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Processo Decisrio- Manuel Meireles & Cida Sanches

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Captulo3.& Oqueoprocessodecisrio?
3.1Oquesignificadecidir 3.2Decisesprogramadas(problemasrotineiros)enoprogramadas 3.3Certeza,riscoeincerteza 3.4Caractersticasdadeciso 3.5Erroseviesesmaiscomuns 3.6Decisesnaorganizao

Objetivos
Neste captulo o leitor ver as diferenas entre decises programadas e no programadas, entre certeza, risco e incerteza. So abordadas algumas caractersticas da deciso.

3.1 - Oquesignifica decidir


1 Origem da palavra deciso. O conceito de deciso vem do latim decidere, separar, cortar, indica um processo de reduo das possibilidades de ao e, com tal, representa um dos ncleos mais problemticos da racionalidade ocidental. Na medida em queevocaumarelaoentrearazoeao,adecisoserevestedasinterrogaessobre osfundamentosdaatuaohumana(MALDONADO,2005). 2 Motivos para estudar a anlise de decises. Segundo Clemen e Reilly (2001), a razo para estudar anlise de decises que a aplicao cuidadosa de suas tcnicas pode levar a melhores decises. Mas o que uma boa deciso? Uma resposta simples: aquela que leva a melhores resultados. Essa resposta, entretanto, pode confundir as idias de bons resultados advindos da sorte (cenrios favorveis) e de boas decises. Apesar da anlise de decises no poder melhorar a sorte, pode ajudar a compreender melhor os problemas que um decisor enfrenta e, assim, possibilitar a este tomar melhores decises. Esse entendimento inclui tanto a estruturao do problema quanto das incertezas e barganhas inerentes s alternativas e resultados. Ou seja, um mododepensarsistmicoquepodeseraplicadosoluodeproblemas. 3 Decises em condies de certeza. Stoner e Freeman (1999) consideram a condio de certeza aquela na qual os administradores tm informaes precisas, mensurveiseconfiveissobreosresultados.Nacondiodeincerteza,osadministradores enfrentamsituaesexternasimprevisveisounotminformaesnecessrias,resultando nodesconhecimentodosefeitosdadeciso. 4 P rocesso de tomada de deciso. Para falar sobre a aplicao cuidadosa das tcnicasdedeciso,recomendveliniciarpelofuncionamentodoprocessodetomadade decisodoserhumano. O indivduo desenvolve potencialidades para o seu autodesenvolvimento ou para sua autodestruio, dependendo das crenas e valores que orientaro os seus pensamentos. O pensamento a grande e principal armadilhano processo de tomada de deciso.Pormeiodopensamentoconstrutivo,oindivduodesenvolvesuaspotencialidades criativas, seus processosinternos para a determinao de seus propsitos e, por meio da faltadeintelignciaparaaperfeitaaplicaodospensamentos,oindivduofazescolhasde baixonveledestrisuaspotencialidades. O ser humano, independente da sua racionalidade, movido pela habilidade de saberlidarcomasemoes.Afaltadessahabilidadepodetornararacionalidadevulnervel porquantodependedainterpretaoqueoindivduofazdarealidadeparadarrespostasao mundo.Osindivduossocapazes,quandoadultos,defazerescolhas,masessasescolhas

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tambm dependem, no somente do conhecimento, mas do processo decisrio que compostopelascrenasevalores. SegundoNorman(2002)oafetoalteraaexecuodastarefascognitivas,eregulaa forma como se resolve problemas e executa as tarefas. Na tomada de deciso o afeto negativo pode tornar a execuo de algumas tarefas fceis em mais difceis, e o afeto positivopodetornaraexecuodealgumastarefasdifceisemmaisfceis. Neste sentido, todas as tomadas de decises esto atreladas forma como o indivduo interpreta o mundo por meio das suas crenas, na interao entre cognio e emoo. 5 Decises administrativas. A intimidade da deciso com a organizao bastanteestreita.Aorganizaoumlocalondeasdecisessofreqentementetomadas e este processo que constantemente reorienta seus objetivos. Estas so as decises administrativas, que, segundo Hein (l972, p.26), "so normalmente aquelas que atingem imediataouposteriormenteosobjetivosdeumaempresa".Mas,quaissoosobjetivosda empresa? Para Simon (l965, p.20) "o objetivo da organizao , indiretamente, um objetivo. pessoal de todos os seus participantes O que difere no peso de que cada participantetemnoestabelecimentodosobjetivosdaorganizaooseupoderdedeciso que,nasorganizaes,normalmente,seconcentranasmosdeseus,gerentes.

