Capability Maturity Model CMM para software (Carnegie Mellon Software Engineering Institute 2002; DYMOND, 1995 Apud JUDVEV; THOMAS, 2002). O CMM foi desenvolvido pelo Instituto de Engenharia de Software ( Software Engeneering Institute SEI) pela Universidade Camegie Mellon, entre 1986 e 1993, e classifica o estgio de maturidade atravs de cinco nveis. (SCHLICHTER, 2003) Esta avaliao, inicialmente criada e padronizada por organizaes de prestgio nos Estados Unidos, permite medir o grau de maturidade de uma empresa no uso de tcnicas de gerenciamento de projetos. Por este processo uma empresa recebe um grau de 1 a 5, sendo que 1 significa estgio embrionrio e 5 otimizado. PRADO (2004) cita que a maioria das empresas americanas encontram-se nos nveis 2 e 3 e comenta que recentes pesquisas efetuadas nas organizaes de alta

73

tecnologia, mostraram a existncia de uma relao direta entre o nvel de amadurecimento e as chances de sucesso.(Figura 27)

FIGURA 27: RELAO ENTRE OS NVEIS DE AMADURECIMENTO E AS CHANCES DE SUCESSO DO PROJETO FONTE: PRADO, 2004

Segundo ROSE (2004), os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos so ferramentas que avaliam as prticas em gerenciamento de projetos e as comparam como padro, como por exemplo, o PMBOK A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Assim, as principais funes dos modelos so mostradas por JUDGEV; THOMAS (2002): Identificar pontos fortes e fraquezas organizacionais; Comparar competncias explcitas nos nveis de projeto e

programa ao padro; Fornecer informaes sobre outras organizaes, permitindo assim estabelecer anlises comparativas. Diversas variaes de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos surgiram aps o CMM e, envolvem tambm, cinco estgios lineares de maturidade (KERZNER, 2006; JUGVED; THOMAS, 2002), conforme o Quadro 08 abaixo:
NVEL 1 estabelecida a linguagem comum sobre o gerenciamento de projetos e por isso considerado inicial. Caracterizado pela repetio, uma vez que os processos j esto estabelecidos. No qual a metodologia esta desenvolvida, atribuindo ao novel o carter organizado. Onde realizada a identificao de oportunidades de melhoria atravs de anlises comparativas com outras organizaes. Considerado o nvel otimizado ou de melhoria contnua.

NVEL 2 NVEL 3 NVEL 4 NVEL 5

QUADRO 8 - ESTGIOS DOS MODELOS DE MATURIDADE FONTE: BASEADO EM KERZNER E JUDDEV; THOMAS (2002)

74

Muitos dos modelos para gerenciamento de projetos apresentam os mesmos cinco nveis do SW-CMM, mas diferem um pouco no contedo de cada nvel. O modelo do PMI (OPM3) no utiliza a classificao em nveis e sim em valores percentuais. (PRADO, 2004) Dentre os principais que se baseiam em cinco nveis temos: (PRADO, 2004)

CBP: Center For Business Practices Harold Kerzner: PMMM Project Management Maturity Model. Modelo de Berkeley. ESI: International: Structure for Projects. SEI: Capability Maturity Model Integration. Existem modelos de maturidade em que o avano no dado em termos de

nveis ou degraus de evoluo, mas por meio de gradiente. A avaliao obtida a partir do percentual de maturidade conquistado pela empresa, desde sua ultima avaliao. Um exemplo deste o modelo OPM3, mostrado posteriormente. Do ponto de vista do PMBOK e sob a tica de PMI, possvel visualizar, segundo Rad e Levin (2002), uma comparao entre os resultados obtidos por organizaes que atingiram um grau maior de maturidade com aquelas que ainda se encontram em um grau menor de maturidade, para cada uma das nove reas de conhecimento em gerenciamento de projetos. O Quadro 09 apresenta esta comparao dos resultados entre organizaes com maior e menor maturidade.
reas de Conhecimento Integrao Escopo Maior Maturidade Maior integrao e coordenao do projeto Melhor definio do trabalho necessrio para a entrega do projeto com sucesso Projetos dentro dos prazos Projetos dentro dos custos Maior qualidade Equipe mais motivada e ciente de suas responsabilidades (cargos e aes bem definidos) Melhor comunicao, com menor nvel de rudo Menor risco Maior controle e organizao em relao aos contratos, materiais e equipamentos Menor Maturidade Menor integrao e coordenao do projeto Menor definio do trabalho necessrio para a entrega do projeto dentro do esperado Projetos fora dos prazos Projetos acima dos custos Menor Qualidade Equipe mais desmotivada, desbalano de atividades entre os membros da mesma equipe Comunicao deficiente, com maior nvel de rudo Maior risco Menor controle e organizao em relao aos contratos, materiais e equipamentos

Prazo Custo Qualidade Recursos Humanos

Comunicao Risco Aquisies

75
QUADRO 9 - COMPARAO DOS RESULTADOS ENTRE ORGANIZAES COM MAIOR E MENOR MATURIDADE FONTE: TRADUZIDO E ADAPTADO DE RAD E LEVIN (2002)

Segundo Rad e Levin (2002), em funo do observado no Quadro 09 uma maior maturidade representa maior capacidade gerencial e desempenho da empresa em termos de fechamento dos projetos no prazo e custo estipulados, mantendo um alto nvel de qualidade e motivao junto equipe, contando com um menor tempo de resposta para reagir em caso de anormalidade. Alm disso, os conflitos podem ser melhor administrados. As aes so mais precisas e pontuais e os resultados planejados passam a ser mais coerentes com os resultados prticos, boa parte em funo do maior controle e organizao em relao aos contratos materiais e equipamentos Segundo PRADO (2004), existe uma correlao entre uma maior incidncia de fatores causadores de desvio da meta e o nvel de maturidade em gerenciamento de projetos. Essa correlao um indicador da contribuio positiva que a adoo de um plano de desenvolvimento e crescimento em maturidade pode vir a contribuir para o sucesso dos projetos. (Figura 28)

FIGURA 28 - FATORES CAUSADORES DE DESVIO DE META E O NVEL DE MATURIDADE FONTE: PRADO, (2004)

A Figura 28, acima, aponta o terceiro nvel como um marco entre a ocorrncia de fatores que levam aos desvios da meta e a sua grande reduo na percepo da organizao (em que XX representa um maio desvio da meta, X representa um menor desvio da meta e - representa a ausncia de desvio de meta). Em sua essncia, os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos so ferramentas que avaliam as prticas em gerenciamento de projetos e as comparam com um padro, como, por exemplo, o PMBOK Guide a Guide to the

76

Project Management Bofy of Knowledge (ROSE, 2004). Assim, as principais funes dos modelos so, segundo Judvev; Thomas (2002): Identificar pontos fortes e fraquezas organizacionais; Comparar competncias explicita nos nveis de projeto e programa ao padro; Fornecer informaes sobre outras organizaes, permitindo assim estabelecer anlises comparativas (benchmarking). A seguir, so mostrados trs modelos de maturidade existentes, sendo eles: O modelo CMM Capability Maturity Model, o modelo OPM3 - e posteriormente o modelo brasileiro de maturidade, criado por Darci Prado, MMGP Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos.

2.5.1 CMMI -Capability Maturity Model

Um dos pioneiros e mais conhecidos modelos de maturidade e melhoria de processos, o Capability Maturity Model ou CMM foi desenvolvido pelo Software Enginnering Institute, instituto ligado ao Carnegie Mellon University (SEI, 1997). Este modelo utilizado como base para dezenas de outros modelos de maturidade e seu foco o processo de desenvolvimento de software dando grande nfase s atividades de definio, especificao e teste dos softwares. A classificao de maturidade no CMM dividida em cinco nveis: O primeiro nvel inicial caracterizado por um processo de desenvolvimento informal, no qual os projetos habitualmente ultrapassam os prazos e custos originais. Nesse nvel, no h um ambiente propcio para o desenvolvimento e manuteno de software. O segundo nvel repetio os planos desenvolvidos so baseados no passado e, portanto, so mais realistas. So estabelecidas polticas de manuteno de projetos e procedimentos de implementao destas polticas. O terneiro nvel definio marcado pela existncia de processos bem definidos, melhorando assim o desempenho dos projetos.

77

No

quarto

nvel

gerncia

os

processos

produtos

so

quantitativamente controlados. O quinto nvel otimizao a maturidade consolidada e a gesto de projetos institucionalizada, possibilitando a criao de um processo de melhoria contnua. Atualmente este modelo evoluiu para o Cabability Maturity Model Integration CMMI. Este modelo uma sntese do modelo CMM, inicialmente desenvolvido apenas para software, com outros modelos de melhoria desenvolvidos pela SEI, respectivamente para a engenharia de sistemas, engenharia de software, desenvolvimento integrado de produtos e processos e ainda o desenvolvimento de fornecedores. O CMMI pode ser utilizado a partir de uma de suas representaes, contnua ou por estgios. A representao contnua utiliza seis nveis diferentes de potencialidades a serem desenvolvidas e pontos a serem atingidos. O modelo foca nos grupos de processos divididos por categorias (gesto de processos, gesto de projetos, engenharia e suporte) e relacionados a estes grupos de processos encontram certas potencialidades a serem trabalhadas. Seu uso est, portanto, relacionado aos grupos de processos; toma-se como exemplo, uma empresa que tem por objetivo a reduo do tempo que leva para um produto novo ir para o mercado; os processos a serem melhorados a partir deste objetivo so aqueles relacionados com a gesto de projeto, como forma de garantir o tempo de entrega do produto final; assim, utilizando a representao contnua, a organizao escolhe quais potencialidades ela deve desenvolver. J a representao por estgios, herana do modelo anterior, organiza as reas de processos a serem desenvolvidas em cinco nveis de maturidade (Figura 29) como forma de guiar o processo de melhoria. Assim, para cada nvel desejado, alguns grupos de processos so sugeridos para serem melhorados, ou seja, os nveis de maturidade oferecem uma seqncia para a otimizao dos processos de forma organizada e racional.

78

FIGURA 29 - NVEIS DE MATURIDADE SEGUNDO A REPRESENTAO POR ESTGIOS FONTE: CMMI, 2002

Entretanto, apesar do CMMI ter sido criado para a utilizao em todas as organizaes, antes de ser utilizado em pequenas organizaes se faz necessrio uma interpretao prpria quanto ao seu emprego nestas empresas. A idia bsica do CMM maturidade dividida em nveis, dos quais o ltimo uma condio de aprendizagem e aprimoramento contnuos est presente na maioria dos outros modelos.

2.5.2 Organizational Project Management Maturity Model OPM3

Em Maio de 1998 o PMI lana um programa para desenvolver um padro para ajudar as organizaes a levantar e melhorar as suas capacidades em gesto de projetos e realizar sua estratgia organizacional, dando incio ao

desenvolvimento do OPM3. Em 1999, J.Schlichter, diretor do programa, lanou suas prioridades estratgicas (SCHLICHTER et al., 2003) e deu-se inicio a uma pesquisa para verificar se j existia um modelo de maturidade suficiente para medir a maturidade organizacional de gesto de projetos. Assim, os membros do Comit de Padres do PMI mapearam a necessidade de desenvolvimento de um padro internacional para a indstria e governo que, segundo os autores:

79

Auxiliasse as organizaes a avaliar e melhorar suas capacidades relacionadas ao gerenciamento de projetos e a obteno da estratgia organizacional atravs dos projetos;

Definisse as melhores prticas em gerenciamento de projetos, programas e portflio, bem como explicasse as capacidades necessrias a estas melhores prticas.

Para tal, RABECHINI & PESSOA (2005) por SCHLICHTER comentam que foram discutidas as principais capacitaes inerentes a um gerenciamento de projetos organizacional: a) padronizao e integrao de mtodos e processos Esta rea foi proposta visando o estabelecimento de uma linguagem comum a ser praticada por todos os envolvidos com gerenciamento de projetos, que ser conseguida atravs da padronizao de conceitos, termos, relatrios, grficos, etc. b) desempenho e mtricas Esta rea prope o desenvolvimento de medidas de desempenho para os projetos, enfatizando os aspectos do trinmio prazo / custo / qualidade. c) comprometimento com procedimentos de gerenciamento de projetos Esta rea prope o estabelecimento de polticas de gerenciamento de projetos acompanhado de metas especficas. d) priorizao de projetos e alinhamento estratgico Esta rea caracterizase pela possibilidade de gerar um conjunto de projetos que suportem as estratgias organizacionais. e) melhoramento contnuo Esta rea visa garantir que as informaes das lies aprendidas sejam armazenadas e acessveis por equipes para minimizar e evitar as possveis falhas em projetos. f) estabelecimento de critrios de sucesso Esta rea busca identificar os projetos com adequao de valor para as estratgias organizacionais. g) pessoas e suas competncias Esta rea visa criar mecanismos formais para avaliao de competncias dos recursos das equipes de projetos. h) alocao pessoal Esta rea dever interpretar as priorizaes dos projetos segundo as estratgias organizacionais para alocao adequada de recursos.

80

i) aspectos organizacionais Esta rea prope a estruturao das equipes de projetos considerando-se as formas organizacionais existentes. j) equipes Esta rea envolve a formao de uma cultura baseada em equipes de projetos, considerando-se o estabelecimento de nveis de inovao e criatividade de trabalhos conjuntos. A misso do programa era desenvolver um modelo de maturidade que provesse mtodos para avaliar e desenvolver capacidades associadas entrega de projetos com sucesso, conforme planejado e consistentes com a obteno da estratgia e melhoria da eficcia organizacionais. A viso de liderana era criar um modelo de maturidade amplamente aprovado que fosse reconhecido ao redor do mundo como o padro para o desenvolvimento e avaliao de capacidades em gerenciamento de projetos em qualquer organizao. Algumas estratgias foram adotadas para diferenciar o OPM3: O padro deveria relacionar o gerenciamento de projetos execuo da estratgia organizacional; O padro deveria no apenas descrever, mas explicar como as capacidades originavam sadas mensurveis; Ao invs de ser derivado de modelos comerciais, o padro deveria ser uma inovao que avanaria o gerenciamento de projetos pela indstria; Em funo da diversidade de organizaes, estruturas organizacionais e ambientes, o padro deveria identificar variveis de contingncia em deferentes tipos de organizao e como elas diferem na busca da maturidade. Ao longo do projeto, algumas alteraes na equipe tambm se fizeram necessrias, como a remobilizao da equipe de voluntrios e a alterao da liderana do programa para Ralf Friedrich em novembro de 2002. O modelo do PMI reflete a experincia desta instituio com Gerenciamento de Projetos e foi desenvolvido num processo voluntrio envolvendo quase oitocentos consultores de trinta e cinco pases durante seis anos. Possui trs bancos de dados, sendo que o de Melhores Prticas contm quase seiscentas prticas. Segundo PRADO (2004) o modelo OPM3 dever se tornar, certamente,

81

um dos principais modelos de maturidade, considerando o poder influenciador do PMI em todo mundo. Aps deliberar sob a tica da importncia das estratgias organizacionais, Schlichter (2002) apresenta o OPM3 como um padro para o gerenciamento de projetos a ser utilizado por organizaes de vrios portes, segmentos, culturas e estruturas. No momento em que passa a guiar o desenvolvimento das capacidades necessrias para se executar as estratgias organizacionais e a conquista das melhores prticas que se refletem em projetos de sucesso para cada tipo de organizao, o autor revela a viso abrangente do modelo. Segundo Fahrenkrog et al (2003), a maioria dos modelos de maturidade se apia no clssico modelo de nveis ou estgios de melhoria. O OPM3, alm de se basear nesta lgica, possui seu grande diferencial na existncia dos processos de gerenciamento de projetos organizacionais envolvendo a anlise dos grupos de processos tanto para o domnio de projeto quanto para programa e portflio. Dessa forma, o plano exibe flexibilidade o bastante para identificar cada melhor prtica em cada estgio e grupo de processo no domnio, revelando os pontos de melhoria em funo da organizao estratgica de cada empresa. Schichter (2002) deixa claro que o diferencial do OPM3 sob todos os demais modelos de maturidade se encontra na forma em que ele trata o elemento estratgico e no apenas na maneira como a empresa enfoca o gerenciamento de projetos na execuo de seus projetos. No momento de seu surgimento, Fahrenkrog et al. (2003) apresentou o PMP3 como um plano abrangente do ponto de vista das numerosas melhores prticas disponveis, da aplicao e entendimento, da flexibilidade e escalabilidade e da customizao, de acordo com os interesses e necessidades da organizao. Conceitualmente, o modelo trabalha com quatro tipos de variveis: melhores prticas, capacidades, produtos e indicadores-chave de desempenho. A maturidade organizacional descrita em termos da existncia de melhores prticas segundo o Project Management Institute. As melhores prticas (conhecida no modelo como Best pratices) podem ser descrita como a maneira tima reconhecida pelo meio empresarial e industrial de se atingir uma meta ou objetivo estabelecido. O processo de desenvolvimento das melhores prticas em uma organizao considerado dinmico, pois evolui com o tempo e com as novas necessidades da empresa em termos de maturidade. Sob o ponto de vista da

82

flexibilidade da organizao, o processo de desenvolvimento da maturidade permite a empresa se concentrar em atingir apenas as melhores prticas consideradas relevantes a ela como organizao. Na maioria dos casos, a implementao das melhores prticas no pode ser obtida do dia para a noite, mas se trata de um processo que evolui ao longo de seu ciclo de vida. A capacidade (conhecida no modelo como capabilities) uma competncia especfica que deve existir na organizao para que a mesma possa executar os processos ligados ao gerenciamento de seus projetos e produtos. O processo de desenvolvimento contnuo das capacidades trar condies que levam a obteno das melhores prticas. Dessa forma possvel verificar que cada melhor prtica pode ser obtida por meio de uma ou mais competncias ou capacidades conforme Project Management Institute. Basicamente, cada melhor prtica formada por uma seqncia pr-estabelecida de capacidades. No entanto, existem melhores prticas que so alcanadas no apenas desenvolvendo suas prprias capacidades, mas tambm capacidades inerentes a outras melhores prticas. Dessa foram, segundo Fahrenkrog (2003), a dependncia e o inter-relacionamento entre as capacidades so tratados como um dos pontos diferenciais do OPM3. A existncia de cada capacidade comprovada em termos de seus produtos (conhecido no modelo como outcomes). Estas podem ser consideradas tangveis ou intangveis do ponto de vista da aplicao das capacidades. Cada capacidade pode apresentar mais de um produto. Os indicadores-chave de Desempenho KPI Key Performance Indicators) referem-se ao critrio que permite a organizao determinar quantitativamente ou qualitativamente se um produto associado a uma capacidade existe, ou por exemplo, seu percentual de avano. Esse indicador pode vir a ser medido diretamente ou avaliado por um especialista de acordo com o PMBOK. A Figura 30, apresenta os quatro tipos de variveis utilizados pelo OPM3.

FIGURA 30- REPRESENTAO DAS MELHORES PRATICAS, CAPACIDADES, PRODUTOS E ICP FONTE: TRADUZIDO E ADAPTADO DE PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2008)

83

Fahrenkrog et al (2003) apresenta o fluxograma para a aplicao do modelo como formado por trs etapas distintas: Conhecimento, Avaliao e Melhoria. O ciclo de vida da aplicao do modelo percorre cada uma das 3 etapas, conforme ilustra a Figura 31, como forma de sair de um nvel inicial de maturidade para um nvel acima desse.

FIGURA 31 - O CICLO DE VIDA DO OPM3 FONTE: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2008)

A primeira etapa reside no conhecimento e no estudo do modelo OPM3, que formar a base para sua posterior avaliao. Esta etapa exige um profundo conhecimento, no apenas da teoria do modelo em si, como tambm da teoria que fundamenta o prprio PMBoK. A avaliao no OPM3 consiste em coletar informaes diversas da empresa nas reas de gerenciamento de projetos, planejamento estratgico e estratgia organizacional. A coleta de informao ocorre com o preenchimento de um questionrio com 120 questes por meio do qual possvel identificar as foras e fraquezas da organizao relativamente a um corpo de melhores prticas. A etapa de melhoria se inicia com uma anlise para identificar as melhores prticas que j existem na organizao e aquelas de interesse estratgico. Aps a anlise das melhores prticas de interesse estratgico, torna-se necessrio a realizao de uma rigorosa avaliao das capacidades j existentes na organizao e aquelas necessrias para atingir as melhores prticas desejadas. dessa anlise que se extrai o real esforo e o investimento necessrio para a elaborao de planos de aes que conduzam a organizao para um nvel maior de maturidade

84

(no necessariamente sendo este ainda o desejado). Nesse momento, possvel optar por um dos seguintes caminhos: Seguir para a execuo do plano de melhoria, mediante a implantao de planos de ao nas reas necessrias, realizando no final uma nova avaliao. Finalizar o processo, se a organizao achar confortvel o atual ndice de progresso ou maturidade. Como o nvel de maturidade desejado dificilmente atingido aps a primeira avaliao e implementao dos planos de aes, necessria uma nova avaliao e um novo processo de melhoria na busca de novas e melhores prticas de um maior nvel de maturidade. Segundo o Project Management Institute (2008) as melhores prticas e as capacidades no modelo OPM3 so mapeadas para dois fatores-chave: domnio e estgio. Enquanto a maior parte dos modelos de maturidade concentra seus esforos no domnio dos projetos, o OPM3 apresenta uma maneira bem evidente existncia de trs domnios (PPP): Projetos, Programas e Portflio. Cada melhor pratica e capacidade no modelo, pode estar associada a um ou mais domnios. A Figura 32 representa trs domnios dentro do modelo OPM3.

FIGURA 32 - REPRESENTAO DOS TRS DOMNIOS NO MODELO OPM3 FONTE: TRADUZIDO E ADAPTADO DE PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2008)

Por definio, segundo o Project Management Institute (2004), ser mantido para domnio de projetos o conceito inicial de projeto, como um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Os programas consistem em um conjunto de projetos coordenados e gerenciados de tal maneira a obter benefcios e controle no disponveis quando do seu gerenciamento isolado. Alem disso, este domnio pode ser formado por um

85

elemento adicional de trabalho em andamento voltado a projetos (como a melhoria de um sistema j implantado ou sua manuteno). Ainda segundo Project Management Institute (2008), possvel destacar algumas atividades-chave do domnio de programa que o diferencia do domnio de projeto: -Gerenciar as expectativas dos stakeholders no nvel de programa -Garantir que os objetivos do programa suportem as estratgias de portflio -Priorizar projetos e a alocao de recursos dentro do programa -Coordenar as atividades de mltiplos gerentes de projetos e times de projetos -Gerenciar conflitos entre os projetos para atingir as metas organizacionais -Gerenciar as entregas dos benefcios definidos e esperados O domnio de Portflio engloba todos os projetos e programas agrupados de tal forma a facilitar o gerenciamento efetivo do trabalho. Trata-se de um gerenciamento centralizado de um ou mais portflios, que incluem a identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados para atingir objetivos especficos dos negcios estratgicos de acordo com o Project Management Institute (2008). No domnio de portflios, o planejamento estratgico organizacional e a disponibilidade dos recursos guiam os investimentos em projetos e programas. Por estar mais prximo da alta direo, trata-se do mais estratgico dentre os trs outros domnios. possvel ainda destacar algumas de suas atividades-chave: -Traduo das estratgias organizacionais em iniciativas especificas ou casos de negcios, para formarem a base dos programas e projetos. -Fornecer, alocar e realocar recursos para programas, projetos e outras atividades -Suporte ao meio ambiente de gesto de projetos organizacionais. Neste aspecto, segundo Rabechini Junior, Maximiano e Martins (2005) o gerenciamento de portflio ir dar uma grande contribuio aos dirigentes das empresas, proporcionando em exame bem detalhado das dimenses estratgicas que devem nortear o balanceamento da carteira e permitir a adequada priorizao dos projetos, bem como criar mecanismos de controle e descarte de projetos. Um fator-chave para o qual as melhores prticas e as capacidades no modelo OPM3 so mapeadas refere-se aos estgios seqenciais de melhores no processo. A grande maioria dos modelos de maturidade trabalha com a idia de evoluo

86

continua em torno de um eixo. Esse eixo corresponde a nveis, cada um deles exigindo pr-requisitos para o avano a outro nvel. Esses pr-requisitos se apresentam sob a foram de novas capacidades que a empresa vai conquistando. Na medida em que a empresa cresce nessas novas habilidades, ela se torna apta a galgar um novo grau em direo a maturidade. Geralmente esses nveis so divididos em cinco. No OPM3 em particular, eles so divididos em quatro estgios de melhoria do processo: padronizao, medio controle e melhoria contnua (SMCI standardize, measure, control e continous improvement). O desenvolvimento e a conquista de um estgio pr-requisito para a busca de um estgio seguinte e superior. Da mesma forma que para o trs domnios (PPP) cada melhor prtica e capacidade no modelo pode vir a estar associada a um ou mais estgios de melhoria do processo. possvel visualizar o modelo OPM3 a partir da seguinte anlise: cada domnio do gerenciamento de projeto organizacional (Projeto, Programa e Portflio) apresenta estgios de melhoria de processo (Padronizao, Medio, Controle e Melhoria Contnua). Da mesma forma, as capacidades esto tambm mapeadas para cada um dos cinco grupos de processos em gerenciamento de projeto (iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento). O desenvolvimento de capacidades em cada um dos grupos de processos descritos no PMBoK ir auxiliar a empresa na implementao dos planos de aes e conseqente evoluo em seus estgios de melhoria de processo. Cada domnio se comunica entre si por meio de ligaes entre seus grupos de processos (por exemplo: o grupo de processos de planejamento do domnio de programa est ligado ao grupo de processo de planejamento dos domnios de projeto e portflio), conforme visualizado pela Figura 33. Ao abordar a constante busca de metas por organizaes dos mais variados tipos, Fahrenkrog et al (2003) revela que o diferencial do resultado final do modelo OPM3 esta na escolha e no alinhamento da estratgia com a realidade atual e com a estrutura da empresa. O estudo apresentado ainda por Fahrenkrog et al (2003) verificou que um dos fatos que mais contriburam para o fracasso de uma estratgia reside na no-disponibilidade e desenvolvimento das capacidades para se implementar essas estratgias.

87

FIGURA 33 - REPRESENTAO DO MODELO OPM3 EM TERMOS DOS DOMNIOS, ESTGIO DE MELHORIA DE PROCESSO E GRUPOS DE PROCESSOS. FONTE: TRADUZIDO E ADAPTADO DE PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2008)

Dentre os vrios aspectos deste modelo, PRADO (2004) destaca que o modelo: se estrutura efetuando uma ligao entre o planejamento estratgico da organizao e seus projetos. Assim, os resultados dos projetos podem ser mais bem avaliados, visto estarem diretamente ligados ao sucesso da organizao. permite identificar quais Melhores Prticas e Capacitaes a organizao possui e quais no possui. Permite tambm identificar quais devem ser implementadas para que as estratgias da organizao sejam atingidas por meio de projetos bem-sucedidos. Estas prticas so oriundas de um banco de dados desenvolvido pelo PMI.

2.5.3 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos MMGP

88

O modelo baseado na experincia do consultor Darci Prado em uma organizao de classe mundial (IBM), no magistrio e na prestao de consultoria, pelo Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG). Prado possui mais de 30 anos de experincia com gerenciamento de projetos e j teve oportunidade de desenvolver com projetos dos mais diferentes tipos, da construo, tecnologia de informaes, desenvolvimento de novos produtos a instalao de equipamentos, etc. O modelo MMGP foi desenvolvido entre 1999 e 2002, originado da vasta experincia prtica, e publicado em dezembro de 2002, dividido em duas partes: setorial (lanado em 2002), e o corporativo (lanado em 2004). Os critrios usados na concepo do MMGP foram: Utilizar os mesmos nveis do modelo SW-CMM, desenvolvido pela Carnegie Mellon University para desenvolvimento de software, com pequenas alteraes em seus ttulos. Possuir simplicidade (questionrio de 40 questes) e universalidade (ser aplicvel a todo tipo de organizao e a toda categoria de projeto) Procurar relacionar a maturidade da organizao com sua capacidade de executar projetos com sucesso. Existe certo consenso entre os profissionais de gerenciamento que um modelo de maturidade de contemplar as seguintes reas: estratgia, processos, pessoas e tecnologia. O MMGP um modelo que se prope a avaliar a maturidade de um setor da organizao e possui as seguintes caractersticas: 1) Contempla cinco nveis e seis dimenses (figura 34), 2) Considera processos, pessoas, tecnologias e estratgias e 3) aderente ao PMBOK (PMI) e ao Referencial Brasileiro de Competncias em Gerenciamento de Projetos (RBC), da International Project Managemente Association, (IPMA)

89

Nvel 5 Otimizado Nvel 4 - Gerenciado Nvel 3 - Padronizado Nvel 2 - Conhecido Nvel 1 Inicial

Conhecimentos em GP Uso de metodologia Informatizao Relacionamentos Humanos Estrutura Organizacional Alinhamento c/ negcios

DIMENSES NVEIS DE MATURIDADE

FIGURA 34 - NVEIS E DIMENSES DO MODELO MMGP FONTE: PRADO (2004)

O MMGP- setorial deve ser aplicado separadamente a cada setor de uma mesma organizao podendo verificar que uma organizao pode possuir setores com diferentes nveis de maturidade. Cada um dos cinco nveis do MMGP pode conter seis dimenses (ou aspectos fundamentais), da maturidade. O modelo de PRADO (2004) trata as seguintes dimenses da maturidade: Conhecimento de gerenciamento; Uso prtico de metodologias; Informatizao; Relacionamentos humanos; Estrutura organizacional; Alinhamento com os negcios da organizao.

Estas dimenses esto presentes em cada nvel da maturidade e o diferencial fica por cona do momento em que ocorre o pico de maturidade em uma determinada dimenso. Nesta dimenso esto contidos: Conhecimentos de gerenciamento de projetos e Conhecimentos de outras prticas de gerenciamento empregadas habitualmente na empresa. Os conhecimentos de Gerenciamento de Projetos esto contidos em diferentes modelos, atualmente existentes. Dentre eles, o mais conhecido o PMI (Project Management Institute), o qual reconhece a existncia de um corpo do conhecimento de gerenciamento de projeto, que est resumido no manual PMBOK

90

Guide. Na figura 35 fica visvel, resumidamente, o PMBOK, composto por cinco Grupos de Processos, envolvendo nove reas de conhecimento.

FIGURA 35 - PMBOK PROCESSOS E REAS DE CONHECIMENTO FONTE: PRADO, (2004)

Com relao s outras prticas de gerenciamento, a mais referenciada a que se aplica ao gerenciamento de rotina do trabalho do dia-a-dia. Neste aspecto, o modelo japons de Gerenciamento pela Qualidade Total (GQT) o mais utilizado em todo o mundo. Apesar de se aplicarem a rotina e no a projetos, tal conhecimento est de tal maneira, permeados por toda a empresa, sendo fundamental o seu conhecimento. Por outro lado, alguns tipos de projetos possuem aspectos rotineiros como, por exemplo, a construo pesada, quando, ento, seu uso absolutamente necessrio. Uma metodologia de gerenciamento de projetos contm uma srie de passos a serem seguidos, para garantir a aplicao correta dos mtodos, tcnicas e ferramentas. Preferencialmente, deve existir uma metodologia nica na empresa, com pequenas variaes para os seus diferentes setores. Um aspecto importante da metodologia reside na premissa de que devem ser utilizados os mesmos termos de outras reas, para aspectos semelhantes do gerenciamento. Visto que so pessoas que executam o trabalho, um fundamental que elas o faam da melhor maneira. Para tanto, necessrio que estejam

convenientemente motivadas para o trabalho, afetando esses aspectos de relacionamento humano, todos os envolvidos em projetos. Assim, inmeros conflitos

91

negativos dirios, que acabam prejudicando a empresa de alguma forma, podem ser evitados, se esses aspectos so reconhecidos. Em virtude de que, na execuo de projetos, muitas vezes, se envolvem diferentes setores de uma organizao, surge necessidade da escolha de uma adequada estrutura organizacional, para maximizar os resultados e minimizar os conflitos. Esta escolha depende de diversos fatores, que incluem desde o tipo de estrutura organizacional, at aspectos de presso dos concorrentes. Ademais, fundamental que os projetos estejam alinhados com os negcios da empresa. No entanto, a prtica teima em demonstrar que isso nem sempre ocorre. Dito de maneira simplificada, o objetivo do modelo de maturidade fazer as coisas certas, de modo adequado. Conforme observado na Figura 35, anterior, os nveis de maturidade so: Nvel 1: Inicial - a empresa se encontra no estgio inicial do gerenciamento de projetos e representa um cenrio em que o setor no efetuou nenhum esforo coordenado para a implantao de gerenciamento de projetos. Os mltiplos projetos so executados isoladamente por meio de iniciativas individuais. As principais caractersticas desse nvel so: O Nenhuma iniciativa da organizao; Iniciativas pessoais isoladas; Resistncia a alterao das prticas existentes; Gerenciamento de projetos de forma isolada. princpio bsico desse nvel, tambm chamado de nvel de

conscientizao, o reconhecimento da importncia da gesto de projetos e a definio de uma estratgia para a maturidade na gesto de projetos, abordando tanto aspectos de vertente mecnica, como da vertente orgnica. Na primeira, existe a necessidade de uma terminologia comum para os processos de gesto entre os projetos. J na vertente orgnica, h a preciso de desenvolvimento de habilidade de comunicao dos principais stakeholders e, principalmente, do gestor de projetos, como reconhecimento de que a comunicao a principal habilidade que um gerente deve possuir, e a causa de muitos insucessos em projetos. As principais conseqncias para os projetos de uma organizao que esteja tipicamente no nvel 1, so: Atrasos (em prazos);

92

Overrun (erros em custos) Mudanas do escopo durante o projeto; No atendimento total dos indicadores de eficincia que seriam obtidos aps a implementao do projeto; Insatisfao do cliente.

Nvel 2: Repetitivo ou Conhecido Neste nvel a empresa reconhece a necessidade do desenvolvimento de processos e comportamentos, que possam ser repetidos em diversos projetos. Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e, em algumas iniciativas isoladas, alguma melhoria percebida. O segundo nvel da escala de maturidade representa um cenrio em que foi feito um esforo coordenado pela organizao (ou setor) no sentido de se criar uma linguagem comum para o assunto gerenciamento de projetos. Essa linguagem deve ter as seguintes caractersticas: Estar alinhada com as tendncias mundiais; Ser adequada ao tipo de empresa (ou setor da empresa); Respeitar a cultura gerencial existente

Atualmente, o padro mundialmente conhecido para o gerenciamento de projetos o PMBOK Guide, publicado pelo PMI (considerando o interesse pelo assunto, PRADO (2004) comenta que bem provvel que o modelo Europeu do IPMA passe a ser utilizado). No entanto preciso que a terminologia escolhida esteja adequada ao tipo da empresa e sua cultura. bastante conveniente que a terminologia empregada em gerenciamento de projetos seja bastante semelhante s outras empregadas dentro da organizao, tais como Planejamento Estratgico e Gerenciamento pela Qualidade Total (Figura 36) Isto adquire importncia fundamental, visto que, certamente, passaro a circular documentos com finalidades semelhantes, emitidos por diferentes processos, dentro da empresa. A observncia antecipada desse aspecto vai facilita enormemente a etapa seguinte (Consolidao do Nvel 3), quando ser desenvolvida e implementada uma metodologia de gerenciamento de projetos.

93

FIGURA 36 - TERMINOLOGIAS EMPREGADAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS FONTE: PRADO (2004)

Para adquirir o nvel 2 (linguagem comum), necessrio treinamento. Igualmente, importante que seja feito um planejamento para tal, de modo a alinhlo com as caractersticas citadas anteriormente. O plano de treinamento deve,

tambm, levar em considerao as necessidades atuais e futuras da organizao. Alm disso, relevante salientar que o plano de treinamento deve envolver no somente o alcance do nvel 2, mas, da mesma forma, os outros nveis. Para o nvel 2 deve ser previsto um treinamento bsico, que permita a aquisio rpida de uma linguagem comum em toda a empresa. O aperfeioamento do treinamento continua no nvel 4. Para empresas que tem alta dependncia de gerenciamento de projetos para seus negcios, comum exigir de seus profissionais mais graduados, algum ripo de certificao. A mais conhecida emitida pelo PMI, o certificado PMP (Project Management Professional) e a mais nova implantada no pas, a certificao IPMA. Uma organizao de nvel 2 certamente mais bem sucedida em gerenciamento de projetos, do que a de nvel 1. No entanto, a falta de um modelo padronizado ainda faz com que ocorram as mesmas falhas do nvel anterior. Nvel 3: Padronizado Nesse nvel, foi feita uma padronizao de procedimentos, difundida e utilizada em todos os projetos. Uma metodologia est disponvel e praticada por todos, e parte dela est informatizada. Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possvel, ao setor e aos seus tipos de projetos, no momento da implementao. Os processos de planejamento e controle so consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhor.

94

No terceiro nvel a empresa reconhece as vantagens e efeitos de combinar os processos desenvolvidos e implementados nos projetos e integr-los com uma viso metodolgica completa e utilizada em toda a empresa. Isso ir garantir a padronizao de processos entre os projetos e a obteno de informaes sumarizadas de vrios projetos. No aspecto comportamental, o desenvolvimento das habilidades dos stakeholders deve continuar, com a padronizao de condies, polticas e estilos de comunicao. O terceiro nvel da escala de maturidade representa um cenrio em que se utiliza um modelo padronizado para gerenciamento de projetos com base em uma metodologia, recursos computacionais e estrutura organizacional. Alem disso, para que a organizao consiga esta classificao necessrio: Que os envolvidos com o gerenciamento de projetos tenham recebido treinamento no modelo padronizado; Que o modelo j tenha sido suficientemente utilizado por todos os envolvidos; Que tenha sido implementada uma adequada estrutura organizacional.

Diante disso, a metodologia a ser desenvolvida deve estar alinhada com a cultura da empresa (ou setor). Ela pode ser adquirida ou desenvolvida dentro da prpria organizao. No entanto, no se pretende dizer que uma organizao deveria desenvolver um software de seqenciamento de atividades tipo PERT/CPM, pelas enormes dificuldades que seriam encontradas e tambm pelo fato de que tais softwares podem ser facilmente adquiridos. O que se quer dizer que as tarefas a serem executadas no planejamento e controle de um projeto (com base em formulrios, fluxogramas e relatrios) devem ser padronizadas e que todos devem ter conhecimento desta padronizao. Implantar um novo modelo de gerenciamento em uma organizao uma tarefa que pode se revelar mais difcil do que esperado, pois geralmente representa uma quebra com velhas prticas. Por desconhecimento, por medo ou por representar alguma mudana de poder, esta iniciativa atrai simpatizantes e adversrios. A consolidao do nvel 3 necessita de um forte apoio da alta administrao e da implantao de um EGP Escritrio de Gerenciamento de projetos. Ser dele a responsabilidade de desenvolver, implantar e difundir a nova

95

metodologia. Alm do EGP, pode ser tambm conveniente a criao do Comit, para dar maior seriedade ao processo de mudana de cultura. Uma organizao de nvel 3 atinge um grande diferencial se comparada com uma organizao de nvel 2: passa-se a perceber claramente uma melhoria no ndice de sucesso e uma maior satisfao do cliente. Nvel 4: gerenciado - no quarto nvel, os processos esto consolidados e a empresa est aperfeioando o modelo, atravs de coleta e da anlise de um banco de dados sobre projetos executados. Ele possibilita uma avaliao da causa de desvios das metas dos projetos e contra medidas esto sendo estabelecidas e aplicadas. O ciclo de melhoria contnua e aplicado sempre que se detecta alguma deficincia. Neste ponto a estrutura organizacional revista e evolui para outra, que permite um relacionamento mais eficaz com as reas envolvidas, para que, exista um alinhamento dos projetos com os negcios da organizao. Os gerentes esto se aperfeioando ainda mais em aspectos crticos do gerenciamento, tais como relacionamento humano, conflitos, negociaes, etc. A aplicao de processos de gerenciamento de projetos reconhecida como fator de sucesso para os projetos. O quarto nvel da escala de maturidade representa um cenrio em que a empresa est praticando o modelo padronizado do nvel 3, consolidando suas experincias em um banco de dados e evoluindo na arte de gerenciar (relacionamentos humanos e fornecedores). Alm disso, a estrutura organizacional criada no nvel 3 est mais amadurecida devido experincia adquirida. Neste nvel se inicia um trabalho para garantir o alinhamento dos projetos com os objetivos da empresa. O banco de dados contm informaes sobre cada projeto encerrado: Avaliao do projeto pelo cliente. Avaliao do atingimento dos objetivos do projeto. Lies aprendidas. Melhores prticas.

Outro aspecto importante deste nvel a avaliao das causas comuns a fracassos ou desvios da metas. Algumas vezes elas so internas ao setor que executa os projetos, mas comum tambm que sejam externas, tais como:

96

Setor de suprimentos: ele pode ser a causa principal dos freqentes atrasos nos processos de contratao de fornecedores. Planejamento estratgico: projetos fadados ao fracasso por terem sido mal escolhidos pelo planejamento estratgico. Neste nvel, o EGP (Escritrio de Gerenciamento de Projetos) ainda participa do

planejamento e controle dos projetos, junto com cada gerente de projetos. No entanto, comea a existir uma tendncia de independncia dos gerentes no sentido de assumir uma maior participao operacional, principalmente no planejamento e acompanhamento dos projetos. O EGP avana para ser um Centro de Excelncia. No nvel 4 se retoma o treinamento iniciado no nvel 2, direcionado para os gerentes de projeto e abordando principalmente: Gerenciamento de pessoas; Negociaes.

Certamente, um aspecto importante do nvel 4 o alinhamento dos projetos com as estratgias da empresa. Para tanto, necessrio um trabalho que permita avaliar se todos os projetos executados no passado esto alinhados com os negcios da empresa, e criar mecanismos para que todos os futuros projetos tenham o esperado alinhamento. Nesses termos, o nvel 4 pode ser visto como uma maior consolidao do nvel 3, tendo como benefcios: Alto nvel de sucesso; Comea a existir uma disposio para assumir projetos de alto risco; nsia por maiores desafios; Diminuio do nvel de conflitos negativos; Maior harmonia entre os diferentes setores envolvidos com projetos.

Nvel 5: Otimizado - No quinto nvel, existe uma otimizao na execuo de projetos com base na larga experincia e, tambm nos conhecimentos e atitudes pessoais, como disciplina, liderana, etc. os novos projetos podem, da mesma forma, se basear em um excelente bando de dados das melhores prticas. O nvel de sucesso prximo a 100 %. A organizao tem alta confiana em seus profissionais e aceita desafios de alto risco. O quinto nvel da escala de maturidade representa um cenrio em que a empresa atinge sabedoria em gerenciamento de projetos:

97

Cultura de gerenciamento amplamente disseminada e praticada. Uso rotineiro da metodologia de gerenciamento de projetos. Harmonia e produtividade nos relacionamentos humanos. Estrutura organizacional adequada e solidificada. Total alinhamento com os negcios da empresa.

Este estgio foi atingido por meio de um amplo processo de treinamento, de mudanas culturais (metodologia, estrutura organizacional, etc.) e da existncia de um banco de dados de tima qualidade e utilizado com freqncia. A cultura j est disseminada por toda a corporao e exercida com naturalidade. possvel que a empresa seja citada como benchmark para outras empresas. Assim, o que caracteriza o nvel 5 a consolidao de todos os aspectos da maturidade citados no incio deste captulo. O nvel 5 uma consolidao maior do nvel 4 e os benefcios so os mesmos, porm em maior extenso. Temos, ento: Alto nvel de sucesso. Disposio para assumir projetos de alto risco. Empresa vista como benchmark

De maneira simplificada, o objetivo mximo do modelo de maturidade nvel 5 fazer certo as cosias certas no momento certo com o mnimo de rudo e stress. Os relacionamentos entre as dimenses da maturidade e os seus nveis so visveis a seguir no Quadro 10:
Nvel de Maturidade 3 4 Padronizado Gerenciado Bsicos Avanados Implantada e Padronizada Implantada Melhorada

Dimenso maturidade Conhecimentos Metodologia

da

1 Inicial Dispersos No h

2 Conhecido Bsicos Tentativas isoladas Tentativas isoladas No h

5 Otimizado Avanados Estabilizada

Informatizao

Tentativas isoladas No h

Melhorada

Estabilizada

Estrutura organizacional Relacionamentos Humanos

Implantada

Melhorada

Estabilizada

Boa vontade

Algum avano

Algum avano

Algum avano

Maduro

98
Alinhamento com estratgias No h No h No h Alinhado Alinhado

QUADRO 10- RELACIONAMENTO ENTRE AS DIMENSES E OS NVEIS DE MATURIDADE NO MODELO DE PRADO MMGP FONTE: PRADO (2004)

importante ressaltar que o modelo de maturidade MMGP, apresentado em estgios, , principalmente, uma sugesto de crescimento para um setor de qualquer organizao. Ele no significa que sua seqncia deva ser seguida obrigatoriamente como mostrada, tendo em vista que o adequado planejamento deve ser feito. No quadro 11 so mostradas as principais caractersticas de cada nvel:

QUADRO 11 - PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DOS NVEIS DE MATURIDADE FONTE: PRADO (2004)

99

De acordo com o relatrio de pesquisa de 2008 realizado por Archibald e Prado, disponvel no site www.maturityresearch.com, entre os meses de outubro a dezembro de 2008 e respondida por 310 profissionais de todos os tipos de organizaes brasileiras, apresentou um resultado final com maturidade mdia de 2,66, representando um bom crescimento em relao aos anos anteriores. (Figura 37)

FIGURA 37 - MATURIDADE MDIA DAS EMPRESAS BRASILEIRAS FONTE: WWW.MATURITYRESEARCH.COM

A Figura 37 acima mostra que 9% das empresas pesquisadas ainda no iniciaram a evoluo no nvel 1 e que 45% investiram em investimentos em conhecimento do nvel 2. Ademais, 36% implantaram padres no nvel 3, 8% dominam o processo do nvel 4 e apenas 2% atingiram o nvel otimizado no nvel 5. A pesquisa teve como concluso que para 54% (nveis 1 e 2) das organizaes participantes da pesquisa , o gerenciamento de projetos ainda no possibilita trazer resultados aos seus negcios tal como seria desejado. Ou seja, 10% das organizaes esto em nveis que permite domnio e otimizao do trabalho, 4 e 5. Os resultados no quadro 12 mostram que as dimenses, metodologia e competncia tcnica e contextual lideram seguidas pela informatizao e alinhamento estratgico. Estrutura organizacional e competncia comportamental aparecem por ltimo. Os valores encontrados esto alinhados como resultado obtido para a maturidade global mdia (2,66). Na maioria das organizaes, a evoluo est ocorrendo mais fortemente nas dimenses Competncia tcnica e contextual, informatizao e metodologia.

100

QUADRO 12 - PERCENTUAL DE ADERNCIA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS FONTE: WWW.MATURITYRESEARCH.COM

Da pesquisa realizada em 2008, por Archibald e Prado, entre as organizaes pesquisadas, pode-se concluir que a evoluo dos resultados certamente conseqncia do enorme esforo que se observa no Brasil com relao a gerenciamento de projetos, sendo que as organizaes esto sendo motivadas a olharem o assunto com mais seriedade. Com relao s semelhanas, ambos avaliam os processos do PMBOK Guide, sua aplicao e o nvel de evoluo de seus processos. Ambos abordam portflios, programas e projetos. Quanto s diferenas, os modelos possuem concepes diferentes como mostradas no quadro 13, abaixo:
Caractersticas Dimenses Maturidade da OPM3 Domnio (projeto, programa e portflio) Estgio (padronizao, medio controle, melhoria contnua) Progresso das capacitaes Processos do PMBOK Efetuada conforme avaliao feita por meio de um programa fornecido junto com um CD Questionrio e orientaes contidas em um sistema informatizado interativo Percentual (0 a 100%) desdobrado pelas dimenses da avaliao Sim Fornecido pelo sistema informatizado interativo MMGP A maturidade setorial: Conhecimentos Metodologia Estrutura organizacional Alinhamento com negcios Relacionamentos humanos Ocorre como decorrncia da prtica do dia-a-dia e de procedimentos formais de melhoria continua Questionrio (livro) Diagnstico efetuado por consultor Numrico (entre 1 e 5) e percentual de aderncia de cada nvel. Sim Produzido pelo consultor em parceria com profissionais da empresa

Melhoria contnua

Forma de avaliao do nvel de maturidade Medio da avaliao

Dimenso programa e portflio Documento diagnstico da situao atual

101
Plano aperfeioamento Plano de implantao de Fornecido pelo sistema informatizado interativo conforme interessa da empresa Fornecido pelo sistema informatizado interativo conforme interessa da empresa Feito por profissionais da empresa Produzido pelo consultor parceria com profissionais empresa Produzido pelo consultor parceria com profissionais empresa Feito pelo consultor parceria com profissionais empresa em da em da em da

Acompanhamento resultados

de

QUADRO 13 - PRINCIPAIS PONTOS DE DIFERENA ENTRE OS MODELOS DE MATURIDADE OPM3 E O MMGP FONTE: PRADO, (2004)

2.6 MODELO PEREIRA (2009)

O modelo proposto por Pereira (2009) que ser utilizado neste estudo foi baseado nas boas prticas da gesto de projetos at a gesto de portflio da organizao, e foi fundamentado em cinco gestes, cada gesto foi tratada como um componente, onde cada componente aborda um nvel de gesto. Cada componente do Modelo foi baseado na bibliografia que integra e conceitua as bases das gestes. O quadro 14 permite esclarecer os termos principais que so objetos das gestes, sua funo, foco, aplicao e as referncias utilizadas em sua fundamentao

102

QUADRO 14 - INTEGRAO DAS DEFINIES DOS COMPONENTES DO MODELO FONTE: PEREIRA (2009)

O componente Gesto Organizacional do Modelo foi baseado em Oliveira (2005) em sua tese de doutorado. O modelo prope a gesto da organizao com 18 processos e dividida em cinco elementos principais: Finanas, Comercial, Recursos Humanos (RH), Sistema de Informao e Qualidade. Em comparativo com Oliveira (2005), o modelo props a insero da etapa qualidade, por se tratar de um elemento chave para toda a organizao. A gesto da qualidade garante o sucesso da empresa em longo prazo por ser o responsvel em garantir a satisfao dos clientes. As interfaces da qualidade entre todas as gestes (GP, GMP, PE, GPP) na organizao se tornam reas crticas quando no tratada no todo. (IPMA, 2006; PEREIRA, 2009) O componente Gesto de Projetos foi baseado nas nove reas do PMBOK (PMI, 2004) com adaptaes para tornar o modelo resumido e flexvel. As nove reas para a gesto de projetos segundo PMI (2004) so: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, RH, comunicao, riscos, aquisies. No Modelo todas as reas sero tratadas, porm no modelo do PMI (2004) so apresentados 44 processos e neste roteiro sero agrupadas em um menor nmero, 26 processos, adaptando o modelo realidade das organizaes. Os processos da gesto de

103

projetos sero integrados as competncias comportamentais, contextuais e tcnicas, propostas pelo ICBv3 (IPMA, 2006). O componente Gesto de Mltiplos Projetos foi apresentado como um componente em destaque, por fazer parte do cotidiano das empresas de arquitetura e ter um importante papel na gesto do todo, mitigando a super alocao de recursos, o grande problema que as empresas de pequeno e micro porte sofrem principalmente por possurem um nmero reduzido de recursos (OLIVEIRA, 2005; ALVAREZ, 2006). Neste componente abordado todos os projetos da organizao em conjunto, a gesto dos mltiplos projetos visa utilizar ao mximo da capacidade dos recursos (humano, fsico e financeiro). Os processos da GMP so descritos em 13 processos e as etapas que compem esta gesto so: 1) alocao, 2) monitoramento e 3) controle. O componente Planejamento Estratgico tem como bases Ta vares (1991), Valeriano (2001) e SEBRAE PE (2001), so divididos em 12 processos e considera as seguintes fases: definio dos objetivos organizacionais, anlise do ambiente interno e externo, definio do plano em longo prazo e planos em curto prazo e plano de responsabilidades. O Modelo agrega ao componente os processos de monitoramento e controle, sendo processos simples para gerar um plano estratgico adaptado a realidade de MPE e retrata o componente PE com o objetivo de planejar e conduzir a organizao para os resultados almejados em curto prazo. O componente Gesto de Portflio foi tratado conforme o fluxo proposto pelo PMI (2006), composto de 12 processos divididos em processos de identificao, categorizao, avaliao, seleo, priorizao, balanceamento e monitoramento e controle. O processo autorizao no tratado como um processo nico no Modelo, pois esta includa no balanceamento. Com os resultados deste ltimo os projetos sero autorizados, estagnados ou excludos. O modelo considera para este componente a ligao da gesto de mltiplos projetos e do planejamento estratgico. Para o balanceamento do portflio se requer o produto da GMP que a alocao dos recursos e o produto do PE que so os objetivos estratgicos, com este conjunto de informaes possvel tomar decises para um portflio lucrativo para a organizao.