ATomadadeDeciso

Objetivosda Organizao

Critriosderacionalidadee deeficacidade

Situao: Incerteza Complexidade

Informaes

Valores Crenas Recursos

Decises

Ao

Contedoda informao

Raciocnio

ApoioaoDecisor

Figura 3.1: Processo de tomada de deciso dentro das organizaes. Fonte: FREITAS, HENRIQUE. Et alii. Informao e Deciso Sistemas de Apoio e seu Impacto. Ed. Ortiz, 1997.pg.4970

O esquema da figura 3.1 identifica o processo de tomada de deciso dentro das organizaes, salientando as variveis mais importantes que interferem neste processo. Nesteesquema,odecisorseencontranocentrodoprocesso.Todososesforosdevemser despendidosparaauxililonestemomento.

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3.2EtapasdoP rocessodeDeciso
6 Etapasdoprocessodecisrio.1Oprocessodecisriocomeacomodefinidor deobjetivosououtroatorpercebendoumadeterminadasituao,emretrospectivaouem prospectiva. 2A etapa subseqente a anlise e a definio do problema e a definio dos objetivos,procederaprocuradealternativasdesoluo,considerandoosdiversostiposde influnciaelevandoemcontadiversasticas. 3O processo decisrio prossegue com a anlise comparativa de cada uma das alternativasdefinidas,atqueumaalternativadeaoparaaobtenodosobjetivosseja escolhidaadecisotomada. 4Opassoseguinteoagentedaaoimplementaraalternativaescolhida. 5Oresultadodaaoentoretroalimentadoparaotomadordedeciso,fazendo seasinteraesrequeridasdoprocessodecisrio. O diagrama da figura 3.2 mostra toda esta seqncia do processo genrico de tomadadedeciso.

Figura3.2:Diagramadoprocessogenricodetomadadedeciso.

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3.3 -Decisesprogramadas(problemasrotineiros)eno programadas


Os tipos de deciso (extremos) so respectivamente: decises programadas e decises noprogramadas. As caractersticas de cada um destes tipos encontramse descritosaseguir. 7 Decises programadas. Decises Programadas. As decises programadas so ascaracterizadaspelarotinaerepetitividade.Soosprocessosdecisriosqueencontramos nas atividades componentes das rotinas e procedimentos realizados periodicamente na organizao,incluindo,porexemplo,situaesdirias,semanais,quinzenais,mensais,etc. eatsazonais. 8 Decises no programadas. Decises NoProgramadas. As decises no programadas so as caracterizadas pela noestruturao e, basicamente, pela novidade. Ocorremnoscasosdeacontecimentosdiantedesituaesnorotineiras.Decisesatomar sobresituaesdeimprevisibilidade.
1 3.4 - Certeza,riscoeincerteza

Orisco A incerteza, normalmente, acompanha as escolhas futuras. A incerteza, durante grande parte da histria da humanidade, era abrandada pela consulta a orculos e divindades. Apenas aps o Renascimento, criaramse tcnicas slidas que permitiram o tratamento e a utilizao racional do risco (Berstein, 2000). Atualmente, Steiner Neto (1998),defineoriscocomosendoaatribuiodeumaprobabilidadeparaaocorrnciade umeventofuturo. 9 Risco. Na teoria clssica da deciso, estabelecida no sculo passado, o risco definiase, normalmente, como reflexo das eventuais variaes na distribuio dos resultados possveis, com suas probabilidades e com seus valores subjetivos. ( March & Shapira,1987) EssadefiniotornousepossvelgraasaosestudosprimordiaisdeVonNeumanne Morgenstern, que inovaram ao preocuparemse com a deciso, considerando as distribuies de probabilidades como dados anteriormente conhecidos, ao invs de ocuparemse do estabelecimento da probabilidade de eventos incertos (Fishburn, 1989). Logo,aoinvsdedizercomopoderiamocorrer,preocuparamseemavaliarcomoestavam ocorrendoasdecises. 10 Teoria da utilidade esperada. Nesse sentido, Tversky & Fox (2000) ressaltamque,geralmente,tomamsedecisessemapossedeumconhecimentodefinitivo acerca de suas conseqncias. As decises avaliariam, singelamente, dois atributos: a utilidadedos possveis resultados easuaprobabilidadedeocorrncia. Nestecaso,temos claramente definidos os dois tipos de variveis a serem consideradas : a valorao individual (utilidade)e aatitudeperanteo risco.Dessaforma, ateoriaclssica da deciso sobriscoteoriadautilidadeesperadadesenvolveuseparaexplicarasatitudesperante orisco. 11 A titudes perante o risco. Estes comportamentos possveis seriam trs: averso ao risco, neutralidade ao risco e propenso ao risco (Tversky & Fox, 2000). Interessante, nesse ponto, ressaltarse a dificuldade em encontrarse comportamentos de neutralidadeperanteorisco,vistoque,oindivduo,emgeral,nodeixadeposicionarse. Essateorizao,contudo,encontrasesobreocrivodecrticas.ParaMarch&Shapira (1987)inexistemevidnciasslidasdasuaadooporpartedostomadoresdedecisono que tange adoo de posturas racionais, amparadas na teoria clssica da deciso sob
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Tpicoextradode:STEINERNETO,PedroJosPREDEBON,EduardoAngonesiDESOUZA,PauloDanielBatista. A Escolaridade e o Processode Tomada de Deciso: o Estudo do CasoBrasileiro. In: ResumodostrabalhosXXVI ENANPAD.RiodeJaneiro:Anpad,2003.

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risco. Nesse mesmo estudo, March & Shapira (1987) evidenciaram, ainda, que os tomadores de deciso estariam mais preocupados com o montante financeiro de uma possvelperdadoquecomasuaprobabilidadedeocorrncia. Algunsestudoscorroboramessequestionamento,aoapontaremumcomportamento de preferncia ao risco, em situaes que envolvam perdas ou prejuzos, e um comportamento de averso ao risco, em situaes que proporcionem ganhos ou lucros. (Fishburn&Kochenberger,1979Kahneman&Tversky,1979) Notocanteaversooupropensoaorisco,Laughhunnetalii(1980)encontraram um comportamento de averso quando as perdas ou prejuzos foram demasiadamente elevadosepropensoapenasparaperdasdevalorinsignificante.Aprincipaldeduoque pode ser feita desta descoberta seriaumamudana deconcavidade da curva de utilidade individual. No obstante estas consideraes, Schoemaker (1990) afirma que, no foi estabelecido um consenso, uma teoria inequvoca, sobre o comportamento do decisor peranteorisco,quepermitaaprevisoeaexplicaodecomoosindivduosiroformular suas decises. Tal fato encoraja o contnuo estudo dos comportamentos das atitudes dos decisores, especialmente em situaes onde fatores culturais, geogrficos e educacionais diferemdospesquisadosanteriormente. 12 P roblemasestruturados.1Problemasestruturadossoaquelesquepodem i ser perfeitamentedefinidos,pois suasprincipais variveis,so conhecidas,eMatus(1987) complementaquesuasoluorepetitivaenonecessitadodirigenteparatomarestetipo de deciso, pois h rotinas e procedimentos estabelecidos para isto. No entanto, ii Raiffa,(1968) ainda subdivide estes tipos de problemas em trs categorias de deciso de acordocomarelaodaaoeseusefeitos,soelas: Decisessobcerteza:arelaoentreaaoeasconseqnciasdeterminstica Decisessobrisco,arelaoentreaaoeasconseqnciasprobabilstica Decises sob incerteza, a relao entre a ao e as conseqncias no pode ser determinadaounosoconhecidas. Na figura 3.3 pode ser melhor visualizado o continuum certezaincerteza das iii decises a partir de problemas estruturados. No entanto, autores mais recentes acrescentaram a turbulncia como uma situao de maior contigncia ou quando no existemmetasclaramentedefinidas.