104

O Modelo de Pereira (2009) prope que para empresas de micro e pequeno portes, a gesto de projetos deve ser tratada depois que a empresa tiver estruturado a sua Gesto Organizacional (GO). Com esta base os projetos podem ser gerenciados com maior eficincia. Aps a Gesto dos Projetos (GP) se apresentar formalizada, trata-se da Gesto dos Mltiplos Projetos (GMP) para que haja uma percepo do conjunto e possa ocorrer uma coerncia na alocao de recursos da organizao. O componente Planejamento Estratgico (PE) pode ser trabalhado em uma organizao desde a implantao da gesto da organizao. Mas, quando a empresa gerida por projeto, o uso efetivo deste componente se d simultaneamente com a gesto dos mltiplos projetos, onde os objetivos estratgicos podem ser usados para priorizar os projetos. Quando uma organizao apresenta todas as gestes propostas por este roteiro (GO, GP, GMP e PE) possvel realizar o alinhamento estratgico, ou seja, gerenciar o portflio de projetos da organizao (GPP). Para visualizar a integrao das cinco reas propostas neste roteiro de processos de gesto de micro e pequenas empresas de arquitetura direcionado a mltiplos projetos e portflios, foi elaborado um mapa de contexto do roteiro (Figura 38). Neste mapa possvel identificar os requisitos de entrada que passam pela gesto organizacional (GO) e se distribuem em projetos, onde cada projeto gerenciado individualmente (GP), e este conjunto de projeto gerenciado tambm gerenciado em conjunto (GMP). Com a realizao do planejamento estratgico (PE) so definidas estratgias da organizao que alimentam o portflio, estas estratgias alinhadas com o conjunto de projetos a gesto de portflios (GPP) que permite decidir quais os projetos se mantm no portflio da organizao e quais sero estagnados ou excludos.

105

FIGURA 38 - MAPA DE CONTEXTO DO MODELO DE PEREIRA FONTE: PEREIRA (2009)

No Modelo buscou-se um menor nmero possvel de processos para cada componente, com a sugesto de documentaes, num total de 37 documentos para preenchimento, 10 instrues de atividades, 11 indicadores e 6 documentos de consulta. A conexo entre os cinco componentes foi elaborada num formato que permite a sua implementao de forma progressiva, ou seja, mesmo quando a empresa no trata todos os componentes sugeridos no roteiro. uma proposta que considera empresas com nveis de maturidade diferenciados. Neste cenrio so identificados trs tipos de ambientes peculiares a empresas de micro e pequeno portes: 1) Empresas que apenas gerenciam seus mltiplos projetos sem ter definio de estratgia; 2) Empresas que gerenciam seus mltiplos projetos com a definio da estratgia, mas sem tratar da gesto do portflio; 3) Empresas que

106

gerenciam seus portflios e conectam os mltiplos projetos com a estratgia organizacional. Para cada componente foi apresentada uma proposta de fluxo dos processos e descritas s entradas e sadas que correlacionam os componentes, tratando do esclarecimento para os trs tipos de ambientes descritos. Estes fluxogramas podem ser vistos no apndice 3, juntamente com sugestes de documentos e descrio de processos. O Modelo apresentado em cinco partes principais, designadas de componentes, as quais possuem etapas, processos e sugesto de ferramentas e documentos. Os cinco componentes permitiro que a empresa: (1) gerencie sua organizao como um todo; (2) gerencie os seus projetos com a integrao aos processos organizacionais; (3) gerencie os mltiplos projetos com a conexo da gesto dos projetos isolados; (4) planeje sua estratgia, com a gesto desta integrada aos mltiplos projetos ou gesto de portflio; (5) gerencie o portflio de projetos da organizao alinhando com a estratgia organizacional e utilizando a gesto de mltiplos projetos como ferramenta no balanceamento do portflio.

107

3. METODOLOGIA DE PESQUISA

Este capitulo descreve o mtodo a ser utilizado para realizar este estudo, detalha a forma como ser elaborado e apresenta as tcnicas adotadas como referncia. Na concepo de Gil (2002), cincia significa conhecimento. Pode-se considerar a cincia como uma forma de conhecimento, que tem por objetivo formular, mediante linguagem rigorosa e apropriada, leis que regem fenmenos. Outra forma satisfatria de determinar cincia encontra-se na definio de suas caractersticas essenciais. Assim ela pode ser caracterizada como uma forma de conhecimento objetivo, racional, sistemtico, geral, verificvel e falvel. Ao considerar que a cincia tem como objetivo a veracidade dos fatos, o que a torna distinta dos demais a sua verificabilidade. No entanto, para que o conhecimento cientfico possa ser considerado como tal, torna-se necessrio identificar as operaes mentais e tcnicas, que possibilitam a sua verificao. Em outras palavras, preciso determinar o mtodo que possibilita chegar a esse conhecimento. Nesse contexto, pode-se definir mtodo como o caminho para se chegar a determinado fim, e, mtodo cientfico como o conjunto de procedimentos intelectuais e tcnicos adotados para atingir conhecimento (GIL, 2002, p.27) Prado (2004) cita metodologia como uma coleo de mtodos, tcnicas e ferramentas para atingir um objetivo. J o mtodo uma seqncia de procedimentos. Segundo Yin (2005) a escolha do mtodo de pesquisa depende de trs fatores: o tipo de questo de pesquisa, o controle que o pesquisador exerce sobre o objeto pesquisado e o grau com que a pesquisa envolve a investigao de fatos contemporneos. A pesquisa ao resulta do entendimento proporcionado pela mudana, exigindo por sua vez, a cooperao entre os pesquisadores e a organizao. J a pesquisa bibliogrfica voltada estratgia cuja qual no exige controle nem tampouco focaliza eventos contemporneos. Por fim, os experimentos esto voltados a acontecimentos contemporneos que exigem controle sobre os eventos (YIN, 2005).

108

3.1 SELEO DA ESTRATGIA DA PESQUISA

Para definir qual a estratgia da pesquisa a ser adotada necessrio avaliar trs condies (YIN, 2005): Identificar o tipo de questo que esta sendo buscada para resolver o problema da pesquisa; Avaliar a extenso do controle do pesquisador sobre os eventos comportamentais efetivos, e; Identificar o grau de enfoque em acontecimentos histricos em oposio a acontecimentos contemporneos. O mesmo autor simplifica o entendimento dessas condies quando as relaciona com as cinco estratgias de pesquisa principais: experimento,

levantamentos, analise de arquivos, pesquisas histricas e estudos de caso. (Quadro 15)

ESTRATGIA Experimento Levantamento Anlise de arquivos (pesquisa documental) Pesquisa histrica (pesquisa bibliogrfica) Estudo de caso Forma de questo da Exige controle sobre Focaliza pesquisa eventos acontecimentos comportamentais? contemporneos? Como, por que Sim Quem, o que, onde, No quantos, quanto Quem, o que, onde, No quantos, quanto Como, por que No Sim Sim Sim-No

No

Como, por que

No

Sim

QUADRO 15: SITUAES RELEVANTES PARA DIFERENTES ESTRATGIAS DE PESQUISA FONTE: YIN (2005)

Para Robson (1993) as estratgias de pesquisa experimento, survey ou levantamento e estudo de caso so as principais. Sendo o objetivo desta pesquisa diagnosticar o estgio de maturidade de um escritrio de arquitetura e propor um roteiro para o contnuo aperfeioamento atravs de nveis de maturidade gerencial, podem-se avaliar as condies citadas anteriormente considerando que: a pergunta que mais se adapta ao objetivo

109

Como fazer isto?. No h controle do pesquisador sobre os eventos; e, so focalizados eventos contemporneos. Yin (2005) apresenta de forma sinttica quatro aplicaes para o mtodo de estudo de caso: 1. explicar ligaes casuais nas intervenes na vida real que so muito complexas para serem abordadas pelas surveys ou pelas estratgias experimentais; 2. descrever o contexto da vida real no qual a interveno ocorreu; 3. fazer uma avaliao, ainda que forma descritiva, da interveno realizada; 4. explorar aquelas situaes onde as intervenes avaliadas no possuam resultados claros especficos. Considerando esta avaliao e as sugestes dos autores pesquisados, os mtodos de pesquisa que se enquadram neste trabalho so a pesquisa bibliogrfica e o estudo de caso. Robson (1993) descreve reviso bibliogrfica como uma verificao de fatos j comprovados que esto relatados em material existente como: publicaes peridicas, livros de leitura corrente, livros de referncia e outros impressos. Yin (2005) caracteriza o estudo de caso como uma investigao emprica que Investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real especialmente quando, limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos O mesmo autor enfatiza que, a investigao do estudo de caso enfrenta uma situao nica em que haver muito mais variveis de interesse do que pontos de dados, e, como resultado, baseia-se em varias fontes de evidncias com os dados precisando convergir em um formato de triangulo e que, por sua vez, como outro resultado, beneficia-se do desenvolvimento prvio de proposies tericas para conduzir a coleta e a analise de dados. O estudo de caso como estratgia da pesquisa, compreende desde a lgica do planejamento das tcnicas de coleta de dados e das abordagens especificas a analise de dados.

110

3.2 FASES DA PESQUISA

Esta pesquisa foi planejada e executada seguindo as seguintes etapas: a) Planejamento do projeto de pesquisa: onde se trabalhou a definio do problema, objetivos, pressupostos, justificativa, produtos e resultados esperados, riscos, recursos, cronograma e limitaes da pesquisa b) Reviso bibliogrfica: investigou-se na bibliografia os principais assuntos e autores relacionados com os temas propostos. Compreendeu a seleo da bibliografia, leituras, organizao dos assuntos, escrita e reviso; c) Protocolo de coleta de dados: aps a reviso bibliogrfica, definiu-se o protocolo de coleta de dados para a obteno das informaes composto por duas entrevistas estruturadas como forma de coleta de dados visando obter-se informaes relativas aos fatores pertinentes a pesquisa, tais entrevistas foram extradas da empresa definida para o Estudo de Caso. O formulrio para a entrevista tipo 1 foi composto por perguntas as quais compreenderam os seguintes aspectos: dados da empresa, estrutura organizacional, como a empresa gerencia seus projetos, como gerencia seus mltiplos projetos, como a empresa pratica o planejamento estratgico, como so gerenciados os portflios da empresa, elaborada por Pereira (2009) e qual o nvel de maturidade em gerncia de projetos da empresa. O formulrio para a coleta de dados na entrevista 2 foi composto por perguntas trataram dos processos e instrumentos do Modelo de Pereira e envolveram cinco componentes: Gesto da Organizao, Gesto de Projetos, Gesto de Mltiplos Projetos, Planejamento Estratgico e Gesto de Portflio de Projetos. As perguntas elaboradas buscam obter informaes sobre a metodologia aplicada pela empresa escolhida para o estudo de caso, sobre os documentos de registros gerados pela empresa com o intuito de confrontar estes dados com as prticas identificadas na reviso bibliogrfica e no Modelo de Pereira (2009) e assim poder propor um roteiro para diagnosticar e planejar a evoluo na maturidade em

111

gerenciamento de projetos e portflios, de acordo com a realidade vivenciada na atualidade; d) Pr- seleo do caso: na elaborao do plano de pesquisa definiu-se que o estudo seria baseado em um nico caso, e realizado em um escritrio de arquitetura. Inicialmente foram consultados trs escritrios de arquitetura, e dentre selecionados, um deles aceitou participar da pesquisa; e) Seleo do caso: foi selecionada uma empresa de arquitetura de pequeno porte que apresentava processos gerenciais formalizados, possui certificao ISO/2000, demonstrando que se enquadrava aos propsitos da pesquisa alm de ser uma das maiores empresas de arquitetura do Estado do Paran. f) Realizao do levantamento do estudo de caso: como fontes de informaes foram utilizadas a entrevista, a verificao de documentaes e um teste de maturidade. Inicialmente, aplicou-se a entrevista estruturada formal incluindo tambm questes abertas e entrevista espontnea com perguntas surgidas todos os momentos quando julgadas necessrias por parte da pesquisadora. Durante a entrevista foram verificados documentos e registros em arquivos e para finalizar fazia-se a aplicao do teste pelo Modelo de Maturidade em gerenciamento de projetos MMGP Darci Prado v.1.5.0. g) Anlise do caso: os dados foram coletados e reunidos conforme Modelo de Pereira e a literatura. Os dados foram compilados atravs de diagnstico e anlise de evidncias e estas foram confrontadas com o Modelo de Pereira (2009) e a literatura com o intuito de valid-las. h) Comparao com a bibliografia: foi o confronto das evidncias apresentadas no estudo de caso com as informaes apresentada na bibliografia com o intuito de sustentar a produo de um roteiro para avaliao e melhoria da maturidade dos processos gerenciais; i) Proposta do roteiro: o desenvolvimento de um roteiro para o diagnosticar e planejar a evoluo da maturidade na gesto

organizacional, no gerenciamento de projetos, mltiplos projetos e portflio e no planejamento estratgico em empresas de arquitetura.

112

j) Exemplificao do roteiro: o roteiro apresentado juntamente com uma exemplificao do uso do roteiro na empresa estudo de caso possibilitando verificar sua aplicabilidade. O texto a seguir apresenta maiores informaes sobre os principais trabalhos realizados nas etapas recm listadas e sintetizadas na Figura 40- Etapas da pesquisa. Aps elaborar o projeto de pesquisa, a primeira etapa foi o

desenvolvimento terico, com uma reviso detalhada da literatura em questo. O estudo de caso foi selecionado aps entrar em contato com trs empresas de arquitetura das quais uma delas aceitou colaborar com a pesquisa. O protocolo de coleta de dados foi elaborado juntamente com a empresa de estudo de caso adequando o estudo a disponibilidade da empresa. Realizou-se assim o estudo de caso com o levantamento de dados coletados com um dos scios proprietrios da empresa os quais foram diagnosticados e validados confrontando-os com a literatura. Baseado nas etapas anteriores foi proposto o roteiro para diagnosticar e planejar a evoluo na maturidade em gerenciamento de projetos e portflios o qual foi exemplificado seu uso na empresa de estudo de caso.

113

PROJETO DE PESQUISA Planejamento Desenvolvimento terico Pesquisa Bibliogrfica Comparao com a teoria

Seleo do Caso

Montagem do Protocolo de Coleta de Dados

Realizao do ESTUDO DE CASO DIAGNSTICO DO CASO

VALIDAO E RESULTADO

FORMULAO DO ROTEIRO

EXEMPLIFICAO DO ROTEIRO CONSIDERAES FINAIS

Figura 39: Etapas da pesquisa Fonte: Da autora, 2010

3.3 PROCEDIMENTOS PARA CONDUO DO ESTUDO DE CASO

Para o desenvolvimento deste trabalho baseou-se na definio das habilidades propostas por Yin (2005), onde um investigador para conduzir com sucesso um estudo de caso deve ser possuidor de habilidades que o qualifiquem para tal. Destas habilidades, as mais comumente encontradas so: habilidade para fazer perguntas e interpretar resultados, habilidade para ouvir e no se deixar prender pelas suas prprias ideologias e percepes, habilidade para adaptar-se e ser flexvel para que possa ver as novas situaes encontradas como oportunidades e no ameaas alm de ter firme domnio das questes em estudo.

114

O protocolo de coleta de dados apresentado pelo mesmo autor como uma ttica principal para aumentar a confiabilidade da pesquisa de estudo de caso e destina-se a orientar o pesquisador ao conduzir o estudo, sendo que o protocolo desta pesquisa segue as orientaes propostas por Yin (2005) 1) Viso geral do estudo Apresenta o objetivo geral do estudo de caso e o cenrio no qual ele ocorrer. Incluem informaes previas sobre o projeto, questes imperativas e leituras relevantes. (YIN, 2005) 2) Questes gerais do estudo As questes do estudo de caso foram elaboradas de forma a buscar evidncias da aplicao pratica da teoria pesquisada na bibliografia nos escritrios de arquitetura e de identificar ferramentas e tcnicas diferentes dos apresentados na bibliografia. Sero analisadas as seguintes questes: a) Como a empresa realiza seus processos, ferramentas e diretrizes para gerenciar a organizao? b) Como a empresa realiza seus processos, ferramentas e diretrizes para gerenciar seus projetos? c) Como a empresa realiza seus processos, ferramenta e diretrizes para gerenciar seus mltiplos projetos? d) Como a empresa realiza seus processos, ferramentas e diretrizes para gerenciar seu portflio? e) Como a empresa realiza seu planejamento estratgico? f) Qual o estgio de maturidade em que se encontra a empresa? g) Como a empresa evolui seus processos de gesto? 3) Guia para o relatrio de um estudo de caso O guia para o relatrio um esquema bsico que o pesquisador define para seu relatrio. Segundo YIN (2005) a maioria dos estudos de caso no apresentam esta etapa, porm um facilitador para uma coleta de dados relevante, devendo ser flexvel e podendo ser alterado. Para este estudo a seqncia para a anlise e diagnstico geral da empresa segue o seguinte esquema: a) Caractersticas gerais da empresa estudo de caso; b) Estrutura organizacional da empresa; c) Tcnicas, ferramentas, processos e diretrizes para gerncia de projetos da empresa estudo de caso;

115

d) Tcnicas, ferramentas, processos e diretrizes para gerncia de mltiplos projetos da empresa estudo de caso; e) Diretrizes para o planejamento estratgico da empresa do estudo de caso; f) Tcnicas, ferramentas, processos e diretrizes para gerncia de portflio da empresa estudo de caso;

3.4 COLETA DE EVIDNCIAS

Segundo Yin (2005), as evidncias para o estudo de caso podem partir de seis fontes distintas: documentao, registros em arquivos, entrevistas, observao direta, observao participante, artefatos fsicos. Ele tambm ressalta os seguintes princpios dominantes ao realizar estudo de casos: 1) Fontes de evidncias variadas que convergem para a mesma descoberta, 2) Reunio das evidncias em um banco de dados conforme o relatrio de estudo de casos, 3) Ligaes explcitas entre as questes feitas, os dados coletados e as concluses, ou seja, encadear as evidncias. Para a coleta de dados e desenvolvimento desta pesquisa, foram selecionadas trs das seis fontes de evidncias propostas por Yin (2005):

3.4.1 Documentao direta

Para estudos de caso, o uso mais importante de documentos corroborar e valorizar as evidncias oriundas de outras fontes. possvel fazer inferncias a partir da anlise da qualidade dos registros e dos documentos. (YIN, 2005) Para este estudo a anlise de documentos teve como objetivo a comprovao dos fatos levantados nas entrevistas, os documentos verificados e analisados foram: modelo de documento, checklist, instruo de trabalho, contrato, modelo de planilha e relatrio. Os documentos no foram cedidos pesquisadora, salvo poucas excees, todos os documentos foram apresentados e explicados pelos entrevistados.

116

3.4.2 Entrevistas

Segundo Gil (2002), a entrevista estruturada desenvolve-se a partir de uma relao fixa de perguntas, cuja ordem e relao permanecem invariveis para todos os entrevistados. Entre as principais vantagens das entrevistas estruturadas est a possibilidade de analise estatstica dos dados, j que as respostas obtidas so padronizadas. De acordo com YIN (2005), existem diversos tipos de entrevistas, entre os tipos de entrevistas temos: a) Espontnea: permite fazer indagaes ao entrevistado ou at mesmo pedir sua opinio sobre os fatos estudados. b) Focal: uma entrevista rpida, permite a espontaneidade, compreendendo perguntas de origem do protocolo de coleta de dados, um de seus focos principais confirmar fatos que o pesquisador acredita estar previamente estabelecidos. c) Levantamento formal: uma entrevista com questes estruturadas, levantamento de dados detalhados dos fatos da pesquisa. Para este estudo os tipos de entrevistas aplicadas so a espontnea e o levantamento formal. A pesquisa foi realizada inicialmente com a entrevista formal com questes estruturadas elaboradas por Pereira (2009) e questes estruturadas pela pesquisadora. O questionrio para a entrevista 1 adotou o modelo estruturado por Pereira (2009) que foram criados para coletar informaes sobre como as empresas de arquitetura realizam sua gesto organizacional, gerenciam seus projetos, seus mltiplos projetos, planejam sua estratgia e gerenciam seu portflio, foi baseada na bibliografia e apresentam seis blocos distintos de questes: 1) Caracterizao da empresa: contendo questes fechadas e abertas sobre os dados da empresa, incluindo identificao, servios executados e recursos; 2) Estrutura organizacional: contendo questes abertas sobre a estrutura organizacional da empresa, sua equipe, cargos e responsabilidades;

117

3) Gerenciamento de projetos: contendo questes fechadas e abertas, buscando informaes sobre as tcnicas, ferramentas, processos e diretrizes para gerencia de projetos da empresa estudo de caso; 4) Gerenciamento de mltiplos projetos: contendo questes fechadas e abertas buscando informaes sobre tcnicas, ferramentas e diretrizes para gerencia de mltiplos projetos da empresa estudo de caso; 5) Planejamento estratgico: contendo questes fechadas e abertas buscando informaes sobre as diretrizes para o planejamento estratgico da empresa de estudo de caso; 6) Gerenciamento de portflio: contento questes fechadas e abertas buscando informaes sobre tcnicas, ferramentas, processos e diretrizes para gerencia de portflio da empresa estudo de caso; O questionrio acima citado foi utilizado na pesquisa repetindo os passos de Pereira com o intuito compreender o Modelo criado pela autora e a situao atual da empresa de estudo de caso que serviram de bases para a realizao da entrevista estruturada 2. O questionrio para a entrevista estruturada 2 foi elaborado pela pesquisadora para coletar informaes da empresa de estudo de caso sobre quais processos e instrumentos do Modelo de Pereira a empresa realiza, no realiza, faz parecido ou melhor que os propostos pelo Modelo. Os dados coletados neste questionrio serviram para diagnosticar a empresa em seus processos e instrumentos em comparao com o Modelo, as quais serviram de bases para a elaborao do roteiro proposto. O questionrio foi apresentado em cinco partes, sendo que cada parte coletado dados de uma das gestes apresentada pelo Modelo: 1) Gesto de Projetos: contendo questes baseadas no Modelo buscando informaes sobre processos e instrumentos da empresa de estudo de caso; 2) Gesto de Mltiplos Projetos: contendo questes baseadas no Modelo buscando informaes sobre processos e instrumentos da empresa de estudo de caso; 3) Planejamento Estratgico: contendo questes baseadas no Modelo buscando informaes sobre processos e instrumentos da empresa de estudo de caso;

118

4) Gesto de Portflio de Projetos: contendo questes baseadas no Modelo buscando informaes sobre processos e instrumentos da empresa de estudo de caso.

3.4.3 Observao direta

Ao realizar uma visita de campo ao local de estudo, o pesquisador estar criando a oportunidade de fazer observaes diretas. As observaes podem variar de atividades formais ou informais de coleta de dados. Mais formalmente, podem ser desenvolvidos protocolos de observao como parte do protocolo do estudo de caso, e, pode-se designar mais de um observador e comparar os resultados das observaes relatadas para se eliminar diferenas. (YIN, 2005) De acordo com Marconi e Lakatos (2003), uma observao direta pode ser realizada por meio de questionrio. O questionrio uma sria ordenada de questes, que devem ser respondidas sem a presena do pesquisador. Neste estudo o questionrio aplicado na empresa estudo de caso o Questionrio de Avaliao de Maturidade MMGP (v1;5;0) de autoria de Darci Prado, extrado do livro Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Este questionrio estruturado com perguntas de mltipla escolha, segundo Marconi e Lakatos (2003) as perguntas podem ser consideradas como mostrurio, ou seja, apresenta uma lista de possveis respostas logo abaixo da pergunta e o entrevistado apenas assinala uma das respostas. Para este estudo a anlise de documentos teve como objetivo a comprovao dos fatos levantados nas entrevistas, os documentos verificados foram: modelo de documento, checklist, instruo de trabalho, contrato, modelo de planilha e relatrio. Documentos estes que foram verificados e analisados. Os documentos no foram cedidos pesquisadora, salvo poucas excees, todos os documentos apresentados e explicados pelos entrevistados De acordo com YIN (2005) os benefcios que se pode obter a partir das fontes de evidncias podem ser maximizados se o pesquisador seguir trs princpios: 1) Utilizar vrias fontes de evidncia: neste estudo foram utilizadas trs fontes de evidncia; 2) Constituir, ao longo do estudo, uma base de dados: neste

119

estudo todos os dados coletados foram organizados e documentados e 3) Manter o encadeamento das evidncias

3.5 ANALISE DAS EVIDNCIAS NO ESTUDO DE CASO

O sucesso do estudo de caso depende muito da experincia, perseverana e do raciocnio crtico do investigador para construir descries, interpretaes que possibilitem a extrao cuidadosa das concluses. Um tratamento, organizao e tabulao dos dados ajudam a anlise. Mais importante nesta fase ter-se definida uma estratgia analtica geral j que isso significa tratar imparcialmente as evidncias, extrair concluses analticas e apresentar interpretaes e descries alternativas. O papel da estratgia geral ajudar o investigador a escolher entre diferentes tcnicas e a completar com sucesso a fase analtica da pesquisa. H duas maneiras de se formatar a estratgia geral: basear-se nas proposies tericas: referencial terico, ou desenvolver uma criativa descrio do caso. Conforme sugerido por Yin (2005), a pesquisa utilizar a estratgia baseada em proposies tericas, servindo como guia da anlise de estudo de caso, tendo em vista que os objetivos e as questes foram formulados com base na reviso da literatura e na possvel ocorrncia de novas interpretaes. Para a anlise dos dados coletados, recomenda tambm a utilizao de algumas ferramentas. Para este trabalho aplicaram-se as seguintes (ROBSON, 1993, p. 398): 1. Matrizes: a matriz pode ser de duas ou mais dimenses, tem a funo agrupar os dados para que possam ser analisados com maior acuidade. Dentre os tipos de matriz temos: Check list, ordem cronolgica, ordenada por conjuntos de dados, por dados relacionados ao tema, matriz de efeitos matriz de casos dinmicos. Para este estudo foram utilizados os conjuntos ordenados de dados com os dados relacionados ao mesmo tema, matriz de efeito e casos dinmicos;

120

2. Diagrama organizacional: representao formal e padronizada de determinados tipos de relacionamento. Ex: organograma. Neste estudo a estrutura organizacional da empresa ser apresentada neste modelo com as diversas funes praticadas pela equipe assim como suas

subordinaes; 3. Relao de concluses s estruturas tericas gerais: expor as proposies tericas gerais e relacion-las s concluses, com a funo de tentar encontrar as proposies gerais que esclarecem as decises particulares deste estudo. Os dados coletados foram comparados com a literatura e com o Modelo elaborado por Pereira (2009), estes serviram de bases para a elaborao da proposta.

3.6 CRITRIOS PARA A AVALIAO DA QUALIDADE DO PLANO DA PESQUISA

Para se estabelecer a credibilidade no questionamento baseado nos dados qualitativos deste estudo, sero utilizadas verificaes quanto validade e confiabilidade das informaes e do mtodo utilizado. Yin (2005) prope a realizao de quatro testes que incluem (Quadro16): Validade do constructo - para realizar este teste o pesquisador deve ter certeza de cumprir duas etapas: selecionar os tipos especficos de mudanas que devem ser estudadas em relao aos objetivos originais do estudo, demonstrar que as medidas selecionadas dessas mudanas realmente refletem os tipos especficos de mudanas que foram

selecionadas. Validade interna estabelecimentos de relaes causais, que objetivem eliminar a ambigidade e a contradio, atravs do estabelecimento de fortes conexes entre os dados Validade externa deve-se testar uma teoria atravs da replicao das constataes em um segundo ou mesmo em um terceiro local, no qual a

121

teoria supe que deveriam ocorrer os mesmos resultados. Estabelecer o domnio sobre o qual as descobertas podem ser generalizadas. Deve-se testar a coerncia entre os achados do estudo e resultados de outras investigaes assemelhadas. Confiabilidade o objetivo minimizar os erros e os vieses de um estudo e demonstrar que o objetivo do questionamento foi adequadamente

identificado e descrito. Credibilidade deve-se descrever e aplicar como a pesquisa foi conduzida com a questo central. Validao deve-se realizar auditorias das informaes coletadas pelo pesquisador por uma pessoa capacitada.
Testes de caso Validade de constructo Tticas aplicadas Estabelecer encadeamento de evidncias Exame de relatrio de estudo de caso pelo entrevistado Adequao ao padro Coleta de dados estruturada e freqentemente confrontada com a literatura revisada Utilizar teoria em estudos de casos nicos com precaues na seleo e no projeto da pesquisa Utilizar protocolo de coleta de dados Desenvolver banco de dados para o estudo de caso Fazer uso de um protocolo de coleta de dados Assessoramento e averiguao da pesquisa pelo orientador Exemplificar a aplicao da proposta Aplicao na pesquisa Coleta de dados e anlise de dados

Validade interna Credibilidade Validao

Coleta e anlise de dados

Validade externa Confiabilidade

Projeto de pesquisa

Coleta de dados

Coleta e anlise de dados Todas as fases da pesquisa Projeto de pesquisa

QUADRO 16- TESTES APLICADOS NA PESQUISA FONTE: DA AUTORA, 2010

122

4. ESTUDO DE CASO

Neste Captulo so apresentados os resultados da pesquisa realizada em estudo de caso nico num escritrio de arquitetura. O estudo proposto visa analisar o Modelo elaborado por Pereira (2009), reproduzindo seu estudo de caso para identificar como a empresa de arquitetura realiza sua gesto organizacional, gerencia seus projetos, seus mltiplos projetos, realiza seu planejamento estratgico e geri seu portflio. Com base no Modelo de Pereira (2009) analisado quais os processos e instrumentos do Modelo so abordados ou no pela organizao. Conforme visto no referencial terico, o Modelo elaborado por Pereira um roteiro apresentado em cinco partes principais, designadas de componentes, as quais possuem etapas, processos e sugesto de ferramenta e documentos. Os cinco componentes permitem que a empresa gerencie sua organizao como um todo, gerencie os seus projetos com a integrao aos processos organizacionais, gerencie seus mltiplos projetos com a conexo da gesto de projetos isolados. Planeje sua estratgia, com a gesto desta integrada aos mltiplos projetos ou a gesto de portflio e gerencie o portflio de projetos da organizao alinhado com a estratgia organizacional e utilizando a gesto de mltiplos projetos como ferramenta no balanceamento do portflio. (PEREIRA, 2009) As informaes coletadas no estudo de caso so apresentadas no Quadro 17 seguindo a seqncia do questionrio para entrevista 1 e do questionrio para entrevista 2, sendo eles:

SIGLA

QUESTIONRIO Questionrio para entrevista 1 E1 Entrevista Estruturada 1 E2 Entrevista Espontnea 2 E3 Entrevista Estruturada 3 EE3 Entrevista Espontnea 3 E4 Entrevista Estruturada 4 EE4 E5 Entrevista Espontnea 4 Entrevista Estruturada 5

ASSUNTO ABORDADO Dados da empresa Estrutura Organizacional Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Mltiplos Projetos Gerenciamento de Mltiplos Projetos Planejamento Estratgico

OBJETIVO Compreender como foi elaborado o Modelo de Pereira (2009) e identificar prticas de gerenciamento de projetos, mltiplos projetos e portflio, bem como estrutura organizacional e o

123 EE5 E6 EE6 Q1 Entrevista Espontnea 5 Entrevista Estruturada 6 Entrevista Espontnea 6 Questionrio 1 Planejamento Estratgico Gerenciamento de Portflio Gerenciamento de Portflio Avaliao de Maturidade MMGP v 1.5 planejamento estratgico da empresa em estudo. Identificar a maturidade em gerenciamento de projetos.

Questionrio para entrevista 2 EC1 Entrevista Estruturada Componente 1 GO EC2 Entrevista Estruturada Componente 2 GP EC3 Entrevista Estruturada Componente 3 GMP EC4 Entrevista Estruturada Componente 4 PE EC5 Entrevista Estruturada Componente 5 GPP D Documentos

Gesto Organizacional

Identificar processos e instrumentos dos cinco componentes propostos Gesto de Projetos pelo Modelo de Pereira gesto Gesto de Mltiplos Projetos na organizacional, gesto de projetos, gesto de Planejamento Estratgico mltiplos projetos, planejamento estratgico Gesto de Portflio de e gesto de portflios Projetos Lista de documentos Verificar se os encontrados na empresa documentos utilizados na empresa correspondem aos processos e instrumentos coletados nas entrevistas

QUADRO 17 - SEQNCIA DAS ENTREVISTAS DO ESTUDO DE CASO FONTE:Da autora, (2010)

4.1 DESCRIO DA EMPRESA DO ESTUDO DE CASO

A empresa objeto de estudo de caso trata-se de um dos maiores escritrios de arquitetura do Estado do Paran, situado na cidade de Curitiba que est no mercado h vinte e cinco anos, que trabalha com uma mdia de trinta e cinco projetos mensais. Foi escolhida uma empresa de arquitetura de pequeno porte buscando uma maior variedade de dados para entender a complexidade dos modelos reais e o modelo em anlise. A empresa trabalha com uma grande variedade de projetos (design), tais como: residncias de alto padro, industriais, comerciais, edifcios e projetos (design) de interiores.

124

A estrutura da empresa conta com dois scios proprietrios, ambos formados em arquitetura e urbanismo. Um dos scios cumpre a funo de diretor administrativo e outro diretor de marketing. A empresa possui funcionrios na rea administrativa e de servios, j os arquitetos, coordenador e estagirios so contratados por trabalho. Existe uma mdia de oito profissionais que esto presentes no dia a dia da empresa e um cadastro de arquitetos que so contratados por projetos como prestao de servios. A empresa possui um organograma formalizado que foi fornecido durante a entrevista, este foi ajustado pela autora em rascunho, realizado durante a entrevista e posteriormente apresentado com tratamento grfico. O organograma apresentado identifica as funes dos funcionrios da empresa e a ligao hierrquica existente (Figura 40).
EMPRESA DE ESTUDO DE CASO

DIRETOR DE MARKETING (Scio Proprietrio)

DIRETOR ADMINISTRATIVO (Scio Proprietrio)

SECRETRIA ADMINISTRATIVA

COORDENADOR DE PROJETOS

FINANCEIRO

Copeira ARQUITETOS

ESTAGIRIOS DE ARQUITETURA

ESTAGIRIA DE SECRETARIADO
FIGURA 40 - ORGANOGRAMA DO ESTUDO DE CASO. FONTE: Da autora, (2010)

A empresa em sua estrutura fsica conta com um ambiente de 250m, em seus equipamentos a empresa conta com quatro celulares, um notebook, vinte computadores de mesa e possuem os seguintes softwares: toda linha Autodesk para Arquitetura (Autocad), o pacote Microsoft Office, Corel Draw, Power.

125

Os meios de comunicao so atravs de: telefone fixo, telefone celular, fax, e-mail e mural de comunicao. Possui internet banda larga, wireless ADSL.

4.2 LEVANTAMENTO DE DADOS

O comprometimento da empresa de estudo com a pesquisa iniciou com uma reunio com a presena da pesquisadora, orientador da pesquisa e os dois scios proprietrios, onde foi apresentado em Power point o projeto de pesquisa. A empresa participante do estudo de caso se disps a colaborar com a pesquisa mediante apresentao de cronograma da pesquisa e comprometimento da pesquisadora em disponibilizar a proposta final e as concluses do estudo. Estes termos foram assinados por ambas as partes, com visto do orientador do projeto e da Universidade Federal do Paran. Assinado o termo de compromisso foi estipulado que um dos scios seria o responsvel por responder os questionrios e foi marcado o dia para o incio da aplicao do questionrio para entrevista 1 e entrega do questionrio de maturidade MMGP para preenchimento online pelo scio proprietrio. O questionrio para entrevista 1 foi respondido pelo scio com respostas de assinalar, bem como algumas descritivas. Os questionrios foram divididos em reas de atuao e para cada pergunta o entrevistado assinalou uma nota de 0 a 4 para a percepo do entrevistado quanto s prticas da empresa. Alm da nota da atuao percebida o entrevistado assinalou a atuao almejada pela empresa com nota 0%, 50% ou 100% as quais significavam o quanto importante o processo representava na empresa. Juntamente com as respostas do questionrio estruturado, foram realizadas entrevistas espontneas a fim de sanar dvidas a respeito das respostas obtidas na entrevista estruturada. Alm das respostas obtidas pelos questionrios foi realizado um estudo da Norma de Qualidade seguida pela empresa, a ISO2000 e foram vistoriados documentos que foram mostrados para a pesquisadora pelo scio e encontrados na Norma.

126

Para que a empresa respondesse o questionrio MMGP de maturidade em gerenciamento de projetos, foi feito um cadastro no site www.maturiryresearch.com, com nome e senha para que a empresa entrasse no sistema facilmente. Com as questes preenchidas, a empresa encaminhou por email a confirmao de preenchimento e automaticamente a pesquisadora teve acesso s respostas, bem como o grau de maturidade atingido pela empresa. Os dados obtidos com a aplicao do questionrio para entrevista 1 foram utilizados como forma de compreender o Modelo proposto por Pereira (2009) e identificar as prticas de gesto organizacional, gesto de projetos, gesto de mltiplos, planejamento estratgico e gesto de portflio de projetos na empresa de estudo de caso. O levantamento de dados apresentado a seguir foi coletado atravs das respostas do questionrio (Q1), das entrevistas estruturadas (E1- E2- E3- E4- E5), entrevistas espontneas (EE1- EE2- EE3 -EE4- EE5) e por meio de documentos (D) apresentados pelo entrevistado.

4.2.1 Resultados do Levantamento da Gesto Organizacional

Os dados da Gesto Organizacional foram organizados atravs do levantamento por meio do questionrio E1 e E2 (entrevista estruturada), EE1 e EE2 (entrevista espontnea) e D (documentos). O quadro 18 apresenta como a empresa realiza o gerenciamento da organizao, descrevendo seus mtodos gerenciais e relata como a empresa trabalha com as quatro principais reas gerenciais para uma MPE, sendo quatro reas distintas: Comercial, Finana e SI (sistema de informao) e RH (recursos humanos). Para estas informaes as fontes de dado so relatadas na coluna correspondente e citam a sigla estipulada para os questionrios, bem como o nmero da questo que foi extrada.

127
Item do Protocolo de coleta de dados de Gesto Tcnicas Gerenciamento Gerenciamento de rotinas RH Resposta obtida certificada pela ISO 9002/2000 O gerenciamento de rotinas feito utilizando as tcnicas gerenciais com documentos padronizados. No apresenta responsvel para esta rea, quando necessrio solicitado servio terceirizado. O corpo tcnico da empresa formado por profissionais autnomos e a formalizao feita atravs de contratos e processos padres da empresa para contrataes e dispensas. A empresa costuma investir em treinamento para seus funcionrios. No apresenta sistema informatizado para os processos da organizao, trabalhando com softwares diversos. Fonte dados E2-11 E2-12 E3-23, 24, 25, 32 de

SI

As entradas e sadas so de responsabilidade de um funcionrio que as relata numa planilha Excel. O controle das finanas semanal e comparado mensalmente pelos scios da empresa. Os scios transmitem e controlam a Contabilidade que terceirizada. A publicidade realizada atravs de placas de obra, publicaes E2-12,13, Comercial em jornais e revistas e o nome na lista telefnica local. Pela E1-3.5 internet com site e lista online. H uma metodologia fixa para clculo de preo de projeto. Os valores so baseados em horas a serem trabalhadas, nmero de pessoas envolvidas e nvel de detalhamento. Todos os projetos seguem a mesmo processo para oramento. NOTA: (E) ENTREVISTA ESTRUTURADA; (EE) ENTREVISTA ESPONTNEA; (D) DOCUMENTOS. Finanas QUADRO 18-: TAREFAS GERENCIAIS DA ORGANIZAO ESTUDO DE CASO. FONTE: Atividades baseadas em: OLIVEIRA (2005) E PEREIRA (2009)

EE1, E13.3, E2-5, E3-35, 36, E4-15 E2-1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8

A empresa de estudo de caso apresenta processos de gesto organizacional, utiliza e certificada pela ISO 9002/2000 (International Organization for Stanadardization). A gesto de RH formalizada atravs de documentos de contratao e dispensa de funcionrios autnomos, onde os mesmos so remunerados atravs de horas trabalhadas. A empresa investe em treinamento para seus recursos e avalia seus recursos. No possui SI. A gesto das Finanas realizada por um funcionrio e controlada pelos scios semanalmente. A rea comercial formalizada e padronizada, com investimentos em publicidade. O valor de projetos formalizado e variam apenas para diferentes tipos de projetos.

128

4.2.2 Resultados do Levantamento do Gerenciamento de Projetos

Os dados do Gerenciamento de Projetos foram organizados atravs do levantamento por meio do questionrio E3 (entrevista estruturada), EE3 (entrevista espontnea) e D (documentos). O diretor da empresa conhece as prticas de gesto de projetos do PMBOK e possui um manual de qualidade da ISO9002/2000 o qual aplica diversos processos padres formais. OS quadros 19 e 20 apresenta os dados qualitativos do caso em Gerenciamento e Projetos (GP). Esto em dois quadros apenas para facilitar a leitura. Nestas tabelas possvel identificar o andamento da empresa em cada uma das nove reas, todas as respostas tiveram fonte de dados listados na coluna correspondente.
Item do Protocolo de coleta de dados Gesto de projeto integrado da empresa Plano de projeto Resposta obtida Fonte de dados E3-2

Mudanas projetos Elaborao escopo

nos

do

Escopo

A empresa trabalha com projetos e a integrao acontece intuitivamente. A empresa define entregas que so relacionadas s reas de Finanas, Comercial e RH. Um plano de projeto no acontece, mas cada novo projeto feito um estudo de viabilidade e uma reunio de briefing que usado para aprovao da empresa e para o cliente externo. Este estudo verifica a viabilidade tcnica dos novos projetos, que passa pela aprovao dos scios da empresa. As mudanas so documentadas e monitoradas com alterao no contrato (aditivos contratuais). Cada reunio com o cliente as alteraes so documentadas e assinadas. A empresa elabora um escopo detalhado. O processo percebido pela organizao como um fator que determina o sucesso do projeto.

E3-2,7

Integrao

E3-08

E2-09

Continua... Cronograma Tempo

Marcos

Custo

Programao das atividades Caminho crtico Oramento

elaborado um cronograma detalhado por etapas com uma estimativa de tempo com base na data limite de entrega. A discriminao da EDT com base em etapas de entrega de projeto. Todos os projetos partem do cronograma padro para definio do cronograma do projeto. So estabelecidos marcos em conjunto com o contrato. Os marcos aparecem no cronograma como etapas a serem entregues ao cliente e todas so oficializadas em reunio ou confirmao por e-mail. A programao das atividades baseada da EDT padro. Cada projeto adaptado pela EDT completa para a EDT do projeto No realiza O oramento para os projetos realizado com base na tabela de oramentos padro da empresa. Essa tabela baseada em horas trabalhadas. H um valor estipulado por hora de cada tipo de recurso que pode ser utilizado e com base na durao do projeto elaborado o preo de projeto. As taxas de prefeitura, ARTs, cpias e outras taxas externas so de responsabilidade do cliente.

E310,12

E3-11

E3-13 E3-14 E3-15, 16, 17

129
Nota: (e) entrevista estruturada; (ee) entrevista espontnea; (d) documentos. QUADRO 19: ATIVIDADES DESENVOLVIDAS EM GP INTEGRAO, ESCOPO, TEMPO E CUSTO. FONTE: Atividades baseadas em: KERZNER (2002), CLELAND, IRELAND (2002), PMI (2004), MAXIMIANO (2007) e PEREIRA (2009)

Item do Protocolo de coleta de dados Qualidade Produto do

Resposta obtida

Qualidade Processo

do

A empresa garante a qualidade do produto atravs de critrios estabelecidos pela ISO. Instrumentos tais como: Relatrio de andamento dos projetos para evitar atrasos e verificar o escopo Checklist para verificao dos projetos, para identificar possveis falhas em cada etapa do projeto. Avaliao dos recursos envolvidos atravs de formulrios em cada etapa do projeto, abertura de no conformidade para resolver situaes no planejadas. Os processos apresentam muitos modelos padronizados, sendo que sua aplicao acontece fluentemente, pois todos os scios promovem esta cultura. A empresa relatou que pretende implantar o processo brevemente, mas ainda no sabe como proceder para que isso faa parte dos processos da empresa. A empresa possui processos e ferramentas formais para avaliar o grau de desempenho e conhecimento de seus recursos. Estes so feitos por projetos. A empresa tem um plano de treinamento estipulado pela diretoria e quando necessrio a equipe pode requerer treinamento. No realizado A comunicao interna se d atravs de mural de comunicao, e-mails e reunies de equipes. Existe colaborao entre os recursos para que a comunicao acontea, mas a comunicao no avaliada periodicamente. A empresa no possui software para administrar seus projetos nem para analise de seu desempenho, fazendo este atravs de planilhas. A comunicao externa atravs de telefone fixo e celular, internet (emails, MSN, SKYPE) e fax, com comunicao Wireless ADSL Reunies so marcadas via telefone e acontece na empresa ou no cliente. No realizado No realizado Os contratos so aplicados para todos os projetos (documento assinado). Estes so padronizados e divididos em tipologia de projeto. Os contratos modelos so padronizados pela ISO/2000. A empresa padroniza contratos com clientes e com prestadores de servios de arquitetura ou projetos de compatibilidade, estes so formalizados. Todos os recursos envolvidos no projeto so documentados e ao final dos projetos, todos os contratos relacionados ao mesmo so finalizados. A empresa no possui poltica de fidelidade com seus fornecedores por no possuir fornecedores para o trabalho. O nico fornecedor da empresa so empresas de plotagem.

Fonte de dados E3-09, 18, 22 EE3- 22

E3- 1, 2, 5; EE3- 5 E3- 19, 20, 21

Qualidade

Lies Aprendidas

Avaliao dos recursos humanos Treinamento em GP

Rh

E3-23

E3-24 E3-25 E1-3.4, E3-26, 27, E335, 36

Plano de carreira Comunicao interna

Comunicao

Comunicao externa

E1-3.3

Risco

Avaliao do risco Mitigao do risco Contratos

E3-28 E3-29 E2-13, E3- 30, 32, 33

Aquisies

Fidelidade fornecedores

com

E3-31

Nota: (e) entrevista estruturada; (ee) entrevista espontnea; (d) documentos.

130
QUADRO 20: ATIVIDADES DESENVOLVIDAS EM GP QUALIDADE, RH, COMUNICAO, RISCO E AQUISIES FONTE: Atividades baseadas em: KERZNER (2002), CLELAND, IRELAND (2002), PMI (2004), MAXIMIANO (2007) e PEREIRA (2009).

A Tabela 01 a seguir apresenta os dados quantitativos da empresa em GP, referente aos seus respectivos processos. O resultado baseado nas questes respondidas na Entrevista Estruturada E3 que foram divididos em reas de atuao.
GP_PROCESSOS (Informais/Formais/Padronizados) P Atividade N ESCALA 2 Atuao 3 Atuao percebida almejada pela pela Empresa Empresa 3 10 10 10 10 10 50 (2) (0)

1 Atuao Real (Evidncias)

Processo padronizado para cada empreendimento da 3 empresa E3 2 Tcnicas de gerenciamento de projetos 3 3 E3 3 Processos unificados da organizao e dos projetos 3 3 E3 5 Processos para avaliar desempenho dos projetos 2 2 E3 23 Processos para avaliar o desempenho de seus 2 3 recursos Somatrio das escalas das atividades 13 14 % do somatrio das escalas das atividades 65% 70% 100% Nota: 1 e 2) Escala das atividades que a empresa realiza: (0) no realiza; (1) possivelmente no; parcialmente; (3) quase totalmente; (4) totalmente. 3) Escala do impacto que a empresa atribui: sem impacto; (5) baixo impacto; (10) alto impacto TABELA 1 - PROCESSOS EM GP FONTE: Atividades baseadas em: PMI (2004), PEREIRA (2009)

E3

Nesta tabela foi possvel quantificar as prticas em gerenciamento de projetos na empresa de estudo. De acordo com as evidncias encontradas durante a coleta de dados, a empresa realiza 65% dos processos, sendo que neste caso a empresa acredita uma maior atuao relatando 70%. Nesse cenrio reconhecida a necessidade de melhorar, como se verifica, a empresa tem o intuito de atingir 100% de todos os processos a que foi instigada. A tabela 02 apresenta os dados qualitativos em GP, referente ao monitoramento e controle dos processos em GP
GP_MONITORAMENTO E CONTROLE P Atividade N 1 Atuao Real (Evidncias) 3 3 3 3 1 ESCALA 2 Atuao 3 Atuao percebida almejada pela pela Empresa Empresa 4 10 3 10 3 10 4 10 2 10

E3 E3 E3 E3 E3

6 8 11 12 17

Avaliao peridica do desempenho do projeto Controle de mudanas no projeto Definio de marcos para monitoramento e controle Cronograma monitorado e controlado periodicamente Oramento monitorado e controlado

131
periodicamente Critrios de averiguao da qualidade dos projetos 3 3 10 Monitoramento 3 e controle do encerramento de 3 2 5 3 projetos Somatrio das escalas das atividades 19 21 65 % do somatrio das escalas das atividades 64% 75% 93% Nota: 1 e 2) Escala das atividades que a empresa realiza: (0) no realiza; (1) possivelmente no; (2) parcialmente; (3) quase totalmente; (4) totalmente. 3) Escala do impacto que a empresa atribui: (0) sem impacto; (5) baixo impacto; (10) alto impacto E3 E3 22 TABELA 2 - MONITORAMENTO E CONTROLE NOS PROCESSOS DE GP FONTE: Atividades baseadas em: KERZNER (2002), CLELAND, IRELAND (2002), VARGAS (2003), PMI (2004), PEREIRA (2009)

Nesta tabela foi possvel quantificar o monitoramento e controle nos processos de GP. De acordo com as evidncias encontradas durante a coleta de dados, 64% dos processos so monitorados e controlados, porem a empresa acredita que 75% de seus processos so monitorados e controlados. Nesse contexto reconhecida a necessidade de melhorar, como se verifica, a empresa tem o intuito de atingir 93% dos processos de monitoramento e controle para os processos a que foi questionada. As tabelas 03 e 04 apresentam os dados quantitativos em Gerenciamento de Projeto (GP) referente gesto das reas de Tempo, Custo e da Qualidade, fatores que evidenciam o sucesso de um projeto.
GP_TEMPO DE CUSTO P Atividade N 1 Atuao Real (Evidncias) ESCALA 2 Atuao 3 Atuao percebida almejada pela pela Empresa Empresa 3 10 4 10 0 5 0 10

Cronograma confivel 3 Monitoramento e controle do cronograma 4 Programao das atividades do projeto 2 Identificao do caminho crtico do projeto 0 (monitoramento e controle) E3 15 Oramento confivel 3 3 10 E3 16 Oramento detalhado dos projetos 2 3 10 E3 17 Monitoramento e controle do oramento 2 3 10 Somatrio das escalas das atividades 16 16 65 % do somatrio das escalas das atividades 54% 54% 93% Nota: 1 e 2) Escala das atividades que a empresa realiza: (0) no realiza; (1) possivelmente no; (2) parcialmente; (3) quase totalmente; (4) totalmente. 3) Escala do impacto que a empresa atribui: (0) sem impacto; (5) baixo impacto; (10) alto impacto. TABELA 3 - GESTO DO TEMPO E DE CUSTO EM GP FONTE: Atividades baseadas em: PMI (2004), PEREIRA (2009) GP_QUALIDADE P Atividade N

E3 E3 E3 E3

10 12 13 14

1 Atuao Real (Evidncias)

ESCALA 2 Atuao 3 Atuao percebida almejada pela pela Empresa Empresa

132
Garantias de qualidade que a empresa acredita dar ao 3 3 10 cliente E3 19 Banco de dados de lies aprendidas durante os 0 0 10 projetos E3 20 Analise do banco de dados de lies adquiridas nos 0 0 10 projetos(erros e/ou acertos) E3 21 Implementao de melhorias com base nas lies 0 3 10 aprendidas (documentadas ou no) E3 22 Critrios para averiguar a qualidade dos projetos 3 3 10 Somatrio das escalas das atividades 6 9 65 % do somatrio das escalas das atividades 30% 45% 100% NOTA: 1 e 2) Escala das atividades que a empresa realiza: (0) no realiza; (1) possivelmente no; (2) parcialmente; (3) quase totalmente; (4) totalmente. 3) Escala do impacto que a empresa atribui: (0) sem impacto; (5) baixo impacto; (10) alto impacto TABELA 4 - QUALIDADE EM GP FONTE: Atividades baseadas em: PMI (2004), PEREIRA (2009). E3 18

De acordo com as evidncias encontradas durante a coleta de dados, as gestes do tempo e do custo executam 54% dos processos necessrios e a gesto da qualidade 30%. Neste cenrio, para o diretor da empresa h a crena que 45% da gesto da qualidade realizadas (Tabela---). A empresa acredita totalmente na importncia da gesto de qualidade (100%) e um pouco menos na gesto de tempo e custo (93%) A Figura 41 apresenta um grfico de barras com avaliao das atividades em GP com o comparativo do que a empresa acredita fazer e o que realiza de acordo com as evidncias identificadas nas na coleta de dados. Nesta figura se percebe que grande parte do que a empresa realiza em GP muito prximo ao que ela percebe fazer, revelando o conhecimento de sua condio atual.
120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 100%100% 75%75% 75% 65% 58% 50% 50% 50%50% 50%50% 50% 50% 37%37% 42% 37% 0 0 83% 87% 62%

PERCEPO DA EMPRESA

ATUAO REAL

FIGURA 41 - RESPOSTA AS ATIVIDADES REALIZADAS EM GP FONTE: Da autora, (2010)

133

Na figura 42, o grfico de linhas identifica as atividades em GP comparando o que a empresa percebe fazer de atividade em GP, o que realmente faz, comparando ainda com o quanto gostaria de fazer de cada atividade e o ideal pela literatura dando um resultado da situao geral de seu andamento por reas.
120 100 80 60 40 20 0

Atuao Real Percepo da empresa GESTO GERENTE CICLO DE VIDA INTEGRAO ESCOPO TEMPO CUSTO QUALIDADE RH COMUNICAO RISCO AQUISIES O que a empresa considera ideal Ideal em GP pela literatura

FIGURA 42 - COMPARATIVO DAS ATIVIDADES REALIZADAS EM GP. FONTE: Da autora, (2010)

4.2.3 Resultado do Levantamento em Gerenciamento de Mltiplos Projetos

Os dados da Gesto de Mltiplos Projetos foram organizados atravs do levantamento por meio do questionrio E4 (entrevista estruturada), EE4 (entrevista espontnea) e D (documentos). O diretor conhece as prticas de mltiplos projetos e apresentam prticas em seus processos. O gerenciamento de mltiplos projetos realizado

apresentando muitas prticas formalizadas como veremos nos resultados apresentados. O quadro 21 apresenta os resultados qualitativos em Gerenciamento de Mltiplos Projetos (GMP). Neste quadro, possvel identificar o andamento da empresa em etapas da gesto de mltiplos projetos. Todas as respostas tiveram suas respectivas fontes de dados listadas na coluna correspondente.

134
Item do Protocolo de coleta de dados Padronizao Monitoramento e Controle Resposta obtida Apresenta os processos padronizados para seus projetos. So realizados monitoramento e controle atravs das reunies semanais, nesta so apresentadas planilhas de andamento dos projetos. Durante as reunies so verificados prazo e escopo dos projetos. Ao final das reunies emitida uma Ata de reunio identificando os trabalhos futuros e os responsveis. Possui avaliaes dos recursos em documento padro com a identificao e suas respectivas alocaes. No identifica os recursos principais, mas sabe suas especialidades. Fonte de dados E4-12 E4- 03, 12, 14

Identificao dos recursos Priorizao

E4-10, 11

A priorizao no realizada de acordo com os negcios da organizao, mas so verificadas as prioridades em relao ao prazo dado pelo cliente, fluxo de caixa e importncia do projeto. No se distingue aqui os projetos em prol dos objetivos estratgicos. Programao Faz uma programao do conjunto de projetos, considerando o prazo do cliente, e o fluxo de caixa. As entregas so definidas por projeto e no para o conjunto de projetos. Plano de A integrao acontece na planilha de andamento dos projetos. Este integrao processo esta em fase de padronizao. Possibilita a viso do todo. Alocao de A empresa faz uma alocao de seus recursos por categorias, de Recursos acordo com a especialidade de cada um. No existe anlise de super alocao dos recursos, que podem gerar atrasos. Andamento dos Apresenta planilhas de andamento dos projetos elaboradas no Excel e projetos com as etapas em conjunto dos projetos de interiores e arquitetnico (em fase de implantao). So descritos escopo e prazos e averiguados semanalmente. Nota: (E) Entrevista estruturada; (EE) Entrevista espontnea; (D) Documentos QUADRO 21 - ATIVIDADES DESENVOLVIDAS EM GMP FONTE: Atividades baseadas em: MEREDITH e MANTEL (2003) e Pereira (2009) . Identificao
Alocao

E41,3,10,11

E4-8,11

E4-2,6,7 E4-4,5,9

D-

A Tabela 05 apresenta os dados quantitativos em GMP referente aos processos. Neste, foi possvel identificar como esto os processos da empresa em GMP de acordo com as evidncias encontradas durante a coleta de dados, apresenta 71% dos processos de gerenciamento de projetos. Neste contexto reconhecida a necessidade de melhorar, como se verifica, a empresa tem o intuito de atingir 100% de todos os processos que foi instigada.
GMP_PROCESSOS (informais- formais padro) P N Atividade ESCALA 2 Atuao 3 Atuao percebida almejada pela pela Empresa Empresa 2 10 3 4 3 3 10 10 10 10

1 Atuao Real (Evidncias) 2 3 4 3 3

E4 E4 E4 E4 E4

1 2 6 7 8

Projetos so analisados de acordo com os objetivos do negcio Processos de gerenciamento para integrar o conjunto de projetos Processos padronizados para o gerenciamento de todos os projetos Mltiplos projetos integrados Programao de todos os projetos de acordo com

135
sua prioridade Recursos distribudos de acordo com a prioridade do projeto Processos de gerenciamento em mltiplos projetos com documentaes padronizadas Somatrio das escalas das atividades % do somatrio das escalas das atividades

E4 E4

10 12

3 2 20 71% 71%

3 2 20 100%

10 10 70

Nota: 1 e 2) Escala das atividades que a empresa realiza: (0) no realiza; (1) possivelmente no; (2) parcialmente; (3) quase totalmente; (4) totalmente. 3) Escala do impacto que a empresa atribui: (0) sem impacto; (5) baixo impacto; (10) alto impacto TABELA 5 - PROCESSOS EM GMP FONTE: Atividades baseadas em: PMI (2004), e Pereira (2009)

A Tabela 06 apresenta os dados quantitativos em GMP, referente ao monitoramento e controle dos processos. Nesta Tabela foi possvel identificar como acontece o monitoramento e controle nos processos em GMP, de acordo com as evidncias encontradas durante a coleta de dados, 50% dos processos so monitorados e controlados, porm a empresa acredita que 42% de seus processos so monitorados e controlados. O diretor reconhece necessidade de melhorar o monitoramento e controle no GMP, como se verifica, a empresa tem o intuito de atingir 100% das atividades que foi instigada.

GMP_MONITORAMENTO E CONTROLE P N Atividade

1 Atuao Real (Evidncias)

Projetos analisados em conjunto para averiguao de 3 potencialidades e/ou deficincias E4 5 Identificao analise e controle dos riscos para 2 0 10 entrega de mltiplos projetos E4 9 Anlise para alocao de recursos especializados 2 2 10 (alta qualidade) E4 11 Conhece seus recursos (humanos, tecnolgicos, 3 3 10 financeiros, etc.) E4 13 Sistema de anlise do desempenho em cada fase do 0 0 10 gerenciamento de mltiplos projetos E4 14 Identificao, avaliao e implementao de 2 3 10 melhorias nos processos de gesto dos conjuntos de projetos Somatrio das escalas das atividades 12 10 70 % do somatrio das escalas das atividades 50% 42% 100% NOTA: 1 e 2) Escala das atividades que a empresa realiza: (0) no realiza; (1) possivelmente no; (2) parcialmente; (3) quase totalmente; (4) totalmente. 3) Escala do impacto que a empresa atribui: (0) sem impacto; (5) baixo impacto; (10) alto impacto TABELA 6 - MONITORAMENTO E CONTROLE NOS PROCESSOS DE GMP FONTE: Atividades baseadas em: PMI (2004), e PEREIRA (2009).

E4

ESCALA 2 Atuao 3 Atuao percebida almejada pela pela Empresa Empresa 2 10

136

4.2.4 Resultados do Levantamento em Planejamento Estratgico

Os dados do Planejamento Estratgico foram organizados atravs do levantamento por meio do questionrio E5(entrevista estruturada), EE5 (entrevista espontnea) e D (documentos). Os diretores da empresa conhecem sobre Planejamento Estratgico, e apresentam algumas resenta os resultados qualitativos em PE. Neste possvel identificar o andamenprticas. O Planejamento Estratgico (PE) realizado de maneira formal e intuitiva como veremos nos resultados apresentados. O Quadro 22 apto da empresa em PE, todas as respostas tiveram fonte de dados listados na coluna correspondente
Item do Protocolo de coleta de dados
Objetivos organizacionais Negcio e misso Desdobramento metas Anlise interna e externa de

Resposta obtida A empresa tem definida sua misso e negcio e estes esto relatados no manual de qualidade da IS0-2001. A empresa possui vrias metas e projetos mas estas so vistas isoladamente e no visando o planejamento estratgico
Utiliza mais informaes de concorrncias atravs de conversas informais e analisa seu ambiente interno tambm verbalmente com conversa entre scios A empresa apresenta iniciativas de analise das estratgias, estas so isoladas e no trabalhadas em conjunto. Faz um plano de aes estratgicas de curto prazo. Os planos so documentados, mas no so estudados em conjunto. As metas de curto prazo so documentadas e no estipulam metas de longo prazo. Em reunies espordicas so retomada as idias.Alem de reunies realizado auditorias da ISO-2000 anualmente para analisar os processos inclusos no Manual de Qualidade, mas estes no so utilizados para decises futuras. So definidas aos scios, mas no documentada

Fonte dados
E5-1 E5-1

de

E5-3

Alternativas estratgicas Plano de Ao Longo Prazo, Curto Prazo

E5-8 E5-2

Monitoramento e Controle

Reviso peridica

E5-4,6

Gerenciar responsabilidades

E5-7

Nota: (E) Entrevista estruturada; (EE) Entrevista espontnea; (D) Documentos. QUADRO 22 - ATIVIDADES DESENVOLVIDAS EM PE. FONTE: Atividades baseadas em: Tavares (1991), Prado (2004), SEBRAE-PE (2007) e PEREIRA (2009)

A Tabela 07 apresenta os dados quantitativos em PE, referente aos processos. Para o PE, de acordo com as evidncias encontradas durante a coleta de dados, a empresa apresenta 30% dos processos. Neste cenrio a empresa

137

acredita que realizar 45% dos processos. Para a empresa estudada reconhecida necessidade de melhorar, como se verifica, a empresa tem o intuito de atingir 100% de todos os processos que foi instigada.
GMP_MONITORAMENTO E CONTROLE P N Atividade 1 Atuao Real (Evidncias) 3 0 2 1 0 ESCALA 2 Atuao 3 Atuao percebida almejada pela pela Empresa Empresa 2 10 2 3 2 0 10 10 10 10

E5 E5 E5 E5 E5

1 2 3 5 8

Planejamento estratgico com desdobramento de metas Planejamento estratgico de longo e curto prazo Planejamento Estratgico elaborado com dados de ambientes internos e externos ou de mercado Definio de seus objetivos estratgicos Ligao entre metas e os portflio, programa e ou projetos
Somatrio das escalas das atividades

6 9 50 % do somatrio das escalas das atividades 30% 45% 100% Nota: 1 e 2) Escala das atividades que a empresa realiza: (0) no realiza; (1) possivelmente no; (2) parcialmente; (3) quase totalmente; (4) totalmente. 3) Escala do impacto que a empresa atribui: (0) sem impacto; (5) baixo impacto; (10) alto impacto TABELA 7 - PROCESSOS EM PE FONTE: Atividades baseadas em: TAVARES (1991), PRADO (2004) E PEREIRA (2009).

A Tabela 08 apresenta os dados quantitativos em PE, referente ao monitoramento e controle dos processos. A empresa faz monitoramento e controle os seus processos para o PE, apresentando 42% de atuao de acordo com as evidncias encontradas durante a coleta de dados e de acordo com a percepo da empresa 17% realizado. O diretor reconhece necessidade de melhorar o monitoramento e controle em PE, como se verifica, a empresa tem o intuito de atingir 100% das atividades que foi instigada.
GMP_MONITORAMENTO E CONTROLE P N Atividade 1 Atuao Real (Evidncias) 0 2 0 ESCALA 2 Atuao 3 Atuao percebida almejada pela pela Empresa Empresa 0 10 3 1 2 10

E5 E5 E5

4 6 7

Reviso peridica do planejamento estratgico Parmetros para avaliar o andamento de seu planejamento estratgico Responsabilidades so definidas e gerenciadas quando implementa o planejamento estratgico
Somatrio das escalas das atividades

2 5 30 % do somatrio das escalas das atividades 17% 42% 100% Nota: 1 e 2) Escala das atividades que a empresa realiza: (0) no realiza; (1) possivelmente no; (2) parcialmente; (3) quase totalmente; (4) totalmente. 3) Escala do impacto que a empresa atribui: (0) sem impacto; (5) baixo impacto; (10) alto impacto

138

TABELA 8 - MONITORAMENTO E CONTROLE EM PE FONTE: Atividades baseadas em: TAVARES (1991), PRADO (2004) E PEREIRA (2009).

4.2.5 Resultados do Levantamento em Gerenciamento de Portflio de Projetos

Os dados do Gerenciamento de Portflio de Projetos foram organizados atravs do levantamento por meio do questionrio E4 e E5 (entrevista estruturada), EE6 (entrevista espontnea) e D (documentos). O diretor no conhecia a metodologia de gerenciamento de Portflio de Projetos. Para o estudo, este gerenciamento no acontece. Os dados qualitativos e quantitativos para as atividades realizadas no Gerenciamento de Portflio de Projetos (GPP) no so nulos, algumas destas atividades a empresa mesmo sem o conhecimento realiza. No Quadro 23 so apresentados os dados qualitativos, identificando descritivamente o andamento da empresa em etapas da GPP, todas as respostas tiveram fonte de dados listados na coluna correspondente.
Item do Protocolo de coleta de dados
Identificao dos componentes

Resposta obtida
A empresa possui pouca clareza de suas necessidades estratgicas e identifica os componentes intuitivamente. Tem clareza dos objetivos de negcio da empresa, mas no faz a ligao ao processo de aceite de projetos. Faz categorizao dos projetos de acordo com o tipo de negcio, mas no so categorias do plano estratgico. Apresenta categoria de projetos residenciais, comerciais, de interiores e de incorporao imobiliria. Os diretores visualizam seus projetos com o auxilio da planilha de andamento de projetos, sendo esta sua nica forma de ver seu portflio. Esta anlise feita semanalmente com avaliaes das deficincias e potencialidades de maneira intuitiva. No so recusados projetos, aceito todo projeto que pague o quanto a empresa cobra. No realiza

Fonte dados

de

E4-01, E6 -1

Categorizao dos componentes

E6 -2

Avaliao, Seleo e Priorizao dos componentes;

E6 -3, 4, 5,6

No apresenta Nota: (E) Entrevista estruturada; (EE) Entrevista espontnea; (D) Documentos.

Balanceamento Anlise do portflio monitoramento e controle Ferramentas

No realiza

E6 -7 E6 -8, 9 E6 -10,11

QUADRO 23 - ATIVIDADES DESENVOLVIDAS EM GPP FONTE: Atividades baseadas em: Tavares (1991), Prado (2004), SEBRAE-PE (2007) e PEREIRA (2009).

139

A Tabela 09 apresenta os dados quantitativos em GPP, referente aos processos. Neste se identifica que de acordo com as evidncias encontradas durante a coleta de dados realiza 25% dos processos, porm a empresa acredita realizar 36% dos processos que permitem gerenciar o portflio de projetos. No caso foi reconhecida pouca necessidade de aplicar GPP, como se verifica, a empresa tem o intuito de atingir 64,2% de todos os processos que foi questionada.
GMP_MONITORAMENTO E CONTROLE P N Atividade 1 Atuao Real (Evidncias) 2 2 1 2 ESCALA 2 Atuao 3 Atuao percebida almejada pela pela Empresa Empresa 3 10 3 10 1 5 3 5

E6 E6 E6 E6

1 2 3

E6

Clareza das prioridades estratgicas Classificao dos empreendimentos em categorias Avaliao, seleo e priorizao dos projetos pelas prioridades estratgicas 5 Comparao dos empreendimentos entre si e concorrncia pelos mesmos recursos, independente da categoria 6 Analise da disponibilidade de recursos na seleo e priorizao dos projetos E 1 Uso de ferramentas de apoio a deciso 0 relacionada ao portflio

2 0

3 0

10 5

Somatrio das escalas das atividades 9 13 45 % do somatrio das escalas das atividades 25% 36% 64,2% Nota: 1 e 2) Escala das atividades que a empresa realiza: (0) no realiza; (1) possivelmente no; (2) parcialmente; (3) quase totalmente; (4) totalmente. 3) Escala do impacto que a empresa atribui: (0) sem impacto; (5) baixo impacto; (10) alto impacto TABELA 9 - PROCESSOS EM GPP FONTE: Atividades baseadas em: TAVARES (1991), PRADO (2004) E PEREIRA (2009).

A Tabela 10 apresenta os dados quantitativos em GPP, referente ao monitoramento e controle dos processos. A empresa de estudo apresenta 12,5% de monitoramento e controle de processos pertinentes a GPP, estes dados esto de acordo com as evidncias encontradas durante a coleta de dados, para o diretor da empresa a sua realidade so de 19% destes processos monitorados e controlados. Houve pouco reconhecimento da necessidade de melhorar o monitoramento e controle em GPP revelando que o ideal seria realizar apenas 50% de todas as atividades que foi indagada.
GMP_MONITORAMENTO E CONTROLE N Atividade P 1 Atuao Real (Evidncias) 0 2 0 ESCALA 2 Atuao 3 Atuao percebida almejada pela pela Empresa Empresa 0 10 3 0 10 0

E6 E6 E6

4 7 8

Avaliao, seleo e priorizao de seus projetos de acordo com um comit de analise Reavaliao peridica do portflio, podendo o projeto ser paralisado Realizao peridica de reunies de avaliao de

140
portflio Envolvimento da alta direo envolvida na avaliao do portflio

E6

Somatrio das escalas das atividades 2 3 20 % do somatrio das escalas das atividades 12,5% 19% 50% Nota: 1 e 2) Escala das atividades que a empresa realiza: (0) no realiza; (1) possivelmente no; (2) parcialmente; (3) quase totalmente; (4) totalmente. 3) Escala do impacto que a empresa atribui: (0) sem impacto; (5) baixo impacto; (10) alto impacto TABELA 10 - MONITORAMENTO E CONTROLE NOS PROCESSOS DE GPP FONTE: Atividades baseadas em: TAVARES (1991), PRADO (2004) E PEREIRA (2009).

4.2.6 Resultados do Levantamento da Maturidade MMGP Darci Prado

O diretor foi submetido ao questionrio para averiguao da maturidade em todas as prticas de Gerenciamento de Projeto que realiza, averiguando os seus processos de Gesto de projetos, dos mltiplos projetos e Portflio, atravs do modelo Prado MMGP v 1.5 e o resultado refletem todas as demais evidncias. O modelo Prado MMGP um modelo de maturidade brasileiro que prope aplicao da maturidade por setores da organizao, segundo o autor, as organizaes possuem setores com diferentes nveis de maturidade em gerenciamento de projetos. Este modelo apresenta cindo nveis de maturidade, sendo que a evoluo nos nveis ocorre atravs de seis dimenses: Conhecimentos de Gerenciamento, Uso da metodologia, Informatizao, Uso de estrutura organizacional,

Relacionamentos Humanos e Alinhamento estratgico. A pontuao adquirida no resultado final para este teste foi de 2,56, sendo que pertence ao nvel 2 de maturidade. De acordo com Prado (2006) o nvel 2 a empresa reconhece a necessidade do desenvolvimento de processos e

comportamentos, que possam ser repetidos em diversos projetos. Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e, em algumas iniciativas isoladas, alguma melhoria percebida. Na Figura 43 possvel verificar a pontuao em cada nvel de maturidade adquirida pela empresa.

141

150% 100% 50% 0%

100%

62%

58%

50% 2%

Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 Conhecido Padronizado Gerenciado Otimizado FIGURA 43 - RESULTADO DO TESTE DE MATURIDADE POR NVEL FONTE: Da autora, 2010.

possvel visualizar na Figura acima que a empresa apresenta boas prticas em GP apresentando processos em porcentagens parecidas nos nveis 2, 3 e 4 de maturidade. J as dimenses de Prado so apresentadas na Figura 44 abaixo, onde revela que a empresa apresenta uma maior aderencia as dimenses de Competncia Tcnica, Metodologia e Informatizao e uma menor aderencia ao Alinhamento Estratgico, Competncia Comportamental e Estrutura Organizacional.

Alinhamento Estratgico Competncia Comportamental Estrutura Organizacional Informatizao Metodologia Competncia Tcnica 0% 10% 20%

33% 23% 22% 52% 44% 49% 30% 40% 50% 60%

FIGURA 44 - RESULTADO DO TESTE DE MATURIDADE POR DIMENSES FONTE: Da autora,( 2010)

De acordo com os autores, nesta fase a empresa apresenta investimentos constantes em treinamento bsico de GP, com a obteno de softwares de GP. A linguagem de GP nesta fase comea a ser comum, por vezes com iniciativas isoladas de padronizao de procedimentos. A organizao aqui sente necessidade de se efetuar planejamento e controle, sendo que alguma melhoria pode percebida isoladamente. O gerenciamento de mltiplos projetos no padronizado. Neste caso os fracassos na GP persistem (PRADO, 2004; ARCHIBALD; PRADO, 2008).

142

4.2.7 PANORAMA GERAL DOS RESULTADOS DO LEVANTAMENTO DE DADOS

O levantamento de dados obtidos por meio de questionrio para entrevista estruturada 1, elaborado por Pereira (2009) permite quantificar apenas as prticas em GP, GMP, PE e GPP. As prticas da Gesto Organizacional foram coletadas apenas com dados qualitativos, e, devido a este fato, no sero apresentados dados quantitativos em GO. O Quadro 24 apresenta o panorama dos resultados do levantamento de dados do estudo quanto as suas prticas em Gerenciamento de Projetos, Mltiplo Projetos, Portflio e o Planejamento Estratgico.
ATIVIDADE PANORAMA GERAL

Gerenciamento de Projetos

Apresenta alguns processos (66%) e realiza monitoramento e controle (64%). Demonstrou boa vontade em aplicar os conhecimentos de gerenciamento de projetos (88%) Gerenciamento de Mltiplos Apresenta alguns processos (71%) e realiza monitoramento e Projetos controle (50%). Acredita na importncia da Gesto de Mltiplos Projetos (100%) Planejamento Estratgico Apresenta poucos processos (30%) sendo quase nula a presena de monitoramento e controle (17%). Demonstrou muito boa vontade em aplicar os conhecimentos em Planejamento Estratgico (100%) Gerenciamento do Portflio Apresenta poucos processos (25%), sendo quase nula a presena de Projetos de monitoramento e controle (12,5%). Percebe pouca importncia na aplicao de Gesto de Portflio de Projetos. (%) Maturidade em Gesto de Atingiu o nvel 2 de maturidade, sendo uma empresa que realiza Projetos GP em muitos processos e apresenta aplicao e formalizaes expressivas.
QUADRO 24: DESEMPENHO GERAL DA EMPRESA FONTE: Da autora, 2010.

Na Figura 45 em grfico de radar, so apresentadas as informaes referentes aos processos, monitoramento e controle de cada rea de estudo, com este tipo de representao grfica permite visualizar qual das reas a empresa mais atuante, relatando tambm seus resultados gerais. Para o estudo identifica-se que a empresa apresenta alguns processos, monitoramentos e controles. A rea melhor desenvolvida em GMP com 71% de atuao, sendo a sua rea de maior deficincia o GPP com apenas 25% de desempenho geral.

143

80% 60% 40% MEDIA

GP

20%
0%

GMP

GPP Processos

PE Desempenho Geral

Monitoramento e Controle

FIGURA 45 - PANORAMA GERAL, DADOS QUANTITATIVOS FONTE: Da autora, 2010.

A empresa possui processos bem formalizados nas reas de GP e GMP. Apresentando monitoramento e controle nessas reas acima de 50%. Porm importante destacar que o Planejamento estratgico e a Gesto de Portflio apresentaram pouca padronizao monitoramento e controle pela empresa, tendo um desempenho geral de 34% e 27% respectivamente. A coleta de dados foi realizada identificando processos de acordo com as prticas da empresa de estudo, mesmo que esta seja realizada sem padro, apenas de maneira informal. Com os dados identificados no estudo de caso foi possvel compreender como foi proposto o Modelo de Pereira (2009) e conhecer prticas de gesto na empresa em estudo que podem colaborar na aplicao do questionrio para entrevista 2 e na proposta desta pesquisa se confrontadas com a teoria.

4.3 DIAGNSTICO DA SITUAO DA EMPRESA DO ESTUDO DE CASO

Aps identificar as prticas das gestes utilizadas na empresa de estudo atravs da aplicao do questionrio para entrevista 1, foi elaborado pela pesquisadora o questionrio para entrevista 2 com o objetivo de identificar os processos e instrumentos da gesto organizacional, gesto de projetos, gesto de mltiplos projetos, planejamento estratgico e gesto de portflio propostos pelo

144

Modelo de Pereira (2009) para as cinco gestes, que, no Modelo, so chamados de Componentes. O questionrio para entrevista 2 foi dividido em cinco partes, uma para cada componente do Modelo de Pereira (2009). Para cada componente foram

elaboradas questes contendo o cdigo do processo, rea do processo, nome do processo e descrio do processo, bem como o cdigo dos instrumentos (ferramentas e documentos), nome dos instrumentos e descrio dos instrumentos que foram sugeridos pelo Modelo. O questionrio foi respondido na presena da pesquisadora que relatava a situao atual encontrada na empresa e verificava os documentos existentes para cada processo ou instrumento que o entrevistado disponibilizava. Os dados foram obtidos atravs de reunies agendadas previamente com durao mdia de uma hora e meia. Por se tratar de um questionrio muito extenso, as reunies foram divididas em cinco partes, uma para cada componente. A realizao do questionrio para entrevista estruturada 1 colaborou para o conhecimento da empresa de estudo e simplificou o preenchimento do questionrio para entrevista estruturada 2, gerando um maior entendimento dos processos e instrumentos utilizados pela empresa de estudo. Os dados obtidos com a aplicao do questionrio para entrevista 2 foram utilizados para diagnosticar a empresa em comparao com o Modelo de gestes proposto por Pereira (2009) a fim de colaborar na elaborao da proposta desta dissertao. O levantamento de dados apresentado foi coletado atravs das respostas das entrevistas estruturadas (EC1- EC2- EC3- EC4- EC5), e por meio de documentos (D) apresentados pelo entrevistado. Para um maior entendimento, o questionrio para entrevista estruturada 2 e os dados coletados na empresa de estudo podem ser encontrados no apndice 1 desta dissertao. Com os dados obtidos com a realizao do questionrio foi possvel diagnosticar a empresa de estudo com dados qualitativos e quantitativos para os cinco componentes de gesto, mostrando os resultados na ordem a seguir: gesto organizacional, gerenciamento de projetos, gerenciamento de mltiplos projetos, planejamento estratgico e gerenciamento de portflio de projetos.

145

Para cada componente apresentado um quadro com diagnstico dos processos e instrumentos propostos pelo Modelo onde para estes foi dado uma nota 1 ou 0 distribudas em 4 colunas, sendo elas: No faz, onde a empresa no realiza o processo ou instrumento; Parecido, onde a empresa apresenta a formalizao, mas no da mesma maneira que o Modelo ou faltam alguns itens descritos no Modelo para ser considerado Igual; Igual, onde a empresa faz o processo da mesma maneira descrito no Modelo, e Melhor, onde a empresa padroniza o processo do Modelo num estgio mais avanado onde o processo j esta sendo medido, controlado ou melhorado. Cada processo e instrumento apresentado pela empresa do estudo foram analisados individualmente em comparao com o Modelo e, os processos ou instrumentos que foram identificados como diferente do Modelo foram propostos aes para sua melhoria. Os processos que foram considerados melhores que o Modelo foram categorizados como: processos que tem medies estabelecidas; processos com controle estabelecido e executado e processos melhorias implementadas. que apresentaram-se com

4.3.1 Componente 1 - Gesto Organizacional

Como visto no referencial terico, o componente 1 Gesto Organizacional, elaborado por Pereira (2009), foi baseada no modelo proposto por Oliveira (2005) em sua tese de doutorado. Este componente no Modelo inclui cinco etapas: 1) Comercial, 2) Finanas, 3) Sistema de Informao, 4) Qualidade e 5) RH. Cada uma das etapas inclui processos que so planejados, executados, monitorados e controlados. O quadro 25 apresenta o diagnstico dos dados identificados no questionrio para entrevista estruturada 2. Os processos e instrumentos

146

identificados na empresa de estudo foram comparados com os processos e instrumentos descritos e propostos pelo Modelo de Pereira (2009) e foram diagnosticados em 2 etapas distintas: processos padronizados conforme o Modelo e processos considerados melhores que o Modelo. Cada processo e instrumento foram analisados quanto sua situao atual, recebendo nota 1 para a classificao encontrada: Parecido, Igual, Melhor ou No faz, e nota 0 para as demais. Para cada processo e instrumento analisado foi sugerida uma proposta, sendo que estes poderiam: ser descartados e utilizar o processo do Modelo; ajustar o processo ou instrumento atual ao Modelo; mudar o Modelo com melhorias ou descartar e adiar seu uso. Quando o processo ou instrumento deveria utilizar ou se ajustar ao Modelo foi elaborado uma ao para tornar este igual ao Modelo de Pereira (2009) A ao para cada processo e instrumento foi elaborada a partir da anlise dos dados obtidos no questionrio em comparao com a descrio do Modelo, verificando etapas dos processos ou instrumentos que a empresa no utilizava. Durante a anlise de dados surgiram processos identificados como melhores que os processos propostos pelo Modelo de Pereira (2009) os quais foram considerados mais maduros. Estes processos foram categorizados como: processos com medies estabelecidas, estruturadas e analisadas; processos com controle estabelecido e executado e processos com problemas identificados e melhorias implementadas.

Gesto da Organizao (GO) 18 processos e 30 instrumentos Processos e Instrumentos Situao Atual Proposta de como ficar No usar o processo e/ou instrumento Ajustar o processo atual ao modelo Usar o processo do modelo
P A R E C I D O I G U A L M E L H O R

Situao Atual
controle tem _____ estabelecido e executado 0 1 1 2 0 2 0 medies ___tem estabelecidas, estruturadas e analisadas problemas melhorias 0 0 1 -1 0 _____tem e identificados implementadas -

rea de atuao

modelo

N O F A Z

Cdigo

GO_01

Plano de Marketing

Mudar com melhorias

Nome

Ao

FINANAS

Formulrio de Plano de Marketing Checklist de DP6 publicidade GO_02 Valor do Projeto Instrues para IA2 formular preo de projetos e propostas Tabela de preos de DC3 projetos e propostas GO_03 Proposta Comercial Formulrio de DP7 proposta comercial Soma de processos - comercial Soma de instrumentos - comercial GO_04 Registro e previses de faturamento Planilha financeira DP1 geral DP17
COMERCIAL

0 1 0 0

0 0 0 0

0 0 1 0

1 0 0 1

x -

x -

x x

Elaborar um plano de marketing com anlise de aspectos como o mercado, a concorrncia, o pblico alvo, matriz SWOT e as estratgias de mercado. Criar um formulrio de plano de marketing com definio de como conduzir o marketing da empresa. Listar a publicidade da organizao em um checklist de publicidade. -

1 -

0 0 0 1 1 0

1 0 1 0 2 1

0 1 0 2 0 0

0 0 0 0 2 0

x x

x -

148
GO_05 DP11 DP12 IND1 GO_06 DP13 Monitoramento e Controle Financeiro Grficos financeiros Checkist financeiro Relatrio financeiro mensal Contabilidade Protocolo de contabilidade Relatrio de contabilidade 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 x x x x x x Gerar grficos com os resultados financeiros previstos e alcanados. Criar checklist de aes para estabilizar e ou manter os resultados financeiros. Inserir no relatrio financeiro mensal projees e alerta de riscos. Criar um protocolo da contabilidade com registro dos documentos enviados a contabilidade com descrio e assinatura de quem recebeu. Gerar um relatrio dos resultados dos servios da contabilidade para monitorar e controlar o servio terceirizado. 0 0 0 0 0 0 --

DP14

--

Soma de processos - finanas Soma de instrumentos - finanas GO_07 Comunicao externa Fluxograma da DC4 comunicao GO_08 DC4 Comunicao interna Fluxograma da comunicao Cadastro de partes envolvidas Tabela de registro da equipe DRegistro de clientes externos Registro de clientes internos Gesto de arquivos Instrues

0 1 1 1

3 1 0 0

0 0 0 0

0 4 0 0

x x

Formalizar o fluxo de informaes externa Criar um fluxograma formal da comunicao externa com a descrio dos meios de comunicao e seqncia sugerida para processos externos Formalizar o fluxo de informaes interna Criar um fluxograma formal da comunicao externa com a descrio dos meios de comunicao e seqncia sugerida para processos internos -

0 0 -

0 0 -

0 0 -

1 1

0 0

0 0

0 0

x x

0 -

0 -

0 -

GO_09 DC1

0 0 0 0 0

0 1 1 1

1 0 0 0

0 0 0 0 0 0

x x x x x

x -

1 0 -

1 0 -

1 0 -

P8 DP9 GO_10 IA3

1 0 1 00

SI

149
arquivamento de documentos Gesto das atividades Gesto de atividades

GO_11 DP5

1 1

0 0

0 0

0 0

x x

Relatrio de avaliao da comunicao Soma de processos - SI Soma de instrumentos - SI GO_12 Padronizao IND4 IA5 DP15 GO_13 DP10 GO_14 Instrues de padronizao Gesto de atividades Avaliao dos recursos /processos Checklist de processos Banco de dados lies aprendidas Gesto de atividades

A gesto de atividades deve ser registrada diariamente o que foi desenvolvido. A planilha de gesto de atividades dirias deve conter o registro das atividades, horas trabalhadas, erros nos processos, banco de dados de lies, partes envolvidas, datas. Esta planilha de gerencia de atividades deve ser utilizada por todos os componentes do roteiro. Gerar relatrio de avaliao da comunicao da organizao identificando deficincias e potencialidades.

0 -

0 -

0 -

3 3 1 1 1 0 0 0

1 4 0 0 0 1 1 0

1 0 0 0 0 0 0 0

0 1 0 0 0 0 0 1

x x x

x x x -

Padronizar os processos e instrumentos de acordo com o roteiro, alm da padronizao da ISO2000 Criar instrues de como implantar e manter a padronizao alm da padronizao da ISO2000 Inserir os documentos do roteiro na planilha de documentos padronizados. As lies aprendidas nos diversos processos devem ser documentadas em um banco de dados e todas estas informaes devem ser analisadas e controladas A planilha de gesto de atividades dirias deve conter o registro das atividades, horas trabalhadas, erros nos processos, banco de dados de lies, partes envolvidas, datas. Esta planilha de gerencia de atividades deve ser utilizada por todos os componentes do roteiro. Gerar relatrios periodicamente descrevendo o desempenho do trabalho, apresentando grficos mostrando a situao atual Demonstrar as cinco reas da gesto organizacional

1 1 0 0

1 0 0 0

1 0 0 0

DP5
QUALIDADE

GO_15

Relatrio de situao GO Relatrio de

DP16

150
situao GO Instruo para montar mural da qualidade Soma de processos qualidade Soma de instrumentos - qualidade GO_16 Contrataes e R dispensas Instrues de IA1 H contrataes e dispensas GO_17 Desempenho dos recursos humanos Formulrio de DP35 avaliao de RH por projeto Formulrio de DP4 avaliao do RH semestral Relatrio de IND2 desempenho dos funcionrios GO_18 Treinamento Registro das DC5 polticas de treinamento Requerimento de DP2 treinamento Relatrio de IND3 treinamentos Soma de processos - RH Soma de instrumentos - RH Total de processos Total de instrumentos IA4 no relatrio de situao Inserir nos indicadores de qualidade os componentes GO, GPP, PE e GMP, com manual de como montar o mural da qualidade

2 5 0 0

1 1 0 1

0 0 1 0

1 0 0 0 x x 1 -

1 1 -

00 -0 -

0 0

0 1

1 0

0 0

x -

1 -

0 -

0 -

0 0

1 1

0 0

0 0

x x

0 -

0 -

0 -

0 0 0 0 6 10

1 1 1 7 6 15

0 0 2 0 5 0

0 0 0 0 1 7

x x

2 5 -

1 4 -

0 2 -

QUADRO 25 - GESTO ORGANIZACIONAL DADOS QUANTITATIVOS FONTE: Da autora, 2010

Para um melhor entendimento da GO, nos grficos de linhas e colunas (Figura 46 e 47), so apresentados os resultados da anlise quantitativa de alguns resultados centrais. Os dados foram retirados da Soma de processos e de instrumentos para cada uma das cinco reas da gesto organizacional encontradas no Quadro 25.

Processos em GO
Recursos Humanos 0% 0% 25% 25% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 33% No Faz Igual 67% Parecido Melhor 33% 67% 50% 60% 100%

Qualidade
Sistema de Informao Finanas Comercial

20% 20%

FIGURA 46 - PROCESSOS REALIZADOS EM GO NO ESTUDO DE CASO FONTE: Da autora, (2010)

Nos grficos apresentados na Figura 46 foi possvel identificar a situao do estudo de caso em comparao com o Modelo. Das cinco etapas em GO, os

processos de Finanas so realizados em 100% iguais ao Modelo. Qualidade e Sistemas de Informao tambm se destacam com uma porcentagem de processos parecidos ao Modelo superior a 50%. A nica etapa que apresentou processos que a empresa no formaliza a Qualidade. Alguns processos se apresentaram melhores que a padronizao do Modelo, alm de padronizados eles so medidos, controlados ou aperfeioados. A rea comercial e de recursos humanos se destacam na empresa, apresentando avanados que a padronizao. 67% dos processos em estgios mais

152

Instrumentos em GO
Recursos Humanos Qualidade Sistema de Informao Finanas Comercial

0% 0%
0% 17% 83% 13%

100%

38% 17% 17%

20% No Faz Igual 40% 40%

50% 67%

Parecido

Melhor

FIGURA 47 - INSTRUMENTOS REALIZADOS EM GO NO ESTUDO DE CASO FONTE: Da autora, (2010)

Nos resultados de como a empresa realiza seus instrumentos em GO (Figura 47), o grfico de barras relata que 100% dos instrumentos da etapa Recursos Humanos so formalizados pela empresa conforme os instrumentos apresentados pelo Modelo. A etapa Finanas e Comercial tem uma maior porcentagem de instrumentos no formalizados, 66% e 40%, respectivamente. O grfico da Figura 48 abaixo demonstra a situao atual da empresa de estudo de caso nas cinco reas do componente 1 Gesto Organizacional. Os diagnstico apresentado demonstra que a empresa apresenta processos

padronizados para todas as 5 reas de GO. Sistemas de Informao e Recursos Humanos so os mais desenvolvidos e apresentam processos considerados mais maduros que os processos em incio de padronizao. Apesar da empresa apresentar a ISO/2000 Manual de qualidade, a rea qualidade foi a nica rea que apresentou processos que a empresa no realiza. O processo no realizado, Lies Aprendidas considerado de extrema importncia no apenas em GO, mas como em todos os outros Componentes para que a empresa no repita erros j identificados.

153

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Comercial Igual+Parecido Melhor No Faz 33% 67% 0% Finanas 100% 0% 0%

S. de Informao 80% 20% 0%

Qualidade 100% 0% 25%

Recursos Humanos 33% 67% 0%

FIGURA 48 - SITUAO ATUAL DA EMPRESA NOS PROCESSOS EM GO FONTE: Da autora, (2010)

Os resultados gerais em GO apresentados no grfico de barras da Figura 49 permitem a visualizao do estudo quanto atuao em GO nos seus processos e instrumentos. Para a formulao do grfico foram retirados dados da Soma total de processos e de instrumentos encontradas no Quadro 25.
50% 28% 33% 33% 6% 0% Processos Melhor Parecido Instrumentos Igual ao roteiro No realiza 0% 31% 47% 17%

Nota: Os instrumentos no foram avaliados na categoria Melhor por serem considerados parte do processo. Estes foram analisados apenas para saber se a empresa utiliza a sugesto de instrumentos. FIGURA 49 - DIAGNSTICO DE PROCESSOS E INSTRUMENTOS PADRONIZADOS EM GO NO ESTUDO DE CASO. FONTE: Da autora, (2010)

O total dos processos foram analisados separadamente do total de instrumentos e observou-se que a empresa tem a grande maioria dos processos e instrumentos padronizados. Os processos apresentaram apenas 6% deles inexistentes enquanto os instrumentos apresentaram 17%, identificando que a empresa usa outro tipo de ferramentas ou documentos para certos processos.

4.3.2 Componente 2 - Gerenciamento de Projetos

154

Conforme visto no referencial terico, no Componente GP do Modelo so tratadas nove reas: 1) Integrao, 2) Escopo, 3) Tempo, 4) Custo, 5) Qualidade, 6) Gesto de Pessoas, 8) Risco e 9) Aquisies, baseados no PMBOK (PMI, 2004) e integrados as competncias comportamentais, contextuais e tcnicas propostas pelo ICBv3 (IPMA, 2006). No Modelo proposto por Pereira (2009) os 44 processos do PMBOK so agrupados em um menor nmero, com intuito de adaptar o Modelo a realidade das organizaes. Os resultados sobre o gerenciamento de projetos no estudo ser apresentado com dados qualitativos e quantitativos apresentados em quadros e figuras com grficos. A empresa analisada apresentou bom conhecimento das tcnicas de GP. O quadro 26 apresenta dados qualitativos sobre o conhecimento da empresa ao mtodo de GP e descreve como a empresa conduz cada uma das nove reas da gesto de projetos e a situao da empresa quanto aos seus processos e instrumentos comparados ao Modelo. O questionrio para entrevista estruturada 2 bem como os dados coletados na empresa de estudo podem ser encontrados no Apndice 1 desta dissertao.

Gesto de Projetos (GP) 26 processos e 23 instrumentos Processos e Instrumentos Situao Atual

P A R E C I D O I G U A L M E L H O R N O F A Z

Proposta de como ficar No usar o processo e/ou instrumento Ajustar o processo atual ao modelo Mudar o modelo com melhorias

Situao Atual
_____tem problemas identificados e melhorias implementadas 0 0 0 1 0 _____ tem controle estabelecido e executado 0 0 0 1 0 ___tem medies estabelecidas, estruturadas e analisadas 0 0 1 1 0 -

Usar o processo do modelo

rea de atuao

Ao

Cdigo

Nome

E C I D O

GP_01 DP18

GP_02

Situao inicial do projeto Formulrio de situao inicial do projeto Proposta de projeto

0 1

1 0

0 0

0 0

x -

O formulrio situao inicial do projeto deve prever a viabilidade financeira. Formalizar a proposta de projeto e acrescentar elementos como: objetivos, mercado e comparativos. Criar um formulrio de proposta de projeto Reunir toda documentao do ciclo de vida do projeto caracterizando os detalhes traados no planejamento, abordando as nove reas descritas em GP. Inserir formulrio com descrio das nove reas. Apresentar campos para preencher com dados, direcionando a elaborao do plano.

DP19 GP_03 DP20 GP_04 DP21 GP_05

INTEGRAO

Formulrio de proposta de projeto Briefing Checklist de briefing Estudo preliminar Checklist de estudo preliminar Plano de projeto

0 0 0 0 0 0

0 0 1 0 1 0

0 1 0 1 0 0

1 0 0 0 0 1

x x x x

x x -

DP22

Formulrio de plano de projeto

156
IA6 Instrues gerenciar projeto Plano de mudanas 0 0 0 1 x Criar instrues de como gerenciar um projeto, apresentar o fluxo dos processos e modelo de plano de projeto. Considerar o plano de mudanas o processo que gera alteraes de escopo que so geradas internamente ou pelo cliente. -

GP_06

Formulrio de plano de mudanas Som de processos Integrao Soma de Instrumentos Integrao GP_07 EDT estrutura de desenvolvimento do trabalho Planilha EDT DP24 Som de processos Escopo Soma de Instrumentos Escopo GP_08 Estimar recursos Planilha de recurso DP25 GP GP_09 Seqenciar Planilha EDT DP24 GP_10 Estimar duraes Planilha EDT DP24 GP_11 Cronograma DP23
ESCOPO

1 1 3 0

0 1 2 0

0 3 0 1

0 1 2 0

3 1

11 -0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0

0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

x x x x x x x

x -

Implantar graficamente o cronograma com o grfico de Gantt. Criar um grfico com a representao dos intervalos de tempo de cada atividade por barras que definem o incio e o fim. Inserir instrues de como montar o cronograma e identificar o caminho crtico. Definir graficamente as atividades e as dependncias entre elas com objetivo de facilitar a visualizao global. Representar as atividades como um fluxograma e conect-las com linhas Identificar as atividades crticas, ou seja, que sejam regidas pelo tempo e no pelo esforo.