PROBABILIDADESOBJETIVAS

PROBABILIDADESSUBJETIVAS

COM P LETA CERTEZA

RI SCO

COM P L ETA I N CERTEZA

Figura 3.3: Continuum das condies para tomadas de decisesFonte: Hellriegel,D. & iv Slocum,J.W.(1974)

13 P roblemasnoestruturados.2Problemasnoestruturadossoaquelesque nopodemserclaramentedefinidos,poisumaoumaisvariveissodesconhecidasouno pode ser determinada estatisticamente. Estes problemas so os que no tm rotinas e v procedimentos para tomar decises e segundo Matus,(1987) devem ser aqueles que chegamaodirigente

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3.5 - Caractersticasdadeciso
14 Funesdadeciso.Sobredeciso,h,assim,umadiversidadedetentativas de abordla, mas todas comportamse dentro do esquema da racionalidade, levando ou deixandodelevaremcontaumououtrofator,maspraticamentedentrodocontextoduma racionalidadecartesianamesmoqueincorporemnuvensdeincerteza. LucienSfez(1990:30)afirmaqueadecisopreenchepelomenostrsfunes: 1)permiteaoatoragir 2) permite que aqueles que so destinatrios da ao internamente se conformem com ela (o homem comum deseja apaixonadamente acreditar na deciso, intermediria entrealiberdadeeodeterminismo).Istopermiteaatribuiodomrito(aplaudiremcaso desucessoapontarculpadosemcasodefracasso)e 3) possibilita uma separao de competncias jurisdicionais (quem decide o qu sobrequem). 15 Tipos de teorias da deciso.Sfez (p.67) divide as teorias da deciso em trs grandes grupos:linearidade, racionalidadeeliberdade.Oesquemalinearum dos aspectosfundamentaisdasteoriasclssicasdadecisoedaprticacotidianadadeciso: um esquema cartesiano veiculado pelo slido bomsenso das evidncias. Se em certos casosutilizvel,scorresponde,noentanto,aumanfimafraodesituaespossveis:
preciso,deresto,salientarqueexisteumagradaonolinear,quevaidolinear simplesdosesquemasemrvoreaolinearmaiscomplexodosesquemasemsemi matrizequeaprticacotidianaeumbomnmerodeteoriaspretendemalcanar unicamenteolinearsimplesemrvore.

A racionalidadeideologicamente prolifera numa sociedadeindustrial centradanuma relaolucroeficcia:umcomportamentoracionalaquelequerealizaosseusfinscomum mnimo de esforo e o mximo de satisfao. A teoria da racionalidade cresce com EdgeworthquenasuaobraMathematicalpsychicafirmouqueautilidadenoerasasoma detodasascomodidadesseparadaseintroduziunoprocessoanoodecurvasindiferentes deutilidade.Entrasejnocampodaindiferenaprobabilstica.Sfez(1990:192)afirma
que no difcil inserir a doutrina de Pareto nos esquemas probabilistas. Em Pareto,nosetratadeumaverdadeiramedidadautilidade,masunicamentenuma ordenao deseusgraus. O homempode saberse o prazer que lhe proporciona uma dada combinao I de bens igual ao prazer que ele retira de outra combinaoII,oumaioroumenor.

A racionalidade continua com a teoria dos jogos, centrada sobre um sistema axiomtico rigoroso cujaspropostasestariamligadas ao mundo da vivnciapor operaes previamenteorganizadasemcategorias.Oneoracionalismoabandonaacausalidadelinear mas o raciocnio sistmico predomina. No posta em causa os valores que suportam a atividade das organizaes e a sua prpria racionalidade. Desta forma Taylor, Simon & March, Feldman & Kanters continuam se situando no quadro da racionalidade capitalista: Sfez(p.204)afirmaque
nenhuma crtica de valor esboada e estes autores no imaginam um nico instante que outras sociedades polticas e administrativas, ainda virtuais, se possam desenvolver. Isto verdade nas teses iniciais de Simon, e na sua modernizaoposteriorporSimon,CyerteMarch,FeldmaneKanters.

Oltimo trao caracterstico da deciso aliberdade. Nestaperspectiva, adeciso aparece como um fenmeno que se produz num sistema aberto, em determinadas condies. De maneira contrria do que se pensa habitualmente, diz Sfez (p.369), este fenmeno dedeciso no se produznos lugares do poderinstitudo,que serve dencleo, mas tambm fora dos circuitos sistmicos, num conjunto fora da lei, tambm no nos lugares onde se troca um informao perfeita e unvoca, mas sim, onde um informao truncada, traduzida, deformada, passa de um subsistema para o outro e pode ser transmitidaepostaemprtica.
2 3.6 - Erroseviesesmaiscomuns

16 Erros e vieses mis coumuns.A deciso, de acordo com o modelo esboado na figura 3.4, no um ato final, mas um processo que pode ser aprendido e, portanto
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TpicocombasenaobradeMEIRELES,MSANCHES,C.STODA.CampoLimpopaulista:FACCAMP,2009.