1 0 0 0 0 -

0 0 0 0 -

-01 -0 0 0 0 -

DP26

Grfico diagrama de Gantt Instrues montar cronograma Diagrama de redes

IA7 GP_12

0 0

0 0

0 0

1 1

x x

DP27
TEMPO

GP_13

Diagrama de redes (PERT) Caminho crtico

0 0

0 0

0 0

1 1

x x

157
DP28 Identificao do caminho crtico 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 1 1 1 1 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 2 4 0 0 0 0 0 0 0 1 x Identificar as atividades crticas, ou seja, que sejam regidas pelo tempo e no pelo esforo. 0 0 0 0 0 00 -0 0 0 0 -

Soma de processos Tempo Soma de Instrumentos Tempo GP_14 Estimar custos Situao de recurso DP25 GP GP_15 Oramento Planilha de oramento DP29 Soma de processos Custo Soma de Instrumentos Custo GP_16 Definir marcos Grfico diagrama de DP26 Gantt
CUSTO

x x x x

0 0 0 1 -

x -

DP29 GP_17 DP23 DP22

Planilha de oramento Aes preventivas e corretivas Formulrio de plano de mudana Formulrio de plano de projeto Lies aprendidas

1 1 1 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 1

x x -

Criar um grfico com a representao dos intervalos de tempo de cada atividade por barras que definem o incio e o fim. Inserir os custos com base na planilha EDT com a lista de atividades e duraes definidas. Conectar o processo ao plano de projeto Direcionar quanto s mudanas no projeto e planejar como conduzi-las. Inserir formulrio com descrio das nove reas. Apresentar campos para preencher com dados, direcionando a elaborao do plano As lies adquiridas em cada projeto deve ser inserida em um banco de dados de lies aprendidas da organizao. -

1 -

0 -

0 -

GP_18

00

Pesquisa de satisfao do cliente Formulrio de DP30 pesquisa de satisfao do cliente GP_20 Relatrio de situao do projeto I Relatrio de situao ND5 do projeto Soma de processos Qualidade GP_19
QUALIDADE

0 0

0 1

1 0

0 0

x x

x -

1 -

1 -

0 -

0 1 1

0 0 0

1 0 3

0 0 1

x -

Gerar periodicamente relatrio que descreve o desempenho do trabalho nas nove reas de GP. -

1 4

0 1

0 0

158
Soma de Instrumentos Qualidade GP_21 Cadastramento e situao dos recursos Situao do recurso DP25 por projeto Histograma dos IND6 recursos Anlise do recurso por projeto Formulrio de DP35 avaliao do RH por projeto GP_23 Treinamento por projeto Requerimento de DP2 treinamentos Soma de processos RH Soma de Instrumentos RH GP_24 Plano de riscos Formulrio de plano DP32 de riscos GP_22
RISCO GESTAO DE PESSOAS

3 0 1 0

1 0 0 0

1 1 0 0

2 0 0 1 x x -

x -

1 -

0 -

0 -

Inserir tempo e custo da alocao. Utilizar histogramas como indicador da alocao dos recursos por projetos apresentando-os semanalmente. -

0 0

0 1

1 0

0 0

x -

1 -

0 -

0 -

0 0 0 1 0

1 1

0 0

0 0 0 1 1 1

x x

0 2 0 -

0 0 0 -

0 0 0 -

1 2 2 0 0 00 0 0

x x

Inserir um plano de riscos no projeto. Gerar um documento com identificaes de riscos, avaliaes e mitigaes fazendo uma anlise qualitativa, que classifica o risco e a oportunidade de acordo com sua importncia, relacionando o impacto e a probabilidade de ocorrncia.

Soma de processos Risco Soma de Instrumentos Risco GP_25 Contrataes Formulrio modelo de DP33 contrato para clientes Formulrio modelo de DP34 contrato com fornecedor GP_26 Finalizao do projeto
AQUISIO

0 0 0 0 0

0 0 0 1 1

0 0 1 0 0

1 1 0

x x 0 x

0 1 -

0 1 -

0 1 -

Emitir um relatrio de situao de projeto para obter os resultados finais e aplicao das avaliaes aos recursos internos e externos. Implantar o processo em cada etapa encerrada

159
durante o projeto e levar os resultados as lies aprendidas. Formular um documento que descreve tudo o que foi entregue, fsico e digital. Inserir data, nome completo e assinatura do recebedor.

DP35 DP36

Checklist finalizao de projeto Protocolo de entrega

0 0

1 1

0 0

0 0

x x

Soma de processos Aquisies Soma de Instrumentos Aquisies Total de processos Total de instrumentos

0 0 3 7

0 4 7 15

2 0 1 1 1

0 0 5 10

1 11 -

1 4 -

1 2 -

QUADRO 26 - GERENCIAMENTO DE PROJETO NO ESTUDO DE CASO DADOS QUALITATIVOS FONE: Da autora, (2010)

Para um melhor entendimento da GP, nos grficos de linhas e colunas (Figura 50 e 51), so apresentados os resultados da anlise quantitativa de alguns resultados centrais. Os dados foram retirados da Soma de processos e de instrumentos para cada uma das nove reas da gesto organizacional encontradas no Quadro 26.

Processos em GP
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 33% 0% Escopo 0% 0% 0% 17% 17% 17% No Faz Igual 17% 50% 20% 20% 33% 67%

Aquisies

100% 100%

Risco

RH

Qualidade

60% 100%

Custo

Tempo

100%

Integrao

50% Parecido Melhor gesto

Nota: De acordo com o roteiro modelo a comunicao este inserida no componente 1organizacional. FIGURA 50 - PROCESSOS REALIZADOS EM GP NO ESTUDO DE CASO. FONTE: Da autora, (2010)

Nos grficos apresentados na Figura 51 foi possvel identificar a situao do estudo de caso em comparao com os processos do Modelo. A empresa de

estudo de caso apresentou reas com domnio do uso dos processos padronizados como a rea de custo e reas com processos em situaes melhores que a do Modelo como o caso do Escopo e Aquisies. Riscos no apresentou nenhum processo padronizado.

161

Nos resultados de como a empresa realiza seus instrumentos em GP (Figura 51), o grfico de barras relata que 100% dos instrumentos das reas Escopo, Custo e Aquisies so padronizados pela empresa igualmente ao instrumentos sugeridos pelo Modelo. Com exceo destas reas citadas anteriormente, todas as reas apresentam instrumentos no formalizados e Risco deve ter uma ateno maior por no apresentar nenhum instrumento padronizado.

Instrumentos em GP
Aquisies Risco RH Qualidade Custo Tempo Escopo Integrao 0% 0% 43% 57% 17% 0% 0% 0% 0% 25% 25% 33% 50% 100% 50% 100% 100%

0% 0% 0% 29% 29%

100%

43% Igual Parecido Melhor

No Faz

Nota: De acordo com o roteiro modelo a comunicao este inserida no componente 1, gesto organizacional. Nota1: A coluna Melhor no foi analisada para os instrumentos, sendo estes utilizados para a melhoria do processo correspondente FIGURA 51 - INSTRUMENTOS REALIZADOS EM GP NO ESTUDO DE CASO. FONTE: Da autora, (2010)

O grfico da Figura 52 abaixo demonstra a situao atual da empresa de estudo de caso nas nove reas do componente 2 Gesto de Projetos. Nota-se nos resultados apresentados que a empresa tem reas bem desenvolvidas como as reas de Aquisies, e Escopo e outras reas sem nenhuma inteno de padronizao, como o caso da rea de Risco. A empresa tem uma poltica de qualidade e anlise constante da equipe de trabalho, e, pode ser observado isto no

162

grfico. Qualidade apresenta 60% dos seus processos melhores que aos do Modelo, e, RH apresenta 67%.
120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%

Integra Escopo o 50% 100%

Tempo 0%

Custo 0%

Qualida de 60%

RH 67%

Risco 0%

Aquisi es 100%

Melhor Igual+Parecido No faz

33%
17%

0%
0%

67%
33%

100%
0%

20%
20%

33%
0%

0%
100%

0%
0%

FIGURA 52 - SITUAO ATUAL DA EMPRESA NOS PROCESSOS EM GP FONTE: Da autora, (2010)

Os resultados gerais em GP apresentados no grfico de barras da Figura 54 permitem a visualizao do estudo quanto atuao em GP nos seus processos e instrumentos. Para a formulao do grfico foram retirados dados da Soma total de processos e de instrumentos encontradas no Quadro 26.
60% 40% 20% 0% Processos Melhor Parecido Igual Instrumentos No faz 12% 42% 28% 18% 47% 22% 31%

Nota: Os instrumentos no foram avaliados na categoria Melhor por serem considerados parte do processo. Estes foram analisados apenas para saber se a empresa utiliza a sugesto de instrumentos. FIGURA 53 - DIAGNSTICO DE PROCESSOS E INSTRUMENTOS PADRONIZADOS EM GP NO ESTUDO DE CASO FONTE: Da autora, (2010)

Os resultados do Componente Gesto de Projetos apresentados acima mostram que a empresa formaliza a maioria dos processos apresentados pelo Modelo e 42% deles se apresentam melhores que o sugerido. A empresa de estudo realiza 69% dos instrumentos, mas a maioria deles no so idnticos aos sugeridos

163

pelo Modelo, apresentando instrumentos diferenciados para a conduo do processo.

4.3.3 Componente 3: Gesto de Mltiplos Projetos

Como visto no referencial terico, o

Componente Gesto de Mltiplos

Projetos foi estruturado com base nos processos apresentados por Meredith e Mantel (2003) que ensina como alocar os recursos e em Quelhas e Barcaui (2005), que explica como gerenciar os mltiplos projetos utilizando a Corrente Crtica em projetos (CCPM). No componente gesto de mltiplos projetos so abordados todos os projetos da organizao em conjunto. A gesto dos mltiplos projetos visa utilizar o mximo da capacidade dos recursos (humanos, fsico e financeiro) inclui quatro etapas: 1) Identificao, 2) Alocao, 3) Monitoramento e 4) Controle. (PEREIRA, 2009) O quadro 27 apresenta os dados qualitativos sobre o conhecimento da empresa ao mtodo de GMP e descreve como a empresa conduz cada uma das reas da gesto de mltiplos projetos bem como a situao da empresa quanto aos seus processos e instrumentos comparados ao Modelo. O questionrio para entrevista estruturada 2 bem como os dados coletados na empresa de estudo podem ser encontrados no Apndice 1 desta dissertao.

Gesto de Mltiplos Projetos (GMP) 13 processos e 5 instrumentos Processos e Instrumentos rea de atuao Situao Atual
P A R E C I D O I G U A L M E L H O R N O

Proposta de como ficar No usar o processo e/ou instrumento Usar o processo do modelo Ajustar o processo atual ao modelo Mudar o modelo com melhorias

Situao Atual
___tem medies estabelecidas, estruturadas e analisadas _____ tem controle estabelecido e executado 1 0 1 0 0 0 0 0

Ao

F A Z

I D E N T I F I C A O

GMP_0 1 DP27

Listar o conjunto de projetos Planilha de andamento dos projetos Como conduzir o componente GMP

0 0

0 1

1 0

0 0

x -

0 -

IA8

GMP_0 2 DP27

GMP_0 3 DP27

Programar o conjunto de projetos Planilha de andamento dos projetos Buffers por projeto (BP) Planilha de andamento dos projetos Identificar atividades

Criar instrues de como gerenciar o componente PE. Apresentar o fluxo de processos e como executar, criando instrues de como identificar os recursos e como aloc-los. O conjunto de projetos deve ser priorizado a partir dos objetivos estratgicos definidos no PE em conjunto com o componente GPP. -

1 1

0 0

0 0

0 0

x x

Os buffers devem ser alocados na corrente crtica, em atividades com alocao de recursos restritos. Inserir na planilha de andamento dos projetos os buffers para cada um deles. Identificar as atividades quanto as suas duraes, classificando-as por prioridade as atividades que possui menor folga e identificando as de maior folga.

0 -

GMP_0 4

_____tem problemas identificados e melhorias implementadas

Cdigo

Nome

165
DP27 Planilha de andamento dos projetos Situao de alocao dos recursos GMP (histograma) Situao da alocao GMP(usar como base DP25) Identificao dos recursos (tambor) Situao da alocao GMP(usar como base DP25) Identificar CCMP 1 0 0 0 x Com a planilha de andamento de projetos e os dados dos diagramas de rede PERT identificar no conjunto de projetos a atividade critica. As informaes das atividades realizadas em GMP devem ser lanadas na planilha de gesto de atividade do componente GO A planilha com a alocao de cada projeto deve conter histogramas para uma melhor visualizao de cada recurso. -

GMP_0 5 DP28

GMP_0 6 DP28

0 0

0 1

1 0

0 0

x -

1 -

0 -

0 -

GMP_0 7 DP27

Planilha de andamento dos projetos Soma de processos Identificao Soma de Instrumentos Identificao A GMP_0 Executar a L alocao dos 8 O recursos
C A O

Identificar as atividades crticas (de menor durao) e os recursos restritos (tambor) para permitir identificar o CCPM do todo. No documento planilha de andamento dos projetos, criar planilha de CCPM, nesta, identificar o caminho crtico do conjunto de projetos.

2 3 1

0 3 0

4 0 0

1 2 0 x Alocar os recursos nas atividades de menor folga e depois partir para as atividades de maior folga. Primeiro recurso tambor. Acabaram os recursos: emprestar de outra tarefa ou desprogramar a corrente crtica. Sobraram recursos: acelerar atividades da corrente crtica. Inserir os recursos na planilha de andamento dos projetos

4 0

0 0

0 0

Planilha de andamento dos projetos Soma de processos Alocao Soma de Instrumentos Alocao M GMP_0 Andamento dos DP27

1 1 0

0 0 0

0 0 1

0 0 0

0 1

0 0

0 0

166
O N I T O R A M E N T O

9 DP27

DP05

projetos Planilha de andamento dos projetos Planilha gesto de atividades Relatrio de situao GMP

GMP_1 0 IND

Criar um relatrio de situao GMP para verificar a situao atual dos recursos alocados nos projetos e o prazo dos projetos. No relatrio de situao GMP inserir dados de desempenho numa viso do todo (escopo, tempo e custo). Gerar grficos para facilitar a compreenso do todo.

Situao da alocao GMP Soma de processos Aquisies Soma de Instrumentos Aquisies C GMP_1 Identificar O desvio/variaes 1
N T R O L E

0 0 1 0

0 0 1 0

0 1 0 0

1 1 1 1

1 0

0 0

0 0

IND7 GMP_1 2 DP29

Situao da alocao GMP Aes corretivas e preventivas Formulrio plano de aes GMP Inserir novo projeto Planilha de andamento dos projetos Planilha gesto de atividades

0 1

0 0

0 0

1 0

x -

Com os resultados do monitoramento preciso identificar os desvios e variaes ocorridos no Plano de alocao. Criar Relatrio de situao GMP. Definir as aes preventivas e corretivas ou prevenir falhas no desempenho do conjunto de projetos. Gerar formulrios de Plano de aes GMP. Neste documento devem ser pontuadas as aes e os responsveis na manuteno da GMP. Inserir novos projetos na planilha de andamento dos projetos Instruir como gerenciar o componente PE. Apresenta o fluxo dos processos como executar. Neste sero apresentado duas etapas principais: a) Instrues de como identificar os recursos e b) Instruo de como alocar os recursos -

GMP_1 3 DP27

0 1

1 0

0 0

0 0

x -

0 -

0 -

0 -

DP05

IA08

Como conduzir o componente GMP

167
Soma de processos Aquisies Soma de Instrumentos Aquisies Total de processos Total de instrumentos 1 1 4 6 1 0 1 4 0 0 5 0 1 4 3 7 0 5 0 0 0 0 -

QUADRO 27 - GERENCIAMENTO DE MLTIPLOS PROJETOS NO ESTUDO DE CASO DADOS QUANTITATIVOS FONTE: Da autora, (2010)

Para um melhor entendimento da GMP, nos grficos de linhas e colunas (Figura 54 e 55), so apresentados os resultados da anlise quantitativa de alguns resultados centrais. Os dados foram retirados da Soma de processos e de instrumentos para cada uma das reas da Gesto de Mltiplos Projetos encontradas no Quadro 27.

Processos em GMP
Identificao

0%
0% 0% 0%

14% 29% 57% 100% 50%

Alocao

Monitoramen to
Controle

0% 0% 33% 33% 33% 33% No Faz Igual

50%

Parecido

Melhor

FIGURA 54 - PROCESSOS REALIZADOS EM GMP NO ESTUDO DE CASO. FONTE: Da autora, (2010)

No grfico apresentado na Figuras 54 possvel identificar a situao nos processos em Gerenciamento de Mltiplos Projetos na empresa de estudo de caso em comparao com o Modelo. Essa gesto realizada na empresa e verifica-se no grfico que em todas as quatro etapas so apresentadas iniciativas quanto a padronizao. As reas de identificao e alocao e controle so as reas com mais iniciativa demonstrada. A alocao ainda uma rea que apresentam tentativas para a padronizao. Uma maior dificuldade se apresenta na rea de monitoramento, com 50% dos processos melhorados, e, 50% dos processos no realizados.

169

Instrumentos da GMP
Identificao 0% 0% 0% 50% 50% 80% 20% No Faz Igual Parecido Melhor 33% 33% 33%

Alocao Monitorament o Controle

100%

0%

Nota: A coluna Melhor no foi analisada para os instrumentos, sendo estes utilizados para a melhoria do processo correspondente. FIGURA 55 - INSTRUMENTOS REALIZADOS EM GMP NO ESTUDO DE CASO. FONTE: Da autora, (2010)

Nos resultados de como a empresa realiza seus instrumentos em GMP (Figura 55), o grfico de barras demonstra que a empresa se estudo de caso apresenta instrumentos padronizados iguais ou parecidos com os do Modelo em 67% da etapa de Identificao, 100% na Alocao e Monitoramento e 20% na etapa Controle. Por outro lado, Identificao e Controle apresentam instrumentos no padronizados, 33% e 80% respectivamente. A figura 56 demonstra a situao atual da empresa de estudo de caso nas quatro reas do componente 3 Gesto de Mltiplos Projetos. A GMP utilizada na empresa de estudo de forma padronizada em processos das quatro reas da gesto. Identificao a rea com mais processos padronizados conforme o Modelo e tambm com mais processos considerados melhores, mas ainda apresentam processos sem inteno de padronizao. A alocao realizada, mas ainda no apresenta melhorias nos processos. Monitoramento e controle ainda so reas pouco trabalhadas, com boa parte de seus processos inexistentes.

170

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Melhor Igual + Parecido No faz

Identificao 57% 29% 14%

Alocao 0% 100% 0%

Monitoramento 50% 0% 50%

Controle 0% 67% 33%

FIGURA 56 - SITUAO ATUAL DA EMPRESA NOS PROCESSOS EM GMP FONTE: Da autora, 2010

Os resultados gerais em GMP apresentados no grfico de barras da Figura 57 permitem a visualizao do estudo quanto atuao em GMP nos seus processos e instrumentos. Para a formulao do grfico foram retirados dados da Soma total de processos e de instrumentos encontradas no Quadro 27.
60%
40% 20% 0% Processos Melhor Parecido Igual Instrumentos No faz 40% 23% 8% 20% 40%

38%

30%

Nota: Os instrumentos no foram avaliados na categoria Melhor por serem considerados parte do processo. Estes foram analisados apenas para saber se a empresa utiliza a sugesto de instrumentos. FIGURA 57 - DIAGNSTICO DE PROCESSOS E INSTRUMENTOS PADRONIZADOS EM GMP NO ESTUDO DE CASO. FONTE: Da autora, (2010)

Os resultados do Componente Gesto de Mltiplos Projetos apresentados acima mostram que a empresa formaliza a maioria dos processos apresentados pelo Modelo e 38% deles se apresentam melhores que o sugerido. A empresa de estudo realiza 60% dos instrumentos, mas a maioria deles no so idnticos aos sugeridos pelo Modelo, apresentando instrumentos diferenciados para a conduo do processo.

171

4.3.4 Componente 4: Planejamento Estratgico

Como visto no referencial terico, o Modelo de Pereira retrata o componente PE com o objetivo de planejar e conduzir a organizao para os resultados almejados a curto e longo prazo e tem como base terica Tavares (1991), Valeriano (2001) e SEBRAE PE (2007). Neste componente so trabalhadas seis etapas: 1) Viso e Misso, 2) Ambiente (anlise interna e externa), 3) Plano estratgico (objetivos estratgicos, plano de longo e curto prazo), 4) Execuo (plano de ao), 5) Monitoramento e 6) Controle. O quadro 28 apresenta os dados qualitativos sobre o conhecimento da empresa ao mtodo de PE e descreve como a empresa conduz cada rea do Planejamento Estratgico bem como a situao da empresa quanto aos seus processos e instrumentos comparados ao Modelo. O questionrio para entrevista estruturada 2 bem como os dados coletados na empresa de estudo podem ser encontrados no Apndice 1 desta dissertao

Planejamento Estratgico (PE) 12 processos e 8 instrumentos Processos e Instrumentos Situao Atual Usar o processo do modelo
P A R E C I D O I G U A L M E L H O R N O F A Z

Proposta de como ficar No usar o processo e/ou instrumento Ajustar o processo atual ao modelo Mudar o modelo com melhorias

Situao Atual
controle tem _____ estabelecido e executado 0 0 0 0 ___tem medies estabelecidas, estruturadas e analisadas problemas melhorias 0 0 0 0 _____tem e identificados implementadas

rea de atuao

Ao

Cdigo

O PE_01 B. O R G A N I Z A C I O N A

DC6 PE_02

Definio dos objetivos organizacionais Definio dos objetivos organizacionais Reviso dos objetivos

Nome

0 0 0

0 1 0

1 0 1

0 0 0

x -

x x

Os objetivos devem ser revisados periodicamente usando como base as mudanas dos ambientes externos e internos. Inserir o instrumento Reviso dos objetivos.

1 1

DP30

Anlise do ambiente

I S

Soma de processos Objetivos Soma de Instrumentos Objetivos A Anlise ambiente interno PE_03 M Lista de verificao do DP33 B ambiente interno: GO_15 I Relatrios De situao

0 1 0 1

0 0 1 0

2 0 0 0

0 0 0 0

x -

Deve-se criar uma lista de verificao do ambiente interno com os pontos fortes e fracos da organizao

2 0 -

173
E N T E

PE_04

(GO), GPP_XX relatrios de situao (GPP) Anlise ambiente externo

DP34

Lista de verificao do ambiente externo Anlise dos ambientes

PE_05

Anlise do ambiente DP30 Soma de processos Ambiente Soma de Instrumentos Ambiente P Plano estratgico PE_06 L Plano estratgico DP31
A N O E S T R A T G I C O

1 1 2 0 1 1 0

0 1 0 1 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

0 1 1 0 0 0 1

Deve-se analisar o ambiente externo cm informaes dos aspectos econmicos, polticolegal, tecnolgico, scio-cultural, natural e competitivo. Criar uma lista de verificao do ambiente externo com oportunidades e ameaas a organizao. Com os dados dos ambientes interno e externo priorizar as informaes e listar em uma matriz SWOT dos pontos relevantes para gerar as iniciativas estratgicas. Criar um instrumento de anlise do ambiente.

x x

x x -

DP30 PE_07

Anlise do ambiente Definio do plano em longo prazo Plano estratgico Plano em curto prazo Plano estratgico Reviso do estratgico Plano de ao plano

DP31 PE_08 DP31 PE_09

1 0 1 1

0 1 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

x -

x x x

DP32

Inserir no plano estratgico da empresa o plano de longo prazo. Criar um instrumento de anlise do ambiente. Definir o plano de longo prazo que deve contemplar projees entre 2 a 5 anos, podendo acrescentar ainda projees mais distantes. Inserir no plano estratgico da empresa o plano de longo prazo. Inserir no plano estratgico da empresa o plano de longo prazo. A reviso do plano estratgico deve ser feita mensal ou trimestral, dependendo dos prazos estipulados aos objetivos de curto prazo. Inserir o instrumento Plano de Ao. Formulrio com a especificao dos objetivos estratgicos, metas de longo e curto prazo e as estratgias de ao.

0 0 0

0 0 0

0 0 0

1 -

0 -

0 -

Soma de processos plano

174
Soma de Instrumentos plano E Plano de ao PE_10
X E DP32 C U DP05 O

6 0 1

0 0 0

0 0 0

0 1 0

x -

Plano de ao

Definir as atividades e responsabilidades num plano de ao. Inserir o instrumento Plano de Ao. Formulrio com a especificao dos objetivos estratgicos, metas de longo e curto prazo e as estratgias de ao.

0 -

0 -

0 -

Planilha gesto de atividades Soma de processos Execuo Soma de Instrumentos Execuo M Situao do PE_11 O planejamento estratgico N Relatrio de situao PE IND8
.

1 0 1 0 0 0 0 0 1

0 0 0 1 1 1 1 1 0

0 0 0 0 1 0 0 0

0 1 0 0 0

0 0 0 0 -

0 0 0 0 -

0 0 0 -

x x

Soma de processos Monitoramento Soma de Instrumentos Monitoramento C Mudanas P O estratgicas E_12 A9

N T R O L E

0 0 0 0x 0 0

x -

Instruir como gerenciar o componente PE, apresentando fluxo dos processos e como executar cada processo.

Como conduzir o componente PE

Soma de processos Controle Soma de Instrumentos Controle Total de processos Total de instrumentos

0 1 2 10

1 0 5 2

0 0 2 0

0 0 3 1

0 2 -

0 0 -

0 0 -

QUADRO 28 - PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO ESTUDO DE CASO DADOS QUANTITATIVOS FONTE: Da autora, (2010)

Para um melhor entendimento do PE, nos grficos de linhas e colunas (Figura 58 e 59), so apresentados os resultados da anlise quantitativa de alguns resultados centrais. Os dados foram retirados da Soma de processos e de instrumentos para cada uma das reas do Planejamento Estratgico encontradas no Quadro 28.

Processos em PE
Obj. Estratgicos 0% 0% 0% 100%

Ambientes 25% Plano Estratgico 0% 0% 0% 0 0% 0% 25%

33% 33% 33%

50% 100%

Execuo

Monitoramento

100%

Controle

100% No faz Igual Parecido Melhor

FIGURA 58 - PROCESSOS REALIZADOS EM PE NO ESTUDO DE CASO FONTE: Da autora, (2010)

No grfico apresentados na Figuras 58 possvel identificar a situao dos processos e instrumentos no Planejamento Estratgico na empresa de estudo de caso em comparao com o Modelo. A rea de objetivos estratgicos trabalhada na empresa e analisada semestralmente devido ao padro ISO/2000 seguido pela empresa. Grande parte dos processos da rea de ambientes e plano estratgico tem iniciativas de padronizao devido ao Manual de padronizao. Apesar da existncia do Manual com atividades em PE, esses processos no so executados, nem monitorados. Apenas h um controle em relao a sua existncia.

176

Instrumentos da PE
Obj. Estratgicos Ambientes Plano Estratgico Execuo 0% 0% 0% 0% 0% 50% 50% 33% 33% 33% 100%

100% 100%

Monitoramento

0% 0% 0% 0%

Controle

100% No faz Igual Parecido Melhor

Nota: A coluna Melhor no foi analisada para os instrumentos, sendo estes utilizados para a melhoria do processo correspondente. FIGURA 59 - INSTRUMENTOS REALIZADOS EM PE NO ESTUDO DE CASO. FONTE: Da autora, (2010)

Nos resultados de como a empresa realiza seus instrumentos em PE (Figura 59), o grfico de barras demonstra que a empresa se estudo de caso apresenta instrumentos padronizados iguais aos propostos pelo Modelo em duas reas, Objetivos estratgicos e Ambientes. As outras reas do PE apenas apresentam processos parecidos aos propostos pelo Modelo. A nica rea que no apresenta processos so o monitoramento. O grfico da Figura 60 abaixo demonstra a situao atual da empresa de estudo de caso nas seis reas do componente 4 Planejamento Estratgico. Existem iniciativa da organizao em tem processos do PE, mas muitos deles so apresentados pela existncia do Manual de Qualidade da ISO. A empresa ainda no padroniza processos em quatro reas do Componente.

177

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%

Ob. Plano Estratgico Ambientes estratfico s 100% 0% 0% 0% 67% 33% 0% 75% 25%

Execuo 0% 0% 100%

Monitora mento 0% 0% 100%

Controle 0% 100% 0%

Melhor Igual + Parecido No faz

FIGURA 60 - SITUAO ATUAL DA EMPRESA NOS PROCESSOS EM PE FONTE: Da autora, (2010)

Os resultados gerais em PE apresentados no grfico de barras da Figura 61 permitem a visualizao do estudo quanto atuao em PE nos seus processos e instrumentos. Para a formulao do grfico foram retirados dados da Soma total de processos e de instrumentos encontradas no Quadro 28.
100% 50% 0% Processos No Faz Parecido Instrumentos Igual ao roteiro Melhor 25% 17% 41% 17% 8% 15% 77%

Nota: Os instrumentos no foram avaliados na categoria Melhor por serem considerados parte do processo. Estes foram analisados apenas para saber se a empresa utiliza a sugesto de instrumentos. FIGURA 61 - DIAGNSTICO DE PROCESSOS E INSTRUMENTOS PADRONIZADOS EM PE NO ESTUDO DE CASO. FONTE: Da autora, (2010)

Os resultados do Componente Planejamento Estratgico apresentados acima mostram que a empresa padroniza a maioria de seus processos, mas ainda no apresenta iniciativas para a padronizao de 25% dos processos sugeridos. Para os instrumentos no apresenta apenas 8% deles, mas os instrumentos que realiza so em sua maioria parecidos com os sugeridos pelo Modelo (77%).

178

4.3.5 Componente 5 - Gesto de Portflio de Projetos

Como visto no referencial terico, no Modelo de Pereira a gesto de portflio tratada conforme o fluxo do PMI (2006). O portflio composto de quatro etapas distintas: 1) Alinhamento estratgico, 2) Execuo, 3) Monitoramento e 4) Controle. O processo autorizao no tratado como um processo nico, pois este includo no balanceamento. A proposta considera para este componente a ligao da gesto de mltiplos projetos e do planejamento estratgico. Para o balanceamento do portflio se requer o produto da GMP que a alocao dos recursos e o produto do PE que so os objetivos estratgicos, sendo que, com essas informaes possvel tomar decises para um portflio lucrativo para a organizao. (PEREIRA, 2009) O quadro 29 apresenta dados qualitativos sobre o conhecimento da empresa ao mtodo de GPP e descreve como a empresa conduz cada rea da Gesto de Portflio de Projetos bem como a situao da empresa quanto aos seus processos e instrumentos comparados ao Modelo. O questionrio para entrevista estruturada 2 bem como os dados coletados na empresa de estudo podem ser encontrados no Apndice 1 desta dissertao.

Gerenciamento de Portflio de Projetos (GPP) 9 processos e 7 instrumentos Processos e Instrumentos Situao Atual Usar o processo do modelo
P A R E C I D I G U A L M E L H O R O N O F A Z

Proposta de como ficar No usar o processo e/ou instrumento Ajustar o processo atual ao modelo com

Situao Atual
medies ___tem estabelecidas, estruturadas e analisadas _____ tem controle estabelecido e executado 0 0 0 0 0 0 0 0 problemas melhorias 0 0 0 0 _____tem identificados implementadas e

rea de atuao

modelo

Ao

Cdigo

Nome

A . E S T R A T G I C O

GPP_0 1 DP35 DP36 DP27 IND5 GPP_0 2 DP35 GPP_0 3 DP37

Identificao dos componentes Plano do GPP Checklist de identificao Planilha de andamento dos projetos (GMP) Relatrios de situao GP Categorizao dos componentes Plano de GPP Avaliao Formulrio de avaliao por pontuao Seleo

0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 x 0 1 0 0 1 0 0 0 x 0 1 0 0 1 0 0 0 x 0 0 0 1 0 0 0 1 -

Mudar o melhorias

x x x x x x

Criar checklist de identificao para identificar dados do projeto e do plano estratgico.

GPP_0 4 IND9

0 0 0 1 -

Grfico de colunas

0 0 0 1 -

Criar um plano de GPP para categorizar os projetos Deve-se avaliar os projetos de forma mensurvel. No roteiro sugere-se o uso de modelo score. Criar formulrio para avaliao dos componentes com modelo de pontuao gradual, definidos por critrios chaves da estratgia organizacional. Com base no processo de avaliao tomar decises quanto a seleo dos projetos de acordo com a estratgia da organizao. Criar grficos de colunas para comparar valores em diversas categorias.

180
GPP_0 5 DP37 Priorizao Formulrio de avaliao por pontuao Plano de GPP 1 0 0 0 x 0 0 0 1 x Utilizar a priorizao de acordo com as estratgias da organizao. No formulrio de avaliao, definir campo para priorizao, hierarquizando os projetos de maior importncia para os de menor No plano de GPP, em uma coluna caracterizar por legenda os nveis de priorizao dos projetos, hierarquizando e classificando do mais importante ao menos. Inserir o processo balanceamento olhando o todo da organizao, permitindo tomadas de decises tornando o portflio equilibrado. No plano de GPP criar trs colunas para o balanceamento, cada coluna deve ter valores que iro alimentar o grfico de balanceamento, estes valores so: benefcios estratgicos, risco para a organizao e a etapa executada do projeto. Com os resultados do balanceamento, gerar grficos de bolhas com porcentagens dos dados qualitativos. 0 0 0 -

DP35

1 0 0 0 x

GPP_0 6 DP27

Balanceamento

0 0 0 1 -

Planilha de andamento dos projetos (GMP)

1 0 0 0 x

DP35 IND10 DP05

Plano do GPP

0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 1 2 0 3 6 2 0 5 0 0 0 1 -

0 0

0 0

0 0

Grficos de bolhas Planilha de gesto de atividades Soma de processos Alinhamento Soma de instrumentos Alinhamento E GPP_0 Execuo do GPP 7 X
E C DP35 U T A R

Plano do GPP

0 0 0 1 -

Durante o desenvolvimento dos projetos e seus registros, a execuo deve ser de acordo com a gesto de portflio, resultados do balanceamento Utilizar o plano de GPP para a execuo.

Soma de processos Execuo Soma de instrumentos Execuo M GSituao do GPP O PP_08

N I T

0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 -

Inserir o processo Situao do GPP. Nesta etapa necessrio ter as informaes sobre a situao do componente PE e GO e dar o relato do desempenho do portflio como um todos com base no processo Balanceamento que j alimentado pelo componente GP

0 0

0 0

0 0

181
.

ND11

I Relatrio de situao GPP

0 0 0 1 -

e GMP. Criar o Relatrio de situao de GPP. Sempre que emitido, apresentar uma sntese dos resultados e campo para recomendaes.

Soma de processos Monitoramento Soma de instrumentos Monitoramento C GPP_0 Ajuste do plano GPP 9 O N DP35 Plano do GPP T PE_12 Mudanas estratgicas
R O L IA10E

0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 x 0 0 0 1 -

x x

Com o relatrio de situao de GPP necessrio inserir o processo Ajusto do plano GPP. Utilizar o plano de GPP para o controle Criar um documento instruindo como gerenciar o componente GPP, apresentando o fluxo dos processos e como executar cada um.

0 0

0 0 -

0 0 -

Como conduzir o componente GPP Soma de processos Controle Soma de instrumentos Controle Total de processos Total de instrumentos

1 0 0 0 0 1 1 6 0 0 2 3 0 0 0 0 2 1 7 8

0 0 -

0 0 -

0 0 -

QUADRO 29 - GESTO DE PORTFLIO DE PROJETOS NO ESTUDO DE CASO DADOS QUANTITATIVOS FONTE: Da autora, (2010)

Para um melhor entendimento do GPP, nos grficos de linhas e colunas (Figura 62 e 63), so apresentados os resultados da anlise quantitativa de alguns resultados centrais. Os dados foram retirados da Soma de processos e de instrumentos para cada uma das reas da Gesto de Portflio de Projetos encontradas no Quadro 29. Processos em GPP
Alinhamento Estratgico Execuo Monitoramento Controle 17%

33%

50% 100% 100%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

100%
No Faz Igual Parecido Melhor

FIGURA 62 - PROCESSOS REALIZADOS EM GPP NO ESTUDO DE CASO FONTE: Da autora, (2010)

No grfico apresentado na Figura 62 possvel identificar a situao do estudo de caso em comparao com o Modelo. Das quatro reas em GPP apenas realiza alguns processos na primeira etapa, alinhamento estratgico, totalizando 50% dos processos. A empresa desconhece a gesto de portflio e no apresenta iniciativas para sua padronizao. Instrumentos da GPP
Alinhamento Estratgico Execuo Monitoramento 25% 38% 38% 100%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

100%
100% No Faz Igual Parecido Melhor

Controle

Nota: A coluna Melhor no foi analisada para os instrumentos, sendo estes utilizados para a melhoria do processo correspondente. FIGURA 63 - INSTRUMENTOS REALIZADOS EM GPP NO ESTUDO DE CASO. FONTE: Da autora, (2010)

183

Nos resultados de como a empresa realiza seus instrumentos (Figura 63) o grfico de barras relata a empresa apenas faz uso de instrumentos na rea de alinhamento estratgico, apresentando padronizao de 53% dos instrumentos, sendo estes, 25% igualmente aos sugeridos pelo Modelo O grfico da Figura 64 demonstra a situao atual da empresa de estudo de caso nas quatro reas do componente 5 Gesto de Portflio de Projetos sendo que a empresa apresenta processos padronizados apenas na rea de alinhamento estratgico, no possuindo iniciativas para a realizao desta gesto.
120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%

Alinhamento Estratgico 0% 50% 50%

Execuo 0% 0% 100%

Monitoramento 0% 0% 100%

Controle 0% 0% 100%

Melhor Igual+Parecido Nao Faz

FIGURA 64 - SITUAO ATUAL DA EMPRESA NOS PROCESSOS EM GPP FONTE: Da autora, (2010)

Os resultados gerais em GPP apresentados no grfico de barras da Figura 65 permitem a visualizao do estudo quanto atuao em GPP nos seus processos e instrumentos. Para a formulao do grfico foram retirados dados da Soma total de processos e de instrumentos encontradas no Quadro 29.
100% 50% 0% Processos Melhor Igual ao roteiro Instrumentos Parecido No Faz 20% 10% 0% 70% 12%

41% 47%

Nota: os instrumentos no foram analisados na coluna melhor por ser parte do processo analisado FIGURA 65 - DIAGNSTICO DE PROCESSOS E INSTRUMENTOS PADRONIZADOS EM GPP NO ESTUDO DE CASO. FONTE: Da autora, (2010)

184

4.3.6 PANORAMA GERAL DO DIAGNSTICO DA EMPRESA DE ESTUDO DE CASO

Esta seo descreve o panorama geral do diagnstico encontrado na empresa de estudo de caso. A Figura 66 demonstra os processos e a Figura 67, os instrumentos que a empresa realiza nos cinco Componentes pesquisados. Processos da empresa
100%
80% 60% 40% 20% 0% Nao Faz Igual+Parecido Melhor GO 5% 67% 28% GP 18% 40% 42% GMP 23% 39% 38% PE 25% 58% 17% GPP 70% 30% 0%

FIGURA 66 - RESULTADOS DO DIAGNOSTICO DE PROCESSOS EM GO, GP, GMP, PE E GPP FONTE: Da autora, (2010)

Instrumentos da empresa
100% 80% 60% 40% 20% 0% No Faz GO 17% 77% GP 31% 69% GMP 40% 60% PE 8% 92% GPP 47% 53%

Igual+Parecido

FIGURA 67 - RESULTADOS DO DIAGNOSTICO DE INSTRUMENTOS EM GO, GP, GMP, PE E GPP FONTE: Da autora, (2010)

185

A GO uma gesto desenvolvida na empresa, apresenta-se padronizada em 67% dos processos e possuem uma pequena porcentagem com processos no realizados. O processo no realizado em GO o processo Lies Aprendidas que se conecta a todos os outros Componentes para que os erros cometidos no sejam repedidos. A empresa possui instrumento para documentar os erros por projetos, mas no cria um banco de dados que sirva para os projetos seguintes. Os instrumentos realizados em GO so em sua grande maioria iguais ou parecidos com os sugeridos pelo Modelo que foi comparado. A GP e a GMP so gestes que trabalham em conjunto na empresa de estudo. Estas gestes possuem 39% dos processos padronizados e ainda apresentam iniciativas maiores de realizarem alguns processos os quais resultaram 42% dos processos melhores para GP e 38% dos processos melhores para GMP. Alguns processos de grande importncia para a GP no so realizados pela empresa, como o Plano do projeto, diagrama de redes e caminho crtico que so processos que fornecem maior segurana para a realizao dos projetos. Os processos de GMP so acompanhados diariamente por um dos scios da empresa que faz a alocao de recursos e reprograma sempre que necessrio. Como no realizado a identificao das atividades crticas a empresa possui maior dificuldade em alocar seus recursos restritos. Quanto ao uso dos instrumentos sugeridos, a empresa realiza 69% destes em GP e 60% em GMP, muitos dos instrumentos ainda no so realizados em programas especficos para gerenciamento, dificultando seu uso. O PE presente na empresa de estudo que possui uma viso, misso e o Manual de Qualidade da ISO/2000. Muitos dos processos so existentes na empresa por fazerem parte do Manual de Qualidade 58%, mas estes no so utilizados em conjunto com os outros Componentes, ou seja, os objetivos estratgicos dispostos na ISO quando revistos em auditoria so tratados isoladamente e no servem de parmetro para outros objetivos que a empresa estipula para outros Componentes. H o planejamento de planos de curto prazo pela empresa e estes so tratados isoladamente e no so categorizados de acordo com os objetivos estratgicos. O GMP no uma gesto conhecida na empresa de estudo. H a realizao de 2 processos, identificao e categorizao de componentes, mas estes so realizados como parte da GO e GMP.

186

Durante a aplicao da entrevista 2 foram demonstrados que a empresa possua alguns processos melhores que o Modelo e estes foram categorizados Melhores por no serem apenas padronizados, mas tambm por apresentarem medies (quantificao do uso), controle e por terem sido avaliados ou j tinham sido melhorados. Estes processos podem ser visto na Figura 68 onde foram quantificados. No grfico, os processos considerados melhores foram subdivididos em 3 categorias: processos que possuem medies, processos que so controlados e processos que possuem melhorias.
120% 100% 11% 22% 28% 28% GO Melhores 42% GP Possuem medies 38% GMP So controlados 8% 15% 42%

80%
60% 40% 20% 0%

0% 38% 0% 17% 17% PE

0% GPP

possuem melhoria

FIGURA 68 - CLASSIFICAO DE PROCESSOS EM GO, GP, GMP, PE E GPP FONTE: Da autora, (2010)

Para os processos considerados Melhores a GO e GP possuem apresentaram processos com melhoria, GMP e PE apresentaram alguns processos com medies. Estes dados encontrados demonstram que os processos passam por diversos estgios at se tornarem processos com melhorias implementadas. O estudo de caso foi analisado de acordo com suas prticas de gesto comparando-as com os processos e instrumentos sugeridos pelo Modelo de Pereira (2009). Usou-se este formato para constatar que com o conhecimento da literatura tcnica cientifica e os dados da empresa estudada so possveis diagnosticar e planejar a evoluo na maturidade no gerenciamento de projetos e portflio das empresas de arquitetura Dos dados analisados no estudo de caso foi possvel identificar prticas que podem serviram como dados para a elaborao da proposta desta pesquisa. Estas informaes esto apresentadas no Quadro 30 segmentadas por Componentes.

187 COMPONENTE Gesto Organizacional INFORMAES COLETADAS Realiza processos padronizados Possuem processos considerados melhores que o Modelo, alguns desses processos apresentam tem melhorias implementadas. Existe o interesse da empresa em realizar os processos no existentes Realiza processos padronizados Possuem processos considerados melhores que o Modelo, alguns desses processos apresentam melhorias implementadas. Existe o interesse da empresa em padronizar os processos no existentes. Realiza processos padronizados Possuem processos considerados melhores que o Modelo, estes so classificados como processos que possuem medies, sendo que existem iniciativas para o aprimoramento dos processos. Existe certa dificuldade da empresa em integrar processos de um Componente com o outro. Realiza processos padronizados Possuem processos considerados melhores que o Modelo, estes processos so classificados como processos que possuem medies, sendo que existem iniciativas para o aprimoramento dos processos. Os processos no so relacionados com outros Componentes. Os poucos processos existentes so realizados em funo de outro Componente. A empresa no tem conhecimento desta gesto mas tem iniciativas em outros Componentes que poderiam levar a execuo da mesma.

Gesto de Projetos

Gesto de Mltiplos Projetos

Planejamento Estratgico

Gesto de Portflio de Projetos

QUADRO 30: PRTICAS DE GERENCIAMENTO DA EMPRESA DE ESTUDO DE CASO FONTE: Da autora, (2010)

5 PROPOSTA DE ROTEIRO PARA DIAGNOSTICAR A MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS, MLTIPLOS PROJETOS E PORTFLIOS BEM COMO PLANEJAR SUA EVOLUO

O Roteiro objeto deste estudo tem como objetivo diagnosticar o estgio de maturidade de escritrios de arquitetura e fornecer diretrizes para sua evoluo formado por trs grandes elementos. (Figura 69) O primeiro elemento est relacionado base terica do roteiro a qual baseia-se no Modelo de Pereira (2009). A partir deste embasamento terico avana-se para o segundo elemento, representado por um questionrio de avaliao, que objetiva identificar o estgio de maturidade da organizao. Com os resultados desse questionrio, inicia-se o terceiro elemento do roteiro que estrutura um plano de ao direcionado ao planejamento da evoluo a estgios mais elevados de maturidade. O Roteiro exemplificado com dados buscados no Estudo de Caso.
BASE TERICA
Base de referncia Modelo de Pereira (2009)

EVOLUO Questionrio 2 para planejar a

evoluo do Estgio 1 para o Estgio 2 de Maturidade Metas para planejar a evoluo a partir do Estgio 2 de Maturidade Sugestes de avaliao de recursos PRODUTO: PLANO DE AO

QUESTIONRIO DE AVALIAO
Questionrio 1 para diagnosticar o estgio de maturidade da organizao PRODUTO: IDENTIFICAO DOS ESTGIOS DE MATURIDADE DA ORGANIZAO (%)

FIGURA 69 - TRS ELEMENTOS PRINCIPAIS QUE COMPEM O ROTEIRO FONTE: Da autora, (2010)

189

5.1 DESCRIO DETALHADA DO ELEMENTO 1 BASE TERICA

O Elemento 1 Base Terica adorou o Modelo de Pereira (2009) como base para o roteiro. Esse Modelo dividido em cinco componentes principais: a) Gesto Organizacional: que trata da gesto da organizao como um todo; b) Gesto de Projetos: que aborda o gerenciamento do projeto (nico); c) Gesto de Mltiplos Projetos: explana sobre a gesto dos projetos (conjunto) e tem seu foco na alocao de recursos; d) Planejamento Estratgico: explica como definir e planejar as estratgias da organizao; e) Gesto de Portflio de Projetos: que trata do alinhamento estratgico dos projetos. Cada um dos cinco componentes do Modelo adotado apresentado no formato ilustrado na figura 70. Conforme esta figura, um componente possui vrias etapas as quais so subdividas em processos. Cada processo descrito com sugestes de documentos e ferramentas. Para cada componente apresentado um diagrama com a interdependncia entre seus diversos processos e a conexo com alguns processos dos demais componentes. Cada componente ser representado graficamente por uma cor distinta.

FIGURA 70 - FORMATO DO MODELO DE PEREIRA FONTE: Pereira, (2009)

190

Para o conhecimento dos Componentes do Modelo so apresentados a seguir os diagramas dos cinco Componentes (GO, GP, GMP, PE, GPP) onde podem ser identificados os processos propostos por Pereira (2009). Para um maior entendimento do referencial terico a descrio de cada processo de cada Componente bem como sugestes de ferramentas e documentos podem ser vistas no Apndice 2 desta dissertao. O diagrama apresentado na Figura 71 demonstra as etapas de GO com seus processos interligados e apresenta a conexo com os demais componentes (GP, GMP, PE). O diagrama apresentado na Figura 72 demonstra os processos interligados do componente GP e apresenta a conexo com os demais componentes (GO, GMP, PE e GPP). O diagrama apresentado na Figura 73 demonstra as etapas interligadas do componente GMP e apresenta a sua conexo com os demais componentes (GO, GP, PE e GPP). O diagrama apresentado na Figura 74 demonstra todos os processos interligados do componente PE e apresenta a conexo com os demais componentes (GO, GMP e GPP). O diagrama apresentado na Figura 75 demonstra as etapas interligadas de GPP e apresenta a conexo com os demais componentes (GO, GP, GMP e PE).

191

FIGURA 71 - DIAGRAMA DO COMPONENTE GESTO ORGANIZACIONAL. FONTE: Pereira, (2009)

FIGURA 72 - DIAGRAMA DO COMPONENTE GESTO DE PROJETOS FONTE: Pereira, (2009)

193

Figura 73: Diagrama do componente Gesto de Mltiplos Projetos Fonte: Pereira, 2009.