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passvel de erros e vieses no processo cognitivo, assim como com relao aos limites do conhecimentododecisor. Nessesentido,Bazerman(2004)sugerequeparaevitarviesesouerrosnoprocesso decisrio importante adquirir experincia e conhecimento tcnico em soluo de problemas, assim como utilizar uma abordagem normativa, realizando inicialmente as anlises estatsticas, incorporando as informaes coletadas e combinando, enfim, estas duas informaes conforme o grau de preciso que pode ser associado a cada tipo de informao. Oserroseviesesmaiscomunsso: ViesesCognitivos PrecipitaoeAnsiedade Cegueira Excessodeconfiana Decisoautomticae Faltadeacompanhamento,entreoutros

P rocesso R acionaldeTom adaDeDeciso


Definio do P ro blem a I d en tifica o do sCritrio s deD ecis o DarP eso s especfic os ao scritrios Determ in ara im po rtncia relativade u m critrio faceao s dem ais critrio s Con sum o 0 .4 P re o0 .3 M anuteno0.2 Design0 .1 A valiarcada alternativa Esco lh era m elho r altern ativa Definira alternativa queco ntribui m aisparao o bjetivoda deciso

Definir o bjetivo e altern ativas

Qu ais critrio s sero im po rtan tes paraa deciso P reo , co nsu mo , des ign , M anu teno anual.

Calc ularqu al alternativa co ntribui m aisparao o bjetivo da deciso

Com praru m carro:GM ,VW o u FI A T.

GM =22 F I A T=43 VW =3 5

FI A T

Figura3.4Processoracionaldetomadadedeciso. 17 Vieses cognitivos. Vieses cognitivos, segundo Laroche e Nioche (1994) so inumerveis: podem ter uma origem organizacional (por exemplo, um sistema de informao mal concebido), individual (por exemplo, o estresse), ou a prpria interao entre os indivduos. Para explicar os vieses cognitivos, Kahneman e Tversky (1972) apresentam trs efeitos detectados como resultado da utilizao de processos cognitivos enviesados: 1. efeito certeza: os indivduos colocam um peso bemmaior em resultados queso certos em relao a resultados que someramenteprovveis.Estecomportamento viola o princpio de que as utilidades devem ser ponderadas a partir das probabilidadesdeocorrnciadecadaumdospossveisresultados. 2. efeitoreflexoouaversoperda:osindivduosapresentamumcomportamento deaversoarisconodomniodosganhos,diantedapossibilidadedeganharcoma

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mesmautilidade esperada, e de propenso a risco no domnio das perdas, com as 3 mesmaspossibilidades . 3. efeito isolamento: os indivduos tendem asimplificaro processo deescolhaentre alternativas, desconsiderando os componentes idnticos sobrevalorizando os componentes que diferenciam as escolhas. Nesse processo, os indivduos desconsideram caractersticas das opes de escolha e centralizam a anlise sobre componentesdistintos.Istoeventualmenteconduzaescolhasinconsistentes,poisas alternativas podem ser decompostas de diversas formas por meio de componentes comunsedecomponentesdistintos. Milanez(2001)ressaltaqueos vieses cognitivos podemno desaparecer,visto que os indivduos tendem a exibir excessiva confiana em suas atitudes e ignoram fatos contrrios s suas crenas preliminares, principalmente em momentos de excessivo otimismo(bolhasespeculativas)oudepessimismo. 18 P recipitao. A Precipitao um efeito da ansiedade que faz com que as pessoas tomem deciso sem compreender as diversas maneiras de entender o problema. Em geral ocorre quando os decisores no concluem uma coleta suficiente de informaes sobreoproblemaparacompreendercomopoderdecidir.Aansiedadeumsinaldealerta queobjetivaadvertiroindivduosobreperigosiminentesdeacordocomsuainterpretao queocapacitaatomarmedidasparaenfrentartalsituao.Ouseja,quandooindivduo precisa enfrentar uma situao que o coloca vulnervel frente a um perigo porque subestimaosprpriosrecursosparaenfrentlo,asituaodeantecipaodomedo,que sedesignadeansiedade. Russo e Schoemaker (1993) dizem que precipitarse chegar a uma concluso quando se est, ainda, coletando dados e informaes, sem a preocupao em entender quaissoosaspectosmaisimportantesouanalisarcomoadecisodevesertomada. 19 Cegueira. Cegueira ou mascaramento a tentativa do decisor evitar que os participantesdoestudosaibamqualtratamentoestsendoadministradoparaasoluodo problema. O processo fica com o foco limitado fazendo simplificao do problema, ou somentecomumavisodoproblema. Russo e Schoemaker (1993) chamam de cegueira estrutural o ato de se tentar resolveroproblemadeformaerrada,poisporseusparadigmasotomadordedecisocriou umaestruturamentalparaadecisosemrefletir,descartandoopesouperdendodevista osreaisobjetivos. 20 Excessodeconfiana.EmfunodoExcessodeconfianaodecisordeixade coletarinformaoporestarsegurocomrelaosinformaesquejtem,segundosuas idias, para tomar decises. De acordo com Robbins (2008) o excesso de confiana faz o decisor pensar que sabe mais do que realmente sabe. Do ponto de vista organizacional, uma das descobertas mais interessantes sobre o excesso de confiana que aqueles indivduoscujashabilidades intelectuais einterpessoaisso maisfracas apresentam maior probabilidade de superestimarsua capacidadede desempenho. Dessa forma, quanto mais umadministradoraprendearespeitodealgumacoisa,menorserachancededemonstrar excessodeconfiana. Russo e Schoemaker (1993) dizem que o excesso de confiana ocorre nos julgamentos onde no so consideradas as informaes e evidncias factuais importantes porestar,odecisor,demasiadosegurodesuashipteseseopinies. 21 Decisao automtica.Adeciso automtica feita sem esforo de anlise ou reflexo com base no sistema cognitivo tem um critrio intuitivo, usa como base a experincia para fazer as avaliaes e os julgamentos.Por este motivo pode gerar o vis. Dessaforma, adeciso automtica gerainconsistnciasou ainda discrepncias natomada dedeciso.

Istonemsempre se observa. Por exemplo,no popular jogo do bicho osindivduospreferem jogar no milhar recebendo$3000por$1investidosendoaschancesde1/10000emvezdejogarnogruporecebendo$18por $1investidosendoaschancesde1/25.

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22 Faltadeacompanhamento.Afaltadeacompanhamentodeixaroprocesso decisriocaminharsemaverificaoeanlisedasconformidadesparaosresultados.No so feitos registros sistemticos para apreender os diversos aspectos da deciso. Para Russo e Schoemaker (1993) ocorre a falta de acompanhamento quando se considera que pela experincia se aprendero automaticamente lies importantes, deixando de se registrar sistematicamente como se chegou deciso e como foram analisados os resultados. Segundo os autores deixar de conferir o processo decisrio por meio de uma abordagemorganizadaesistemticaparacompreenderoscritriosemtodosqueseusam paratomardecises,deixarodecisorexpostoarepetirosmesmoserros. 23 Faltadecontroleestrutural.RussoeSchoemaker(1993)fazemreferencias, ainda,aosviesesrelacionadosafaltadecontroleestruturaldemonstrandoquenosepode definir de maneira consciente o problema de diversas maneiras, ou se deixar influenciar indevidamentepelamaneiracomoosoutrosvmoproblema.Oatalhomopeocorreporse tomarcomoverdadesabsolutasasregrasprticaseasprticasdomercado,confiando em demasia nas informaes prontamente disponveis ou nas prticas que convm ao decisor,semponderarserealmentefazemsentidonasuasituaoe atirarnomeioum vis que ocorre quando o decisor acredita que pode ter todas as informaes de forma improvisada,emvezdeseguirumprocedimentosistemtico,quelevaaumaconcluso. 24 P rocessos cognitivos enviesados. Kahneman e Tversky (1979), sobre as decises errneas, discutem trs tpicos exemplos de iluses resultantes do uso de processoscognitivosenviesados: 1. Efeito certeza: pessoas tendem a dar maior peso s possibilidades que tm alta probabilidadedeacontecer 2. Efeito reflexo / averso perda: os agentes tendem a ser avessos ao risco quando esto diante de duas possibilidades de ganho com a mesma utilidade esperada e tendem a ser tomadores de risco quando as mesmas possibilidades se apresentamnodomniodasperdas 3. Efeitoisolamento:para simplificar o processo dedeciso os agentes,geralmente, desconsideram boa parte das caractersticas de cada uma das opes de escolhae centralizamsuaanlisesobreoscomponentesquedistinguemtaisopes.