194

FIGURA 74 - DIAGRAMA DO COMPONENTE PLANEJAMENTO ESTRATGICO FONTE: Pereira, (2009)

195

FIGURA 75 - DIAGRAMA DO COMPONENTE GESTO DE PORTFLIO DE PROJETOS FONTE: Pereira, (2009)

5.2 DESCRIO DETALHADA DO ELEMENTO 2 QUESTIONRIO DE AVALIAO

O objetivo do Elemento 2 identificar o grau de maturidade de cada estgio em cada Componente, bem como o estgio de maturidade da organizao. Para o entendimento de seu uso, o Questionrio de Avaliao foi exemplificado com os dados obtidos a partir do diagnstico realizado no estudo de caso (Quadro 32). O Questionrio de Avaliao pode ser encontrado no Apndice 2 - Material para aplicao do roteiro para diagnosticar e planejar a evoluo da maturidade na gesto de projetos, mltiplos projetos e portflio. Cada processo citado no questionrio deve ser usado para comparar com os processos utilizados pela organizao com as da proposta de Pereira (Anexo 1 Base Terica). Os processos so classificados de acordo com o componente a qual pertence. O questionrio apresenta perguntas a respeito dos processos que envolvem os cinco componentes da Base terica. A mesma pode preencher cada processo com nota 1 ou 0, sendo que a nota 0 significa que a organizao assume que no realiza e a nota 1 que realiza o objeto de anlise. O questionrio composto de cinco respostas as quais caracterizam, cada uma, um estgio de maturidade. Estas devero ser preenchidas com nota 1 para respostas correspondentes a sim e 0 para respostas correspondentes a no. No roteiro proposto so adotados cinco estgios de maturidade: Estgio 1 No realizado: nenhum tipo de esforo ou iniciativa foi desenvolvido com o propsito de estruturar o gerenciamento dos projetos. De uma forma geral, os projetos no so gerenciados de maneira uniforme, prevalecendo as abordagens individuais. As aes tomadas so corretivas e no preventivas, sendo o tempo de resposta e a preciso a estas aes lentos e de baixa eficincia. Estgio 2 Formalizado: o segundo estgio da escala de maturidade marcado pela existncia de uma abordagem formal para os processos dos componentes do Modelo. Os processos padronizados so ativos na organizao. Os envolvidos no projeto comunicam-se entre si e tudo que envolve o processo

197

documentado. O processo formalizado constantemente implementado nos projetos. Estgio 3 Organizado: o terceiro estgio da escala de maturidade inicia-se quando o processo j padronizado e atinge todas as metas do estgio 2 de maturidade. A organizao mede e quantifica o uso do processo padronizado identificando crticas. Estgio 4 Orientado: o quarto estgio da escala de maturidade d-se quando os processos medidos passam a ser controlados. Neste estgio, a organizao tem um alto nvel de sucesso e uma reduo de conflito interno resultando em um maior rendimento no trabalho. Estgio 5 Aperfeioado: o quinto estgio de maturidade inicia-se quando o processo passa a ter problemas identificados e melhorias para este so implementadas. A organizao tem a experincia no gerenciamento e domnio do processo. Para responder pergunta de forma correta a organizao deve perceber que: No Estgio 1- No realizado: No usa o processo de forma organizada, ou seja, o processo no padronizado. No Estgio 2 Formalizado: O processo tem padres estabelecidos, ou seja, padronizado conforme os processos conhecidos na Base Terica. Para que este processo receba nota 1 ele deve apresentar padronizao, documentao e estar sendo usado repetidamente na organizao. No Estgio 3 Organizado: O processo tem medies estabelecidas estruturadas e analisadas, ou seja, o processo medido. Para que este processo receba nota 1 ele deve apresentar medies e identificar e medir as caractersticas crticas desse processo. No Estgio 4 Orientado: O processo tem controle estabelecido e estruturado, ou seja, ele j foi medido e est controlado. Para que este processo receba nota 1 ele deve desenvolver e implementar plano de controle e ter alcanado uma estabilidade. No Estgio 5 Aperfeioado: O processo tem problemas identificados e melhorias implementadas, ou seja, o processo j foi medido, controlado, foram identificados problemas e j passou por melhorias. Para que este

198

processo receba nota 1 ele deve ter tido problemas identificados e deve ter tido melhorias implementadas. Aps o preenchimento do questionrio soma-se todos os valores de cada componente que recebeu nota 1 em cada uma das cinco colunas (Total1, Total2, Total3, Total4, Total5). Cada estgio de cada componente recebe um grau de maturidade podendo variar de 0 a 100% e que calculado de acordo com a frmula especificada para cada componente Para saber o grau de maturidade de cada componente, de cada estgio ou da organizao como um todo, basta resolver a frmula indicada para cada situao conforme indicado no Quadro 31.
Estgio 1 No realizado
GRAU DE MATURIDADE EM GO (%) = Total 2,3,4,5 Soma GOx100/72 GRAU DE MATURIDADE EM GP (%)= Total 2,3,4,5 Soma GPx100/104 GRAU DE MATURIDADE EM GMP (%)= Total 2,3,4,5 GMPx100/52 GRAU DE MATURIDADE EM PE Total 2,3,4,5 Soma PEx100/48 GRAU DE MATURIDADE EM GPP Total 2,3,4,5 Soma GPPx100/40 GRAU DE MATURIDADE DA ORGANIZAO (%)= SOMA TOTAL GO +GP+GMP+PE+GPP X100/316 Total 1 GO GRAU E1GO Total x100/18

Estgio 2 Formalizado
Total 2 GO GRAU E2GO Total x100/18

Estgio 3 Organizado
Total 3 GO GRAU E3GO Total x100/18

Estgio 4 Orientado
Total 4 GO GRAU E4GO Total x100/18

Estgio 5 Aperfeioado
Total 5 GO GRAU E5GO Total x100/18

Total 1 GP GRAU GP Total x100/26 Total 1 GMP GRAU E1GMP Totalx100/13 Total 1 PE GRAU E1PE Total x100/12 Total 1 GPP GRAU E1GPP Total x100/10 GRAU E1 Soma 1 GO+GP+GMP+ PE+GPP x100/79

Total 2 GP GRAU E2 GP Total x100/26 Total 2 GMP GRAU E2GMP Total x100/13 Total 2 PE GRAU E2PE Total x100/12 Total 2 GPP GRAU E2GPP Total x100/10 GRAU E2 Soma 2 GO+GP+GMP+ PE+GPP x100/79

Total 3 GP GRAU E3GP Total x100/26 Total 3 GMP GRAU E3GMP Total x100/13 Total 3 PE GRAU E3PE Total x100/12 Total 3 GPP GRAU E3GPP Total x100/10 GRAU E3 Soma 3 GO+GP+GMP+ PE+GPP x100/79

Total 4 GP GRAU E4GP Total x100/26 Total 4 GMP GRAU E4GMP Total x100/13 Total 4 PE GRAU E4PE Total x100/12 Total 4 GPP GRAU E4GPP Total x100/10 GRAU E4 Soma 4 GO+GP+GMP+ PE+GPP x100/79

Total 5 GP GRAU E5GP Total x100/26 Total 5 GMP GRAU E5GMP Total x100/13 Total 5 PE GRAU E5PE Total x100/12 Total 5 GPP GRAU F5GPP Total x100/10 GRAU 5 Soma 5 GO+GP+GMP+ PE+GPP x100/79

Nota: E1= estgio 1, E2= estgio 2, E3= estgio 3, E4= estgio 4, E5= estgio 5 QUADRO 31 - EXEMPLO DE RESULTADOS DO ESTGIO DE MATURIDADE DA ORGANIZAO DADOS PELA ETAPA DE AVALIAO DO ROTEIRO FONTE: Da autora, (2010)

199

Um exemplo do resultado da avaliao da maturidade mostrado no Quadro 32, na qual pode ser visualizado o grau de maturidade de cada componente e a maturidade geral da organizao.

COMPONENTES GO Estgio 5 - Aperfeioado Estgio 4 - Orientado Estgio 3 - Organizado Estgio 2 - Formalizado Estgio 1 - No realizado Grau do Componente xx% xx% xx% xx% xx% xx% GP xx% xx% xx% xx% xx% xx% GMP xx% xx% xx% xx% xx% xx% PE xx% xx% xx% xx% xx% xx% GPP xx% xx% xx% xx% xx% xx%

GRAU DE MATURIDADE DA ORGANIZAO = XX%

QUADRO 32 - EXEMPLO DE RESULTADOS ENCONTRADOS COM A REALIZAO DO QUESTIONRIO DE AVALIAO FONTE: Da Autora, (2010)

A ttulo de exemplo o Quadro 33 mostra o Questionrio de Avaliao com as notas da empresa de estudo de caso bem como o clculo dos percentuais dos nveis de maturidade indicados anteriormente.
QUESTIONRIO DE AVALIAO APLICAO NA EMPRESA DE ESTUDO DE CASO Estgio 1 No realizado Estgio 5 Aperfeioado 0 1 Estgio 2 Formalizado Estgio 3 Organizado Estgio 4 Orientado 0 1 1 0

Processos e Instrumentos

Componente

Situao Atual

No usa de forma organizada

Processo

GO GP GMP PE GPP

Comercial

GO_01 GO_02 GO_03 GO_04

Plano de Marketing Valor do Projeto Proposta Comercial Registro e previses de faturamento

X X X X

1 0 0 0

0 1 1 1

1 0

Fin an as

Tem problemas identificados e melhorias implementadas

0 0

Cdigo

Tem medies estabelecidas, estruturadas e analisadas

Tem controle estabelecido e estruturado

Tem padres estabelecidos

rea de atuao

1 0

200
GO_05 GO_06 GO_07 GO_08 GO_09 GO_10 GO_11 GO_12 GO_13
Qualidade

Monitoramento e Controle Financeiro Contabilidade Comunicao externa Comunicao interna Cadastro de partes envolvidas Gesto de arquivos Gesto das atividades Padronizao Avaliao dos recursos/ processos Banco de dados lies aprendidas Relatrio de situao GO Contrataes e dispensas Desempenho dos recursos humanos Treinamento Situao inicial do projeto Proposta de projeto Briefing Estudo preliminar Plano de projeto Plano de mudanas EDT estrutura de desenvolvimento do trabalho Estimar recursos Seqenciar Estimar duraes Cronograma Diagrama de redes Caminho crtico Estimar custos Oramento

X X X X X X X X X X X X X X 0 0 0 6 X X X X X X X 0 X X X X X X X X 0 0 1 0 0 1 0

0 0 1 1 0 0 1 0 0 1 1

1 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 2 1 0 1 1 0 1 1

0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 0 6 0 0 1 1 0 1 1

0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 4 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Sistema de Informao RH E Escopo Integrao

GO_14 GO_15 GO_16 GO_17 GO_18

SOMAR COLUNAS EM GO

GP_01 GP_02 GP_03 GP_04 GP_05 GP_06 GP_07

GP_08 GP_09 GP_10 GP_11 GP_12 GP_13 GP_14 GP_15

Tempo

0 0 0 0 1 1 0

1 1 1 1 0 0 1 1

0 0 0 0 0 0 0 0

Custo

GP_16
Qualidade

Definir marcos Aes preventivas e corretivas Lies aprendidas Pesquisa de satisfao do cliente

X 0 X 0 X X 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1

0 0 0 1

0 0 0 0

GP_17 GP_18 GP_19

201
GP_20 GP_21
Gesto de pessoas

Relatrio de situao do projeto Cadastramento e situao dos recursos Anlise do recurso por projeto Treinamento por projeto Plano de riscos

X 0 X 0 X 0 X 0 X 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1

0 0 0 0

0 0 0 0

GP_22 GP_23 GP_24

Risco

P_25
Aquisies

Contrataes

X 0 1 1

GP_26

Finalizao do projeto Listar o conjunto de projetos Programar o conjunto de projetos Buffers por projeto (BP) Identificar atividades Situao de alocao dos recursos GMP (histograma) Identificao dos reursos (tambor) Identificar CCMP Executar a alocao dos recursos

0 6 X 0 X 0 X 1 X 1 X 0 X 0 X X 1 1

1 20 1 12

1 5 3 0 0

SOMAR COLUNAS EM GP

GMP_0 1 GMP_0 2
Identificao

0 0

GMP_0 3 GMP_0 4 GMP_0 5

0 0

0 0

0 0

0 0

Alocao

GMP_0 6 GMP_0 7 GMP_0 8

1 0

1 0

0 0

0 0

Monitoramento

GMP_0 9 GMP_1 0 GMP_1 1 GMP_1 2 GMP_1 3

Andamento dos projetos

X 0 X 1 X 1 X X 1 0 7 0 0 1 6 5 0 0 0 0 0 1 1

Relatrio de situao GMP Identificar desvio/variaes Aes corretivas e preventivas Inserir novo projeto

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0

Controle

SOMAR COLUNAS EM GMP

202
PE_01
Obj Organizacionais

Definio dos objetivos organizacionais Reviso dos objetivos Anlise ambiente interno Anlise ambiente externo Anlise dos ambientes Plano estratgico Definio do plano em longo prazo Plano em curto prazo Reviso do plano estratgico Plano de ao

X 0 1 1

PE_02 PE_03

X 0 X 0 X 1 X 1 X X 1 X 0 X 1 X 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 1

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

PE_04
Ambiente Plano Estratgico

PE_05 PE_06 PE_07 PE_08 PE_09 PE_10

Execu o

Monitor amento

PE_11

Situao do planejamento estratgico Mudanas estratgicas

X 0 X 0 5 X 0 X 0 X X X X X 1 0 0 0 0 1 0 1 0 1 7 0 3 1 0

Contro le

PE_12

0 0 0

0 0 0

SOMAR COLUNAS EM PE

GPP_0 1 GPP_0 2 GPP_0 3 GPP_0 4 GPP_0 5 GPP_0 6 GPP_0 7 GPP_0 8

nto

Identificao dos componentes Categorizao dos componentes Avaliao Seleo Priorizao Balanceamento Execuo do GPP

Alinhamento Estratgico

1 1 1 1

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

Execuo

0 0

0 0

Monitora

me

Situao do GPP

X 1

203
GPP_0 9 PE_09 Ajuste do plano GPP b) Mudanas Estratgicas
X 1 X 1 8
GRAU E1GO 33% GRAU E1GP 23% GRAU E1GMP 54% GRAU E1PE 42% GRAU E1GPP 80% GRAU E1 40%

0 0 2
GRAU E2GO 67% GRAU E2GP 77% GRAU E2GMP 46% GRAU E2PE 58% GRAU E2GPP 20% GRAU E2 59% GRAU E3GO 33% GRAU E3GP 46% GRAU E3GMP 38% GRAU E3PE 25% GRAU E3GPP 0%

0 0 0
GRAU E4GO 22% GRAU E4GP 29% GRAU E4GMP 0% GRAU E4PE 0% GRAU E4GPP 0%

0 0 0
GRAU E5GO 11% GRAU E5GP 11% GRAU E5GMP 0% GRAU E5PE 0% GRAU F5GPP 0%

0 0 0

Controle

SOMA DAS COLUBNAS EM GPP GRAU DE MATURIDADE EM GO 33% GRAU DE MATURIDADE EM GP 38% GRAU DE MATURIDADE EM GMP 21% GRAU DE MATURIDADE EM PE 20% GRAU DE MATURIDADE EM GPP 5% GRAU DE MATURIDADE DA ORGANIZAO 28%

GRAU E3 33%

GRAU E4 11%

GRAU E5 6%

QUADRO 33 - QUESTIONRIO DE AVALIAO EXEMPLIFICAO NA EMPRESA DE ESTUDO DE CASO FONTE: Da autora, (2010)

As notas dadas para a empresa do estudo de caso foram somadas para cada coluna em cada componente e estas foram inseridas nas frmulas descritas para cada estgio de maturidade em seu respectivo componente. Os resultados encontrados para a empresa de estudo podem ser vistos no Quadro 34.

COMPONENTES GO Estgio 5 - Aperfeioado Estgio 4 - Orientado Estgio 3 - Organizado Estgio 2 - Formalizado Estgio 1 - No realizado Grau do Componente 11% 22% 33% 67% 33% 33% GP 11% 19% 46% 77% 23% 38% GMP 0% 0% 38% 46% 54% 21% PE 0% 0% 25% 58% 42% 20% GPP 0% 0% 0% 20% 80% 5%

GRAU DE MATURIDADE DA ORGANIZAO = 28%

QUADRO 34 - GRAU DE MATURIDADE EXEMPLIFICAO NA EMPRESA DE ESTUDO DE CASO FONTE: Da autora, (2010)

204

Com o grau de maturidade identificado no Questionrio de Avaliao a organizao segue-se para o Elemento 3 Evoluo. Atravs desta primeira anlise a organizao tem um panorama do seu grau de maturidade em cada um dos componentes e, conseqentemente, seu grau de maturidade total. Com o grau de maturidade encontrado com o uso do elemento 2, a organizao entra no terceiro elemento o qual fornece subsdios para planejar a evoluo do estgio de maturidade.

5.3 DESCRIO DETALHADA DO ELEMENTO 3 EVOLUO

O objetivo do Elemento 3 definir um Plano de Ao para evoluir o estgio de maturidade da organizao. Para que seja elaborado este Plano de Ao, em primeiro lugar a organizao identifica qual o estgio de maturidade que deseja alcanar e em quais componentes. Cada componente foi identificado com um grau de maturidade que foi dividido em cinco estgios de maturidade. Para planejar a evoluo nos estgios de maturidade a organizao deve decidir qual o estgio de maturidade que almeja. Para alcanar este objetivo, deve identificar quais os processos que foram deficitrios nos estgios anteriores e planejar a evoluo para maiores patamares. Os processos identificados com estagio 1 de maturidade devem ser avaliados e padronizados pela organizao usando como referncia a Base Terica. Para esta padronizao apresentado um questionrio chamado de Questionrio 2 (questionrio para planejar a evoluo do estgio 1 para o estgio 2 de maturidade). Neste questionrio so feitas perguntas com relao a cada processo de cada componente onde a organizao responde com nota 1 ou 0, se realiza ou no realiza o processo ou se faz parecido ou melhor que os processos sugeridos para cada componente. As respostas da organizao do um panorama da situao atual encontrada. As respostas identificadas como sendo diferentes das sugeridas pelos componentes devem ser avaliadas pela organizao em: usar o processo do

205

modelo, ajustar o processo atual ao modelo, mudar o modelo com melhorias, descartar ou adiar o uso do processo. Se a organizao optar em implantar o processo deve-se fazer uso da Lista de Aes e da Lista de Pr-requisitos criadas para auxiliar no planejamento bem como a Sugesto de instrumentos da Base Terica (Anexos 1) A Lista de Aes uma lista composta por aes necessrias para a implantao dos processos de cada um dos cinco componentes. A organizao identifica o processo inexistente ou deficitrio e consulta a Lista de Aes para diagnosticar quais aes necessrias para a sua padronizao. Estas aes devem estar descritas no questionrio. Para que se realizem estas aes necessrio consultar a Lista de Prrequisitos entre componentes e dentro do prprio componente. Assim, sero identificados quais as aes da Lista de Pr-requisitos devem ser implantadas para que se realize o processo desejado. A partir deste ponto gerado um Plano para a padronizao de processos. Os processos identificados com estgios de maturidade igual ou maior que 2 devem ser avaliados em conjunto com as Metas desenvolvidas para cada estgio. Metas, no contexto deste roteiro, so objetivos a serem alcanados para evoluir para os estgios de maturidade almejados. Para cada estgio de maturidade foi desenvolvido um conjunto de metas que devem ser plenamente implantadas em um estgio para alcanar o estgio seguinte. As Metas para cada estgio podem ser vistas no Quadro 33:
Estgio de Maturidade Estgio 2 - Formalizado Metas para o aumento da maturidade

Estgio 3- Organizado Estgio 4 - Orientado Estgio 5 - Aperfeioado

Documentar, comunicar e padronizar o processo (o processo deve ser constantemente implementado e repetido) Incorporar e medir o processo alm de identificar e medir caractersticas crticas do processo Desenvolver e implementar um plano de controle Identificar problemas e implementar melhorias

QUADRO 35 - METAS DOS ESTGIOS DE MATURIDADE FONTE: Da autora, (2010)

Para que se realizem estas Metas necessrio consultar o Checklist de Metas para o estgio que o processo em anlise se encontra e elaborar um Plano para sua implementao.

206

Para cada estgio de maturidade de cada componente gerado um Plano com as aes priorizadas pela organizao. Para este Plano o roteiro sugere uma anlise de recursos necessrios para a implantao dessas aes. A Sugesto de Anlise uma lista com opes de avaliao do recurso na qual sugerida: Importncia estratgica priorizar aes considerando o plano estratgico da organizao. Homens/hora quantificar recursos e tempo para a implantao de cada ao desejada. Recursos tcnicos e financeiros identificar material e custo necessrio para a implementao de cada ao desejada Especialista contratar um consultor especializado para identificar quais aes a empresa deve priorizar e definir custos para sua implementao. Aps analisados os recursos a organizao descarta ou adia a implementao de determinadas aes e define seu Plano de Ao. Aplicando-se este roteiro para a empresa de estudo de caso, verifica-se que a mesma possui a maioria dos processos em Estgio 2 de maturidade e uma melhora em GO, GP e GMP em relao aos outros Componentes no Estgio 3 de maturidade. Por este motivo, a ttulo de exemplo de uso do roteiro, optou-se em planejar a evoluo para alcanar o Estgio 3 de maturidade nos trs primeiros Componentes do Modelo. Para tal, necessrio primeiramente identificar quais os processos que foram categorizados no Estgio 1 de maturidade, ou seja, os processos que no so padronizados. Para estes processos, a organizao deve preencher o Questionrio 2 para que se planeje a evoluo do estgio 1 de maturidade para o estgio 2. O Questionrio 2 contm perguntas relacionadas aos processos da Base Terica onde a organizao responde com nota 1 ou 0 para identificar sua situao atual. A situao atual deve ser avaliada quanto o desejo da organizao de implementar ou no cada processo. Quando a organizao decide por adotar o processo igualmente a Base Terica, este deve ser analisado individualmente quanto ao que realizado na organizao em comparao com a Lista de Aes. A Lista de Aes foi criada para este roteiro para facilitar a implementao de cada processo da Base Terica. As aes listadas para cada processo deve ser

207

comparada com o realizado na organizao, a ao que no realizada deve ser inserida na coluna Ao do Questionrio 2. No Quadro 36 mostrado uma parte desta Lista de Aes que pode ser encontrada por completo no Apndice 2 Material para aplicao do roteiro para diagnosticar e planejar a evoluo da maturidade na gesto de projetos, mltiplos projetos e portflio. A amostra descreve processos da rea de qualidade do Componente Gesto de Projetos e cita as aes necessrias para sua implantao.
LISTA DE AES rea Cdigo Processos Aes

GP_16

Definir marcos

Qualidade

GP_17

Aes preventivas e corretivas Lies aprendidas Pesquisa de satisfao do cliente Relatrio de situao do projeto

GP_18 GP_19 GP_20

1) Definir marcos sem duraes no seqenciamento das atividades 2) Inseri-los no cronograma (grfico de Gantt) e na planilha de oramento 1) Definir atividades para corrigir ou prevenir falhas no desempenho da programao realizado no plano do projeto 2) Reprogramar o plano inicial 1) Lies aprendidas em GP devem ser inseridas no banco de dados de lies aprendidas em GO_14 1) Extrair informaes diretamente do usurio ou do cliente avaliando o desempenho do produto entregue. 1) Descrever o desempenho do trabalho em resumo durante o andamento e o progresso das atividades

QUADRO 36 - EXEMPLO DA LISTA DE AES FONTE: Da autora, 2010

Os processos que so categorizados como Estgio 1 na empresa de estudo de caso so os processos que receberam nota 1 na coluna do Estgio 1 no Questionrio de Avaliao, onde foram identificados 17 processos (processos que a empresa no realiza). Para simplificar a exemplificao so apresentados a seguir no Questionrio 2 apenas os 17 processos identificados sendo que o Questionrio 2 com todos os processos dos cinco Componentes podem ser encontrados no Apndice 2 desta dissertao. (Quadro 37)

208

EXEMPLIFICAO DO USO DO QUESTIONRIO 2 NA EMPRESA DE ESTUDO DE CASO Gesto Organizacional Processos Situao Atual
P A R E C I D O M E L H O R N I O F A Z

Proposta de como ficar Usar o processo do modelo Ajustar o processo atual ao modelo Mudar o modelo com melhorias No usar o processo e/ou instrumento

I G U A L

Cdigo

Nome

Ao

GO_01

Plano de Marketing

1) Elaborar um plano de marketing com anlise de aspectos como o mercado, a concorrncia, o pblico alvo, matriz SWOT e as estratgias de mercado 2) Criar um formulrio de plano de marketing com definio de como conduzir o marketing da empresa (DP17) 3) Listar a publicidade da organizao em um checklist de publicidade (DP6)
-

GO_07

Comunicao externa Comunicao interna

GO_08

GO_11

Gesto das atividades Banco de dados lies aprendidas Relatrio de situao GO

GO_14

1) Formalizar o fluxo de informaes externa 2) Criar um fluxograma formal da comunicao externa com a descrio dos meios de comunicao e seqncia sugerida para processos externos (DC4) 1) Formalizar o fluxo de informaes interna 2) Criar um fluxograma formal da comunicao externa com a descrio dos meios de comunicao e seqncia sugerida para processos internos (DC4) 1) Documentar atividades com o registro de data e horas trabalhadas e com a descrio de todos os fatos ocorridos 2) Gerar relatrio de avaliao da comunicao da organizao identificando deficincias e potencialidades (IND4) 1) Identificar erros em todos os cinco componentes. 2) Documentar em um banco de dados 3) Analisar e controlar esses erros (DP5) 1) Descrever em resumo o andamento e o progresso das atividades 2) Descrever um relatrio com os resultados das cinco reas de GO, comercial, finanas, SI, qualidade e RH. (DP16) 3) Criar instrues de como montar o mural com os indicadores da qualidade (GO, GP, GMP, GPP)

GO_15

- -

209

Continua
GP_02

Proposta de projeto Formulrio de proposta de projeto Plano de projeto

1) Definir o produto, objetivos, mercado, dados tcnicos, comparativos, legislaes, operaes, custos e cronograma.

GP_05

GP_12 GP_13

Diagrama de redes Caminho crtico Lies aprendidas Plano de riscos

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

1 1 1 1

x x x x

1) Reunir toda documentao do ciclo de vida do projeto abordando as nove reas tratadas neste Componente. 2) Criar formulrio com descrio das nove reas de GP apresentando campos para preencher com dados, direcionando a elaborao do plano do projeto (DP22) 3) Criar instrues de como gerenciar um projeto com fluxos dos processos e modelo do plano do projeto (IA6) 1) Definir graficamente as atividades e as dependncias entre elas (fluxograma) 1) Identificar as atividades crticas, aquelas com o maior tempo ou que sejam regidas pelo tempo e no pelo esforo. (DP28) Lies aprendidas em GP devem ser inseridas no banco de dados de lies aprendidas em GO_14 1) Identificar e classificar riscos 2) Avaliar riscos 3) Mitigar riscos 4) Criar formulrio de plano de riscos que deve constar as identificaes de riscos, avaliaes e mitigaes
1)

GP_18 GP_24

GMP_03 GMP_04 GMP_07

Buffers por projeto (BP) Identificar atividades Identificar CCMP

1 1 0

0 0 0

0 0 0

0 0 1

x x -

1) Alocar buffers na corrente crtica em atividades com alocao de recursos restritos 2) Distribuir os projetos em seqncia numa planilha de andamento de projetos (DP27) 1) Identificar atividades quanto as suas duraes, as de menor e de maior folga 2) Inserir na planilha os buffers para cada projeto (DP27) Montar um diagrama do conjunto atravs da planilha de conjunto de projetos Identificar o CCPM do todo No documento planilha de andamento dos projetos criar planilha de CCPM. 1) Iniciar a alocao pelos recursos tambor (restritos) nas atividades de menor folga 2) Alocar os recursos tambor nas atividades de maior folga 3) Se os recursos acabarem, realocar os recursos das atividades com folga 4) Se sobrarem recursos, acelerar as atividades crticas
1) 2) 3)

GMP_08

Executar a alocao dos recursos

210
Continua GMP_10 Relatrio de situao GMP 0 0 0 1 x 1) Adicionar no relatrio a situao geral dos recursos alocados e o prazo dos projetos 2) Verificar desvios de programao: ter a informao do tempo de atraso, com a previso do desvio da programao 3) Verificar a utilizao de recursos? Ter a informao precisa da medida de eficcia na ao utilizar seus recursos 4) Verificar o inventrio de processos: saber a quantidade de trabalho que se apresenta estagnada esperando para dar continuidade ao processo por falta de recursos 5) Criar relatrio da situao GMP e inserir dados das atividades de cada projeto numa viso como um todo (escopo, tempo, custo). Neste so requeridos grficos para facilitar a compreenso do todo.

QUADRO 37 - QUESTIONRIO 2 - DIAGNSTICO DA EMPRESA DE ESTUDO FONTE: Da autora, (2010)

211

Conforme visto no Quadro 36, foram geradas aes para a implementao de cada processo utilizando a Lista de Aes (Apndice 2) em comparao com o que j realizado na empresa. Alm das aes sugeridas pela Lista de Aes deve-se analisar os instrumentos (ferramentas e documentos) sugeridos pela Base Terica (Anexo 1) a fim de facilitar a implementao do processo. Para cada processo dos cinco componentes propostos pela Base Terica so sugeridos ferramentas e documentos que auxiliam o uso do processo. Estes devem ser analisados pela organizao para decidir se estes instrumentos devem ser implementados juntamente com o processo ou no. Para criar um Plano de ao para a implantao destes processos necessrio fazer uso da Lista de Pr-requisitos para identificar quais processos a empresa deve implementar primeiro. Como no esto sendo analisados todos os processos, o exemplo s mostrar os pr-requisitos dos 17 processos dos trs primeiros componentes da Base Terica (GO,GP, GMP). Os processos analisados pelo Questionrio 2 na empresa de estudo foram listados nos Quadros 38 e 39 com sua relao com outros processos de outros Componentes da Base Terica e entre o seu Componente.

Processos Processos em GO Processos em GP Processos GMP

Pr- requisitos para o pleno uso do Componente GMP_09 - PE_03 e 04 GO_03, 09, 11, 14 - GMP_08

em GO_11, 17 GP_11,20,21 GPP_05, 06

QUADRO 38 PR REQUISITOS PARA PLENO USO DOS PROCESSOS EM GO, GP, GMP EXEMPLIFICAO NA EMPRESA DE ESTUDO DE CASO FONTE: Da autora, (2010)

No uso prtico, todos os processos de cada componente da Base Terica seriam listados quanto aos seus pr-requisitos. A lista completa e Pr-requisitos pode ser encontrada no Apndice 2 - Material para aplicao do roteiro para diagnosticar e planejar a evoluo da maturidade na gesto de projetos, mltiplos projetos e portflio.

212

LISTA DE PR-REQUISITOS Cdigo GO_01 GO_07 GO_08 GO_11 GO_14 Plano de Marketing Comunicao externa Comunicao interna Gesto das atividades Banco de dados lies aprendidas Relatrio de situao GO Processos Pr requisitos em GO GO_07 GO_08 GO_11 GO_05 GO_07 GO_08 GO_14 GO_17 GP_01 GP_04 GP_11 GP_12 GP_19 GP_25 GMP_02 GMP_01 GMP_03 GMP_05 GMP_06 GMP_07 GMP-09 GMP_12 EM CADA Relao com outros componentes PE_04 PE_03 -

GO_15

GP_02 GP_05 GP_12 GP_13 GP_18 GP_24 GMP_03 GMP_04 GMP_07 GMP_08

Proposta de projeto Plano de projeto Diagrama de redes Caminho crtico Lies aprendidas Plano de riscos Buffers por projeto (BP) Identificar atividades Identificar CCMP Executar a alocao dos recursos

GO_03 GO_14 -

GMP_10

Relatrio de situao GMP

GPP_06

QUADRO 39 PR REQUISITOS DOS PROCESSOS EXEMPLIFICAO NA EMPRESA DE ESTUDO DE CASO FONTE: Da autora, (2010)

COMPONENTE

Com os pr requisitos identificados nos Quadros acima juntamente com as aes identificadas e listadas no Questionrio 2 foi elaborado um Plano de Ao para evoluir os processos do Estgio 1 para o Estgio 2 de maturidade dos seguintes processos. (Quadro 40) No Plano de Ao devem ser listados todos os processos identificados com Estgio 1 que a empresa deseja implementar. No mesmo devem ser listados os processo pr-requisitos e as aes que devem ser implantadas pela organizao para cada processo. Os processos so listados em ordem de implementao (levando em considerao os pr-requisitos).

213
PLANO DE AO ESTGIO 1 PARA ESTGIO 2 Ordem

Cdigo

Processo

Ao

GO_07 GO_08 GO_11

Comunicao externa Comunicao interna Gesto das atividades Banco de dados lies aprendidas Lies aprendidas Relatrio de situao GO

1) Formalizar o fluxo de informaes externa e interna 2) Criar um fluxograma formal da comunicao externa com a descrio dos meios de comunicao e seqncia sugerida para processos externos (DC4) 3) Documentar atividades com o registro de data e horas trabalhadas e com a descrio de todos os fatos ocorridos 4) Gerar relatrio de avaliao da comunicao da organizao identificando deficincias e potencialidades (IND4) 4) Identificar erros em todos os cinco componentes. 5) Documentar em um banco de dados 6) Analisar e controlar esses erros (DP5 7) 8) 9) 10) 11) Lies aprendidas em GP devem ser inseridas no banco de dados de lies aprendidas em GO_14 Descrever em resumo o andamento e o progresso das atividades Descrever um relatrio com os resultados das cinco reas de GO, comercial, finanas, SI, qualidade e RH. (DP16) Criar instrues de como montar o mural com os indicadores da qualidade (GO, GP Elaborar um plano de marketing com anlise de aspectos como o mercado, a concorrncia, o pblico alvo, matriz SWOT e as estratgias de mercado 12) Criar um formulrio de plano de marketing com definio de como conduzir o marketing da empresa (DP17) 13) Listar a publicidade da organizao em um checklist de publicidade (DP6)
14) Definir o produto, objetivos, mercado, dados tcnicos, comparativos, legislaes, operaes, custos e cronograma. 15) Reunir toda documentao do ciclo de vida do projeto abordando as nove reas tratadas neste Componente. 16) Criar formulrio com descrio das nove reas de GP apresentando campos para preencher com dados, direcionando a

2 GO_14 3 4 5 GP_18 GO_15

GO_01 7

Plano de Marketing

GP_02 GP_05

Proposta de projeto Plano de projeto

9 Plano de riscos 10 GP_24

elaborao do plano do projeto (DP22)

17) Criar instrues de como gerenciar um projeto com fluxos dos processos e modelo do plano do projeto (IA6)

18) 19) 20) 21)

Identificar e classificar riscos Avaliar riscos Mitigar riscos Criar formulrio de plano de riscos que deve constar as identificaes de riscos, avaliaes e mitigaes

11

GP_12

Diagrama de redes

22) Definir graficamente as atividades e as dependncias entre elas (fluxograma)

214

Continua 12 GP_13 GMP_0 8 GMP_0 4 GMP_0 3 GMP_0 7 GMP_1 0 17 Caminho crtico Executar a alocao dos recursos 23) 24) 25) 26) 27) 28) Identificar as atividades crticas, aquelas com o maior tempo ou que sejam regidas pelo tempo e no pelo esforo. (DP28) Iniciar a alocao pelos recursos tambor (restritos) nas atividades de menor folga Alocar os recursos tambor nas atividades de maior folga Se os recursos acabarem, realocar os recursos das atividades com folga Se sobrarem recursos, acelerar as atividades crticas Identificar atividades quanto as suas duraes, as de menor e de maior folga Inserir na planilha os buffers para cada projeto (DP27)

13

14 15 16

Identificar atividades Buffers por projeto (BP) Identificar CCMP

Relatrio GMP

de

situao

29) Alocar buffers na corrente crtica em atividades com alocao de recursos restritos Distribuir os projetos em seqncia numa planilha de andamento de projetos (DP27) 30) Montar um diagrama do conjunto atravs da planilha de conjunto de projetos 31) Identificar o CCPM do todo No documento planilha de andamento dos projetos criar planilha de CCPM. 32) Adicionar no relatrio a situao geral dos recursos alocados e o prazo dos projetos 33) Verificar desvios de programao: ter a informao do tempo de atraso, com a previso do desvio da programao 34) Verificar a utilizao de recursos. 35) Ter a informao precisa da medida de eficcia na ao utilizar seus recursos 36) Verificar o inventrio de processos: saber a quantidade de trabalho que se apresenta estagnada esperando para dar continuidade ao processo por falta de recursos 37) Criar relatrio da situao GMP e inserir dados das atividades de cada projeto numa viso como um todo (escopo, tempo, custo). Neste so requeridos grficos para facilitar a compreenso do todo .

QUADRO 40 PLANO PARA EVOLUIR DO ESTAGIO 1 PARA O ESTGIO 2 DE MATURIDADE FONTE: Da autora, (2010)

215

Os processos que so categorizados como Estgio 2 ou superior de maturidade na empresa de estudo de caso so os processos que receberam nota 1 na coluna do Estgio 2, 3, 4 ou 5 no Questionrio de Avaliao realizado anteriormente (Elemento 2). Na empresa de estudo de caso foram identificados 45 processos no Estgio 2 de maturidade, 26 processos no Estgio 3, 9 processos no Estgio 4 e 5 processos no Estgio 5 de maturidade distribudos nos cinco Componentes. (Figura 76) Processos com estgios de 2 a 5 de maturidade
25 20 15 10 5 0 GO GP Estgio2 Estgio3 GMP Estgio4 PE Estgio5 GPP 12 6 4 12 5 20

6 5 0 0

7 3 0 0

0 0 0

FIGURA 76 - PROCESSOS COM ESTGIOS 2 A 5 NOS CINCO COMPONENTES FONTE: Da autora, (2010)

Para que a empresa atinja a Meta estipulada ela precisa planejar aes para melhorar os 45 processos que se encontram no Estgio 2 de maturidade. Levando em considerao a quantidade de processos, para fins desta

exemplificao foram selecionados apenas os 6 processos do Componente GMP para a evidenciar o uso do roteiro. O Checklist de Metas completo pode ser encontrado no Apndice 2 desta dissertao Os processos de GMP identificados com o Estgio 2 de Maturidade devem ser assinalados no Checklist de Metas para o aumento da maturidade no respectivo Estgio e no Estgio que se deseja alcanar (Quadro 41). No Checklist de Metas so listados os processos com seus respectivos cdigos e estes so assinalados avaliando as metas que so realizadas no respectivo estgio que foi identificado a fim de descobrir a prxima Meta a ser implementada no processo para que este possa avanar para estgios mais elevados. Para o preenchimento do checklist deve-se marcar com x quais as metas do estgio almejado que a empresa no atingiu.

216

CHECKLIST DE METAS

Estgio 2

Estgio 3 Identificar caractersticas crticas no processo

Estgio 4

Estgio 5 Implementar Melhorias no processo Identificar problemas no processo

Usar ativamente o processo na organizao

Desenvolver plano de controle do processo

Implementar o plano de controle

Medir (quantificar) o processo

Documentar o processo

Comunicar o processo

Cdigo

Processos

GMP_01 GMP_02 GMP_05 GMP_06 GMP_09 GMP_13

Listar o conjunto de projetos Programar o conjunto de projetos Situao de alocao dos recursos GMP (histograma) Identificao dos recursos (tambor) Andamento dos projetos Insero de novo projeto

x x x x x x

QUADRO 41 - CHECKLIST DE METAS PARA OS PROCESSOS EM GMP IDENTIFICADOS COM ESTGIO 2 DE MATURIDADE EXEMPLO NO ESTUDO DE CASO. FONTE: Da autora, (2010)

O Checklist de Metas caracterizam as principais aes que a empresa deve implementar para alcanar o prximo Estgio de Maturidade. Na exemplificao na empresa de Estudo de Caso, para avanar do Estgio 2 para o Estgio 3 a empresa deve ter alcanado as 2 metas, medir (quantificar) o processo e identificar caractersticas crticas no processo, citadas no Quadro 41 para o Estgio 2 e ter implementado a primeira meta do Estgio 3. Dos 6 processos analisados, 5 deles j se encontram no estgio 3 onde so quantificados na organizao. O processo GMP_13 identificado no Estgio 2 no Questionrio de Avaliao ainda no apresenta nenhuma Meta do Estgio 3 e para que ele avance para este Estgio, deve ser planejado uma ao para quantificar este processo na organizao. A partir desta identificao foi elaborado um Plano para evoluir do Estgio 2 de Maturidade para o Estagio 3 nos processos de GMP. Para que o Componente GMP seja considerado no Estgio 3 de Maturidade, todos os seus 13 processos

Estabilizar o processo

217

devem antes ser padronizados com o auxilio do Questionrio 2 do Roteiro para atingirem o Estgio 2 de maturidade. Com as Metas identificadas, cria-se um Plano de Ao, onde as Metas so as aes que devem ser implementadas no respectivo processo. Na exemplificao da empresa de estudo de caso o Plano de Ao para evoluir os processos do Estgio 2 para o Estgio 3 de maturidade nos processos de GMP mostrado no Quadro 42:
PLANO DE AO ESTGIO 2 PARA ESTGIO 3 - GMP Ordem

Cdigo

Processo

Ao

GMP_0 Listar o conjunto de projetos 1) Identificar caractersticas crticas no processo 1 GMP_0 Programar o conjunto de 2 2) Identificar caractersticas crticas no processo projetos 2 GMP_0 Situao de alocao dos 3 3) Identificar caractersticas crticas no processo recursos GMP (histograma) 5 GMP_0 Identificao dos recursos 4 4) Identificar caractersticas crticas no processo (tambor) 6 5) Medir (quantificar) o processo GMP_0 Andamento dos projetos 5 6) Identificar caractersticas crticas no processo 9 QUADRO 42 PLANO PARA EVOLUIR DO ESTAGIO 2 PARA O ESTGIO 3 DE MATURIDADE FONTE: Da autora, (2010) 1

Com a realizao das anlises anteriores: a) anlise dos processos do Estgio 1 de maturidade, b) anlise dos processos do estgio 2 de maturidade, foram elaborados para a empresa de estudo de caso, o Plano de evoluo com lista de aes necessrias para a evoluo do Estgio de Maturidade seguinte ao que foram diagnosticados. Para que este Plano seja colocado em ao pela empresa, cada ao deve ser analisada quanto aos recursos necessrios para sua implementao. O roteiro sugere que esta anlise seja feita atravs das Sugestes de Anlise de Recursos: 1) de acordo com os objetivos estratgicos (se a empresa fazer uso desta gesto), quantificando homens/hora para a realizao destas aes, quantificando recursos tcnicos e financeiros e/ou contratando um especialista na rea (consultor) para prestar assessoria para a elaborao deste levantamento e elaborao do Plano de Ao ps anlise. Para a exemplificao do uso destas sugestes foi elaborado o Quadro 43 com dados de apenas 4 processos que a empresa pretende implementar, os

218

resultados da anlise de recurso foi elaborado com dados fictcios para a empresa de estudo de caso.
PLANO DE AAO Data Junho de 2010 Cd igo GO _07 Processo Comunicao externa Ao 1) Formalizar o fluxo de informaes externa e interna 2) Criar um fluxograma formal da comunicao externa com a descrio dos meios de comunicao e seqncia sugerida para processos externos (DC4) 3) Documentar atividades com o registro de data e horas trabalhadas e com a descrio de todos os fatos ocorridos 4) Gerar relatrio de avaliao da comunicao da organizao identificando deficincias e potencialidades (IND4) 5) Identificar erros em todos os cinco componentes. 6) Documentar em um banco de dados 7) Analisar e controlar esses erros (DP5 Recurso a ser utilizado - 1 funcionrio -1 computador R$ 10,00/dia = R$ 200,00 - 120 horas de trabalho (R$20,00 hora) = R$2400,00 Total da implementao dos 2 processos = R$ 2600,00

GO _08

Comunicao interna

Julho de 2010 (depende da implantao do processo 1 e 2 anterior)

GO _11

Gesto atividades

das

- 1 funcionrio -1 computador R$ 10,00/dia = R$ 200,00 - 60 horas de trabalho (R$20,00 hora) = R$1200,00 Total da implementao dos 2 processos = R$ 1400,00

Julho de 2010 segunda quinzena

GO _14

Banco de dados lies aprendidas

- 1 funcionrio -1 computador R$ 10,00/dia = R$ 200,00 - 60 horas de trabalho (R$20,00 hora) = R$1200,00 Total da implementao dos 2 processos = R$ 1400,00 TOTAL = R$ 5400,00

Aes para junho e julho de 2010

QUADRO 43 PLANO DE AO EXEMPLIFICAO NA EMPRESA DE ESTUDO DE CASO FONTE: Da autora, (2010)

Com a anlise de recursos a organizao tem a real estimativa de valores para a implementao dos processos e pode decidir em implement-los ou descartar ou adiar o uso deste processo. Se a organizao decide implementar o processo, aps esta ser concluda a organizao implementa outro processo do Plano de Ao j analisado ou volta para o Elemento 2 e diagnostica seu estgio de maturidade para verificar se o estgio almejado j foi alcanado e planejar a evoluo para outros estgios mais elevados.

219

Para um maior entendimento de como Implementar estas aes a empresa pode consultar o Modelo de Pereira (2009) que pode ser visto em resumo no Elemento 1 deste Roteiro, bem como no Anexo 1 desta dissertao.

5.4 ESQUEMA GERAL DO ROTEIRO

Os itens anteriores deste captulo apresentaram trs elementos que compem o roteiro, bem como exemplificaram o seu uso com dados da empresa do estudo de caso. Para que se possa ter uma viso de todos os componentes destes trs elementos, estruturou-se na Figura o esquema do macro-funcionamento do

roteiro.O esquema mostrado a seguir (Figura 78) foi elaborado para o entendimento da seqncia estabelecida pelo roteiro.

220

ELEMENTO 1 BASE TERICA Descrio da base de referncia Modelo de Pereira (2009)

EM1 No realizado
Metas

(checklist)

PLANO

EM2 Formalizado EM3 Organizado EM4 Orientado EM5 Aperfeioado Respostas

GP Pergunt

GP

EM2 Formalizado EM3 Organizado EM4 Orientado EM5 Aperfeioado Anlise de recursos

GMP

as

GMP

PE

GPP

PE

GPP

GRAU DE MATURIDADE

PLANO DE AO
Descarte ou adiamento da implantao do processo

FIGURA 77 - ESQUEMA DO MACRO FUNCIONAMENTO DO ROTEIRO FONTE: Da autora, (2010)

Figura 77 deve ser entendida como segue: Inicia-se o roteiro com o Elemento 1 Base Terica que fornece o referencial para a realizao do Elemento 2 Questionrio de Avaliao. O produto do questionrio o grau de maturidade em cada estgio, em cada componente e da organizao. O produto do Elemento 2 fornece o diagnstico necessrio para iniciar o Elemento 3 Evoluo. Para o planejamento da evoluo sugerida uma Anlise de recursos para que a organizao decida por descartar ou adiar a implementao de processos ou elaborar um Plano de Ao que o produto do Elemento 3. Aps a organizao implementar alguma ao do Plano de Ao, ela pode decidir por dois caminhos: continuar no Elemento 3 e implementar outra ao do Plano de Ao ou voltar para o Elemento 2 e avaliar seu estgio de maturidade atual.

ELEMENTO 2 QUESTIONRIO DE AVALIAO

GO

Q 2 (Listas a, b,c)

EM1 No realizado

GO

ELEMENTO 3 EVOLUO

221

Para interpretar a nomenclatura e as siglas utilizadas, foi desenvolvida a Figura 78, com a identificao de todos os componentes que compem o roteiro.

BASE TERICA

Descrio da base de referncia - Modelo de Pereira (2009)

a) b) c) d) e) a) b) a) a) E1M E2M E3M E4M E5M E1M ... ... ...

GO

GP QUESTIONARIO AVALIACAO DE

Quest ionrio 1

GMP

O componente 2 de maturidade gera o estgio de maturidade da organizao utilizado no prximo componente

PE

GPP

a)

...

a) b)

E 1M

Questio nrio2

c)

Lista de aes Lista de prrequisitos Sugesto de instrumentos

lano

Sugesto P de a valiao

GO
2M

Estgio de maturidade da organizao

Metas E Metas Metas E Metas

Checklist Checklist Checklist Checklist a) b)

P Sugesto de avaliao lano lano

Lista de aes lano Lista de pr- lano P requisitos Sugesto de avaliao

P Sugesto de avaliao
...

3M 1M 4M

EVOLUCO

Questionrio2 E E Metas E E Metas

Sugesto de avaliao

GP
5M 2M 3M 1M ..

Checklist Checklist a) b)

lano Plano Plano

Sugesto de avaliao Sugesto de avaliao

E Questionrio2 E . Metas E

... ...

GMP

... O componente 3 de maturidade gera o PLANO DE AO para evoluir o estgio de maturidade da organizao

2M

PE

1M ..

E .

Questionrio2 ... Metas ...

GPP

2M E1M ..

. ... ...

FIGURA 78 - COMPONENTES QUE COMPEM O ROTEIRO FONTE: Da autora, (2010)

222

Para concluir, cabe citar onde se encontram nesta dissertao, os instrumentos utilizados no roteiro: a) Modelo de Pereira (2009) chamado de Base Terica neste roteiro: os elementos utilizados no roteiro foram reproduzidos no Anexo 1. Os diagramas descrevendo os componentes 1 a 5 de Pereira (2009) encontram-se no item 5.1 b) Questionrio de Avaliao: o questionrio utilizado como parte do Elemento 2 do roteiro foram reproduzidos no Apndice 2. c) Questionrio 2: o questionrio para planejar a evoluo do estgio 1 para o estgio 2 de maturidade utilizado no roteiro foram reproduzidos no Apndice 2. d) Lista de Aes, Lista de Pr-requisitos e Checklist de Metas: os componentes do Elemento 3 utilizados no roteiro foram reproduzidos no Apndice 2.

223

6 CONSIDERAES FINAIS

Neste captulo so apresentados as consideraes finais quanto ao entendimento dos objetivos da pesquisa, estudo de caso e proposta. Explana-se as contribuies e limitaes desta dissertao e finaliza sugerindo trabalhos futuros

6.1 CONSIDERAES FINAIS QUANTO A PROPOSTA DA DISSERTAO

presente pesquisa teve com proposta inicial responder o seguinte

problema de pesquisa: Os escritrios de arquitetura apresentam dificuldades em evoluir para patamares mais elevados de maturidade em gerenciamento de projetos, mltiplos projetos e portflio. Com a identificao do problema a pesquisa procurou responder a seguinte questo: Como diagnosticar o estgio de maturidade no gerenciamento de projetos, mltiplos projetos e portflio nos escritrios de arquitetura e planejar a sua evoluo para patamares mais elevados? Pra atingir o objetivo principal desta pesquisa de Formular um roteiro para diagnosticar a maturidade em gerenciamento de projetos, mltiplos projetos e portflio de escritrios de arquitetura e planejar a evoluo para estgios superiores de maturidade, os objetivos secundrios foram desenvolvidos com os seguintes trabalhos: a) Foi realizada uma pesquisa bibliogrfica que gerou um referencial terico sobre modelos de maturidade, gerenciamento de projetos, mltiplos projetos e portflio e das demais gestes que se fizerem necessrias para integrar os projetos a gesto de portflio, foi tambm estudado o Modelo de Pereira (2009) que serviu de referncia para a elaborao deste trabalho.

224

O referencial terico permitiu identificar os gestes e os processos considerados relevantes na literatura e foram bases fundamentais para a gerao do roteiro proposto nesta dissertao. As pesquisas realizadas no referencial terico permitiram ter o conhecimento necessrio da literatura para fundamentar um proposta que trata da gesto dos projetos at a gesto do portflio em gerenciamento de projetos bem como estruturar procedimentos para o diagnostico em empresas de arquitetura e seu planejamento de evoluo em estgios sucessivos de maturidade. b) Foi realizada a pesquisa de um Estudo de Caso numa empresa de arquitetura na cidade de Curitiba/PR onde foi possvel conhecer suas prticas na gesto organizacional, gesto de projetos, gesto de mltiplos projetos, planejamento estratgico e gesto de portflio de projetos, alm da aplicao do teste de maturidade (Prado - MMGP) onde foi evidenciado que a empresa encontra-se num nvel mdio de maturidade. Ainda neste estudo foi possvel diagnosticar as prticas destas gestes em comparao com o Modelo de Pereira (2009) que a base de referencia para o roteiro proposto. c) Os conhecimentos e informaes levantados atravs da reviso da literatura e do Estudo de Caso foram interpretados e seus pontos em comum identificados. Estes dados foram suficientes para a conduo da elaborao da proposta do roteiro para diagnosticar a maturidade em gerenciamento de projetos, mltiplos projetos e portflio de escritrios de arquitetura e planejar a evoluo para estgios superiores de maturidade.

6.2 CONSIDERAES FINAIS QUANTO AOS RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO

Nesta pesquisa foi analisado um Estudo de Caso que permitiu o levantamento de informaes essenciais para o desenvolvimento da proposta do roteiro.

225

Foi levantada a situao atual da empresa comparando suas prticas de gesto com os processos da Base Terica. O diagnostico dos dados do Estudo de Caso resultou permitiu evidenciar que : a) A empresa aplica os processos do o Componente 1 GO e possui uma prtica muito semelhante ao descrito no Modelo. Apenas no apresenta o processo de Lies Aprendidas, ele conhecido pela empresa, que tem vontade de implementar este processo mas no sabiam como planejar esta implantao. b) Para o Componente 2 GP foi identificado que a empresa apresenta a maioria dos processos padronizados igualmente ou parecidos com a Base Terica. c) O Componente 3 - GMP, verificou-se que a empresa apresenta prticas que se assemelham com os processo previstos na GMP, mas no so divididas em etapas. O intuito da gesto de mltiplos projetos na empresa alocar os recursos, mas sua realizao apresenta certa dificuldade por no realizarem alguns processos importantes para esta gesto. d) O Componente 4- PE apresenta processos na empresa mas estes no so relacionados aos outros Componentes. A empresa possui um Manual de Qualidade ISO/2000 com objetivos estratgicos, viso e misso da empresa que so revisados em auditoria semestralmente. e) O Componente 5 GPP desconhecido pela empresa de estudo estudada e os processos relacionados a esta so realizados em funo de outros Componentes.

6.3 LIMITAES DA PESQUISA

A realizao desta pesquisa apresentou algumas limitaes: - A pesquisa de campo foi realizada com uma nica empresa. Esta foi escolhida por ser uma das maiores empresas de arquitetura do Estado do Paran e por possurem ISO9001/2000 como certificao de qualidade. - As entrevistas foram feitas apenas com um respondente, o scio e proprietrio da empresa;

226

Estas limitaes no influenciaram no resultado final da pesquisa e do roteiro proposto.

6.4 CONSIDERAES FINAIS QUANTO AO ROTEIRO PROPOSTO

Para este roteiro proposto buscou-se na literatura uma base terica que padronizasse os processos nas gestes de projetos, mltiplos projetos e portflios. Foi adotado como base de referncia o Modelo elaborado por Pereira (2009) onde as gestes organizacionais foram divididas em cinco componentes

(GO,GP,GMP,PE,GPP) com 78 processos no total, com documentaes sugeridas num total de 37 documentos para preenchimento, 10 instrues de atividades, 11 indicadores e 6 documentos de consulta. Com a base de referncia definida elaborou-se o roteiro num formato que propiciasse a implementao de processos e gesto e suas aes de forma progressiva. Foram definidos trs elementos principais, Base Terica, Questionrio de Avaliao e Plano de Evoluo, os quais dependem do anterior para sua realizao plena. Para cada elemento foi apresentado material necessrio para sua utilizao, contendo assim: a) Elemento 1, a Base Terica para entendimento do Modelo de referncia com diagramas de cada Componente, descrio dos processos bem como sugestes de instrumentos; b) Elemento 2, Questionrio 1 para diagnosticar a maturidade da organizao; c) Elemento 3, Questionrio 2 para planejar a evoluo do Estgio 1 para o Estgio 2 de Maturidade. Este elemento contm tambm Lista de Aes, Lista de Pr-requisitos, Checklist de Metas, tratando do esclarecimento para os trs tipos de elementos descritos. Foi exemplificado o uso de cada elemento do roteiro com dados da empresa de Estudo de caso, evidenciando sua aplicabilidade em empresas de arquitetura. a) A organizao pode identificar seu estgio de maturidade a qualquer momento, no decorrer da utilizao do roteiro. b) A organizao pode diagnosticar processos de cinco gestes organizacionais separadamente, mesmo que as gestes tenham relaes umas com as outras.

227

c) A organizao pode planejar a evoluo de seus processos de gesto em estgios de maturidade, o que permite evoluir gradativamente para atingir o estgio mais alto de maturidade.

6.5 SUGESTES DE TRABALHOS FUTUROS

Para a proposta de trabalhos futuros sugere-se que o produto desta dissertao, ou seja, o roteiro para diagnosticar e planejar a evoluo da maturidade em gesto de projetos e portflios seja verificado e analisadas as potencialidades e deficincias do modelo proposto, apontando melhorias. Estudos que tratem cada um dos elementos sugeridos nesta proposta podem ser feitos a fim de agregar valor e adequar o roteiro proposto. Deve ser levado em considerao que esta proposta de roteiro pode ser aplicada a outras empresas que no as de arquitetura, em empresas que trabalhem em ambientes de mltiplos projetos. Uma sugesto a utilizao dos modelos de entrevistas que foram elaborado para analisar os Estudos de Caso, com estes possvel fazer o estudo em empresas de outras reas que trabalhem em ambiente de mltiplos projetos. Outro trabalho que pode ser sugerido para dar continuidade a esta pesquisa o desenvolvimento de um sistema informatizado que integre todos os elementos do roteiro bem como todas as gestes em um mesmo sistema, incluindo todos os questionrios, listas, checklist alm dos processos, ferramentas e documentos integrados, utilizando o roteiro proposto nesta

228

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. Informao e documentos Trabalhos acadmicos Apresentao. NBR 14724/2005. Rio de Janeiro, 2005, validade a partir de 30.01.2006. ARCHIBALD, Russell D.; PRADO, Darci Santos. O Modelo Prado- MMGP V4. 2008. Disponvel em: <www.maturityresearch.com> Acesso em: 20 jan. 2008. ______. Pesquisa Archibald & PradoResultados 2008. <www.maturityresearch.com>. Acesso em: 20 mai. 2009. Disponvel em:

BOUER, R; CARVALHO, M.M. Metodologia singular de gesto de projetos: condio suficiente paa a maturidade em gesto de projetos? Revista Produo, So Paulo, v.15, n.3, p.416-433, set.dez.2005. Disponvel em: http://www.scielo.br/pdf/prod/v15n3/v15n3a05.pd. Acesso em: 12 mai. 2009. CAMPOS, V.F. Controle da Qualidade Total no Estilo Japons, Belo Horizonte, Editora FCO, 1992 CARARO, J. F. J. Roteiro para formao de preo de venda de projetos e servios tcnicos para escritrios de arquitetura. 2005. 360 f. Dissertao (Mestrado - Programa de Ps-Graduao em Construo Civil) Universidade Federal do Paran , UFPR, Curitiba, 2005. CHIAVENATO, I. Planejamento Estratgico Fundamentos e Aplicaes, Rio de Janeiro, Campus, 2003. 2. P. Drucker, Introduo a Administrao, So Paulo, Pioneira, 1984. CHIAVEGATTO, M. V. Ligando Estratgia a Projetos: O Padro PMI de Gerenciamento de Portfolio. Building Professionalism in Project Management P.M.I. -Minas Gerais. Disponvel em: <www.pmimg.org.br/downloads/EventoTecnico24abr07>. Acesso em: 12 jan. 2010 CLELAND, D. I., IRELAND, Lewis R. Reichmann & Affonso, 2002. Gerncia de Projetos. Rio de Janeiro:

CRAWFORD, L. Senior management perceptions of project management competence. In: International Journal of Project Management 2005. DANILOVIC, Mi. BRJESSON, Hkan. Managing the multiproject environment. In: International Workshop, Proceedings, USA, 2001. DINSMORE P.C. CAVALIERI A. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: Livro-base de preparao para certificao PMP Project Management Professional. Rio de Janeiro: Qualytimark, 2003. DINSMORE, P.C. Gerencia de programas e projetos. So Paulo: Pini, 1999.

229

DYE, L. D. PENNYPACKER, James S. Project Portfolio Management and Managing Multiple Projects:Two Sides of the Same Coin?. Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, 2000 FERREIRA, A. B. de H. Dicionrio Aurlio Bsico da Lngua Portuguesa. So Paulo: Folha de So Paulo, 1995.. FORMOSO, C. T. Gesto da Qualidade na Construo Civil. Porto Alegre: NORIE, 1994 IPMA FREITAS, Bruno C; MOURA, Hermano. Um modelo para o gerenciamento de mltiplos projetos de software aderente ao CMMI. 2005. Monografia (Graduao em Cincia da Computao Centro de Informtica) Universidade Federal de Pernambuco, UFPE, Recife, 2005. GASNIER, D. G. Guia Prtico para Gerenciamento de Projetos: Manual de sobrevivncia para os profissionais de projeto. 3 ed. So Paulo: IMAM,2000. ISBN: 8589824095 GIL, A.C. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 4.ed. So Paulo: Atlas, 2002 HAGMAN, J. MANSSON, N. NORDSTRM, M. Multi-Project management. 2002. p. 27 HALPIN, D; WOODHEAD, R.W Administrao da Construo Civil. Traduo Orlando Celso Longo e Vicente Custdio Moreira de Souza. 2 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2004. HARPHAM, A. Just how mature is your organization at Project management? LLPM, 2004. Disponvel em: http://www.allpm.com/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=128 0. Acesso em 18 mai.2009. IPMA. International Project Management Association. Comparison between ICB and other Project Management Standards. USA: International Project Management Association, 2004. ______. ICB v3.0 - IPMA Competence Baseline.USA: International Project Management Association, 2006. JUDGEV, K; THOMAS, J. Project Management Maturity Models: the silver bullets of competitive advantage. Project Management Journal v.33 n.4 p 4-14, 2002. KERZNER, H. Project management - A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, 7. ed. New York: John Wiley & Sons, 2001. KERZNER, H. Gesto de projetos: as melhores prticas. Traduo Lene Belon Ribeiro Porto Alegre: Bookman, 2006.

230

KOCH , G. KNOEPFEL, H. Os Diferenciais do Referencial de Competncias IPMA verso 3.0. Revista Mundo PM, abr/Mai, 2008. Disponvel em: <www.mundopm.com.br> Acesso em: 20 out. 2000. LEVINE, H. A. Project Portfolio Management: A practical guide to selecting projects, managing portfolios, and maximizing benefits. USA: Jossey-Bass, 2005. LIMMER, C.V. Planejamento, Oramentao e Controle de projetos e obras. Rio de Janeiro: LTC, 1997 MAXIMIANO, A.C.A. Administrao de projetos: como transformar idias em resultados. 3.ed. So Paulo, SP: Atlas, 2008 ______. Introduo administrao. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2000. p. 308-315. MEREDITH, J.R., MANTEL, S.J. Administrao de projetos, uma abordagem gerencial 4 ed Editora LTC: 2003. MEREDITH, J. R., Project Management. New York: Wiley, 1995 OLIVEIRA, W.A. Modelos de maturidade viso geral. Revista Mundo PM, v6, dez.2005 jan. 2010 OLIVEIRA, J. O. Modelo de gesto para pequenas empresas de projeto de edifcios, 2005. 279 f. Tese (Doutor em Engenharia) Escola Politcnica, Universidade de So Paulo, USP, So Paulo, 2005. PRADO, D Questionrio de Avaliao de Maturidade - MMGP Disponvel em: http://www.indg.com.br/projetos/downloads/. Acesso em 22 de mai. 2009 ______. Planejamento e Controle de projetos. Belo Horizonte: Editora de desenvolvimento gerencial, 2001. V. 2, 3 ed. ______. Gerenciamento de Programas e Projetos nas Organizaes. INDG: Tecnologia e Servios LTDA. 2004 PEREIRA, C.M.M. Roteiro de processos de gesto de micro e pequenas empresas de arquitetura direcionado a mltiplos projetos e portflios . Dissertao de mestrado. Universidade Federal do Paran, UFPR, Curitiba, 2009 PMI STANDARDS COMMITEE. A guide to the project management body of knowledge. USA: Project Management Institute, 2004. ______. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) . USA: Project Management Institute, 2008. ______. The Standard for Portfolio Management. 2 ed. USA: Project Management Institute, 2008. POSSI, M. et al Capacitao em gerenciamento de projetos Rio de Janeiro: Brasport, 2004 QUELHAS, O. ; BARCAUI, A. B. A Teoria das Restries aplicada a Gerncia de Projetos: Uma Introduo Corrente Crtica. 2005. Disponvel em: <http://www.pmtech.com.b/> Acesso em: 20 ago. 2008

231

RABECHINI, R.J. & PESSOA, M.S.P. Um modelo estruturado de competncias e maturidade em gerenciamento de projetos. Revista da Produo v.15, n.1 p . 3443, 2005. ROBSON, C. Real world research: a resource for social scientists and practitioner. Oxford: Blackwell, 1993. ROSE, K. Organizational Projext Management Maturity Model by Project Management Institute. Project Management Journal v.35 n.1 p 59, 2004. SCHLICHTER, J. et. al. The History of Project Management Institutes OPM3. Disponvel em: http://www.pmforum.org/library/papers/TheHistoryofOPM3.html Acesso em: 12 mai. 2009 SILVEIRA, D et.al Qualidade na Construo Civil: um estudo de caso em uma empresa da construo civil no Rio Grande do Norte. XII Encontro Nacional de Engenharia de Produo, ENEGEP 2002 SOUZA, Roberto; et al. Sistema de Gesto da Qualidade para Empresas Construtoras. So Paulo: Pini. 291 p TAVARES, M. C. Planejamento Estratgico- a opo entre o sucesso e fracasso empresarial. So Paulo: Harbra, 1991. p. 05-22 VALERIANO, D. L. Gerncia em projetos, pesquisa, desenvolvimento e engenharia So Paulo: Makron Books, 1998. ______, D Moderno gerenciamento de projetos. So Paulo: Prentice Hall do Brasil, 2005 ______. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos 5 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2003. VARGAS, R. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 5 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2003. ISBN 8574521299. VIVACQUA, Flavio R.; XAVIER, Carlos Magno. Projeto de aplicao piloto da metodologia bsica de gerenciamento de projetos para o terceiro setor: Plano do Projeto. Grupo PMI-Rio no Terceiro Setor, 2004. WRIGHT, P. et.al. Administrao estratgica So Paulo atlas, 2000 YIN, R.K. Estudo de Caso: planejamento e mtodos. Traduo Daniel Grassi. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2005

232

APNDICE 1 ENTREVISTAS APLICADAS AO ESTUDO DE CASO

Este apndice apresenta os questionrios para entrevista estruturada utilizados na empresa de estudo de caso bem como o contedo levantado. O material, como comentado pela autora, um produto til da dissertao, que pode ser aplicado por empresas que queiram fazer uma auto-anlise de suas gestes de projetos, mltiplos projetos, planejamento estratgico e portflio. O questionrio esta dividido em cinco partes: 1) EC1 Entrevista Estruturada para o Componente 1 (GO), 2) EC2 Entrevista Estruturada para o Componente 2 (GP), 3) Entrevista Estruturada para o Componente 3 (GMP), 4) Entrevista Estruturada para o Componente 4 (PE) e 5) Entrevista Estruturada para o Componente 5 (GPP)

1) EC1 - Entrevista Estruturada para o Componente 1 (GO)

GESTO ORGANIZACIONAL (GO) rea

Cdigo

Nome

Descrio Situao Encontrada

C O M E R C I A L

GO_ 01 DP1 7

Plano de Marketing

- Definio de como conduzir o marketing da empresa; Definio de como conduzir o marketing da empresa:mercado alvo; -4ps - produto, praa, promoo e preo Lista de publicidades da organizao e por projetos - Definio do valor a ser cobrado por projetos; Como definir o valor a ser cobrado por projetos: apropriao de dados, histrico de projetos, concorrncia. Lista com preos dos projetos que deve sofrer revises peridicas de acordo com a inflao e o movimento do mercado externo Definio de como conduzir as propostas comerciais da empresa; Formulrio para proposta comercial que serve para direcionar os dados que devem constar na proposta evitando falhas

Formulrio de Plano de Marketing

Foram identificados alguns processos de marketing na empresa como divulgao em internet, atravs de sites e assessoria de imprensa. No identificado

DP6 GO_ 02 IA2

Checklist de publicidade Valor do Projeto

No identificado Foi identificado que cobrado por metro quadrado. Existe tabela para cada servio? Como elaborado o oramento? No identificado

Instrues para formular preo de projetos e propostas

DC3

Tabela de preos de projetos e propostas

No identificado

GO_ 03

Proposta Comercial

DP7

Formulrio de proposta comercial

F I N A N C A S

GO_ 04 DP1

Registro e previses de faturamento Planilha financeira geral Monitoramento Controle Financeiro Grficos financeiros e

GO_ 05

DP1 1

DP1 2 IND 1

Checkist financeiro

Relatrio financeiro mensal

- Lanamento de dados financeiros dirios e mensais e Previses financeiras. Lanamento de dados financeiros dirios e mensais e Previses financeiras. - Verificao da planilha diria (fechamento de caixa); - Verificao da planilha mensalmente; Grfico- com os resultados financeiros previstos e alcanados, deve ser realizado automaticamente na DP1 Planilha Financeira Geral Checklist de aes para estabilizar e/ou manter os resultados financeiros Relatrio com a situao das finanas, comparativos com meses anteriores, projees e

O cliente formaliza a contratao atravs da assinatura da proposta ou contrato ou ordem de servio ou e-mail ou contrato da prpria empresa, caracterizando assim o aceite das condies pr-estabelecidas nessa proposta. Existem 7 modelos de proposta comercial e um formulrio para elaborao de proposta: modelo de proposta comercial, modelo de proposta comercial com tipo e esquema outros pavimentos, modelo de contrato comercial, modelo de proposta residncia, modelo de proposta space planning, modelo de proposta sem executivo, modelo de proposta institucional e requisitos para elaborao de uma proposta utilizado o software FDX para lanamento de dados, estes conferidos semanalmente. Existem previses de faturamento mensal, anual? So feitas atravs de software de finanas, lanados semanalmente e mensalmente. O fechamento de caixa realizado semanalmente. realizado controle mensal?

No identificado

No identificado

No identificado

234
alertas de riscos - Envio de dados para contabilidade; Monitoramento dos servios prestados; Protocolo de Contabilidade o registro dos documentos enviados a contabilidade com descrio e assinatura de quem recebeu; Relatrio dos resultados dos servios da contabilidade para monitorar e controlar o servio terceirizado - Definir como realizar a comunicao externa

GO_ 06

Contabilidade

A contabilidade terceirizada. O servio de contabilidade monitorado? Como feito o controle de documentos enviados ao contador? No identificado

DP1 3

Protocolo contabilidade

de

DP1 4

Relatrio contabilidade

de

No identificado

S I

O_0 7 DC4

G Comunicao externa

Fluxograma comunicao

da

Fluxo da comunicao na organizao com a descrio dos meios de comunicao e sequncia sugerida para processos internos e externos - Definir como realizar a comunicao interna

Foi identificada uma comunicao externa atravs de reunies e e-mail, com assinaturas de atas e aceites. Existe um fluxograma de comunicao externa? Quem deve se comunicar com quem. H a descrio de meios de comunicao EXTERNA, mas no identificado o instrumento com o fluxo de pessoas que devem se comunicar dentro de cada processo.

GO_ 08

Comunicao interna

DC4

Fluxograma comunicao

da

Fluxo da comunicao na organizao com a descrio dos meios de comunicao e sequncia sugerida para processos internos e externos - Cadastrar todos as partes envolvidas da organizao Tabelas de Cargos e Atribuies da Equipe Registro de Clientes com categorizao (segmento de mercado, pblico alvo, lucratividade, fidelidade, publicidade, flexibilidade na negociao) Cadastro de funcionrios, fornecedores, e outros. Registrar formas de contato, documentos e desempenhos Definir como sero arquivados os documentos fsicos e digitais da organizao

Na comunicao interna descrita no manual de qualidade: layout do escritrio sem divisria de modo a facilitar a comunicao e circulao das informaes, utilizao de mural para informaes de carter geral, comunicados e e-mails internos. Foi identificados procedimentos padres documentados para a comunicao interna na execuo do produto. No foi identificado um fluxograma de comunicao interna. Existe um fluxograma de comunicao para os envolvidos para cada projeto? H a descrio de meios de comunicao INTERNA, mas no identificado o instrumento com o fluxo de pessoas que devem se comunicar dentro de cada processo

GO_ 09 DC1 DP8

Cadastro de partes envolvidas Tabela de registro da equipe Registro de clientes externos

Existe um cadastro geral de partes envolvidas ? Existe um cadastro de partes envolvidas de cada projeto? No foi identificada uma tabela por projetos. No identificado

DP9

Registro de clientes internos

No identificado

GO_ 10

Gesto de arquivos

Foram identificados procedimentos padres descritos no manual de qualidade: o diretor tcnico mantm uma relao que fica disponvel para a consulta de todos os funcionrios da empresa, onde ficam identificados os projetos arquivados indicando o cliente, a caixa, o tubo e em computadores. Ao arquivar um projeto pela primeira vez, deve-se obedecer os mesmos nomes dos arquivos digitais para o tubo e para os envelopes, utilizando sempre o nome da empresa do cliente. Sempre que um documento for retirado definitivamente do arquivo, dar baixa na relao de projetos arquivados indicando

235
qualfoi o destino do mesmo. Decritos no manual de qualidade.

IA3

GO_ 11

Instrues arquivamento documentos Gesto atividades

de das

Instrues de como arquivar documentos fsicos e digitais uma ferramenta para administrar as atividades e o tempo. As atividadesdirias devem ser documentadas com o relato do segmento de tempo, descrio dos fatos ocorridos e partes envolvidas. Este processo far parte de todas as gestes. Planilha de Gerenciamento de atividades, trata do registro das atividades, horas trabalhadas pelo RH, erros nos processos, banco de dados de lies, partes envolvidas, datas. Ser uma planilha que gerencias as atividades realizadas por todas as gestes (componentes) Relatrio de avaliao do situao da comunicao da organizao, identificar deficincias e potencialidades - Definir como ser a padronizao da organizao

No identificado. Existe um processo de documentao de horas trabalhadas e atividades realizadas diariamente ou por projeto, com a descrio de todos os fatos ocorridos?

DP5

Gesto atividades

de

No identificado

IND 4

Relatrio avaliao comunicao Padronizao

de da

No identificado

Q GO_ U 12 A L I D A D E IA5 DP1 5

Instrues padronizao Gesto atividades

de de

GO_ 13

Avaliao dos recursos/processos

Instrues de como implantar e manter a padronizao Planilha com o registro dos documentos padronizados de toda organizao, serve para facilitar a identificao, uso e manuteno - Verificar os recursos financeiros e fsicos e os processos da organizao

Os processos de padronizao da organizao esto descritos no manual de qualidade que tem como objetivo: aumentar a satisfao do cliente, aumentar a satisfao do cliente por obra, qualidade no atendimento e lucratividade dos projetos. Existem mais processos padronizados que no esto no manual? Manual de qualidade No identificado

DP1 0 GO_ 14

Checklist processos

de

Banco de dados lies aprendidas

Checklist de revises nos processos organizacionais para manter a sade do sistema - Na planilha de gesto dos processos,

Atravs de ferramentas de monitoramento e anlise a empresa garante a evoluo da melhoria contnua, sendo avaliada: Permanentemente, aes pr estabelecidos ou problemas so avaliados, corrigidos e implementados imediatamente. Alem disto, oportunidades de melhorias apresentadas seguem o mesmo procedimento. Mensalmente: realizada reunio onde participam os diretores e onde so analisados os resultados financeiros, desempenho dos projetos, desempenho de solicitaes de novos projetos, RH, e sugeridos novas aes para incrementar os resultados de qualidade e de rentabilidade da empresa e de seus projetos de arquitetura. As diretrizes resultantes em suas aes programadas e efetivadas pelos diretores. Estas atitudes visam uma melhoria continua e a formao de uma equipe de funcionrios e parceiros envolvidos e motivados como uma verdadeira equipe vencedora Anualmente: os diretores avaliam as desempenho do ano vencido e planejam o prximo ano estabelecendo metas, prazos e procedimentos. No identificado

Foi identificado o controle de produto no conforme. Existe um controle dos processos de gesto implantados

236
documentar erros Planilha de Gerenciamento de atividades, trata do registro das atividades, horas trabalhadas pelo RH, erros nos processos, banco de dados de lies, partes envolvidas, datas. Ser uma planilha que gerencias as atividades realizadas por todas as gestes (componentes) - Relatrio com os resultados das cinco reas Comercial, Fianas, SI, Qualidade e RH Relatrio com os resultados das cinco reas Comercial, Finanas, SI, Qualidade e RH Instrues de como montar o mural com os indicadores da qualidade (GO, GP, GMP, GPP) Definir os processos para contrataes e dispensas. Instrues de como devem ser as contrataes e dispensas, estabelecer um padro - Possuir dados para definir o desempenho dos recursos pela empresa? No identificado

DP5

Gesto atividades

de

GO_ 15 DP1 6 IA4

Relatrio situao GO Relatrio situao GO

de

No identificado

de

No identificado

Instruo para montar mural da qualidade

No identificado para mltiplos projetos e portflio, apenas para projetos.

GO_ R 16 H IA1

Contrataes dispensas Instrues contrataes dispensas

Os processos de contrataes funcionrios terceirizado. No identificado

dispensas

de

de e

GO_ 17

Desempenho dos recursos humanos

DP3 5 DP4

Formulrio de avaliao de RH por projeto Formulrio de avaliao do RH semestral

IND 2

Relatrio desempenho funcionrios

de dos

GO_ 18 DC5

Treinamento Registro polticas treinamento Requerimento treinamento Relatrio das de

DP2

de

IND

de

Formulrio de avaliao do RH por projeto averiguando seu desempenho por produto Formulrio de avaliao do RH semestral com a descrio de seu desempenho do perodo nmeros de projetos, velocidade, atendimento dos requisitos, etc. Relatrio que conjuga as avaliaes dos RH: - desempenho por projeto (DP3); - APO por projeto desempenho semestral (DP4); - Planilha de gesto de atividades (DP5); Resulta em desempenho do RH que deve ser cadastrado em Registro do Cliente interno (DP9) Definir polticas de treinamento para os RH Registro de como a empresa conduz os treinamentos, o que solicitar, quem, limite de valores, etc. Documento para que o funcionrio solicite treinamento Relatrio com o histrico dos

Foram identificados procedimentos para avaliar a qualidade: ndice mdio de satisfao do cliente por projeto, ndice mdio de satisfao do cliente por obra, qualidade do atendimento e lucratividade de projetos, estes realizados atravs de questionrios. Possui formulrios de avaliao a serem respondidos pelos cliente mas no pelos membros da equipe No identificado

No identificado

No identificado como realizado o treinamento de funcionrios No identificado

No identificado

No identificado

237
3

treinamentos

treinamentos, resulta em identificar o situao de motivao da equipe e aprimoramentos tcnicos.

2) EC2 - Entrevista Estruturada Componente 2 (GP)

GESTO DE PROJETOS (GP) rea de atuao

Nome Cdigo

Descrio Situao Encontrada

I N T E G R A O

GP_ 01

Situao projeto

inicial

do

-Fornece informaes bsicas sobre o projeto antes de seu inicio

DP1 8 GP_ 02

Formulrio situao inicial projeto Proposta de projeto

de do

Estudo de Viabilidade tcnica e financeira e a declarao de escopo Descreve as vantagem desvantagem de realizar o projeto e

Identificado o procedimento estudo de viabilidade. Deve-se preencher a planilha estudo de viabilidade elencando as caractersticas bsicas do programa desejado pelo cliente alem dos dados do terreno e cliente realizado atravs de procedimento tcnico, viabilidade,descrito no manual de qualidade. No existe um plano formal para a analise de vantagens e desvantagens de realizar um projeto. A empresa somente realiza projetos e no executa obras, portanto os projetos para no serem aceitos pela empresa somente se estiverem em desacordo com o que a proposta de trabalho executado pela empresa ou por rejeio do prprio cliente devido a preo. Todos os projetos aps analisados pela diretoria e locados aos recursos da empresa passam por uma reunio com as partes envolvidas pra apresentao do plano do projeto. Modelo de propostas padro e formulrio para orientao de nova proposta A primeira reunio marcada com o cliente estabelece os requisitos do projeto, com dados do prprio projeto, prazos, estratgias de aprovao, solues tcnicas. Nessa reunio se estabelece valores e o que pode ser considerado retrabalho que impactem no projeto. O cliente assina um documento que esta de acordo com os requisitos apresentados. Possui um check list do que deve ser discutido em reunio com o cliente. Foi identificado procedimento tcnico para produo do estudo preliminar, descrito no manual de qualidade. Este processo est documentado e geram planilhas de controle: carta padro, planilha de levantamento estudo, planilha de estudo, planilha topogrfico, planilha estatstica, controle de desenvolvimento de projetos, controle solicitao de documentos. Os elementos so verificados com o cliente em reuniao iniciao (briefing) e o chek list operacional esta presente na ISO. O plano do projeto na empresa conversado em

DP1 9 GP_ 03

Formulrio de proposta de projeto Briefing

Serve para direcionar a organizao quanto as vantagens e desvantagens de realizar o projeto. - Lista de requisitos para nortear o projeto, permite maior assertividade do escopo

DP2 0 GP_ 04

Checklist de briefing

Estudo preliminar

Lista de requisitos para nortear o projeto, permite maior assertividade do escopo - Quando o cliente for externo requer um estudo inicial para aprovao externa

P21 GP_ 05

D Checklist de estudo preliminar Plano de projeto

- Lista de verificao dos elementos que so necessrios para um estudo inicial (cliente externo). Planejamento da conduo do projeto

238
abordando as nove reas do PMBOK (descritas na primeira coluna da tabela)
DP2 2 Formulrio de plano de projeto

IA6

Instrues gerenciar projeto Plano de mudanas

GP_ 06

Formulrio com descrio das nove reas. Apresentar campos para reencher com dados, direcionando a elaborao do plano Instruir como gerenciar um projeto apresenta o fluxo dos processos e modelo de plano de projeto Processo que ocorre durante a execuo do projeto, aps situao do projeto quando a falhas e requer em mudanas na caracterstica do projeto

reunio da diretoria com as partes envolvidas, so baseados nas reunies j realizadas com o cliente. No h um plano de projeto com base no PMBOK No e realizado um plano antes do cronograma. Para a elaborao do cronograma, utilizado o que foi realizado na reuniao de briefing e a reunio da administrao. No identificado

O plano de mudana na empresa chamado de retrabalho. Existe um arquivo a disposio de toda a equipe que mostra: como no ter retrabalho (para erros de projeto), o que retrabalho ( com definies do que a empresa considera retrabalho e o que no considera) e o que fazer quando o cliente pede alterao ( como proceder) quando o cliente requer uma mudana preenchido um formulrio de mudana e calculado o custo da mesma realizado em todos os projetos baseados numa EDT padro completa e de acordo com cada projeto so retiradas etapas que no sero realizadas para determinado projeto. A empresa possui uma planilha EDT padro e esta serve de modelo para todos os projetos.

DP2 3 E GP_ S 07 C O P DP2 O 4

Formulrio de plano de mudanas EDT estrutura de desenvolvimento do trabalho Planilha EDT

Serve para direcionar quanto s mudanas no projeto e planejar como conduzi-las Estrutura de trabalho que lista as atividades do projeto

GP_ 08 T E M P O

Estimar recursos

Planilha modelo para realizar a EDT, com atividades tratadas em conjunto de famlia (1, 1.1, 1.1.1...). Para seqenciar as atividades, deve ser inserida uma coluna e descrever as sucessoras e predecessoras. Para estimar duraes, inserir coluna com o tempo necessrio para realizar cada atividade. - Listar os recursos necessrios para cada atividade listada na EDT, requer as informaes de GO_17 (IND2) e GP_21, estes iro trabalhar em ciclo at o ajuste em GMP _08

DP2 5

Planilha de recurso GP

GP_ 09

Seqenciar

Planilha que descreve todos os recursos alocados em cada atividade, tempo e custo de alocao. Permite visualizar o situao com um histograma dos recursos alocados semanalmente. Seqenciar as atividades realizadas na planilha EDT, averiguar se podem ser distribudas de forma paralela ou seqencial. Para tanto so definidas as predecessoras e sucessoras

Existe uma listagem de todos os recursos humanos da empresa, com datas e projetos que esto sendo realizados pelos mesmos. Essa listagem vista em conjunto fornecem uma viso dos recursos mais escassos e os recursos livres para o projeto. Cada projeto da empresa utiliza apenas um recurso humano principal (arquiteto) e se necessrio colocado um recurso extra (estagirio) no caso de possvel atraso de cronograma. A empresa possui uma planilha com todos os recursos alocados. Existe uma com os recursos em separado e outra com todos os projetos realizados e o recurso alocado por data e semana. As predecessoras e sucessoras esto previstas no cronograma padro.

DP2 4 GP_ 10

Planilha EDT Estimar duraes

Cada atividade descrita na EDT, estimar uma durao. Usar como base GO_17 para ter os dados hh de cada RH

DP2 4

Planilha EDT

A empresa possui uma planilha EDT padro e esta serve de modelo para todos os projetos A durao final de projeto combinada com o cliente externo e com base no combinado realizado o cronograma. Cada etapa tem uma folga de 5 dias para ser analisada pela diretoria antes de ser entregue ao cliente. A empresa possui uma planilha EDT padro e esta serve de modelo para todos os projetos

239
GP_ 11 Cronograma

Com base na planilha EDT, seqenciada e com lista de duraes, formular o diagrama de Gantt

DP2 6

Grfico diagrama de Gantt

IA7

Instrues montar cronograma

Na planilha EDT, criar um grfico com a representao dos intervalos de tempo de cada atividade por barras que definem o inicio e o fim. Serve para se ter um calendrio do projeto e poder monitorar e controlar o tempo Instrues de como montar o cronograma e identificar o caminho crtico Com base no diagrama de Gantt, definir graficamente as atividade e as dependncias entre elas. O diagrama de rede de projeto um esquema de apresentao das atividades do projeto e de seus relacionamentos lgicos (dependncias). Representa-se como um fluxograma com caixas que descrevem as atividades e so conectadas com linhas. Com base no diagrama de redes, identificar as atividade crticas e definir o caminho crtico Com base no diagrama de redes, identificar o caminho crtico a definir qual a seqncia de atividades a ser concluda nas datas programadas (sem reserva de tempo) para no haver atraso no projeto. dos recursos necessrios implementao das atividades do projeto. Usar como base GO_17 para ter os dados de custo por RH

O cronograma feito em planilha Excel e acompanhado semanalmente, onde atualizado conforme as informaes passadas pelos arquitetos de cada projeto. No realizado o grfico de gantt No identificado

GP_ 12 DP2 7

Diagrama de redes

A empresa no realiza o caminho critico e no possui instrues de como montar um cronograma e sim um cronograma padro que serve de modelo No realizado pela empresa

Diagrama de redes (PERT)

A empresa no realiza o diagrama de redes

GP_ 13 DP2 8

Caminho crtico

No realizado pela empresa

Identificao caminho crtico

do

A empresa no realiza o caminho critico

C GP_ U 14 S T O

Estimar custos

DP2 5

Situao de recurso GP

GP_ 15

Oramento

DP2 9

Planilha de oramento

Q GP_ U 16 A L I DP2 D 6

Definir marcos

Grfico diagrama de Gantt

Planilha que descreve todos os recursos alocados em cada atividade, tempo e custo de alocao. Permite visualizar o situao com um histograma dos recursos alocados semanalmente. Na planilha EDT alocar as estimativas de custos globais das atividades individuais de trabalho extradas de DP27 Com base na planilha EDT com a lista de atividades e duraes definidas, inserir coluna com a descrio dos recursos necessrios por atividade e o custo de cada atividade Defini-los sem durao no seqenciamento das atividades, inserir no cronograma (grfico de gantt) e na planilha de oramento. Na planilha EDT, criar um grfico com a representao dos intervalos de

A estimativa de custo definida no inicio de projeto e esta baseada na tabela de custo de projeto, esta feita com base em horas trabalhadas e recursos humanos necessrios. (para calcula do preo final de projeto) Os recursos humanos terceirizados quanto os estagirios da empresa so calculados por projetos realizados. A empresa possui uma planilha com todos os recursos alocados. Existe uma com os recursos em separado e outra com todos os projetos realizados e o recurso alocado por data e semana. O custo da empresa so apenas os arquitetos j previstos no plano inicial. O custo externo com copias ou taxas so custos pagos pelo cliente. O custo de projeto baseado em horas trabalhadas descritos na tabela de preo de projeto. O custo no estipulado por atividades dentro do cronograma mas realizado baseado no tempo total de projeto. So definidos os marcos pelas etapas de projeto a serem entregues para o cliente.

No identificado

240
A D E

DP2 9

Planilha de oramento

GP_ 17

Aes preventivas e corretivas

tempo de cada atividade por barras que definem o inicio e o fim. Serve para se ter um calendrio do projeto e poder monitorar e controlar o tempo Com base na planilha EDT com a lista de atividades e duraes definidas, inserir coluna com a descrio dos recursos necessrios por atividade e o custo de cada atividade Define atividades para corrigir ou prevenir falhas no desempenho da programao realizado no plano do projeto. Reprogramar o plano inicial.

O custo de projeto baseado em horas trabalhadas descritos na tabela de preo de projeto. O custo no estipulado por atividades dentro do cronograma mas realizado baseado no tempo total de projeto. De acordo com a iso, a empresa apresenta um plano de no conformidade. Quando existe falhas de projeto, estas so abertas no confomidades, assinadas e corrigidas. Se acontecem mais de 3 vezes so retiradas do responsvel e passadas para a administrao, sendo ento repassadas a outro RH e reprogramadas. As no conformidades por erros de projeto so analisadas e posteriormente so sugeridos treinamentos. H um formulrio de plano de mudana visto no manual de qualidade, este para mudanas solicitadas pelos clientes. No e realizado um plano antes do cronograma. Para a elaborao do cronograma, utilizado o que foi realizado na reuniao de briefing e a reunio da administrao. No realizado pela empresa, mas a empresa tem conhecimento e j pensa em implantar, mas ainda no sabe como. Foi identificado 4 pesquisas de satisfao com o cliente descritas no manual de qualidade

DP2 3 DP2 2

Formulrio de plano de mudana Formulrio de plano de projeto

GP_ 18 GP_ 19

Lies aprendidas

Pesquisa de satisfao do cliente

DP3 0

Formulrio de pesquisa de satisfao do cliente

GP_ 20 IND 5

Relatrio de situao do projeto Relatrio de situao do projeto

G GP_ E 21 S T A O P DP2 E 5 S S O A S IND 6 GP_ 22

Cadastramento e situao dos recursos

Serve para direcionar quanto s mudanas no projeto e planejar como conduzi-las. - Formulrio com descrio das nove reas. Apresentar campos para preencher com dados, direcionando a elaborao do plano Definies das lies aprendidas lista de erros e acertos durante a execuo do projeto. Avaliao realizada com o cliente para saber os prs e contras do projeto. O resultado deve ser analisado e verificar se h lies aprendidas. Formulrio que busca questionar o cliente quanto o andamento do projeto e o resultado do produto. O intuito principal identificar a imagem da empresa para o cliente. Relatrio com o resultado de todo projetos (custo, tempo, escopo, risco, etc) Este relatrio engloba toda a situa do projeto no momento que for emitido. Inserindo dados de escopo, tempo, custo. Registro de todos os recursos alocados para este projeto, este requer a informao de GP_08, e GMP _08 que iro trabalhar em ciclo at o ajuste dos recursos Planilha que descreve todos os recursos alocados em cada atividade, tempo e custo de alocao. Permite visualizar o situao com um histograma dos recursos alocados semanalmente. Indicador da alocao dos recursos por projetos apresentado semanalmente Avaliao realizada com o RH por projeto. Esta avaliao pode se realizada durante o projeto, quando se identifica dificuldades do RH (GP_17) e. no final do projeto.

So 4 questionarios preenchidos pelo cliente, estes analisam desde os projetos quanto o atendimento recebido na empresa

No identificado como relatrio. Esse processo de acompanhamento feito atravs da atualizao de cronograma. No h um relatrio de situao. A situao de projeto acompanhada apenas por cronograma que atualizado semanalmente Existe uma tabela com todos os projetos que esto sendo realizados pela empresa e todos os recursos alocados em cada um deles. Quando entra um novo projeto este pode ser alocado por um recurso escasso e os projetos so remanejados de acordo com a necessidade. A empresa possui uma planilha com todos os recursos alocados. Existe uma com os recursos em separado e outra com todos os projetos realizados e o recurso alocado por data e semana

Situao do recurso por projeto

Histograma dos recursos Anlise do recurso por projeto

Existe um histograma de recursos para todos os projetos que esto em andamento. Em cada projeto realizado o prprio arquiteto preenche um formulrio de analise do projeto onde descreve sua participao e da nota para sua performance. Quando h dificuldade do RH no

241
processo de projeto ele pode pedir treinamento ou contar com um estagirio ( este recurso analisado pela administrao) O formulrio existente preenchido pelo prprio recurso aps a realizao de cada projeto O treinamento pode ser requerido pela equipe de trabalho ou pela diretoria. No momento a equipe passa por treinamentos semanais previstos ate marco de 2010. Atravs das no conformidades decorridas podem ser feitos treinamentos. H um formulrio e este preenchido toda vez que um funcionrio pede treinamento. Este ser analisado e o treinamento oferecido a toda equipe. No identificado

DP3 5

Formulrio de avaliao do RH por projeto Treinamento projeto por

GP_ 23

Formulrio de avaliao do RH por projeto averiguando seu desempenho por produto, com este formulrio considerar o DPXX_APO Quando identificada a necessidade de treinar recursos para a realizao do projeto, estes devem ser treinados.

DP2

Requerimento treinamentos

de

Documento para que o funcionrio solicite treinamento

R I S C O

GP_ 24 DP3 2

Plano de riscos

Formulrio de plano de riscos

A Q U I S I O E S

GP_ 25 DP3 3

Contrataes

Formulrio modelo de contrato para clientes

DP3 4

Formulrio modelo de contrato com fornecedor

GP_ 26

Finalizao do projeto

Para um plano de riscos de projetos se requer as identificaes de riscos, avaliaes e mitigaes. Formulrio de anlise de risco, neste deve constar em um mesmo documento as identificaes de riscos, avaliaes e mitigaes. Definir como conduzir a etapas legais do projeto, contrato com clientes e fornecedores Modelo de contrato com cliente contendo deveres e garantias com dados cadastrais, valor, tempo, escopo. Deve ser assinado por ambas as parte e ser atualizado por assessoria jurdica terceirizada periodicamente. Modelo de contrato com fornecedor contendo deveres e garantias com dados cadastrais, valor, tempo, escopo. Deve ser assinado por ambas as parte e ser atualizado por assessoria jurdica terceirizada periodicamente. Etapa necessria ao final do projeto, fechando todos os processos e averiguar o grau de sucesso do projeto com o relatrio de situao.

No identificado

So definidos no manual de qualidade. Todas as etapas so assinadas pelos cliente e previstas em cronograma. H 7 modelos de contrato padro que podem ser preenchidos por projeto. Este pode no ser aceito pelo cliente. Se no aceito elabora-se contra proposta, atravs da instruo de elaborao de novo contrato presente no manual de qualidade A empresa no tem fornecedor externo, alem de copiadoras. O arquiteto terceirizado considerado um fornecedor externo e para este existem vrios procedimentos de contratao descritos na norma.

DP3 5

Checklist finalizao de projeto

Lista de itens que devem ser realizados ao final de um projeto. Para evitar esquecer algum processo ou no realiz-lo completamente

DP3 6

Protocolo de entrega

Documento que descreve tudo o que foi entregue, fsico e digital. Inserir

A finalizao de projeto um procedimento padro onde deveser realizado a pesquisa de satisfao com o cliente, entregue uma carta onde o cliente tem 5 dias para se manisfestar ou o projeto considerado aprovado, carta de escopo encerrado para o cliente, realizada a validao do projeto em comparao com a Iso , retira-se a lista de contratos ativos e arquiva-se o projeto com os procedimentos descrito no manual de qualidade. So descritos no prprio cronograma e no manual de qualidade os procedimentos de fechamento de projeto A finalizao de projeto um procedimento padro onde deve ser realizado a pesquisa de satisfao com o cliente, entregue uma carta onde o cliente tem 5 dias para se manifestar ou o projeto considerado aprovado, carta de escopo encerrado para o cliente, realizada a validao do projeto em comparao com a Iso , retira-se a lista de contratos ativos e arquiva-se o projeto com os procedimentos descrito no manual de qualidade. Esse controle feito atravs de uma pasta do projeto onde tudo que fez parte do processo

242
data, nome completo e assinatura do recebedor. inserido nessa pasta. Nem todos os processos so assinados pelo cliente, apenas os formais. As analises e procedimentos durante o projeto so acordados por email e estes emails de aceitao so arquivados na pasta.

3) EC3 Entrevista Estruturada para o Componente 3 (GMP)

GESTO DE MULTIPLOS PROJETOS (GMP) rea de atuao

Nome Cdigo

Descrio Situao Encontrada

GMP_ 01

a) Listar o conjunto de projetos Planilha de andamento dos projetos

A partir dos cronogramas (GP), agrupar todos os projetos em um mesmo conjunto. Objetivo: ter a viso do conjunto GMP_01: Planilha eletrnica com o conjunto de projetos alocados apenas com suas atividades principais; Instruir como gerenciar o componente Planejamento Estratgico. Apresenta o fluxo dos processos e como executar. Neste sero apresentados duas etapas principais: a) Instrues de como identificar os recursos e b) Instruo de como alocar os recursos Definir o seqenciamento do conjunto de projetos a partir da prioridade definida pelo prazo, para eliminar Multitarefa. Caso a empresa realize o componente PE, priorizar de Acordo com os objetivos estratgicos. Objetivo: distribuir os projetos no calendrio da organizao GMP_02: nesta planilha distribuir os projetos seqenciados. O buffers so reservas para evitar atraso no projeto. Objetivo: Identificar uma reserva ao final de cada projeto GMP_03: Inserir os buffers para cada projeto.

Existe uma listagem de todos os projetos em andamento na empresa e os recursos alocados em cada uma

DP27

Existe uma planilha com todos os projetos juntamente com os recursos alocados

IA8

Como conduzir o componente GMP

No identificado

GMP_ 02

b) Programar o conjunto de projetos

Os prazos de entrega do projeto so discutidos na organizao e depois de acordados com o cliente so sempre entregues na data prevista

DP27

Planilha de andamento dos projetos Buffers por projeto (BP)

Existe uma planilha com todos os projetos juntamente com os recursos alocados Cada etapa de projeto tem uma folga de 5 dias para que sejam analisados pela diretoria antes de serem entregues para o cliente Os buffers so inseridos por etapas em todos os projetos

GMP_ 03

DP27

Planilha de andamento dos projetos Identificar atividades

IDENTIFICAAO

GMP_ 04

Identificar as atividades quanto as suas duraes, as que possuem uma maior folga e as de menor folga. Objetivo: identificar as atividades crticas do conjunto de projetos. GMP_04: com os dados dos diagramas de redes PERT (DP27) identificar no conjunto de projetos as atividades

As atividades no so identificadas individualmente e sim por etapas. Se uma etapa atrasa alocado mais recurso as prximas etapas

DP27

Planilha de andamento dos projetos

No identificado. A planilha consta apenas os projetos numa viso geral e no identifica o caminho critico

243
crticas. GMP_ 05 Situao da alocao dos Recursos GMP ( Histograma) Possuir a informao da alocao de todos os recursos da organizao atravs da alocao dos recursos em todos os projetos Existem tabelas com os recursos alocados em 3 nveis definidos por cores. Recursos livre mdio e ocupado. Os recursos podem ser deslocados a outros projetos dependendo da necessidade dos novos projetos Existe uma planilha com a viso geral dos projetos e recursos alocados

DP28

Situao da alocao GMP (usar como base DP25)

GMP_05: No documento a situao da alocao GP e a alocao de cada projeto descrita em uma planilha do mesmo arquivo, nesta a primeira planilha a viso geral (planilha GMP) com histograma para visualizar cada recurso Identificar todos os recursos especializados da organizao e que so alocados nos projetos GMP_06: No componente GO o processo GO_17 apresenta os dados de Desempenho de cada recurso em um relatrio, estas informaes devem ser transferidas para o processo GMP_05 para identificar nos recursos alocados aqueles que so Tambor Com a planilha de conjunto de projetos possvel montar um diagrama de redes do conjunto e identificar o CCPM do todo GMP_07: No documento planilha de andamento dos projetos, criar planilha de CCPM, nesta, com as informaes de GMP_04 (atividades crticas) e GMP_05 (recursos Tambor), identificar o caminho crtico do conjunto de projetos Alocar os recursos nas atividades de menor folga e depois partir para as atividades de maior folga. Primeiro recurso tambor. Acabaram os recursos: emprestar de outra tarefa ou desprogramar a corrente crtica. Sobraram recursos: acelerar atividades da corrente crtica.