2 3.7 -Custosdasmsdecisesnasorganizaes

25 Custo das ms decises.Uma pesquisarealizada pela universidade de Ohio (2002,p.143)comdiferentestiposdeorganizaesdaAmricadoNorteteve umaconclusoassustadora.Osexecutivoserramamoemmaisdametade das decises quetomam.Segundo os dados coletados,tcnicasequivocadas de tomada de deciso custam bilhes de dlares todo ano em tempo e dinheirodesperdiados. Valeapenachamaraatenoparaaperdadebilhesdedlaresanualmente.Se as grandes empresas podem arcar com esse prejuzo, sabese bem que as micro e pequenasestolongedepodersuportarperdasquepodemserevitadascomumesforoda gerncia. O estudo aponta que em 60% dos casos (p.45) pouco havia sido feito para identificar as alternativas e mais de um tero (p.150) dos executivos usou mtodos ineficazes para avaliar as alternativas. E o estudo acaba por concluir que (p.152) uma pequenamelhorianomodocomoasdecisessotomadaspodeterumefeitoradical. A importncia da tomada de deciso a organizao bastante clara e pode ser percebida empiricamente em qualquer anlise organizacional. Esta relao to estreita que impossvel pensar aorganizao sem considerar aocorrnciaconstantedo processo decisrio.Asatividadesrealizadasnasempresas,nosseusdiversosnveishierrquicosso essencialmenteatividadesdetomadadedecisoederesoluodeproblemas.Adiscusso da existncia de disfunes e de oportunidades, a discusso de itens que necessitam de uma ateno do tomador de deciso, a definio de objetivos e a determinao de aes alternativas exeqveis so denominadas resoluo de problemas, por Simon (l987) e

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outros.Adefiniodecritriosdeavaliaoeaescolhadeaesalternativasso,porsua vez,denominadastomadadedeciso. O processo de deciso compreende, pois, questionamentos e definio de aes concretas. Dentre os elementos que compem o processo decisrio cabe destacar as informaes, que embasam os questionamentos e a definio de aes alternativas, e o tomadordedeciso,queconcretizaasatitudes. Pesquisadores tericos e empricos, bem como administradores, tm dedicado grandepartedeseusesforosnointuitodemelhorcompreendereconduziroprocessode tomadadedeciso.Todasasorganizaes,sejamelaspblicasouprivadas,sedefrontam com esta questo. Quade (l989), referindose tomada de deciso no setor pblico, registraque,nopassado,quandooseventosaconteciammaisvagarosamente,oempirismo e a experincia eram bem mais eficientes que hoje em dia. Por meio do processo de tentativaeerroedapolticado"darereceber"erapossvelparaamquinaoficialpblica desenvolver seus objetivos, estimativas e valores sobre a sociedade ou sobre a parte em que suas aes tinham influncia. Entretanto, hoje em dia estes procedimentos no so maispossveis."Estenomaisocaso:atecnologiaeoseventossemovemmuitomais rapidamenteeanatural tentativaeerro eapolticado dar ereceber se tornambastante catastrficos: no somente em situao de guerra, mas em presses sobre a populao, escassezderecursosedeterioraoambiental"(Quade,1989,p.3). Atualmente, os gerentes e as pessoas envolvidas nos diversos processos decisrios das organizaes, necessitam de suporte (mesmo cientfico) para que acontea de uma forma mais satisfatria Este processo necessita ser bem compreendido, e ferramentas, mtodosemodelosprecisamestardisponveisnomomentodatomadadedeciso.

Matus,C.(1987):Poltica,PlanificacioneGobierno.Washington.Opas.ParteIII. Raiffa,H.(1968)apudChiavenato,1993op.cit. iii Stoner,J.AF.&Freeman,R.E.(1985):Administrao.RiodeJaneiro.PrenticeHall,p185. iv Apud,Chiavenato,1993,op.cit. v Matus,1987op.cit.


ii