GMP_ 06

Identificao dos Recursos (Tambor) Situao D da alocao GMP (usar como base DP25)

So identificados atravs da mesma planilha de projetos

P28

A situao de cada recurso e visto na planilha conjunta de projetos e recursos elaborada por data e semana

GMP_ 07

Identificar CCMP (critical chain Project management) Situao da alocao GMP(usar como base DP25)

No e identificado o caminho critico dos recursos.

DP28

H uma planilha de andamento dos projetos que atualizada semanalmente, mas no como previsto essa planilha no roteiro

GMP_ 08

Executar alocao recursos

a de

No e identificado o caminho critico dos recursos.

ALOCAO DP27

Planilha de andamento dos projetos Andamento dos projetos Controlar e monitorar a planilha com o andamento dos projetos, inserindo os dados dos projetos (GP). Todas as informaes das atividades realizadas em GMP devem ser lanadas na planilha Gesto de atividades (GO_11)

No identificado. A planilha consta apenas os projetos numa viso geral e no identifica o caminho critico O andamento de projetos e realizado individualmente semanalmente. E corrigidos na planilha de recursos envolvidos.

GMP_ 09 MONITORAMENTO

DP27

Planilha de andamento dos projetos Relatrio de Situao GMP Verifica a situao geral dos recursos alocados nos projetos e o prazo dos

No identificado A planilha consta apenas os projetos numa viso geral e no identifica o caminho critico E acompanhada apenas pela planilha de recursos

GMP_ 10

244
projetos IND7 Situao da alocao GMP Este relatrio engloba toda a situao do conjunto de projetos no momento que for emitido. Inserindo dados de desempenho quando a realizao das atividades de cada projeto numa viso do todo (escopo, tempo, custo). Neste so requeridos grficos para facilitar a compreenso do todo. Identifica as possveis falhas com base no relatrio de situao No identificado

GMP_ 11

Identificar desvio/ variaes Situao da alocao GMP

No identificada

IND7

Este relatrio engloba toda a situao do conjunto de projetos no momento que for emitido. Inserindo dados de desempenho quando a realizao das atividades de cada projeto numa viso do todo (escopo, tempo, custo). Neste so requeridos grficos para facilitar a compreenso do todo. Define atividades para corrigir ou prevenir falhas no desempenho dos recursos alocados. Voltar na planilha inicial e rever a programao e agir de acordo com o relatrio. Neste documento devem ser pontuadas as aes e os responsveis na manuteno da GMP. Para inserir novo projeto na planilha de andamento, requer a passagem de todos os processos para que os recursos sejam ajustados. Em GMP_09 inserir as informaes do novo projeto seguindo o processo a partir e GMP_01. Todas as informaes das atividades realizadas em GMP devem ser lanadas na planilha Gesto de atividades (GO_11) Instruir como gerenciar o componente PE. Apresenta o fluxo dos processos como executar. Neste sero apresentados duas etapas principais: a) Instrues de como identificar os recursos e b) Instruo de como alocar os recursos

No identificado

GMP_ 12

b) Aes corretivas e preventivas

No h aes preventivas e corretivas para os mltiplos projetos

DP29

Formulrio plano de aes GMP c) Inserir novo projeto

GMP_ 13

O projeto novo e alocado para um recurso com tempo ou se necessrio a um recurso tambor, onde os projetos podem ser relocados de acordo com a necessidade

DP27

Planilha de andamento dos projetos

No identificado

CONTROLE

IA08

CONTROLE Como conduzir o componente GMP

245

4) EC4 Entrevista Estruturada par a o Componente 4 (PE)

PLANEJAMENTO ESTRATGICO (PE) rea de atuao Cdigo

Nome

Descrio Situao Encontrada

PE _01

Definio dos objetivos organizacionais

Com base na anlise dos ambientes internos e externo, definir os objetivos organizacionais

A definio dos objetivos organizacionais so os que foram feitos para implementao da Iso h 2 anos. Consta no documento a meta principal da empresa. O planejamento presente na empresa de curto prazo. O planejamento e a definio desses objetivos so a nvel da direo

OBJ. ORGANIZACIONAIS

DC 6 PE _02

Definio dos objetivos organizacionais Reviso objetivos dos

Registro da Definio da Viso, Misso, Polticas da organizao, que deve ser divulgadas para toda organizao Os objetivos devem ser revisados periodicamente (de acordo com a situao do Planejamento Estratgico, PE_10), usando como base as mudanas dos ambientes internos e externas. Requer ateno aos ambientes, mudanas bruscas exigem revises. Tabela de Anlise do ambiente interno com a lista de pontos fortes e pontos fracos, confrontados com os dados de ambiente externo com a lista de oportunidades e ameaas, tambm chamada de Matriz SWOT. Analisar o ambiente interno da organizao com os dados gerenciais como: Produo, Finanas, Comercial (marketing), Recursos Humanos. Utilizar como dados GO_01 e GO_15 Lista de Pontos forte e pontos fracos da organizao;

O objetivo presente no manual de qualidade revisado anualmente numa auditoria interna feita pelos proprietrios. Estes so revisados posteriormente pela auditoria externa.

DP 30

Anlise ambiente

do

No identificado na empresa

PE _03

Anlise ambiente interno

H uma anlise mensal de relatrios e a auditoria anual. Na vspera da auditoria se planeja o prximo ano da empresa. So identificados na auditoria.

DP 33 AMBIENTE

Lista de verificao do ambiente interno: GO_15 Relatrios De situao (GO), GPP_XX relatrios de situao (GPP) Anlise ambiente externo

PE _04

Analisar o ambiente externo com informaes dos aspectos: Econmicos, Poltico-legal, Tecnolgico, Scio-cultural, Natural e Competitivo. Lista de oportunidades e ameaas do ambiente externo a organizao

H uma anlise mensal de relatrios e a auditoria anual. Na vspera da auditoria se planeja o prximo ano da empresa

P34 PE _05

Lista D de verificao do ambiente externo Anlise ambientes dos

No identificado na empresa

Com os dados dos ambientes internos e externos (PE_03 e PE_04), priorizar as informaes e listar em uma matriz SWOT dos pontos relevantes para gerar as

No identificado na empresa

246
iniciativas estratgicas (objetivos) DP 30 Anlise ambiente do No identificado na empresa

PE _06

Plano estratgico

Com os dados da definio dos objetivos organizacionais (PE_01), e as iniciativas estratgicas (PE_05), se define os objetivos estratgicos. Este processo precisa ser revisado conforme identificao em PE_10

Todos os planos de curto prazo so projetos isolados. Estes so documentados no instrumento Relatrio de anlise crtica. A empresa tem planejamento dirio at abril de 2010, projetos como sustentabilidade, norma de desempenho, etc.. os projetos so realizados conforme a necessidade da empresa e no junto ao portflio de projetos. A empresa tem vrios planejamentos de curto prazo documentados

DP 31 DP 30 PE _07

Plano estratgico

O plano estratgico um documento que deve conter os objetivos estratgicos, o plano de longo prazo e curto prazo.

Anlise ambiente

do

No identificado na empresa

PLANEJAMENTO ESTRATEGICO

Definio do plano em longo prazo

Com base nos dados de analise das Listas de Verificao (ambiente interno e externo) e a anlise do ambiente (Matriz SWOT), definir um plano a longo prazo. Este plano para empresa de micro e pequeno porte deve contemplar projees entre 2 5 anos, podendo acrescentar ainda projees mais distantes. O plano estratgico um documento que deve conter os objetivos estratgicos, o plano de longo prazo e curto prazo. O desmembramento dos objetivos estratgicos, so a base para formular os objetivos de curto prazo, ou seja, so objetivos com prazo de realizao estipulado. Formulrio com a especificao dos objetivos estratgicos, metas (longo e curto prazo) e as estratgias de ao. Listar todas as atividades que sero realizadas, prazo para concluso de cada atividade, definio dos responsveis, recursos (financeiros, humanos, materiais) e acrescentar um campo para colocar observao da situao atual (cada elemento que for feito registrar). Neste processo o objetivo a manuteno do planejamento estratgico, averiguando se o plano estratgico mantm os mesmos objetivos, esta atividade deve ser mensal ou trimestral, dependendo dos prazos estipulados aos objetivos de curto prazo.

No identificado na empresa

DP 31 PE _08

Plano estratgico

A empresa tem vrios planejamentos de curto prazo documentados

Planos em curto prazo

Tem documentado em resumos estratgicos. Cada qual gerenciado isoladamente.

DP 31

Plano estratgico

Os resumos estratgicos so documentados com as estratgias de ao e so vistos isoladamente.

E_0 9

Reviso P do plano estratgico

Realizado nas auditorias internas da empresa anualmente.

247
DP 32 Plano de ao O plano de Ao define as atividades e as responsabilidades. Neste plano deve ser especificado o objetivo estratgico, a meta (longo e curto prazo) e estratgia de ao, com a lista de todas as atividades que sero realizadas, prazo, definio dos responsveis, recursos e situao atual O plano de Ao define as atividades e as responsabilidades. Neste plano deve ser especificado o objetivo estratgico, a meta (longo e curto prazo) e estratgia de ao, com a lista de todas as atividades que sero realizadas, prazo, definio dos responsveis, recursos e situao atual O plano de Ao define as atividades e as responsabilidades. Neste plano deve ser especificado o objetivo estratgico, a meta (longo e curto prazo) e estratgia de ao, com a lista de todas as atividades que sero realizadas, prazo, definio dos responsveis, recursos e situao atual do o processo que permite identificar o conjunto de processo do componente PE, averiguando os objetivos Organizacionais, o plano estratgico (ver se a situao se mantem ou requer mudana) e o foco principal do relatrio o monitoramento do plano de ao, se esto acontecendo conforme o previsto. Este relatrio engloba toda a situao do planejamento estratgico no momento que for emitido. Inserindo dados de desempenho do planos de longo e curto prazo (plano de ao). Sempre apresentar uma sntese de mudanas no comportamento dos ambientes para definir se necessrio voltar a etapa Ambiente e refazer as anlises. Caso seja identificado que devem ser realizadas mudanas estratgicas, todo o componente PE deve ser tratado conforme o fluxo. Com os dados da analise dos ambientes os seguintes processos sofreram alterao: Definies dos objetivos organizacionais, Plano Estratgico e Plano de Ao. Instruir como gerenciar o componente PE, apresenta o fluxo dos processos e como executar cada processo No identificado na empresa

PE _10 EXECUCAO

Plano de Ao

No identificado na empresa

DP 32

Plano de ao

No identificado na empresa

PE _11 MONITORAMENTO

Situao Planejamento Estratgico

O resultado da auditoria realizada anualmente serve para o acompanhamento da continuidade do manual de qualidade. O novo plano para o prximo ano no conectado ao relatrio final da auditoria.

IN D8

Relatrio situao PE

de

O relatrio existente na empresa o da auditoria do manual de qualidade.

CONTROLE

E_1 2

Mudanas P Estratgicas

As mudanas dos planos de curto prazo so feitas de acordo com a necessidade da empresa no momento.

A9

Como I conduzir o componente PE

No identificado na empresa

248

5) EC5 Entrevista Estruturada para o Componente 5 - GPP

PLANEJAMENTO ESTRATGICO (PE) rea de atuao Cdigo

Nome

Descrio

Situao Encontrada
Os projetos so identificados e nomeados conforme caractersticas de cada um. No identificado na empresa

GP P_0 1

Identificao dos componentes

Caracterizar cada projeto com informaes detalhadas (fcil leitura), sobre potencialidades e deficincias e sua relao com a estratgia (Lista de dados mesurveis).

DP 35 DP 36

Plano do GPP

GPP_01: Em uma planilha eletrnica, listar todos os Componentes da organizao com a identificao de acordo com o checklist de identificao, extrair as informaes de GP_11 Lista para identificar dados, dividida em duas partes: a) todos os dados que devem ser coletados sobre o projeto, b) todos os dados que devem ser coletados do Plano estratgico. Apenas utilizar dados mensurveis.

Checklist de identificao

No identificado na empresa

DP 27

Planilha de andamento dos projetos (GMP)

AL. ESTRATEGICO

O andamento dos projetos documentado e atualizado semanalmente com uma viso geral de todos os projetos encontrados na empresa Relatrio com o resultado de todo projetos (custo, tempo, escopo, risco, etc) Todos os componentes do portflio podem ser categorizados de acordo com a importncia estratgica. Em modelo para empresa de arquitetura pode ser: Arquitetura, Interiores, Urbanismo, Paisagismo, etc. O objetivo deste processo facilitar a visualizao e o entendimento do todo. Este processo j pode ser adiantado no componente GO, onde se cadastra os projetos GPP_02: Em uma coluna categorizar cada projeto. A categorizao feita conforme o tipo de projeto.

IN D5
GP P_0 2

Relatrios situao GP

de

Categorizao dos componentes

DP 35
GP P_0 3

Plano de GPP

A categorizao feita conforme o tipo de projeto. No identificado na empresa

c) Avaliao

A etapa de avaliao pode ser realizada para os projetos por categoria ou todo o conjunto. Com os dados da identificao e utilizando um modelo de deciso, avaliar os projetos. GPP_03: Formulrio para a avaliao dos componentes com modelo de pontuao gradual, definidos por critrios chaves da estratgia organizacional. Este formulrio requer pesos diferentes para cada critrio. Com base nas informaes da avaliao, tomar decises quanto a seleo dos projetos de acordo com a estratgia da organizao.

DP 37

Formulrio de avaliao por pontuao

d) Seleo

No identificado na empresa

GP P_0 4

No identificado na empresa

IN

Grfico

de

Este grfico serve para comparar valores em diversas categorias.

No identificado na

249
D9 colunas
Com base nos dados do Formulrio de avaliao por pontuao deve ser gerado um grfico de colunas para melhor visualizar os projetos e tomar decises. Aps a seleo dos projetos se passa para a etapa de priorizao, nesta etapa se considera os projetos que requerem maior ateno, dos que devem ficar em segundo plano e at daqueles que podem ser descartados GPP_05: No formulrio de avaliao, definir campo para priorizao, hierarquizando os projetos de maior importncia para o de menor. GPP_05: Na planilha GPP, em uma coluna caracterizar por legenda os nveis de priorizao dos projetos, hierarquizando e classificando do mais importante ao menos. O balanceamento permite tornar o portflio equilibrado, olhando o todo da organizao Aps a visualizao do portflio atravs de um grfico, se identifica o alinhamento com a estratgia e se autorizao os componentes selecionados e priorizados, ou se toma a deciso de excluso quando necessrio. Este o processo de equilibrar o portflio. Lanar as informaes de todas as atividades de GPP em GO_11. GPP_06: Na Planilha GPP criar trs colunas para o balanceamento, cada coluna deve ter valores que iro alimentar o grfico de balanceamento, estes valores so: benefcios estratgicos, risco para organizao e a etapa executada do projetos. A medida Risco contempla os recursos, desde a saturao do todo at o uso de recursos especializados. Um grfico de bolhas compara trs valores e o ltimo valor a dimenso da bolha. Neste roteiro se sugere ter para cada projeto trs dados quantitativos: 1- benefcios estratgicos; 2- risco para organizao; e 3- etapa executada dos projetos. Estes podem ser em porcentagem extrados da planilha de GPP. empresa

GP P_0 5

e) Priorizao

No identificado na empresa

DP 37 DP 35
GP P_0 6

Formulrio de avaliao por pontuao Plano de GPP

Balanceamento

J comentado

No identificado na empresa

No identificado na empresa

DP 27

Planilha de andamento dos projetos (GMP)

No identificado na empresa

DP 35

Plano do GPP

No identificado na empresa

IN D1 0
GP P_0 7

Grficos bolhas

de

Controlar e monitorar a planilha com o andamento dos projetos,inserindo os dados dos projetos (GP). Todas as informaes das atividades realizadas em GMP devem ser alcanadas na planilha Gesto de atividades (GO_11) Durante o desenvolvimento dos projetos e seus registros as execues devem ser de acordo com a gesto do portflio, resultados do balanceamento. Um grfico de bolhas compara trs valores e o ltimo valor a dimenso da bolha. Neste roteiro se sugere ter para cada projeto trs dados quantitativos: 1- benefcios estratgicos; 2- risco para organizao; e 3- etapa executada dos projetos. Estes podem ser em porcentagem extrados da planilha de GPP. Nesta etapa necessrio ter as informaes sobre a situao do componente PE, GO, e dar o relato do desempenho do portflio como um todo com base no processo Balanceamento (GPP_06) que j alimentado pelos componentes GP e GMP. Baseado neste dados possvel recomendar o direcionamento e revisar todas as etapas da gesto. Este relatrio engloba toda a situao da Gesto de Portflio no momento que for emitido. Inserindo dados de desempenho e deve apresentar o grfico do processo de balanceamento. Sempre que emitido apresentar uma sntese dos resultados e campo para recomendaes (tomadas de deciso).

J comentado

EXECUCAO

Execuo do GPP

No identificado na empresa

DP 35

Plano do GPP

No identificado na empresa

MONITORAMENTO

GP P_0 8

Situao do GPP

No identificado na empresa

IN D1 1

Relatrio de situao GPP

No identificado na empresa

250
GP P_0 9 Ajuste do plano GPP Com os resultados do relatrio de situao de GPP (GPP_08), necessrio realizar os ajuste do plano GPP. No identificado na empresa

DP 35

Plano do GPP

Um grfico de bolhas compara trs valores e o ltimo valor a dimenso da bolha. Neste roteiro se sugere ter para cada projeto trs dados quantitativos: 1- benefcios estratgicos; 2- risco para organizao; e 3- etapa executada dos projetos. Estes podem ser em porcentagem extrados da planilha de GPP. Toda vez que houver mudana estratgica no componente PE_09, as informaes dos novos objetivos organizacionais faro com que todo o portflio se altere e, portanto se requer uma reviso em GPP. Instruir como gerenciar o componente GPP, apresenta o fluxo dos processos e como executar cada processo

No identificado na empresa

CONROLE

PE _09

Mudanas Estratgicas

No identificado na empresa

IA 10

Como conduzir o componente GPP

No identificado na empresa

APNDICE 2 MATERIAL PARA APLICAO DO ROTEIRO PARA DIAGNOSTICAR E PLANEJAR A EVOLUO DA MATURIDADE NA GESTO DE PROJETOS E PORTFLIOS

Este apndice apresenta os componentes do roteiro para diagnosticar e planejar a evoluo da maturidade em gesto de projetos e portflios. O material est dividido em cinco partes: 1) Questionrio 1 (questionrio de avaliao para diagnosticar o grau de maturidade da organizao), 2) Questionrio 2 (questionrio para planejar a evoluo do Estgio 1 para o Estgio 2 de maturidade), 3) Lista de Aes, 4) Lista de Prrequisitos e 5) Checklist de Metas 1) Questionrio 1 Questionrio de Avaliao para diagnosticar o grau de maturidade
Estgio 1 No realizado Estgio 2 Formalizado Estgio 3 Organizado Estgio 4 Orientado Estgio 5 Aperfeioado

Processos e Instrumentos

Componente

Situao Atual

controle e ___tem estabelecido estruturado

GO_01
Comercial

GO_02 GO_03 GO_04

GO_05
Finanas

Plano de Marketing Valor do Projeto Proposta Comercial Registro e previses de faturamento Monitoramento e Controle Financeiro Contabilidade

X X X X

X X X X X

GO_06 GO_07

Comunicao externa Comunicao GO_08 interna Cadastro de parte GO_09 envolvidas Continua

SI

problemas ___tem e identificados melhorias implementadas

forma

medies ___tem estabelecidas, e estruturadas analisadas

rea de atuao

Processo

No usa de organizada

Cdigo

_____tem estabelecidos

GO GP GMP PE GPP

padres

252
Gesto arquivos Gesto atividades Padronizao Avaliao dos recursos/ processos Banco de dados lies aprendidas Relatrio de situao GO e G Contrataes dispensas G Desempenho dos recursos humanos
G O_18

GO_10 GO_11 GO_12

Qualidade

de das

X X X X X X X X X T otal E1 otal E2 T otal E3 T

GO_13 GO_14 GO_15

RH

O_16 O_17

Treinamento

SOMAR COLUNAS EM GO

T otal E4 otal E5

GP_01
Integrao

GP_02 GP_03 GP_04 GP_05 GP_06

GP_07

Situao inicial do projeto Proposta de projeto Briefing Estudo preliminar Plano de projeto Plano de mudanas EDT estrutura de desenvolvimento do trabalho Estimar recursos Seqenciar Estimar duraes Cronograma Diagrama de redes Caminho crtico Estimar custos Oramento

X X X X X X

Escopo

GP_08
Tempo

X X X X X X X X

GP_09 GP_10 GP_11 GP_12 GP_13 GP_14

Custo

GP_15

GP_16
Qualidade

Definir marcos Aes preventivas e corretivas Lies aprendidas Pesquisa de satisfao do cliente Relatrio de situao do projeto

X X X X

GP_17 GP_18 GP_19

GP_20

253

Continua
GP_21
Gesto de pessoas

GP_22

GP_23

Cadastramento e situao dos recursos Anlise do recurso por projeto Treinamento por projeto Plano de riscos

Risco

GP_24

GP_25
Aquisies

Contrataes Finalizao projeto do

GP_26

X T otal E1 X tal E2 To otal E3 T

SOMAR COLUNAS EM GP

T otal E4 otal E5

GMP_0 1 GMP_0 2
Identificao

Listar o conjunto de projetos Programar conjunto projetos Buffers projeto (BP) Identificar atividades Situao de alocao dos recursos GMP (histograma) Identificao dos recursos (tambor) Identificar CCMP Executar alocao recursos Andamento projetos a dos o de por

GMP_0 3 GMP_0 4 GMP_0 5 GMP_0 6 GMP_0 7

X X

X X

Alocao

P_08

Monitoramento

GMP_0 9 GMP_1 0 GMP_1 1

dos

Relatrio de situao GMP Identificar desvio/variaes Aes corretivas e preventivas Inserir novo projeto

X X X X Total E1 Total E2 Total E3

GMP_1 2 GMP_1 3 SOMAR COLUNAS EM GMP

Controle

Total E4

Total E5

254

Continua
Obj Organizacionais

PE_01

Definio dos objetivos organizacionais Reviso objetivos dos

PE_02

PE_03

Anlise ambiente interno Anlise ambiente externo Anlise ambientes dos

PE_04
Ambiente

X X X X

PE_05 PE_06 PE_07

Plano Estratgico

Plano estratgico Definio do plano em longo prazo Plano em curto prazo Reviso do plano estratgico

PE_08 PE_09

X X

Execuo

PE_10

Plano de ao

Monitoramento

PE_11

Situao planejamento estratgico

do
X

Controle

PE_12

Mudanas estratgicas

SOMAR COLUNAS EM PE

Total E1 X

Total E2

Total E3

Total E4

Total E5

GPP_01

Identificao dos componentes Categorizao dos componentes Avaliao Seleo Priorizao Balanceamento Execuo do GPP

GPP_02
Alinhamento Estratgico

GPP_03 GPP_04 GPP_05 GPP_06 GPP_07

X X X X X

E xecuo

255

Continua
Monitoramen to

GPP_0 8 GPP_0 9 E_09

Situao do GPP

Controle

Ajuste do plano GPP P b) Mudanas Estratgicas

SOMA DAS COLUBNAS EM GPP

X X Total E1 GRAU E1GO Total x100/18 GRAU GP Total x100/26 GRAU E1GMP Totalx1 00/13 GRAU E1PE Total x100/12 GRAU E1GPP Total x100/10 GRAU E1 Soma 1 GO+GP +GMP+ PE+GP P x100/79 Total E2 GRAU E2GO Total x100/18 GRAU E2 GP Total x100/26 GRAU E2GMP Total x100/13 GRAU E2PE Total x100/12 GRAU E2GPP Total x100/10 GRAU E2 Soma 2 GO+GP+G MP+PE+GP P x100/79 Total E3 GRAU E3GO Total x100/18 GRAU E3GP Total x100/26 GRAU E3GMP Total x100/13 GRAU E3PE Total x100/12 GRAU E3GPP Total x100/10 GRAU E3 Soma 3 GO+GP+ GMP+PE +GPP x100/79

Total E4
GRAU E4GO Total x100/18 GRAU E4GP Total x100/26 GRAU E4GMP Total x100/13 GRAU E4PE Total x100/12 GRAU E4GPP Total x100/10 GRAU E4 Soma 4 GO+GP+ GMP+PE +GPP x100/79

Total E5
GRAU E5GO Total x100/18 GRAU E5GP Total x100/26 GRAU E5GMP Total x100/13 GRAU E5PE Total x100/12 GRAU F5GPP Total x100/10 GRAU 5 Soma 5 GO+GP+ GMP+PE +GPP x100/79

GRAU DE MATURIDADE EM GO (%) = Total 2,3,4,5 Soma GOx100/72

GRAU DE MATURIDADE EM GP (%)= Total 2,3,4,5 Soma GPx100/104

GRAU DE MATURIDADE EM GMP (%)= Total 2,3,4,5 GMPx100/52

GRAU DE MATURIDADE EM PE Total 2,3,4,5 Soma PEx100/48

GRAU DE MATURIDADE EM GPP Total 2,3,4,5 Soma GPPx100/40 GRAU DE MATURIDADE DA ORGANIZAO (%)= SOMA TOTAL GO +GP+GMP+PE+GPPX100/316

2) Questionrio 2 Questionrio para planejar a evoluo do Estgio 1 para o Estgio 2 de maturidade

QUESTIONRIO 2 DA GESTO ORGANIZACIONAL Processos Situao Atual Proposta de como ficar Ajustar o processo atual ao modelo Mudar o modelo com melhorias e/ou No usar o instrumento processo Ao

rea de atuao

Cdigo

GO_01 GO_02 GO_03 GO_04 GO_05 GO_06 GO_07 GO_08 GO_09 GO_10 GO_11 GO_12 GO_13 GO_14 GO_15 GO_16 GO_17

Plano de Marketing Valor do Projeto Proposta Comercial Registro e previses de faturamento Monitoramento e Controle Financeiro Contabilidade Comunicao externa Comunicao interna Cadastro de partes envolvidas Gesto de arquivos Gesto das atividades Padronizao Avaliao dos recursos /processos Banco de dados lies aprendidas Relatrio de situao GO Contrataes e dispensas Desempenho dos recursos humanos

Rh

Qualidade

SI

Finanas

Comercia l

Nome

I G U A L

F A Z

Usar o processo do modelo

P A R E C I D O

M E L H O R

N O

257
Continua GO_18

Treinamento
QUESTINRIO 2 PARA GESTO DE PROJETOS (GP)

Processos
rea de atuao

Situao Atual P A R E C I D O M E L H O R N O F A Z

Proposta de como ficar Ajustar o processo atual ao modelo com Mudar o melhorias modelo No usar o processo e/ou instrumento Usar o processo do modelo

I G U A L

Cdigo

Nome

Ao

GP_01

Situao inicial do projeto

GP_02 GP_03
E Integrao

Proposta de projeto Briefing Estudo preliminar Plano de projeto Plano de mudanas EDT estrutura desenvolvimento do trabalho Estimar recursos Seqenciar Estimar duraes Cronograma Diagrama de redes Caminho crtico

GP_04 GP_05 GP_06 GP_07

scopo

de

GP_08 GP_09 GP_10

Tempo

GP_11 GP_12 GP_13

258
Continua GP_14 GP_15 GP_16

Estimar custos Oramento Definir marcos

Qualidade

Cust o

Risco

Gesto Pessoas

de

GP_17 GP_18 GP_19 GP_20 GP_21 GP_22 GP_23 GP_24

Aes preventivas e corretivas Lies aprendidas Pesquisa de satisfao do cliente Relatrio de situao do projeto Cadastramento e situao dos recursos Anlise do recurso por projeto Treinamento por projeto Plano de riscos

GP_25 GP_26

Contrataes Finalizao do projeto

Aqu isi es

259
QUESTINRIO 2 PARA GESTO DE MLTIPLOS PROJETOS (GMP) Processos Situao Atual Ajustar o processo atual ao modelo P A R E C I D O M E L H O R N O F A Z No usar o processo e/ou instrumento Usar o processo do modelo com Proposta de como ficar

rea de atuao

Mudar o melhorias

I G U A L

Cdigo

Nome

modelo

Ao

GMP_01 GMP_02 GMP_03 GMP_04 GMP_05 GMP_06 GMP_07 GMP_08

Listar o conjunto de projetos Programar o conjunto de projetos Buffers por projeto (BP) Identificar atividades Situao de alocao dos recursos GMP (histograma) Identificao dos recursos (tambor) Identificar CCMP Executar a alocao dos recursos

Alocao

Identificao

GMP_09
Monitoramento

Andamento dos projetos

GMP_10

Relatrio de situao GMP

GMP_11 GMP_12 GMP_13

Identificar desvio/variaes Aes corretivas e preventivas Inserir novo projeto

Contro le

260
QUESTIONRIO 2 PARA PLANEJAMENTO ESTRATGICO (PE) Processos Situao Atual P A R E C I D O M E L H O R N O F A Z Proposta de como ficar Ajustar o processo atual ao modelo No usar o processo e/ou instrumento Usar o processo do modelo com Mudar o melhorias modelo

rea de atuao

I G U A L

Cdigo

Nome

Ao

PE_01
Ob. Organizacionais

Definio dos organizacionais Reviso dos objetivos

objetivos

PE_02

PE_03 PE_04 PE_05 PE_06 PE_07 PE_08 PE_09 PE_10

Anlise ambiente interno Anlise ambiente externo Anlise dos ambientes Plano estratgico Definio do plano em longo prazo Plano em curto prazo Reviso do plano estratgico Plano de ao

Execuo

Plano Estratgico

Ambien te

PE_11
Mon.

Situao do planejamento estratgico

Controle

PE_12

Mudanas estratgicas

261
Gesto de Portflio de Projetos (GPP) Processos Situao Atual P A R E C I D O M E L H O R N O F A Z No usar o processo e/ou instrumento Ajustar o processo atual ao modelo Usar o processo do modelo com Proposta de como ficar

Mudar o melhorias

I G U A L

Descrio

Cdigo

Nome

modelo

Ao

GPP_01 GPP_02 GPP_03 GPP_04 GPP_05 GPP_06 GPP_07

Identificao dos componentes Categorizao dos componentes Avaliao Seleo Priorizao Balanceamento Execuo do GPP

Execuo

Al. estratgico

GPP_09 PE_12

Ajuste do plano GPP Mudanas estratgicas

Co ntro le

3) Lista de Aes
LISTA DE AES

Cdigo rea

Processos

Aes

GO_01

Plano de Marketing

Comercial

GO_02

Valor do Projeto

GO_03 GO_04

Proposta Comercial Registro e previses de faturamento

GO_05

Monitoramento e Controle Financeiro

GO_06 GO_07 GO_08

Contabilidade Comunicao externa Comunicao interna Cadastro de partes envolvidas Gesto de arquivos Gesto das atividades Padronizao Avaliao dos recursos/processos Banco de dados lies aprendidas Relatrio situao GO de

1) Definir como conduzir o marketing da empresa 2) Elaborar um plano de marketing com anlise de aspectos como o mercado, a concorrncia, o pblico alvo, matriz SWOT e as estratgias de mercado 1) Definir o valor a ser cobrado nos projetos 2) Criar instrues para formular preos dos projetos e propostas (IA2) 1) definir a proposta comercial da empresa 1) Descrever todas as entradas e sadas diariamente ou semanalmente. 2) Descrever lucros e receitas esperadas para realizar o fluxo de caixa. 3) Dividir o processo em duas etapas: para cada projeto separadamente e para a organizao como um todo 2) Lanar os dados financeiros dirios e mensais em uma planilha financeira (DP1) 1) Coletar dados de desempenho do projeto e produzir medies do desempenho com relatrios. 2) Usar os dados de desempenho e comparar com o que foi planejado. O controle pode ser feito com o controle de caixa, controle de bancos ou controle de contas a pagar e receber 1) Controlar documentos que so enviados para a empresa de contabilidade bem como os servios prestados pela mesma 1) Formalizar o fluxo de informaes externa 1) Formalizar o fluxo de informaes interna 1) Registrar os dados cadastrais de todos os envolvidos com a organizao (internos e externos) e seus projetos 1) Definir como armazenar as informaes fsicas, digitais e verbais 1) Documentar atividades com o registro de data e horas trabalhadas e com a descrio de todos os fatos ocorridos 1) Uniformizar o formato da padronizao para o formato do Modelo de Pereira (2009) 1) Analisar processos e recursos para aperfeio-los

Finanas SI

GO_09 GO_10 GO_11 GO_12 GO_13 GO_14

1) Identificar erros em todos os cinco componentes.

2) Documentar em um banco de dados 3) Analisar e controlar esses erros (DP5) 1) Descrever em resumo o andamento e o progresso das atividades 2) Descrever um relatrio com os resultados das cinco reas de GO, comercial, finanas, SI, qualidade e RH. (DP16) 3) Criar instrues de como montar o mural com os indicadores da qualidade (GO, GP, GMP, GPP) 1) Formalizar as contrataes e despensas e documentar com procedimentos como a pr-contratao, contratos de acordo com a legalidade at a dispensa. 1) Avaliar os recursos por projeto, onde o prprio recurso avalia seu desempenho

Qualidade

GO_15

GO_16

Contrataes dispensas

RH

GO_17

Desempenho dos recursos humanos

263
2) Avaliar os recursos semestralmente, onde se descreve o resultado geral nos ltimos meses 3) Lanar os dados encontrados no processo GO_11 1) Criar uma poltica de treinamento 2) Analisar periodicamente os resultados do treinamento. 1) Estudar a viabilidade tcnica e financeira do projeto para identificar as deficincias e potencialidades do projeto antes de sua aceitao no portflio de projetos

GO_18 GP_01

Treinamento Situao inicial do projeto

GP_02 GP_03 GP_04 GP_05 GP_06

Proposta de projeto Briefing Estudo preliminar Plano de projeto Plano de mudanas

1) Definir o produto, objetivos, mercado, dados tcnicos, comparativos, legislaes, operaes, custos e cronograma. 1) Listar pr-requisitos que serviro para direcionar o projeto (escopo inicial) 1) Criar um estudo do projeto para a aceitao externa 1) Reunir toda documentao do ciclo de vida do projeto abordando as nove reas tratadas neste Componente. 1) Controlar quaisquer mudanas feitas nas caractersticas do projeto com registro e relato de cada mudana e planejamento para reprogramar o plano do projeto de acordo com as mudanas 2) Verificar o custo da mudana seu impacto e o valor agregado que a mudana gera para o cliente. 1) Decompor de forma hierrquica e discriminar o trabalho a ser executado 2) Criar entregas necessrias

Integrao

GP_07
Escopo

EDT estrutura de desenvolvimento do trabalho

GP_08

Estimar recursos

GP_09 GP_10

Seqenciar Estimar duraes

GP_11
Tempo

Cronograma

GP_12 GP_13 GP_14

Diagrama de redes Caminho crtico Estimar custos

GP_15 GP_16

Oramento Definir marcos

1) Listar recursos necessrios para cada atividade listada na EDT (esta ao requer as informaes de GO IND2 que descreve o desempenho dos recursos na organizao 1) Definir atividades predecessoras e sucessoras listadas na EDT 1) Estimar duraes do RH para cada atividade listada na EDT com base em GO_17 que apresenta os dados hh de cada RH da organizao 1) Descrever graficamente, atravs do Diagrama de Gantt, as decises e o seqenciamento quanto as atividades da EDT. 2) Incluir Marcos nesse processo 2) Definir graficamente as atividades e as dependncias entre elas (fluxograma) 2) Identificar as atividades crticas, aquelas com o maior tempo ou que sejam regidas pelo tempo e no pelo esforo. 1) Lista a estimativa de custos dos recursos necessrios a implementao das atividades do projeto. Usar com base na GO_17 para ter os dados de custo por RH 1) Alocar as estimativas de custo globais das atividades individuais de trabalho na EDT (extradas da DP27) 3) Definir marcos sem duraes no seqenciamento das atividades 4) Inseri-los no cronograma (grfico de Gantt) e na planilha de oramento 3) Definir atividades para corrigir ou prevenir falhas no desempenho da programao realizado no plano do projeto 4) Reprogramar o plano inicial 2) Lies aprendidas em GP devem ser inseridas no banco de dados de lies aprendidas em GO_14 2) Extrair informaes diretamente do usurio ou do cliente avaliando o desempenho do produto entregue. 2) Descrever o desempenho do trabalho em resumo durante o andamento e o progresso das atividades

Qualidade

Custo

GP_17

Aes preventivas e corretivas Lies aprendidas Pesquisa de satisfao do cliente Relatrio de situao do projeto

GP_18 GP_19 GP_20

264
GP_21
Gesto de pessoas

Cadastramento e situao dos recursos

GP_22

Anlise do recurso por projeto Treinamento por projeto Plano de riscos

GP_23 GP_24

1) Registrar todos os recursos alocados no projeto com informaes de clientes externos e cadastro interno dos recursos, fornecedores e outros. 2) Cadastrar formas de contato, documentos disponibilizados e desempenho do recurso 1) Avaliar o recurso por projeto aplicando-as durante a execuo do projeto para identificao de dificuldades do RH e necessidades de treinamento 1) Identificar a necessidade de treinar recursos 2) Realizar treinamento adequado 8) Identificar e classificar riscos 9) Avaliar riscos 10) Mitigar riscos

Risco

GP_25
Aquisies

Contrataes Finalizao projeto do

GP_26

GMP_01 GMP_02

Listar o conjunto de projetos Programar o conjunto de projetos

1) Definir como conduzir as etapas legais do projeto, contrato com clientes e fornecedores 1) Fechar todos os processos abertos durante o projeto 2) Averiguar o grau de sucesso do projeto e do produto entregue 3) Cada fase do projeto deve ser fechada com uma avaliao e documentao examinando se os objetivos e as expectativas do cliente foram atingidos. 4) Avaliar resultados e experincias adquiridas e documentar nas lies aprendidas 1) Agrupar o conjunto de projetos com base no cronograma 1) Seqenciar o conjunto de projetos definindo a ordem de execuo das atividades de acordo com a disponibilidade dos recursos da organizao 2) Priorizar de acordo com os objetivos estratgicos (se a empresa realiza PE) 11) Alocar buffers na corrente crtica em atividades com alocao de recursos restritos 12) Alocar buffers ao final de cada projeto 13) Identificar atividades quanto as suas duraes, as de menor e de maior folga 1) Identificar os recursos com uma lista de todos da organizao, com dados cadastrais e dados da alocao dos recursos no conjunto de projetos 2) Lanar as informaes das atividades realizadas em GMP no processo GO_11 1) Identificar os recursos especializados da organizao que so alocados nos projetos 14) Montar um diagrama do conjunto atravs da planilha de conjunto de projetos 15) Identificar o CCPM do todo 16) Iniciar a alocao pelos recursos tambor (restritos) nas atividades de menor folga 17) Alocar os recursos tambor nas atividades de maior folga 18) Se os recursos acabarem, realocar os recursos das atividades com folga 19) Se sobrarem recursos, acelerar as atividades crticas 1) Controlar e monitorar o andamento dos projetos inserindo os dados dos projetos (GP) 2) Documentar as atividades no GO_11 20) Adicionar no relatrio a situao geral dos recursos alocados e o prazo dos projetos 21) Verificar desvios de programao: ter a informao do tempo de

Identificao

GMP_03

Buffers por projeto (BP) Identificar atividades Situao de alocao dos recursos GMP (histograma) Identificao dos recursos (tambor) Identificar CCMP

GMP_04 GMP_05

GMP_06 GMP_07

GMP_08
Alocao

Executar a alocao dos recursos

GMP09

Andamento pojetos

dos

Monit.

GMP10

Relatrio de situo GMP

265
atraso, com a previso do desvio da programao 22) Verificar a utilizao de recursos? Ter a informao precisa da medida de eficcia na ao utilizar seus recursos 23) Verificar o inventrio de processos: saber a quantidade de trabalho que se apresenta estagnada esperando para dar continuidade ao processo por falta de recursos

GMP_11 GMP_12
Controle

Identificar desvio/variaes Aes corretivas e preventivas

1) Identificar possveis falhas ocorridas no plano de alocao 1) Definir aes para corrigir ou prevenir falhas no desempenho dos recursos alocados. 2) Voltar na planilha inicial e rever a programao e agir de acordo com o relatrio 1) Passar o projeto novo por todos os processos para que os recursos sejam ajustados 2) Inserir as informaes do novo projeto do GMP_09 3) Lanar as atividades no processo GO_11 1) Definir os objetivos organizacionais com base na anlise dos ambientes interno e externo 2) Definir a viso e a misso da organizao 1) Revisar os objetivos periodicamente usando como base as mudanas dos ambientes externo e interno 1) Analisar dados como: produo, finanas, comercial, recursos humanos. 1) Analisar dados como: econmicos, polticos, tecnolgicos, sciocultural natural e competitivo. 1) Priorizar as informaes obtidas no ambiente interno e externo 2) Listar as prioridades em uma matriz SWOT dos pontos relevantes para gerar as iniciativas estratgicas 1) Definir os objetivos estratgicos com a anlise de dados de PE_01 e PE_05 1) Definir o plano de longo prazo utilizando os dados de PE_05 (entre 2 a 5 anos) 1) Desmembrar os objetivos estratgicos para formular objetivos em curto prazo (com prazo estipulado) 1) Revisar o plano estratgico mensal ou trimestralmente para averiguar se o mesmo mantm os objetivos. 1) Definir atividades e responsabilidades 2) Deve conter o objetivo estratgico, a meta de longo e curto prazo e a estratgia de ao com a lista de todas as atividades que sero realizadas. 1) Identificar o conjunto de processos do componente PE. 2) Monitorar o plano de ao 3) Verificar se o plano requer mudanas 1) Identificar a mudana e avali-la conforme o fluxo do componente: definir os objetivos organizacionais, plano estratgico e plano de ao. 1) Criar uma lista atualizada com os dados mensurveis, sobre potencialidades e deficincias de cada projeto para que se faa a escolha dos componentes para o portflio 1) Categorizar os componentes de acordo com a tipologia e importncia estratgica. 2) Adiantar o processo no componente GO onde se cadastra os processos 1) Ter informaes sobre os projetos (GPP_01) 2) Fazer avaliao com o uso de modelo score

GMP_13

Inserir novo projeto

PE_01
Obj. Org.

Definio dos objetivos organizacionais Reviso dos objetivos Anlise ambiente interno Anlise ambiente externo Anlise dos ambientes Plano estratgico Definio do plano em longo prazo Plano em curto prazo Reviso do plano estratgico Plano de ao

PE_02 PE_03 PE_04 PE_05

Ambiente Plano estratgico Execuo

PE_06 PE_07 PE_08 PE_09 PE_10

Monit.

PE_11

Situao planejamento estratgico Mudanas estratgicas Identificao componentes Categorizao componentes

do

Contro le

PE_12

GPP_01
Alinhamento estratgico

dos

GPP_02

dos

GPP_03

Avaliao

266
GPP_04 Seleo 1) Com base nas informaes na avaliao com o modelo score tomar decises quanto a seleo dos projetos de acordo com a estratgia da organizao 1) Ordenar os componentes selecionados anteriormente em categorias estratgicas conforme os benefcios esperados e os critrios prestabalecido 1) Visualizar o portflio atravs de um grfico 2) Identificar o alinhamento com a estratgia 3) Decidir se autoriza os componentes selecionados e priorizados ou se toma a deciso de excluso quando necessrio 4) Lanar as informaes em GO_11 1) Desenvolver os projetos da organizao e seus respectivos registros que devem estar relacionados com a gesto de portflio e conforme o que foi definido no balanceamento 1) Relatar o desempenho do portflio como um todo. Esta deve ser baseada no balanceamento e se deve ter informaes do componente PE e GO. 1) Obter os dados do resultado do portflio durante o monitoramento para permitir que o plano GPP seja ajustado

GPP_05

Priorizao

GPP_06

Balanceamento

Exec

GPP_07

Execuo do GPP

Mon

GPP_08

Situao do GPP

Cont

GPP_09

Ajuste GPP

do

plano

4) Lista de Pr-requisitos entre Componentes

O pleno uso do Modelo de Pereira sugere que a gesto de projetos deve ser tratada depois que a empresa tiver estruturado o Componente 1 - Gesto Organizacional (GO) Aps o Componente 2 - Gesto dos Projetos (GP) se apresentar formalizado, trata-se do Componente 3 - Gesto dos Mltiplos Projetos (GMP) para que haja uma percepo do conjunto e possa ocorrer uma coerncia na alocao de recursos da organizao. O componente 4 - Planejamento Estratgico (PE) pode ser trabalhado em uma organizao desde a implantao da gesto da organizao. Mas, quando a empresa gerida por projeto, o uso efetivo deste componente se d simultaneamente com a gesto de mltiplos projetos, onde os objetivos estratgicos podem ser usados para priorizar os projetos. Quando uma organizao apresenta todas as gestes propostas pelo Modelo de Pereira (GO, GP, GMP e PE) possvel realizar o alinhamento estratgico, ou seja, gerenciar o Componente 5 - Gesto de Portflio de Projetos da organizao (GPP). A Lista de Pr-requisitos demonstra quais so os processos pr-requisitos entre os cinco componentes, apresentados com a letra x no Quadro __. Estes processos identificados como pr-requisitos no componente anterior devem ser

267

padronizados antes da organizao implantar processos do componente em questo. Alguns componentes apresentam processos identificados com a letra y que so processos de ligao entre os componentes. Estes processos obtm informaes de outros componentes que auxiliam na gesto do componente em questo.
LISTA DE PR-REQUISITOS GO GP

rea Cdigo
Comercial GO_01 GO_02 GO_03 GO_04 GO_05 GO_06 GO_07 GO_08 GO_09 GO_10 GO_11 GO_12 GO_13 GO_14 GO_15 GO_16 GO_17 GO_18 GP_01 GP_02 GP_03 GP_04 GP_05 GP_06 GP_07 GP_08 GP_09 GP_10 GP_11 GP_12 GP_13 GP_14 GP_15 GP_16 GP_17

Processos

GMP

PE

GGP

Finanas

Sistema de informao

Qualidade

RH

Integrao

Escopo Tempo

Custo Qualidade

Plano de Marketing Valor do Projeto Proposta Comercial Registro e previses de faturamento Monitoramento e Controle Financeiro Contabilidade Comunicao externa Comunicao interna Cadastro de partes envolvidas Gesto de arquivos Gesto das atividades Padronizao Avaliao dos recursos/processos Banco de dados lies aprendidas Relatrio de situao GO Contrataes e dispensas Desempenho dos recursos humanos Treinamento Situao inicial do projeto Proposta de projeto Briefing Estudo preliminar Plano de projeto Plano de mudanas EDT estrutura de desenvolvimento do trabalho Estimar recursos Seqenciar Estimar duraes Cronograma Diagrama de redes Caminho crtico Estimar custos Oramento Definir marcos Aes preventivas e corretivas

x x x x x x x x x x x x x x x x x x

x x

x x x x x

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

268
GP_18 GP_19 GP_20 GP_21 GP_22 GP_23 GP_24 GP_25 GP_26 GMP_01 GMP_02 GMP_03 GMP_04 GMP_05 GMP_06 GMP_07 GMP_08 GMP_09 GMP_10 GMP_11 GMP_12 GMP_13 PE_01 PE_02 PE_03 PE_04 PE_05 PE_06 PE_07 PE_08 PE_09 PE_10 PE_11 PE_12 GPP_01 GPP_02 GPP_03 GPP_04 GPP_05 GPP_06 GPP_07 GPP_08 GPP_09 Lies aprendidas Pesquisa de satisfao do cliente Relatrio de situao do projeto Cadastramento e situao dos recursos Anlise do recurso por projeto Treinamento por projeto Plano de riscos Contrataes Finalizao do projeto Listar o conjunto de projetos Programar o conjunto de projetos Buffers por projeto (BP) Identificar atividades Situao de alocao dos recursos GMP (histograma) Identificao dos recursos (tambor) Identificar CCMP Executar a alocao dos recursos Andamento dos projetos Relatrio de situao GMP Identificar desvio/variaes Aes corretivas e preventivas Inserir novo projeto Definio dos objetivos organizacionais Reviso dos objetivos Anlise ambiente interno Anlise ambiente externo Anlise dos ambientes Plano estratgico Definio do plano em longo prazo Plano em curto prazo Reviso do plano estratgico Plano de ao Situao do planejamento estratgico Mudanas estratgicas Identificao dos componentes Categorizao dos componentes Avaliao Seleo Priorizao Balanceamento Execuo do GPP Situao do GPP Ajuste do plano GPP

Gesto de pessoas Risco Aquisies Identifica o

x x x x x x x x x

x x

x x x x x x x x x x x x x

Alocao Monitoram ento Controle

y y

Objetivos organizaci onais Ambiente

x y y x x x x x x x x x x x

Plano estratgico

Execuo Monitora mento Controle

x x x x x x x x x x x

y y y

Monitoram ento Controle

269

5) Lista de Pr requisitos de cada Componente

A Lista de Pr-requisitos de cada Componente demonstra quais so os processos considerados pr-requisitos dentro do prprio componente e os processos de outros componentes que interagem com o processo em questo.
Gesto Organizacional (GO) rea de atuao Comercial Cdigo GO_01 GO_02 GO_03 Finanas GO_04 GO_05 GO_06 GO_07 GO_08 GO_09 GO_10 GO_11 Qualidade GO_12 GO_13 GO_14 Processos Plano de Marketing Valor do Projeto Proposta Comercial Registro e previses de faturamento Monitoramento e Controle Financeiro Contabilidade Comunicao externa Comunicao interna Cadastro de partes envolvidas Gesto de arquivos Gesto das atividades Padronizao Avaliao dos recursos/processos Banco de dados lies aprendidas Pr requisitos em GO GO_02 GO_02 GO_03 GO_04 GO_04 GO_07 GO_08 GO_07 GO_08 GO_11 GO_17 GO_11 GO_05 GO_07 GO_08 GO_14 GO_17 GO_17 GO_13 GO_18 GO_17 Relao com outros componentes PE_04 PE_03 PE_04 PE_03 -

Sistema de informao

GO_15

Relatrio de situao GO

RH

GO_16 GO_17 GO_18

Contrataes e dispensas Desempenho dos recursos humanos Treinamento

GMP_09 -

Gesto de Projetos (GP) rea de atuao Cdigo GP_01 GP_ GP_03 GP_04 GP_05 Processos Situao inicial do projeto Proposta de projeto Briefing Estudo preliminar Plano de projeto Pr requisitos em GP GP_01 GP_02 GP_03 GP_04 Relao com outros componentes GO_09

Integrao

GO_03

270
GP_06 Escopo GP_07 GP_08 GP_09 Tempo GP_10 GP_11 GP_12 GP_13 GP_14 Custo GP_15 GP_16 GP_17 GP_18 GP_19 GP_20 GP_21 GP_22 GP_23 GP_24 GP_25 GP_26 Plano de mudanas EDT estrutura de desenvolvimento do trabalho Estimar recursos Seqenciar Estimar duraes Cronograma Diagrama de redes Caminho crtico Estimar custos Oramento Definir marcos Aes preventivas e corretivas Lies aprendidas Pesquisa de satisfao do cliente Relatrio de situao do projeto Cadastramento e situao dos recursos Anlise do recurso por projeto Treinamento por projeto Plano de riscos Contrataes Finalizao do projeto GP_05 GP_07 GP_07 GP_07 GP_08 GP_09 GP_10 GP_11 GP_12 GP_07 GP_10 GP_14 GP_11 GP_20 GP_19 GP_26 GP_08 GP_21 GP_22 GP_25 GP_08 GP_11 GO_17

GMP_08 GO_17

Qualidade

GO_14 GO_11 GMP_08 G0_11

Gesto de pessoas Risco Aquisies

Gesto de Mltiplos Projetos (GMP) rea de atuao Identifica o Cdigo GMP_01 GMP_02 GMP_03 GMP_04 GMP_05 GMP_06 GMP_07 GMP_08 Processos Listar o conjunto de projetos Programar o conjunto de projetos Buffers por projeto (BP) Identificar atividades Situao de alocao dos recursos (histograma) Identificao dos recursos (tambor) Identificar CCMP Executar a alocao dos recursos Pr requisitos em GMP GMP_01 GMP_02 GMP_01 GMP GP_21 GO_17 GMP_03 GMP_05 GMP_06 GMP_07 GMP_08 GMP-09 GMP_12 GMP_10 GMP_11 Relao com outros componentes GP_11 GPP_06 PE_01

Alocao

Monitoram ento Controle

GMP_09 GMP_10 GMP_11 GMP_12 GMP_13

Andamento dos projetos Relatrio de situao GMP Identificar desvio/variaes Aes corretivas e preventivas Inserir novo projeto

GP P_06

271
Planejamento Estratgico (PE) Processos Cdigo PE_01 PE_02 Definio dos objetivos organizacionais Reviso dos objetivos

rea atuao

de

Pr requisitos em PE PE_05 PE_08 PE_11 PE_12

Relao com outros componentes

Objetivos Organizacio nais Ambiente

PE_03

Anlise ambiente interno

PE_04 PE_05 Plano Estratgico PE_06 PE_07 PE_08 PE_09 PE_10 PE_11 PE_12

Anlise ambiente externo Anlise dos ambientes Plano estratgico Definio do plano em longo prazo Plano em curto prazo Reviso do plano estratgico Plano de ao Situao do planejamento estratgico Mudanas estratgicas

GO_01 GO_15 GPP_07 GO_01 PE_03 PE_04 PE_05 PE_06 PE_07 PE_12 PE_08 PE_12 PE_10 PE_11

Execuo Monitorame nto Controle

GMP_02 GPP_06

Gesto de Portflio de Projetos (GPP) rea de atuao Alinhamen to Estratgico Cdigo GPP_01 GPP_02 GPP_03 GPP_04 GPP_05 GPP_06 Processos Identificao dos componentes Categorizao dos componentes Avaliao Seleo Priorizao Balanceamento GPP_01 GPP_02 GPP_03 GPP_05 GPP_04 GPP-05 PE_12 GPP_06 GPP_06 GPP_08 GPP_09 Pr requisitos em GPP Relao com outros componentes PE_06 PE_12

GMP_09

Execuo Monitoram ento Controle

GPP_07 GPP_08 GPP_09 PE_09

Execuo do GPP Situao do GPP Ajuste do plano GPP b) Mudanas Estratgicas

PE_11 GP_15

272

6) Checklist de Metas
CHECKLIST DE METAS

Estgio 2

Estgio 3 Identificar caractersticas crticas no processo Usar ativamente o processo na organizao

Estgio 4

Estgio 5 Implementar Melhorias no processo Identificar problemas no processo

Desenvolver plano de controle do processo

Imprementar o plano de controle

Medir (quantificar) o processo

Documentar o processo

Comunicar o processo

Cdigo

Processos

GO_01 GO_02 GO_03 GO_04 GO_05 GO_06 GO_07 GO_08 GO_09 GO_10 GO_11 GO_12 GO_13 GO_14 GO_15 GO_16 GO_17 GO_18 GP_01 GP_02 GP_03 GP_04 GP_05 GP_06 GP_07 GP_08 GP_09 GP_10 GP_11 GP_12

Plano de Marketing Valor do Projeto Proposta Comercial Registro e previses de faturamento Monitoramento e Controle Financeiro Contabilidade Comunicao externa Comunicao interna Cadastro de partes envolvidas Gesto de arquivos Gesto das atividades Padronizao Avaliao dos Recursos/processos Banco de dados lies aprendidas Relatrio de situao GO Contrataes e dispensas Desempenho dos recursos humanos Treinamento Situao inicial do projeto Proposta de projeto Briefing Estudo preliminar Plano de projeto Plano de mudanas EDT estrutura de desenvolvimento do trabalho Estimar recursos Seqenciar Estimar duraes Cronograma Diagrama de redes

Estabilizar o processo

273
GP_13 GP_14 GP_15 GP_16 GP_17 GP_18 GP_19 GP_20 GP_21 GP_22 GP_23 GP_24 GP_25 GP_26 GMP_01 GMP_02 GMP_03 GMP_04 GMP_05 GMP_06 GMP_07 GMP_08 GMP_09 GMP_10 GMP_11 GMP_12 GMP_13 PE_01 PE_02 PE_03 PE_04 PE_05 PE_06 PE_07 PE_08 PE_09 PE_10 PE_11 PE_12 GPP_01 GPP_02 GPP_03 GPP_04 GPP_05 GPP_06 GPP_07 GPP_08 GPP_09 Caminho crtico Estimar custos Oramento Definir marcos Aes preventivas e corretivas Lies aprendidas Pesquisa de satisfao do cliente Relatrio de situao do projeto Cadastramento e situao dos recursos Anlise do recurso por projeto Treinamento por projeto Plano de riscos Contrataes Finalizao do projeto Listar o conjunto de projetos Programar o conjunto de projetos Buffers por projeto (BP) Identificar atividades Situao de alocao dos recursos GMP (histograma) Identificao dos recursos (tambor) Identificar CCMP Executar a alocao dos recursos Andamento dos projetos Relatrio de situao GMP Identificar desvio/variaes Aes corretivas e preventivas Inserir novo projeto Definio dos objetivos organizacionais Reviso dos objetivos Anlise ambiente interno Anlise ambiente externo Anlise dos ambientes Plano estratgico Definio do plano em longo prazo Plano em curto prazo Reviso do plano estratgico Plano de ao Situao do planejamento estratgico Mudanas estratgicas Identificao dos componentes Categorizao dos componentes Avaliao Seleo Priorizao Balanceamento Execuo do GPP Situao do GPP Ajuste do plano GPP

274

ANEXOS I BASE DE REFERNCIA PARA APLICAO DO ROTEIRO

Gesto da Organizao (GO) Sugestes de documentos de Ferramentas adotadas no processo Descrio dos Processos Sugesto de Referncias utilizadas OLIVEIR A, 2005, ALVARE Z, 2006; CARARO , 2005; ESTUDO S DE CASO ALVARE Z, 2006; PMI, 2004; SEBRAE, 2004; FERREIR A, 1995; ESTUDO S DE CASO OLIVEIR A, 2005; ESTUDO S DE CASO de de da

Processos

(Etapas)

reas atuao

Cd.

1) Comercial

GO_ 01

a)Plano de Marketing

- Definio de como conduzir o marketing da empresa;

Formulrio, Matriz SWOT Checklist Tabela Instrues

DP17 DP6

Cod.

GO_ 02

b)Valor do Projeto

- Definio do valor a ser cobrado por projetos;

DC3

IA2

GO_ 03

c)Proposta Comercial

2) Finanas

GO_ 04

a)Registro e previses de faturamento

GO_ 05

b) Monitorame nto e Controle Financeiro

O_0 6

c)G Contabilida de

-Definio de como conduzir as propostas comerciais da empresa; Lanamento de dados financeiros dirios e mensais e Previses financeiras. Verificao da planilha diria (fechamento de caixa); Verificao da planilha mensalmente; - Envio de dados para contabilidade; Monitoramento dos servios prestados; Definir como realizar a comunicao externa Definir como realizar a comunicao interna - Cadastrar todos as partes envolvidas da organizao

Formulrio

DP7

- Formulrio de Plano de Marketing - Checklist de publicidade - Tabela de Preos de Projetos e Propostas - Instrues para formular os preos dos projetos e propostas Formulrio Proposta Comercial Planilha Financeira Geral

Planilha eletrnica

DP1

Grfico Checklist Relatrio

DP11 DP12 IND1

Grficos Financeiros Checklist Financeiro Relatrio financeiro mensal - Protocolo da Contabilidade - Relatrio da Contabilidade - Fluxograma da comunicao - Fluxograma da comunicao Tabelas de registro da Equipe - Registro de Clientes externos - Registro de Clientes internos Instrues arquivamento de documento

- Protocolo

DP13

- Relatrio Fluxograma Fluxograma - Tabela

DP14 DC4

3) Sistema de Informa o

GO_ 07 GO_ 08 GO_ 09

a) Comunica o externa b)Comunica o interna c)Cadastro de partes envolvidas

DC4

DC1

- Registro

DP8 DP9 IA3

GO_ 10

d)Gesto de arquivos

O_1 1

e)Gesto G de atividades

- Definir como sero arquivados os documentos fsicos e digitais da organizao uma ferramenta para administrar as atividades e o tempo. As atividades dirias devem ser documentadas com o

- Instrues

Planilha eletrnica

DP5

IND4 - Relatrio

Gesto atividades I - Relatrio avaliao comunicao

275
relato do segmento de tempo, descrio dos fatos ocorridos e partes envolvidas. Este processo far parte de todas a gestes. Sugestes de documentos de Ferramentas adotadas no processo Descrio dos Processos Sugesto de Referncias utilizadas IPMA, 2006; PMI, 2004; FERREIR A, 1995; ESTUDO S DE CASO de de OLIVEIR A, 2005; FERREIR A, 1995; IPMA, 2006; ESTUDO S DE CASO

Processos

(Etapas)

reas atuao

Cd.

4) Qualidade

GO_ 12

a) Padroniza o

- Definir como ser a padronizao da organizao

- Instrues - Planilha eletrnica - Checklist

IA5 DP15

Cod.

GO_ 13

GO_ 14

GO_ 15

b) Avaliao dos recursos/ processos c)Banco de dados lies aprendidas d)Relatrio de situao GO

Verificar os recursos financeiros e fsicos e os processos da organizao - Na planilha de gesto dos processos documentar erros - Relatrio com os resultados das cinco reas Comercial, Fianas, SI, Qualidade e RH - Definir os processos para contrataes e dispensas. - Possuir dados para definir o desempenho dos recursos

DP10

- Instrues de padronizao; - Planilha de documentos padronizados - Checklist dos processos

- Planilha eletrnica

DP5

Gesto atividades

-Relatrio -Grfico

DP16

Relatrio Situao_GO

IA4 - Instrues - Instrues IA1

5) RH

GO_ 16 GO_ 17

a)Contrata es/ Dispensas b)Desempen ho de Recursos humanos

- Formulrio

DP35

DP4 - Relatrio IND2

Instruo para montar mural da qualidade - Instrues de contrataes e dispensas - Formulrio de avaliao do RH por projeto - Formulrio de avaliao do RH semestral - Relatrio de Desempenho dos funcionrios - Registro das Polticas de treinamento - Requerimento de Treinamentos - Relatrio de Treinamentos

GO_ 18

c) Treinament o

- Definir polticas de treinamento para os RH

- Registro Requerimen to - Relatrio - Grficos

DC5

DP2 IND3

Documentos para Preencher (DP) Cod DP1 DP2 DP4 DP5 Nome Descrio

Planilha Financeira Geral - Lanamento de dados financeiros dirios e mensais e Previses financeiras. Requerimento de Treinamentos Formulrio de avaliao do RH semestral Planilha Gesto de atividades Documento para que o funcionrio solicite treinamento Formulrio de avaliao do RH semestral com a descrio de seu desempenho do perodo nmeros de projetos, velocidade, atendimento dos requisitos, etc. Planilha de Gerenciamento de atividades, trata do registro das atividades, horas trabalhadas pelo RH, erros nos processos, banco de dados de lies, partes envolvidas,

276
datas. Ser uma planilha que gerencias as atividades realizadas por todas as gestes (componentes) DP6 Checklist de publicidade Lista de publicidades da organizao e por projetos DP7 Formulrio de Proposta Formulrio para proposta comercial que serve para direcionar os dados que devem Comercial constar na proposta evitando falhas. DP8 Registro de Clientes Registro de Clientes com categorizao (segmento de mercado, pblico alvo, externos lucratividade, fidelidade, publicidade, flexibilidade na negociao) DP9 Registro de Clientes Cadastro de funcionrios, fornecedores, e outros. Registrar formas de contato, internos documentos e desempenhos. Checklist de revises nos processos organizacionais para manter a sade do sistema. DP10 Checklist dos processos Grfico- com os resultados financeiros previstos e alcanados, deve ser realizado DP1 Grficos Financeiros automaticamente na DP1 - Planilha Financeira Geral DP1 Checklist Financeiro Checklist de aes para estabilizar e/ou manter os resultados financeiros 2 da Protocolo de Contabilidade o registro dos documentos enviados a contabilidade com DP13 Protocolo Contabilidade descrio e assinatura de quem recebeu; da Relatrio dos resultados dos servios da Contabilidade para monitorar e controlar o DP14 Relatrio contabilidade servio terceirizado DP15 Planilha de documentos Planilha com o registro dos documentos padronizados de toda organizao, serve para padronizados facilitar a identificao, uso e manuteno. DP16 Relatrio de Situao Relatrio com os resultados das cinco reas Comercial, Fianas, SI, Qualidade e RH _GO DP17 Formulrio de Plano de Definio de como conduzir o marketing da empresa:- mercado alvo; -4ps -produto, Marketing praa, promoo e preo. Instrues de Atividades (IA) Cod. IA1 IA2 IA3 IA4 IA5 Nome Instrues contrataes e dispensas Descrio Instrues de como devem ser as contrataes e dispensas, estabelecer um padro - Instrues para formular os preos Como definir o valor a ser cobrado por projetos: -apropriao de dados, dos projetos e propostas histrico de projetos, - concorrncia. - Instrues arquivamento de Instrues de como arquivar documentos fsicos e digitais documento Instruo para montar mural da Instrues de como montar o mural com os indicadores da qualidade (GO, qualidade GP, GMP, GPP) Instruo de Padronizao Instrues de como implantar e manter a padronizao;

Documento para Consulta (DC) Cod. DC1 Nome Tabelas registro Equipe Tabela Preos Projetos Propostas Descrio Cod. Nome

Indicador (IND) Descrio

DC3

de Tabelas de Cargos e IND1 Relatrio Relatrio com a situao das finanas, da Atribuies da financeiro comparativos com meses anteriores, projees e Equipe mensal alertas de riscos de Lista com preos dos IND2 Relatrio de Relatrio que conjuga as avaliaes dos RH: de projetos que deve Desempenho dos - desempenho por projeto (DP3); e sofrer revises funcionrios - APO por projeto peridicas de acordo - desempenho semestral (DP4); com a inflao e o - Planilha de gesto de atividades (DP5); movimento do Resulta em desempenho do RH que deve ser mercado externo cadastrado em Registro do Cliente interno (DP9)

Documento para Consulta (DC) Cod. DC4 Nome Fluxograma da comunicao (interna e externa) Descrio Cod. Nome Fluxo da IND3 Relatrio de comunicao na Treinamentos organizao com a descrio dos meios de comunicao e sequncia sugerida para processos internos e externos Registro das Registro de IND4 Relatrio de

Indicador (IND) Descrio Relatrio com o histrico dos treinamentos, resulta em identificar o situao de motivao da equipe e aprimoramentos tcnicos.

DC5

Relatrio

de

avaliao

do

situao

da

277
Polticas de como a empresa treinamento conduz os treinamentos, o que solicitar, quem, limite de valores, etc. avaliao da comunicao da organizao, comunicao deficincias e potencialidades identificar

Gesto de Projeto (GP) Ferramentas adotadas no processo Co de Sugestes d. documentos de (Et Sugesto de Referncias utilizadas PMI, 2004; GASNIER, 2000; Formu lrio DP1 9 Formulrio de Proposta do projeto MAXIMIA NO, 2007; de KERZNER, 2005; Check list P21 Checklist D de Estudo Preliminar ESTUDOS DE CASO. PMI, 2004; VERZUH, 2000 ESTUDOS DE CASO de CARARO, 2005; PMI, 2004 MAXIMIA Referncias utilizadas Descrio dos Processos -Fornece informaes bsicas sobre o projeto antes de seu inicio - Descreve as vantagem e desvantagem de realizar o projeto Processos a) Situao inicial do projeto b) Proposta de Projeto c) Briefing

reas atuao

GP_0 1

apas)

Cd.

Formu lrio

DP1 8

Formulrio situao Inicial do Projeto

GP_0 2

GP_0 3

- Lista de requisitos para nortear o projeto, permite maior assertividade do escopo - Quando o cliente for externo requer um estudo inicial para aprovao externa -Criao de propostas aceitveis pela empresa; Processo integrado com GO

Check list

DP2 0

Checklist Briefing

GP_0 4

d) Estudo Preliminar

GO_0 3

e) Proposta Comercial do Projeto f) Contraproposta do projeto g) Plano do Projeto

Formu lrio

DP7

Formulrio Proposta Comercial

GO_0 3

- Em caso de proposta negada necessrio uma contraproposta.

Formu lrio

DP7

Formulrio Proposta Comercial

GP_0 5 1) Integrao

- Planejamento da conduo do projeto abordando as nove reas

Formu lrio Instru es

D22

- Formulrio Plano do Projeto Instrues gerenciar projeto

IA6 DP2 3

GP_0 6

h) Plano de mudanas

- Processo que ocorre durante a execuo do projeto, aps os situao do projeto quando a falhas e requer mudanas

Formu lrio

- Formulrio Plano de mudana

Ferramentas adotadas no processo

2) Escopo

GP_ 07

a) EDT Estrutura de Desenvolvimento do Trabalho a) Estimar Recursos

- Estrutura de trabalho que lista as atividades do projeto

Planil ha

DP2 4

3) Tempo

GP_ 08

- Listar os recursos necessrios para cada atividade listada na EDT, requer as informaes de GO_17 (IND2) e GP_21, estes iro

Planil ha

DP2 5

Co de Sugestes d. documentos - Planilha EDT Planilha Recurso GP

de

(Et

Sugesto de

Descrio dos Processos

apas) Processos

reas atuao Cd.

278
trabalhar em ciclo at o ajuste em GMP _08 Seqenciar as atividades realizadas na planilha EDT, averiguar se podem ser distribudas de forma paralela ou seqencial. Para tanto so definidas as predecessoras e sucessoras Cada atividade descrita na EDT, estimar uma durao. Usar como base GO_17 para ter os dados hh de cada RH Com base na planilha EDT, seqenciada e com lista de duraes, formular o diagrama de Gantt Com base no diagrama de Gantt, definir graficamente as atividade e as dependncias entre elas. Com base no diagrama de redes, identificar as atividade crticas e definir o caminho crtico Listar a estimativa dos custos dos recursos necessrios implementao das atividades do projeto. Usar como base GO_17 para ter os dados de custo por RH Na planilha EDT alocar as estimativas de custos globais das atividades individuais de trabalho extradas de DP27 Defini-los sem durao no seqenciamento das atividades, inserir no cronograma (grfico de gantt) e na planilha de oramento. NO, 2007 GASNIER, 2000; ESTUDOS DE CASO

GP_ 09

b) Sequenciar

Planil ha

DP2 4

- Planilha EDT

GP_ 10

c) Estimar duraes

Planil ha

DP2 4

Planilha EDT

GP_ 11

d) Cronograma

Grfic o Instru es Diagra ma Diagra ma Planil ha

DP2 6

- Grfico Diagrama de Gantt Instrues -montar I cronograma Diagrama de redes (PERT) Identificao do caminho crtico Situao Recurso GP de CARARO, 2005; MAXIMIA NO, 2007, PMI, 2004; ESTUDOS DE CASO

GP_ 12 GP_ 13 GP_ 14

e) Diagrama de Redes f) Caminho Crtico a) Estimar custos

A7 DP2 7 DP2 8 DP2 5

4) Custo

GP_ 15

b) Oramento

Planil ha

DP2 9

Planilha Oramento

de

GP_ 16

a) Definir Marcos

Grfic o Planil ha

DP2 6

- Grfico Diagrama de Gantt Planilha de Oramento

DP2 9

GP _17

b) Aes corretivas e preventiva s c) Lies Aprendida s

Define atividades para corrigir ou prevenir falhas no desempenho da programao realizado no plano do projeto. Reprogramar o plano inicial. Definies das lies aprendidas lista de erros e acertos durante a execuo do projeto.

Form ulrio

DP 23 DP 22

Formulrio Plano de mudana Formulrio Plano do Projeto Planilha Gesto de atividades

PMI, 2004; MAXIMIA NO, 2007; CLELAND, IRELAND, 2002; KERZNER, 2002; VIVACQU A, XAVIER, 2004;

5) Qualidade

GO _18

Planil ha

DP 5

Ferramentas adotadas no processo

Sugesto de Co d. Sugestes de documentos

de reas atuao (Etapas)

GP_ 19 5) Qualidade

d) Pesquisa de Satisfao do Cliente

Avaliao realizada com o cliente para saber os prs e contras do projeto. O resultado deve ser analisado e verificar se h lies aprendidas.

Formulri o

DP30

Formulrio de Pesquisa de Satisfao do Cliente. Planilha Gesto de atividades

DP5

Referncias utilizadas GASNIER, 2000; OLIVEIRA, 2005; PMI, 2004; ESTUDOS DE CASO

Descrio dos Processos

Processos

Cd.

279
GP_ 20 e) Relatrio de Situao do Projeto Relatrio com o resultado de todo projetos (custo, tempo, escopo, risco, etc) Relatrio IND5 Relatrio Situao projeto de do

GP_ 21

a) Cadastramen to e situao dos recursos

GP_ 22

b) Anlise do recurso por projeto

P_2 3

c)G Treinamento por projeto

GO_ 11 7) Comunicao

a) Gesto de atividades

GP_ 24 8) Risco

a) Plano de Riscos

Registro de todos os recursos alocados para este projeto, este requer a informao de GP_08, e GMP _08 que iro trabalhar em ciclo at o ajuste dos recursos Avaliao realizada com o RH por projeto. Esta avaliao pode se realizada durante o projeto, quando se identifica dificuldades do RH (GP_17) e. no final do projeto. Quando identificada a necessidade de treinar recursos para a realizao do projeto, estes devem ser treinados. Processo realizado em GP e interligado com GO, cada recurso humano deve alimentar dados do projeto que esta realizando. Neste documento deve haver uma planilha para cada projeto que alimenta o todo. Para um plano de riscos de projetos se requer as identificaes de riscos, avaliaes e mitigaes.

Planilha Grfico

DP 25 IND6

- Situao de Recurso por projeto - Histograma dos recursos

IPMA, 2006 PMI, 2004; ESTUDOS DE CASO

Formulri o

DP 35

- Formulrio de avaliao do RH por projeto

6) Gesto de Pessoas

Requerim ento

DP2

Requerimento de Treinamentos Planilha Gesto de atividades

Planilha

DP5

PMI, 2004; ESTUDOS CASO

DE

Formulri o

DP32

Formulrio de plano de risco

GP_ 25

a) Contrataes

Definir como conduzir a etapas legais do projeto, contrato com clientes e fornecedores

Formulri o

DP33

DP34

9) Aquisies

GP_ 26

b) Finalizaes do Projeto

Etapa necessria ao final do projeto, fechando todos os processos e averiguar o grau de sucesso do projeto com o relatrio de situao.

Checklist

DP35

Protocolo

DP36

- Formulrio Modelo de contrato para clientes - Formulrio Modelo de contrato com fornecedor Checklist finalizao de projeto Protocolo de entrega

MAXIMIANO, 2007; IPMA, 2006; PMI, 2004. PMI, 2004; VARGAS, 2003; IPMA, 2006; ESTUDOS CASO DE

Documentos para Preencher (DP) Cod Nome Descrio Co d. Estudo de Viabilidade tcnica e DP financeira e a declarao de escopo 28 Nome Descrio

DP18 Formulrio situao Inicial do Projeto

Identificao Com base no diagrama de redes, do caminho identificar o caminho crtico a definir crtico qual a seqncia de atividades a ser concluda nas datas programadas (sem reserva de tempo) para no haver atraso

280
no projeto. para direcionar a DP DP19 Formulrio Serve de Proposta organizao quanto as vantagens e 29 do Projeto desvantagens de realizar o projeto. Planilha de Com base na planilha EDT com a lista Oramento de atividades e duraes definidas, inserir coluna com a descrio dos recursos necessrios por atividade e o custo de cada atividade Formulrio de Formulrio que busca questionar o Pesquisa de cliente quanto o andamento do projeto e Satisfao do o resultado do produto. Cliente O intuito principal identificar a imagem da empresa para o cliente.

DP20 Checklist de Briefing

Lista de requisitos para nortear o DP projeto, permite maior 30 assertividade do escopo

Checklist D Estudo Preliminar DP22 Formulrio Plano de Projeto P21

- Lista de verificao dos elementos que so necessrios para um estudo inicial (cliente externo). - Formulrio com descrio das nove reas. Apresentar campos para preencher com dados, direcionando a elaborao do plano DP23 Formulrio Serve para direcionar quanto s Plano de mudanas no projeto e planejar Mudana como conduzi-las.

DP 32

Formulrio de Formulrio de anlise de risco, neste plano de risco deve constar em um mesmo documento as identificaes de riscos, avaliaes e mitigaes. Formulrio Modelo de contrato para clientes Modelo de contrato com cliente contendo deveres e garantias com dados cadastrais, valor, tempo, escopo. Deve ser assinado por ambas as parte e ser atualizado por assessoria jurdica terceirizada periodicamente. Formulrio Modelo de contrato com fornecedor Modelo de contendo deveres e garantias com dados contrato para cadastrais, valor, tempo, escopo. Deve fornecedor ser assinado por ambas as parte e ser atualizado por assessoria jurdica terceirizada periodicamente.

DP 33

DP24 Planilha EDT

Planilha modelo para realizar a EDT, com atividades tratadas em conjunto de famlia (1, 1.1, 1.1.1...). Para seqenciar as atividades, deve ser inserida uma coluna e descrever as sucessoras e predecessoras. Para estimar duraes, inserir coluna com o tempo necessrio para realizar cada atividade. DP25 - Situao Planilha que descreve todos os de Recurso recursos alocados em cada GP atividade, tempo e custo de alocao. Permite visualizar o situao com um histograma dos recursos alocados semanalmente. Cod Nome Descrio

DP 34

DP 35

Checklist de Lista de itens que devem ser realizados finalizao de ao final de um projeto. Para evitar de projeto esquecer algum processo ou no realizlo completamente

Co d. Na planilha EDT, criar um grfico DP DP26 Grfico Diagrama com a representao dos intervalos 36 de Gantt de tempo de cada atividade por barras que definem o inicio e o fim. Serve para se ter um calendrio do projeto e poder monitorar e controlar o tempo O diagrama de rede de projeto DP DP27 Diagrama de redes um esquema de apresentao das 35 (PERT) atividades do projeto e de seus relacionamentos lgicos (dependncias). Representa-se como um fluxograma com caixas que descrevem as atividades e so conectadas com linhas. Instrues de Atividades (IA) Cod. Nome Descrio IA6 Instrues gerenciar projeto Co d. Instruir como gerenciar um IN projeto, apresenta o fluxo dos D5 processos e modelo de plano de

Nome Protocolo entrega

Descrio de Documento que descreve tudo o que foi entregue, fsico e digital. Inserir data , nome completo e assinatura do recebedor.

Formulrio de Formulrio de avaliao do RH por avaliao do projeto averiguando seu desempenho RH por projeto por produto, com este formulrio considerar o DPXX_APO

Nome Relatrio Situao projeto

Indicador (IND) Descrio de Este relatrio engloba toda a situao do do projeto no momento que for emitido. Inserindo dados de escopo, tempo, custo.

281
projeto IA7 Instrues Instrues de como montar o IN montar cronograma e identificar o D6 cronograma caminho crtico Histograma dos Indicador da alocao dos recursos por recursos projetos apresentado semanalmente

Gesto de Mltiplos Projetos (GMP) Sugestes de documentos de Ferramentas adotadas no processo Descrio dos Processos Cd. Sugesto de Cod. Referncias utilizadas MEREDITH; MANTEL, 2003; DYE; PENNYPACKER; 2000; ESTUDOS DE CASO FREITAS; MOURA, 2005; PATRICK, 1999; ESTUDOS DE CASO PATRICK, 1999; QUELHAS; BARCAUI, 2005 MEREDITH; MANTEL, 2003 TOBIS, TOBIS, 2002 TOBIS, TOBIS, 2002; LEVINE, 2005; QUELHAS; BARCAUI, 2005.

1) Identifi cao

GMP_ 01

a) Listar o conjunto de projetos

Processos

reas atuao (Etapas)

A partir dos cronogramas (GP), agrupar todos os projetos em um mesma conjunto. Objetivo: ter a viso do conjunto Definir o seqenciamento do conjunto de projetos a partir da prioridade definida pelo prazo, para eliminar multitarefas. Caso a empresa realize o componente PE, priorizar de acordo com os objetivos estratgicos. Objetivo: distribuir os projetos no calendrio da organizao O buffers so reservas para evitar atraso no projeto. Objetivo: Identificar uma reserva ao final de cada projeto Identificar as atividades quanto as suas duraes, as que possuem uma maior folga e as de menor folga. Objetivo: identificar as atividades crticas do conjunto de projetos. Possuir a informao da alocao de todos os recursos da organizao atravs da alocao dos recursos em todos os projetos

- Planilha eletrnica; Instrues

DP27

IA8

GMP_ 02

b) Programar o conjunto de projetos

- Planilha eletrnica

DP27

- Planilha de andamento dos projetos; Como conduzir o componente GMP - Planilha de andamento dos projetos

GMP_ 03

c) Buffers por projeto (BP)

- Planilha eletrnica

DP27

- Planilha de andamento dos projetos

GMP_ 04

d) Identificar atividades

- Planilha eletrnica

DP27

- Planilha de andamento dos projetos

GMP_ 05

GMP_ 06

e) Situao da alocao dos Recursos GMP (Histogra ma) f) Identifica o dos Recursos (Tambor)

- Planilha eletrnica; - Grfico

DP28

Situao da alocao GMP (usar como base DP_25)

Identificar todos os recursos especializados da organizao e que so alocados nos projetos

- Planilha eletrnica - Grfico

DP28

Situao da alocao GMP (usar como base DP_25)

282
GMP_ 07 g) Identificar CCMP Com a planilha de conjunto de projetos possvel montar um diagrama de redes do conjunto e identificar o CCPM do todo Descrio dos Processos - Planilha eletrnica DP27 - Planilha de andamento dos projetos QUELHAS; BARCAUI, 2005.

Sugestes de documentos

de

Ferramentas adotadas no processo

Cd.

Sugesto de

Cod.

2) Aloca o

GMP_ 08

a) Executar a alocao de recursos

3) Monito rament o

GMP_ 09

a)Andame nto dos projetos

GMP_ 10

4 ) Control e

GMP_ 11

b) Relatrio de Situao GMP a) Identificar desvio/ variaes b) Aes corretivas e preventiva s

Alocar os recursos nas atividades de menor folga e depois partir para as atividades de maior folga. Primeiro recurso tambor. Acabaram os recursos: emprestar de outra tarefas ou desprogramar a corrente crtica. Sobraram recursos: acelerar atividades da corrente crtica. Controlar e monitorar a planilha com o andamento dos projetos, inserindo os dados dos projetos (GP). Todas as informaes das atividades realizadas em GMP devem ser lanadas na planilha Gesto de atividades (GO_11) Verifica o situao geral dos recursos alocados nos projetos e o prazo dos projetos Identifica as possveis falhas com base no relatrio de situao

- Planilha eletrnica

DP27

- Planilha de andamento dos projetos

MEREDITH; MANTEL, 2003; LEVINE, 2005;

- Planilha eletrnica

DP27

- Planilha de andamento dos projetos Planilha Gesto de atividades

IPMA, 2006; MEREDITH; MANTEL, 2003; ESTUDOS DE CASO

DP05

- Relatrio

IND7

- Situo da alocao GMP

- Relatrio

IND7

- Situao da alocao GMP

IPMA, 2006 TOBIS, TOBIS, 2002; MEREDITH; MANTEL, 2003

GMP_ 12

GMP_ 13

c) Inserir novo projeto

Define atividades para corrigir ou prevenir falhas no desempenho dos recursos alocados. Voltar na planilha inicial e rever a programao e agir de acordo com o relatrio. Para inserir novo projeto na planilha de andamento, requer a passagem de todos os processos para que os recursos sejam ajustados. Em GMP_09 inserir as informaes do novo

Formulri o

DP29

Formulrio Plano de aes GMP

- Planilha eletrnica -

DP27

DP05 IA08

- Planilha de andamento dos projetos; Planilha Gesto de atividades Como conduzir o

Referncias utilizadas

Processos

reas atuao

283
projeto seguindo o processo a partir e GMP_01. Todas as informaes das atividades realizadas em GMP devem ser lanadas na planilha Gesto de atividades (GO_11) componente GMP

Documentos para Preencher (DP) Cod DP 27 Nome Planilha de andamento dos projetos Descrio GMP_01: Planilha eletrnica com o conjunto de projetos alocados apenas com suas atividades principais; GMP_02: nesta planilha distribuir os projetos seqenciados. GMP_03: Inserir os buffers para cada projeto. GMP_04: com os dados dos diagramas de redes PERT (DP27) identificar no conjunto de projetos as atividades crticas. GMP_07: No documento planilha de andamento dos projetos, criar planilha de CCPM, nesta, com as informaes de GMP_04 (atividades crticas) e GMP_05 (recursos Tambor), identificar o caminho crtico do conjunto de projetos DP28 Situao da alocao GMP (usar GMP_05: No documento a situao da alocao GP e a alocao de cada como base DP_25) projeto descrita em uma planilha do mesmo arquivo, nesta a primeira planilha a viso geral (planilha GMP) com histograma para visualizar cada recurso GMP_06: No componente GO o processo GO_17 apresenta os dados d Desempenho de cada recurso em um relatrio, estas informaes devem ser transferidas para o processo GMP_05 para identificar nos recursos alocados aqueles que so Tambor DP29 Formulrio Plano de aes GMP Neste documento devem ser pontuadas as aes manuteno da GMP. Indicador (IND) Cod. Nome Descrio e os responsveis na

Instrues de Atividades (IA) Cod. IA8 Nome Como conduzir o component e GMP Descrio

Instruir como gerenciar IND7 Relatrio de Situao de Este relatrio engloba toda a situao do o componente PE. GMP conjunto de projetos no momento que Apresenta o fluxo dos for emitido. Inserindo dados de processos e como desempenho quando a realizao das executar. Neste sero atividades de cada projeto numa viso do apresentados duas todo (escopo, tempo, custo). Neste so etapas principais: a) requeridos grficos para facilitar a Instrues de como compreenso do todo. identificar os recursos e b) Instruo de como alocar os recursos

284
Planejamento Estratgico (PE) Sugestes de documentos de Ferramentas adotadas no processo Descrio dos Processos (Etap Cd. Sugesto de Cod. Referncias utilizadas TAVARES, 1991; ESTUDOS DE CASO CHIAVEN ATO, 1983; TAVARES, 1991; STONER, FREEMAN, 1992; PRADO, 2004; DINSMOR E, 1999; ESTUDOS DE CASO CHIAVEN ATO, 1983; TAVARES, 1991; ESTUDOS DE CASO Formul rio DP 31 Plano Estratgico

PE _01 a) Objetivos organizacionais

PE _02

a) Definio dos objetivos organizacionai s b) Reviso dos objetivos

Processos

reas atuao

as)

PE _03

a) Anlise ambiente interno

Com base na anlise dos ambientes internos e externo, definir os objetivos organizacionais Os objetivos devem ser revisados periodicamente (de acordo com a situao do Planejamento Estratgico, PE_10), usando como base as mudanas dos ambientes internos e externas. Requer ateno aos ambientes, mudanas bruscas exigem revises. Analisar o ambiente interno da organizao com os dados gerenciais como: Produo, Finanas, Comercial (marketing), Recursos Humanos. Utilizar como dados GO_01 e GO_15

Registro

DC6

Formul rio

DP 30

Definio dos objetivos organizaciona is Anlise do Ambiente

Checklis t Relatri o

DP 33

PE _04

b) Anlise ambiente externo

PE_ 05

c) Anlise dos ambientes

PE _05

a) Plano estratgico

PE _06 c)Plano estratgico

b) Definio do plano em longo prazo

Analisar o ambiente externo com informaes dos aspectos: Econmicos, Poltico-legal, Tecnolgico, Scio-cultural, Natural e Competitivo. Com os dados dos ambientes internos e externos (PE_03 e PE_04), priorizar as informaes e listar em uma matriz SWOT dos pontos relevantes para gerar as iniciativas estratgicas (objetivos) Com os dados da definio dos objetivos organizacionais (PE_01), e as iniciativas estratgicas (PE_05), se define os objetivos estratgicos. Este processo precisa ser revisado conforme identificao em PE_10 Com base nos dados de analise das Listas de Verificao (ambiente interno e externo) e a anlise do ambiente (Matriz SWOT), definir um plano a longo prazo. Este plano para empresa de micro e pequeno porte deve contemplar projees entre 2 5 anos, podendo acrescentar ainda

Checklis t

DP 34

Lista de Verificao _Ambiente Interno; GO_15 Relatrios de Situao (GO); GPP_XX Relatrios de Situao (GPP) Lista de Verificao _Ambiente Externo

b)Ambiente

Formul rio

DP 30

Anlise do Ambiente

Formul rio

DP 31; DP 30

Plano Estratgico; Anlise do Ambiente

285
projees mais distantes. PE _07 c) Planos em curto prazo O desmembramento dos objetivos estratgicos, so a base para formular os objetivos de curto prazo, ou seja, so objetivos com prazo de realizao estipulado. Neste processo o objetivo a manuteno do planejamento estratgico, averiguando se o plano estratgico mantm os mesmos objetivos, esta atividade deve ser mensal ou trimestral, dependendo dos prazos estipulados aos objetivos de curto prazo. Descrio dos Processos Formul rio DP 31 Plano Estratgico

PE _08

d) Reviso do plano estratgico

Formul rio

DP 32

Plano de Ao

Sugesto de Cod.

Ferrament as adotadas no processo

de reas atuao

PE _09 d)Execuo

a) Plano de Ao

O plano de Ao define as atividades e as responsabilidades. Neste plano deve ser especificado o objetivo estratgico, a meta (longo e curto prazo) e estratgia de ao, com a lista de todas as atividades que sero realizadas, prazo, definio dos responsveis, recursos e situao atual o processo que permite identificar o conjunto de processo do componente PE, averiguando os objetivos organizacionais, o plano estratgico (ver se a situao se matem ou requer mudana) e o foco principal do relatrio o monitoramento do plano de ao, se esto acontecendo conforme o previsto. Caso seja identificado que devem ser realizadas mudanas estratgicas, todo o componente PE deve ser tratado conforme o fluxo. Com os dados da analise dos ambientes os seguintes processos sofreram alterao: Definies dos objetivos organizacionais, Plano Estratgico e Plano de Ao.

Formul rio

DP 32 DP 05

Plano de Ao

TAVARES, 1991; ESTUDOS DE CASO

Planilha Gesto de atividades

PE _10

a) Situao do Planejamento Estratgico

Relatri o

IND8

Relatrio de Situao PE

TAVARES, 1991; KERZNER, 2002

e)Monitoramento

PE _11 f)Controle

a) Mudanas Estratgicas

Instru es

IA 9

Como conduzir o componente PE

VALERIA NO, 2001

Documentos para Preencher (DP) Cod Nome Descrio do Tabela de Anlise do ambiente interno com a lista de pontos fortes e pontos fracos, confrontados com os dados de ambiente externo com a lista de oportunidades e ameaas, tambm chamada de Matriz SWOT.

DP30 Anlise Ambiente

Referncias utilizadas

(E

Sugestes de documento s

Processos

Cd. tapas)

286
DP31 Plano Estratgico DP32 Plano de Ao O plano estratgico um documento que deve conter os objetivos estratgicos, o plano de longo prazo e curto prazo. Formulrio com a especificao dos objetivos estratgicos, metas (longo e curto prazo) e as estratgias de ao. Listar todas as atividades que sero realizadas, prazo para concluso de cada atividade, definio dos responsveis, recursos (financeiros, humanos, materiais) e acrescentar um campo para colocar observao da situao atual (cada elemento que for feito registrar). de Lista de Pontos forte e pontos fracos da organizao;

DP33 Lista Verificao _Ambiente Interno de Lista de oportunidades e ameaas do ambiente externo a organizao DP34 Lista Verificao _ Ambiente Externo Instrues de Atividades (IA) Cod. IA9 Nome Como conduzir o componente PE Documento para Consulta (DC) Cod. DC6 Nome Descrio

Descrio Instruir como gerenciar o componente PE, apresenta o fluxo dos processos e como executar cada processo Indicador (IND) Cod. Nome Descrio Situao do Este relatrio engloba toda a situao do Planejamento planejamento estratgico no momento que for Estratgico emitido. Inserindo dados de desempenho do planos de longo e curto prazo (plano de ao). Sempre apresentar uma sntese de mudanas no comportamento dos ambientes para definir se necessrio voltar a etapa Ambiente e refazer as anlises.

Definio dos Registro da Definio IND 8 objetivos da Viso, Misso, organizacionais Polticas da organizao, que deve ser divulgadas para toda organizao

Gesto de Portflio de Projetos (GPP) Cod . Sugestes de documentos Des dos crio Processos Ferramentas adotadas no processo re as de atuao Cd (Et Pro Sugesto de Referncias utilizadas CORREIA, 2005; DINSMORE, 1999; KERZNER, 2006 LEVINE, 2005 LEVINE, 2005; KERZNER, 2006; ESTUDOS DE CASO

GPP _01

a) Identifica o dos componente s

cessos

. apas)

Caracterizar cada projeto com informaes detalhadas (fcil leitura), sobre potencialidades e deficincias e sua relao com a estratgia (Lista de dados mesurveis).

Planilha eletrnic a Checklis t Relatri o

DP35 DP36 GMP_0 9

GP_20

1)Alinhamento Estratgico

GPP _02

b) Categoriza o dos componente s

Todos os componentes do portflio podem ser categorizados de acordo com a importncia estratgica. Em modelo para empresa de arquitetura pode ser: Arquitetura, Interiores, Urbanismo, Paisagismo, etc. O objetivo deste processo facilitar a visualizao e o entendimento do todo. Este processo j pode ser adiantado no componente

Planilha eletrnic a

DP35

- Plano de GPP; - Checklist de identifica o; - Planilha de andamento dos projetos (GMP); - Relatrio de situao GP Plano de GPP

287
GO, onde se cadastra os projetos A etapa de avaliao pode ser realizada para os projetos por categoria ou todo o conjunto. Com os dados da identificao e utilizando um modelo de deciso, avaliar os projetos. Com base nas informaes da avaliao, tomar decises quanto a seleo dos projetos de acordo com a estratgia da organizao. Aps a seleo dos projetos se passa para a etapa de priorizao, nesta etapa se considera os projetos que requerem maior ateno, dos que devem ficar em segundo plano e at daqueles que podem ser descartados O balanceamento permite tornar o portflio equilibrado, olhando o todo da organizao Aps a visualizao do portflio atravs de um grfico, se identifica o alinhamento com a estratgia e se autorizao os componentes selecionados e priorizados, ou se toma a deciso de excluso quando necessrio. Este o processo de equilibrar o portflio. Lanar as informaes de todas as atividades de GPP em GO_11. Descrio dos Processos

GPP _03

c) Avaliao

Modelo score

DP37

Formulrio avaliao por pontuao

PMI, 2006

GPP _04

d) Seleo

Grfico de Barras

IND9

Grficos de Colunas;

KERZNER, 2006; PMI, 2006

GPP _05

e) Priorizao

Formul rio Planilha eletrnic a

DP37

DP35

Formulrio avaliao por pontuao; - Plano de GPP

DINSMORE, 1999; PMI, 2006; ESTUDOS DE CASO

GPP _06

a) Balanceame nto

Planilha eletrnic a

GMP_0 9

DP35 IND10 Grfico de Bolhas DP05

Planilha de andamento dos projetos (GMP); - Plano de GPP; Grficos de Bolhas; Planilha Gesto de atividades

VERZUH, 2005; ARCHER, 1999; KERZNER, 2006; PMI, 2006

Sugestes de documentos

de

Ferramentas adotadas no processo

(Et

Sugesto de

2)E

GPP _07 xecuo

a) Execuo do GPP

GPP _08

a) Situao do GPP

Durante o desenvolvimento dos projetos e seus registros as execues devem ser de acordo com a gesto do portflio, resultados do balanceamento. Nesta etapa necessrio ter as informaes sobre a situao do componente PE, GO, e dar o relato do desempenho do portflio como um todo com base no processo Balanceamento (GPP_06) que j alimentado pelos componentes GP e GMP. Baseado neste dados possvel recomendar o direcionamento e revisar todas as etapas da gesto.

Planilha eletrnic a

DP35

Plano GPP

Relatri o

IND1 1

Relatrio de Situao (GPP)

3)Monitoramento

DINSMOR E, 1999; V ERZUH, 2005; P MI, 2006

Referncias utilizadas

Processos

reas atuao

apas)

Cd.

Cod.

288
GPP _09 a)Ajuste do plano GPP Com os resultados do relatrio de situao de GPP (GPP_08), necessrio realizar os ajuste do plano GPP. Toda vez que houver mudana estratgica no componente PE_09, as informaes dos novos objetivos organizacionais faro com que todo o portflio se altere e portanto se requer uma reviso em GPP. Planilha eletrnic a DP35 Plano GPP

4)Controle

PE _09

b) Mudanas Estratgicas

Instru es

IA10

Como conduzir o componente GPP

KERZNER, 2006; PMI, 2006

Documentos para Preencher (DP) Cod Nome Descrio GPP_01: Em uma planilha eletrnica, listar todos os componentes da organizao com a identificao de acordo com o checklist de identificao, extrair as informaes de GP_11 GPP_02: Em uma coluna categorizar cada projeto. GPP_05: Na planilha GPP, em uma coluna caracterizar por legenda os nveis de priorizao dos projetos, hierarquizando e classificando do mais importante ao menos. GPP_06: Na Planilha GPP criar trs colunas para o balanceamento, cada coluna deve ter valores que iro alimentar o grfico de balanceamento, este valores so: benefcios estratgicos, risco para organizao e a etapa executada do projetos. A medida Risco contempla os recursos, desde a saturao do todo at o uso de recursos especializados. Lista para identificar dados, dividida em duas partes: a) todos os dados que devem ser coletados sobre o projeto, b) todos os dados que devem ser coletados do Plano estratgico. Apenas utilizar dados mensurveis. por GPP_03: Formulrio para a avaliao dos componentes com modelo de pontuao gradual, definidos por critrios chaves da estratgia organizacional. Este formulrio requer pesos diferentes para cada critrio. GPP_05: No formulrio de avaliao, definir campo para priorizao, hierarquizando os projetos de maior importncia para o de menor. Indicador (IND) Cod. Nome Grficos de Colunas; Descrio Este grfico serve para comparar valores em diversas categorias. Com base nos dados do Formulrio de avaliao por pontuao deve ser gerado um grfico de colunas para melhor visualizar os projetos e tomar decises. Um grfico de bolhas compara trs valores e o ltimo valor a dimenso da bolha. Neste roteiro se sugere ter para cada projeto trs dados quantitativos: 1- benefcios estratgicos; 2- risco para organizao; e 3- etapa executada dos projetos. Estes podem ser em porcentagem extrados da planilha de GPP. Este relatrio engloba toda a situao da Gesto de Portflio no momento que for emitido. Inserindo dados de desempenho e deve apresentar o grfico do processo de balanceamento. Sempre que emitido apresentar uma sntese dos resultados e campo para recomendaes (tomadas de deciso).

DP35 Plano de GPP

DP36 Checklist de identificao

DP37 Formulrio pontuao

avaliao

Instrues de Atividades (IA) Cod. IA10 Nome Como conduzir o componente GPP Descrio

Instruir como IND9 gerenciar o componente GPP, apresenta o fluxo dos processos e como IND10 executar cada processo

Grficos de Bolhas;

IND11

Relatrio de Situao (GPP)